OS turingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

Augustus 1999

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: C1021

Veranderingsprocessen sturen Van papieren fasenmodel naar digitale change planner

Door dr. A.J. Cozijnsen en Jan Kuipers*

Wat is het probleem? Veranderingen in organisaties worden weinig of niet spontaan geboren en leiden niet zomaar tot succes. Veranderen, met de intentie om ook verbeteringen te bereiken, is geen intuïtieve zaak meer van de goedwillende manager. Dat was het al jaren niet meer. Integendeel, een hele wetenschappelijke discipline, namelijk de (organisatie)veranderkunde, houdt zich, veelal hand in hand met de organisatiekunde, al decennia lang bezig met vragen als hoe veranderen effectief, plezierig en bovenal succesvol kan zijn. Zoals bij elke wetenschap worden veel inzichten achterhaald door de praktijkontwikkelingen. Veranderingen worden complexer en ontwikkelingen gaan steeds sneller. De informatie- en communicatietechnologie speelt daarin een niet geringe rol. Dat op zich stelt al aparte en nieuwe eisen aan change managers.

Samsom, Postbus 23 7400 GA Deventer T e l . : (0172) 46 68 00 fax: (0172) 47 59 33

verder

➙ 1

C1021 Changeplanner.p65

1

20-9-00, 17:14

O rganisatie INSTRUMENTEN Daarnaast constateren we dat veranderingsprojecten er niet succesvoller op worden. Veranderingstrajecten zullen dus beheersbaarder en bestuurbaarder moeten worden gemaakt. Genoeg opgaven voor de veranderkunde. Eén daarvan is te leren van fouten uit het verleden en nieuwe mogelijkheden aan te grijpen in de toekomst. In dit geval denken we met name aan de informatietechnologie, welke nieuwe kansen deze biedt aan de change manager. Overigens willen we daarbij aantekenen dat change managers niet direct het kind met het badwater moeten weggooien. We gaan in dit katern dan ook na welke (goede) inzichten de veranderkunde ons heeft opgeleverd om veranderingsprocessen systematisch te kunnen structureren, waardoor veranderingsmanagers en alle betrokkenen precies weten wanneer wat gedaan moet worden, van de start tot en met de afronding van een veranderproject. Hierbij staan de veranderingsdeskundige diverse planning- en fasenmodellen ter beschikking. Maar zijn ze nog wel toereikend voor de eisen die de praktijk van veranderen stelt? We zullen dan ook stilstaan bij de vraag welke nieuwe kansen de informatietechnologie ons biedt om ‘verouderde’ inzichten dan wel problemen die de huidige (praktijk)theorieën ons geven te kunnen oplossen.

KERNVRAGEN ● Welke inzichten heeft de veranderkunde ons anno 1999 opgeleverd om veranderprocessen adequaat te kunnen sturen? ● Welke praktijkmodellen lijken daartoe een goede aanvulling te zijn? ● Welke nieuwe kansen biedt de ICT om bovenstaande inzichten verder te kunnen aanvullen? 1. Keuze voor dit instrument Gepland veranderen is al zo’n veertig à vijftig jaar object van studie van de veranderkunde. Planmatig veranderen is ook onontbeerlijk voor met name complexe veranderingsprocessen. Er moet bij veranderen in organisaties, en zeker als het gaat om bijvoorbeeld fusies, nieuwe kwaliteitssystemen of het invoeren van ICT-systemen, een behoorlijke systematiek zijn. Betrokkenen bij veranderingen moeten weten wanneer er wat gaat gebeuren, door wie, binnen welk tijdsbestek en het liefst met welk resultaat. Met intuïtief handelen komt men wel een heel eind, maar als er veel mensen moeten worden aangestuurd, activiteiten binnen absolute deadlines moeten worden uitgevoerd en de voortgang moet worden gecontinueerd en gegarandeerd, is een uitgewerkte planning een minimale voorwaarde. In de theorie heeft men daartoe diverse fasenmodellen aangereikt. Adviseurs en managers hebben daar dankbaar gebruik van gemaakt en daar eigen inzichten aan toegevoegd. In dit katern maken we daarvan de balans op en willen we graag op nieuwe modellen en kansen wijzen.

2


2

20-9-00, 17:14

2. Achtergrondinformatie In de afgelopen decennia is gebleken dat er zeer uiteenlopende fasen in een veranderingsproces te onderscheiden zijn. We zien een ontwikkeling waarin fasenmodellen in eerste instantie op individueel niveau worden uitgewerkt en vervolgens meer op organisatieniveau. Diverse stromingen in de (organisatie)veranderkunde hebben fasenmodellen opgeleverd.

2.1. Fasenmodellen binnen diffusie- en adoptieperspectief en planned change Zo was de eerste stroming die een fasenmodel hanteerde, de stroming die uitging van het zogeheten diffusie- en adoptieperspectief (vgl. Cozijnsen en Vrakking, 1995). In deze stroming ging men ervan uit dat individuele personen, zoals boeren, artsen en leraren, die overstapten op een nieuwe methode of een nieuw product, een individueel innovatiebesluitvormingsproces doorliepen. In 1962 typeert Rogers dat individuele innovatiebesluitvormingsproces aan de hand van de volgende vijf fasen: 1. bewustwording; 2. belangstelling; 3. evaluatie; 4. experimenteren; 5. besluitvorming. Wat later in de tijd werden fasenmodellen geplaatst binnen de Planned Organizational Change. Fasen van een veranderproces waren niet langer voornamelijk gericht op het individuele niveau, maar vooral op organisatieniveau. Belangrijke vertegenwoordigers in de jaren zestig waren Blake en Mouton (1962) en Shepard (1964). Blake en zijn collega’s onderscheidden zes fasen, die ontwikkeld en getoetst waren in vijftien verschillende bedrijven. De eerste fase startte buiten het bedrijf in een experimentele opzet, waarin uitgaande van de gedragswetenschappen groepsmethoden- en feedbacksessies werden gehouden. Dit deed men om de organisatorische issues makkelijker te bespreken, zonder de dagelijkse sfeer en beslommeringen van het bedrijf mee te nemen. Het hoofddoel van die sessies was ‘persoonlijke verandering’ en in het bijzonder ‘zelfinzicht’. Maar wat later, toen organisatieverandering centraler kwam te staan, werd de groep object van verandering. Onderwerpen die toen aan de orde kwamen, waren besluitvorming, leiderschap, normen, rollen, communicatie enzovoort. Bovenal leerden participanten meer inzicht te krijgen in de processen van ‘human interaction’ en werden ook de bijbehorende concepten daaromtrent aangeleerd. Fase 2 wordt eveneens buiten het bedrijf gehouden en richt zich op teamtraining. De training start met de top en eindigt met de basis. Er wordt tevens meer actualiteit van het bedrijf in de teams gebracht. Integratie tussen teams komt centraal te staan en strategische principes van de organisatieverandering komen expliciet aan de orde. In fase 3 gaat de integratiefase verder door een grotere samenhang tussen verschillende divisies, staf en lijn, verkoop en productie te bewerkstelligen. Het (normatieve) doel van deze fase is erop gericht een organisatiecultuur te realiseren, waardoor afdelingen en 3


3

20-9-00, 17:14

O rganisatie INSTRUMENTEN dergelijke op een effectievere wijze dan in een klassiek bureaucratisch model met elkaar worden verbonden (Blake en Mouton, pag. 15). De ‘linking-pin’ van Likert (1961) kan hiermee worden vergeleken. Fase 4 geeft echte betekenis aan het concept ‘planned change’. De veranderings’soughts’ worden daadwerkelijk gepland. In deze fase worden groepen van 10 à 12 managers bij elkaar gezet om de doelstellingen voor de totale organisatie te formuleren, met inachtneming van allerlei krachten die in die organisatie spelen. Na deze sessie worden plannen en implementatiedoelen bediscussieerd en samengevat. In fase 5 poogt de change agent de organisatie te helpen de in fase 4 geformuleerde doelen te realiseren. Er wordt in die fase sterk geleund op psychoanalytische theorieën en ook het ‘evenwichtsmodel’ van Lewin speelt een belangrijke rol. In de laatste fase, fase 6, worden de veranderingen die in de voorgaande fasen zijn doorgevoerd weer gestabiliseerd. De change agent heeft een passieve rol in deze fase.

2.2. Fasenmodellen binnen organizational development en transformation In de stroming ‘organization development’ zien we weer een nieuw plannings- of fasenmodel verschijnen. In dit model (Frohman e.a., 1974) ligt de nadruk op diagnose, het volledig laten participeren van de cliënt in het organisatieontwikkelingsproces. Nieuw is ook evaluatie van alle interventies, en ‘follow-up acties’ gebaseerd op deze evaluatie. Ondanks die functionele indeling ten behoeve van veranderingsprocessen in organisaties is de invulling van deze fasen toch weer wat normatief ingekleurd. Er wordt een te sterke afhankelijkheid tussen adviseur en cliënt gecreëerd. Dichter bij de huidige actualiteit vinden we dergelijke modellen voornamelijk onder de noemers ‘managing organizational change’ en ‘organizational transformation’. In deze modellen wordt namelijk meer rekening gehouden met de realiteit van veranderen en veranderingsprocessen in diverse organisatiesituaties. Zo is niet elke startsituatie van een veranderingsproces in elke organisatie identiek en ligt de behoefte aan een verandering niet altijd bij het individu zelf, maar veeleer bij de nieuwe eisen die aan de organisatie worden gesteld. Richard L. Doft (1994, pag. 363) tracht dat in zijn model in te bouwen.

Omgevingseisen

➤ Initiëren van

➤ verandering

Implementeren

➤ van verandering

➤

Behoefte aan verandering

Interne eisen

Figuur 1. Fasenmodel van Doft 4


4

20-9-00, 17:14

In zijn model wordt ons inziens voor wat betreft de invulling van elke fase meer recht gedaan aan de situatie en gebeurtenissen in het bedrijf zelf. Cummings (1993, pag. 546 e.v.) reikt vanuit de invalshoek van ‘organization transformation’ weer wat nieuwere inzichten aan voor de eerder besproken planningsmodellen. Allereerst is zijn visie dat planningsmodellen niet helemaal statisch zijn maar juist een interactief karakter hebben. Dit laatste houdt verband met de principes van OT zelf, waarin men ervan uitgaat dat veranderingen nooit volledig afgerond zijn: een nieuwe structuur of nieuwe processen zullen regelmatig veranderd moeten worden door de nieuwe gewijzigde omstandigheden van de organisatie (pag. 545). OT heeft dus als principe dat de meeste ‘kenmerken’ van de organisatie wel veranderd moeten worden en dat ook de juiste ‘fit’ tussen die kenmerken en de ondernemingsstrategie wordt gerealiseerd. Dit veronderstelt een systematisch veranderingsproces. Naar de organisatie toe stelt dit de conditie dat er een ingebouwde veranderingscapaciteit aanwezig moet zijn, waardoor men in staat is zichzelf constant te veranderen als de situatie daartoe aanleiding geeft. Cummings geeft daarvoor het volgende planningsmodel. In fase één ‘fundering leggen’ wordt er in voorzien dat de organisatieleden de basiskennis en informatie hebben die nodig is om de OT te starten. De eerste activiteit betreft het kennis verstrekken over hoe de organisatie functioneert, over de organisatieprincipes om de prestaties van de organisatie te vergroten en over het ‘self-design proces’, ofwel het ‘zelfontwerpend planningsmodel’. In de tweede activiteit gaat het om waardering, het vaststellen van de waarden van de organisatie die het transformatieproces zullen sturen. Deze waarden representeren de resultaten en organisatorische voorwaarden die nodig zijn om de ondernemingsstrategie te implementeren. Het diagnosticeren van de huidige organisatietoestand laat zien wat er daadwerkelijk veranderd moet worden om de ondernemingsstrategie en -waarden te bepalen. Incongruenties of discrepanties tussen ‘ist’ en ‘soll’ worden expliciet gemaakt. In fase twee ‘ontwerpen’ wordt, in tegenstelling tot de voorgaande fasenmodellen, apart aandacht besteed aan het nieuwe ontwerp van de organisatie. Bij organisatieverandering en zeker bij geplande organisatieverandering is dit een onmisbare stap. Speciale aandacht wordt geschonken aan het specificeren van de ‘ontwerpparameters’ van de nieuwe organisatie. Door Cummings (pag. 547) wordt wel opgemerkt dat het vooral gaat om een minimum aan ‘ontwerpspecificaties’, omdat in de implementatiefase zelf het ontwerp nog allerlei verfijningen zal moeten ondergaan. De laatste fase concentreert zich op het implementeren van het nieuwe organisatieontwerp. Deze fase kenmerkt zich door een continue cyclus van ‘actieonderzoek’: veranderen van structuren en gedragingen, voortgang beoordelen en de nodige bijstellingen aanbrengen. Dit leerproces doet zich voor tijdens de implementatiefase, maar is niet begrensd, aangezien leden het ontwerp periodiek beoordelen en verbeteren en aanpassen aan veranderende omstandigheden. Het model van Cummings geven we weer in figuur 2 (zie volgende bladzijde).

5


5

20-9-00, 17:14

O rganisatie INSTRUMENTEN

• • • •

Fundering leggen Kennis verwerven Diagnosticeren Waarderen

Ontwerpen

➤

➤

Implementeren en beoordelen

➤

➤

➤ Figuur 2. Het fasenmodel van Cummings

De ‘feedback-lus’, zoals in figuur 2 is weergegeven, laat zien dat de implementatie- en beoordelingsactiviteiten van invloed kunnen zijn op volgende ontwerp-, diagnose-, waarderings- en kennisverwervende activiteiten. Dit iteratieve proces, deze volgorde van activiteiten stelt organisaties in staat zich continu te transformeren en te verbeteren. Met deze laatstgenoemde fasenindeling komen we het dichtst in de buurt bij een planningsmodel dat samenhangt met een totaal organisatieveranderingstraject. Als denkmodel kunnen dergelijke fasenindelingen zeer zinvol zijn. Het zijn logische indelingen, pogingen tot ordening en als zodanig kunnen zij een handvat bieden om de realiteit te structureren. De beperking van de klassieke fasenindelingen is dat zij vaak geen zicht geven op wat er per fase noodzakelijkerwijs moet gebeuren om deze naar behoren af te ronden, om vervolgens op een ‘gezonde’ wijze naar de volgende fase over te gaan. Bij de nieuwste planningsinzichten blijven de fasen geen lege hulzen meer, maar wordt elke fase gevuld met specifieke activiteiten die moeten worden verricht. We geven bij de bespreking van het instrument van draaiboek naar digitale change planner enkele voorbeelden en uitwerkingen van met name de startfase. 3. Het instrument: van draaiboek naar digitale change planner Een veranderingsproces structureren vormt één van de belangrijkste peilers van elk geslaagd project. Er zijn, zo bleek al uit het voorgaande, uiteenlopende fasenmodellen ontwikkeld. Toch blijken die fasenmodellen weinig handvatten te bieden om te bepalen welke activiteiten er moeten gebeuren, waar men op moet letten en wie wat moet doen met welke verantwoordelijkheden. Dat geeft voor de veranderingsmanager juist richting aan het structureren van vaak ingewikkelde processen. Hoe uitgewerkter, hoe adequater om gericht sturing te geven. Bovendien maakt zo’n uitgewerkt fasenmodel, ofwel een draaiboek voor veranderen, het mogelijk om op een overzichtelijke wijze, stap voor stap, alle noodzakelijke activiteiten per fase gericht te kunnen aansturen. Dat veronderstelt echter wel inzicht in welke activiteiten in welke fase moeten worden gedaan. Alvorens we tot de bespreking van het instrument zullen overgaan, geven we eerst enkele activiteiten die in de meeste gevallen in de startfase plaatsvinden. Vervolgens zullen we dit vertalen naar een papieren draaiboek, om ten slotte een voorbeeld te geven hoe één en ander in de toekomst nog effectiever in een digitale change planner kan worden omgezet. 6


6

20-9-00, 17:14

3.1. Activiteiten in de startfase Het mag duidelijk zijn dat veranderingsprojecten op uiteenlopende wijze gestart kunnen worden. Elke organisatie heeft haar eigen motieven om te gaan veranderen. Daarnaast speelt in de startfase de initiator een grote rol. Wie komt met de ideeën en vanuit welke geleding in de organisatie gebeurt dat; is dat een research- en developmentafdeling, een stafafdeling, een willekeurige lijnmanager of is het de directeur zelf die dat doet. Het initiatief kan spontaan plaatsvinden, dan wel formeel van opzet zijn via bijvoorbeeld een innovatiebeleidsgroep. In deze fase zijn het vaak individuen die een belangrijke stempel drukken op de plannen. Dat kan zowel negatief als positief zijn: iemand doet met de beste intentie een goed voorstel tot verandering, zijn baas of collega drukt dat direct de kop in en laat zich er in negatieve zin over uit. Er zijn dan ook in elk bedrijf zogenoemde innovatoren en, de antipool, de ‘laggards’, dat wil zeggen degenen die bij elke innovatiepoging nauwelijks mee te krijgen zijn en de zaak soms zelfs bewust blokkeren. Het gaat in deze fase dan ook in belangrijke mate om het adoptiegedrag van individuen; er is altijd een enkeling of er zijn een paar mensen in een organisatie die als eerste(n) met een vernieuwingsidee komen dan wel zeer snel geneigd zijn nieuwe ideeën te accepteren. Deze innovatoren zijn in elke start van een verandertraject van groot belang. De vraag is echter of u in uw startfase voldoende innovatoren heeft. Voldoende draagvlak voor veranderingsvoorstellen is absoluut een must. Nog belangrijker is het om creatieve geesten in uw midden te hebben waar mogelijk inspiratie van uitgaat. De kunst is zowel de innovator als de laggard te herkennen binnen uw bedrijf. Steeds meer organisaties laten dit niet meer aan het toeval over en trachten via assessment centers (en -methoden) tijdig de innovatoren te ontdekken om ze vervolgens een rol te geven in veranderingstrajecten.

Bij ● ● ● ● ● ●

veranderingstrajecten zijn de volgende veranderrollen te onderscheiden: de initiatorrol, de analyticusrol, de probleemoplosserrol, de organisatorrol, de motivatorrol, de interventierol.

Veel van deze rollen zullen in de meeste gevallen nooit door één persoon goed vervuld kunnen worden. Bovendien zullen ze ook met wisselend accent in de startfase worden gehanteerd. Overigens zullen veel van deze rollen ook in andere fasen moeten terugkomen. U merkt gauw genoeg of u in de startfase van een veranderingsproject met zogeheten koplopers/innovatoren of met fervente tegenstanders te maken hebt. Een ander aandachtsgebied betreft het snel herkennen van weerstandsverschijnselen. Juist in deze fase van een totaal veranderingsproject manifesteert zich vooral weerstand. Een startfase veroorzaakt nu eenmaal de meeste onzekerheden en onduidelijkheden. Niets ligt nog vast en niets is dus nog zeker. Te veel weerstand kan een project een voortijdig eind bezorgen. Het herkennen van die weerstand en met name de oorzaken daarvan (zie katern A1040) is en blijft een belangrijke opgave voor iedere verandermanager.

7


7

20-9-00, 17:14

O rganisatie INSTRUMENTEN Weerstand De reactie van medewerkers maar ook van managers zal in niet geringe mate afhangen van de veranderingssituatie (grote druk) en van het veranderingsvermogen van de organisatie zelf. Ten aanzien van het laatstgenoemde kan men bijvoorbeeld denken aan het feit dat de werkethiek niet gericht is op veranderen, de verandering een bedreiging vormt voor de bestaande ‘machthebbers’ of dat er maar weinig managers in de organisatie aanwezig zijn die een veranderingsproject kunnen en willen trekken. In zo’n situatie zal de reactie van de meeste organisatieleden op elk veranderingsproject negatief zijn. Maar ook speelt in dit verband de historie van het bedrijf met veranderingen een cruciale rol; heeft men in het voorbije verleden veel of weinig veranderingsprojecten succesvol afgerond? Afhankelijk daarvan kan er een potentiële of manifeste veranderingsmoeheid aanwezig zijn onder de betrokkenen in de organisatie. Elk voorstel om weer te gaan veranderen kan als een boemerang werken. Weerstand tegen dat veranderingsvoorstel zal niet denkbeeldig zijn.

Weerstand tegen verandering is een zeer menselijk en begrijpelijk verschijnsel. Een mens probeert een zeker evenwicht te verkrijgen als situaties een bedreiging gaan vormen. En bij veranderingssituaties is dat in de meeste gevallen aan de orde. Veranderingen brengen veel onduidelijkheden en onzekerheden met zich mee. Een veelvoorkomende reactie is terug te vallen op oude en veilige gedragspatronen, om zo weer een evenwicht te vinden.

Verder gaat het er in een startfase om het probleem scherp te krijgen, waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Veranderen doet u niet omwille van het veranderen. Met de start van een verandering(sproject) wilt u een probleem oplossen of een te verwachten probleem voor zijn. Probleemanalyse en probleemoplossing zijn dan ook de twee kernactiviteiten van de startfase. Hier kan de ene organisatie direct naar ‘blauwdrukken’ grijpen en de andere de oplossing op geheel eigen wijze zoeken. Bij het laatstgenoemde wordt dan ook vaak gebruikgemaakt van verschillende creativiteitsmethoden, waaronder brainstormen en het werken met analogieën, om tot vernieuwende oplossingen te komen. Bij keuze voor één van deze varianten zullen ongetwijfeld de tijdsdruk, maar ook de veranderingsmogelijkheden van de te onderscheiden organisaties een grote rol spelen. Besluitvorming zal in deze fase ook een belangrijke plaats innemen. Op welk niveau, wanneer en door wie kan zeer verschillend zijn. Nadat enigszins de richting van de veranderingsroute duidelijk is geworden, is het aan te raden dat alle betrokkenen worden geïnformeerd. Dit moment van informeren kan per startsituatie zeer verschillen. De ene organisatie zal dat vrij snel doen en een brede voorlichtingsstrategie hanteren, een andere stelt zo lang mogelijk uit en is zeer sporadisch met haar informatie. Wij adviseren het informeren over wat er allemaal in zo’n veranderingstraject gaat gebeueren zo snel mogelijk te doen. We willen wij daarbij de kanttekening maken dat u dan wel duidelijk moet hebben welke problemen er aangepakt gaan worden en welke onderdelen van de organisatie daarbij betrokken worden. Helderheid en duidelijkheid over het verloop van het veranderingstraject zijn onontbeerlijk om zoveel mogelijk weerstand tegen de verandering te voorkomen. In dat verband is het ook aan te 8


8

20-9-00, 17:14

raden om bij de introductie van het veranderingsproces een concrete planning te geven met heldere stappen, wanneer wat gedaan moet worden. Een planning, in de vorm van een stappenplan, voor alle vervolgstappen is vaak een must bij complexere veranderingsprojecten. Niet alles kan tegelijk gedaan worden. Een stapvoor-stap aanpak is dan te prefereren. Het uitsplitsen van veranderingsactiviteiten in kleinere deelactiviteiten maakt het er voor alle betrokkenen duidelijker op. Men weet dan wanneer wat door wie en soms zelf op welke wijze gedaan gaat worden. Ook de rolverdeling en verantwoordelijkheidstoedeling maken het voor een ieder transparant.

3.2. Van fasenmodel naar draaiboek Met bovenstaande wetenschap kunt u de startfase concreter invullen met wat er allemaal gedaan moet worden. Een draaiboek is daarbij een goed hulpmiddel in de praktijk. In zo’n draaiboek worden meestal gedetailleerd alle activiteiten in volgorde weergegeven, met vaak een planning waarin deze activiteiten afgerond moeten zijn. Het gaat dus verder dan een fasenmodel, zoals we in paragraaf 2 hebben besproken. De bedoeling is dus dat u zelf een vertaalslag weet te maken van een (theoretisch) fasenmodel naar een meer uitgewerkt draaiboek. Per verandersituatie zal die vertaalslag natuurlijk kunnen verschillen. We geven ter illustratie globaal zo’n draaiboek, waarin enkele eerder besproken activiteiten en aandachtspunten in volgorde worden gezet.

1. DE START Planning

Activiteiten

o o o o o o o o o

Stap 1.

september oktober november december januari februari maart week ........... dag ............

Change team formeren (teamkenmerken vaststellen) (zie innovatoren) Gebruik daartoe eventueel een assessmentmethode en selecteer op basis daarvan innovatoren. Daarnaast moeten deze innovatieve mensen ook nog over een zekere veranderingsprofessionaliteit beschikken. Ook daar zijn specifieke selectiemethoden voor, zoals een change-assessmentmethode. Verder zullen deze teamleden een aparte instructie moeten krijgen over: ● wat er van iedereen verwacht wordt ● alle informatie die nodig is om het project te begrijpen ● rollen en verantwoordelijkheden bepalen verder

➙

9


9

20-9-00, 17:14

O rganisatie INSTRUMENTEN Stap 2. Het veranderingsvermogen vaststellen In deze stap zal bepaald moeten worden waartoe de organisatie in staat is om succesvol te kunnen veranderen. Er kan daartoe een apart instrument worden gehanteerd, namelijk DIVO (diagnose innovatievermogen van organisaties, zie katern A1010). In dit instrument wordt een aantal kritische succesfactoren doorgelicht op hun sterktes en zwaktes. Op basis daarvan kan mede worden bepaald of een complexe verandering een te grote stap is voor de organisatie en welke maatregelen moeten worden genomen om faalfactoren om te zetten in slaagfactoren. Ook de veranderingsgeschiedenis zal bij deze diagnose betrokken moeten worden. Stap 3. Probleemanalyse en -oplossingsroutes bepalen. U gaat nu op basis van het geschetste veranderingsvermogen en de verandersituatie de veranderingskoers in hoofdlijnen bepalen. Een specifieke probleemanalyse wordt gemaakt en mogelijke kansrijke oplossingsroutes worden verkend. Diverse methoden zijn daartoe te hanteren, zoals een SWOT-analyse of creativiteitsmethodieken

Figuur 3. Voorbeeld draaiboek Het moge duidelijk zijn dat een draaiboek, bestaande uit meerdere fasen, nog uitgebreider wordt. Met zo’n draaiboek, een soort script geschreven ten behoeve van een totaal veranderingsproces, kan een change team en/of een change manager in principe een veranderingsproces systematisch aansturen: men weet wanneer wat gedaan moet worden, binnen welk tijdsbestek en het liefst met welk resultaat. Procesaansturing en -bewaking lijken beter mogelijk met behulp van een draaiboek, in plaats van het klassieke fasenmodel. Toch merken wij in de veranderingspraktijk dat zo’n draaiboek ondanks zijn grote waarde, ook veel beperkingen kent. Vaak is het alleen het change team of de changemanager die zo’n papieren exemplaar heeft en dat terwijl vele anderen dit ook zouden willen hebben. Een papieren draaiboek, hoe goed ook uitgewerkt, heeft een te gering bereik en kan slechts zelden makkelijk en snel worden bijgesteld (lang traject; in bureaulade; valt niet makkelijk met elkaar af te stemmen enzovoort). 10


10

20-9-00, 17:14

Daartoe lijkt ICT nieuwe kansen te bieden. Een digitaal draaiboek, of zoals wij dat noemen een digitale change planner, komt binnen ons bereik. We zullen daar een korte illustratie van geven.

3.3. Van draaiboek naar digitale change planner Zoals gezegd biedt ICT natuurlijk ongekende mogelijkheden en waarom zouden we die niet ook benutten bij het aansturen van veranderingsprocessen. Het zou te ver voeren om alle nieuwe kansen van ICT hier uitgebreid aan de orde te stellen. Wel willen we erop wijzen dat succescriteria, zoals snelheid, breedheid en flexibiliteit, die bij veranderen onontbeerlijk zijn, maar tot op heden niet gerealiseerd konden worden, via ICT nu wel mogelijk worden. Iedere veranderingsmanager weet dat er snelheid in een proces moet blijven, anders dreigt er een afbreukrisico. Welnu, met behulp van de nieuwe media kan er snel informatie worden gegeven, maar ook snel worden gereageerd op nieuwe ontwikkelingen en nieuwe gezichtspunten tijdens het veranderingsproces. Met die snelheid kan er dus ook snel duidelijkheid worden gegeven over wat er gaat gebeuren, over de bedoelingen van de verandering, over de voortgang, over de tussentijdse resultaten en over de gevolgen voor afdelingen en individuen in de organisatie. Daarmee kan er bij voorbaat veel weerstand worden voorkomen. In vergelijkbare zin geldt dat voor het criterium breedheid: veel meer mensen kunnen betrokken worden bij de activiteiten van het veranderingsproces, zonder dat een dergelijke participatie te veel tijd kost en mensen direct uit hun uitvoerend werk haalt. Zo zou een draaiboek aan een veel grotere groep betrokkenen bij het verandertraject beschikbaar kunnen worden gesteld. Als we daar nog aan toevoegen dat ICT ook veel flexibeler onverwachte wijzigingen in het verandertraject direct in zo’n draaiboek kan opnemen, dan ontstaat er ook minder irritatie en tijdverlies bij degenen die daarmee moeten werken. Verder kan ICT ons heel wat sneller en adequater achtergrondinformatie geven over bepaalde activiteiten die in het draaiboek staan. Wat nu tussen de oren zit van slechts enkelingen in een change team, kan toegankelijk worden voor velen. En daar gaat het toch ook om: kennisoverdracht aan alle betrokkenen aan een veranderingsproject. Ten slotte moeten, zo blijkt al uit de start weergegeven in het papieren draaiboek, nogal wat instrumenten worden toegepast. Waar haalt de change manager die vandaan? Ook hier biedt ICT ons inziens ongekende mogelijkheden. Waarom niet een digitale toolbox ontwikkelen waarin allerlei instrumenten worden opgeborgen en direct opgeroepen kunnen worden door degene die een instrument nodig heeft. Nog mooier is dat zo’n instrument via de nieuwe media zeer breed kan worden toegepast, dat wil zeggen bijna ongelimiteerd in een gehele organisatie. Dat is wat anders dan de vragenlijst die voor 100 mensen werd gekopieerd, moest worden verspreid en na een week opgehaald. Kortom, in bovengenoemde zin, lijkt digitaal veranderen veel meer mogelijkheden en voordelen te bieden dan niet digitaal veranderen. Overigens willen we daarbij onmiddellijk aantekenen dat zoiets natuurlijk nooit moet doorslaan naar noch de ene kant noch de andere kant. Ook dit zou een aparte bespreking vereisen, hetgeen wij doen in een apart boek (verschijnt medio 1999). In figuur 4 geven wij een voorbeeld van een zogeheten digitale change planner, gebaseerd op een papieren draaiboek. Dat draaiboek wordt echter via het net breed toegankelijk en toepasbaar gemaakt, met allerlei links naar databases en netmeeting in een digitale toolbox.

11


11

20-9-00, 17:14

O rganisatie INSTRUMENTEN DIAGNOSEFASE

➤ database

Mogelijke diagnoses

➤

U kunt aan de start van een veranderproject verschillende diagnoses maken met behulp van verschillende diagnoseinstrumenten. Nadere informatie vindt u in de database...

➤

e-mail

Stel veranderingsvermogen vast

➤ database

Achtergrondinformatie

➤

➤

Als change-managementteam dient u het volgende af te stemmen: 1. welke afdelingen scannen? 2. op welk moment scannen? 3. hoe omgaan met resultaten?

➤

U kunt via bijvoorbeeld een digitale video voorlichting geven aan de betrokken afdelingen over de procedure en het doel van de scan. Geef aan waar extra informatie is te verkrijgen (database)

➤

Uit de digitale toolbox kan het change-managementteam het DIVO-instrument (diagnose-instrument innovatievermogen) naar alle betrokkenen downloaden, met instructie voor invullen

➤ net meeting

Instructie change management team

➤ netmeeting

Voorlichting aan betrokkenen

➤ digitale toolbox

Instrumenttoepassing

U kunt aan de start van een veranderproject verschillende diagnoses maken met behulp van verschillende diagnoseinstrumenten. Nadere informatie vindt u in de database...

12


12

20-9-00, 17:14

➤ Dataver werking en -analyse

database

➤

➤ database

Achtergrondinformatie

➤

➤ Overleg changemanagementteam

netmeeting

➤

➤ Feedback naar afdelingsmanagers

netmeeting

➤

Nadat is gecontroleerd of alle betrokkenen DIVO hebben ingevuld worden via een geschikte database alle gegevens verwerkt en geanalyseerd: 1. per afdeling 2. per groep

Alvorens het changemanagementteam met elkaar gaat overleggen over de resultaten, moeten zij eerst de achergrondinformatie bestuderen over: de interpretatie van de resultaten en de vervolgstrategie

Er vindt overleg en afstemming plaats tussen de teamleden over: 1. cruciale zwaktes 2. overeenkomsten/ verschillen afdelingen 3. prioriteiten/aanpak

U kunt aan de start van een veranderproject verschillende diagnoses maken met behulp van verschillende diagnoseinstrumenten. Nadere informatie vindt u in de database

13


13

20-9-00, 17:15


➤ database

Lijst v. adviezen en strategische keuzen

➤

➤ netmeeting

Lijst v. adviezen en strategische keuzen

➤

In een aparte lijst bedoeld voor het change-managementteam wordt een definitieve lijst vastgesteld van: • aan te pakken zwaktes • de aanpak zelf, geïntegreerd in het verandertraject

Het change-managementteam heeft de voorgaande lijst kunnen bestuderen en men neemt nu beslissingen over het vervolgtraject van het veranderingsproces; minder complexe veranderingen eventueel als de scan te negatief is

Figuur 4. Van draaiboek naar digitale change planner De werking is heel simpel. U wordt successievelijk door alle stappen van de diagnosefase geleid en er wordt aangegeven welke activiteiten er verricht moeten worden. Daarnaast ziet u dat wanneer er een instrument moet worden toegepast, deze zo uit de zogeheten digitale toolbox kan worden ‘gehaald’. Resultaten van zo’n instrument worden vervolgens opgeborgen in een dataset en zijn voor iedereen toegankelijk. Het change team kan er op hetzelfde moment gebruik van maken. Zij kunnen allemaal tegelijkertijd de resultaten bestuderen, analyseren en daaruit hun conclusies trekken. Vervolgens biedt netmeeting de mogelijkheid om de bevindingen na zo’n exercitie met elkaar door te spreken en tot een gezamenlijke afstemming te komen. Zo krijgt u via een digitale change planner een draaiboek dat snel, flexibel en breed toepasbaar is. En dáár is een draaiboek voor bedoeld. Het heeft enerzijds een regiefunctie, met in principe een goed script, dat echter tezamen met de spelers/acteurs tijdens het oefenen steeds weer kan worden bijgesteld en zelfs na elke voorstelling kan worden geëvalueerd en aangescherpt.

14


14

20-9-00, 17:15

4. Hoe te gebruiken? Als zo’n change planner echt een regiefunctie kan krijgen waarmee snel, flexibel en breed betrokkenen bij veranderingsprocessen aangestuurd respectievelijk begeleid kunnen worden, dan zal een flow-chart, zoals in figuur 4 weergegeven ook voor velen begrijpelijk en toegankelijk moeten worden gemaakt. In figuur 5 geven we een voorbeeld van hoe de digitale change planner van een flow-chart vertaald is naar een website.

Figuur 5. Voorbeeld van hoe een flow-chart is vertaald naar een website De functies besproken aan de hand van de flow-chart ziet u in deze digitale change planner in een andere vorm terug: managementoverleg vindt plaats via netmeeting, het samenstellen van een innovatieteam gebeurt mede aan de hand van testen en dergelijke die ook uit een digitale toolbox zijn te halen en via e-mail en netmeeting kunnen ook de rapportages worden opgesteld en verstuurd. Te allen tijde kan het change team achtergrondinformatie krijgen met behulp van datasets, die gekoppeld zijn aan de digitale change planner. Zo’n digitale change planner kent ook een grote mate van flexibiliteit. Die flexibiliteit strekt zover dat, voordat men de digitale change planner daadwerkelijk gaat gebruiken, er met de managers die verantwoordelijk zijn voor het verandertraject wordt doorgenomen welke stappen en activiteiten in hun specifieke verandersituatie nodig of juist niet nodig zijn. Zo ook geldt dat voor de selectie van de instrumenten die noodzakelijk zijn om toe te passen en de momenten waarop afstemming tussen de chang-teamleden wenselijk wordt geacht. 15


15

20-9-00, 17:15


Figuur 6. In het voorbeeld van figuur 6 kunt u zien dat er in het kader van het samenstellen van een innovatieteam twee testen te gebruiken zijn. Het is aan het oordeel van de managers zelf of ze worden toegepast en op welke wijze er met de resultaten wordt omgegaan. Vervolgens kan men het innovatieteam gaan samenstellen, waarbij ieder teamlid de mogelijkheid heeft om direct te communiceren en te rapporteren aan zijn collega-teamleden. Met dit voorbeeld zien we diverse voordelen ten opzichte van klassiek veranderen via papieren draaiboeken. Die voordelen zitten niet alleen in de flexibiliteit maar ook in de breedheid en snelheid. De kracht van zo’n digitale change planner is vooral gelegen in het feit dat een brede groep, onafhankelijk van tijd en plaats, op een gestructureerde en efficiënte wijze een veranderingsproces transparant kan aansturen en tussentijdse wijzigingen direct kan doorvoeren in het systeem. Mogelijkheden tot participatie zijn ook veel breder en gerichter mogelijk. En niet in het laatst kunnen veel grotere groepen kennis nemen van de te nemen stappen en activiteiten. Onzekerheden en onduidelijkheden, die veelal tot weerstand kunnen leiden, worden daardoor ook nog eens weggenomen. We verwachten daarom veel van dit instrument. Anderzijds realiseren we ons dat de werking en de effectiviteit van de digitale change planner nog aangetoond moeten worden. Een veranderingsproces op zich.

16


16

20-9-00, 17:15

5. Waar en wanneer toe te passen? Draaiboeken en zeker de digitale change planner zijn in principe vooral geschikt voor de wat grotere bedrijven en bedoeld voor de wat complexere veranderingsprojecten. Een digitale change planner kan natuurlijk ook worden gebruikt voor een of meer fasen en kan sowieso ook worden toegepast bij een grootschalige aftrap van een project, voor tussentijdse brede evaluaties en een balans die meerdere units betreft. Als een digitale change planner met name wordt gebruikt bij complexe veranderingsprojecten, zal er ook eerst echt gehandeld moeten worden alsof er een script wordt geschreven, met allerlei acties en vormen van toneelspel. Of concreter gezegd: in goed overleg met sleutelpersonen uit de organisatie en met eventuele (externe) deskundigen worden, afhankelijk van het type veranderproject, de omvang van de organisatie en de verandersituatie zelf, de stappen, activiteiten, instrumenten, overlegsessies, inbreng van betrokkenen op vastgestelde momenten enzovoort bepaald. Dat moet een helder script worden, waarbij de scriptschrijver(s) kennis en inzicht moet(en) hebben in de relevantie van elke stap, de onzekerheden en onduidelijkheden die elke stap met zich mee kan brengen, de kennis die betrokkenen per stap nog aangereikt moeten krijgen om een en ander te kunnen begrijpen, het moment waarop betrokkenen hun eigen inbreng kunnen hebben en hoe resultaten per stap adequaat in kaart kunnen worden gebracht en hoe deze op de juiste wijze naar alle betrokkenen kan worden gecommuniceerd. Kortom, vragen die van tevoren moeten worden ingeschat en waar ook in het script oplossingen voor moeten worden aangereikt. In de uiteindelijke regie zal daar de change manager of het change team zich redelijk strikt aan moeten houden. Het voordeel van een digitale change planner is echter dat bij onvoorziene ontwikkelingen er redelijk flexibel bijstellingen kunnen worden gemaakt. Bij het papieren draaiboek, eigenlijk nu de basis geworden voor het script van de digitale change planner, zou dat veel moeilijker worden. Laat staan als die onvoorziene wijzigingen in de veranderingsroute of -plannen zich vrij frequent zouden voordoen. Het risico is dan vrij groot dat zo’n papieren draaiboek uiteindelijk in de papierbak belandt. Nu kan de digitale change planner via intranet als een vast format worden gebruikt voor een vrij brede groep en kan ook als vast communicatiepunt gaan fungeren tussen change-teamleden onderling en tussen change team enerzijds en betrokkenen anderzijds. Iedereen kan, zonder agenda- en tijdsproblemen, tussentijdse suggesties, mogelijk geconstateerde valkuilen enzovoort direct met anderen communiceren en – in overleg met het change team – inbouwen in de digitale change planner. We pleiten er echter wel voor om de regie in handen te laten van een change manager of nog mooier de change master met zijn change team. Overigens willen we er ook bij aantekenen dat het welslagen van een digitale change planner in belangrijke mate afhankelijk is van de kracht van het script/draaiboek, de deskundigheid van de change master en de stimulerende condities van de organisatie zelf. Bij dat laatste moet vooral worden gedacht aan een meer innovatieve/lerende organisatie. Ten slotte zal het slagen daarvan ook sterk worden bepaald door het vinden van de juiste balans tussen digitaal aansturen van veranderingsprocessen en het niet digitale deel. 6. Resultaten in de praktijk Fasenmodellen zijn vanzelfsprekend in allerlei varianten in de praktijk toegepast, zowel voor wat betreft een algemene projectopzet als voor specifiekere veranderingsprocessen. Draaiboeken als verdere verfijning van zo’n fasenmodel zien we in de praktijk aanzienlijk minder. Jammer, aangezien een draaiboek een prima instrument is in het kader van 17


17

20-9-00, 17:15

O rganisatie INSTRUMENTEN projectbeheersing en projectsturing. Wel hebben we er bij aangetekend dat slechts enkelen veelal een draaiboek in handen hebben en dat elke kleine wijziging in het veranderingsproces moeilijk en moeizaam is aan te brengen. Zeker als daar snel afstemming tussen meerdere mensen op verschillende locaties moet plaatsvinden. Een bijdrage, in de zin van zinvolle en bredere participatie aan die procesbeheersing en -sturing via een draaiboek is al helemaal niet mogelijk. Dat zijn dan tot op heden de begrenzingen van een non-digitale aansturing. Vanuit die achtergrond hebben we in dit katern een digitale change planner geïntroduceerd, ook gebaseerd op een draaiboek, maar verder geoperationaliseerd in de vorm van een flow-chart. Juist dat laatstgenoemde maakt een digitale change planner zo krachtig; er worden allerlei functionaliteiten, zoals overleg, putten uit datasets, input vragen en feedback geven, communicatie op gang brengen en resultaten zichtbaar maken, expliciet gemaakt en toepasbaar voor een zeer brede groep betrokkenen bij veranderingsprocessen. Maar die functionaliteiten worden ook nog eens, zeker bij procesplanning, -beheersing en -aansturing, in de juiste volgorde geplaatst en toegesneden op diverse doelgroepen betrokken bij een veranderingsproces. Op deze wijze kan op basis van een goed geschreven script, met de juiste acteurs, en de juiste regisseur een veranderingsproces effectief worden aangestuurd. We realiseren ons natuurlijk dat zoiets nooit 100% digitaal kan en moet gebeuren. Het zou echter te ver gaan om een bespreking aan te gaan hoe de juiste balans tussen digitaal en niet-digitaal moet zijn. Voor een deel zal de praktijk dat uitwijzen. De effectiviteit van en commitment met deze nieuwe aanpak zullen in elk geval goede indicatoren kunnen zijn of dit de goede weg is en hoe de ideale balans eruit zou moeten zien. 7. Tips Nadere informatie kunt u krijgen bij: Learning Network, p/a DOOR Training, Postbus 424, 3700 AK Zeist, ta.v. de heer J. Kuipers en Anton Cozijnsen.

18


18

20-9-00, 17:15

8. Literatuur Blake, R.R. and J.S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf, Houston, 1962. Cozijnsen, A.J. en W.J. Vrakking. Ontwerp en Invoering. Strategieën bij organisatieverandering, Alphen a.d Rijn, 1999 (3e druk). Cummings, T.G. & C.G. Worley, Organization Development and Change (fifth edition), West Publishing Company, New York, 1993. Daft, R.L., Management, Harcourt Brace, College Outline Series, Orlando, 1994. Frohman, A., M. Sashkin and M. Kavanagh, Action Research as applied to Organization Development, in: Organization and Administrative Science 7, 1974/1976, p.129-42. Likert, R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York, 1961. Rogers, E.M., Diffusion of innovations, McMillan Company, New York, 1962/1969. Shepard, H.A., Innovation – resisting and innovation – producing organizations, Journal of Business, 40, no. 4, 1967.

* Jan Kuipers is een van de directeuren van Door Training en mededirecteur van Learning Network. Anton Cozijnsen is deeltijd verbonden aan de VU en mededirecteur van Learning Network. 19


19

20-9-00, 17:15


© 1999. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

20


20

20-9-00, 17:15

OS turingsinstrumenten

Recommend Documents