O Sturingsinstrumenten voor de manager
Juli 1994
Hoofdredactie: dr. A.J. Cozijnsen en prof. ir. drs. W.J. Vrakking
rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1640
Internationale netwerken en allianties ontwikkelen: ‘marry well’ Door drs. Sylvia G.M. van de Bunt-Kokhuis
Wat is het probleem?
Voor abonnementen en losse nummers: Samsom BedrijfsInformatie bv.
Adres: Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn. Tel.: 01720-66800, fax: 01720-75933.
De meeste internationale bedrijfsprojecten zouden niet succesvol tot een einde kunnen worden gebracht zonder een intensief gebruik van netwerken tussen individuen en organisaties. Wanneer men internationaal zaken wil gaan doen is dit veel moeilijker en duurder als men niet reeds beschikt over een of meer geschikte partners in het buitenland. In de praktijk ontbreken nog vaak de noodzakelijke voorwaarden om succesvol internationale netwerken en allianties (INA) te ontwikkelen. Er wordt maar al te vaak een plan tot samenwerking gesmeed, zonder dat er goed is nagedacht over de bedrijfsmatige implicaties. Randvoorwaarden zoals beschikbare kennis van en invoelingsvermogen voor de plaatselijke cultuur worden dan over het hoofd gezien. Ook is er meestal weinig structureel nagedacht over de ‘architectuur’ van een samenwerkingsverband en ontbreekt het inzicht in de strategische fasen die moeten worden doorlopen. Het tot stand brengen van de samenwerking betreft het brede spectrum van de beginfase van de diagnose tot en met uiteindelijke implementatie. Of zoals een directeur van een elektronikabedrijf zei: ‘We know how to negotiate the deals, but we simply don’t know how to manage the deals after we sign the legal agreements’ (Lynch, p. 48). Zonder een goede architectuur, waarin de rollen van de strategisch ontwerpers, de onderhandelaars, technici, het secretariaat etc. goed zijn geformuleerd, bestaat het gevaar dat internationale samenwerking leidt tot chaos en verwarring in de betrokken bedrijven.
1
O rganisatie INSTRUMENTEN KERNVRAGEN ● Om welke typen INA’s gaat het? ● Welke strategische fasen zijn te onderscheiden in het ontwikkelen van INA’s? ● Wat zijn de praktische netwerk-vaardigheden? ● In hoeverre vervullen elektronische media een ondersteunende rol bij INA’s? 1. Wat zijn internationale netwerken en allianties? Internationale netwerken worden hier gedefinieerd als het geheel van alle grensoverschrijdende interacties ten behoeve van (ver)koop of dienstverlening, soms ook wel ruilrelaties genoemd, tussen bedrijven in een bepaalde populatie. Deze netwerken gaan vaak vooraf aan de vorming van een internationale alliantie, een meer formele samenwerkingsovereenkomst tussen meerdere bedrijven, meestal met een strategische oriëntatie en met potentiële concurrentievoordelen. In de praktijk treft men vele dynamische verschijningsvormen van internationale samenwerking aan. De architectuur van een netwerk of alliantie hangt onder meer af van de gegeven economische, financiële en culturele omstandigheden. Een geheel op zichzelf staand bedrijf, zonder enige vorm van (inter)nationale samenwerking, wordt steeds meer een zeldzaamheid en wordt door Lynch (p. 2) ook wel omschreven als de dinosaurus van deze eeuw. Internationale samenwerking wordt steeds meer gezien als een middel om te komen tot betere bedrijfsresultaten. De bedrijfsmatige trend tot samenwerking, aanvankelijk bedrijfsintern en later extern, is al ingezet aan het einde van de jaren zeventig, met de groei van kwaliteitscirkels en een meer open en flexibele bedrijfsvoering. Ook internationale samenwerking kreeg toen een belangrijke impuls. Voorbeelden van INA’s zijn welhaast eindeloos, variërend van een internationaal agentschap waarbij buitenlandse kopers worden gezocht voor een exporterend bedrijf, van een deelneming in een buitenlands bedrijf waarbij men via een minderheidsbelang participeert, van een joint venture waarbij twee of meer bedrijven gezamenlijk een nieuwe bedrijfsactiviteit starten en hiervoor eventueel een aparte onderneming oprichten, van Research & Training Development (R&TD) consortia tot een alliantie tussen internationaal opererende luchtvaartmaatschappijen. Bijzondere alliantievormen zijn bijvoorbeeld franchise-allianties waarbij de bedrijven aan elkaar zijn gekoppeld middels licentieovereenkomsten zoals de wereldwijde McDonald’s keten. Een apart verhaal vormen de Japanse Keiretsu-allianties zijnde verticale verbintenissen tussen grote bedrijven en hun belangrijkste toeleveranciers. Meestal neemt een groter bedrijf een minderheidsbelang, bijvoorbeeld 5 tot 15 %, in een toeleverancier. Dit heeft niet tot doel er financieel op vooruit te gaan, maar om een zakelijke relatie te laten ontstaan. De meest vergaande vorm van samenwerking kan leiden tot fusies en overnames. 2. Keuze voor dit instrument Het navolgende instrument is een eenvoudig hulpmiddel om meer adequaat te kunnen opereren in de zeer complexe internationale zakenwereld. Het kan dienen als een checklist om na te gaan of men strategisch verstandig handelt in de opeenvolgende fasen die leiden tot netwerken en eventuele allianties. Deze fasen kenmerken zich door het zoeken van en onderhandelen met een (potentiële) buitenlandse partner. Meestal is de ruilrelatie niet geheel gelijkwaardig maar is er eerder sprake van asymmetrie tussen de 2
partners. Dit wil zeggen dat de partners kunnen verschillen wat betreft hun doelstellingen, cultuur, financiële uitgangssituatie, beschikbare kennis en vaardigheden, etc. Bijvoorbeeld in de alliantie Northwest-KLM is Northwest financieel minder gezond dan KLM maar maakt wel winst en levert veel nieuw werk op voor KLM. Toch kan er, ondanks deze asymmetrie, wel sprake zijn van een win-win relatie voor de betrokken partners. Zoals wanneer de ene partner een leerdoelstelling heeft en de ander een winstoogmerk waarbij beide doelen worden gerealiseerd. Vaak is het ene bedrijf groter en machtiger dan het andere. Dit hoeft niet zo’n probleem te zijn als de belangen, bijvoorbeeld een leerdoelstelling of winst, over en weer maar even groot zijn. Zo kan Unilever geïnteresseerd zijn in de R&TD van een klein bedrijf en een alliantie aangaan zonder ‘power play’ omdat de belangen van het kleine bedrijf, bijvoorbeeld vergroting marktaandeel, ook worden gerespecteerd. Het is de kunst in de verschillende fasen van het samenwerkingsproces deze belangen te laten convergeren en de ontstane symmetrie te managen. Om asymmetrie te kunnen hanteren, is het van belang in elke fase van de samenwerking een bewuste keuze te kunnen maken met behulp van het navolgende instrument, als het ware check en dubbelcheck. 3. Achtergrondinformatie Er bestaat een grote verscheidenheid aan INA’s. Daarom staan we hier wat uitgebreider stil bij de mogelijke verschijningsvormen en kenmerken. Voorbeelden van formele samenwerking zijn bilaterale netwerken waarbij twee bedrijven gezamenlijk een produkt ontwikkelen. Neem de Duits-Nederlandse televisiesamenwerking van Endemol waarbij de Mini-Playback-Show in aangepaste vorm ook in Duitsland de lucht ingaat. De Nederlandse produktiemaatschappij Endemol boekt bij de oosterburen een omzet van ruim 150 miljoen DM. Daarnaast bestaan er multilaterale netwerken waarbij meerdere organisaties uit meerdere landen samenwerken, bijvoorbeeld in het kader van een R&TD programma. In het bedrijfsleven zijn multilaterale netwerken aan de orde van de dag. Er is sprake van een internationale netwerk-economie waarbij grote bedrijven, Philips o.a., tal van toeleveranciers wereldwijd contracteren voor co-makership en co-design. Een adequate coördinatie, aangepast aan de omvang en taakstelling, is essentieel bij netwerken en allianties. Enerzijds kan een te zware coördinatie disfunctioneel zijn voor het innovatieve karakter van het samenwerkingsproject. Anderzijds kan een gebrek aan coördinatie ook remmend werken, vooral bij internationale samenwerking. De coördinatiegraad neemt meestal toe naarmate er meerdere organisaties bij betrokken zijn. Bij een bilaterale samenwerking, zoals de boven genoemde joint venture, is de coördinatie meestal eenvoudig. Men werkt met elkaar samen en draagt gezamenlijk de risico’s. Bijvoorbeeld twee schoonmaakbedrijven ontwikkelen gezamenlijk een milieuvriendelijk procédé. Bij grotere samenwerkingsverbanden kan er sprake zijn van een hiërarchische coördinatie, zoals een multinational met deelvestigingen in diverse landen. Een alliantie is meestal minder hiërarchisch. De partners werken met elkaar samen op basis van een gelijkwaardiger overlegstructuur. Bij informele netwerken tenslotte, is coördinatie meestal niet aan de orde en bestaan er ook nauwelijks sancties. 4. Het instrument zelf De auteur heeft het volgende instrument ontwikkeld op grond van internationale praktijkervaring en research. Uitgangspunt van dit instrument is dat het zoeken van een geschikte 3
O rganisatie INSTRUMENTEN zakelijke partner in het buitenland fasegewijs en in een cyclisch proces verloopt. De drie navolgende fasen vormen geen blauwdruk waarlangs samenwerking altijd tot stand zou moeten komen. Het instrument is een hulpmiddel om de internationale ervaringsgegevens die nu nog veelal alleen in de hoofden van betrokkenen aanwezig zijn, te systematiseren. De strategische fasen die globaal kunnen worden onderscheiden zijn afgebeeld in onderstaande figuur. Figuur 1. Strategische fasen bij samenwerking.
Fase 1
Interne review
Fase 2 Partner review
Fase 3 Business plan
■ 4.1 Interne review Allereerst is er een bewustwording nodig van het profiel van het eigen bedrijf, ook wel zelf-evaluatie genoemd. Het bedrijf moet een duidelijk beeld hebben van: ● Eigen missie; wil men internationaal gaan opereren om economische motieven of gaat het veeleer om ideële doelen? Wat is de omvang van de internationaliseringsoperatie en is de operatie geëxpliciteerd in termen van strategische doelen en vaardigheden? ● Eigen image; zo hebben overheidsbedrijven nogal eens een stoffig en bureaucratisch imago. Ook is de onderlinge verdeeldheid vaak groot. In het politieke krachtenveld is men dikwijls niet in staat een eensgezinde opstelling te kiezen. ● Bestaande en gewenste contacten van units in het eigen bedrijf met het buitenland; iedere unit van de organisatie (inkoop, R&TD, etc.) zou een inventarisatie moeten maken van de bestaande en gewenste contacten. Telkens dient men zich af te vragen wat de toegevoegde waarde is van een buitenlands contact zoals bijvoorbeeld internationale erkenning, aantrekken nieuwe klanten, financiële voordelen en/of een positieve impuls voor de kwaliteit van het bedrijf in het algemeen. ● Eigen (potentiële) kracht en mogelijkheden; wat zijn de interne randvoorwaarden, het beschikbare budget, kunnen er überhaupt mensen vrijgemaakt worden om aan een internationale uitbouw te werken en in hoeverre staat men open voor internationale uitbreiding? Aan het eind van deze interne review-fase kan men tot de conclusie komen dat de bestaande contacten niet relevant zijn of dat er overlap en hiaten in voorkomen. 4
De interne review fungeert als een soort meetlat bij het bepalen wel of niet door te gaan met het eigen internationaliseringsproces. Interne review is een continuproces en blijft dus ook in de navolgende fasen actueel. ■ 4. 2 Partner review Na een goed verlopen interne review kunnen zorgvuldig (nieuwe) partners worden benaderd. Het proces van partner review komt slechts ten dele overeen met een ‘due diligence’ bedrijfsdoorlichting, letterlijk ‘vereiste zorgvuldigheid’. In de praktijk heeft due diligence vooral betrekking op de financiële accountancy en management audit van een potentiële partner. Due diligence en partner review hebben een zeker risico omdat er zoveel informatie wordt prijsgegeven. In een latere fase van de onderhandelingen kan dit contraproduktief werken en ervaren sommige bedrijven een ‘overvaltactiek’ van de andere partij. Amerikaanse bedrijven bijvoorbeeld kunnen hier heel ver in gaan en dan blijkt dat Europese bedrijven vaak te naïef zijn geweest. Partner review vertoont enige gelijkenis met de SWOT-analyse maar gaat veel verder. Gedurende het proces van partner review kan namelijk een aanvankelijke zwakte juist een sterk punt blijken te zijn, en omgekeerd. De partner review omvat niet alleen het onderzoeken van de sterke en zwakke punten, ook de strategische doelen van de partner en de financiële situatie van en over de kandidaat worden in ogenschouw genomen. De partners moeten gelijkgestemde doelen hebben en de samenwerking moet voor beiden passen in de algehele strategie van de organisatie. Nu wordt de wederzijdse afstemming heel belangrijk. Immers, indien bedrijven te weinig gemeenschappelijk hebben dan zijn er te weinig prikkels om samen te werken. Heeft men anderzijds te veel gemeenschappelijke eigenschappen, dan ontstaat het gevaar dat men de ander als concurrent gaat zien waardoor de samenwerking stagneert. Het vinden van een partner is niet een geheel rationeel proces. Persoonlijke ‘chemie’ tussen mensen en vriendschap zijn tevens stuwende krachten in dit proces. Alvorens daadwerkelijk tot (contractuele) samenwerking wordt overgegaan is het belangrijk elkaar goed te leren kennen, een soort verlovingstijd. In deze periode kan men elkaars (potentiële) kwaliteiten en de meerwaarde van het samengaan ontdekken. De vertegenwoordigers van de beide bedrijven moeten een synergie bewerkstelligen tussen de bij beiden aanwezige know how en de internationale omgevingsfactoren. De vertegenwoordigers die hiervoor worden ingezet zijn bij voorkeur nieuwsgierig van aard, staan open voor nieuwe ideeën, kunnen goed luisteren, hebben natuurlijk gezag en veel krediet binnen het eigen bedrijf. Om de partner review goed te laten verlopen is een vertrouwensbasis noodzakelijk en een daarmee gepaard gaande bereidheid om ‘in de eigen keuken te laten kijken’. Dit kan soms een reden zijn om al in een vrij vroeg stadium een ‘memorandum of understanding’ op te stellen. Men is immers bereid om de eigen zwakten te laten zien en soms zitten er ook al financiële verplichtingen aan vast. Overigens spelen ook hier culturele verschillen een rol en liggen er al direct faalfactoren op de loer. Bijvoorbeeld: Amerikanen zullen de samenwerking al in een vroeg stadium juridisch willen afdekken, terwijl Japanners hier veel opener in zijn. De afweging in hoeverre men zich wel of niet wil blootgeven, is wel te vergelijken met het bekende ‘prisoners dilemma’.
5
O rganisatie INSTRUMENTEN Enkele selectiecriteria in het proces van partner review: 1. Politieke aspecten: zijn er landen waar men niet mee wil samenwerken vanwege schending van de mensenrechten of oorlogsomstandigheden? 2. Financiën: een kosten-batenanalyse is noodzakelijk, vooral als men lange afstanden moet overbruggen zoals China of USA. Voor Centraal- en Oosteuropese partners speelt het kostenaspect een grote rol, mede door de instabiliteit van de valuta. 3. Discipline: het behoeft geen betoog dat experts, bijvoorbeeld onderzoekers en R&TD vertegenwoordigers, elkaar (willen) leren kennen en willen samenwerken op grond van hun gemeenschappelijke onderzoeksinteresse. Deze intrinsieke ‘drive’ tot samenwerking zou door het topmanagement optimaal benut moeten worden bij het aftasten van mogelijkheden. 4. Economische waarde: wat is de marktwaarde en het rendement van de partner nu en op (middel)lange termijn. Deze economische waardebenadering levert een maatstaf op die de gezondheid van de potentiële partner meet op haar/zijn slagader, ofwel de (verwachte) kasstroom van het bedrijf. (B. Schilleman en L.van de Voort). Andere criteria die hier verder niet besproken worden zijn emotionele en menselijke aspecten, reputatie, bedrijfs-ego, marktprognose en juridische aspecten. ■ 4.3 Business plan Indien de fasen van interne review en partner review gunstig zijn verlopen kan men gaan werken aan het opstellen van een gezamenlijk business plan. De kernvraag die beantwoord moet worden is: wat is de potentiële waarde van het netwerk voor de partners versus de kosten indien men niet zou beschikken over het netwerk? Welke subsidiebronnen kunnen gezamenlijk worden aangeboord op landelijk of internationaal niveau? Welke kwaliteitsinvestering is elke partner bereid te maken? Welke culturele verschillen moeten worden overbrugd? In dit stadium krijgt de samenwerking de status van een project met een duidelijke doelomschrijving. Verantwoordelijkheden worden geëxpliciteerd op het gebied van juridische zaken, management en beschikbare kennis. Ook wordt vastgesteld welke bedrijfsinformatie mag circuleren tussen de partners en welke gegevens (vooralsnog) vertrouwelijk blijven. Er moet een balans worden gevonden tussen een maximum aan vertrouwen, ‘hier heb je al mijn boeken’, en controle op de bedrijfsactiviteiten. Dit kan spanningen geven, zoals we ook al hebben gezien in de partner review fase. De vertegenwoordigers van de verschillende bedrijven krijgen nu steeds meer de rol van onderhandelaar en worden in deze fase van de samenwerking meestal van andere taken vrijgesteld in hun eigen bedrijf. Omdat deze ‘sleutelfiguren’ zo’n cruciale rol vervullen gaan ze soms per se wel of juist niet mee in de uiteindelijke samenwerkingsvorm. Soms worden ze bewust niet opgenomen in het uiteindelijke contract. De sleutelfiguren moeten er voor zorgen dat de uitkomsten van het overleg goed worden teruggekoppeld naar het eigen bedrijf, om daarmee het ‘maandagochtend-effect’ te voorkomen. Er kan namelijk een vacuüm ontstaan doordat de groep mensen die de plannen moet uitvoeren, bij wijze van spreken startend op maandagmorgen, onvoldoende op de hoogte is (gehouden) van 6
de eerdere besluitvorming. Deze groep voelt zich niet betrokken, kan zich er niets bij voorstellen en draagt de samenwerking dus niet uit. Hiermee dreigt het gevaar dat het werk van de onderhandelaars hen bij de handen afbreekt. Het succes van een business plan hangt onder meer af van de mate waarin een of meer bedrijven de leiderschapsrol naar zich toe willen trekken, van de gelijkgestemdheid met betrekking tot de culturele normen en waarden van de partners en van het aantal bedrijven dat erbij betrokken is. Een gezamenlijke interculturele training om elkaar beter te leren kennen, bij voorkeur door een neutrale buitenstaander georganiseerd, kan in deze fase een gunstig effect hebben op het tot stand komen van de samenwerking. In de onderstaande figuur is het gehele netwerk-proces uitgebeeld. Het cyclische continuproces van fasen 1, 2 en 3 wordt geïllustreerd met de roterende binnenste drie cirkels. De buitenste schillen geven de invloeden van buitenaf weer zoals ‘nieuwkomers’, bijvoorbeeld Centraal en Oost-Europeanen tengevolge van het vallen van de Muur. Ook spelen ‘derde partijen’ een rol zoals ministeries, sponsors of visitatiecommissies en tenslotte kan de constante externe bedreiging van ‘concurrenten’ roet in het eten gooien. Deze complexe externe omgeving zal men voortdurend moeten scannen en bewaken. Figuur 2. Continue ontwikkeling van INA’s. 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 Derde partijen 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 Nieuwkomers 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 Concurrenten 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 ➤ 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 3 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 Business1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 plan 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 2 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 PartnerINA’s 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 review 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 Internal 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 review 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 ➤ 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 123456789012345678901234567890121234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678 1234567890123456789012345678901212345678901234567890123456789012123456789012345678
↕
➤
➤
↕
↕
↕
➤
↕
➤
↕
7
O rganisatie INSTRUMENTEN 5. Hoe te gebruiken? Het instrument is geen star keurslijf, er moet flexibel mee worden gewerkt. De grondslag voor succesvolle internationale samenwerking wordt gevormd door de volgende vaardigheden: 1. ‘Marry well’. Kies de juiste partners om de juiste redenen omdat er onderling vertrouwen moet bestaan. Bied derhalve de beste produkten en service. 2. ‘Play fair’. Ga er in principe van uit dat iedere link een win-win mogelijkheid zou moeten bieden voor iedereen die erbij betrokken is, zelfs als de uitkomst niet altijd succesvol is. In de praktijk is dit zeker niet makkelijk te verwezenlijken. Vaak is er een leerdoelstelling bij de een en een gewindoelstelling bij de ander en zijn het tijdelijke win-win situaties die in hun tegendeel kunnen uitpakken. 3. ‘Offer the best and brightest’. Laat de beste vakmensen uit uw bedrijf, dat wil zeggen goed in hun vak en met goede sociale vaardigheden, deelnemen aan de onderhandelingen en samenwerking. 4. ‘Define objectives’. Wanneer u zich afvraagt ‘wat heeft mijn bedrijf eraan?’ dan moet u een snel antwoord kunnen geven. U moet duidelijk weten waar u met uw partners wilt uitkomen. (Business Week, p. 40). Netwerken vereisen een speciale sociale vaardigheid. Met name moeilijke beslissingen worden beïnvloed door eigenbelang en wederzijdse afhankelijkheid. In een samenwerkingsrelatie komen vaak tegengestelde belangen voor. Mastenbroek waarschuwt daarom voor de paradox in samenwerking (p. 103). Wanneer men besluit in alle openheid samen te werken, terwijl er tegengestelde belangen in het spel zijn, dan zal de kans op destructieve conflicten toenemen. Er zijn voorbeelden bekend waarbij de ene partij denkt dat de onderhandelingen in een soepele en vriendelijke sfeer verlopen, terwijl de andere partij snel zijn voordeel probeert te halen en opeens zeer zakelijk gaat onderhandelen. In dit verband is de recente samenwerking tussen BMW en Rover illustratief. De derde onderneming, Honda, die al meer dan 10 jaar een soepele samenwerking had met Rover, werd pas achteraf over deze majeure beslissing ingelicht. In aansluiting op de in paragraaf 4 genoemde fasen kunnen de volgende praktische vaardigheden worden onderscheiden: Zie de boxen 1 tot en met 3 op pagina 9 ev.
8
Box 1. Interne review. Organisatie niveau
Individueel niveau
● Profiteer zoveel mogelijk van de reeds aanwezige internationale netwerken in de eigen organisatie. Bijvoorbeeld een afdeling inkoop met veel buitenlandse contacten, een vertaalcentrum of individuele experts met persoonlijke contacten in het buitenland. ● Bepaal van tevoren uw doel in termen van resultaat en de periode die daarvoor beschikbaar is. ● Organiseer conferenties en seminars ‘in eigen huis’ en nodig buitenlandse experts uit. Er gaat een stimulerende werking van uit en er worden vaak blijvende contacten gelegd. Voor (jonge) medewerkers kan het een ‘shocktherapie’ zijn om te leren spreken en werken in een internationale setting. ● Check of er onder het administratief personeel voldoende kennis aanwezig is om met buitenlandse partners te kunnen communiceren.
● Neem actief deel aan internationale seminars en conferenties door het presenteren van een paper of als voorzitter. ● Zorg dat uw presentatie op een goed moment, liefst aan het begin, in het programma wordt gepland. Hierdoor creëert u tijd om feedback te ontvangen van de andere deelnemers - om uw organisatie beter te kunnen profileren en uiteindelijk effectiever te kunnen netwerken. ● Bepaal vooraf wat u niet uit handen wilt geven vanwege vertrouwelijkheid, licentie etc. ● Blijf uzelf en onderken uw sterke en zwakke eigenschappen.
Box 2. Partner review. Organisatie niveau
Individueeel niveau
● Wees u bewust van mogelijke asymmetrie in de samenwerking. Vooral bij het benaderen van partners in Centraal en Oost-Europa en in ontwikkelingslanden moet dit geëxpliciteerd worden en zal eventuele compensatie gezocht moeten worden om tot een zekere balans te komen die alle partijen tevreden stelt. ● Ontwikkel een ‘early warning system’: Als deelnemers aan de onderhandelingen zich ongemakkelijk gaan voelen of er totaal geen resultaten zijn geboekt, trek dan uw conclusies. Let wel op dat ook hier cultuurverschillen een rol kunnen spelen. Japanners bijvoorbeeld hebben een andere tijdshorizon en ‘early’ kan voor hen dus veel later in de tijd liggen. ● Wees efficiënt tijdens de eerste vergadering. Wanneer u een potentiële partner in het buitenland bezoekt, heeft u meestal een druk programma. Wees er zeker van dat u de juiste persoon spreekt. ● Vat aan het einde van elke sessie de uitkomsten van het overleg samen om misverstanden te voorkomen.
● Onderken het ‘Calimero-effect’ bij uzelf in het contact met grotere bedrijven of landen. ● Zorg dat u goed bent voorbereid door bijvoorbeeld achtergronden te kennen van de te bezoeken organisatie en te weten wie van uw collega’s al eerder deze organisatie heeft bezocht. ● Wees u bewust van de eerste indruk die u maakt. ● Zorg dat u enig begrip heeft van de taal van het land. Ook als er een tolk bij is dient u waakzaam te zijn voor cultuurverschillen in de communicatie. ● Toon interesse en respect voor de leefwereld van uw buitenlandse partner. ● Houd rekening met een andere tijdsbeleving. ● Luister veel en praat niet te veel, vooral in het begin. ● Wees flexibel, creatief en diplomatiek in de omgang met buitenlandse collega’s. ● Geef niet te snel op. ● Presenteer zo accuraat mogelijk uw eigen doelen zonder superioriteit uit te stralen. ● Stimuleer overleg van persoon tot persoon en niet van niveau tot niveau, om de culturele verschillen tussen de partners zoveel mogelijk te compenseren.
9
O rganisatie INSTRUMENTEN Box 3. Business plan. Organisatie niveau
Individueel niveau
● Formeer een evenwichtig managementteam, bijvoorbeeld qua status, positie en aantal representanten van de samenwerkende partners. ● Stem de buitenlandse groei af op de eigen capaciteit. ● Streef naar een optimaal leereffect door te zorgen dat u de kennis en ervaring van uw buitenlandse partners zo optimaal mogelijk kunt benutten. ● Streef naar machtsevenwicht in plaats van naar een machtsstrijd waarbij getracht wordt de andere partij te isoleren. ● Last but not least, wanneer er iets bereikt is, vier het dan gezamenlijk. In dit verband is de DASA-Fokker case illustratief. In een afrondende fase van de stroef verlopende onderhandelingen werd een contract getekend. De Duitse onderhandelaars namen het Minister Andriessen, voorzitter van de Nederlandse delegatie, enorm kwalijk dat hij niet aanwezig was bij het uitbrengen van een toast na het tekenen van het contract.
● Verwoord persoonlijke irritaties om eventuele toekomstige spanningen in de kiem te smoren. ● Beschouw de samenwerking als een persoonlijk commitment, zowel met uw hoofd als met uw hart. Als het contract getekend is, dan moet het terzijde worden geschoven. Als u er steeds op terugkomt, kan de andere partij denken dat er iets niet klopt. Probeer de problemen van uw partner te (h)erkennen en wees flexibel. Verwacht niet dat uw partner hetzelfde reageert als u. ● Houd contact, vooral indien u uw samenwerkinsgpartners niet regelmatig kunt ontmoeten, laat zien dat u aan ze denkt door te bellen, te schrijven of een boodschap aan een collega mee te geven. ● Wees nadenkend: houd niet alle informatie die u ontvangt voor uzelf. Als u informatie krijgt die van belang zou kunnen zijn voor collega’s, geef het hun dan. Zo laat u zien dat u belangstelling heeft voor hun werk. ● Pak niet te veel tegelijk aan.
6. Wanneer en waar toepassen? ‘We cannot negotiate with those who say: ‘What’s mine is mine, and what’s yours is negotiable’ John F. Kennedy Het toepassen van het netwerk-instrument heeft in een aantal situaties evidente voordelen zoals: ● De snelle en gemakkelijke toegang tot de laatste informatie. Wil men het laatste nieuws weten, dan belt men de opinieleider op dat gebied. Mede door ‘overorganisatie’ van hedendaagse bedrijven zijn de formele kanalen veelal verstopt of te bureaucratisch om het werk efficiënt te kunnen doen. ● De relatief goedkope mogelijkheid om te leren van de complementaire waarde van partners’ vaardigheden en middelen, bijvoorbeeld door de transfer van nieuwe technologieën. ● Synergie-voordelen: mogelijkheid om te observeren en simultaan vaardigheden van de partner in praktijk te brengen en zodoende de samenwerking te gebruiken als een ‘lerende alliantie’. ● De mogelijkheid tot geleidelijke herstructurering van het eigen bedrijf. Dit is minder rigoureus dan zich direct te richten op acquisitie of fusie en spreekt daarom partners veel meer aan. 10
● Gedeelde risico’s: hoe meer relaties men heeft, hoe minder afhankelijk men is van een bepaalde relatie. Maar er zijn ook situaties waarbij men beter af kan zien van (verdere) internationale samenwerking: ● Er kunnen onderhuids machtsconflicten gaan spelen waarbij de partners zich defensief gaan opstellen met een houding van ‘zij zullen niet zoveel van ons krijgen als wij van hen’. ● Men kan de netwerken gaan zien als een soort postzegelverzameling waarbij kwantiteit ten koste gaat van de kwaliteit. Sommige bedrijven vermelden in hun brochures en jaarverslagen voor PR-doeleinden een lange lijst van buitenlandse samenwerkingspartners, zonder dat deze enig inzicht verschaft in de intensiteit en kwaliteit van deze relaties. ● Door de beste medewerkers af te vaardigen kan een situatie ontstaan waarbij men te weinig know how overhoudt in het eigen bedrijf om de kwaliteit op pijl te kunnen houden; deze tijdelijke ‘brain-drain’ kan soms zelfs leiden tot een definitieve ‘braindrain’ waarbij een beoogde samenwerkingspartner de goede mensen wegkoopt. ● Extra kosten: men kan dit bezwaar ten dele ondervangen door vooraf sponsors te vinden die de extra kosten van het project financieel willen compenseren. ● Tenslotte kunnen netwerken desastreuze gevolgen hebben wanneer bijvoorbeeld overheid en bedrijfsleven informeel bedenkelijke akkoorden sluiten zoals het maffianetwerk van de geheime loges in Italië. 7. Resultaten en follow up In de meer horizontale en complexe organisatie van de toekomst, zal het (internationale) netwerk een vitaal element zijn. Een flexibele vorm van internationale samenwerking, zonder een verdergaande contractuele samenwerking levert meestal geen problemen op. Strategische allianties en nog verdergaande vormen van samenwerking zoals fusies, kunnen echter tot een fiasco leiden als de strategische fasen, zoals in dit instrument genoemd, niet goed zijn doordacht. Volgens Bosma (p. 21-27) resulteert bijna de helft van de fusie- en overnamepogingen in Nederland in het afbreken van de ‘verloving’. Vooral buitenlandse partners hebben soms als enig doel een beeld te krijgen van de lokale markt. Er zijn gevallen bekend van pseudo-kopers die vrijwel een hele branche door ‘shopten’ zonder tot zaken te komen. Door deze vorm van industriële spionage kan men op vrij eenvoudige wijze de ‘business intelligence’ van de concurrentie bemachtigen. Zo’n kennismaking kan dus zeer nadelig uitpakken voor de potentiële partner. Immers, zodra een intentieverklaring is getekend, kan de potentiële partner meestal niet meer met andere gegadigden praten. Belangrijkste faalfactoren bij deze vergaande vormen van samenwerking: 1. De helft van de verkopers is eigenlijk nog niet ‘verkoopgereed’. Het duurt ongeveer twee jaar om alle fiscale en juridische zaken te regelen. 2. Verder spelen emotionele en culturele factoren een rol. Vooral in familiebedrijven kunnen onderhandelingen op het laatste moment afketsen omdat men het gevoel heeft zijn ‘eigen kind’ te verkopen. 3. Een andere faalfactor is dat het bedrijf zichzelf mooier voorstelt dan het in werkelijkheid is. Een kritische partner review is dan ook essentieel om te zien of er geen 11
O rganisatie INSTRUMENTEN ‘lijken in de kast liggen’. Er wordt bijvoorbeeld geen melding gemaakt van essentiële manco’s zoals bodemverontreiniging of gebrekkige talenkennis bij het uitvoerend personeel. 4. Tenslotte is het creëren van een economische c.q. financiële meerwaarde voor alle betrokkenen belangrijk. Meestal gaat het vroeg of laat mis, als deze meerwaarde ontbreekt. De schade bij een negatief onderhandelingsresultaat is groot. Zo heeft KLM miljoenen guldens geïnvesteerd in het mislukte Alcazar project met SAS, Swissair en Austrian Airlines. Ook de commerciële en publicitaire gevolgen kunnen omvangrijk zijn. Daarom zijn sommige bedrijven er al toe overgegaan een ‘look-in-fee’ te vragen voor het uitvoeren van een partner review. Naar verwachting zal dit calculerend gedrag van bedrijven in de nabije toekomst sterk gaan toenemen en is een onzakelijke, soms bijna naïeve samenwerkingsrelatie hopelijk voorgoed verleden tijd. 8. Voorbeelden uit de praktijk Hieronder worden enkele voorbeelden gegeven uit de meer en minder succesvolle praktijk van het internationale bedrijfsleven. In het eerste voorbeeld (1) wordt het belang van een gefaseerde benadering aangegeven, daarna (2) volgen enkele voorbeelden rondom cultuurverschillen. Voorbeeld (3) gaat in op barrières bij internationale samenwerking. In het laatste voorbeeld (4) wordt de veel voorkomende en vaak te weinig onderkende angst voor uiteindelijke overname besproken. ■ 8.1 Gefaseerde benadering Het eerste voorbeeld is dat van Van Doorne’s Transmissie (van Bemmel, p. 23-24) en laat zien hoe een nieuwe markt fasegewijs en met succes kan worden benaderd. Belangrijk is dat een intensieve relatie wordt opgebouwd met de klanten. ‘We hebben wereldwijd een kleine klantenkring. Met deze klanten bouwen we een intensieve relatie op. Dit doen we in fasen. Eerst proberen we de interesse van potentiële klanten te verkrijgen. Je moet uitzoeken wie je moet aanspreken en je moet de juiste mensen voor ons produkt interesseren. Dan zetten we samen met de potentiële klant een gemeenschappelijk prototype op. Een kleine stap hiervoor kan de opzet van een demonstratieproject zijn. Dit ligt overigens al wel in de opdrachtensfeer. Het verschil tussen de landen is de korte-termijngerichtheid van klanten in de Verenigde Staten, de lange-termijnoriëntatie in Japan en ergens hier tussen in zitten Europese klanten. Dan komen we tot de uitwisseling van kennisstromen over ons produkt.’ ■ 8.2 Cultuurverschillen Het eerste voorbeeld met betrekking tot cultuurverschillen is afkomstig van het bedrijf Bronkhorst Hi-Tec (van Bemmel, p. 42) en doet verslag van het zorgvuldig manoeuvreren in de internationale samenwerking zelf. Een markant verschil in aanpak en organisatie van buitenlandse activiteiten wordt bepaald door het betreffende land en de cultuur waar men zaken doet, in dit geval de Verenigde Staten en Japan. ‘We hebben een Amerikaanse en een Japanse licentiehouder. Daartussen zitten grote verschillen in aanpak van ons. Bij het Amerikaanse bedrijf is de interne communicatie 12
slecht. Bovendien willen ze vanaf het begin weten waar ze aan toe zijn. Dat betekent voor ons dat we, enkele technici en ikzelf, herhaaldelijk in het vliegtuig stappen om produktieproblemen ter plekke op te lossen. Wat ook gebeurt, maar nog niet bij hen, is de toepassing van een modulaire stappenmethode voor de in-produktiename of Amerikaanse technici uitnodigen om de kneepjes van het vak onder de knie te krijgen. In Japan gebeurt het anders. Bij een bezoek van mij wordt een grote groep medewerkers uit het bedrijf verzameld, die vragen over nieuwe ideeën kunnen stellen. De voorbereiding is dusdanig dat bij de tekening van het contract het Japanse bedrijf het nieuwe produkt direct kan produceren. Het enthousiasme voor nieuwe ideeën is daar veel groter. We gaan daardoor veel minder vaak naar Japan dan naar de Verenigde Staten.’ Door het niet alert omgaan met cultuurverschillen kunnen zakelijke blunders worden veroorzaakt. Enkele voorbeelden: 1. McDonnell Douglas maakte een brochure voor potentiële klanten in India afgebeeld met tulbanden. De Indiërs maakten beleefd duidelijk dat tulbanden door Pakistaanse moslims worden gedragen, en niet door Indiërs. 2. De dealers van General Motors in Puerto Rico waren niet blij met de nieuwe Chevrolet Nova auto. In het Spaans betekent ‘nova’ namelijk ‘rijdt niet’. GM veranderde de naam snel in ‘Caribe’. 3. Een Amerikaanse luchtvaartmaatschappij adverteerde in Brazilië met ‘rendez-vous lounches’ in hun vliegtuigen. In het Portugees betekent dit een kamer die men kan huren voor het bedrijven van de liefde (Root, pp. 246-247). ■ 8.3 Barrières bij internationale samenwerking Het voorbeeld van Nutricia (van Bemmel, p. 86) laat zien welke onverwachte barrières kunnen ontstaan bij het veroveren van een nieuwe markt. ‘We hadden gedacht in de Verenigde Staten in korte tijd produkten te kunnen afzetten, maar we hadden geen rekening gehouden met de overheidsinstantie die glasharde testen van onze produkten eist. Bovendien blijkt de marktbewerking in het land anders te zijn. De kracht van de voedingsmiddelenkanalen is sterker dan in Europa. Je moet op een andere manier je produkten op de schappen krijgen en je moet de medische kanalen op een andere manier bewerken. Door schade en schande zijn we wijs geworden’. ■ 8.4 Angst voor overname Soms is er sprake van nationalistische gevoelens die een rol spelen bij het verzet tegen een grensoverschrijdende fusie, zoals in het geval van Fokker en Dasa. In Zweden is er momenteel groot verzet tegen de voorgenomen fusie van het Zweedse Volvo en het Franse Renault. Enkele in de pers geopperde bezwaren zijn: ● De fusie moet tot het jaar 2000 een besparing van tien miljard gulden opleveren. Dat kan alleen door te hakken in het werknemersbestand en fabrieken te sluiten. De kleinste fusiepartner krijgt het gevoel al een onevenredig deel te hebben moeten inleveren, vooral omdat dit ‘kleintje’ in een uithoek van Europa zit, vergelijk het door ons eerder genoemde ‘Calimero-effect’, box 2, pagina 9. 13
O rganisatie INSTRUMENTEN ● Anders dan bij de personenauto’s is geen enkel schaalvoordeel te voorzien van een samengaan van de vrachtwagendivisies van beide concerns. Het in deze sector sterke Volvo hoeft geen heil te verwachten van samenwerking met de Fransen, zoals de tot dusverre onvruchtbaar gebleken alliantie met Renault heeft aangetoond. De Fransen zijn geïrriteerd geraakt door de weerstand in Zweden en waarschijnlijk gaat het niet door. In Zweden bestaat inmiddels meer belangstelling voor strategische allianties, het liefst met Japanners. Als grote voordelen ziet men de kostenbesparingen en het behoud van de eigen identiteit. (Bergen, p. 61). 9. Verdere tips Als aan alle strategische voorwaarden tot internationale samenwerking is voldaan, zoals in dit artikel werd beschreven, staat in principe niets meer een succesvolle samenwerking in de weg. Op de achtergrond spelen echter nog een specifiek probleem en uitdaging mee, die inherent zijn aan het internationale karakter van de samenwerking. Het gaat hierbij om het toenemend gebruik van elektronische multimedia (EM) om grote geografische afstanden te overbruggen, ook wel de elektronische snelweg genoemd. In de toekomst zal daarom steeds vaker de afweging moeten worden gemaakt of het beslist noodzakelijk is een persoonlijke ontmoeting te organiseren of dat de (beeld)telefoon, videoconferencing, CD-i, datacommunicatie etc. de communicatie kan verzorgen. Sommige ‘techno-optimisten’ pleiten daarom voor het nog intensievere gebruik van EM als vervanger van de ‘face to face’ interactie (FFI). In dit artikel gaan we er echter vanuit dat FFI een van de fundamentele voorwaarden is en blijft voor succesvolle INA’s. EM is hierbij zonder meer een belangrijk hulpmiddel maar ons inziens zal van tijd tot tijd een FFI-injectie nodig blijven om EM goed te kunnen implementeren. EM kan tot op zekere hoogte zelfs cultuurverschillen vereffenen. In de meeste landen heeft men tegenwoordig namelijk toegang tot internationale communicatienetwerken en is men op de hoogte van dezelfde nieuwsfeiten. Men kijkt naar westerse soapseries zoals Dallas en staat onder invloed van westerse marketing. Zo ontstaat wereldwijd een soort uniforme cultuurlaag die ook het zakendoen beïnvloedt. Vooralsnog gaan we ervan uit dat het hier gaat om een oppervlakkige beïnvloeding. Ondanks ogenschijnlijke tekenen van herkenning over en weer door deze oppervlaktecultuur, blijft in de internationale samenwerking alertheid voor diepere culturele verschillen op zijn plaats. EM faalt in het geven van een compleet beeld van een persoon (Nohria en Eccles, p. 292305). Sterker nog, door EM vormen we een incompleet en soms vertekend beeld van hoe iemand er uit zou kunnen zien. Zelfs al weten we dat de ander directeur, secretaresse of manager is, dan zegt dat nog onvoldoende want deze ‘rol-identiteiten’ zijn niet universeel geldig. Het belang van FFI wordt nog groter, wanneer er meer mensen bij betrokken zijn. Teleconferenties en videoconferenties zijn hiervoor slechts een substituut. De meest subtiele dynamica tussen mensen, zoals hoe en waar mensen gaan zitten tijdens een vergadering, wie met wie praat en hoe relatieve status en groepslidmaatschap worden (her)bevestigd, wordt zichtbaar via FFI. Enerzijds heeft EM een ondersteunende waarde bij het vormen en onderhouden van internationale netwerken. EM systemen zijn in staat in korte tijd zeer veel collega’s in het netwerk te informeren, bijvoorbeeld via E-mail. Het is bovendien zeer gelijkwaardig; in 14
Box 4. Voordelen FFI ten opzichte van EM. Er zijn grofweg drie belangrijke voordelen van FFI ten opzichte van EM, hier schematisch weergegeven. Face to face interactie
Elektronische media
● De deelnemers zijn aanwezig op dezelfde tijd en plaats.
● Aanwezigheid is niet nodig, waardoor diverse sociale elementen worden uitgefilterd, zoals geslacht, leeftijd, inrichting kantoor, gelaatstrekken, etc.
● Omvat totale bandbreedtje van menselijke interactie, zoals zien, horen, voelen, aanraken, of iemand zich op zijn gemak voelt of niet, body language, aantrekkingskracht, etc.
● Menselijke interactie afwezig.
● Geeft een unieke mogelijkheid tot interruptie, herstel, feedback en leren. Een spreker kan simultaan zien hoe iemand reageert op zijn/haar boodschap.
● Geen mogelijkheden tot interruptie, etc., waardoor directe feedback ontbreekt.
E-mail spreken mensen vrij informeel en gelijkwaardig met elkaar. Dit democratische en open karakter maakt het anderzijds moeilijk om EM te gebruiken bij het oplossen van conflicten en om te bepalen wie de autoriteit heeft om bepaalde beslissingen te nemen. Ter illustratie: weinigen zullen bereid zijn elektronisch ergens hun handtekening onder te zetten, door de ‘sociale afwezigheid’. Dus, EM kan waardevol zijn in het internationaal mobiliseren van actie, maar FFI blijft onvervangbaar in het daadwerkelijk tot actie komen. Critici van Nohria en Eccles vinden hun opvattingen conservatief omdat de wereld nu eenmaal een ‘electronic village’ aan het worden is. Het is slechts een kwestie van tijd, aldus de critici, tot het moment waarop (internationale) netwerkorganisaties synoniem zullen zijn aan elektronische netwerken. Mocht dit het geval zijn in de toekomst, zo concluderen Nohria en Eccles, dan zal de samenleving er dermate anders uitzien dan de huidige, dat we waarschijnlijk ook een geheel nieuwe organisatie-wetenschap nodig hebben! Voor verdere informatie: drs. S.G.M. van de Bunt-Kokhuis Katholieke Universiteit Brabant FSW/P1221 Postbus 90153 5000 LE Tilburg E-mail: Svd Bunt @ KUB.NL
15
O rganisatie INSTRUMENTEN 10. Literatuursuggesties Bemmel, L. van e.a., Internationaal ondernemen in de praktijk, Sociaal Economische Raad, Den Haag, 1993. Bergen, A., Dwarse Zweden, in: Elsevier, 18 december 1993, p. 61. Bosma, M., Fusiepartners met valse intenties. De rekening van een verbroken verloving, in: Management Team, 7 februari 1994, 16e jaargang, nr. 2, p. 21-27. Business Week, The Virtual Corporation, February 8, 1993, p. 36-41. Doz, Y., Industry Restructuring: Partnerships and Alliances, in INSEAD reader 1993, p. 294-327. Lynch, R.P., Business Alliances Guide, John Wiley and Sons, 1993. Mastenbroek, W.F.G., Conflict Management and Organization Development, John Wiley and Sons, 1987. Nohria, N. en R. Eccles (ed.), Networks and Organizations, Harvard Business School Press, 1992. Schilleman, B. en L. van de Voort, Shareholder Value Analyse, in: Tot 25 Trends in Strategisch Management, Wolters Noordhoff, 1994.
© 1994. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.
16
