OS turingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

Maart 2003

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1450

Culturele diversiteit in organisaties Intercultureel management nader beschouwd Juliette Schaafsma*

Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking

Kluwer Postbus 23, 7400 GA Deventer Klantenservice: Tel.: (0570) 67 33 58

Wat is het probleem? De toenemende culturele diversiteit in de Nederlandse samenleving heeft ook voor veel arbeidsorganisaties consequenties gehad. Deze hebben bijvoorbeeld allochtonen1 in dienst genomen of zijn bezig om het aantal allochtone werknemers in hun personeelsbestand te vergroten. Hoewel een cultureel divers personeelsbestand in veel opzichten een verrijking kan zijn, zijn er ook signalen dat de omgang hiermee in sommige organisaties voor problemen zorgt. Zo kunnen er miscommunicatie en fricties tussen autochtonen en allochtonen voorkomen door taalverschillen, culturele verschillen en processen van negatieve beeldvorming. Ook blijkt het adequaat leidinggeven aan een cultureel divers personeelsbestand niet altijd eenvoudig te zijn. verder ➙

e-mail: [email protected]

1

O rganisatie INSTRUMENTEN Sinds de jaren negentig is daarom de belangstelling voor intercultureel management toegenomen. Dit blijkt onder meer uit de opkomst van bureaus die op dit vlak trainingen en opleidingen verzorgen en organisatieadviezen geven.2 Deze bureaus baseren zich daarbij veelal op methodes en benaderingen die in de Verenigde Staten op het gebied van diversiteitsmanagement3 zijn ontwikkeld. In hoeverre deze benaderingen daadwerkelijk effectief zijn, is onduidelijk. Het merendeel van de publicaties op dit terrein is niet wetenschappelijk onderbouwd (verg. Shadid, 1998, p. 268). Het aantal studies dat daadwerkelijk in organisaties is verricht, is klein en de concepten, theorieën en modellen die zijn ontwikkeld, zijn doorgaans ideologisch van aard (zie ook: Koot, 1996).

KERNVRAGEN ● Wat is intercultureel management en welke benaderingen zijn hierin te onderscheiden? ● Hoe krijgt intercultureel management gestalte binnen de Nederlandse arbeidsorganisaties? ● Hoe zijn de interculturele verhoudingen op de werkvloer in Nederland? ● Hoe kan een meer geïntegreerde benadering van intercultureel management mogelijk worden?

1. Achtergrondinformatie De arbeidsmarktpositie van allochtonen in Nederland wordt, ondanks de gunstige economische ontwikkelingen van de afgelopen jaren, nog steeds voor een belangrijk deel gekenmerkt door achterstand en achterstelling. In 1998 bijvoorbeeld was de werkloosheid onder Turken en Marokkanen gemiddeld vier tot zeven keer en onder Surinamers en Antillianen twee tot vier keer zo hoog als onder autochtonen (Tesser et al., 1999, p. 294295). Bovendien blijkt dat etnische minderheden, in vergelijking met autochtonen, nog steeds een lagere positie in de beroepenstructuur innemen4 en, mede als gevolg van een gebrekkige doorstroom, vaak op lagere functieniveaus werkzaam zijn (Dagevos, 1998).5 Op de werkvloer blijken de onderlinge contacten tussen autochtone en allochtone collega’s niet altijd probleemloos te verlopen. Hoewel de onderzoeken naar dit onderwerp schaars zijn, geven de enkele studies die zich hiermee (direct of indirect) hebben beziggehouden de indruk dat het bestaan van miscommunicatie en onbegrip tussen allochtone en autochtone werknemers niet ongewoon is (zie bijvoorbeeld: Derveld, 1995; Van Twuyver, 1995; Meerman, 1999; De Vries et al., 1999). Ook wijzen onderzoeken naar culturele diversiteit in organisaties (expliciet of impliciet) op het bestaan van negatieve beeldvorming van autochtone en allochtone werknemers over elkaar (De Jongh et al., 1984; Bouw en Nelissen, 1988; Derveld, 1995; Van Twuyver, 1995). Bij beeldvorming gaat het om de opvattingen en oordelen die mensen hebben over zichzelf, hun eigen groep en cultuur, en over andere groepen en hun cultuur. Dit kan tot uiting komen in stereotypen, vooroordelen, etnocentrisme, discriminatie en racisme (Shadid, 1998, p.187).6 De beeldvorming van autochtone werknemers over allochtone werknemers heeft in sommige organisaties bijvoorbeeld, zo blijkt uit enkele onderzoeken, betrekking op de arbeidsprestaties van allochtonen (zoals hun vermeende incompetentie en onzelfstandigheid of hun vermeende hoge of juist lage arbeidsinzet) of de 2

wijze waarop autochtonen met hen om zouden moeten gaan (Van Twuyver, 1995; De Vries et al., 1999). De beelden van sommige allochtone werknemers over autochtone werk-nemers die uit het onderzoek van Van Twuyver (1995, p. 89) en Van Twuyver en anderen (1997) naar voren komen, hebben daarentegen onder meer betrekking op hun vermeende gejaagdheid, huichelachtigheid of (in)directheid in manier van communiceren. Negatieve beeldvorming kan van invloed zijn op de wijze waarop autochtone en allochtone werknemers zich naar elkaar toe gedragen en elkaars gedrag interpreteren. Zo laten verschillende onderzoeken zien dat, in een groot deel van de onderzochte organisaties, autochtone en allochtone werknemers buiten de werkzaamheden (bijvoorbeeld tijdens de pauzes) nauwelijks contact met elkaar hebben. Ook zouden in de betreffende organisaties conflicten tussen werknemers met een verschillende culturele achtergrond regelmatig voorkomen. Daarnaast blijkt uit sommige onderzoeken dat met name allochtone werknemers het risico lopen om te worden geconfronteerd met discriminatie (Sikking en Brassé, 1987; De Vries, 1992; Derveld, 1995; Van Twuyver, 1995; Van Twuyver et al., 1997; Meerman, 1999).7 Intercultureel management

De problemen met instroom en doorstroom van allochtonen en met de onderlinge verhoudingen tussen allochtone en autochtone werknemers die er in organisaties kunnen zijn, geven de noodzaak aan van de ontwikkeling van strategieën of activiteiten gericht op intercultureel management. Intercultureel management kent talrijke definities, maar wordt doorgaans, zo stelt Shadid (1998, p. 269) vast, omschreven door het opnoemen van de doeleinden die zouden moeten worden bereikt. Deze zijn meestal gericht op het optimaal benutten van het aanwezige talent van de werknemers, het leren omgaan met cultuurverschillen en het vinden van oplossingen voor problemen binnen multiculturele organisaties. Het achterliggende idee bij het gros van de benaderingen van intercultureel management is dat vooroordelen, conflicten en miscommunicatie in organisaties een negatief effect op de productiviteit hebben, de opwaartse mobiliteit van minderheden verhinderen en tot een lagere arbeidssatisfactie en een hogere uitval van minderheden leiden. Dit alles wordt geacht van invloed te zijn op de financiële prestaties van organisaties (Cox en Blake, 1991; Thompson en DiTomaso, 1988, in: Ellis en Sonnenfeld, 1994, p. 82). Intercultureel management zal, zo wordt daarbij over het algemeen verondersteld, uiteindelijk leiden tot de ontplooiing van alle werknemers en tot een verbetering van de communicatieprocessen binnen en de productiviteit en de dienstverlening van organisaties (zie bijvoorbeeld: NCB, 1991, p. 9; Cox, 1993). In het merendeel van de publicaties en benaderingen op het gebied van diversiteits- of intercultureel management wordt een top-down perspectief gehanteerd. Hierbij wordt (impliciet of expliciet) verondersteld dat het management de belangrijkste veranderingen zou moeten en kunnen bewerkstelligen in de omgang met diversiteit. In sommige benaderingen wordt daarbij de nadruk gelegd op het bewerkstelligen van veranderingen op het niveau van de werkvloer en dan met name de relaties tussen werknemers onderling, en tussen werknemers en managers (de valuing differences-benaderingen). Andere benaderingen richten zich voornamelijk op het tot stand brengen van veranderingen in de organisatiestructuur en -cultuur, en de managementstijlen (de managing diversity-benaderingen). In het hiernavolgende zullen deze benaderingen nader worden toegelicht.

3

O rganisatie INSTRUMENTEN De valuing differences-benadering Aan het begin van de jaren negentig werd door Walker (1991; zie ook Johnson, 1991) de valuing differences-benadering geformuleerd voor de omgang met (culturele) diversiteit in organisaties. Centraal in deze benadering staat de gedachte dat werknemers het productiefst zijn wanneer zij het idee hebben dat zij gewaardeerd worden door anderen. Dit gevoel zal ontstaan, zo veronderstelt Walker, wanneer werknemers als unieke individuen worden beschouwd zonder dat daarbij de kenmerken van de groep waartoe zij behoren, uit het oog worden verloren. Wanneer werknemers zich gewaardeerd voelen, zullen zij ook in staat zijn om relaties met anderen aan te gaan waarin zij in wederzijdse afhankelijkheid kunnen samenwerken. Hierdoor zal uiteindelijk een synergetisch effect optreden. Om dit te bereiken moeten, op het niveau van werknemers en leidinggevenden, stereotypen worden weggenomen, moeten het bewustzijn van en begrip voor individuele verschillen worden vergroot en moeten werknemers en leidinggevenden deze verschillen leren waarderen. Walker suggereert dat dit bewerkstelligd kan worden door bijvoorbeeld het verschaffen van informatie over anderen of door onderlinge samenwerking. Bij de valuing differences-benadering kunnen verschillende kanttekeningen worden geplaatst. Zo negeert Walker grotendeels de specifieke rol en de problemen van het management bij de omgang met (culturele) diversiteit op de werkvloer. Ook besteedt zij geen aandacht aan andere problemen die voor de positie en het functioneren van minderheden in organisaties van belang zijn, zoals hun gebrekkige instroom en doorstroom. Diversiteit wordt door Walker vrijwel uitsluitend gezien als een probleem dat zich op de werkvloer afspeelt en daar ook opgelost moet worden, en niet op het niveau van organisatiestructuren en -systemen (zoals belonings-, begeleidings- en/of beoordelingssystemen). Zij veronderstelt daarbij dat mensen door middel van contact meer begrip zullen leren opbrengen voor hun onderlinge verschillen en vervolgens betekenisvolle relaties kunnen ontwikkelen. Onderzoeken naar intergroepsrelaties wijzen echter uit dat contacten tussen groepen niet per definitie leiden tot een verbetering van de verhouding tussen hen. Of dit laatste gebeurt, hangt onder meer af van de aard van de contacten (positief of negatief), de status van de betrokkenen, of door contacten bestaande stereotypen worden ontkracht, of er sprake is van een situatie met egalitaire sociale normen, of eventuele gemeenschappelijke doelen uiteindelijk worden bereikt en of er ondersteuning is van relevante gezaghebbende personen (Nesdale en Todd, 2000, p. 342). Deze kanttekening bij de valuing differences-benadering is van belang, omdat arbeidsorganisaties over het algemeen geen egalitaire structuur kennen, maar worden gekenmerkt door een ongelijke toegang tot en verdeling van taken, verantwoordelijkheden, (machts-)middelen en beloningen (Glastra, 1999c, p. 88). Een andere kanttekening is dat Walker, in haar voorstellen om onderlinge contacten op de werkvloer te verbeteren, het accent eenzijdig legt bij de verschillen tussen werknemers en onvoldoende aandacht besteedt aan mogelijke overeenkomsten tussen hen. Verschillende experimentele en empirische studies naar interetnische relaties hebben aangetoond dat met name gepercipieerde overeenkomsten de aantrekkingskracht tussen groepen vergroten (Berry et al., 1997, in: Brown, 1995, p. 179-180). Het te sterk benadrukken van diversiteit alleen, waarbij onvoldoende rekening wordt gehouden met wat mensen gemeenschappelijk hebben, zou uiteindelijk kunnen leiden tot het verminderen van de aantrekkingskracht tussen de verschillende werknemers (met alle gevolgen voor de onderlinge relaties van dien). Een ander punt van kritiek betreft Walkers veronderstelling dat stereotypen deels voortvloeien uit foutieve veronderstellingen (of prejudgments) en door het presenteren van ‘feiten’ corrigeerbaar zijn. Onderzoek wijst echter uit dat, hoewel het mogelijk is om 4

prejudgments te veranderen door het presenteren van feiten, het veranderen van stereotypen (of vooroordelen) moeilijk is, omdat de positieve informatie over de groep waarop het vooroordeel betrekking heeft, doorgaans wordt ‘wegverklaard’. Dit komt doordat het koesteren of ontwikkelen van stereotypen of vooroordelen vooral te maken heeft met emotionele reacties en niet zozeer berust op een rationele redenering waarbij feiten en relevante informatie een rol van betekenis spelen (Shadid, 1998, p. 189). Daarnaast is het van belang op te merken dat onderzoek heeft aangetoond dat het veranderen van prejudgments of vooroordelen er niet per definitie toe leidt dat mensen ook hun gedrag veranderen ten aanzien van de personen op wie deze beelden betrekking hebben (Brown, 1995). Managing diversity-benaderingen In de managing diversity-benaderingen, die in het overgrote deel van de publicaties over intercultureel management als uitgangspunt worden genomen, wordt de nadruk gelegd op de rol van het management en op de organisatiecultuur en -structuur (Thomas, 1991; Golembiewski, 1995; Arredondo, 1996). Hierbinnen zouden de belangrijkste veranderingen moeten plaatsvinden om adequaat met culturele diversiteit om te kunnen gaan. Een van de belangrijkste vertegenwoordigers van het managing diversity-gedachtegoed is Thomas (1991). Volgens hem is de belangrijkste belemmering voor minderheden in de Verenigde Staten het feit dat zij binnen bedrijven niet kunnen doorstromen naar hogere functies. Dit komt, zo maakt hij duidelijk, omdat organisaties meestal niet op een juiste manier met de diversiteit op de werkvloer omgaan. Als oplossing stelt hij daarom de managing diversity-benadering voor. Het doel daarvan is om een dominante heterogene cultuur te creëren waarin elke werknemer zich kan ontplooien. De rol van het management is hierbij van groot belang. Het moet de talenten van de individuele werknemers tot maximale ontwikkeling laten komen. Om dit te bereiken formuleert Thomas een aantal richtlijnen die onder meer betrekking hebben op het (laten) onderzoeken van de bedrijfscultuur, het veranderen van de ‘culturele wortels’ van organisaties (met name de ideeën over diversiteit), het veranderen van de bestaande systemen gericht op de doorstroom, beloning en begeleiding van werknemers en het veranderen van leiderschapsstijlen (Thomas, 1991, p. 50-59). Veel aandacht besteedt hij daarbij ook aan het belang van opleidingen voor managers, zodat zij hun denkwijzen over de omgang met diversiteit veranderen. Thomas ziet managing diversity niet als een programma met een stappenplan, maar als een proces waarvan de implementatie meerdere jaren in beslag neemt. In dit stappenplan besteedt hij weinig aandacht aan het verbeteren van de onderlinge verhoudingen tussen werknemers of aan het verhogen van het begrip voor andere culturen. Het bestaan of de invloed van discriminatie, vooroordelen en communicatieproblemen wordt wel door hem erkend, maar krijgt geen centrale aandacht binnen de benadering zelf. De stijl van het leiderschap daarentegen wordt door Thomas als de belangrijkste oorzaak voor problemen in de omgang met diversiteit gezien. Individuele managers krijgen binnen de managing diversity-benadering daarom een centrale rol toebedeeld in het proces van cultuurverandering binnen organisaties. Daarbij gaat Thomas impliciet dus uit van de maakbaarheid van organisatieculturen. Of managers werkelijk altijd in staat zijn om het diversiteitsklimaat van een organisatie te verbeteren, is echter de vraag, nog afgezien of zij een dergelijke rol ambiëren. Thomas negeert dat organisatieculturen niet per definitie een eenheid vormen, maar uit allerlei subculturen kunnen bestaan. Belangentegenstellingen tussen de verschillende subculturen in een organisatie en de onderlinge verschillen in status, positie en (culturele) achtergronden tussen werknemers maken het niet waarschijnlijk dat managers altijd succesvol 5

O rganisatie INSTRUMENTEN zullen zijn bij de vervulling van een dergelijke rol. Een enkel onderzoek naar de rol van change agents die zich bezighielden met culturele diversiteit in Nederlandse organisaties toont bijvoorbeeld aan dat in vrijwel geen enkele onderzochte organisatie het door deze persoon voorgestelde beleid was geïmplementeerd (Koot, 1996, p. 6). Bovendien maken managers zelf ook onderdeel uit van de organisatieculturen. Daarnaast is het moeilijk om deze culturen te veranderen, omdat ze na verloop van tijd tot de routines en vanzelfsprekendheden van het handelen behoren en vergroeid zijn geraakt met de sociale en materiële inrichting van de organisatieomgeving (Glastra, 1999c, p. 92). Net als Walker, legt ook Thomas in zijn managing diversity-benadering een grote nadruk op individuele verschillen in plaats van op collectieve, culturele verschillen. Om toch tot een eenheid binnen de organisatie te komen, wijst hij op het belang van het formuleren van gemeenschappelijke doelen door leidinggevenden. Zo stelt hij bijvoorbeeld dat: ‘[…] if we stop forcing people to “belong” to a certain common ethnicity or culture, the leaders of that organization must work harder to define belonging in terms of common values and a feeling for a (common) goal, that transcends the interests, wishes and preferences of particular groups’ (Thomas, 1991). Het is echter de vraag in hoeverre een eenzijdige nadruk op gemeenschappelijke doelen op organisatieniveau kan leiden tot een verbetering van de onderlinge contacten op de werkvloer. Thomas gaat daarbij volgens Glastra (1996, p. 18) voorbij aan de historische achtergronden van intergroepsrelaties en aan het bestaan van werkelijke of denkbeeldige groepsverbanden binnen en buiten organisaties die haaks kunnen staan op pogingen van de bedrijfsleiding om tot meer eenheid te komen.

2. Keuze voor dit instrument

Intercultureel management in Nederlandse organisaties

De schaarse onderzoeken naar intercultureel management in Nederland geven de indruk dat weinig Nederlandse organisaties intercultureel management hebben ingevoerd als een geïntegreerd onderdeel van de bedrijfsvoering (Derveld, 1995).8 De initiatieven die worden genomen op het gebied van intercultureel management, lijken vooral plaats te vinden op ad hoc-basis. Voor de uitvoering ervan wordt door bedrijven veelal een beroep gedaan op de educatieve sector, de arbeidsbemiddeling of commerciële bureaus die zich bezighouden met opleiding, training en organisatieadvies (Glastra, 1999b, p. 71). De activiteiten die worden ontplooid, richten zich grotendeels op: ● het wegwerken van achterstanden bij allochtonen; ● het verbeteren van de verhoudingen tussen allochtone en autochtone werknemers en tussen allochtone werknemers en leidinggevenden (Derveld, 1995; Van Twuyver, 1995; Van Twuyver et al., 1997, Glastra, 1999b). Bij het eerste soort initiatieven gaat het meestal om opleidingen en trainingen voor allochtonen op het gebied van taalbeheersing. In dit kader worden bijvoorbeeld cursussen ‘Nederlands als tweede taal’ en ‘Nederlands op de werkvloer’ gegeven (Derveld, 1995). Bij het tweede soort initiatieven gaat het enerzijds om activiteiten die gericht zijn op het bestrijden van vooroordelen, uitsluiting en discriminatie, en anderzijds om activiteiten gericht op de waardering van diversiteit. 6

Ter bestrijding van vooroordelen, uitsluiting en discriminatie hebben sommige organisaties antidiscriminatiecodes ontwikkeld of klachtenprocedures ingesteld. Ook worden in dit kader cursussen en trainingen georganiseerd om vooroordelen te bestrijden. In sommige cursussen probeert men daarbij door het presenteren van ‘feiten’ of het vergroten van kennis de opinievorming te veranderen, terwijl in andere cursussen meer de nadruk wordt gelegd op ‘racismebewustwording’ (Abell et al., 1997; Glastra, 1999a, p. 30-31). Activiteiten die gericht zijn op de waardering van diversiteit kunnen grofweg worden onderscheiden in initiatieven die zich richten op culturele verschillen, en initiatieven die zich meer richten op individuele verschillen. Bij het eerste soort initiatieven worden het vergroten van kennis over culturele verschillen en het vergroten van culturele empathie als de belangrijkste oplossing gezien voor het verbeteren van interetnische contacten. Dit probeert men meestal te bewerkstelligen door trainingen. Hierbij verstrekt men doorgaans informatie over de verschillende culturen, probeert men werknemers bewust te maken van de eigen en andermans waarden en normen en probeert men de verschillende culturele tradities op elkaar af te stemmen (Abell et al., 1997, p. 25-32; Glastra, 1999a, p. 41-42).9 Bij het tweede soort initiatieven gericht op de waardering van diversiteit wordt de oorzaak van spanningen en conflicten tussen allochtone en autochtone werknemers juist verklaard vanuit individuele verschillen. Interventies die in dit kader worden uitgevoerd, zijn gewoonlijk gericht op het bevorderen van de persoonlijke ontwikkeling van werknemers en, in het verlengde daarvan, het verhogen van de arbeidsproductiviteit. Dergelijke initiatieven vloeien grotendeels voort uit het gedachtegoed van Thomas (1991) en komen tot uitdrukking in bijvoorbeeld diversiteits- of managing-diversityprogramma’s. Deze programma’s kunnen bestaan uit bijvoorbeeld trainingen of programma’s gericht op persoonlijke ontwikkeling (Abell et al., 1997; Glastra, 1999b). In hoeverre deze activiteiten daadwerkelijk succesvol zijn, is onduidelijk. Het organiseren van taalcursussen voor allochtonen bijvoorbeeld lijkt onvoldoende te zijn om hun doorstroom in organisaties te bevorderen. De beeldvorming van werkgevers over de kwaliteiten van allochtonen lijkt een net zo grote rol als of zelfs grotere rol te spelen dan hun daadwerkelijke kwalificaties (Van Beek, 1993; Bovenkerk et al., 1995; Glastra, 1999a, p. 30).10 Of trainingen die gericht zijn op het verbeteren van de interetnische contacten altijd zullen slagen, kan ook betwijfeld worden. Dergelijke initiatieven nemen doorgaans slechts enkele dagen of nog minder, in beslag. Impliciet bij een groot deel van deze trainingen is de gedachte dat door het verhogen van het bewustzijn en de kennis van de betrokkenen en door het veranderen van bevooroordeelde houdingen er ook een verandering in gedrag zal optreden (Abell et al., 1997). Zoals eerder al is opgemerkt, is het veranderen van vooroordelen door informatievoorziening niet eenvoudig, omdat bevooroordeelden doorgaans de positieve informatie over de groep waarop het vooroordeel betrekking heeft ‘wegverklaren’ (Shadid, 1998, p. 189). Ook wijst onderzoek uit dat de bestrijding van vooroordelen niet automatisch leidt tot gedragsverandering (Elich en Maso, 1984). Volgens Glastra (1999b, p. 72) blijkt het in de praktijk bovendien niet eenvoudig om alle lagen in de organisatie te bereiken met trainingen. Met name voor de strategische laag van middenmanagers lijkt organisatieverandering doorgaans op een tweede plaats te komen. Mede daardoor bestaat relatief weinig aandacht voor de meer structurele en organisatiegebonden belemmeringen bij de instroom en doorstroom van allochtonen. Een 7

O rganisatie INSTRUMENTEN gedegen onderzoek naar de stand van zaken in het bedrijf vindt over het algemeen niet plaats en ook voor follow-ups wordt weinig ruimte ingebouwd. Daardoor dringen de intercultureel-managementpraktijken vaak niet breed en diep in de organisatie door.

3. Het instrument

Naar een multidimensionele benadering van intercultureel management11

Op basis van het voorgaande kan geconcludeerd worden dat zowel wetenschappers als praktijkmensen zich doorgaans richten op ofwel de gebrekkige instroom en doorstroom van allochtonen in arbeidsorganisaties, ofwel de contacten tussen autochtone en allochtone werknemers. Van een benaderingswijze waarbij op een evenwichtige wijze aandacht wordt besteed aan zowel de in- en doorstroom van allochtonen, de omgang met mogelijke culturele verschillen als aan het verloop van de onderlinge contacten en communicatie, die tevens gericht is op de diverse geledingen binnen organisaties, lijkt nauwelijks sprake. Mede daardoor lijken activiteiten op het gebied van intercultureel management doorgaans nauwelijks verder te gaan dan symptoombestrijding. In deze paragraaf zal ik proberen een aanzet te geven voor een multidimensionele benadering van intercultureel management waarin deze aspecten wel worden geïntegreerd. De drie hiervoor onderscheiden punten: instroom en doorstroom van allochtonen, culturele verschillen en interetnische contacten worden door Shadid (1998, p. 274) respectievelijk de participatiedimensie, de erkenningsdimensie en de acceptatiedimensie van intercultureel management genoemd. Deze drie dimensies kunnen worden gebruikt als een kader met behulp waarvan geanalyseerd kan worden hoe organisaties met een cultureel divers personeelsbestand omgaan of wensen om te gaan. Dit kan gedaan worden door van elke dimensie na te gaan wat de diverse niveaus en geledingen in een organisatie ervan weten, hoe ze de dimensie waarderen en hoe ze zich ten aanzien van de betreffende dimensie gedragen. Zo kan worden nagegaan wat binnen de verschillende geledingen van een organisatie de houding is tegenover een cultureel divers personeelsbestand en of de organisatie er op een of andere manier (in bijvoorbeeld de organisatiestructuren en -systemen) rekening mee houdt of wenst te houden. Op basis van de onderscheiden dimensies kunnen eveneens maatregelen worden geformuleerd die aansluiten bij de specifieke situatie en behoeftes van en binnen de organisatie in kwestie. De centrale gedachte achter deze benaderingswijze is dat de drie onderscheiden dimensies nauw met elkaar samenhangen en daarom niet in afzondering beschouwd moeten worden. Zo toont onderzoek aan dat negatieve beeldvorming over bijvoorbeeld de professionele capaciteiten van allochtonen van invloed kan zijn op hun instroom en doorstroom in organisaties (Van Beek, 1993; Bovenkerk et al., 1995). Ook blijkt dat succesvolle, maar eenzijdig genomen maatregelen gericht op de verbetering van de inen doorstroom van allochtone werknemers soms leiden tot een verslechtering van de onderlinge verhoudingen op de werkvloer, bijvoorbeeld omdat deze maatregelen als omgekeerde discriminatie worden beschouwd (De Vries et al., 1999). Daarnaast laat onderzoek zien dat eenzijdige aandacht, gericht op bijvoorbeeld het vergroten van het begrip voor culturele verschillen of de bestrijding van vooroordelen binnen een organisatie, niet automatisch impliceert dat daarmee ook de interetnische contacten positief worden beïnvloed. Een eenzijdige nadruk op (cultuur)verschillen brengt het gevaar met 8

zich mee dat overeenkomsten tussen allochtonen en autochtonen over het hoofd worden gezien, dat de afstand tussen groepen wordt vergroot (doordat groepsverschillen worden geïnterpreteerd in termen van inferioriteit en superioriteit), dat oude stereotypen worden versterkt of dat nieuwe stereotypen worden gecreëerd (Brown, 1995). In het hiernavolgende worden de drie dimensies nader toegelicht (zie voor een verdere uitwerking eveneens: Shadid, 1998, p. 274-284). De participatiedimensie

Bij de participatiedimensie draait het kort gezegd om: ● de kennis en beelden die (allochtone en autochtone) directieleden, leidinggevenden, personeelsfunctionarissen en werknemers hebben van de professionele kwaliteiten van allochtone werkzoekenden; ● de waarde die zij hechten aan de in- en doorstroom van allochtonen in de organisatie; ● de maatregelen die worden genomen of zouden moeten worden genomen om de instroom en doorstroom van allochtonen te bevorderen en hun eventuele uitval te voorkomen. De kennis/beelden van de professionele kwaliteiten van allochtone werkzoekenden Om te analyseren hoe directieleden, leidinggevenden, personeelsfunctionarissen en werknemers binnen een arbeidsorganisatie omgaan of wensen om te gaan met de instroom en doorstroom van allochtone werknemers, is het allereerst van belang na te gaan welke kennis en/of beelden zij hebben van de professionele kwaliteiten (zoals taalvaardigheden, scholingsgraad en werkervaring) van allochtonen en in hoeverre zij van mening zijn dat allochtonen voldoen aan de door de organisatie gehanteerde selectiecriteria. Deze beeldvorming kan namelijk niet alleen de instroom en doorstroom van allochtone werknemers in een organisatie belemmeren, het kan ook van invloed zijn op de bereidheid van werknemers om allochtone nieuwkomers als een volwaardige collega of leidinggevende te accepteren (De Vries et al., 1999). De waardering voor de in- en doorstroom van allochtone werknemers in de organisatie Door trainers en consultants op het gebied van intercultureel management wordt veelal gewezen op de voordelen die uit een cultureel divers personeelsbestand kunnen voortvloeien (zoals een vergroting van de etnische afzetmarkten, een verhoging van de productiviteit of een verbetering van de dienstverlening). Het is echter onduidelijk in hoeverre dergelijke argumenten binnen arbeidsorganisaties een rol van betekenis spelen. Het is daarom noodzakelijk om in dit verband onder meer te analyseren welke voordelen en nadelen directieleden, leidinggevenden, personeelsfunctionarissen en werknemers verbonden zien aan een cultureel divers personeelsbestand en hoe zwaar deze voor- en/of nadelen voor leidinggevenden en personeelsfunctionarissen wegen bij de selectie van nieuw personeel. Ook is het in dit verband noodzakelijk om na te gaan in hoeverre ze het al dan niet noodzakelijk vinden om de instroom en/of doorstroom van allochtone werknemers te bevorderen. De bevordering van de in- en doorstroom van allochtone werknemers Op dit niveau draait het om de initiatieven die een organisatie ontplooit of zou kunnen ontplooien om de in- en doorstroom van allochtonen te bevorderen en hun eventuele uitval te voorkomen. Op het vlak van het personeelsbeleid kan daarbij gedacht worden aan de aanpak van werving en selectie, beoordeling en beloning, en promotie en door9

O rganisatie INSTRUMENTEN stroom (Glastra, 1999c, p. 84). Zo kan het noodzakelijk zijn dat organisaties hun wervingsprocedures beter afstemmen op de zoekprocedures van allochtonen.12 Daarnaast kunnen zij proberen vormen van institutionele discriminatie (zoals het stellen van onnodige eisen of het gebruiken van psychologische tests die niet cultureel zijn gevalideerd) tegen te gaan. Tevens kunnen zij de kansen van allochtonen op verticale mobiliteit binnen het bedrijf proberen te vergroten door een gerichte strategie op loopbaanontwikkeling. Ook kunnen organisaties opleidingen organiseren of opleidingsfaciliteiten creëren gericht op de algemene en beroepskwalificering en op bijscholing (zoals cursussen ‘Nederlands op de werkvloer’) (Shadid, 1998, p. 275-276; Glastra, 1999c, p. 83). Om het functioneren van nieuwkomers bovendien zo vlekkeloos mogelijk te laten verlopen kunnen ook mentoren13 worden aangesteld die kunnen helpen bij hun introductie in de organisatie en als een vraagbaak kunnen fungeren voor bijvoorbeeld vakinhoudelijke zaken. Voorkomen moet worden dat initiatieven die gericht zijn op de bevordering van de in- en doorstroom van allochtone werknemers leiden tot een gevoel van omgekeerde discriminatie bij autochtone werknemers. Voor de verhoudingen tussen werknemers op de werkvloer is het van belang dat men daar het gevoel heeft dat elke werknemer, ongeacht herkomst, uiteindelijk beoordeeld wordt op zijn of haar individuele kwaliteiten en ook de kans heeft om te werken aan eventuele achterstanden. In dit verband is maatwerk noodzakelijk. Initiatieven om de instroom of doorstroom van allochtone werknemers te bevorderen moeten ingebed zijn in een beleid waarbij wordt uitgegaan van de individuele competenties en tekortkomingen van alle werknemers. Er moet daarom – en hier ligt ook een belangrijke taak voor leidinggevenden – voldoende ruimte geboden worden voor de individuele wensen, behoeftes en ontplooiingsmogelijkheden van alle medewerkers (door middel van bijvoorbeeld persoonlijke opleidingsplannen, loopbaanperspectieven). De erkenningsdimensie

Bij deze dimensie van intercultureel management draait het om: ● de kennis en beelden die (autochtone en allochtone) directieleden, leidinggevenden, personeelsfunctionarissen en overige werknemers hebben van de andere culturen en culturele groepen op de werkvloer; ● de waardering die zij hebben voor deze culturen en groepen; en ● de mate waarin zij er rekening mee houden of mee wensen te houden. De kennis/beelden van de verschillende culturen en culturele groepen op de werkvloer Zoals eerder gezegd, wijzen verschillende onderzoeken naar culturele diversiteit in organisaties op het bestaan van negatieve beeldvorming (in de vorm van stereotypen en vooroordelen) van autochtone en allochtone werknemers/leidinggevenden over elkaar. Deze beeldvorming kan onder meer van invloed zijn op het verloop van de contacten op de werkvloer of op de bereidheid om rekening te houden met de verschillende wensen en behoeftes van werknemers. Daarom is het in dit verband van belang om te kijken naar de kennis en/of beelden die directieleden, leidinggevenden, personeelsfunctionarissen en werknemers hebben van de verschillende groepen in de organisatie. Het gaat hierbij dan bijvoorbeeld om de kennis of beelden van de culturele voorschriften waaraan sommige mensen gebonden kunnen zijn (zoals religieuze verplichtingen, kledingvoorschriften, feestdagen, voedselvoorschriften). Ook kan hier worden gedacht aan de beeldvorming over meer werkgerelateerde aspecten (zoals de vermeende arbeidsinzet en arbeidsprestaties van de verschillende groepen, hun omgang met collega’s, hun omgang met leidinggevenden). 10

De waardering voor culturele verschillen Niet alleen is het van belang om naar de inhoud van de beeldvorming in arbeidsorganisaties te kijken, ook moet de waardering voor mogelijke (culturele) verschillen in ogenschouw worden genomen. Daarbij zou gekeken kunnen worden naar de opvattingen van directieleden, leidinggevenden, personeelsfunctionarissen en werknemers over de mate waarin allochtonen in de organisatie zich al dan niet zouden moeten aanpassen (bijvoorbeeld voor wat betreft religieuze verplichtingen, voedselvoorschriften, feestdagen, kledingvoorschriften) aan de heersende normen en gebruiken in de arbeidsorganisatie of over de mate waarin de organisatie rekening zou moeten en kunnen houden met dergelijke voorschriften. De omgang met culturele diversiteit Om de integratie van personeelsleden goed te doen verlopen en hun verscheidenheid ten dienste van de onderneming te kunnen gebruiken, is het volgens Shadid (1998, p. 277280) van belang dat organisaties op een structurele manier rekening houden met de culturele en sociale achtergronden van de verschillende werknemers. Om dit op een adequate wijze te kunnen doen, is het noodzakelijk om te inventariseren in hoeverre werknemers de (culturele) voorschriften waaraan zij mogelijkerwijs gebonden zijn, willen naleven. Hierbij kan gedacht worden aan de wens om al dan niet een hoofddoek, keppeltje of tulband op het werk te dragen, te bidden op het werk, vrijaf te krijgen met feestdagen, bepaalde voedselvoorschriften in acht te nemen, enzovoort. Daarnaast zou gekeken moeten worden in hoeverre de arbeidsorganisatie al dan niet rekening houdt of in staat is om rekening te houden met dergelijke (culturele) voorschriften of wensen (door bijvoorbeeld het creëren van een gebedsgelegenheid, het aanpassen van de kledingvoorschriften, het aanpassen van het voedsel in de kantines of kerstpakketten). Tegelijkertijd moet echter op de werkvloer gemeenschappelijkheid, onderlinge verbondenheid en wederzijds begrip gecreëerd worden of juist behouden blijven en moet voorkomen worden dat er allerhande privileges ontstaan. De gezamenlijke doelen en gemeenschappelijke belangen die men heeft binnen de organisatie moeten dus centraal staan. Van belang is daarbij dat werknemers het gevoel hebben dat zij, ondanks mogelijke verschillen, wel gebonden zijn aan dezelfde rechten en plichten. Met diversiteit (en dus ook mogelijke verschillen in culturele oriëntatie) kan dan rekening worden gehouden door een beroep op de gemeenschappelijkheid in mogelijkheden of rechten die iedereen in dit verband heeft, in plaats van het overmatig benadrukken van de culturele verschillen zelf (een moslim mag dan bijvoorbeeld bidden, een roker krijgt immers ook gelegenheid om te roken). De acceptatiedimensie

Bij de acceptatiedimensie gaat het met name om: ● het soort contacten dat allochtone en autochtone werknemers/leidinggevenden met elkaar onderhouden binnen arbeidsorganisaties; ● de waardering die ze hebben voor deze contacten; ● het verloop van de contacten. De mate van contact tussen autochtone en allochtone werknemers/leidinggevenden Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de contacten tussen autochtone en allochtone werknemers/leidinggevenden niet altijd probleemloos verlopen. Om na te kunnen gaan in hoeverre dergelijke problemen zich voordoen, is het noodzakelijk om allereerst te kijken 11

O rganisatie INSTRUMENTEN naar de mate waarin autochtone en allochtone werknemers/leidinggevenden contacten met elkaar hebben, zowel op de werkvloer als buiten de werkzaamheden om (bijvoorbeeld tijdens de pauzes). Concreet kan daarbij bijvoorbeeld ook gekeken worden naar de etnische samenstelling van teams of naar de taakverdeling tussen allochtone en autochtone werknemers. De waardering van onderlinge contacten op de werkvloer door allochtone en autochtone werknemers/leidinggevenden Het is eveneens van belang om na te gaan in hoeverre allochtone en autochtone werknemers/leidinggevenden de onderlinge contacten en samenwerking ervaren. Hierbij zou bijvoorbeeld gekeken kunnen worden naar de mate waarin werknemers/leidinggevenden de samenwerking van invloed achten op werkgerelateerde processen (zoals de uitwisseling van nieuwe ideeën, besluitvormingsprocessen, de mogelijkheden om problemen op te lossen) en in hoeverre ze het al dan niet noodzakelijk vinden dat de contacten en samenwerking verbeterd worden. Het verloop van de contacten en communicatie tussen allochtone en autochtone werknemers/leidinggevenden Hoe de contacten tussen autochtone en allochtone werknemers/leidinggevenden daadwerkelijk verlopen, zou nagegaan kunnen worden door te analyseren of, en zo ja, op welke wijze en in welke mate er sprake is van grappen en/of plagerijen, spanningen, conflicten en misverstanden tussen autochtone en allochtone werknemers/leidinggevenden. Er kan aandacht worden besteed aan processen van groepsvorming of uitsluiting (zoals het onderling spreken van de eigen taal of het clusteren van bepaalde groepen werknemers tijdens pauzes). Ook kan gekeken worden naar mogelijke uitingen van negatieve beeldvorming, zoals discriminatie en racisme bij zowel autochtonen als allochtonen. Daarnaast kan worden nagegaan in hoeverre leidinggevenden van het bestaan hiervan (en van de oorzaken hiervan) op de hoogte zijn en welke maatregelen zij in dit verband nemen of kunnen nemen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het hanteren van gedragscodes en antidiscriminatieregelgeving of het instellen van een aanspreekpunt, zoals een klachtencommissie of een vertrouwenspersoon discriminatie. Leidinggevenden kunnen proberen de relaties tussen allochtone en autochtone werknemers te bevorderen door het creëren van een veilige sfeer (door bijvoorbeeld duidelijk op te treden bij vervelende opmerkingen op de werkvloer). Ter bevordering van de onderlinge contacten kan de leiding ook proberen de informele contacten en formele samenwerkingsverbanden tussen de verschillende groepen in organisaties te bevorderen en de samenwerking te richten op het bereiken van gemeenschappelijke doelen (Shadid, 1998, p. 282). Daarbij moet wel rekening worden gehouden met de samenstelling van de groepen, de haalbaarheid van de geformuleerde doelen en het bestaan van belangentegenstellingen en machtsverschillen. Onderzoek van De Vries en anderen (1999) bij de politie wijst bijvoorbeeld uit dat een al divers samengestelde ploeg (bestaande uit bijvoorbeeld mannen en vrouwen en/of jongeren en ouderen) een positief effect heeft op de uiteindelijke acceptatie van allochtone nieuwkomers. Ook zijn er in dit verband signalen dat kleinere ploegen gunstiger zijn. Tevens spelen de getalsmatige verhoudingen tussen allochtonen en autochtonen een rol. Het verdient hierbij eveneens aanbeveling om te streven naar een evenwichtige verdeling van autochtone en allochtone werknemers binnen de diverse groepen en geledingen in een organisatie.

12

4. Tot besluit Om te voorkomen dat initiatieven op het vlak van intercultureel management blijven steken in eenzijdige maatregelen die alleen gericht zijn op symptoombestrijding, verdient het de aanbeveling dat ze worden voorafgegaan door een zorgvuldige diagnose (zie ook: Glastra, 1999c). Pas daarna kunnen keuzes worden gemaakt en prioriteiten worden gesteld voor wat betreft de omgang met een cultureel divers personeelsbestand. Het hier gepresenteerde kader biedt een eerste aanzet voor een dergelijke analyse. Het pretendeert daarmee dus allerminst volledig te zijn of volledig uitgewerkt. Wel is het hanteren van een multidimensioneel analysemodel, waarbij gekeken wordt naar zowel de in- en doorstroom van allochtone werknemers, als naar de omgang met culturele verschillen en de onderlinge contacten, een absolute voorwaarde om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de houding (en daarmee ook het gedrag) binnen organisaties tegenover een cultureel divers personeelsbestand.

5. Noten 1

2

3

4

5

Over de termen ‘etnische minderheden’ en ‘allochtonen’ en over de vraag welke het meest geschikt is, bestaat veel onduidelijkheid en onenigheid. Volgens de ruime afbakening die bijvoorbeeld door het Centraal Bureau voor de Statistiek wordt gebruikt, wordt eenieder die niet in Nederland is geboren of van wie ten minste een van de ouders niet in Nederland is geboren als allochtoon beschouwd (CBS, 1998, p. 15). Deze definiëring brengt met zich mee dat niet elke allochtoon automatisch deel uitmaakt van een etnische minderheidsgroepering. De allochtonen waaraan in dit rapport wordt gerefereerd, behoren tot de etnische minderheden in Nederland. Om deze reden zullen de termen allochtoon en etnische minderheid als synoniemen worden gebruikt. Naar schatting van het Nederlands Centrum Buitenlanders waren eind 1995 150 à 160 interculturele bureaus op dit terrein actief (Glastra, 1996, p. 170). Volgens Abell, Havelaar en Dankoor (1997, p. 22) waren er in 1997 rond de 300 aanbieders. In de Verenigde Staten wordt veelal gesproken over diversiteitsmanagement. Hierbij gaat het om de omgang met een personeelsbestand dat grote onderlinge variatie vertoont voor wat betreft opleidingsniveau, demografische samenstelling of culturele achtergrond, et cetera. In dit artikel, dat specifiek gaat over de omgang met een cultureel divers personeelsbestand, zal gesproken worden van intercultureel management. De onderzoekers hebben zich bij het bepalen van deze positie gericht op de volgende factoren: het niveau van de baan (dat onder andere afgemeten kan worden aan de moeilijkheidsgraad van het werk), de maatschappelijke waardering van het beroep (ofwel het beroepsprestige) en het inkomen dat ermee verdiend kan worden (Dagevos en Veenman, 1992; Dagevos, 1998). Deze achtergestelde positie kan worden toegeschreven aan factoren die gelegen zijn bij de betrokken groepen zelf (zoals een geringere beheersing van de Nederlandse taal, een gemiddeld lager opleidingsniveau of beperktere werkervaring), bij de arbeidsmarkt (de afnemende vraag naar laag en ongeschoold werk) en bij de werkgevers (bijvoorbeeld een gebrekkige afstemming van de wervingskanalen op de zoekkanalen van allochtone werkzoekenden en negatieve beeldvorming over de capaciteiten, taalvaardigheden en werkervaring van allochtonen (Reubsaet en Kropman, 1985; 13

O rganisatie INSTRUMENTEN 6

7

8

9

10

11

14

Hooghiemstra et al., 1990; Van Beek, 1993; Bovenkerk et al., 1995; Derveld, 1995; Veenman, 1995). Brown (1995, p. 14, 116) definieert een vooroordeel als een negatieve attitude, emotie of gedrag naar leden van een andere groep toe op basis van hun groepslidmaatschap. Een stereotype wordt door hem gezien als de perceptie dat de meeste leden van een categorie of groep dezelfde kenmerken delen. Stereotypen kunnen, zo stellen Dubbelman en Tanja (1987, p. 196) negatief, neutraal of positief zijn. Etnocentrisme kan worden omschreven als de mate waarin de cultuur van de andere groep als inferieur wordt gezien en de cultuur van de eigen groep als superieur (Shadid, 1998, p. 190). Bij discriminatie gaat het om het afwijzen of ongelijk behandelen van mensen op grond van hun behoren tot een bepaalde etnische, raciale, religieuze of andere groepering (Hendriks, in: Kortram, 1990, p. 41). Het begrip racisme verwijst naar een ideologie die wordt gehanteerd om de uitsluiting en hiërarchische ordening van groepen op basis van raciale, etnische of culturele criteria te rechtvaardigen (Shadid, 1998, p. 191). Het dient in dit verband opgemerkt te worden dat contacten tussen allochtone en autochtone werknemers niet per definitie negatief verlopen, maar dat deze door verschillende factoren lijken te worden beïnvloed. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het soort organisatie, de wijze waarop gewerkt en geproduceerd wordt, de mate waarin allochtone werknemers voldoen aan de functie-eisen en lijken op de al aanwezige ploegleden, de invloed van de bedrijfsleiding en superieuren, en de getalsmatige verhoudingen tussen allochtone en autochtone werknemers (Brassé en Sikking, 1986, p. 67-77; Glastra, 1999c, p. 90; De Vries et al., 1999). Uit een onderzoek van Derveld (1995) blijkt bijvoorbeeld dat in slechts 6 van de 85 onderzochte bedrijven (uit een overigens niet-representatieve steekproef) intercultureel management een onderdeel vormde van het personeelsbeleid. Dit betroffen voornamelijk de grotere bedrijven die relatief veel allochtonen in dienst hadden en gedurende een langere periode ervaring hadden opgedaan met het werken met allochtonen. Van de onderzochte bedrijven hadden er 25 aspecten van intercultureel management doorgevoerd (Derveld, 1995, p. 46-59). Van Twuyver (1995) concludeert dat het met name de dienstverlenende organisaties zijn die een koploperspositie innemen wanneer het gaat om intercultureel management. Productiebedrijven (die bijvoorbeeld een groot deel van de onderzoeksgroep van Derveld uitmaakten) blijven hierin achter (Van Twuyver, 1995, p. 161-163). Hierbij wordt veelal een statisch cultuurbegrip gehanteerd (bijvoorbeeld door bij de beschrijving van de culturen van migranten in Nederland uit te gaan van de cultuur in het land van herkomst). Bovenkerk et al. (1995) onderzochten bijvoorbeeld in hoeverre twee etnisch verschillende kandidaten met gelijke opleiding en ervaring ongelijk werden behandeld. Zij vonden onder andere dat bij 37 procent van de vacatures voor een baan van lager tot middelbaar niveau, een Marokkaanse kandidaat werd gediscrimineerd ten opzichte van een autochtone kandidaat. Het analytisch kader dat in deze paragraaf wordt beschreven, vormt (zij het in meer uitgewerkte versie) de basis van een promotieonderzoek dat door de auteur wordt uitgevoerd aan de Katholieke Universiteit Brabant onder de titel: ‘Culturele diversiteit in Nederlandse organisaties: interculturele contacten op de werkvloer en intercultureel management nader beschouwd’. Dit onderzoek staat onder supervisie van prof.dr. W.A. Shadid en wordt gefinancierd door de Faculteit der Letteren en door de Wetenschapswinkel van de Katholieke Universiteit Brabant.

12

13

Uit een reeds verouderd onderzoek (dat echter mogelijkerwijs nog steeds relevant is) van Hooghiemstra en anderen (1990) bleek dat werkgevers bij het werven van werknemers voornamelijk gebruikmaakten van advertenties, uitzendbureaus en open sollicitaties, en veel minder van arbeidsbureaus. Turken en Marokkanen bleken echter bij het zoeken naar een baan nauwelijks gebruik te maken van advertenties en uitzendbureaus. Zij zochten veelal een baan via informele kanalen (bijvoorbeeld familie en bekenden) of via het arbeidsbureau. De zoekkanalen van Surinamers en Antillianen bleken beter aan te sluiten bij de wervingskanalen van arbeidsorganisaties (zie ook: Abell, 1996). Van belang is wel dat dergelijke mentoren zorgvuldig worden geselecteerd op vakinhoudelijke kennis en kennis van de organisatiecultuur. Ook is het van belang dat deze personen het leuk vinden om een nieuwe collega te begeleiden en dat zij hiervoor tijd vrij kunnen maken (De Vries et al., 1999, p. 58).

6. Literatuur Abell, J.P., ‘Werving en selectie van allochtone werknemers’, in: W. Burggraaf en J. van Kooten (red.), Intercultureel Management. Organiseren en realiseren, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, 1996. Abell, J.P., A.E. Havelaar en M.M. Dankoor, The Documentation and Evaluation of Anti-Discrimination Training Activities in the Netherlands, International migration papers 16, International Labour Office, Genève, 1997. Arredondo, P., Successful Diversity Management Initiatives: a blueprint for planning and implementation, Sage Publications, Thousand Oaks, 1996. Beek, K. van, To be Hired or not to be Hired, the Employer Decides. Relative chances of unemployed job-seekers in the Netherlands, Centrale Drukkerij Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 1993. Bouw, C. en C. Nelissen, Gevoelige Kwesties. Ervaringen van migranten met discriminatie, Centrum voor Onderzoek van Maatschappelijke Tegenstellingen, Leiden, 1988. Bovenkerk, F., M.J.I. Gras en D. Ramsoedh, Discrimination against Migrant Workers and Ethnic Minorities in Access to Employment in the Netherlands, International migration papers 4, International Labour Office, Genève, 1995. Brassé, P. en E. Sikking, Positie en Kansen van Etnische Minderheden in Nederlandse Ondernemingen, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Den Haag, 1986. Brown, R., Prejudice. Its social psychology, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, 1995. Centraal Bureau voor de Statistiek, Allochtonen in Nederland 1998, CBS, Voorburg, 1998. Cox, T.H. jr., Cultural Diversity in Organizations. Theory, research and practice, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1993. 15

O rganisatie INSTRUMENTEN Cox, T. H. en S. Blake, ‘Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness’, Academy of Management Executive, vol. 5, no. 3, p. 45-56, 1991. Dagevos, J.M., Begrensde Mobiliteit: over allochtone werkenden in Nederland, Van Gorcum, Assen, 1998. Dagevos, J. en J. Veenman, Succesvolle Allochtonen, Boom, Meppel, 1992. Derveld, F.E.R., Intercultureel Management in Perspectief, Stichting Industrieel Vakmanschap, 1995. Dubbelman, J.E. en J. Tanja (eds.), Vreemd Gespuis, Ambo, Baarn, 1987. Elich, J.H.W.M. en B. Maso, Discriminatie, Vooroordeel en Racisme in Nederland, Ministerie van Binnenlandse Zaken, Den Haag, 1984. Ellis, C. en J.A. Sonnenfeld, ‘Diverse approaches to managing diversity’, Human Resource Management, vol. 33, nr. 1, p. 79-109, 1994. Glastra, F., ‘Benaderingen van intercultureel management’, in: F. Glastra (red.), Organisatie en Diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management, Lemma, Utrecht, p. 25-57, 1999a. Glastra, F., ‘Over de opkomst van intercultureel management in Nederland’, in: F. Glastra (red.), Organisatie en Diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management, Lemma, Utrecht, p. 59-73, 1999b. Glastra, F., ‘Naar een contextuele benadering van intercultureel management’, in: F. Glastra (red.), Organisatie en Diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management, Lemma, Utrecht, p. 75-102, 1999c. Glastra, F., ‘Intercultureel management en de calculatie van verschil’, Opleiding en Ontwikkeling, vol. 3, nr. 6 (juni), p. 13-20, 1996. Golembiewski, R.T., Managing diversity in organizations, University of Alabama Press, Tuscaloosa, AL, 1995. Hooghiemstra, B.T.J, K.W. Kuipers en Ph. J. Muus (1990), Gelijke Kansen voor Allochtonen op een Baan? Wervings- en selectieprocessen op de arbeidsmarkt voor on- en laaggeschoolden, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 1990. Johnson, S.J., ‘Diversity in the workplace. How does a valuing differences approach enhance intergroup relations?’, in: M.A. Smith en S.J. Johnson (eds.), Valuing Differences in the Workplace, ASTD, Alexandria, Virginia, p. 47-57, 1991. Jongh, R. de, M. van der Laan en J. Rath, FNV’ers aan het Woord over Buitenlandse Werknemers, Centrum voor Onderzoek van Maatschappelijke Tegenstellingen, Leiden, 1984.

16

Koot, W., ‘Intercultureel management: weer een nieuwe gimmick?’, Opleiding en Ontwikkeling, vol. 9, nr. 6, p. 5-8, 1996. Kortram, L.H., De Cultuur van het Oordelen. Oordeelsvorming in interetnische relaties, Katholieke Universiteit Nijmegen, Nijmegen, 1990. Meerman, M., Gebroken Wit. Over de acceptatie van allochtonen in arbeidsorganisaties, Universiteit Leiden, Leiden, 1998. NCB, Inventarisatie Cross-cultureel Management: onderzoeksverslag, Ministerie van WVC, Rijswijk, 1991. Nesdale, D. en P. Todd, ‘Effect of contact on intercultural acceptance: a field study’, Journal of Intercultural Relations, vol. 24, no. 3, p. 341-360, 2000. Reubsaet, T.J.M. en J.A. Kropman, Beeldvorming over Etnische Groepen bij de Werving en Selectie van Personeel, Instituut voor Toegepaste Sociologie, Nijmegen, 1985. Shadid, W.A., Grondslagen van Interculturele Communicatie. Studieveld en werkterrein, Bohn Stafleu van Loghum, Houten, 1998. Sikking, E. en P. Brassé, Waar Liggen de Grenzen?: Een casestudy naar rassendiscriminatie op de werkvloer, Landelijk Bureau Racismebestrijding, Utrecht, 1987. Tesser, P.T.M., J.G.F. Merens en C.S. van Praag, Rapportage Minderheden 1999: Positie in het onderwijs en op de arbeidsmarkt, Cahier 160, Sociaal Cultureel Planbureau, Den Haag, 1998. Thomas, R. Roosevelt jr., Beyond Race and Gender. Unleashing the power of your total work force by managing diversity, AMACOM, New York, 1991. Twuyver, M. van, Culturele Diversiteit in Organisaties: Een kansrijk perspectief, Scriptum Books, Schiedam, 1995. Twuyver, M. van, N. Noorderhaven en R. Derveld, Intercultureel Management. Lange termijn processen en mogelijke baten, Tilburg University Press, Tilburg, 1997. Veenman, J., Onbekend maakt Onbemind. Over selectie van allochtonen op de arbeidsmarkt, Van Gorcum, Assen, 1995. Vries, S. de, Working in Multi-Ethnic Groups: the performance and well-being of minority and majority workers, Gouda Quint, Arnhem, 1992. Vries, S. de, D. Houdijk en D. van Vierssen, ‘Acceptatie van allochtone nieuwkomers bij de politie’ in: A. Hijmans van den Bergh en M. Haffmans (red.), Binnen Werk, FORUM, Utrecht, p. 41-64, 1999. Walker, B.A., ‘Valuing differences. The concept and a model’, in: M.A. Smith en S.A. Johnson (eds.), Valuing Differences in the Workplace, ASTD, Alexandria, Virginia, p. 7-15, 1991. 17

O rganisatie INSTRUMENTEN * Drs. Juliette Schaafsma is in 1998 afgestudeerd als niet-westers socioloog aan de Universiteit van Leiden. Sinds 2000 is zij verbonden aan de Universiteit van Tilburg waar zij een promotieonderzoek doet dat als titel heeft: ‘Culturele diversiteit in Nederlandse organisaties: interculturele contacten op de werkvloer en intercultureel management nader beschouwd’. Het doel van dit onderzoek is om de inzichten te vergroten in de wijze waarop onderlinge contacten en -communicatie tussen allochtone en autochtone werknemers/leidinggevenden op de werkvloer worden ervaren en in de wijze waarop intercultureel management in Nederlandse organisaties vorm kan worden gegeven. Het onderzoek staat onder supervisie van prof. dr. W.A. Shadid. Contactadres: Universiteit van Tilburg Werkverband Babylon, U 23 Postbus 90153 5000 LE Tilburg
(013) 466 32 64 fax (013) 466 31 10, e-mail: [email protected]

© 2003. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

18

19

O rganisatie INSTRUMENTEN

20