O Sturingsinstrumenten voor de manager
Oktober 1997
rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1272
Kerncompetenties van change agents Door drs. P. Hagenaars
Hoofdredactie: dr. A.J. Cozijnsen en prof. ir. drs. W.J. Vrakking
Wat is het probleem? De omgeving waarin organisaties opereren is de afgelopen decennia turbulenter geworden. Internationalisering, technologische ontwikkelingen, groeiende concurrentie en toenemend consumentisme zijn trends die illusteren dat het voor organisaties steeds belangrijker wordt om snel en adequaat in te spelen op marktontwikkelingen. Veel bedrijven en organisaties zijn zich bewust van deze ontwikkelingen en spelen hier bijvoorbeeld op in door implementatie van een stelsel van kwaliteitszorg.
Voor abonnementen en losse nummers: Samsom BedrijfsInformatie bv.
Deze ontwikkelingen beperken zich niet tot de profit-sector. Ook in de non-profitsector zijn soortgelijke tendensen waarneembaar. De beschermde posities, voortvloeiende uit monopolieposities en een sterk regulerende overheid zijn aan erosie onderhevig. Deregulering vanwege de overheid; een tendens van outsourcing in combinatie met een toename van aanbod van de markt op het terrein van traditionele overheidstaken maken dat er ook in de non-profitsfeer sprake is van een beweging richting marktwerking.
Adres: Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn. T e l . : (0172) 46 68 00, f a x : (0172) 47 59 33.
Als logisch gevolg van deze ontwikkelingen zijn organisaties continue in beweging. Uit de hiervoor geschetste ontwikkelingen is af te leiden dat het leidinggeven aan veranderingsprocessen voor het management een steeds belangrijker taakgebied wordt. Succes verder ➙
1
O rganisatie INSTRUMENTEN Vervolg blz. 1: Wat is het probleem? of falen van een leidinggevende in het jaar 2000 zal voor een groot gedeelte worden afgespiegeld aan de mate waarin deze leidinggevende in staat is om effectief sturing te geven aan veranderingsprocessen in de organisatie. Met andere woorden: de vaardigheid om leiding te geven aan alle mogelijke en steeds nieuwe veranderingen zal in toenemende mate worden gehanteerd als beoordelingsmaatstaf voor effectief management. Gesteld kan dan ook worden dat effectief management van verandering in de komende jaren tot een van de belangrijkste vaardigheden van het management zal uitgroeien. Dit roept de vraag op welke eisen aan het management worden gesteld met het oog op het sturen van veranderingsprocessen, en welke rol de context waarbinnen leiding wordt gegeven aan verandering, hierin speelt. Deelproblemen: ● Er is onvoldoende zicht op kerncompetenties van leidinggevenden die verandering sturen (change agents) in organisaties. ● Welke invloed heeft de organisationele context waarbinnen de veranderingen plaatsvinden? ● Er is onvoldoende sprake van integrale afstemming tussen enerzijds de change agent met zijn competenties en de organisationele context en aard van het veranderingsproces anderzijds.
Kernvragen ● over welke kerncompetenties dienen leidinggevenden die sturing geven aan veranderingsprocessen te beschikken? ● welke invloed oefent de organisationele omgeving uit op de vereiste kerncompetenties van de change agent? ● hoe kan optimale afstemming verkregen worden tussen change agent, context en aard van het veranderingsproces? 2. Wat zijn kerncompetenties van change agents? ■ Kerncompetenties Kerncompetenties van change agents worden gedefinieerd als acties en gedragingen van managers (hierna change agents genoemd) die naar hun ervaring en mening bijdragen tot effectief implementeren van verandering (Buchanan & Boddy, 1992). In deze definitie staan dus de beleving, argumentatie en handelingsmotieven van de change-agent centraal. In de definitie van het begrip kerncompetenties ligt het zwaartepunt op het niveau van concrete gedragingen en vaardigheden (skills). Alhoewel er altijd sprake zal zijn van enerzijds persoonskenmerken en anderzijds vaardigheden bij de hantering van het begrip, wordt er van uit gegaan dat het vooral gaat om concreet gedrag en daarvoor vereiste vaardigheden in een bepaalde situatie.
2
Kerncompetenties komen tot uitdrukking in bepaalde veranderkundige rollen die de change agent vervult. Het inzetten van deze rollen wordt deels gestuurd door agenda’s en deels door de organisationele context waarbinnen de veranderingen gerealiseerd dienen te worden. Dit katern beperkt zich tot een verkenning van de veranderkundige kerncompetenties waarover change agents zouden moeten beschikken. Uit recent door de auteur uitgevoerd onderzoek (Hagenaars, 1997) is gebleken dat de belangrijkste kerncompetenties van change agents geclusterd kunnen worden naar een zestal hoofdcategorieën. Bij het in kaart brengen van deze kerncompetenties hebben veranderkundige theorieën, theorieën op gebied van leidinggeven en (organisatie)cultuur theorieën centraal gestaan. De belangrijkste categorieën kerncompetenties zijn: I II III IV V VI
vaardigheden in informatieverzameling diagnostische vaardigheden beschikken over visie communicatieve vaardigheden (zowel zenden als open staan) de vaardigheid om anderen te mobiliseren een aantal intra-persoonlijke vaardigheden
Deze categorieën competenties vallen globaal samen met de hoofdfasen van elk veranderingsproces. De kerncompetenties zijn schematisch samengevat in tabel 1 op de pagina’s 4 en 5. ■ Context van veranderen Het handelen van change agents staat niet op zich, maar vindt altijd plaats in een bepaalde (organisationele) context. Elementen van de context zijn de structuur van de organisatie, de cultuur, de strategie en het innovatievermogen. Bij het vormgeven van veranderingen “sleutelt” de change agent altijd aan één of meer van deze elementen. Maar tegelijkertijd oefenen deze elementen ook invloed uit op de mogelijkheden én de beperkingen van de change agent. Het inzetten van bepaalde rollen met bijbehorende kerncompetenties moet daarom altijd beschouwd worden vanuit de mate van passendheid – of “fit” – met deze context. ■ Agenda’s Change agents besteden in hun dagelijkse activiteiten aandacht aan drie verschillende (parallelle) agenda’s: de inhoudsagenda, de procesagenda en de beheersingsagenda. ● Inhoudsagenda van de change agent wordt verwacht dat hij technisch competent is en ervaring heeft met de inhoud van veranderingen waaraan hij leiding geeft. De inhoudelijke bedoeling van de handelingen van de change agent staat hier centraal. Het gaat hierbij om de knikkers en niet om het spel. ● De proces-agenda De change agent moet tevens vaardig zijn in communiceren, consulteren, het opbouwen van teams, beïnvloeden en onderhandelen en in het managen van enthousiasme en 3
O rganisatie INSTRUMENTEN Tabel 1. Kerncompetenties van change agents naar theoretische invalshoek. Kerncompetenties
I
informatie verzameling • interpersoonlijke vaardigheden in verzamelen informatie • organisatie in- en externe netwerkvaardigheden
II diagnostische vaardigheden • gevoeligheid voor veranderingen in omgeving • beoordelende vaardigheden • helicopterblik • technisch (inhoudelijk) competent zijn III visie • beschikken over visie • helder specificeren van haalbare doelen IVa • • •
communiceren visie: zenden vaardigheden in effectief communiceren noodzaak veranderen enthousiasme in uitdrukken van plannen en ideeën vaardigheid om als rolmodel op te kunnen treden; symbolisch management
IVb communiceren visie: open staan • luisteren • empathie V mobiliseren anderen • team-building vaardigheden • stimuleren van motivatie en betrokkenheid van anderen • “verkopen” van plannen en ideeën door wenselijk en uitdagend beeld van de toekomst te schetsen • beïnvloedende vaardigheden om commitment van potentiele sceptici te krijgen • onderhandelen met sleutelspelers • politiek bewustzijn en balanceren met conflicterende doelen en percepties VI intra-persoonlijke vaardigheden • gedragsflexibiliteit • flexibel inspelen op veranderingen van buitenaf, risicobereid zijn • uitbreiden eigen repertoire door constant zelf te leren • doorzetten
4
● ● ●
●
● ● ● ●
●
● ●
●
● ● ●
● ● ●
●
● ● ●
●
● ●
● ●
● ● ●
● ● ● ● ●
● ● ● ● ● ●
● ● ● ● ●
●
●
● ● ●
● ● ● ● ● ●
● ● ●
● ● ●
● ●
●
● ● ●
● ● ●
●
● ●
●
● ●
●
● ●
●
● ● ●
● ● ● ● ●
● ● ● ● ● ● ● ● ●
● ●
● ●
● ●
●
● ●
●
● ● ●
veranderkundige theorie
● ●
● ● ●
● ●
● ●
Hersey & Blanchard 1977
Bennis & Nanus 1985
●
Nadler & Tushman 1986
Moss 1983 Kanter 1994
●
Carnall 1996
Tichy & Devanna 1986
Block 1981
● ● Kloosterboer 1993
Tichy & Ulrich 1984
Buchanan & Boddy 1992a
Kotter 1995
Schein 1988
cultuur theorie leidinggevende theorie
● ●
●
●
5
O rganisatie INSTRUMENTEN weerstand: de procesmatige kant van organisatieverandering. In tegenstelling tot de inhoudsagenda gaat het hier juist om het spel en pas in tweede instantie om de knikkers. ● De beheersingsagenda De change agent wordt verondersteld bekend te zijn met – en bekwaam te zijn in– een reeks van activiteiten van doelen stellen, een planning maken, budgettering, allocatie- en monitoringtechnieken en dergelijke. Bij de beheersingsagenda staat het (projectmatig) beheersen van het veranderingsproces centraal. ■ Veranderkundige rollen Het gedrag van change agents kan getypeerd worden aan de hand van de verschillende rollen die zij vervullen. Het klassieke voorbeeld in deze is van Mintzberg (1973). Het voordeel van het onderscheiden van gedrag naar rollen is dat er een scheiding kan worden gemaakt tussen persoonlijkheidskenmerken en feitelijk gedrag. De persoonlijkheidskenmerken beïnvloeden immers wel de manier waaróp een rol wordt ingevuld, maar niet dát een rol ingevuld wordt. In totaal kunnen 10 rollen onderscheiden worden: interpersoonlijke rollen
informatierollen
besluitvormingsrollen
• boegbeeld
• monitor
• ondernemer
• leider
• verspreider
• conflicthanteerder
• liaison
• woordvoerder
• toewijzer v. hulpmiddelen • onderhandelaar
Niet elke rol wordt even vaak vervuld. Uit recent onderzoek (Hagenaars, 1997) is gebleken dat de rollen van verspreider, ondernemer en die van onderhandelaar vaker voorkomen dan de overige rollen en tevens typisch veranderkundig van aard te zijn. Dat laatste wil zeggen dat deze rollen vooral vereist zijn bij het verrichten van veranderkundige handelingen door change agents. Het invullen van rollen c.q. het (bewust) aandacht geven aan de drie agenda’s vraagt om inzet van bepaalde kerncompetenties. In zekere zin is er een verband te onderscheiden tussen rollen, agenda’s en hiervoor vereiste kerncompetenties. Dit verband is schematisch weergegeven in tabel II. Hieronder worden de verschillende rollen en hun bijbehorende kerncompetenties nader toegelicht. Boegbeeld In de rol van boegbeeld blijkt vooral de competentie om effectief te kunnen communiceren en daardoor mensen enthousiast te maken voor plannen en ideeën, te domineren. Leider In de rol van leider blijkt het beschikken over visie en deze op een tastbare manier te kunnen vertalen naar de dagelijkse praktijk een belangrijke competentie. De rol van leider staat vrijwel geheel in het teken van het betrekken van anderen bij het bereiken van 6
die visie door te communiceren, stimuleren, coachen, overtuigen, doen aan teambuilding e.d. Het vóór-leven van gewenst gedrag door als rolmodel te fungeren komt eveneens frequent voor. Liaison In de rol van liaison is vooral de competentie om in- en externe netwerken te kunnen opzetten en onderhouden van belang. De focus ligt hier op het scheppen van noodzakelijke randvoorwaarden ten behoeve van het veranderingsproces. De rol vereist vooral beïnvloedende, overtuigende en onderhandelende vaardigheden. Monitor In deze rol staat de competentie om informatie te verzamelen centraal. Dit zijn o.a. diagnostische vaardigheden, beoordelende vaardigheden, gevoeligheid voor – en signaleren van – de noodzaak tot veranderen, netwerkvaardigheden, het houden van overzicht (helicopterblik) en het openstaan voor meningen en signalen van anderen. De belangrijkste informatiebronnen zijn personen in een (organisatie-intern) netwerk. Change agents maken tegelijkertijd gebruik van de proceskant van informatieverzameling door zaken in de week te leggen. Dit vraagt om politieke vaardigheden. Verspreider en woordvoerder De rollen van verspreider en woordvoerder zijn mogelijk de belangrijkste rollen, aangezien zij het totale facet van communiceren bestrijken. Naast mondelinge communicatie kan schriftelijke- en symbolische communicatie onderscheiden worden. Mondelinge communicatie beslaat het leeuwedeel van deze drie. Hiervoor zijn een aantal technische competenties vereist zoals het helder kunnen specificeren van haalbare doelen, enthousiasme in het uitdrukken van plannen en ideeën en het kunnen “verkopen” en beïnvloeden. Veel activiteiten hebben betrekking op het verspreiden van de visie. Vaak wordt daarbij gebruik gemaakt van multipele verspreiding om de veranderingsdruk op te voeren. Symbolische communicatie heeft vooral betrekking op voorbeeldgedrag, uitwisseling van symbolen, het instellen van (nieuwe) rituelen etc. Ondernemer In de rol van ondernemer is een grote groep van activiteiten gericht op het scheppen van randvoorwaarden. Een andere groep richt zich op een zodanige aanpassing van systemen, processen en structuren dat de visie daardoor ondersteund wordt. De belangrijkste vaardigheden lijken te zijn het beschikken over een ondernemersmentaliteit en een gevoeligheid voor veranderingen. Al werkend vanuit een bepaalde visie worden zaken waargenomen die voor verbetering vatbaar zijn. Door te communiceren, onderhandelen en manipuleren – maar ook gewoon door dingen te dóen – wordt verandering in gang gezet. Dit vraagt om competenties als: het verzamelen en beoordelen van informatie, overzicht houden, doorzettingsvermogen, anderen kunnen overtuigen en creativiteit om actief te zoeken naar oplossingen voor problemen die zich voordoen in de loop van het veranderingsproces. Conflicthanteerder In deze rol gaat het hoofdzakelijk om operationele correcties – soepel bijsturen en inspelen op nieuwe ontwikkelingen– en interpersoonlijke conflicthantering. Dit vraagt om verschillende kerncompetenties. Flexibel kunnen inspelen op veranderingen van buitenaf, kunnen beoordelen van (nieuwe) situaties en het (doorlopend) toetsen van de feitelijke 7
O rganisatie INSTRUMENTEN veranderingsrichting aan de visie. Bij conflicthantering gaat het vaak niet om platte correctie maar om het met elkaar in overleg treden. Dit vraagt opnieuw om onderhandelende en beïnvloedende competenties aangevuld met beoordelende competenties. Ten slotte blijkt dat een change agent over een zekere mate van strijdbaarheid moet beschikken om zijn visie te vuur en te zwaard uit te dragen en zo nodig te verdedigen, ook al leidt dit tot confrontaties. Toewijzer van hulpmiddelen In de rol van toewijzer van hulpmiddelen gaat het vooral om het faciliteren van veranderingsprocessen. Als toewijzer zijn vooral competenties vereist, gericht op onderhandelen. Onderhandelaar De rol van onderhandelaar komt relatief vaak voor in combinatie met die van toewijzer, verspreider en ondernemer. Bij het onderhandelen zijn vaak uitgesproken politieke vaardigheden vereist. Vaak zijn activiteiten vereist die getypeerd kunnen worden als het verkrijgen van krediet bij de hogere leiding. Dit vraagt om kerncompetenties gericht op politiek bewustzijn, beïnvloedende vaardigheden en het hebben van een helicopterblik. 3.Waarom dit instrument? Het instrument kan op verschillende manieren worden gehanteerd, maar is vooral bedoeld als preventief diagnose-instrument om een optimale afstemming tussen change agent, organisationele context en veranderingsopdracht te bewerkstelligen. Het instrument kan door change agents zelf gehanteerd worden bij de aanvaarding van een veranderingsopdracht. Het geeft via een ‘quick scan’ snel inzicht in het afbreukrisico en de mate waarin op specifieke veranderkundige competenties een beroep wordt gedaan. Het kan als hulpmiddel dienen om situaties juist in te schatten en eventueel voordat de opdracht aanvaard wordt bepaalde relevante randvoorwaarden te stellen en hierover in onderhandeling te treden met de opdrachtgever. Het instrument kan ook door Human Resources Managers worden gehanteerd om het topmanagement te adviseren over de werving en selectie van een change agent voor een belangrijke veranderingsopdracht. Beide toepassingen veronderstellen een bekendheid met de actuele competenties van de (potentiele) change agents die in de organisatie “in portefeuille” worden gehouden voor het vervullen van veranderingsopdrachten. Stelselmatige beoordelingen, maar ook het in kaart brengen van de mate waarin de specifieke competenties van individuele change agents ontwikkeld zijn – bijvoorbeeld via een periodiek management-assessment – geven een betere houvast voor beslissingen dan de gebruikelijke informele namenlijstjes van high potentials die in de wandelgangen gehanteerd worden. Een tweede mogelijke toepassing van het instrument is als hulpmiddel bij het selecteren van veranderingsopdrachten met als doel systematische ontwikkeling van “high potential change agents”. Op deze wijze kunnen aan ‘high potentials’ successievelijk in moeilijkheidsgraad stijgende veranderingsopdrachten worden toevertrouwd en worden zij in de gelegenheid gesteld in een hoog tempo ervaring op te doen en zichzelf te ontwikkelen. Op deze wijze biedt het instrument handvatten om op verantwoorde wijze investeringen in de toekomst te doen die zowel voor het individu als voor de organisatie rendabel zijn. 8
4.Achtergrondinformatie In dit katern wordt er van uitgegaan dat de context waarin change agents opereren zowel beïnvloed wordt door als van invloed is op hun effectiviteit. De organisatie waarin leiding wordt gegeven is een belangrijke contextfactor die normen en eisen aan de change agent stelt. De organisatorische omgeving (structuur, cultuur e.d.) oefent vooral invloed uit op de wijze waarop change agents verondersteld worden sturing te geven aan het veranderingsproces. Leiding geven aan een veranderingsproces in een politie-organisatie stelt andere eisen aan de handelingswijze van de change agent dan bijvoorbeeld leidinggeven aan verandering in een high-tech productiebedrijf. Daarnaast kan worden gesteld dat ook het type veranderingsproces op soortgelijke wijze zijn eisen stelt aan de change agent. Primair staat hier de vraag centraal wat een change agent verondersteld wordt te doen. Leidinggeven aan een turnaround is immers wat anders dan de implementatie van een nieuw personeelsbeoordelingssysteem, om maar wat te noemen. Tenslotte vormt de change-agent zelf ook een belangrijke factor in het veranderingsproces. De change agent zal, gegeven een bepaalde context, in meerdere of mindere mate over bepaalde kerncompetenties moeten beschikken om effectief sturing te kunnen geven aan het veranderingsproces. Hier staat de vraag waarom change agents handelen op de manier zoals ze dat doen, centraal. Verondersteld wordt dus dat ook de context van het handelen (de in- en externe omgeving van de change-agent) invloed uitoefent op de benodigde competenties. Deze contextafhankelijke benadering is schematisch weergegeven in figuur 1.
EXTERNE OMGEVING
individuele kerncompetenties
organisatie normen en eisen effectief gedrag
EX
TE
RN
E
O
M
G
EV
veranderingseisen IN
G
T EX
ER
N
E
O
M
G
EV
IN
G
Figuur 1. De context-afhankelijke benadering. 9
O rganisatie INSTRUMENTEN In dit katern wordt een contingentiemodel voor het handelen van change agents gepresenteerd. Sommige contingentiemodellen gaan ervan uit dat omgevings- of contextfactoren een belangrijke invloed hebben op de manier waarop bijvoorbeeld organisaties gestructureerd zijn, het handelen van mensen door de omgeving beïnvloed wordt etc. Het contingentie-model in dit katern gaat dieper in op de contextfactoren die een rol spelen in het handelen van change-agents. In het model worden twee soorten context onderscheiden: een interne en een externe. Het model is schematisch weergegeven in figuur 2.
OMGEVING
➤
➤
➤
➤
➤
cultuur
➤
➤
➤
➤
➤
➤
➤
➤
structuur
OMGEVING
OMGEVING
➤
➤
➤
vermogen
➤
➤
➤
➤
➤
➤
➤
➤
➤ strategie
➤
OMGEVING
Figuur 2. Het contingentiemodel. De interne context kan worden beschreven aan de hand van een veel toegepaste driedeling in onderwerpen van verandering: structuur, cultuur en strategie. Daarnaast stellen vele auteurs dat de mogelijkheden tot veranderingen in organisaties begrensd worden door het vermogen of potentieel van organisaties om de veranderen. Het organisationele vermogen tot innoveren vormt de vierde interne contextfactor. De vier contextfactoren structuur, cultuur, strategie en innovatievermogen oefenen dus invloed uit op het handelen van de change agent. Maar ook change agents oefenen invloed uit op de contextfactoren structuur, cultuur, strategie en innovatievermogen, en via deze interne organisatiefactoren, eveneens op hun externe context; de organisationele omgeving. Met de externe context wordt gedoeld op de buitenwereld van de organisatie: de maatschappelijke omgeving waarin organisaties zich bevinden. Deze externe omgeving oefent invloed uit op de interne omgeving en dus ook op het handelen van change agents. De kern van het model geeft weer dat het handelen van change agents beïnvloed wordt door de structuur, cultuur, strategie en het innovatievermogen van de organisatie waarin zij leidinggeven aan een veranderingsproces, alsmede door de externe omgeving van die organisatie. Daarnaast oefenen change agents zelf ook invloed uit op de contextfactoren 10
structuur, cultuur, strategie en innovatievermogen en – via deze interne factoren – op hun externe omgeving. In deze benadering wordt dus, evenals in het contextmodel van de vorige paragraaf, verondersteld dat er voor effectief handelen sprake moet zijn van een passendheid of “fit” tussen change agent en de omgeving waarin hij opereert. De interne context is onderzocht op de invloed daarvan op het gedrag van de change agent. Hierbij zijn de kenmerken van de vier factoren die verandering en innovatie stimuleren of juist remmen in kaart gebracht en vergeleken met de context van de onderzochte organisatie. 5.Het instrument zelf In de praktijk vindt zelden een overwogen, zorgvuldige afstemming plaats tussen de persoon van de change agent met kerncompetenties, de organisatorische context waarbinnen het veranderingsproces zich voltrekt en de veranderingsopdracht. Dit instrument biedt de mogelijkheid om via een quick-scan de context van verandering in kaart te brengen. De uitkomst van de analyse is richtinggevend voor de prioriteitsvolgorde waarmee agenda’s dienen te worden gehanteerd en in welke mate een beroep wordt gedaan op specifieke veranderkundige vaardigheden van de change agent. Ook kan snel een impressie worden verkregen van de moeilijkheidsgraad van de veranderingsopdracht en het persoonlijk afbreukrisico voor de change agent, dat aan het vervullen van de opdracht verbonden is. Bij de toepassing van het instrument worden drie stappen onderscheiden, die in onderstaande figuur zijn weergegeven.
Stap 1
Stap 2
Analyse context
Consequenties
Afbreukrisico
Agenda’s
Veranderingsklimaat
Rollen
Stap 3 Kerncompetities
Figuur 3. Stappenplan. ■ Stap 1 De eerste stap is een systematisch “assessment” van de context, waarbinnen de veranderingsopdracht moet worden uitgevoerd. In de context-analyse staan twee zaken centraal: ● assessment van het persoonlijk afbreukrisico voor de change agent. ● assessment van het veranderingsklimaat.
11
O rganisatie INSTRUMENTEN Afbreukrisico Met het persoonlijk afbreukrisico dat aan uitvoering van een veranderingsopdracht verbonden is, als zaken mis zouden lopen wordt gedoeld op potentiele schade aan de reputatie van de change agent en zijn carrière-perspectieven (Buchanan & Boddy 1992). Het afbreukrisico is afhankelijk van een tweetal dimensies. In de eerste plaats staat de vraag centraal of de verandering de kern van de organisatie raakt of dat verandering meer in de periferie plaatsvindt. Een tweede dimensie van het afbreukrisico wordt gevormd door het tempo waarin de veranderingen gestalte moeten krijgen. In dit opzicht kan een onderscheid gemaakt worden tussen radicale veranderingen in de vorm van een turnaround en veranderingsprocessen die zich meer incrementeel voltrekken. Afhankelijk van de scores op deze dimensies zal het afbreukrisico als hoog of laag te typeren zijn. Veranderingsklimaat De kenmerken van de organisationele context waarbinnen verandering plaatsvindt zijn beslissend voor de mate waarin veranderingsprocessen überhaupt maakbaar zijn, dan wel voor de mate waarin een beroep zal worden gedaan op de specifieke veranderkundige kwaliteiten van de change agent. In het assessment van de context worden de vier contextfactoren van het contingentiemodel onderzocht: ● ● ● ●
kenmerken van de organisatiestructuur; kenmerken van de organisatiecultuur; kenmerken van de strategie die de organisatie hanteert; de hoogte van het innovatievermogen van de organisatie.
Aan de hand van de uitkomsten van verschillende theorieën en onderzoeken zijn contextuele kenmerken in kaart gebracht die veranderingsprocessen ondersteunen of stimuleren dan wel belemmeren, tegenwerken of ronduit onmogelijk maken. De somscores op de kenmerken van de vier contextfactoren vormen tesamen hetgeen hier gemakshalve wordt aangeduid als het veranderingsklimaat. Indien het veranderingsklimaat als relatief gunstig kan worden beoordeeld, zal in mindere mate een beroep worden gedaan op de specifieke veranderkundige rollen en dito vaardigheden van de change agent. Bij een relatief ongunstig veranderingsklimaat zal het beroep op de specifieke veranderkundige rollen en vaardigheden evenredig veel groter zijn. Het instrument dat hier gepresenteerd wordt, is vooral bedoeld om de context waarbinnen veranderingsprocessen gestuurd moeten worden in kaart te brengen, alsmede om een assessment van het aan de veranderingsopdracht verbonden afbreukrisico voor de change agent in te schatten. Op grond van de uitkomsten van dit assessment op de hoofddimensies veranderingsklimaat en afbreukrisico kan een change agent in een bepaald veranderingsproces verschillende posities innemen. Deze posities zijn schematisch weergegeven in figuur 4 op pagina 13. Afhankelijk van de positie die in het raster wordt ingenomen zal in wisselende mate een beroep worden gedaan op de specifieke vaardigheden en ervaring van de change agent. Zo zal bij een relatief gunstig veranderingsklimaat in combinatie met een laag afbreukrisico de veranderingsopdracht uitgevoerd kunnen worden door een change agent met weinig ervaring en met nog weinig ontwikkelde specifieke vaardigheden. Een ongunstig klimaat in combinatie met een hoog afbreukrisico daarentegen vereist de 12
hoog
AFBREUKRISICO
10
hoog ervaren
expert
enige ervaring
relatief ervaren
hoog ervaren
starter
starter
8 6 4 2
laag
5
10
15
20
25
gunstig
30
35
40
ongunstig VERANDERINGSKLIMAAT
Figuur 4. De posities in een veranderingsproces. vaardigheden en ervaring van een expert. Door positionering in het raster kan inzicht worden verkregen in de moeilijkheidsgraad van de veranderingsopdracht. Na positionering in het raster dient vervolgens te worden afgetast in welke mate de vereiste kerncompetenties bij de change agent daadwerkelijk aanwezig zijn. Zo kan de passendheid tussen change agent, veranderingsopdracht en organisationele context worden beoordeeld. ■ Stap 2 De uitkomst van de analyse bij stap 1 heeft consequenties voor enerzijds de prioriteitsvolgorde, waarmee agenda’s door de change agent zullen moeten worden gehanteerd en anderzijds voor de mate waarin de change agent specifieke veranderkundige rollen zal moeten hanteren. Consequenties voor agenda’s De score op de dimensie afbreukrisico is bepalend voor de volgorde waarmee de change agent zijn drie parallelle agenda’s hanteert. Bij een hoog persoonlijk afbreukrisico zal de change agent de hoogste prioriteit aan de procesagenda dienen te geven. Is het afbreukrisico daarentegen laag, dan zal de change agent de inhoudsagenda kunnen laten prevaleren (Buchanan & Boddy 1992). Bij een hoog afbreukrisico zal de prioriteitsvolgorde van de te hanteren agenda’s derhalve zijn: 1 procesagenda 2 beheersingsagenda 3 inhoudsagenda
13
O rganisatie INSTRUMENTEN Bij een laag afbreukrisico zal de prioriteitsvolgorde omgekeerd zijn: 1 inhoudsagenda 2 beheersingsagenda 3 procesagenda De prioriteitsvolgorde waarmee agenda’s dienen te worden gehanteerd stelt eisen aan de daarvoor vereiste specifieke vaardigheden (zie ook stap 3). Consequenties voor het vervullen van rollen De score op de dimensie ‘veranderingsklimaat’ is bepalend voor de mate waarin een beroep wordt gedaan op de specifieke veranderkundige rollen die de change agent zal moeten vervullen om verandering te bewerkstelligen. Hoe ongunstiger het veranderingsklimaat, des te meer een beroep zal moeten worden gedaan op het flexibel schakelen en bewust invullen van de verschillende rollen. Dit vereist een bepaalde mate van ervaring. Alhoewel de change agent in de praktijk alle voorkomende rollen vervult, zijn niet alle rollen in elke situatie van een even groot belang. Uit onderzoek van de auteur is gebleken dat met name de rollen van verspreider, ondernemer, en onderhandelaar vaker en intensiever vervuld moeten worden naarmate het veranderingsklimaat ongunstiger is. Dit heeft consequenties voor de mate waarin een beroep wordt gedaan op de voor het vervullen van deze rollen vereiste vaardigheden van de change agent. ■ Stap 3 De uitkomst van stap 2 is richtinggevend voor het accent dat moet worden gelegd op de vereiste kerncompetenties van de change agent. Zo zal bij een hoog afbreukrisico een groot beroep worden gedaan op de procesvaardigheden en is de inhoudelijke competentie van de change agent van ondergeschikt belang. Bij procesvaardigheden kan worden gedacht aan teambuilding-vaardigheden, politiek bewustzijn, enthousiasme in het uitdrukken van plannen en ideeën, beïnvloedende vaardigheden en vaardigheden in effectief communiceren (zowel zenden als ontvangen). Een meer gedetailleerd overzicht wordt gegeven in tabel 2 waarin de samenhang tussen rollen, agenda’s en kerncompetenties is weergegeven. Bij een relatief ongunstig veranderingsklimaat zal een groter beroep worden gedaan op de gedragsflexibiliteit van de change agent om soepel te switchen tussen de verschillende rollen, en deze bewust te hanteren in veranderingssituaties. Tevens zullen de rollen van verspreider, ondernemer en onderhandelaar vaker en intensiever vervuld moeten worden. Dit stelt eisen aan de voor deze rollen vereiste kerncompetenties zoals vaardigheden in effectief communiceren, het helder kunnen specificeren van haalbare doelen, flexibel kunnen inspelen op veranderingen van buitenaf en onderhandelingsvaardigheden met sleutelspelers om middelen te bewerkstelligen, verandering in procedures te bewerkstelligen en conflicten op te lossen. Voor een meer gedetailleerd overzicht wordt weerom verwezen naar tabel 2.
Tabel 2 (pagina 15). Het verband tussen rollen, agenda’s en kerncompetities. 14
ROL
AGENDA
VEREISTE COMPETENTIES
CAT.
Boegbeeld
Proces
Vaardigheid om als rolmodel te kunnen optreden Vaardigheden in effectief communiceren Persoonlijk enthousiasme in uitdrukken van plannen
IVa IVa IVa
Leider
Inhoud/proces
Stimuleren van motivatie en betrokkenheid anderen Beschikken over visie Helder specificeren van haalbare doelen Teambuilding vaardigheden Vaardigheden in verzamelen informatie Persoonlijk enthousiasme in uitdrukken van plannen ‘Verkopen’ van plannen en ideeën Politiek bewustzijn Beïnvoedende vaardigheden Vaardigheid om als rolmodel te kunnen optreden Uitbreiden eigen repertoire, constant leren Technisch competent zijn Communiceren visie: open staan
V III III V I !Va V V V IVa VI II IVb
Liaison
Inhoud/proces
In- en externe netwerkvaardigheden Vaardigheden in verzamelen informatie Politiek bewustzijn Beïnvloedende vaardigheden
I I V V
Monitor
Inhoud
Vaardigheden in verzamelen van informatie Diagnostiserende vaardigheden Beoordelende vaardigheden Gevoeligheid voor veranderingen Netwerkvaardigheden Helicopterblik Communiceren met visie: open staan
! !! II II ! II IVb
Verspreider & Proces woordvoerder
Vaardigheden in effectief communiceren: zenden Helder specificeren van haalbare doelen Persoonlijk enthousiasme in uitdrukken van plannen ‘Verkopen’ van plannen en ideeën Beïnvloedende vaardigheden
IVa III IVa V V
Ondernemer Inhoud
Gevoeligheid voor veranderingen Diagnostische vaardigheden Beoordelende vaardigheden Flexibel kunnen inspelen op veranderingen van buitenaf Vaardigheden in verzamelen van informatie ‘Verkopen’ van plannen en ideeën Beïnvloedende vaardigheden Helicopterblik Doorzetten, vasthoudendheid
II II II VI I V V II VI
Conflicthanteerder
Flexibel kunnen inspelen op veranderingen van buitenaf Beoordelende vaardigheden Gedragsflexibiliteit Onderhandelen met sleutelspelers Politiek bewustzijn
VI II VI V V
Onderhandelen met sleutelspelers om middelen te bewerkstelligen
V
Onderhandelen met sleutelspelers om middelen te bewerkstelligen, veranderingen in procedures te bewerkstelligen en conflicten op te lossen
V
Beheersing
Toewijzer van Beheersing OnderhandelaarBeheersing
15
O rganisatie INSTRUMENTEN 6.Hoe te gebruiken? Vul de vragenlijsten I en II in. Vragenlijst I omvat een assessment van de contextfactoren structuur, cultuur, strategie en innovatievermogen (tezamen het veranderingsklimaat genaamd). Vragenlijst II omvat een assessment van het afbreukrisico van de change agent. In de lijsten zijn stellingen opgenomen waarop met ja of nee geantwoord moet worden. Let op: de plaats waar de antwoorden ja respectievelijk nee staat kan wisselen! Box 1. I ‘quick scan’ contextfactoren (assessment). A
B
1 In de organisatie is sprake van een veelvoud aan functieomschrijvingen die relatief rigide worden toegepast.
ja ❏
nee ❏
2 Het werkproces is gestandaardiseerd door gebruikmaking van gespecificeerde methoden.
ja ❏
nee ❏
3 Conflicten worden in de regel door de baas geslecht en in veel mindere mate door onderlinge interactie.
ja ❏
nee ❏
4 Beslissingen worden in de regel via de hiërarchie (dus op basis van positie-macht) genomen, in plaats van door degene die er het meest verstand van heeft.
ja ❏
nee ❏
5 Er wordt waarde aan gehecht dat de communicatie via de juiste kanalen verloopt.
ja ❏
nee ❏
6 Medewerkers identificeren zich hoofdzakelijk met – en zijn loyaal aan – de organisatie en pas in tweede instantie aan de groep.
ja ❏
nee ❏
7 Status is vooral afhankelijk van de positie die iemand heeft en in veel mindere mate aan de persoonlijke bijdrage.
ja ❏
nee ❏
8 Verandering wordt in de organisatie als een continue en natuurlijk proces gezien.
ja ❏
nee ❏
9 Medewerkers hebben een zekere trots om bij de organisatie te werken.
ja ❏
nee ❏
10 Het nemen van initiatief en het zoeken van samenwerking wordt gestimuleerd.
ja ❏
nee ❏
11 Samenwerking tussen personen in de organisatie vindt gemakkelijk plaats omdat er sprake is van wederzijds respect.
ja ❏
nee ❏
structuur
cultuur
16
12 Er wordt regelmatig samengewerkt in multidisciplinaire teams die projectmatig samenwerken.
ja ❏
nee ❏
13 Individuen aan de basis krijgen nagenoeg dezelfde kansen om bij te dragen aan innovatie als die van het middenkader en de top.
ja ❏
nee ❏
14 De sfeer in de organisatie is overwegend informeel van aard en er zijn weinig onderlinge statusverschillen.
ja ❏
nee ❏
15 Er heerst open communicatie die ervoor zorgt dat informatie op alle niveaus beschikbaar is.
ja ❏
nee ❏
16 De cultuur is resultaatgericht en er is een sterke belangstelling voor experimenteren en leren.
ja ❏
nee ❏
17 Het nemen van risico’s wordt gezien als inherent aan het werk; mislukken wordt geaccepteerd.
ja ❏
nee ❏
18 Er is sprake van duidelijke gemeenschappelijke waarden, die worden ondersteund door inspirerend leiderschap.
ja ❏
nee ❏
19 De organisatie loopt achter ten opzichte van de concurrentie bij het introduceren van organisatorische vernieuwingen.
ja ❏
nee ❏
20 De organisatie is niet goed in staat om adequaat op marktontwikkelingen te reageren.
ja ❏
nee ❏
21 Er is geen strategische verkenning van de markt uitgevoerd.
ja ❏
nee ❏
22 De periode tussen beslissen en invoeren van een verandering is te lang.
ja ❏
nee ❏
23 Mensen hebben veel tijd nodig om aan een reeds ingevoerde verandering te wennen.
ja ❏
nee ❏
24 Mensen hebben het gevoel weinig grip te hebben op de gevolgen van de verandering.
ja ❏
nee ❏
ja ❏
nee ❏
innovatievermogen subschaal beleid
subschaal snelheid
subschaal bereidheid 25 Veranderingen gaan gepaard met wantrouwen indien er sprake is van positie- of statuswijzigingen.
verder ➙
17
O rganisatie INSTRUMENTEN 26 Er zijn negatieve ervaringen met eerdere vernieuwingen in de organisatie.
ja ❏
nee ❏
27 De waarde van vernieuwingen wordt vaak niet ingezien.
ja ❏
nee ❏
28 Medewerkers zien de de noodzaak tot verandering niet in.
ja ❏
nee ❏
29 Medewerkers beschikken over een hoge autonomie in hun werk. ja ❏
nee ❏
30 In de organisatie is sprake van “toko-denken”.
ja ❏
nee ❏
31 Taken zijn zodanig gespecialiseerd dat ze moeilijk of niet te veranderen zijn.
ja ❏
nee ❏
32 Er zijn geen heldere evaluatiecriteria vastgelegd om het succes van de verandering te beoordelen.
ja ❏
nee ❏
33 Er wordt nauwelijks gebruik gemaakt van preventieve diagnosemethodieken.
ja ❏
nee ❏
34 In de organisatie is onvoldoende kennis aanwezig over organisatietheorieën- en modellen.
ja ❏
nee ❏
35 De ondernemingsdoelstellingen van de organisatie zijn niet voor een ieder duidelijk en/of niet goed gecommuniceerd.
ja ❏
nee ❏
36 Er bestaan in de organisatie sterke meningsverschillen over de doelstellingen van organisatie(onderdelen).
ja ❏
nee ❏
37 De strategie die de top heeft uitgezet is voor de medewerkers onduidelijk of niet aanwezig.
ja ❏
nee ❏
38 Strategievorming is een exclusieve bezigheid van de top of stafafdelingen.
ja ❏
nee ❏
39 Het versterken van goede ideeën van de lagere niveaus komt nauwelijks voor.
ja ❏
nee ❏
40 Er heerst een sfeer van wantrouwen tussen medewerkers en leiding, danwel binnen deze groepen onderling.
ja ❏
nee ❏
subschaal capaciteit
subschaal sturingspotentieel
strategie
18
Box 2. I ‘quick scan’ afbreukrisico (assessment). 1 De verandering raakt de strategische koers van de organisatie.
ja ❏
nee ❏
2 De verandering moet snel worden doorgevoerd en er wordt snel resultaat verwacht.
ja ❏
nee ❏
3 Er zijn extra middelen nodig om de verandering te realiseren.
ja ❏
nee ❏
4 De hogere leiding is niet wezenlijk geïnteresseerd in de verandering.
ja ❏
nee ❏
5 De verwachtingen van de hogere leiding zijn te hoog gespannen.
ja ❏
nee ❏
6 De veranderingen kunnen rekenen op een wisselvallige steun in de organisatie.
ja ❏
nee ❏
7 Er heerst onzekrheid over de beschikbaarheid van de benodigde middelen.
ja ❏
nee ❏
8 De change agent is sterk afhankelijk van derden bij het realiseren van de veranderingen.
ja ❏
nee ❏
9 Er is sprake van conflicterende percepties in de organisatie over de veranderingsrichting.
ja ❏
nee ❏
10 De veranderingsopdracht kent meerdere doelstellingen.
ja ❏
nee ❏
11 Het is niet precies duidelijk wie verantwoordelijk is voor het veranderingsproces en de resultaten.
ja ❏
nee ❏
Tel na het invullen van de vragen de scores van de vragenlijst in box 1 (veranderingsklimaat) het aantal kruisjes in kolom A op en vul de subscores in. Gebruik hiervoor de scorelijst die is weergegeven in figuur 5 op pagina 20. Elke keer dat een vakje aangekruist is in kolom A wordt hierbij gerekend als 1 punt. Doe hetzelfde voor de vragenlijst in box 2 (afbreukrisico). Neem de scores in de onderstaande scoringstabel (figuur 5) over, waarbij het puntentotaal van de vragenlijst in box 1 op de horizontale as en het puntentotaal van de vragenlijst in box 2 op de verticale as wordt uitgezet. Stel vast in welk kwadrant van het raster het aldus ontstane coördinaat valt. Zet hierna de subscores van de onderdelen structuur, cultuur, innovatievermogen, strategie en afbreukrisico van het scoreprofiel uit in het attentieprofiel dat is weergegeven in afbeelding. Dit doet u door de resultaten van de scores uit het scoreprofiel aan te kruisen op de linealen en deze vervolgens door middel van een lijn met elkaar te verbinden. Op 19
O rganisatie INSTRUMENTEN deze wijze wordt inzicht verkregen in de contextfactoren die in meerdere of mindere mate uw aandacht zullen vragen.
SCORELIJST Scores contextfactoren (lijst 1) Subscore structuur
Totalen vragen 1 t/m 7
_____
Subscore cultuur
Totalen vragen 8 t/m 18
_____
Subscore innovatievermogen
Totalen vragen 19 t/m 34
_____
Subscore strategie
Totalen vragen 35 t/m 40
_____
Totaal veranderingsklimaat
______
Scores afbreukrisico (lijst 2) Totalen vragen 1 t/m 11
_____
Totaal afbreukrisico
______
Figuur 5. Voorbeeld scorelijst. hoog
AFBREUKRISICO (LIJST II)
10
hoog ervaren
expert
enige ervaring
relatief ervaren
hoog ervaren
starter
starter
8 6 4 2
laag
5
10
15
20
25
30
gunstig VERANDERINGSKLIMAAT (LIJST !)
Figuur 6. 20
35 ongunstig
40
Voorbeeld: Uw score op lijst I is 27 punten; terwijl op lijst II 8 punten worden gescoord. U valt in het kwadrant “expert”. In het attentieprofiel scoort u op het aandachtsgebied “cultuur” relatief hoog; 8 punten
Consequenties voor te vervullen rollen Er wordt in hoge mate een beroep gedaan op het vervullen van veranderkundige rollen en dito competenties. Uw vaardigheden behorende bij alle rollen zullen zeer goed ontwikkeld moeten zijn. Uw vaardigheden behorende bij de rollen van verspreider, ondernemer en onderhandelaar zullen extreem goed ontwikkeld moeten zijn (tabel II). Consequenties voor te hanteren agenda’s Het persoonlijk afbreukrisico is als zeer hoog te betitelen. In uw handelingen zult u de procesagenda moeten laten prevaleren boven de inhoudsagenda. Dit kan een reden zijn om aanstelling van een change agent met zeer goed ontwikkelde procesvaardigheden te laten prevaleren boven een change agent met goed ontwikkelde (vak)inhoudelijke, (technische) competenties. De kerncompetenties die passen bij procesvaardigheden zijn in tabel II terug te vinden. Attentieprofiel Waarschijnlijk zal de organisatiecultuur de bottleneck vormen bij implementatie van het veranderingsproces. Gerichte cultuurinterventies zullen een wezenlijk onderdeel dienen uit te maken van de te hanteren veranderingsstrategie.
aandacht
ATTENTIEPROFIEL
Scores contextfactoren Subscore structuur
0
Subscore cultuur Subscore innovatievermogen
0 0
2
Subscore strategie
Scores afbreukrisico
2 4 0
0
2
2
4 6
4
6
6
8
10
12
14
8 2
4
10 4
6
6
8
16
10
aandacht
Figuur 7. Attentieprofiel. 21
O rganisatie INSTRUMENTEN 7.Wanneer en waar toe te passen? Er is nog weinig ervaring opgedaan met toepassing van het instrument. Het instrument leent zich met name voor een preventieve audit om tot optimale afstemming te komen tussen change agent en organisationele context. Veelal zal het instrument als hulpmiddel kunnen dienen bij het nemen van een besluit over werving of selectie van een change agent voor een belangrijke veranderingsopdracht. Tenslotte biedt het instrument inzicht in de ‘witte plekken’ van in de praktijk vereiste vaardigheden van change agents. De analyse kan richtinggevend zijn voor het ontwerpen van trainingsmodules voor systematische ontwikkeling van de kerncompetenties. De indicatoren voor typering van het veranderingsklimaat en het afbreukrisico zijn vastgesteld op basis van de uitkomsten van verschillende onderzoeken. De brede opzet van het instrument maakt het toepasbaar voor een veelvoud aan sectoren. Zo zal het instrument toepasbaar zijn in zowel de profit als de non-profitsector. 8. Voorbeelden uit de praktijk Het instrument is ontwikkeld naar aanleiding van een onderzoek naar de kerncompetenties van change agents in politie-organisaties. Deze branche heeft de laatste tijd blootgestaan aan zware veranderingsdruk uit de omgeving . Een recente fusie tussen rijks- en gemeentepolitie; de IRT-affaire en parlementaire enquête naar opsporingsmethoden; implementatie van nieuwe stijlen van werken (o.a. introductie van solosurveillance en concepten van gebiedsgebonden politiezorg) en niet-vrijblijvende introductie van een stelsel van kwaliteitszorg zijn te noemen als belangrijke veranderingen waarmee deze sector de laatste drie jaar is geconfronteerd. Onderzocht is in welke mate de dagelijkse handelingen van de change agents als veranderkundig kunden worden getypeerd; welke rollen change agents het meest frequent vervulden, en aan welke agenda zij de meeste aandacht schonken.
Aard van de handeling Change agent Y niet-veranderkundig: 25,6%
veranderkundig: 74,4%
Figuur 7. Verhouding veranderkundig-/ niet-veranderkundig in dagelijkse handelingen. 22
Uit onderzoek bleek dat het leidinggeven aan verandering met recht als een hoofdbezigheid kon worden betiteld. Het merendeel van alle dagelijkse acties geschiedde met een veranderkundige intentie (afbeelding 7). Het sturen van een veranderingsproces als leidinggevende is dus niet iets wat “je er maar even bij doet”. Uit het onderzoek bleek dat de agenda’s waaraan change agents aandacht besteedden inderdaad grotendeels context-gestuurd waren. Inhouds- en procesagenda prevaleerden duidelijk boven de beheersingsagenda (afbeelding 8). Aandacht voor agenda’s – Change agent Y 50 40 30 20
Inhoud
Proces
Beheersing
10 0
Figuur 8. Aandacht voor agenda’s. Opvallend is de lage score op de beheersingsagenda. Hiervoor zijn verschillende verklaringen te denkbaar. Een van de verklaringen vloeit voort uit de aard van het veranderingsproces. Het ging hier hoofdzakelijk om een cultuurverandering. Cultuurveranderingen vergen een lange-termijn aanpak en lenen zich minder goed voor een projectmatige aanpak. Maar ook een gebrek aan kennis en vaardigheden op het gebied van “planned change” vormt een verklarende factor. Uit het onderzoek kwam tenslotte duidelijk naar voren dat bepaalde rollen vaker en intensiever vervuld dienden te worden dan andere rollen. Ter illustratie is in afbeelding 10 hieronder een rolprofiel weergegeven van een van de change agents uit het onderzoek. Rolprofiel change agent Y – frequentie veranderkundige acties. boegbeeld leider
onderhandelaar
toewijzer van hulpmiddelen
liaison
conflicthanteerder
monitor verspreider
ondernemer woordvoerder
23
O rganisatie INSTRUMENTEN 9.Verdere tips Het instrument biedt concrete handvatten voor het uitvoeren van een ‘quick-scan’ van context en afbreukrisico. De resultaten hiervan dienen te worden gezien als een grove houtskoolschets die een eerste licht werpt op de situatie en ondersteunend kan zijn aan besluitvorming. Het instrument leent zich niet voor een gedetailleerde scan. Bovendien zijn de scores, zeker bij toepassing van het instrument in de vorm van een self-audit, enigszins gekleurd. De uitkomsten moeten dan ook genuanceerd op hun waarde gewogen worden. De uit het onderzoek naar voren gekomen kerncompetenties zijn als redelijk universeel te betitelen. Identificatie van deze competenties kan dan ook aanleiding zijn tot aanpassing van opleidings- en vormingsprogramma’s voor leidinggevenden. Ook hier is enige nuancering op zijn plaats. Veranderingsmanagement is een vak dat niet vanuit de boeken geleerd kan worden. De verworven kennis krijgt immers pas meerwaarde als ze toegepast wordt; we spreken dan van vaardigheden. Deze vaardigheden kunnen slechts worden geleerd door interactie tussen kennis en handelen. Het gaat dus vooral om “learning on the job”. Een mogelijkheid om versneld vaardigheden te leren is door ze te oefenen in combinatie met uitwisselen van ervaringen. Instellen van intervisiegroepen waarin geleerd kan worden van – en met – elkaar biedt hierin een mogelijkheid. 10. Literatuursuggesties Boyatzis, R.E., The competent manager, a model for effective performance, 1982. Buchanan, D.A. & D. Boddy, The expertise of the change agent, public performance and backstage activity, 1992. Cobbenhagen, J., F den Hartog en H. Pennings, Succesvol veranderen, kerncompetenties en bedrijfsvernieuwing, 1994. Cozijnsen, A.J. en W.J. Vrakking, Ontwerp en invoering; strategieën voor organisatieverandering, Samsom 1995. Hagenaars, P.M.M., Het rollenspel van verandering, doctoraalscriptie Nijmegen Business School 1997. Kotter, J., Bedrijfscultuur en prestaties, 1995. Mintzberg, H., The nature of managerial work, 1973. Moss Kanter, R., The change masters, 1983.
© 1997. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.
24
