OS turingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

December 1999

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1160

De psychologische kant van organisatieverandering: Moeten, willen, kunnen en durven Door Clara den Boer*

Wat is het probleem? Veranderingen zijn niet van de laatste tijd. Door de eeuwen heen hebben continu veranderingen plaatsgevonden. Iedere generatie heeft wel een familielid gekend die verzuchtte: “Ik heb nog meegemaakt dat.... en moet je nu eens zien!” De laatste jaren wordt duidelijk, dat het tempo waarin de ene verandering de andere opvolgt enorm is toegenomen. Steeds meer organisaties voelen de druk groter worden mee te gaan in al die ontwikkelingen uit angst marktaandeel te verliezen of niet meer mee te tellen. Veel verandertrajecten worden dan ook ingezet. In de loop van de tijd zijn daarom nogal wat theorieën ontwikkeld over wat nodig is om veranderingen tot stand te brengen en te verankeren. We vinden die in boeken en artikelen waarin

Hoofdredactie: dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking

Samsom Postbus 4, 2400 MA Alphen a/d Rijn T e l . : (0172) 46 68 28 fax: (0172) 46 67 69

verder

➙ 1

A1160 Psychologische kant.p65

1

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN conceptuele referentiekaders abstract worden beschreven, tot stappenplannen die stoelen op ervaringskennis of empirisch onderzoek. Organisatieverandering en individuele gedragsverandering worden in deze vaak in één adem genoemd, in die zin dat een organisatieverandering leidt tot gedragsverandering en dus effect heeft op gedrag van mensen. Inmiddels wordt het besef dat ingrijpende veranderingen consequenties hebben voor medewerkers breed gevoeld. Bij de voorbereiding, zoals het schrijven van een plan van aanpak, wordt dus ook iets gezegd over opleidingen die medewerkers moeten gaan volgen. En als de verantwoordelijke voor de verandering zijn taak serieus neemt, wordt eveneens een communicatieplan geschreven waardoor het dan wel goed zal gaan. De menselijke factor is dan immers afgedekt... Helaas, vaak blijkt het moeilijker de doelen te halen die aan het begin van het traject zijn geformuleerd. Waar ligt dat nou aan? En hoe kun je de slaagkans van verandertrajecten verbeteren? Allereerst door organisatieverandering en individuele gedragsverandering los te koppelen. Het een vloeit niet automatisch uit het ander voort vice versa.

KERNVRAGEN – Hoe veranderen individuen? – Hoe veranderen organisaties? – Wat is de samenhang tussen individuele en organisatieverandering? – Hoe kun je de slaagkans van verandertrajecten verbeteren? 1. Achtergrond Bovengenoemde vragen gecombineerd met de constatering dat organisatieverandering en gedragsverandering ongelijk zijn, vormden voor Twynstra Gudde aanleiding om in samenwerking met de Universiteit van Utrecht een onderzoek te starten naar de ‘psychologische kant van organisatieverandering’. De probleemstelling van het onderzoek luidde: 1. Welke factoren zijn van invloed op de gedragsverandering van medewerkers? 2. Welke condities zijn verantwoordelijk voor het welslagen van de organisatieverandering? 3. Welke samenhang bestaat tussen de condities voor organisatieverandering en individuele verandering? In dit katern worden de resultaten weergegeven van het onderzoek. Wij hebben niet de pretentie gehad een wetenschappelijk werk te schrijven vol met diep-psychologische inzichten over oorzaken en gevolgen van individuele verandering en de consequenties daarvan voor het functioneren. Wij beperken ons tot het teweegbrengen van individuele veranderingen die nodig zijn om een organisatieverandering te doen slagen. Daarbij hebben wij het over die individuele veranderingen die direct verband houden met de manier waarop mensen werken. Een manager is tenslotte geen therapeut of psychiater. Hij moet wel enig inzicht hebben in psychologische processen maar als hij dat inzicht niet had, was hij geen manager geworden. 2


2

19-9-00, 17:50

Het onderzoek is schematisch als volgt weer te geven. Aan de ene kant werd een onderzoek gedaan naar de individuele kant van de verandering, terwijl aan de andere kant de organisatieverandering onder de loep genomen werd.

Figuur 1. Onderzoeksopzet In het navolgende wordt eerst de individuele verandering besproken, waarna de volgende paragraaf inzoemt op de organisatieverandering. De laatste paragraaf legt de verbinding tussen individuele en organisatieverandering en tussen de opinies van managers en adviseurs.

2. Keuze van dit model In de bijlage treft u een vragenlijst waarmee u de individuele verandering voor uw organisatie(verandering) kunt ‘meten’. Vervolgens kunt u in de laatste paragraaf kijken welke condities voor uw organisatieverandering extra aandacht verdienen. Als laatste kunt u dan in de paragraaf over organisatieverandering opzoeken wat deze conditie inhoudt en hoe u deze kunt vormgeven. 3


3

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN Onze voorkeur gaat echter uit om het model te gebruiken als een naslagwerk dat handvatten en aangrijpingspunten biedt voor het verbeteren van uw verandertraject.

3. Het individuele veranderingsmodel Gedacht is nog niet gezegd Gezegd is nog niet gehoord Gehoord is nog niet begrepen Begrepen is nog niet ingestemd Ingestemd is nog niet toegepast. In hoeverre een gedragsverandering wordt bereikt, heeft invloed op het al dan niet halen van een vooropgesteld veranderdoel. Het managen van een organisatieverandering gaat dan ook om het sturen van de samenhang tussen organisatieverandering en individuele gedragsverandering. Individuele veranderingen zijn te onderscheiden naar de volgende drie niveaus: • niveau 1: extrinsieke aanpassing (door sociaal psychologische macht of dwang); • niveau 2: intrinsieke acceptatie (vanuit psychologische kosten-baten); • niveau 3: feitelijke integratie (in normen en waarden)..

Extrinsieke aanpassing

Intrinsieke acceptatie

Feitelijke integratie

Machtsdwang

Kosten/baten

Normen/waarden

Figuur 2. Drie niveaus van individuele verandering Niveau 1: extrinsieke aanpassing door sociaal psychologische macht of dwang Extrinsieke aanpassing is gedragsverandering die ontstaat als gevolg van belonen en straffen van gewenst c.q. ongewenst gedrag. Iemand vertoont alleen bepaald gedrag als de gever van de beloning of de straf daadwerkelijk aanwezig is. Zo niet, dan valt de persoon terug in zijn oude gedrag. De directeur heeft gezegd dat de ‘niet op tijd komen’ cultuur moet veranderen. In het vervolg mag niemand meer te laat op een vergadering komen. In de praktijk blijkt echter dat men alleen op tijd op een vergadering komt als de directeur deelneemt aan die vergadering.

4


4

19-9-00, 17:50

Niveau 2: intrinsieke acceptatie vanuit psychologische kosten-baten We spreken van intrinsieke acceptatie ofwel aangepast gedrag als de gedragsverandering ‘tussen de oren’ zit. Het aangepaste gedrag levert meer op da het ‘oude’ gedrag in termen van beloning, motivatie en waardering. Een voorbeeld van intrinsieke acceptatie is de manager die alleen orders geeft maar merkt dat als hij meer en beter luistert naar zijn medewerkers, de medewerkers meer gemotiveerd en betrokken zijn. Thuis en op het voetbalveld geeft hij echter nog wel orders. Het ‘nieuwe’ gedrag verdwijnt dus als de context verandert. Dezelfde deelnemers komen nu, met of zonder directeur, op tijd bij deze vergadering omdat dat zo hoort. Men spreekt elkaar zelfs op te laat komen aan. Bij gesprekken met andere collega’s, klanten en buiten het werk bij vrienden en partner komen dezelfde medewerkers nog steeds te laat. Niveau 3: feitelijke integratie normen-waarden Bij feitelijke integratie wordt het gedrag als vanzelfsprekend vertoond en is het niet langer afhankelijk van de context. Het betreft een verandering van het normen- en waardenpatroon van een persoon. In het kader van deze verandering wordt ook wel gesproken over een paradigmaverschuiving op individueel niveau; waarbij de persoon anders kijkt naar de wereld, mensen, organisaties en veranderen. De medewerkers komen nu niet alleen bij deze vergadering op tijd maar ook bij alle andere afspraken, want afspraak is afspraak. Individuele verandering in dit kader is verandering op de eerste twee niveaus: extrinsieke en intrinsieke acceptatie. Deze zijn waarneembaar in het gedrag van de medewerker.

1. Streven naar voldoende kritische massa volstaat Elke manager of adviseur die een organisatieverandering inzet, wil dat een goed eindresultaat bereikt wordt. Ieder mens is echter verschillend. En dus is ook altijd sprake van een verschillende mate van deelname aan een verandering. Het gaat om mensen die: • op de zeepkist willen springen, het voortouw willen nemen, andere mensen willen betrekken, stimuleren en enthousiasmeren; • wel actief willen zijn maar niet willen ‘trekken’; • in de omgeving van het team willen zitten (‘als je me nodig hebt, weet je me te vinden’); • meedoen omdat de verandering implicaties heeft voor de manier waarop ze hun werk uitvoeren; • meelopen zonder zich ergens echt voor in te zetten; • passief zijn onder het motto: ‘het zal mijn tijd wel duren’; • niet geïnteresseerd zijn omdat de verandering hun rol en functie niet raakt; • tegenwerking bieden. Wij vragen ons af of managers bij al deze individuele verschillen wel het derde niveau van veranderen, ‘een paradigmaverschuiving’ bij iedereen, moeten willen halen. Dat is een onmogelijke en onnodige opdracht, zeker bij grote groepen medewerkers. 5


5

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN In het kader van organisatieverandering volstaat het tweede niveau van individuele verandering, de intrinsieke acceptatie. Als manager moet je voldoende kritische massa bereiken om het verandertraject te laten welslagen. Dat betekent dat je voldoende mensen moet triggeren om zich op enigerlei wijze in te zetten voor de verandering. Maar bij veranderen spelen psychologische processen die zowel een negatieve kracht als een positieve kracht kunnen uitoefenen. De negatieve kracht noemt men ook wel ‘weerstand’. De positieve kracht is ‘motivatie’. Maar hoe moet je motivatie bevorderen? Hierna gaan we eerst in op weerstand om te vervolgen met de vier elementen van motivatie.

2. Weerstand Vrijwel iedereen die met een ‘opgelegde’ verandering geconfronteerd wordt, ervaart (hoe kort ook) eerst een gevoel van afwijzing. Weerstand kan dus de kop opsteken ondanks zorgvuldige voorbereiding, hoge noodzaak en veel communicatie.

Figuur 3. Verloop weerstand Weerstand wordt vaak negatief gewaardeerd, omdat het belemmerend werkt, veel energie kost en de sfeer verziekt. Een positief aspect is dat wie weerstand heeft, betrokken is. Als het je totaal niet interesseert, reageer je niet, ook niet negatief! Weerstand is dus een signaal dat iets wezenlijks geraakt is. Aan het begin van dit katern hebben wij verteld dat organisatieveranderingen ingrijpende consequenties hebben voor medewerkers en hun werkwijzen. Impliciet kunnen we dan stellen dat wanneer in dat soort situaties geen weerstand ontstaat, de daadwerkelijke verandering niet wordt bereikt.

6


6

19-9-00, 17:50

3. Motivatie... vier elementen bij het veranderen van gedrag Bij het totstandkomen van werkelijk nieuw, veranderd gedrag zijn vier elementen belangrijk: • veranderbewustzijn (moeten); • veranderbereidheid (willen); • verandervermogen (kunnen); • veranderkracht (durven). Hierna wordt elk element beschreven en geïllustreerd met een uitwerking van dat element in het voorbeeld ‘stoppen met roken’. Bij veranderkracht gaat het om het werkelijk doen, het doorzetten, het wagen van de sprong. In feite het omzetten van voorgenomen gedrag in werkelijk gedrag. Vervolgens zullen we ingaan op de factoren die een belemmering vormen voor het totstandkomen van werkelijk nieuw gedrag, om dan als laatste in te gaan op de organisatorische condities die gecreëerd moeten worden om de individuele verandering positief te beïnvloeden.

Figuur 4. Vier elementen bij verandering van gedrag Veranderbewustzijn (moeten) Medewerkers zijn veranderbewust als ze duidelijk voor ogen hebben waarom de organisatie een verandering moet ondergaan. De noodzaak of wenselijkheid van de verandering voor de organisatie is hen duidelijk. Medewerkers zijn zich soms eerder bewust van de noodzaak tot ingrijpende verandering dan managers. Medewerkers ondervinden immers dagelijks de ‘lasten’ zoals: klanten met 7


7

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN klachten, collega’s waarmee niet is samen te werken, te krappe budgetten, systemen die niet goed werken, verouderde procedures, te vaak moeten overwerken. Managers reageren vaak pas als de nood hoog is, bijvoorbeeld als bedrijfsresultaten dit tonen. Die gegevens vormen echter informatie achteraf en daarom zijn acties die daaruit voortvloeien vaak te laat. Luisteren naar medewerkers kan dan ook aanleiding vormen om ‘versneld’ een verandering in te zetten.

Figuur 5. Veranderbewustzijn Roken is slecht voor de gezondheid. Dat hebben de medisch specialisten en de mensen in je directe omgeving je genoegzaam duidelijk gemaakt. Je bent je er dus van bewust dat stoppen met roken beter is voor je lijf: je zult weer zonder te hijgen de trap op kunnen lopen en de kans op longkanker is een stuk kleiner. En toch... Veranderbereidheid (willen) Je kunt je als medewerker wel bewust zijn van de noodzaak tot een ingrijpende verandering of het nut voor de organisatie maar daarom hoef je nog geen positief beeld te hebben van de verandering of te willen veranderen! Veranderbereidheid is de mate waarin de medewerkers in de organisatie een positief standpunt hebben ten opzichte van de verandering. Belangrijk daarbij is dan dat de medewerker het idee heeft dat een balans bestaat tussen de (nieuwe) organisatiedoelen en zijn persoonlijke doelen. Dit betekent dat de medewerker zijn bereidheid pas kan inschatten als hij voldoende informatie heeft over de nieuwe situatie. Hij moet een beeld hebben van de nieuwe organisatie en van de consequenties voor zijn functioneren.

Figuur 6. Veranderbereidheid

8


8

19-9-00, 17:50

Natuurlijk is ophouden met roken beter. Eigenlijk vind je het zelf ook maar een stomme gewoonte. En die longfoto’s zagen er ook niet al te best uit. Bovendien kun je dan weer lekker sporten! En toch... Verandervermogen (kunnen) Het vermogen geeft een indicatie in hoeverre de medewerkers in de organisatie zichzelf in staat achten te anticiperen op de dynamiek die speelt rondom de verandering. Het gaat hier met name over het omgaan met onzekerheid, het ontwikkelen en eigen maken van nieuw gedragsrepertoire en het anticiperen op onvoorspelbare situaties.

Figuur 7. Verandervermogen Maar ja, zal je het wel kunnen? Je hoort van mensen die ontzettend chagrijnig worden als ze stoppen. Of ze gaan snoepen en worden te dik. En wat moet je met je handen doen als je geen sigaret meer mag vasthouden? Ach, allemaal onzin, je kunt ook van die nicotinekauwgum nemen en wat die handen betreft: er zijn ook stressballetjes in de handel. En toch... Wanneer mensen moeten (bewustzijn), willen (bereidheid) en kunnen (vermogen), zullen zij zich nieuw gedrag voornemen. Voorgenomen gedrag leidt echter niet altijd tot werkelijk gedrag. Daarvoor is kracht nodig.

Figuur 8. Bewustzijn, bereidheid en vermogen leiden tot voorgenomen gedrag 9


9

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN Ik wil stoppen met roken (en wil dus veranderen), ik ben me bewust van de noodzaak te stoppen, ik ben bereid te stoppen en ik heb het vermogen te stoppen (daar is geen specialistische vaardigheid of kennis voor nodig). Ik heb me dus voorgenomen te stoppen. En toch... De discrepantie tussen voorgenomen en werkelijk gedrag kan vaak groot zijn: we maken afdelingsplannen en leggen ze in de la, we zeggen dat we vaker ‘nee’ gaan zeggen en betrappen ons toch weer op ‘ja’, we beloven meer tijd aan de partner te besteden of het gezin en zitten weer tot ’s avonds laat te werken enzovoort. Wat bepaalt nu of mensen uiteindelijk doorzetten en hun voorgenomen gedrag werkelijkheid maken of dat ze overstag gaan en het opgeven? In het model zorgen belemmerende factoren ervoor dat het bij voorgenomen gedrag blijft, terwijl kracht als hefboom gezien kan worden naar werkelijk (nieuw) gedrag.

4. Woorden blijven woorden door belemmerende individuele en organisatiefactoren Als belemmerende individuele factoren zijn angst, boosheid en verdriet als de drie belangrijkste te noemen. Voorbeelden van belemmerende factoren op organisatieniveau zijn ongeschreven regels in de organisatie, groepsdruk en eerdere slechte ervaringen met organisatieveranderingen (of: verandermoeheid).

Figuur 9. Woorden blijven woorden door belemmerende factoren Belemmerende individuele factoren: angst, verdriet en boosheid Een verandering betekent dat een grens moet worden overschreden. Het gebruikelijke en vertrouwde moet worden losgelaten om het nieuwe en ongebruikelijke aan te durven. Bij het overschrijden van die grens kunnen gevoelens van angst, verdriet of boosheid zowel een verlammende als activerende werking hebben. Verdriet kan naar boven komen als een verandering wordt ingezet. Verdriet omdat eerdere veranderingen alleen maar ellende hebben opgeleverd. Verdriet om het niet makkelijk kunnen meekomen met veranderingen terwijl anderen zo sterk lijken. Boosheid kan ontstaan als de eigen positie bedreigd wordt. Je voelde je net zo lekker in je huidige positie, met je huidige taken en rollen. Daarnaast ontstaat boosheid als medewerkers het gevoel hebben dat managers niet naar hen luisteren. Medewerkers hebben veelal zowel angst voor stilstand als angst voor verandering. Angst over hoe het zal zijn in de nieuwe 10


10

19-9-00, 17:50

situatie, in de nieuwe groep, angst voor wat het betekent voor salaris, angst voor statusverlies en hoe de omgeving zal reageren. Belemmerende organisatiefactoren: ongeschreven regels en verandermoeheid Zoals hiervoor aangegeven, is angst één van de factoren die belemmerend kan werken om het nieuwe gedrag uiteindelijk te gaan vertonen. Deze angst kan bevorderd worden door de ‘ongeschreven regels’ (Peter Scott Morgan, 1995) binnen organisaties. Morgan geeft aan dat twee soorten regels bestaan: expliciete regels en verborgen regels. Factoren als gedrag van het management, nationale of plaatselijke cultuur, economisch klimaat en privé-agenda van de mensen transformeren de geschreven regels. Ze versterken, ondermijnen of verdraaien ze, zodat naast de geschreven regels een set ongeschreven regels ontstaat. Het gaat hier om logische gedragsrichtlijnen gebaseerd op de ongeschreven regels en het gedrag van het management. Voorbeeld In een organisatie werd in het personeelsbeleid flexibiliteit aangemoedigd. Een hogere flexibiliteit zou tot promotie kunnen leiden. In de organisatie heerste echter het beeld (lees ongeschreven regel): als je steeds wisselt van functie, ben je een wiebelkont en kun je net zo goed ergens anders werken, dus blijf zitten waar je zit! Verborgen regels zijn niet goed of slecht. Morgan stelt wel dat als je de verborgen regels niet duidelijk krijgt en hun implicaties niet kunt begrijpen, je niet kunt voorspellen hoe je volgende verandering om zeep geholpen wordt. Het is daarom belangrijk deze ongeschreven regels aan de oppervlakte te krijgen. Naast deze ongeschreven regels is de laatste tijd binnen veel organisaties een verandermoeheid te zien: ‘als we maar diep genoeg bukken, vliegt deze verandering vanzelf weer over...’. De ene verandering is nog niet achter de rug of de volgende staat al voor de deur, soms zelfs met tegenstrijdige doelen. Vinkenburg spreekt in dit verband over concurrerende verandering. Het risico van te veel veranderen is dat medewerkers niet meer mee willen, kunnen en durven. De nicotineverslaving is na drie dagen al weg, maar van binnen begint iets te knagen (angst, boosheid en verdriet): zo’n sigaretje na het eten was toch wel lekker.. Daarnaast begint je omgeving druk uit te oefenen. Vrienden roepen: “Ach, doe niet zo ongezellig. Eentje kan toch geen kwaad.” Het is moeilijk dan ‘sterk’ te blijven.

5. Woorden worden daden door de hefboom ‘kracht’ Plannen en uitvoering, woorden en daden, voornemens en doen: kennelijk is het verschil groot tussen wat we voornemen te doen en wat we daadwerkelijk doen. We moeten, willen en kunnen B, maar doen nog steeds A. In het model wordt de hefboom ‘kracht’ genoemd de energie die plannen omzet in het werkelijk doen. De stap van woorden naar daden. Het gaat dan om het werkelijk loslaten van oude gewoonten en werkmethoden, het experimenteren met nieuw gedrag en het zich eigen maken van nieuw gedrag.

11


11

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN

Figuur 10. Woorden worden daden door hefboom ‘kracht’ Waarom besluit een mens definitief te stoppen met roken? Omdat hij een goede (voorheen straf rokende) vriend in het ziekenhuis heeft bezocht die zit te hijgen aan het infuus, omdat hij zijn grote liefde ontmoet die roken afschuwelijk vindt, omdat hij bijna in die bronchitis is gebleven, omdat zijn vrouw zwanger is. Voor een ieder die uiteindelijk (definitief) stopt met roken, komt de kracht echt te stoppen soms uit een onverwachte hoek. In het voorbeeld komt de kracht ineens uit een onverwachte hoek. Betekent dit dat je als manager eigenlijk niet kunt sturen op kracht? Gelukkig niet. In de praktijk is gebleken dat je een situatie kunt creëren waarin het ontstaan van kracht wordt bevorderd. Alle elementen hebben waarde en beïnvloedbaarheid Als individuele en organisatiefactoren belemmerend werken, kunnen we het ook omdraaien en zorgen dat ze faciliterend gaan werken. Faciliterend wil zeggen dat ze de verandering ondersteunen en bewustzijn, bereidheid, vermogen en kracht positief beïnvloeden.

Figuur 11. De vier elementen op een rij 12


12

19-9-00, 17:50

In de volgende paragraaf wordt nagegaan hoe de vier elementen positief beïnvloed kunnen worden door binnen de organisatie bepaalde condities te creëren. Vervolgens wordt de daadwerkelijke verbinding gelegd tussen de individuele factoren en de condities vanuit de organisatieverandering. Daarin wordt aangegeven in hoeverre de organisatorische condities bijdragen aan respectievelijk bewustzijn, bereidheid, vermogen en kracht. 4. Organisatieverandering: 15 noodzakelijke condities De vijftien condities voor verandering die uit het onderzoek naar voren kwamen, worden in deze paragraaf geconcretiseerd. Deze vijftien zijn onder te verdelen in: • kenmerken van de organisatie; • rol van de top en het management; • rol van de medewerkers; • communicatie en participatie.

Figuur 12. Condities organisatieverandering

1. De kenmerken van de organisatie Duidelijk zichtbare veranderorganisatie binnen staande organisatie In de organisatie worden vier functies onderscheiden: 1. sponsor (top), 2. verandermanager, 3. managers, 4. medewerkers. Elke functie heeft een aparte rol in het verandertraject. Zo zal de top vanuit een machtige positie de verandering steunen en legitimeren en zal de verandermanager zorgen dat de verandering van de grond komt en gemonitored wordt. Van managers zal verwacht 13


13

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN worden dat zij actief meedenken met de verandering en al voorbeeldgedrag gaan vertonen, terwijl van de medewerkers verwacht wordt dat zij het nieuwe gedrag gaan vertonen. Functies en rollen zijn in volgende figuur schematisch en op hoofdlijnen weergegeven.

Figuur 13. Functies en rollen gedurende de organisatieverandering Helaas (en gelukkig) is de werkelijkheid weerbarstiger. Tussen de functies en rollen valt soms moeilijk onderscheid te maken. In de veranderorganisatie kunnen zowel sponsors, verandermanagers, managers en medewerkers deelnemen. Belangrijk hierbij is het overeenkomen van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokkenen: heb ik een adviserende, dwingende of beslissende bevoegdheid? Aandacht voor zowel harde als zachte aspecten Naast de harde aspecten strategie, structuur en systemen worden de zachte aspecten managementstijl, personeel en cultuur onderscheiden. Tussen deze aspecten moet Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit bestaan. Evenwicht wil zeggen dat iedere component even belangrijk is. Dit vraagt dus een consistente afstemming tussen en een evenwichtige verdeling van tijd en energie over de zes elementen. Met Samenhang wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de componenten altijd een verandering, hoe klein ook, in de andere vijf tot gevolg zal hebben. Heterogeniteit betekent dat iedere component zowel betrekking heeft op de formele, vooraf bedachte als op de informele aspecten, op de meetbare en niet-meetbare verschijnselen en op intern en extern bepaalde facetten. In volgende figuur zijn de zes samenhangende elementen van de organisatiecontext weergegeven.

14


14

19-9-00, 17:50

Figuur 14. Zes samenhangende elementen De harde elementen krijgen veelal meer en eerder aandacht dan de zachte componenten. Harde elementen bieden meer aangrijpingspunten voor verandering: een nieuwe structuur, een nieuw systeem is uitgedacht en voldoet aan bepaalde eisen. Bij zachte elementen worden termen als motiveren, mobiliseren, communiceren, betrekken en gedrag belangrijk.

Figuur 15. Balans harde en zachte elementen

15


15

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN Aandacht voor zowel de lange- als kortetermijnsuccessen Plan ahead It wasn’t raining when Noah built the ark (Richard Cushing) Verandermanagers richten zich maar al te vaak uitsluitend op langetermijnsucces. De medewerkers ervaren de stappen die daartoe leiden niet altijd als een logisch en samenhangend geheel. Ze hebben het gevoel dat ze geen invloed hebben op het realiseren van de ‘grote’ verandering. Om deze invloed te vergroten, is het noodzakelijk een aantal kortetermijnsuccessen te formuleren en te vieren. Kortetermijnsuccessen kunnen simpel zijn. Denk daarbij aan het dopen van het nieuwe formulier, aanschaffen van nieuwe archiefkasten, wegnemen werkdruk door aanwijzen telefoonteam en het werken met meetlatten (waar staan we nu en wat moeten we nog doen). De verandermanager moet dus naast harde en zachte aspecten ook aandacht hebben voor zowel korte- als langetermijnsuccessen.

Figuur 16. Aandacht voor kort en lang en hard en zacht De ongeschreven regels worden betrokken bij de invulling van de verandering Ongeschreven regels zijn die regels waarvan medewerkers soms niet eens weten dat ze bestaan maar die vaak sterker en soms tegenstrijdig zijn met de formele plannen. Bij het vaststellen van de aanpak kunnen managers alleen op basis van formele regels en plannen te werk gaan. Na een aantal interventies ontdekken managers dat krachten spelen die in geen enkel document naar voren komen. Pas op het moment dat men inzicht heeft in deze ongeschreven regels kan men anticiperen. Geen inzicht betekent automatisch een grote blinde vlek en onverwachte tegenvallers. 16


16

19-9-00, 17:50

De bevoegdheden van alle betrokkenen zijn gericht op snelle besluitvorming Stuurgroepen, klankbordgroepen, medewerkerspanels; binnen de kortste keren staat naast de staande organisatie een grote veranderorganisatie waarvan de logheid en traagheid waarmee besluiten worden genomen die van de staande organisatie overtreft. Stuurgroepen van twaalf medewerkers, waarin iedereen een stem heeft, leiden absoluut niet tot een werkelijke organisatieverandering. Te veel energie en tijd gaat verloren aan ‘besluitvorming’. Medewerkers wachten af, zien niets gebeuren en gaan over tot de orde van de dag. Bij het vormgeven van de verandering is het energie creëren en behouden noodzakelijk. Om te kijken of dit echt gebeurt, is het aan te raden de verschillende overlegvormen onder de loep te nemen en te kijken hoe snel de organisatie van idee via besluit naar actie komt.

2. De rol van de top en van het management De top heeft commitment voor de organisatieverandering ‘Do as I say, not as I do!’ Commitment van de top en management wordt door de adviseurs en managers als eerste genoemd. Als de top geen commitment heeft, is het sleuren, duwen en trekken aan een dood paard. In figuur 17 wordt het belang aangegeven.

Figuur 17. Commitment top Maar wat is commitment? Commitment heeft betrekking op het zorgen voor voldoende middelen, het vertonen van voorbeeldgedrag en het nemen van besluiten. 17


17

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN Zorgen voor voldoende middelen Voor een verandertraject moeten voldoende middelen in de zin van geld en medewerkers worden vrijgemaakt. Zichtbaar vertonen van voorbeeldgedrag Kernwoord bij voorbeeldgedrag is zichtbaarheid. De top kan nog zoveel voorbeeldgedrag vertonen, maar wanneer dit niet zichtbaar is voor medewerkers zal het voorbeeldgedrag niet bijdragen tot effectuering van de verandering. Voorbeeldgedrag houdt overigens niet in dat de top alle wijsheid in pacht moet hebben. Het is juist belangrijk dat ook de topmanagers laten zien dat zij het moeilijk vinden en dat zij, in bepaalde mate, onzeker zijn over de manier waarop zij het nieuwe gedrag moeten vormgeven. Nemen van besluiten In samenhang met de vorige conditie dient de top weloverwogen en toch ook snelle besluiten te nemen om momentumverlies te voorkomen. Minimaal moet de top bezorgd en betrokken zijn. De ultieme vorm van commitment is dat de top de consequenties van de verandering ook zelf doorvoert. Commitment van de top houdt dus meer in dan delegeren van verantwoordelijkheden en af en toe met iemand bijpraten! De (verander)manager heeft aandacht voor de individuele consequenties van de verandering Niets is zo ongelijk als het gelijk behandelen van ongelijken De eerste vraag bij medewerkers die naar voren komt bij het aankondigen van de verandering is: “What’s in it for me....?” Wat verandert voor mij persoonlijk, wordt het beter, verandert mijn status, hoe zal het mij raken? Pas daarna evalueren medewerkers de verandering in termen van organisatie, team en taak. De paradox is dat medewerkers beginnen met de vraag what’s in it for me, terwijl de verandering vaak begint met het beantwoorden van de vraag wat de organisatie eraan heeft. Pas na verloop van tijd worden individuele consequenties zichtbaar en duidelijk. Duidelijkheid geven waar duidelijkheid bestaat, is hier het credo. Medewerkers voelen snel aan of de verandering consequenties voor hen zal hebben of niet. Als ze daar door onduidelijkheid over de verandering geen idee van hebben, vullen zij de antwoorden zelf in. De (verander)manager handelt vanuit begrip voor psychologische processen Veel gehoorde verzuchtingen tijdens veranderingen zijn: • de manager gaat alleen voor het resultaat, de consequenties voor de medewerkers interesseren hem niet; • hij heeft dit weekend weer een (psychologie)boek gelezen...; • hij luistert niet naar ons. Belangrijk bij begrip voor de psychologische processen is in eerste instantie weten wat speelt. Een manager die in een dichte kamer bezig is geweldige plannen uit te dokteren en ze vervolgens te droppen in de organisatie scoort laag op ‘begrip’ en heeft dus weinig 18


18

19-9-00, 17:50

kans op succes. Dat betekent dat de manager de deur van zijn kamer zoveel mogelijk moet openhouden, veel moet rondlopen en praten met mensen en tijd moet reserveren voor het voeren van gesprekken met mensen uit de diverse geledingen binnen de organisatie. Wanneer de manager aan al deze eisen heeft voldaan, wil dat nog steeds niet zeggen dat hij hoog scoort op ‘begrip voor psychologische processen’. Hij moet problemen kunnen (h)erkennen en bespreekbaar durven te maken, hij moet toegankelijk zijn, inlevingsvermogen bezitten, open zijn. Ervaren managers geven te kennen bij hun eerste verandertraject hier echt de mist in te zijn gegaan. Veel managers zijn uitstekend in inhoudelijke discussies maar wanneer het over emoties gaat, geven ze vaak niet thuis. Dikwijls niet eens uit onbegrip, maar meer omdat ze niet weten hoe ze met emoties van andere mensen moeten omgaan. De (verander)manager waardeert medewerkers voor vorderingen Salaris zie je één keer per maand, waardering kun je elke dag krijgen. (Jaap Kooij, 1998) Vorderingen op individueel niveau dragen bij tot overkoepelend succes. Met dit in het achterhoofd is het belangrijk medewerkers te waarderen voor de vorderingen die zij maken. Waardering wordt veelal geassocieerd met beloning in de vorm van een bonus, salarisverhoging of zelfs een promotie. Maar er zijn nog andere vormen van waardering, zoals een schouderklopje, uitjes, extra verantwoordelijkheid, parkeren van de auto op de plek van de baas, verkiezing van medewerker of team van de maand. Wanneer de verandering gericht is op bijvoorbeeld het invoeren van zelfsturende teams, resultaatverantwoordelijke eenheden of iets dergelijks, zal waardering op teamniveau dienen plaats te vinden. De (verander)manager beschikt over een passende leiderschapsstijl Men zou kunnen spreken van het verschil tussen boksen en judo; bij boksen wordt weerstand eruit geslagen bij judo wordt meebewogen met de energie van de medespeler (Hundman en Peters, 1995) Vaak wordt de verandermanager uit de staande organisatie gelicht. Daarbij wordt in het slechtste geval voor iemand gekozen die eigenlijk met de vut zou moeten maar nog ‘te goed’ is. Hij heeft toch weinig anders te doen en kan nog wel ‘even’ de rol van verandermanager gaan spelen. Wanneer wij een onderscheid maken in verandertrajecten tussen verbeteren (stapsgewijs) en vernieuwen (sprongen vooruit, revolutie) zijn in figuur 18 de rollen van de verandermanager aangegeven. Een vernieuwer zal geen verbetertraject kunnen uitvoeren zonder zichzelf veel geweld aan te doen en vice versa.

19


19

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN

Figuur 18. Passende leiderschapsstijl Ongeacht de rol die de verandermanager heeft, is een aantal algemene eisen aan te geven. Durf gedurende het verandertraject toe te geven dat de verandermanager niet past en stel een nieuwe aan, indien noodzakelijk.

3. De rol van de medewerkers De medewerkers schatten de verandering als haalbaar in Zowel de betrokken medewerkers, de directie als het management moeten de verandering haalbaar achten. En de mate van haalbaarheid is afhankelijk van onder meer de kwaliteit van de onderbouwing van de plannen, de inbreng van medewerkers die betrokken zijn bij de verandering en de kwaliteit van de analyses van projectplannen. Als je zeker wilt weten of een verandering haalbaar is, kun je een haalbaarheidsonderzoek laten uitvoeren. Een haalbaarheidsonderzoek alleen is echter niet voldoende. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat het einddoel niet te hoog gegrepen is. Het eindresultaat moet voor hen geen luchtkasteel zijn. Gevoelens van haalbaarheid kunnen bewerkstelligd worden door: • doelen te spreiden in de tijd (korte-, middellange- en langetermijndoelstellingen); • doelen te vertalen naar afdelingen en medewerkers. De medewerkers weten hoe de nieuwe situatie eruitziet Als je niet weet waar je naar toe gaat, maakt het niet uit welke weg je volgt! (De Koran) De medewerkers moeten een duidelijk vastomlijnd idee hebben van de situatie waarnaar gestreefd wordt en hun rol daarin. Dit betekent dat het topmanagement een heldere visie moet hebben over die nieuwe situatie en die visie ook kan overbrengen. Het midden20


20

19-9-00, 17:50

management moet die visie kunnen vertalen. Wat zijn de consequenties voor de medewerkers, wat wordt van hen verwacht? Om te checken of de medewerkers duidelijk is hoe de toekomstige situatie eruit moet zien, kunnen audits en interviews gehouden worden. Ook kan getoetst worden of het idee over de toekomstige situatie invloed heeft gehad op de samenstelling van de business- en actieplannen. In elk geval moeten medewerkers beseffen dat het hier gaat om een proces, een cyclus. Het is niet alleen top-down: top informeert middenmanagement, middenmanagement informeert medewerkers en ‘dan komt het wel goed’. Steeds moet gechecked worden of de beelden hetzelfde zijn en of de tijdshorizon nog klopt waarin één en ander gerealiseerd moet worden. De medewerkers zijn overtuigd van de noodzaak Aan hardlopen heeft men niets, men moet op tijd vertrekken. (Jean de la Fontaine) Waarom een verandertraject? Kan iemand in alle redelijkheid beweren dat een bedrijf dat zeer winstgevend is een probleem heeft? Ja, ondanks dat, kan het wenselijk zijn een verandertraject in te zetten. Aanleidingen kunnen dan bijvoorbeeld verder in de tijd liggen zodat geanticipeerd kan worden op toenemende concurrentie, serviceverbetering naar de klant, inspelen op nieuwe markten of ontwikkelen van nieuwe producten. Het kan ook uit pure noodzaak zijn dat een verandering wordt ingegaan: het ziekteverzuim is hoog, klanten uiten steeds vaker hun ontevredenheid of de uitstroom wordt wel erg hoog. De praktijk leert dat het veelal moeilijk is onderscheid te maken tussen noodzaak of wenselijkheid van de aanleiding tot verandering en of de aanleiding van interne danwel externe aard is. Zo kan door externe noodzaak intern een bepaalde behoefte ontstaan. Interne ontevredenheid bij medewerkers is bijvoorbeeld vaak het gevolg van dalende omzet of ontevreden klanten (vice versa).

4. Communicatie en participatie Alle betrokkenen worden gestimuleerd mee te denken Tell me and I’ll forget Show me and I may remember Involve me and I’ll understand (Chinees spreekwoord) Volgens zowel adviseurs als verandermanagers vormen communicatie en participatie één van de belangrijkste condities. Tevens één van de meest moeilijk realiseerbare, omdat snelle besluitvorming ook een belangrijke conditie is. Snelle besluitvorming en participatie lijken elkaar uit te sluiten. Een oplossing is vaak te vinden door kleine teams op te zetten die snel besluiten nemen en hierbij regelmatig hun achterban betrekken. Bij participatie zijn in grote lijnen drie niveaus te onderkennen: • informeren, • meedenken, • meebeslissen. 21


21

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN Informeren in zijn pure vorm is eenrichtingsverkeer. Mondeling of schriftelijk wordt informatie gegeven over de verandering. Bij meedenken zijn de medewerkers actief betrokken. Ze worden uitgenodigd ideeën in te brengen. Bij meebeslissen hebben ze ook een stem in het geheel. Meebeslissen kan echter een snelle besluitvorming belemmeren. Meedenken in het beginstadium levert geen procenten, maar zelfs factoren voordeel op bij de implementatie. Werkconferenties, meedenksessies en seminars vereisen fysieke aanwezigheid van medewerkers. Meedenken kan echter ook via andere middelen: de aloude ideeënbussen en de wat nieuwere vormen als intranet of e-mail. Alle betrokkenen worden geïnformeerd over de voortgang Wat is het doel van communicatie, wat zijn de uitgangspunten, randvoorwaarden enzovoort zijn vragen die in het communicatieplan beantwoord dienen te worden. Dé centrale vraag is echter: Wie informeert wie, waarover, met welke middelen, via welke media, wanneer?

5. De vijftien condities nog eens op een rij De condities zijn geconcretiseerd door managers en adviseurs, maar wat gebeurt er eigenlijk als aan deze condities niet is voldaan? Uiteindelijk leiden al deze what-if-not’s tot geen werkelijke verandering.

Figuur 19. What-if-not 22


22

19-9-00, 17:50

5. Individuele verandering en organisatieverandering: de samenhang De vier elementen van de individuele gedragsverandering, bewustzijn (moeten), bereidheid (willen), vermogen (kunnen) en kracht (durven), zijn al besproken.

Figuur 20. Elementen individuele verandering Als laatste werd gesteld dat zowel individuele áls organisatorische condities belemmerend kunnen werken op deze vier elementen. We kunnen het ook omdraaien zorgen dat ze faciliterend werken. In de vorige paragraaf werden deze faciliterende condities geconcretiseerd.

Figuur 21. Organisatiecondities 23


23

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN In deze paragraaf wordt de verbinding gelegd tussen organisatieverandering en individuele gedragsverandering. Hiertoe hebben de verandermanagers en adviseurs de organisatorische condities gescoord op hun bijdrage aan bewustzijn, bereidheid, vermogen en kracht. In een matrix konden zij op een vijfpuntsschaal aangeven in hoeverre bijvoorbeeld commitment van de top bijdraagt aan bewustzijn, bereidheid enzovoort.

Figuur 22. Bijdrage organisatieverandering aan individuele verandering

Individuele verandering gerelateerd aan organisatieverandering In figuur 23 zijn de belangrijkste condities aangegeven die het meest van invloed zijn op bewustzijn, bereidheid en vermogen. Deze condities dragen volgens verandermanagers en adviseurs significant bij aan voorgenomen gedrag.

24


24

19-9-00, 17:50

Figuur 23. Samenhang organisatieverandering en voorgenomen gedrag Veranderkracht (durven); ‘woorden én daden’ en ‘elk bericht is goed bericht’ Veranderkracht veroorzaakt de beweging van woorden naar daden. De hiervoor besproken condities hebben dan ook alleen invloed op voorgenomen gedrag.

Figuur 24. Kracht beïnvloed door aandacht, waardering en begrip De stap naar daadwerkelijk gedrag wordt significant positief beïnvloed door: • begrip voor psychologische processen; • aandacht voor individuele consequenties; • waardering voor vorderingen.

25


25

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN Deze condities zijn allemaal doorspekt van mensgerichtheid. Kennelijk zijn dit dé slaagfactoren voor werkelijke organisatieverandering. Mensen worden gemotiveerd om de uiteindelijke sprong te nemen door aandacht, waardering en begrip. Deze condities mogen dan ook niet onderschat worden. Als daaraan onvoldoende aandacht wordt besteed, kunnen managers en adviseurs het weliswaar in woorden met elkaar eens zijn, maar zal geen werkelijke verandering plaatsvinden. De praktijk heeft meer dan eens uitgewezen dat deze condities vaak niet of nauwelijks vormgegeven zijn. De meeste aandacht, tijd en geld gaat uit naar systemen, structuur en strategie. Managers en adviseurs geven toe dat aandacht, waardering en begrip er snel bij inschiet, ook omdat dit zo moeilijk is. • “we zijn niet gewend lange tijd naar medewerkers te luisteren, er moet ook nog gewerkt worden”; • “het is makkelijker aan te geven wat iemand fout doet, dan steeds op te letten wat hij goed doet”; • “als ik een complimentje geef, denken ze meteen: wat moet hij nu weer van me?” • “als ik naar iedereen moet luisteren, kan ik daar een dagtaak van maken”. De ondergang van ‘geen woorden maar daden’ en ‘geen bericht is goed bericht’ Managers leven nog te veel met het idee dat praten geen werk is en dat als we niets zeggen, medewerkers wel weten dat we vinden dat ze het goed doen. Gezegdes als ‘’geen woorden maar daden’ en ‘geen bericht, is goed bericht’ geven deze tendens goed weer. Voor werkelijke verandering zijn dit dé dooddoeners. Wilt u uw organisatie daadwerkelijk veranderen, dan zult u deze spreekwoorden moeten transformeren: • ‘geen woorden, maar daden’ wordt ‘woorden én daden’; • ‘geen bericht is goed bericht’ wordt ‘bericht is goed bericht’. En anders moet u bereid zijn een hoop tijd, energie en middelen te investeren in de zoveelste weinig tot niet-gelukte organisatieverandering. Bijlage: Vragenlijst verandermotivatie. Voorbeeldvragen veranderbewustzijn ● ● ● ● ●

Wat is volgens jou de reden of het doel of noodzaak van de verandering? Wat zal het verschil zijn tussen nu en na de verandering? Wat zal volgens jou de positieve meerwaarde van de verandering zijn? Ben je ervan overtuigd dat het zo niet langer kan, en dat het anders kan of moet? Welke argumenten heb je gehoord om te veranderen?

Voorbeeldvragen veranderbereidheid ● Zijn de doelen van de organisatieverandering verenigbaar met je persoonlijke ambities? ● Heeft de verandering aspecten die voor jou belangrijk zijn? ● In welke zin denk je dat de verandering je persoonlijk zal raken? ● Wil je actief betrokken worden bij de verandering? ● Ben je bereid een persoonlijke bijdrage te leveren aan de invulling van de verandering?

26


26

19-9-00, 17:50

Voorbeeldvragen verandervermogen ● ● ● ●

Heb je eerder ervaring opgedaan met ingrijpende veranderingen? Vormt deze verandering voor jou een nieuwe uitdaging? Levert deze verandering openingen om nieuwe mogelijkheden uit te proberen? Zijn de onzekerheden volgens jou te tackelen?

Voorbeeldvragen veranderkracht ● Ben je bereid nieuwe uitdagingen aan te gaan? ● Vind je het leuk ander gedrag uit te proberen? ● Staat veiligheid hoger in je beleving dan nieuwe ervaringen opdoen?

6. Literatuur Berg A.J. van den, W.H.A. Schel, R.J. Snijders en M.W. Walstijn, Innovatie van werkprocessen, methode voor permanente verbetering, uitgave van Twynstra Gudde, 1998. Berendsen, T., Crisispreventie en continuïteitsherstel, uitgave van Twynstra Gudde, 1996. Blanchard, K. en S. Johnson, The one minute manager, Harper Collins, Londen, 1983. Boer, C.F.W. en M. Reidenga, ‘Electronisch vergaderen: meer rendement in minder tijd’, Management en Informatie, 1995. Bushoff, R., M. Eijckelhoff en R. Nijziel, Transformatie van verzekeraars; Business Process Redesign toegepast in de praktijk, Uitgeverij Delwel, 1996 Caluwé, L. de, Veranderen moet je leren; over de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van spelsimulaties, Uitgeverij Delwel, 1996. Covey, S.R., The seven habits of highly effective people, Simon & Schuster, Londen, 1992. Cozijnsen, A.J. en W.J. Vrakking, Ontwerp en invoering: strategieën voor organisatieverandering, Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn, 1995. Dee, G. van, W. Opheij en M. van de Steeg, Tussen wens en werkelijkheid: hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten, Uitgeverij Contact, 1996. Evers, H. en D. van der Meer, (Her) ontwerpen van bedrijfsprocessen, een gids voor inrichting van bancaire processen, uitgave van Twynstra Gudde, 1995. Freud, A., Het Ik en de afweermechanismen, Uitgeverij Ambo, Baarn, 1966.

27


27

19-9-00, 17:50

O rganisatie INSTRUMENTEN Gerrichhauzen, J.A. Kampermann en F. Kluytmans, Interventies bij organisatieverandering, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994. Heijden, T.H.J. van der, Nieuwe organisaties, nieuwe carrières, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, 1995. Heijden, T.H.J. van der en C.F.W. den Boer, ‘Reorganiseren is managen van emoties; is er nog leven na de reorganisatie?’ Gids voor Personeelsmanagement, 1995. Koeleman, H., Interne communicatie als managementinstrument, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten 2e herziene druk, 1995. Peters, T.J. en R.H. Waterman, In search of excellence, Harper & Row, New York, 1985. Scott-Morgan, P., De ongeschreven regels van het spel, Boekwerk, Groningen, 1995. Vinkenburg, H., Dienen en verdienen, Kluwer, Deventer, 1988. Vroemen, M., Werken in teams, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1995. Walsteijn, W., C. den Boer, M. Gresnigt, L. Janssen, W. Klok, R. Lobry en D. van der Meer, Strategie en inrichting van banken, uitgave van Twynstra Gudde en Nederlands Instituut voor Bank- en effectenbedrijf, 1997. Weggeman, M., G. Wijnen en R. Kor, Ondernemen binnen de onderneming: essenties van organisaties, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, 1997. Wissema, J.G., H.M. Messer en G.J. Wijers, Angst voor verandering? Een mythe! Van Gorcum, Assen, 1991.

* Clara den Boer is sinds 1994 als adviseur verbonden aan Twynstra Gudde. Zij houdt zich binnen de zakelijke dienstverlening bezig met het vormgeven, begeleiden en evalueren van verandertrajecten. Zij combineert daarbij haar twee achtergronden: psychologie en bedrijfskunde. Voordat ze bij Twynstra Gudde kwam is zij freelance trainer geweest. Momenteel is zij bezig met een vervolgonderzoek, waarbij binnen een tiental organisaties een diepte-onderzoek naar verandering gedaan wordt. Mocht u interesse hebben in de resultaten danwel in deelname aan het onderzoek (beperkte mogelijkheid) kunt u contact met haar opnemen (033) 467 77 44.

© 1999. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

28


28

19-9-00, 17:50

OS turingsinstrumenten

Recommend Documents