OS turingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

Juli 2003

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: A1230

Diagnose ziekteverzuim en werktevredenheid Dr. E.E. Metselaar*

Wat is het probleem?

Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking

Wie op het internet de term ‘ziekteverzuim’ intikt in een willekeurige zoekmachine zal zich vermoedelijk verbazen over de hoeveelheid informatie die achter dit trefwoord schuilgaat. Veruit het grootste aantal hits betreft informatie over het voorkomen van ziekteverzuim en de rollen van de werkgever en werknemer daarin. Ook de vraag ‘wat te doen’ bij ziekteverzuim scoort hoog. De vraag naar de oorzaken van het verzuim wordt minder vaak gesteld. Duidelijk is wel dat het ziekteverzuim landelijk stijgt. Zo nam bijvoorbeeld bij de rijksoverheid het ziekteverzuim de laatste tien jaar toe van 6,7% in 1992 naar 7,8% in 2001 (bron: Statline CBS). Vandaar dat het belang van de vraag naar de oorzaken van het verzuim alsmaar toeneemt.

Kluwer Postbus 23, 7400 GA Deventer Klantenservice:

verder ➙

Tel.: (0570) 67 33 58 e-mail: info@ kluwer.nl

1

A1230 DiagnoseZiekteverzuim.pmd

1

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN Het doel van dit artikel is de lezer bekend te maken met een methodiek die inzicht geeft in de oorzaken achter ziekteverzuim. Preciezer geformuleerd zal dit artikel laten zien hoezeer onvrede met het werk en de organisatie en ziekteverzuim met elkaar verweven zijn. Vanuit een wetenschappelijk oogpunt daagt dit artikel onderzoekers uit om de gepresenteerde aanpak te verfijnen om zo wetenschappelijk onderbouwde uitspraken te kunnen doen over de oorzaken van ziekteverzuim. Vanuit een maatschappelijk oogpunt wil dit artikel voeding geven aan de discussie over strategieën om ziekteverzuim te verminderen. Inzicht in de tevredenheid met het werk en de organisatie is blijkens dit artikel een noodzakelijke voorwaarde om verzuim met succes terug te kunnen dringen. Bezien vanuit een managementperspectief biedt de beschreven methode concrete handvatten aan het management om het ziekteverzuim terug te dringen.

KERNVRAGEN ● Wat is werktevredenheid en hoe meet je het? ● Hoe leg je de relatie tussen werktevredenheid en ziekteverzuim? ● Wat zijn de valkuilen bij dergelijk onderzoek? ● Hoe geef je goed vervolg aan dergelijk onderzoek?

1. Wat is het instrument? Het instrument is een methode om de relatie tussen werktevredenheid en ziekteverzuim te onderzoeken. Het instrument geeft daarmee inzicht in de oorzaken achter het ziekteverzuim. Daarnaast kan op basis van dergelijk onderzoek een top-10 van ziekmakers worden opgesteld. Dit zijn elementen in het werk en de organisatie die ervoor zorgen dat medewerkers zich ziek melden. Psychologisch contract De methode is gebaseerd op een model voor psychologisch contractonderzoek zoals dat door Schalk en Freese (1998) is ontwikkeld. Het psychologisch contract is een manier om te kijken naar de relatie tussen een medewerker en de organisatie waar hij of zij werkzaam is. Het globale idee achter het psychologisch contract is dat er een balans moet bestaan tussen de verplichtingen die de medewerker ervaart (bijvoorbeeld overuren maken of goed samenwerken met collega’s) en de verwachtingen die hij heeft van de organisatie (bijvoorbeeld een goed carrièreperspectief). Als de verwachtingen en verplichtingen in balans zijn, is er sprake van een gezond psychologisch contract. Het resultaat van een gezond contract is dat de medewerker met plezier naar zijn werk gaat en vermoedelijk niet zo snel van baan zal verwisselen. Als de verwachtingen en verplichtingen niet in balans zijn, bijvoorbeeld omdat de medewerker voor zijn gevoel wordt ondergewaardeerd, dan is er sprake van een ongezond psychologisch contract. Het resultaat daarvan is dat de medewerker zich minder betrokken voelt bij de organisatie en het werk en dat hij zich ook sneller ziek zal melden. Het idee achter het psychologisch contract is in de figuur 1 samengevat. 2


2

19-6-03, 15:23

psychologisch contract

Werktevredenheid Verwachtingen van de medewerker Verzuim en verloop Verplichtingen van de medewerker Betrokkenheid bij het werk en de organisatie

Figuur 1. Het model achter het psychologisch contract Het psychologisch contract is een contract zoals iedere ander verbintenis tussen twee partijen. Het vormt eigenlijk een informele aanvulling op het formele arbeidscontract. Het bevat impliciete verwachtingen en verplichtingen die tussen de werkgever en werknemer bestaan. Iedere werknemer verwacht van zijn werkgever dat aan belangrijke voorwaarden, zoals een prettig werkklimaat, mogelijkheden voor opleiding en training en goede arbeidsomstandigheden, wordt voldaan. Andersom verwacht de werkgever onder andere dat de werknemer zich zal inspannen om goed werk te leveren. Werking van het psychologisch contract Het psychologisch contract heeft drie functies (Schalk & Freese, 1998): ● het geeft nadere invulling aan het formele arbeidscontract en reduceert zo onzeker-

heid; ● het geeft vorm aan het gedrag van de werknemer; ● het geeft de werknemer het gevoel invloed uit te kunnen oefenen op wat er met hem

of haar gebeurt in de organisatie.

3


3

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN Het psychologisch contract ontstaat in eerste aanleg tijdens selectiegesprekken die met nieuwe werknemers worden gevoerd. Hierin worden beloften gedaan en wordt de toekomstige rol en verwachte ontwikkeling van de werknemer geschetst. Hoewel het psychologisch contract een subjectief karakter heeft (het is verschillend per werknemer) zijn er toch een aantal ‘vaste’ onderdelen aan te wijzen.

Belangrijke onderdelen van het psychologisch contract zijn: • • • • •

inhoud van het werk (variatie, verantwoordelijkheden, zelfstandigheid); ontwikkelingsmogelijkheden (training, opleiding, vergoeding); klimaat (sfeer, contact met collega’s en leidinggevende); beleid (personeelsbeleid, beloningsbeleid); beloning (salaris en secundaire voorwaarden).

Het impliciete karakter van het psychologisch contract blijkt uit het feit dat het niet op papier is vastgelegd. Daarnaast is het psychologisch contract sterk aan verandering onderhevig. Gedurende de loopbaan veranderen de verwachtingen en verplichtingen die de werknemer ten opzichte van de werkgever heeft. Ook veranderen de eisen en verwachting van de werkgever ten aanzien van de werknemer. Net als andere contracten kan het psychologisch contract geschonden worden, bijvoorbeeld als aan bepaalde verwachtingen ten aanzien van de loopbaanontwikkeling niet wordt voldaan. Als de schending ernstig is, leidt dit tot ziekteverzuim en zelfs tot vertrek van de medewerker uit de organisatie.

2. Keuze voor dit instrument Organisaties kunnen om uiteenlopende redenen kiezen voor onderzoek naar de relatie tussen werktevredenheid en ziekteverzuim. De meest genoemde redenen zijn: ● stijging van het ziekteverzuim over de jaren heen; ● hoog verzuim onder bepaalde groepen.

2.1 Stijging van het verzuim door de jaren heen Als het ziekteverzuim van een organisatie door de jaren heen stijgt, is dit meestal een indicatie dat er iets aan de hand is. De oorzaken van de stijging kunnen bijvoorbeeld liggen in toegenomen werkdruk. Ook een reorganisatie of fusie kan door alle onzekerheid die dit met zich meebrengt leiden tot meer verzuim. Met name als het verzuim harder stijgt dan de landelijke tendens in de sector is er reden voor extra bezorgdheid. Hierbij moet rekening worden gehouden met het feit dat de verschillen tussen bedrijfssectoren groot zijn. Ter illustratie zijn in onderstaande tabel de gemiddelde verzuimpercentages van 2001 van een aantal sectoren onder elkaar gezet (bron: Statline CBS). Het gaat hier om het verzuim exclusief zwangerschapsverlof en langdurige WAO-ers.

4


4

19-6-03, 15:23

Sector

Verzuim

Landbouw en visserij (bijvoorbeeld graanverwerking en productie) Commerciële dienstverlening (bijvoorbeeld architecten en adviseurs) Industrie (fabrieken en overige gemechaniseerde bedrijven) Niet commerciële dienstverlening (bijvoorbeeld ziekenhuizen)

3,4% 4,8% 6,1% 6,8%

Ook de verschillen tussen bedrijven van verschillende grootte zijn opvallend.

Grootte

Verzuim

1-10 werknemers (met name in de detailhandel) 10 tot 100 werknemers (midden- en kleinbedrijf) 100 en meer werknemers (middenbedrijf en grootbedrijf)

2,9% 4,7% 7,2%

Het antwoord op de vraag of het ziekteverzuim in een organisatie hoog is of niet, hangt dus sterk af van het soort bedrijf (grootte en sector) en de historische ontwikkeling van het verzuim door de jaren heen.

2.2 Hoog verzuim onder bepaalde groepen De tweede reden om onderzoek te doen naar de relatie tussen ziekteverzuim en werktevredenheid is gelegen in een (significant) hoger verzuim onder specifieke groepen in de organisatie. Voorbeelden van dergelijke groepen zijn: ● ● ● ●

vrouwen met kinderen; mannen boven de 40; medewerkers met een lang dienstverband; medewerkers met veel direct klantencontact (bijvoorbeeld helpdeskmedewerkers).

Een hoog verzuim onder bepaalde groepen in de organisatie duidt erop dat deze groepen met specifieke, stressverhogende factoren te maken hebben. Bij vrouwen met kinderen kan het de combinatie tussen werk en privé zijn die zorgt voor een te zware bruto last. Bij mannen boven de 40 jaar en medewerkers met een lang dienstverband kunnen vermoeidheid en zelfs burn-out een rol spelen. Medewerkers met veel directe klantencontacten hebben vaak meer te maken met agressie en intimidatie van klanten, hetgeen verzuim in de hand werkt. Zo kent ook iedere functiegroep zijn eigen risicofactoren. Een manager die veel papierwerk verzet zal zich vermoedelijk om andere werkgerelateerde redenen ziek melden dan een bankwerker. Bij de eerste zal het veelal gaan om psychische factoren, terwijl bij de tweede het fysieke aspect van de arbeid het zwaarst telt. Het ene verzuim is dus het andere verzuim niet en de verschillen in oorzaken en gevolgen kunnen groot zijn. Toch zijn er een aantal algemene stappen te zetten in de strijd tegen ziekteverzuim. 5


5

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN Kernpunten in de aanpak van verzuim • • • •

Vroegtijdige signalering en interventie Persoonlijke en multidisciplinaire aanpak Gezondheidsbevorderende voorlichting en projecten Structurele aanpak van werkgerelateerde problemen

Onderzoek naar het verband tussen werktevredenheid en ziekteverzuim past goed bij het eerste kernpunt. Het doel is immers om oorzaken van verzuim vroegtijdig te signaleren, zodat aanpassingen aan het werk of in de organisatie kunnen worden gedaan. Als uit een dergelijk onderzoek kwetsbare groepen met een hoog verzuim naar voren komen, is het zaak deze ook zoveel mogelijk apart te benaderen. Zoals we eerder hebben aangeven, kunnen deze groepen ook met bijzondere knelpunten in hun werk te maken hebben. Voorlichting en projecten kunnen vervolgens specifiek op deze groepen worden gericht. Zo kan gewerkt worden aan een structurele aanpak van de problemen waarmee zij worden geconfronteerd.

3. Achtergrondinformatie Het invoeren van verzuimbeleid kan worden gezien als een veranderingsproces dat in een aantal fasen verloopt. Hieronder worden acht fasen gepresenteerd die een organisatie kan doorlopen om zijn verzuimbeleid vorm te geven. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Bewustwording Analyse Doelen opstellen Beleid formuleren Draagvlak creëren Invoeren van beleid Intensiveren van beleid Bewaken van het beleid

Fase 1. Bewustwording

In de fase van bewustwording ontstaat het besef dat het ziekteverzuim te hoog oploopt. Dit kan onder andere worden afgeleid uit een vergelijking met andere bedrijven in de sector of blijken uit een analyse van de verzuimcijfers over de jaren heen. Indirecte signalen die op een toename van het verzuim duiden zijn: stijging van de personeelskosten, afgenomen efficiency en toegenomen werkdruk. Doordat het verzuim toeneemt moet dezelfde hoeveelheid werk immers door minder mensen worden gedaan. Met name in de zorgsector leidt dit fenomeen vaak tot een kettingreactie van ziekmeldingen. Het blijkt zeer moeilijk om deze negatieve spiraal te doorbreken.

6


6

19-6-03, 15:23

Fase 2. Analyse

In deze fase wordt onderzoek gedaan naar de oorzaken achter de stijging van het verzuim. Vaak neemt de afdeling P&O het voortouw bij dergelijk onderzoek. Zij beschikt immers over de informatie om trends in de organisatie cijfermatig te onderbouwen. Ook de leidinggevenden hebben hierin echter hun verantwoordelijkheid. Zij kunnen P&O van meer kwalitatieve informatie voorzien, bijvoorbeeld over de wijze waarop het werk of de organisatie is veranderd. Met name reorganisaties die leiden tot taakverzwaringen kunnen door overbelasting van medewerkers tot verzuim leiden.

Fase 3. Doelen stellen

De volgende stap is het stellen van doelen rond het verzuim. Een voorbeeld van een concreet doel is het verzuim terug te brengen tot onder het gemiddelde van de sector. Een ander voorbeeld is het terugdringen van het ziekteverzuim tot het niveau van een aantal jaren terug. Een ander uitgangspunt is het terugbrengen van de kosten die gepaard gaan met het verzuim. Belangrijk is dat er voldoende draagvlak bestaat voor de doelen. Ze moeten door de belanghebbenden als realistisch worden gezien. De kosten om het verzuim terug te brengen (denk bijvoorbeeld aan voorlichting) mogen natuurlijk niet hoger zijn dan het verwachte rendement van de acties.

Fase 4. Beleid formuleren

In deze fase wordt het verzuimbeleid opgesteld. Door het opstellen van verzuimbeleid krijgen de bovengenoemde doelstellingen een formele status in het totale beleid van de organisatie. In het verzuimbeleid wordt onder andere vastgelegd hoeveel geld er beschikbaar wordt gesteld, wie zich met de invoering van het beleid gaan bezighouden en welke taken de betrokkenen zullen uitvoeren.

Fase 5. Draagvlak creëren

In deze fase worden de werknemers geïnformeerd over het verzuimbeleid van de organisatie, bijvoorbeeld door informatiebijeenkomsten te organiseren over dit thema. Belangrijk is om in deze fase de voordelen voor de werknemers en de organisatie te laten zien.

Fase 6. Invoering

In deze fase worden de maatregelen ingevoerd die handen en voeten geven aan het geformuleerde beleid. Voorbeelden van dergelijke maatregelen zijn; het instellen van premies voor medewerkers die zich gedurende bepaalde tijd niet ziekmelden, en het starten van voorlichtingen en cursussen over verzuimpreventie. Hier is het belangrijk om 7


7

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN te realiseren dat werkgever en werknemer beiden een eigen verantwoordelijkheid dragen waar het gaat om het terugdringen van verzuim. Dit laat ook de Wet Verbetering Poortwachter zien. De Wet Verbetering Poortwachter beoogt het ziekteverzuim in Nederland terug te dringen door zowel werkgevers als werknemers een aantal verplichtingen op te leggen. De verplichtingen voor de werkgever hebben onder meer betrekking op: ● het tijdig aanmelden van ziektegevallen bij de arbodienst; ● het maken van een plan van aanpak voor herstel en reïntegratie; ● het benoemen van een interne casemanager die de uitvoering van het plan begeleidt; ● het aanleggen van een reïntegratiedossier waarin onder meer alle gemaakte afspraken en ondernomen activiteiten zijn vermeld; ● het schrijven van een reïntegratieverslag. Van de werknemer wordt verwacht dat hij de volle medewerking verleent ten einde zo snel mogelijk in zijn oude baan terug te keren. Indien dit niet mogelijk is, zal het reïntegratieplan gericht moeten worden op terugkeer in een andere baan.

Fase 7. Intensivering

In deze fase kan het verzuimbeleid worden geïntensiveerd, bijvoorbeeld door werkgroepen in te stellen die tot doel hebben om afdelingsgewijs de organisatie door te lichten op knelpunten in het verzuimbeleid. Ook het verfijnen van het verzuimbeleid voor specifieke doelgroepen behoort tot deze fase. Apart employabilitybeleid kan bijvoorbeeld worden opgesteld om het verzuim onder ouderen of vrouwen met kinderen terug te dringen.

Fase 8 Evaluatie

Tot slot is het belangrijk om te controleren of de gestelde beleidsdoelen worden gehaald. Indien dit niet het geval is, zal tijdig moeten worden ingegrepen.

4. Het instrument

4.1 Diagnose verzuim en werktevredenheid Zoals gesteld in de inleidende paragrafen bestaat het instrument uit twee delen: Het eerste deel brengt de werktevredenheid onder de medewerkers in kaart. Het tweede deel bestaat uit de koppeling van deze resultaten aan het verzuim van de medewerkers. Om deze koppeling te kunnen leggen worden de vragenlijsten om werktevredenheid te meten op naam (dus niet anoniem) uitgezet en verzameld. Vanwege de anonimiteit naar de organisatie toe is het noodzakelijk om de vragenlijsten door een extern, onafhankelijk, bureau te laten verwerken. Alleen zo kan de medewerkers worden gegarandeerd dat niemand van binnen de organisatie de persoonsgebonden resultaten onder ogen krijgt. In de tweede fase van het onderzoek worden de resultaten van de meting werktevredenheid gekoppeld aan de verzuimgegevens. Hiertoe wordt voor iedere medewerker 8


8

19-6-03, 15:23

een persoonlijk verzuimpercentage berekend op basis van zijn of haar verzuimhistorie over het afgelopen jaar.

Het persoonlijk verzuimpercentage (pvp) kan als volgt worden berekend: aantal ziektedagen in 2002 pvp=

x 100% totaal aantal werkdagen in 2002

Bij de berekening van het aantal ziektedagen en het totaal aantal werkdagen moet rekening worden gehouden met de parttime factor van de medewerker door de teller en noemer met deze factor te vermenigvuldigen. Een fulltime medewerker is 251 dagen van het jaar werkzaam, zijnde 365 dagen minus de weekenden minus de feestdagen minus de (verplichte) atv-dagen. Zwangerschapsverlof is niet meegerekend als ziekteverzuim. Tevens moet de eventuele WAO-classificatie van de medewerker worden verrekend door zowel het aantal ziektedagen als het aantal werkdagen met deze factor te vermenigvuldigen. Zo ontstaat een database met de volgende structuur (sterk vereenvoudigd):

Medewerker

Tevredenheid werk*

Tevredenheid organisatie*

Ziekteverzuim

3 4 5 3

4 3 4 4

6,2% 5,3% 7,4% 9,8%

Rik Marc Suzanna Heleen Enz.

* Score op een vijfpuntsschaal die loopt van ‘zeer ontevreden’ naar ‘zeer tevreden’.

Een database met een dergelijke structuur maakt het mogelijk om via diverse statistische technieken de relatie tussen tevredenheid en verzuim te onderzoeken. Door splitsingen te maken tussen bijvoorbeeld mannen en vrouwen of functiegroepen kan deze analyse verder worden verfijnd. Des te fijner de analyses, des te eenvoudiger verloopt de stap van de resultaten naar gericht beleid. Hierbij moet echter wel de kanttekening worden geplaatst dat dergelijke analyses alleen maar hout snijden als de groep groot genoeg is. Als vuistregel kan een totaal aantal van 250 medewerkers worden aangehouden. Indien de organisatie minder dan 250 medewerkers telt, kan gebruik worden gemaakt van kennis die bij eerdere, soortgelijke onderzoeken bij andere organisaties is opgedaan. Zo kan een expertsysteem ontstaan waaruit generaliseerbare uitspraken kunnen worden gedaan over de relatie tussen verzuim en tevredenheid. Met ‘generaliseerbaar’ wordt hier bedoeld dat uitspraken niet langer gebonden zijn aan de organisaties waarin het onderzoek is verricht, maar algemeen gelden. 9


9

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN 4.2 Het meten van werktevredenheid De vragenlijst voor het meten van werktevredenheid is gebaseerd op het psychologisch contractonderzoek, zoals dat door Schalk en Freese aan de Katholieke Universiteit Brabant is uitgevoerd (Schalk, Freese & Van Den Bosch, 1995; Schalk & Freese, 19981; Schalk & Freese, 19982). De auteurs vertrekken hierbij vanuit het gedachtegoed van onder andere Robinson en Rousseau (1994) en Rousseau en Wade-Benzoni (1995). De vragenlijst bevat een vijftal factoren waarmee de tevredenheid in kaart wordt gebracht. Dit zijn: ● het organisatiebeleid; ● de beloning; ● de inhoud van het werk; ● het werkklimaat; ● de ontwikkelingsmogelijkheden. Het organisatiebeleid Dit onderdeel bestaat uit vragen over het beleid van de organisatie. De vragen gaan onder meer in op de duidelijkheid van de communicatie, de werktijden, de rechtvaardigheid van de organisatie en de leidinggevende en het vertrouwen van de medewerker in de beleidskeuzen van het management. Hieronder volgt een aantal voorbeeldvragen.

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Mijn leidinggevende is duidelijk en rechtvaardig in het nemen van maatregelen.

1

2

3

4

5

Mijn leidinggevende is flexibel in het toepassen van regels en procedures.

1

2

3

4

5

De organisatie wordt gekenmerkt door open, duidelijke en directe communicatie.

1

2

3

4

5

Ik beschik over alle informatie die ik nodig heb om mijn werk goed te doen.

1

2

3

4

5

De beloning Dit onderdeel bestaat uit vragen over de beloning die de medewerker ontvangt. Hierbij wordt zowel ingegaan op het salaris alsmede de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals vergoedingen voor training en opleiding. Hieronder staan een aantal voorbeeldvragen.

10


10

19-6-03, 15:23

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Ik ben tevreden met mijn salaris

1

2

3

4

5

Ik ben tevreden met de vergoedingen voor training en opleiding die ik ontvang

1

2

3

4

5

De organisatie biedt mij voldoende zekerheid qua werk en inkomen

1

2

3

4

5

Bijzondere prestaties worden extra beloond

1

2

3

4

5

De inhoud van het werk Dit onderdeel gaat in op de mate waarin het werk voldoet aan de verwachtingen van de medewerker. Een aantal voorbeeldvragen uit dit onderdeel staat hieronder.

Ik vind mijn werk voldoende afwisselend.

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

1

2

3

4

5

2

3

4

5

Ik kan ongestoord mijn werk doen. Ik kan mijn werk op mijn eigen manier doen.

1

2

3

4

5

Ik ben tevreden met de kwaliteit die ik lever.

1

2

3

4

5

Ik ben tevreden met de hoeveelheid verantwoordelijkheid die ik draag.

1

2

3

4

5

Ik kan aan de wensen van (interne) klanten tegemoetkomen.

1

2

3

4

5

Ik vind de werkdruk aanvaardbaar.

1

2

3

4

5

11


11

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN Het werkklimaat Dit onderdeel gaat in op de sfeer op het werk. Hierbij wordt zowel ingegaan op de relatie met collega’s als de leidinggevende. Een aantal voorbeelden staat hieronder.

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Collega’s gaan ontspannen met elkaar om.

1

2

3

4

5

Ik heb een makkelijk en prettig benaderbare direct-leidinggevende.

1

2

3

4

5

Er heerst een sfeer van vertrouwen tussen collega’s onderling.

1

2

3

4

5

Er heerst een sfeer van vertrouwen tussen medewerkers en het management van mijn regio/divisie.

1

2

3

4

5

Mijn collega’s staan open voor feedback op hun werk.

1

2

3

4

5

De ontwikkelingsmogelijkheden Dit onderdeel van de vragenlijst gaat in op het carrièreperspectief dat de medewerker voor zichzelf ziet in de organisatie. Voorbeeldvragen zijn.

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Mijn vaardigheden en capaciteiten worden optimaal door de organisatie benut.

1

2

3

4

5

Mijn functie biedt voldoende mogelijkheden om mijn kennis te vergroten.

1

2

3

4

5

Ik zie voor mezelf promotiekansen bij deze organisatie.

1

2

3

4

5

Ik zie voldoende mogelijkheden om van functie te veranderen bij deze organisatie.

1

2

3

4

5

12


12

19-6-03, 15:23

De vragenlijst van Schalk en Freese (1998) maakt standaard onderdeel uit van het onderzoek naar werktevredenheid. Al naar gelang het doel van het onderzoek kan de vragenlijst worden uitgebreid met andere onderwerpen zoals bijvoorbeeld: ● Kwaliteit van het werkoverleg ● Kwaliteit van de verzuimbegeleiding ● Agressie ● Intimidatie ● Gevoelens van onveiligheid ● Burn-out ● Conflicten

5. Hoe te gebruiken? Onderzoek volgens de bovenbeschreven methode vraagt voorbereidingstijd. Die tijd is nodig om draagvlak te creëren voor met name de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd: niet anoniem maar op naam. Bij het creëren van draagvlak kunnen de volgende vragen behulpzaam zijn: ● Is uw organisatie toe aan dergelijk onderzoek? ● Welke rol kan de OR spelen in het onderzoek? ● Hoe garandeert u vertrouwelijke behandeling van de gegevens? ● Welke verzuimgegevens stelt u beschikbaar en welke niet? ● Wat is het beste moment om het onderzoek uit te voeren? ● Hoe rapporteert u terug aan de betrokkenen? ● Hoe zorgt u voor een goed vervolg op de meting?

5.1 Is uw organisatie toe aan dergelijk onderzoek? Het antwoord op deze vraag hangt af van een aantal factoren. Allereerst is het belangrijk dat u de noodzaak voor het onderzoek duidelijk kunt maken aan de betrokkenen. De noodzaak moet logisch volgen uit bijvoorbeeld een stijgend ziekteverzuim (en stijgende kosten!) door de jaren heen of een hoog verzuim onder specifieke groepen in de organisatie. Daarnaast is het wenselijk dat de medewerkers in de organisatie gewend zijn om af en toe een vragenlijst in te vullen. Er is geen beter promotiemiddel denkbaar dan een succesvol verlopen eerder onderzoek. ‘Succesvol’ wil zeggen dat er beleid is gemaakt op basis van de resultaten van het onderzoek. Onderzoeken die in de la verdwijnen zijn funest voor de bereidheid om tijd in een nieuw onderzoek te steken. Dat geldt hier nog sterker omdat bij de voorgestelde methode aan de medewerker wordt gevraagd om zijn naam in te vullen. Als door een verkeerde aanpak van vorige onderzoeken argwaan is ontstaan, zal dit zeker negatief uitpakken voor het responspercentage. Coderen van vragenlijsten of andere tips en trucs helpen dan niet meer.

5.2 Welke rol kan de OR in het onderzoek spelen? De OR mag zeker niet ontbreken als sponsor van het onderzoek. Zonder toestemming van de OR zal zeker de koppeling tussen de verzuimgegevens en werktevredenheid niet gelegd kunnen worden. Het is dus van belang om de OR in een zo vroeg mogelijk 13


13

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN stadium bij het onderzoek te betrekken. Als het u lukt om aan hen de noodzaak van het onderzoek duidelijk te maken en de OR garanties kunt geven omtrent de vertrouwelijkheid, bent u een belangrijke stap verder. De OR is niet alleen een goede sponsor. Ook inhoudelijk kunnen zij een bijdrage leveren. Door een systeem van brede vertegenwoordiging zijn zij vaak goed op de hoogte van wat er in de organisatie speelt. Als het u lukt om de wensen en ideeën van de OR te verwerken in de onderzoeksopzet bent u veel kritiek uit de organisatie voor.

5.3 Hoe garandeert u vertrouwelijke behandeling van de gegevens? De vertrouwelijke behandeling van gegevens garandeert u door voor de verwerking van de vragenlijsten een extern bureau in te schakelen. Een extern bureau heeft als objectieve buitenstaander geen belang bij een bepaalde uitkomst van het onderzoek. Daarnaast is zo’n bureau onbekend met de medewerkers waardoor het zien van namen geen bezwaar vormt. Voor de gegevensverzameling kunt u het best gebruik (laten) maken van de huisadressen. Een papieren vragenlijst met retourenvelop is dan wel niet zo modern, het voorkomt wel vragen over bijvoorbeeld de veiligheid van elektronische gegevensverzameling (intranet/internet). Geen enkele medewerker wil horen dat zijn mening over zijn leidinggevende ‘ergens in cyberspace’ verloren is gegaan. Wat tenslotte nog kan helpen is een door de OR ondertekend schrijven bij de vragenlijst waarin wordt aangegeven dat de OR instemt met de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd.

5.4 Welke verzuimgegevens stelt u beschikbaar en welke niet? Over het algemeen zijn er in een organisatie twee typen verzuimgegevens beschikbaar: de verzuimperioden en een overzicht van (medische) oorzaken. Voor het onderzoek is slechts een overzicht nodig van de verzuimperioden van de medewerkers aangevuld met informatie over de parttime factor en eventuele WAO-status. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling om medische dossiers van de medewerkers bij het onderzoek te betrekken. Deze informatie is slechts toegankelijk voor arts en patiënt (medewerker) en is ook niet noodzakelijk voor dit onderzoek. Het gaat in het onderzoek immers om werkgerelateerd verzuim.

5.5 Wat is het beste moment om het onderzoek uit te voeren? Dit soort onderzoek valt het best te plannen in een periode waarin het relatief rustig is in de organisatie. Als uw organisatie seizoensgebonden pieken in de werkdruk kent, is het dus belangrijk om het onderzoek om die pieken heen te plannen. Daarnaast is ook de vakantieperiode niet ideaal. Hoewel het dan wel rustig is, zal dit zeker ten koste gaan van de respons. Plan het onderzoek ook niet vlak voor de zomervakantie. Mensen lopen dan vaak al met hun hoofd in de zon. Daarnaast moet er ook niet teveel tijd zitten tussen het verzamelen van de gegevens en de terugrapportage. Een lange zomervakantie vermindert de betrokkenheid bij de resultaten. Houd als vuistregel aan dat er maximaal vier weken mogen zitten tussen het moment van gegevensverzameling en de eerste terugrapportage. Het is geen punt als gedurende een aantal weken daarna bijgestelde versies van het rapport worden opgeleverd.

14


14

19-6-03, 15:23

5.6 Hoe rapporteert u terug aan de betrokkenen? Het uitgangpunt hier is: toegankelijkheid. Dit houdt een aantal zaken in. ● Houd geen informatie achter; eerlijk duurt het langst. ● Informeer medewerkers in een taal die hen aanspreekt. ● Dus niet te wetenschappelijk maar ook niet te populair. ● Neem commentaar op de resultaten serieus. ● Neem aanbevelingen mee in nieuwe versies van het rapport. ● Gebruik meerdere communicatiekanalen zoals het intranet, e-mail en het bedrijfsblad. ● Geef de leidinggevenden een belangrijke rol bij het bespreken van de resultaten. Dit laatste punt heeft consequenties voor de wijze waarop wordt gerapporteerd. De leidinggevenden kunnen het best worden voorzien van afdelingsspecifieke rapportages. Zo kunnen zij hun afdeling vergelijken met bijvoorbeeld het gemiddelde van de organisatie. Ook voelen de medewerkers zich zo meer betrokken bij de resultaten. Het gaat immers over henzelf en niet over ‘de organisatie’. Met name bij grote organisaties is dit een te abstract geheel om betrokkenheid bij de resultaten te voelen.

5.7 Hoe zorgt u voor een goed vervolg op de meting? De afdelingsspecifieke rapportages vormen de sleutel tot een goed vervolg op de meting. Zo kunt u bijvoorbeeld aan iedere leidinggevende vragen om op basis van de op zijn afdeling gesignaleerde knelpunten een verbeterplan te maken. Een afdeling vormt voor het management een mooie eenheid om verbeteringen binnen te volgen. Natuurlijk kunnen de afdelingsplannen worden aangevuld met beleid zoals dat op grond van het organisatiebrede rapport kan worden opgesteld. Het organisatiebeleid kan zich richten op alle medewerkers of specifieke groepen.

6. Casus

6.1 Aanleiding voor het onderzoek Onderzoek zoals boven beschreven is in 2002 uitgevoerd. Het betrof een landelijk opererende organisatie in de zakelijke dienstverlening. Deze organisatie, ‘Fictief’ genaamd, zag zich geconfronteerd met stijgend ziekteverzuim over de jaren 1997 tot 2001. De stijging verliep van 5,5% in 1997, via 5,6% in 1998, 7% in 1999, 7,5% in 2000 naar 7,9% in 2001. Het onderzoek had als doel om een mogelijk verband tussen (on)tevredenheid met het werk en de organisatie en ziekteverzuim te onderzoeken.

6.2 Opzet van het onderzoek Begin 2002 hebben alle 1655 medewerkers van de organisatie de vragenlijst thuis gestuurd gekregen met het verzoek deze ingevuld en wel aan het onderzoeksbureau te retourneren. Voor deze route buiten de organisatie om is gekozen vanwege de privacy van de respondenten. Aan hen werd immers gevraagd om hun naam in te vullen. Alleen op deze wijze kon een koppeling worden gemaakt met de verzuimgegevens zoals die in 2001 in het personeelsinformatiesysteem waren geregistreerd.

15


15

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN In totaal hebben 1112 medewerkers in de loop van maart en april de vragenlijsten ingevuld. Hiervan waren zes vragenlijsten niet bruikbaar voor analyse, vier kwamen te laat binnen, twee waren onvolledig ingevuld maar wel voorzien van een uitgebreid schrijven. Dit brengt het responspercentage voor dit onderzoek op 66,8%. Gezien het feit dat het onderzoek niet anoniem werd uitgevoerd, is dit een prima resultaat te noemen. Van 991 respondenten waren de bijbehorende verzuimgegevens beschikbaar. Het verzuim onder deze groep respondenten is 7%. Dit is één procent lager dan het landelijk gemiddelde in 2001. Dit houdt in dat we in het onderzoek te maken hadden met een groep die minder verzuimt dan we op grond van het landelijk gemiddelde zouden verwachten. Wellicht dat het onderzoek als enigszins bedreigend is ervaren door de mensen die bovengemiddeld verzuimen.

6.3 Het meetinstrument Voor het onderzoek is gebruikgemaakt van een voor de organisatie aangepaste versie van de psychologisch contractvragenlijst, zoals die is ontwikkeld aan de Katholieke Universiteit Brabant (Schalk & Freese, 1998). In de onderstaande tabel zijn de schalen van dit instrument weergegeven, met bijhorende alfawaarden (een maat voor de betrouwbaarheid van een schaal), zoals vastgesteld in het onderhavige onderzoek. Tevens zijn de gemiddelde scores en standaarddeviaties weergegeven.

Schaal

Aantal items

Alfa

Gemiddelde

Sd.

16 5 11 7 6 6 5 2

0.86 0.73 0.85 0.81 0.90 0.85 0.78 0.85

3.28 3.60 3.61 3.74 3.31 3.07 3.46 3.89

0.53 0.59 0.53 0.53 0.75 0.75 0.65 0.66

Organisatiebeleid Beloning Inhoud van het werk Werkklimaat Leiding Ontwikkeling Openheid Kwaliteit werkoverleg

De betrouwbaarheden van de schalen zijn zeer bevredigend te noemen. Ook de gemiddelden en standaarddeviaties leggen geen beperkingen op aan de gevolgde onderzoeksopzet.

16


16

19-6-03, 15:23

Voorbeeldvragen (Inhoud van het werk)

1. Ik vind mijn werk voldoende afwisselend.

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

1

2

3

4

5

2

3

4

5

2. Ik kan ongestoord mijn werk doen. 3. Ik kan mijn werk op mijn eigen manier doen.

1

2

3

4

5

4. Ik ben tevreden met de kwaliteit die ik lever.

1

2

3

4

5

5. Ik ben tevreden met de hoeveelheid verantwoordelijkheid die ik draag.

1

2

3

4

5

6.4 Resultaten Uit het onderzoek komen vier aspecten naar voren waarop landelijk gemiddeld een onvoldoende wordt gescoord. Dit zijn: ● de duidelijkheid van de communicatie; ● de kwaliteit van de kinderopvang; ● de beloningen voor bijzondere prestaties; ● de mogelijkheden om van functie te veranderen. De onvoldoende op het punt van de communicatie heeft vooral betrekking op de communicatie vanuit het hoofdkantoor. Uit aanvullende interviews kwam met name naar voren dat afspraken makkelijk kunnen worden teruggedraaid. Dit komt de duidelijkheid van de communicatie niet ten goede. De kwaliteit van de kinderopvang is een belangrijk punt voor met name vrouwelijke medewerkers met kinderen. Zowel uit de vragenlijst als uit de aanvullende interviews komt naar voren dat de kinderopvang, zoals geboden door ‘Fictief’ als ontoereikend wordt bestempeld. Onvrede met beloningen voor bijzondere prestaties heeft vooral betrekking op het niet of onvoldoende extra belonen van opleidingsinspanningen. Zo wordt het mentorschap (begeleiding van jonge medewerkers door seniormedewerkers) nauwelijks beloond, terwijl dit wel veel extra werkdruk met zich meebrengt. Ook specialisaties worden niet of onvoldoende beloond.

17


17

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN Promotiekansen of mogelijkheden om van functie te veranderen zijn er met name weinig voor mensen in de specialistische functies. Veel hebben zich hierbij neergelegd, het hoort immers bij de aard van de functie. Toch laten de resultaten zien dat naarmate de leeftijd en het aantal dienstjaren vordert, de ontevredenheid hierover toeneemt.

6.5 De relatie tussen werktevredenheid en ziekteverzuim Om de relatie met ziekteverzuim te bekijken is op ieder van de bovenstaande aspecten een splitsing gemaakt tussen medewerkers die ontevreden zijn met het genoemde aspect en degenen die tevreden zijn. In de onderstaande tabel zijn de verzuimpercentages weergegeven voor de tevreden en ontevreden medewerkers. De verschillen tussen de verzuimpercentages zijn door middel van een t-toets (een statistische toets voor het analyseren van de verschillen tussen groepen) met elkaar vergeleken en significant bevonden.

Aspect

1. 2. 3. 4.

Duidelijkheid van de communicatie Kwaliteit van de kinderopvang Beloningen voor bijzondere prestaties Mogelijkheden om van functie te veranderen

Verzuim onder ontevreden medewerkers

Verzuim onder tevreden medewerkers

8,1% 7,2% 8,4% 9,2%

6,6% 4,3% 5,1% 5,5%

Wanneer de analyse onder punt 2 wordt toegespitst op vrouwelijke medewerkers met kinderen, dan zijn de verschillen zelfs groter. Vrouwelijke medewerkers met kinderen, die volledig de zorg voor de kinderen dragen, verzuimen 10,2% tegen 6,3% voor de rest van de organisatie. Slechts 6% van deze vrouwen is tevreden met de kinderopvang zoals verzorgd door de organisatie. Niet alleen op de bovenstaande aspecten is er een verschil gevonden tussen het ziekteverzuim van de tevreden en ontevreden medewerkers. Ook onder de aspecten waarmee de medewerkers van de organisatie landelijk gezien gemiddeld tevreden zijn, bevinden zich factoren die sterk bepalend zijn voor het ziekteverzuim. Dat wil zeggen dat de groep medewerkers die hierover ontevreden is, duidelijk meer verzuimt dan de groep die tevreden is met deze aspecten. De verschillen tussen de verzuimpercentages zijn ook hier middels een t-toets met elkaar vergeleken en significant bevonden. De top-10 van ‘ziekmakers’ bij ‘Fictief’ ziet er als volgt uit:

18


18

19-6-03, 15:23

Top 10 van ziekmakers bij ‘Fictief’

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Verzuim onder ontevreden medewerkers

Vertrouwen tussen collega’s onderling Uitdagend en stimulerend werk hebben Sfeer tussen collega’s onderling Werktijdregelingen Tevredenheid met verantwoordelijkheid Rechtvaardigheid van de leidinggevende Vertrouwen tussen medewerkers en management Vertrouwen hebben in de beleidskeuzen Mogelijkheden om leiding te geven Kwaliteit van het personeelsbeleid

Verzuim onder tevreden medewerkers

13,2% 10,9% 10,3% 10,1% 9,2% 8,7% 8,7% 8,5% 8,2% 7,5%

6,1% 5,8% 6,2% 6,9% 6,5% 6,1% 5,4% 5,2% 5,0% 5,3%

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat het ontbreken van vertrouwen tussen collega’s onderling bij ‘Fictief’ ziekmaker nummer 1 is. De medewerkers die ontevreden zijn over het vertrouwen tussen collega’s onderling verzuimen meer dan twee keer zo veel als de medewerkers die hierover tevreden zijn. De tweede plaats wordt ingenomen door de factor ‘uitdagend en stimulerend werk hebben’. Medewerkers die hier ontevreden over zijn verzuimen bijna 11%, terwijl medewerkers die hier tevreden over zijn 5,8% verzuimen. Net als het vertrouwen tussen collega’s onderling is ook de sfeer tussen de medewerkers een factor van belang. De medewerkers van ‘Fictief’ die hierover tevreden zijn verzuimen maar 6,2%. De medewerkers die hierover ontevreden zijn verzuimen 10,3%. Onvrede met de werktijdregelingen brengt het verzuim tevens boven de 10%. De overige zes factoren laten eveneens grote verschillen tussen tevreden en ontevreden medewerkers zien. De verschillen zijn hier echter niet zo scherp als bij de top-drie.

6.6 Vervolg op de meting Bij ‘Fictief’ is gekozen om de resultaten in twee etappes te communiceren naar de medewerkers. De eerste etappe bestond uit presentaties van de landelijke resultaten voor de directie, het managementteam en de OR. Op grond van deze presentaties is de landelijke rapportage bijgesteld. Op basis van deze rapportage heeft de directie landelijk beleid geformuleerd om aan de grootste knelpunten tegemoet te komen. De uitwerking van dit beleid wordt op directieniveau en op het niveau van de Raad van Bestuur gevolgd. De tweede etappe bestond uit het maken van afdelingsrapportages voor de leidinggevenden met meer dan 15 medewerkers onder zich. Deze leidinggevenden hebben de opdracht gekregen om de resultaten voor hun afdeling in het werkoverleg te presenteren. In het vervolg daarop is aan iedere leidinggevende gevraagd om vervolgstappen in een aantal actiepunten samen te vatten. De uitvoering van deze verbeteracties wordt door het management gevolgd.

19


19

19-6-03, 15:23

O rganisatie INSTRUMENTEN 7. Literatuur Robinson, S.L. & D.M. Rousseau, ‘Violating the psychological contract: Not the exception but the norm’, Journal of Organizational Behavior, 15, p. 245-259, 1994. Rousseau, D.M. & K.A. Wade-Benzoni, ‘Changing Individual-Organization Attachments’ in: A. Howard (Ed.), The Changing Nature of Work (p. 290-322), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995. Schalk, R., Freese, C. & Van Den Bosch, ‘Het psychologisch contract van parttimers en fulltimers’, Gedrag en Organisatie, Volume 8, oktober 1995, nr. 5, p. 307-317. Schalk, R. & C. Freese, ‘Het psychologisch contract’, Tijdschrift voor HRM, nr. 3, 1998. Schalk, R. & C. Freese, ‘Psychologisch contractmanagement’, Checklisten personeelsmanagement, nr. 24, 1998.

Over de auteur * Dr. E.E. (Erwin) Metselaar promoveerde in 1997 aan de Vrije Universiteit Amsterdam op een onderzoek naar de veranderingsbereidheid van managers. In datzelfde jaar richtte hij Academic Consultancy Services (ACS) op. ACS ontwikkelt en automatiseert instrumenten voor personeelsmanagement en organisatiediagnostiek. Erwin Metselaar publiceert regelmatig in wetenschappelijke en semi-wetenschappelijke uitgaven over de theorie en praktijk van organisatieonderzoek. Academic Consultancy Services Binderij 7-k 1185 ZH Amstelveen (020) 453 6870 (020) 453 6871 e-mail: [email protected] internet: www.acs-nederland.nl

© 2003. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

20


20

19-6-03, 15:23

OS turingsinstrumenten

Recommend Documents