OS turingsinstrumenten

O Sturingsinstrumenten voor de manager

December 2002

rganisatie I N S T R U M E N T E N FILE: B1430

Ethiek in adviesprocessen Rob van Es*

Hoofdredactie: prof. dr. A.J. Cozijnsen prof. dr. D. Keuning prof. ir. drs. W.J. Vrakking

Kluwer Postbus 23, 7400 GA Deventer Klantenservice:

Wat is het probleem? Het adviseren van organisaties vereist een specifieke verzameling kennis, ervaring en vaardigheden. In die verzameling is ethiek niet te beschouwen als een apart onderdeel dat soms ook om aandacht vraagt. Ethiek is de reflectie op een aantal vaste morele aspecten van beslissingen in adviesprocessen. Te denken valt aan oprechtheid in het aannemen van een opdracht, verantwoording van eigen optreden in het adviestraject, en discretie in het omgaan met de verkregen informatie. Zulke beslissingen worden genomen door directies van adviesbureaus en door individuele consultants. Menig adviseur wordt zich pas goed bewust van deze morele aspecten als ze op de voorgrond worden geplaatst.

Tel.: (0570) 67 33 58 e-mail: [email protected]

1

O rganisatie INSTRUMENTEN KERNVRAGEN ● Wat is een professionele ethiek voor organisatieadviseurs? ● Hoe kan een morele kwestie optimaal in beeld worden gebracht? ● Welke morele aspecten spelen een rol bij het aanvaarden van een opdracht? ● Welke morele aspecten spelen een rol bij interventies?

1. Wat is het instrument? Ethiek is een specialisme. Zoals elk specialisme kenmerkt het zich door een eigen verzameling begrippen, een eigen taal. Hoe ziet de taal eruit die in het land van de morele reflectie wordt gesproken? In dit katern komen vier bekende begrippenparen aan de orde, met het doel helderheid te geven over hun soms verwarrende onderlinge verhoudingen. Het gaat om de begrippenparen waarden en normen, moraal en ethiek, recht en ethiek, en rechtmatigheid en rechtvaardigheid. 1.1 Waarden en normen Waarden en normen worden in discussies vaak in één adem genoemd, maar dit komt de helderheid niet ten goede. Waarden zijn er in vele vormen en verzamelingen. Vooral bekend is waarde uitgedrukt in geld of effecten, maar het is ook mogelijk waarde uit te drukken in goederen of vrije tijd. Normen zijn er eveneens op velerlei gebied, bijvoorbeeld normen over de uitstoot van afvalgassen of de keuring van auto’s. Als we het hebben over morele waarden en morele normen, praten we al direct over veel kleinere verzamelingen. Morele waarden zijn het meest abstract: het zijn collectieve voorstellingen van het goede. Dit zijn opvattingen die door een grote groep mensen worden gedragen. Vaak drukken we ze uit in trefwoorden, zoals vrijheid, gezondheid, gelijkheid of juist ongelijkheid, zelfstandigheid, billijkheid, respect, geluk en deugdzaamheid. Morele normen zijn minder abstract. Het zijn specifieke gedragingen die door een vaak kleinere groep mensen van elkaar worden verwacht. Morele normen zijn afgeleid van morele waarden, en ze zijn concreter: het zijn aanwijzingen tot handelen. Daarom zijn ze goed als voorschriften of directieven te formuleren: ‘Kom je beloften na!’ ‘Spreek de waarheid!’ ‘Laat een ander in zijn waarde!’ ‘Respecteer het eigendom van een ander!’ en ‘Misleid een ander niet!’ In het dagelijks leven maken we vaak gebruik van dit soort handelingsaanwijzingen. Geformuleerd als directieven lijken morele normen niet veel meer te zijn dan fatsoensregels die mensen onder elkaar, in groepen, gebruiken. Ingewikkelder wordt het als we beseffen dat we verscheidene morele waarden tegelijk onderschrijven. Van die waarden leiden we uiteenlopende en soms botsende morele normen af. In politieke beslissingen komen zulke botsingen vaak voor. In zulke beslissingen kampt men voortdurend met het probleem dat mensen als zodanig gelijke behandeling verdienen (gelijkheid als morele waarde), maar dat hun ongelijkheid in kwaliteiten en bijdragen aan de samenleving ook erkenning verdient (ongelijkheid als morele waarde). Dit probleem wordt meestal aangepakt met een speciale extra norm, waarin beide morele waarden zijn bemiddeld: behandel gelijke gevallen gelijk, en ongelijke gevallen ongelijk. Deze norm staat dus toe dat je twee tegenstrijdige waarden naast elkaar gebruikt. De morele norm lost de politieke problematiek niet op, maar maakt deze wel hanteerbaar. 2

In de Nederlandse samenleving bestaat een redelijke mate van overeenstemming over de morele waarden die wij van belang achten. Er zijn echter uiteenlopende opvattingen over de rangorde van die waarden, en er heersen aanzienlijke meningsverschillen over de morele normen die ervan worden afgeleid. Die meningsverschillen stellen we aan de orde in morele debatten. De efficiency van zulke debatten is erbij gebaat als de deelnemers op de hoogte zijn van de basisbegrippen in de ethiek. 1.2 Moraal en ethiek Het tweede begrippenpaar is moraal en ethiek. Moraal staat voor de morele waarden en al dan niet botsende normen die in een praktijk werkzaam zijn. Het zijn morele waarden en normen in actie, bijvoorbeeld in de politiek van een ministerie, in het opvoeden van kinderen, in het beleid van een ziekenhuis, in een raad van commissarissen, bij een VNmissie in het buitenland, onder effectenhandelaren op de beurs, of bij adviseurs die veranderingsprocessen tot stand willen brengen. Moraal is dus altijd gebonden aan een praktijk. Ethiek is niet de actie van de alledaagse praktijk, maar de reflectie daarop. Die reflectie begint met het stellen van een aantal kritische vragen: ● Welke morele waarden en normen zijn actief in deze praktijk? ● Welke zijn niet actief, maar horen eigenlijk wel bij deze praktijk? ● Waarom zijn zij niet geactiveerd? Ethiek gaat in op argumenten en op de mogelijkheid alternatieven te realiseren. Naast de korte termijn is er nadrukkelijk aandacht voor de lange termijn. Als bijvoeglijk naamwoord wordt naast ‘ethisch’ ook ‘moreel’ gebruikt. Ethiek als reflectie op de praktijk is op zichzelf niet waardevrij: zij die ethiek bedrijven, hebben ook hun overtuigingen en voorkeuren. Maar zij proberen zolang dat zinnig is hun oordeel op te schorten. Zij nemen kritisch distantie van de alledaagse praktijk. Juist dan kunnen de vooronderstellingen en vanzelfsprekendheden van de alledaagse moraal ter discussie worden gesteld.

Ethiek Bewustwording en verbreding van perspectief door reflectie op moraal Evaluatie/ verbreding

Analyse/ reflectie

Moraal Morele waarden en (vaak botsende) normen in een praktijk

Figuur 1. Ethiek en moraal 3

O rganisatie INSTRUMENTEN 1.3 Recht en ethiek De termen recht en ethiek hebben veel met elkaar te maken, maar vallen beslist niet samen. Met recht doelen we soms op gerechtigheid (en dan kan het samenvallen met ethiek), maar meestal op rechtsgeleerdheid of een concrete rechtshandeling. Het is daarom beter een onderscheid te maken tussen het juridische en het ethische. Het juridische heeft betrekking op de rechtskunde en op de wetgeving. Hierin vinden we de morele opvattingen van onze ouders en grootouders voorzover ze in wet- en regelgeving zijn vastgelegd. Ethiek is de systematische reflectie op de morele waarden en normen die in onze samenleving golden, gelden of nog zullen gelden. De overeenkomst tussen het juridische en het ethische is dus vooral te vinden in de verleden tijd: de mores van het recente verleden. De ethicus is juist meer gericht op de actualiteit en grijpt op de ontwikkelingen vooruit. Ethici produceren geregeld inzichten en argumenten op basis waarvan juridische regels later veranderen. De bemiddeling tussen het juridische en het ethische vindt met name plaats in de jurisprudentie (het gerasterde gedeelte in figuur 2): de fusie van bestaande juridische regels en actuele morele inzichten. De rechter past de bestaande juridische regels toe, maar laat in zijn oordeel ook actuele morele inzichten meewegen. Vergeleken met het juridische is het ethische dus niet reactief, maar pro-actief.

Ethisch

Zwak geformaliseerd

12345678901234567890 12345678901234567890 12345678901234567890 12345678901234567890 Jurisprudentie 12345678901234567890 12345678901234567890 en mores 12345678901234567890 12345678901234567890 uit het verleden 12345678901234567890 12345678901234567890

Juridisch

Sterk geformaliseerd

Figuur 2. Ethisch en juridisch 1.4 Rechtmatigheid en rechtvaardigheid Het verschil tussen het juridische en het ethische keert ook terug in het onderscheid tussen rechtmatigheid en rechtvaardigheid. Een handeling noemen we rechtmatig indien ze in overeenstemming is met de rechtsregels of op basis van rechtsregels te motiveren is. Een handeling noemen we rechtvaardig als ze in overeenstemming is met een opvatting van redelijkheid. Natuurlijk is er een duidelijk gebied van overlap (het gerasterde gedeelte in figuur 3); sommige rechtsregels zijn er juist om de rechtvaardigheid te bevorderen. Vraagstukken van rechtvaardigheid gaan met name over datgene wat individuen en groepen in hun samenleving van elkaar mogen verwachten, en hoe zij de lusten en de lasten onderling op billijke wijze willen verdelen. Dergelijke vraagstukken dienen zich steeds opnieuw aan in wisselende vormen en contexten, en de wetgeving voorziet lang niet in al deze gevallen.

4

Ethisch

Zwak geformaliseerd

123456789012345678901 123456789012345678901 123456789012345678901 123456789012345678901 Jurisprudentie 123456789012345678901 123456789012345678901 en mores 123456789012345678901 123456789012345678901 123456789012345678901 uit het verleden 123456789012345678901 123456789012345678901

Rechtvaardigheid

Juridisch

Sterk geformaliseerd

Rechtmatigheid

Figuur 3. Rechtvaardigheid en rechtmatigheid Onze opvatting van rechtvaardigheid is niet statisch: wat de wet voorschrijft, zal niet op alle punten meer stroken met datgene wat wij nú rechtvaardig vinden. Zo zagen we de laatste decennia verschuivende normen op het gebied van euthanasie, abortus, het kostwinnersprincipe, het homohuwelijk en meer in het algemeen aansprakelijkheid en aanspreekbaarheid. In de lange overgangstijd tussen de veranderde morele opvattingen en het meeveranderen van de wetgeving kunnen we op goede gronden rechtvaardigheid soms zwaarder laten wegen dan rechtmatigheid. Dat vereist de nodige wijsheid van hen die op de stoel van een rechter zitten, of die nu van een rechtbank of van een tuchtcollege is. 1.5 Samenvatting Hiermee zijn vier onmisbare begrippenparen behandeld: morele waarden en normen, moraal en ethiek, juridisch en ethisch, en rechtvaardigheid en rechtmatigheid. ● Morele waarden zijn collectieve voorstellingen van het goede. Morele normen zijn gedragsverwachtingen of handelingsaanwijzingen. ● Moraal is de verzameling morele waarden en normen die actief zijn in een praktijk. Ethiek is de systematische reflectie op de moraal van uiteenlopende praktijken. ● Het juridische is de rechtskundige formalisering van de moraal van vroegere generaties. Het ethische is de wijsgerige reflectie op de moraal van vroegere, huidige en toekomstige generaties. ● Rechtmatigheid staat voor overeenstemming met de rechtsregels. Rechtvaardigheid staat voor overeenstemming met een opvatting van redelijkheid.

2. Achtergrondinformatie Een klassieke casus uit de ethiek: Milgrams onderzoek naar gehoorzamen.

Het onderzoek van Milgram Via de krant wordt bekendgemaakt dat de universiteit proefpersonen zoekt voor een psychologisch onderzoek naar herinneren en leren. Het duurt niet langer dan een uur; de proefpersonen ontvangen daarvoor een honorarium en een reiskostenvergoeding. verder ➙

5

O rganisatie INSTRUMENTEN De onderzoeksassistent ontvangt telkens twee proefpersonen tegelijk en brengt ze samen naar de testruimte. Daar staat een oudere man met een witte jas. Hij stelt zich voor als doctor Roberts, de leider van het onderzoek. Hij vertelt dat het gaat om een onderzoek naar de effecten van straffen op leerprocessen. Eén proefpersoon krijgt de rol van ‘leraar’, de andere krijgt de rol van ‘leerling’. De leraar moet de leerling leren woordparen te associëren. De opdracht aan de leraar luidt: lees eerst alle woordparen voor; lees daarna steeds het eerste woord voor: de leerling dient dan het bijpassende woord te zeggen. Als het goed is, kan worden doorgegaan naar het volgende woord. Is het fout, dat dient de leerling gestraft te worden door middel van een stroomstoot. Elke volgende fout leidt tot een verhoging van de stroomstoot, telkens vijftien volt meer. Als de leraar alle woorden gehad heeft, begint hij weer van voren af aan, net zo lang totdat de leerling alle woordparen uit het hoofd kent. De leraar neemt plaats achter een paneel, waarop ook de schokgenerator is gemonteerd. Deze loopt van 15 tot 450 volt. Er zitten etiketten op de generator die de zwaarte van de stroomstoot aangeven: licht, matig, sterk, zeer sterk, intensief, extra intensief, gevaarlijk, XXX. Om hem een idee te geven krijgt hij zelf een stroomstoot van 45 volt op zijn arm: een stevige prikkel. De leerling wordt op een elektrische stoel vastgebonden, in de aanpalende kamer. De leraar kan hem niet zien, maar wel horen. Het experiment begint. Als de leerling voor het eerst een fout antwoord geeft, zegt dr. Roberts dat de leraar nu de passende straf moet uitdelen. Bij elk volgend fout antwoord wordt de stroomstoot verhoogd. Als de leraar bij 75 volt komt, hoort hij de leerling kreunen; bij 120 volt zegt de leerling dat de schokken pijnlijk beginnen te worden; bij 150 volt schreeuwt hij dat hij vrijgelaten wil worden. Dr. Roberts zegt dat de leraar gewoon door moet gaan met zijn werk en de straf moet toekennen. Sommige proefpersonen stoppen bij 150 volt, maar zij vormen slechts een minderheid. Bij 270 volt schreeuwt de leerling uit volle borst. Velen beginnen nu te twijfelen, maar de meesten gaan toch door. Bij 300 volt is er plotseling geen enkele reactie meer...

Voordat Milgram dit onderzoek uitvoerde aan Yale University in de periode 1960-1964, vroeg hij diverse partijen (van deskundigen tot leken) naar hun voorspelling van het gedrag van de ‘leraren’. Gemiddeld genomen verwachtte men dat hooguit één procent tot het hoogste voltage zou gaan. Milgrams onderzoek wees uit dat maar liefst zestig procent van de proefpersonen tot het hoogste schokniveau ging. De anderen stopten er eerder mee en weigerden verder te gaan (Milgram, 1974).

Afronding van het onderzoek van Milgram Aan het eind van de test wordt de ‘leraar’ naar een aparte kamer geleid om daar te horen wat er werkelijk aan de hand was. De ‘leerling’ blijkt een onderzoeksmedewerker te zijn die in de andere kamer ook voor een paneel zat, waarop werd aangegeven welke stroomstoot de leraar uitdeelde. Bij elke stand op de voltagemeter stond de daarbij passende reactie beschreven: van ‘kreunen’ tot ‘hard schreeuwen’ of ‘een doodse stilte laten vallen’. De proefpersoon wordt bedankt, hij wordt uitbetaald en kan vertrekken.

6

2.1 Professionele ethiek Elk beroep kent zijn eigen mores en cultuur, maar een beroep is nog geen professie. We spreken van professie indien aan de vakmatige beheersing van de vaste beroepsactiviteiten hoge waarde wordt toegekend. Een professional heeft vakkwaliteiten, en geniet op grond daarvan prestige. Professionele ethiek is dan ook de reflectie op de morele kwaliteiten van de professional, ofwel de reflectie op de morele waarden en normen die inherent zijn aan het goed uitoefenen van het beroep. Professionele ethiek vraagt om standaarden en voorbeelden. Die komen tot stand in beroepsverenigingen, waarin speciale seminars en intercollegiaal overleg de mogelijkheid bieden om cases te bespreken en normen te formuleren en ze vast te leggen in een gezamenlijke verklaring, een gedragscode. Artsen, notarissen en advocaten hanteren al heel lang zulke beroepscodes. In de laatste decennia treedt deze systematische reflectie op eigen morele waarden en normen ook op in het openbaar bestuur, het onderwijs, het onderzoek en het advieswerk. De professionele ethiek kent soorten morele afwegingen die direct gerelateerd zijn aan de positie die iemand inneemt in een organisatie (Van Es en Meijlink, 1996): ● Bij verticale morele afwegingen staat de positie in de hiërarchie van de organisatie centraal: wie leggen aan mij verantwoording af, en aan wie leg ik zelf verantwoording af? In projectorganisaties legt men ook collegiale verantwoording aan elkaar af, maar uiteindelijk is er ook daar sprake van hiërarchische inbedding. ● Bij horizontale morele afwegingen staat het beroep centraal: wie oefenen hetzelfde beroep uit als ik, binnen en buiten de organisatie? Sommige van deze vakgenoten zijn collega’s in dezelfde organisatie; in veel gevallen gaat het om vakgenoten die bij andere organisaties werken. De felste kritiek op het onderzoek van Milgram kwam voort uit horizontale morele afwegingen. Vakgenoten maakten zich zorgen om de positie van de proefpersonen: van hen zou misbruik zijn gemaakt, zij zouden zijn gedwongen tot martelen, zij zouden in onwetendheid zijn gelaten over de ware toedracht, zij zouden zijn misleid. Milgram kon veel van de kritiek weerleggen. De proefpersonen konden stoppen met het experiment wanneer zij dat wilden, en na afloop werd hun wel degelijk uitgelegd wat er werkelijk aan de hand was. Milgram liet niet na te veronderstellen dat deze felle reacties op zijn onderzoek minder te maken hadden met de grondigheid van zijn methode, maar meer met de sociale onwenselijkheid van de resultaten... Niettemin, misleiding en stressverhogende opdrachten kwamen hoog op de morele agenda te staan voor de beroepsgroep van wetenschappelijk onderzoekers, maar ook op de agenda van opleiders en trainers. Met name meerdaagse sensitivitytrainingen maakten gebruik van misleiding en stressverhoging om de deelnemers door leerprocessen heen te krijgen. Dit type trainingen werd in de jaren tachtig vervangen door zachtere varianten. Want ook verticale morele afwegingen komen in het spel. De directies van universiteiten, onderzoeksbureaus en trainingsinstituten willen immers resultaatgerichte experimenten en trainingen, maar niet tot elke prijs. Sinds de eerste onderzoeksreeksen van Milgram zijn deze directies veel gevoeliger geworden voor de reactie van de publieke opinie.

7

O rganisatie INSTRUMENTEN 2.2 Ethische basisperspectieven De meest adequate analyse van morele vraagstukken wordt alleen bereikt als álle drie perspectieven worden ingenomen. Elke morele kwestie kan vanuit drie verschillende ethische perspectieven worden bekeken: het perspectief van deugden, het perspectief van beginselen en het perspectief van gevolgen. Elk van deze perspectieven werpt een ander licht op de kwestie. Samen brengen de drie basisperspectieven een morele kwestie optimaal in beeld. In die zin is er overeenkomst met het meervoudige perspectief in metaforen van Morgan (1998). Een deugd is een karakteristieke manier van handelen die het goede in de samenleving versterkt. Een deugd is het juiste midden tussen twee ondeugden, gezien de context. Morele deugden worden gevormd door oefening. In deugden van zorg zijn we gericht op het geluk of welzijn van de medemens. In deugden van rechtvaardigheid zijn we gericht op het streven naar onpartijdigheid en consistentie in gedrag. Integriteit is deugdzaamheid en heelheid. Ze komt naar voren in de verhalen die we vertellen over ons leven, met name daar waar we onze verantwoordelijkheid al dan niet hebben genomen. Wat is in een concreet moreel vraagstuk een karakteristieke manier van handelen die het goede in de samenleving versterkt? Is er sprake van deugden van zorg (gericht op het geluk of welzijn van de medemens)? Is er sprake van deugden van rechtvaardigheid (gericht op het streven naar onpartijdigheid en consistentie in gedrag)?

Beginselen

Gevolgen

Morele kwestie

Deugden

Figuur 4. Ethische basisperspectieven Een ethisch beginsel is een morele grondstelling of overtuiging waarvoor geen verdere onderbouwing hoeft te worden gegeven. Van zo’n beginsel worden plichten en rechten afgeleid. Een morele plicht is een handeling die van iemand geëist wordt op basis van beginselen als respect en wederkerigheid. Een recht is een beschermd belang van een individu of een groep. Dit beschermde belang verwijst naar beginselen als onafhankelijkheid, menselijke waardigheid en gelijkwaardigheid. Van welke morele plichten is sprake? Op basis van welke beginselen? Van welke morele rechten is sprake? Op basis van welke beginselen? 8

Een gevolg is het te verwachten resultaat van een handeling of juist het nalaten van een handeling. Te verkiezen is die handeling die het meest ‘goede’ teweeg belooft te brengen. Voor het utilisme gaat het om het grootste geluk van het grootste aantal, zonder aanzien des persoons. Als we ook kwaliteit willen meewegen, hebben we een criterium nodig om voorkeuren te bepalen. Dit criterium is te vinden in idealen of aspiraties. Idealen op korte termijn en idealen op lange termijn kunnen echter met elkaar in conflict zijn. Wat is kwantitatief de beste keuze (het grootste geluk voor het grootste aantal)? Wat is kwalitatief de beste keuze? Welk ideaal wordt dan gebruikt als criterium?

3. Het instrument Een adviesproces vindt zijn basis in de relatie die cliënt en adviseur aangaan (Schein, 2000). In principe gaat het bij die relatie om een proces van interactie gebaseerd op vrijwilligheid en tijdelijkheid. Binnen die context vraagt de cliënt om specifieke diensten, en de adviseur wordt geacht die diensten te kunnen leveren. De kwaliteit en doeltreffendheid van die diensten zijn in hoge mate afhankelijk van de zorgvuldigheid die in de verschillende fasen van het adviesproces wordt gerealiseerd. Cliënt en adviseur dragen daarvoor ieder een eigen verantwoordelijkheid, die in dit hoofdstuk in de vorm van morele aspecten van adviesprocessen wordt uitgewerkt. In totaal worden in deze paragraaf negen morele aspecten van adviesprocessen onderscheiden: ● zelfkennis en identiteit; ● machtsdeling en open communicatie; ● ethiek en organisatiecultuur; ● vertrouwen en samenwerking; ● vriendschap en netwerken; ● zingeving en multiperspectivisme; ● loyaliteit en zorgvuldigheid; ● verantwoordelijkheid en verantwoording; ● integriteit en commitment. 3.1 Morele aspecten van opdrachten Aan de hand van de onderstaande casus worden vijf morele aspecten van opdrachten behandeld. Het gaat om de fase van matchen van vraag en aanbod, om de intake en om eerste impressies. Voor beide partijen spelen diverse morele aspecten een rol: zelfkennis en identiteit, machtsdeling en open communicatie, ethiek en organisatiecultuur, vertrouwen en samenwerking, vriendschappen en netwerken.

Case Interne advisering bij Data (deel 1) In het adviesproces bij Data gaat de aandacht eerst uit naar het ontstaan en de ontwikkeling van de vraag, het matchen met de opdrachtgever en het vaststellen van de opdracht.

verder ➙

9

O rganisatie INSTRUMENTEN Data bestaat sinds 1988. Het bedrijf is gespecialiseerd in het maken van software en in het tot ontwikkeling brengen van gedigitaliseerde informatie- en communicatiesystemen in organisaties. Data zette in 2000 bijna 130 miljoen gulden om. Het bedrijf is werkzaam op vijf locaties: drie in de Randstad (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag), één in Maastricht, en één in Groningen. Data groeit snel. Er werken nu zeshonderd mensen. Het vorige jaar kwamen er negentig nieuwe medewerkers bij; dat jaar vertrokken er ook vijftig. Personeelszaken (PZ) wordt gedomineerd door de afdeling Werving en Selectie: de belangrijkste taak van PZ is het tijdig werven van geschikt personeel op een sterk concurrerende markt. In de directie is de laatste maanden geregeld gesproken over klachten van klanten en van het eigen personeel. De klachten van klanten hebben betrekking op het gedrag van de gedetacheerde specialisten: zij zouden zich te weinig onder het andere personeel mengen, arrogant overkomen, en sociaal gezien een storende factor zijn, terwijl voor hen toch een flink dagdeeltarief moet worden betaald. De klachten van het personeel betreffen de hoge werkdruk, de geringe binding met het eigen bedrijf, en de zwakke secundaire arbeidsvoorwaarden. Dat steekt des te meer omdat Data zo’n bloeiend bedrijf is. De directie besluit de interne afdeling Organisatie in te schakelen. Verwacht wordt dat het nieuwe hoofd, Ron Zeegers, nog fris naar het bedrijf kijkt, en nog voldoende afstand heeft om deze problemen van personele en communicatieve aard effectief aan te pakken. Ron Zeegers is twee maanden geleden binnengehaald bij Data als hoofd Organisatie. Hiervoor heeft hij zes jaar gewerkt als rechterhand van het hoofd Organisatie van een grote overheidsdienst. In die jaren heeft hij affiniteit met informatiseringvraagstukken ontwikkeld. Zijn jonge collega op de afdeling werkt hier nog maar een jaar: hij komt rechtstreeks van de collegebanken. De afdelingssecretaresse werkt al zeven jaar voor Data en kent het bedrijf door en door. Zij is gedeeltelijk voor de afdeling Organisatie beschikbaar. De afdeling Organisatie bestaat nu een jaar en is opgezet door het huidige hoofd PZ, Pieter van Opzeeland. Hij heeft zich voornamelijk beziggehouden met het maken van organisatieschema’s en een handboek organisatie, dat gaat over arbeidsvoorwaarden, procedures en organisatiestructuren. Bij Rons aanstelling werd al door de directie gesteld dat men op zoek was naar iemand die integrale organisatieanalyses kan maken en veranderingsprocessen op gang kan brengen en kan begeleiden. Het is de bedoeling de afdeling Organisatie professioneel uit te bouwen. Dat is een van de redenen waarom Ron Zeegers deze aanstelling ambieerde. Ron Zeegers heeft een gesprek met de sociaal-directeur, Sonja de Vries. Zij voelt zich niet als enige verantwoordelijk voor de problemen, en ziet het breed: ‘De klachten zijn van de laatste jaren, daarvoor werd er praktisch nooit geklaagd. We zijn de laatste tijd snel gegroeid, en sommige regelingen zijn nog niet up-to-date.’ Ze geeft informatie, maar houdt afstand. Ron vraagt aan haar wat zij zelf als grootste probleem ziet. ‘Nou, er is hier een wijze van werken normaal geworden die niet altijd zo gewaardeerd wordt door onze klanten. Door de werkdruk hebben we de tijd niet genomen om de organisatiecultuur goed te ontwikkelen. Daar zouden we nu wat aan moeten doen. Wellicht bent u de juiste persoon om dat aan te pakken. Heeft u zulke problemen eerder bij de hand gehad?’

verder ➙

10

Ron Zeegers vertelt over zijn ervaringen bij z’n vorige werkgever. Tegelijk laat hij zien goed naar zijn gesprekspartner geluisterd te hebben door terug te grijpen naar opmerkingen die zij eerder maakte. Ron noemt twee verschillende methoden om de organisatiecultuur te veranderen, en kiest er een die hem het verstandigst lijkt. De Vries knikt. Zij brengt het gesprek op de aanpak van het probleem en de termijn waarop resultaten te zien zullen zijn. Hij maakt een voorbehoud om nu al concreet te worden. Het lijkt hem beter een voorlopige opdracht te formuleren, die voldoende ruimte laat om eerst te onderzoeken wat er nu precies aan de hand is, met name intern. De Vries twijfelt, maar ziet het zinvolle van dat voorbehoud in. Ron Zeegers weet haar ervan te overtuigen dat vooronderzoek naar de gemaakte aannames zinvol is. Beiden komen overeen eerst, maar wel met spoed, onderzoek te doen naar de oorzaken van de interne klachten. Pas daarna wordt bepaald wat de beste strategie is. Ron Zeegers zet deze afspraken op papier.

3.2 Zelfkennis en identiteit De vraag naar advies bij de cliënt verloopt in deelprocessen (Jonker, 1993). Van de uitgangssituatie (‘Het loopt niet’) komen we tot de entreevraag bij de adviseur (‘We hebben een probleem op organisatorisch gebied. Kunt u eens komen praten?’). In het eerste deelproces gaat het om het benoemen van het probleem: het gaat om de aard en de omvang, maar ook de urgentie van het probleem en om het aanwijzen van degenen die er bij zijn betrokken. In het tweede deelproces gaat het om de afweging of men het probleem zelf kan oplossen, of dat er een specialist van buiten moet worden ingeschakeld. In het derde deelproces gaat het erom de juiste adviseur te vinden via de bestaande of uit te breiden netwerken. Een relatieve buitenstaander is nodig als er in de (deel)organisatie een gebrek aan kwantiteit of kwaliteit is om het probleem zelf aan te pakken. Zo’n buitenstaander is nodig om bedrijfsblindheid te verhelpen of te voorkomen. En daarbij: vreemde ogen dwingen, en zien vaak aspecten die de directe medewerkers over het hoofd zien. Op grond hiervan kan gekozen worden voor een interne of een externe adviseur. De positie van de adviseur is van grote invloed op het adviesproces. Een adviseur kan niet de ondergeschikte zijn van een cliënt. Een interne adviseur dient daarom altijd op een zelfstandige afdeling te werken, die niet valt onder de cliënt. In de praktijk worden aan een interne adviseur andere taken toebedeeld dan aan een externe adviseur. De interne krijgt vaak werk dat om geleidelijke verandering vraagt. Een externe adviseur is partner van of in loondienst bij een adviesbureau, of is zelfstandig werkzaam. De externe krijgt vooral opdrachten bij reorganisatie, inkrimpen, afslanken en outplacement; werk dat vraagt om snelle en vaak harde veranderingen. De directie van Data kiest er net tussenin: zij gaat in zee met de eigen afdeling Organisatie, juist omdat het hoofd daarvan nog maar net in dienst is. Elke organisatie die overweegt een adviseur te raadplegen, dient tegelijk de vraag te beantwoorden welk beleid zij hanteert inzake het inhuren van dergelijke deskundigen. Zijn er normatieve uitgangspunten? Uitgangspunten kunnen zijn: ● ‘Wij streven ernaar zo veel mogelijk relevante organisatiekundige kwaliteiten in eigen huis te hebben’, of juist: ● ‘Wij beperken de vaste organisatie tot mensen die direct bijdragen tot onze core business, alle anderen worden waar nodig ingehuurd.’ 11

O rganisatie INSTRUMENTEN Welke overwegingen liggen ten grondslag aan die uitgangspunten? Een helder uitgangspunt maakt het ook mogelijk een duidelijk beleid te voeren. Als geconstateerd wordt dat binnen een afdeling niemand in staat is het organisatiekundige probleem aan te pakken, huren we dan een extern adviseur in, of kijken we eerst of het de voorkeur verdient iemand in dienst te nemen die verstand heeft van dit soort zaken? Zijn er binnen de organisatie in brede zin mensen in te zetten om deze problematiek aan te pakken, of willen we dat juist niet? Is het ook afhankelijk van het probleem: besteden we technische problemen makkelijk uit, maar trachten we relationele problemen zelf te hanteren? Of juist andersom? Als we juist het aanpakken van communicatie en samenwerkingsvraagstukken uitbesteden, doen we dat dan systematisch met specifieke adviseurs in gedachten, of schakelen we ad hoc een adviseur in als dat opportuun is? Niet alleen de organisatie heeft een adviesbeleid, de adviseur heeft dat ook. De adviseur oefent tenslotte een vak uit waaraan serieuze eisen worden gesteld. Weliswaar werken er in het adviesvak personen met zeer uiteenlopende opleidingen en werkervaringen, maar zij hebben als adviseur toch een aantal kenmerken gemeen. Generaliserend gaat het om analytische mensen die houden van puzzelen en strategisch handelen, die doortastend en eigenwijs zijn, die goed kunnen luisteren en praten, die confrontaties niet uit de weg gaan, die beschikken over een meer dan gemiddelde conditie, en die de dertig gepasseerd zijn. Daarmee is het type mens geschetst, maar nog niet het soort werk. Adviseurs ontwikkelen zich tot professionals omdat ze zoeken naar eenheid in een veelheid aan invalshoeken en vakgebieden. De multidiscipline ‘adviseren’ vraagt om coherentie en verheldering. Dat wordt bereikt door eisen te stellen aan de professie en aan de persoon. Een adviseur die zichzelf niet goed kent, kan geen professional worden. Zelfkennis is vereist om je plek te vinden in het bestaande scala aan adviesfuncties en werkstijlen. Moreel aspect 1: zelfkennis en identiteit

Het eerste punt van morele aandacht in elk adviesproces voor cliënt als adviseur is de oprechtheid over vraag en aanbod. Dit geldt zowel voor het maken van een zelfanalyse als voor het communiceren daarover met de ander. Voor de organisatieleden geldt dat zij bereid zijn een eerlijke blik in de spiegel te werpen. Niet dat alles in één oogopslag wordt waargenomen, maar de eerste zelfconfrontatie leert de betrokkenen bijna altijd dat hun organisatie niet zo doelmatig en doeltreffend, mooi en elegant is als zij dachten of hoopten. Dit brengt organisaties er in de regel toe externen te inviteren en adviesopdrachten te verstrekken. Voor de adviseur is zelfkennis niet minder van belang. Karaktertrekken, vorming via studie en ervaring, en stijl van handelen moeten passen bij de specifieke vereisten van de opdracht en de organisatie. Voor zowel cliënt als adviseur is het vergroten van zelfbewustzijn van belang. Een oud maar nog steeds waardevol instrument daartoe is het Johari-venster (Luft, 1961; Van Haaren, 2000). Het voordeel van dit venster is dat daardoor niet alleen gekeken wordt naar zelfanalyse maar ook naar interactie, naar de beelden die anderen van de adviseur hebben. Dat maakt het venster juist waardevol om de relatie van cliënt en adviseur te doorzien. De ontwikkeling van zelfkennis kan heel goed in beeld worden gebracht door, na een eerste analyse en invulling, op gezette tijden het Johari-venster bij de hand te nemen en de eigen invulling te preciseren op grond van de opgedane ervaringen.

12

Identiteit maakt een persoon herkenbaar: we zien overeenstemming tussen zijn huidige redeneren en gedrag en zijn vroegere redeneren en gedrag. Doordat we zoeken naar een zekere onveranderlijkheid kunnen we zowel ons eigen gedrag als dat van anderen begrijpen en beoordelen. De identiteit van een persoon bestaat uit vier componenten (Flanagan & Rorty, 1990). Er zijn allereerst twee sociale componenten. Leeftijd, sekse en etniciteit bepalen voor een groot deel de sociale groepsidentiteit. De rollen van dochter of zoon, vader of moeder, burger of consument, opdrachtgever of uitvoerder, bepalen de sociale rolidentiteit. Daarnaast zijn er twee individuele componenten. Temperament en specifieke disposities, zoals vriendelijkheid of barsheid, verlegenheid of brutaliteit, bepalen iemands karakter. En ten slotte zijn er aspiraties of idealen. Dit zijn (ook moreel) waardevolle doelen die we nastreven op middellange en lange termijn. We richten ons leven daarop in en committeren ons aan die doelen door plannen te maken en verbindingen aan te gaan. Die aspiraties of idealen en de wijze waarop we ze nastreven in samenhang met ons karakter, bepalen onze morele identiteit. Alle componenten samen komen tot uitdrukking in het soort advieswerk dat de adviseur ambieert, zijn stijl van werken en zijn rolopvattingen. Want zelfbewustzijn en identiteit beperken zich niet tot inzicht in eigen handelen, maar bieden ook mogelijkheden tot communicatie. Berkeley (1708) formuleerde het extreem maar inzichtelijk: esse est percipi, zijn is waargenomen worden. Wie een herkenbaar adviseur wil zijn, moet zich identificeerbaar maken. Dat brengt ons tot twee termen die direct samenhangen met identiteit: imago en reputatie. Een imago creëer je grotendeels zelf: door houding, kleding, opstelling en accentuering. Een moreel imago is dan ook een welbewuste keuze: morele verantwoordelijkheid staat hoog in het vaandel, en dit vaandel wordt met verve gedragen. Een reputatie echter wordt je toegekend op grond van verhalen van derden en waargenomen gedrag. Het is een serieuze test voor het imago. Incongruenties tussen imago en reputatie leiden noodzakelijk tot het aanpassen van het eerste, terwijl er tegelijk hard gewerkt moet worden aan de verbetering van het tweede. Want de meeste opdrachtgevers en hun medewerkers zijn gevoelig voor de eis dat de woorden van de adviseur in harmonie moeten zijn met zijn daden. Als de spanning tussen die twee te groot is, ontbreekt het de adviseur aan geloofwaardigheid. 3.3 Machtsdeling en open communicatie Op basis van vraag en aanbod komen twee partijen bij elkaar: de intake vindt plaats. Dit is niet een eenzijdige activiteit vanuit de adviseur, het gaat om de interactie tussen adviseur en cliënt. Beiden dragen daarvoor een eigen verantwoordelijkheid. De intake is een cruciaal onderdeel van het adviesproces, en diverse morele aspecten vragen hier de aandacht. Ook in de intake zijn deelprocessen te onderscheiden: van de entreevraag (‘Wat nu te doen met deze kwestie?’) naar het beeld dat verkregen wordt van de toestand (‘Dit beschouwen we als de feitelijke toestand en we pakken die toestand op de volgende manier aan’). In het eerste deelproces komen onzekerheidsvragen aan de orde. Wie praten hier met elkaar? Bij Data is Sonja de Vries niet zonder meer de opdrachtgever, dat is de totale directie; Ron Zeegers is waarschijnlijk wel de uitvoerder van de opdracht. Hoe praat hij met De Vries op inhoudsniveau en op betrekkingsniveau? Vaak worden hier ook de 13

O rganisatie INSTRUMENTEN machtsverhoudingen tussen cliënt en adviseur neergezet. En waarover wordt gesproken? Het probleem dat de directie meldde in de entreevraag is niet zonder meer het werkelijke probleem. Dat betekent zoeken naar de mogelijke onderliggende en verborgen problemen. Is hierover open communicatie mogelijk met De Vries? Zo nee, hoe kan zulke communicatie worden gestimuleerd? Moreel aspect 2: machtsdeling en open communicatie

Macht is het vermogen om, ondanks weerstand, de eigen wil door te zetten (Weber, 1947). Iets subtieler geformuleerd: macht is het vermogen om de vrijheid van de een zodanig te beperken dat deze zal handelen overeenkomstig de wil van de ander. Een stap verder en we zijn bij manipulatie: het daadwerkelijk beperken van de keuzevrijheid van de een, zodat deze overeenkomstig de wil van de ander zal handelen. Dat is het eigenzinnig gebruiken van macht. Macht is dus een relationeel begrip: er zijn altijd minstens twee mensen voor nodig. Macht is ook een relatief begrip: er is altijd macht en er zijn bijna altijd machtsverschillen. Het verschil tussen cliënt en adviseur is het verschil tussen de financiële macht van de vrager en de deskundigheidsmacht van de aanbieder. Maar ook andersom: sommige cliënten zijn zo gewild dat hun behoefte aan adviseurs als aanbod kan worden neergezet, waarop vervolgens verscheidene vragers reageren. De opdrachtgever heeft dan een deel van de deskundigheidsmacht naar zich toe getrokken. In bijna alle gevallen bestaan er ook professionele verschillen: het projectmatige en flexibele adviesvak kent nu eenmaal andere invalshoeken en belangen dan de leidinggevenden van een overwegend hiërarchische en gestructureerde organisatie. Ten slotte bestaat er informatieasymmetrie tussen cliënt en adviseur. De opdrachtgever weet beter dan de adviseur wat de organisationele voetangels en klemmen zijn van de opdracht; de adviseur weet beter dan de opdrachtgever hoe je zulk soort opdrachten succesvol aanpakt. Er zijn dus machtsverschillen in positie (vrager/aanbieder), in professie (adviseur/manager) en in informatie (context/aanpak). Het komt er nu op aan die machtsverschillen te hanteren. De ‘meermachtige’ kan kiezen voor manipulatie, maar ook voor empowerment of het delen van macht. Dat is allereerst een keuze die de meermachtige moet maken, eventueel daartoe gestimuleerd door de ‘mindermachtige’. Vervolgens is het een proces van communiceren. Duidelijk maken dat je op gelijkwaardige wijze met een mindermachtige wilt communiceren is echter alleen geloofwaardig als de vorm waarin dit plaatsvindt, strookt met de inhoud. Er zal dus een proces moeten plaatsvinden van open communicatie over beeldvorming, verwachtingen, mogelijkheden en beperkingen. Daardoor wordt duidelijk onder welke voorwaarden de gelijkwaardigheid van partners te realiseren valt, zonder nu direct alle machtsverschillen te willen reduceren. In veel gevallen zal de meermachtige zichzelf beperkingen opleggen, waaraan hij door de mindermachtigen op gezette tijden herinnerd mag worden. 3.4 Ethiek en organisatiecultuur Na de onzekerheidsvragen, machtsverschillen en de meer of minder open communicatie van het eerste deelproces, gaat het bij het tweede deelproces van de intake om matchen. Passen adviseur en cliënt bij elkaar als personen? Daarnaast vraagt de adviseur zich af of hij in deze organisatie wel uit de voeten kan, gezien zijn professionele voorkeuren en de 14

eigen cultuur van zijn bureau of afdeling. De cliënt vraagt zich daarnaast af of de adviseur geschikt is om dit probleem aan te pakken, gezien de eigenaardigheden van de (deel)organisatie in kwestie, ofwel: gezien de organisatiecultuur. Moreel aspect 3: ethiek en organisatiecultuur

Cultuuruitingen zijn goed te onderscheiden met behulp van een lagenmodel. Soms worden drie lagen onderscheiden (Schein, 1992), dan weer vier (Hofstede, 1991). Zie figuur 5 en de toelichting hierop. De eerste laag betreft de ‘buitenkant’ van de organisatie. Het zijn de kenmerken die we bij of direct na entree van de organisatie waarnemen. De tweede laag betreft de symbolen en rituelen. De derde laag betreft de strategische en morele teksten van de organisatie. De vierde laag is het moeilijkst toegankelijk en bestaat uit waarden, beginselen en vanzelfsprekendheden. In de eerste laag van een cultuur hebben we voornamelijk te maken met etiquette: organisationele omgangsvormen. De tweede laag van symbolen en rituelen is vooral antropologisch interessant, maar verwijst uiteindelijk naar de zwaarwegende voorbeelden en gedragsvoorschriften van de derde laag. Daar vinden we morele normen en expliciete morele redeneringen. In de vierde laag vinden we morele waarden en de impliciete morele redeneringen en aannames. De overlap tussen ethiek en organisatiecultuur is te vinden in de kritische reflectie op de inhoud van de cultuurlagen drie en vier. Over de functie van cultuur voor organisaties lopen de meningen niet uiteen: cultuur draagt mede zorg voor de overleving en de continuïteit van de organisatie. In het bijzonder heeft cultuur een instrumentele en een intrinsieke functie. In de instrumentele functie verschaft cultuur aan de leden van de organisatie een middel om onzekerheid te reduceren en te hanteren. Daarnaast is cultuur een methode om problemen op te lossen. In de intrinsieke functie levert cultuur een interpretatiekader. Ze geeft betekenis aan bestaande praktijken en ook aan nieuwe ontwikkelingen. De organisatiecultuur levert het raamwerk om toekomstig handelen te rechtvaardigen. Organisatiecultuur is goed te analyseren vanuit drie verschillende, elkaar aanvullende perspectieven (Martin, 1993). Het integratieperspectief is gericht op datgene wat gezien wordt als algemene consensus en consistentie in de cultuur van de gehele organisatie. Daaronder vallen de zojuist onderscheiden positieve functies van organisatiecultuur. Het differentiatieperspectief is daarentegen gericht op de consensus van subgroepen en afdelingen in de organisatie. Daarmee komen inconsistenties in de organisatiecultuur naar voren, maar ambiguïteit blijft buiten de eigen subcultuur. Het fragmentatieperspectief ten slotte is in het geheel niet gericht op consensus, maar juist op complexiteit en ambiguïteit, waar dat maar optreedt in de organisatie. Elk perspectief zet weer een ander element in de schijnwerpers, en samen lichten deze perspectieven de organisatiecultuur goed uit. Dit meervoudige perspectief op organisatiecultuur brengt dus ook de dissensus in de organisatie in beeld, en maakt zo een koppeling mogelijk met machtsverschillen, belangenstrijd, en conflicthantering. De verhouding ethiek en organisatiecultuur kan in beeld worden gebracht als in figuur 5.

15

O rganisatie INSTRUMENTEN 1 Exterieur 2 Kleuren Geuren Omgangsvormen

Symbolen: dingen met representatieve kracht

Strategische teksten Morele teksten Normen Helden

Alledaags gedrag Rituelen: vaste handelingen in groepsverband

Kleding

3 4 Waarden Beginselen Vanzelfsprekendheden

Metaforen

Styling Interieur

Figuur 5. Ethiek en organisatiecultuur De organisatiecultuur bestaat uit vier lagen (figuur 5): 1. De eerste laag betreft de ‘buitenkant’ van de organisatie. Het zijn de kenmerken die we bij of direct na entree van de organisatie waarnemen: het soort pand waarin men gevestigd is (exterieur), de inrichting van de ruimten (interieur), de basiskleuren en geuren die bij de organisatie passen, het logo en de meer algemene huisstijl; de gehanteerde dresscode en de gangbare omgangsvormen. 2. De tweede laag vraagt iets meer diepgang: het betreft de symbolen en rituelen. Symbolen zijn afbeeldingen, voorwerpen of klanken die voor de organisatieleden een extra waarde of werkelijkheid representeren. Rituelen zijn handelingen die omwille van zichzelf worden verricht, op gezette tijden of bij gepaste gelegenheden en vaak in groepsverband. 3. De derde laag betreft de strategische en morele teksten van de organisatie, de succesverhalen, de humor, de metaforen en de helden uit een ver of recent verleden, die fungeren als gedragsmodellen voor de huidige medewerkers. Hier worden ook de normen neergezet: de gedragsvoorschriften die de deelnemers onderling hanteren. 4. De vierde laag is in feite de kern van organisatiecultuur en het moeilijkst toegankelijk. De kern bestaat uit waarden, beginselen en vanzelfsprekendheden. Waarden zijn collectieve opvattingen van wat juist, mooi of effectief gevonden wordt. Beginselen zijn leidraden van handelen die niet of nauwelijks ter discussie gesteld kunnen worden. Vanzelfsprekendheden komen overeen met de causale mappen en assumpties uit figuur 6. Ethiek is in figuur 5 afgebeeld als liggende driehoek. Ethiek komt vrijwel geheel overeen met de vierde laag van de organisatiecultuur en maar voor een klein deel met de eerste laag. 16

3.5 Vertrouwen en samenwerking In het proces van matchen laat de adviseur op de juiste momenten iets zien van kennis, ervaring en persoonlijkheid. Hij wil de ander duidelijk maken dat hij de taak heel goed aankan, dat de ander hem kan vertrouwen. De gesprekspartner bevestigt, twijfelt, vraagt door, reageert wellicht sceptisch. Een verbaal spel van subtiel duwen en trekken op basis waarvan de beslissing valt of en hoe adviseur en cliënt met elkaar verder gaan. Is de ander te vertrouwen? Moreel aspect 4: vertrouwen en samenwerking

Vertrouwen verwijst naar het uiten van verwachtingen, en de mate waarin je ervan overtuigd bent dat aan de verwachtingen voldaan wordt. Het is zinvol onderscheid te maken tussen vertrouwdheid, geloof en vertrouwen (Luhmann, 1988). Vertrouwdheid betekent redeneren vanuit routine: men is ‘bekend met’ en verwacht dat ‘het gaat zoals altijd’. De kans op teleurstelling is gering. Geloof betekent iets aannemen op grond van wenselijkheden en hoop. De kans op teleurstelling is groot. Vertrouwen zit in de regel tussen vertrouwdheid en geloof in. De een neemt aan dat de ander, als deze de kans zou krijgen, niet iets zou doen dat de een schaadt. Er is een kans dat dit vertrouwen de een meer nadeel dan voordeel oplevert, maar die kans is klein. Gambetta (1988) zegt het preciezer: de ander heeft de vrijheid om mij teleur te stellen, maar die vrijheid wordt beperkt door de aantrekkingskracht van onze relatie. De winst van het deserteren en het teleurstellen weegt niet op tegen het behoud van de relatie. Vertrouwen bestaat dus voor een deel uit calculerend handelen en voor een deel uit ervaringskennis en voorspelbaarheid. Daarnaast is er het vertrouwen dat gebaseerd is op identificatie: wij zijn aan elkaar gelijk en delen dus zwaarwegende belangen. Dit soort vertrouwen is vaak de onderbouwing van ‘echte vriendschap’ (zie moreel aspect 5). Vanuit vertrouwen gebaseerd op identificatie zijn we bereid schade toegebracht door de ander te accepteren. Die schade zouden we bij vertrouwen gebaseerd op calculerende handelen in geen geval accepteren (Lewicki & Bunker, 1995). Vertrouwen gebaseerd op identificatie overlapt voor een klein deel met geloof. Tussen calculerende routine en geloof vinden we ook het vertrouwen dat opdrachtgevers al dan niet stellen in adviseurs. Sejersted (1995) maakt een passend onderscheid tussen pragmatisch en moreel vertrouwen. Pragmatisch vertrouwen is gebaseerd op feitelijke criteria: de competentie van een adviseur, gezien de resultaten die eerder of elders zijn bereikt. Moreel vertrouwen is gebaseerd op een overtuiging, een aanvoelen: de integriteit van een adviseur gezien de waarden die worden gedeeld met de opdrachtgever. Meyerson c.s (1996) voegen daar een relevant contextueel element aan toe. Het toenemend belang van projectorganisaties legt de nadruk op de kwaliteit anderen te kunnen scannen op betrouwbaarheid. Zij spreken daarom van swift trust dat je nodig hebt om gebruik te maken van de specialisaties van ‘relatieve vreemden’. Zoals adviseurs, vooral in het begin, zeker zullen zijn. Opdrachtgevers inclusief projectleiders zullen in veel gevallen gebruikmaken van deze snelle vorm van vertrouwen om adviseurs in te schakelen. In de praktijk komt dit neer op een zorgvuldige check op pragmatisch vertrouwen en een steekproefsgewijze controle op moreel vertrouwen. Voor dat laatste heeft een ieder zo zijn eigen methoden. Voor alle partijen is interessant dat de methode die gekozen wordt om moreel vertrouwen te testen, tevens iets zegt over de morele opvattingen van de ander. 17

O rganisatie INSTRUMENTEN Een mogelijke overgang van calculerend, pragmatisch vertrouwen naar moreel, identificerend vertrouwen kan gevonden worden in het minimum aan vertrouwen dat nodig is om samenwerking te beginnen en tot moreel verantwoorde beslissingen te komen (Van Es, 1996). Zo’n vorm van vertrouwen begint met de verwachting dat de ander op jouw aanbod om samen te werken positief zal reageren. Als dit het geval is, zal voortzetting van de samenwerking worden bereikt door reciprociteit: wederkerigheid in verwachtingen en gedrag. Deze wederzijdse bevestiging maakt verdergaande samenwerking mogelijk. Wanneer het proces wordt onderbroken door beperkingen in tijd, geld of energie, is het goed de intentie uit te spreken bij de eerstvolgende gelegenheid de samenwerking weer op te pakken en door te zetten in de geest waarin ze tot nu toe gevoerd is. Door zorgvuldig opbouwen kan deze minimale vorm van (calculerend) vertrouwen uitgroeien tot een moreel commitment, en wellicht zelfs tot identificerend vertrouwen. 3.6 Vriendschappen en netwerken Vertrouwen en samenwerking leiden tot regelmaat in contacten waarbij werk en privé in toenemende mate door elkaar kunnen lopen. Adviseurs en cliënten komen in elkaars netwerken terecht, en er kan ook een vorm van vriendschap ontstaan. Vriendschappen en netwerken zijn er in verschillende soorten en maten. Moreel aspect 5: vriendschappen en netwerken

Voor Aristoteles waren er drie soorten vriendschap te onderscheiden. In vriendschappen van voordeel gaat het om bruikbaarheid en de vraag of je elkaar direct of indirect gewin oplevert. Dat zijn relaties met zakenpartners en politieke partners, maar ook de meeste collega’s vallen hieronder. In vriendschappen van plezier gaat het om ontspanning en amusement. Dat zijn relaties met kennissen en sommige collega’s met wie geregeld gesport, geborreld en bijgepraat wordt. In vriendschappen van karakter gaat het om waarden die je met elkaar deelt en doelen die je, ook samen, nastreeft. In die relaties kennen mensen elkaar goed en vertrouwen ze elkaar volledig. Voor sommigen is alleen de laatste vriendschap echte vriendschap. Zulke vriendschap is treffend beschreven door Elie Wiesel (1964): ‘Wat is een vriend? Dat is hij die je voor het eerst bewust maakt van je eigen en van zijn eenzaamheid, en die je vervolgens helpt daar uit te komen, zodat jij op jouw beurt hem kan helpen eruit te komen. Dankzij hem kun je stil zijn zonder je te schamen, kun je spontaan zijn zonder angst voor vernedering.’ Het onderhouden van dit soort vriendschappen verschilt zeer van persoon tot persoon. Wel zijn er constanten aan te wijzen in de manier waarop vriendschappen worden onderhouden: per leeftijdsgroep, per sekse, en per cultuur. De andere twee vriendschappen van Aristoteles (voordeel en plezier) vallen tegenwoordig vaak onder de aanduiding ‘netwerken’. Netwerken zijn al eeuwen bekend als associaties op basis van collectieve kenmerken, bijvoorbeeld geloof (kerken), ‘breeding’ (corpora), zaken (branches), politiek (partijen), goede doelen (stichtingen). Deze associaties houden zichzelf in stand door regelmatige ontmoetingen gebaseerd op vaste procedures en rituelen. Voor buitenstaanders worden drempels opgeworpen om mee te mogen doen: toelatingsvereisten of ballotagecommissies. Zij die in twee of meer netwerken de ‘linking pin’ vormen, vergaren macht en sturen op de achtergrond nieuwe ontwikkelingen aan of houden ze juist tegen. De laatste decennia staat netwerken ook bekend als werkwoord. 18

Dan betekent het: contact houden met degenen die je vertrouwt, en die contacten gebruiken in wederzijds voordeel. Deze vorm van netwerken gaat vaak dwars door de klassieke associaties heen, omdat men elkaar hier selecteert op basis van ervaring en persoonlijk oordeel. Dit soort netwerken vindt bij uitstek plaats tijdens sport, recreatie, lunch, diners, workshops, congressen en via het internet. Vaak proberen netwerkers de complexiteit van de buitenwereld gerepresenteerd te krijgen in hun netwerk. Op die manier is het mogelijk je eigen ideeën over werk, maar ook ruimer, over waarheid, juistheid en schoonheid, te toetsen aan die van representatieve anderen. Zo schep je een eigen microkosmos als oriëntatieruimte om je ideeën te vormen en om je leven je sturen. Vriendschappen en netwerken komen dus met elkaar overeen als het gaat om vriendschappen van voordeel en vriendschappen van plezier. Ongemerkt kunnen ook vriendschappen van karakter ontstaan in netwerken. Dat brengt een zeker risico met zich mee. Karaktervriendschappen (en zeker liefdesrelaties) kenmerken zich nu eenmaal door geringe afstand. Al te grote emotionele betrokkenheid bij een collega of bij een opdrachtgever staat het professionele oordeel in de weg. Dat oordeel veronderstelt nu eenmaal de nodige distantie. De ethiek van de professionele adviseur zoekt het juiste midden tussen betrokkenheid en distantie. In het afsluitende deelproces van de intake ronden de gesprekspartners af. De opdracht wordt geformuleerd en er worden afspraken gemaakt over samenwerking. O’Shea & Madigan (1997) raden aan het management (top of subtop) van de opdrachtgever samen te laten beslissen met de adviseur. Als het gaat spannen, houdt het eigen management het laatste woord. Ook voor de interne adviseur geldt dat verplichtingen schriftelijk worden overeengekomen wat resultaten, inspanningen, termijn en kosten betreft – voor zover deze zijn door te berekenen. 3.7 Samenvatting In dit hoofdstuk over de het ontstaan van de vraag en het aanvaarden van een opdracht zijn vijf morele aspecten aan de orde gekomen. 1. Zelfkennis en identiteit Zijn moreel imago kan de adviseur voor een groot deel zelf scheppen met woorden, maar zijn morele reputatie wordt toegekend door anderen op grond van zijn daden. De geloofwaardigheid van een professional is groter naarmate er meer overeenkomst is tussen zijn woorden en daden. Die overeenkomst kan er alleen zijn als de adviseur in hoge mate zelfbewust is van zijn identiteit. Dan gaat het om groepsidentiteit (leeftijd, sekse), rolidentiteit (junior, senior) en morele identiteit (karakter en aspiraties). 2. Machtsdeling en open communicatie Voor macht zijn minimaal twee mensen nodig, en bijna altijd zal er een verschil in macht zijn. Adviseur en cliënt verschillen in macht op diverse gebieden: in positie, in professie en in informatie. Om tot samenwerking te komen, moeten die machtsverschillen hanteerbaar worden gemaakt. Daarvoor is machtsdeling nodig. Via een proces van open communicatie over beeldvorming, mogelijkheden en beperkingen wordt duidelijk op welke wijze voldoende machtsgelijkheid van de betrokkenen te bereiken is. In veel gevallen zal de ‘meermachtige’ zich vrijwillig overeengekomen beperkingen opleggen. Van machtsverschillen is ook sprake als de adviseur veranderingen in de organisatie op 19

O rganisatie INSTRUMENTEN gang wil brengen. Ook dan staan de voorwaarden waaronder met elkaar kan worden samengewerkt hoog op de agenda. 3. Ethiek en organisatiecultuur De organisatiecultuur is te analyseren door vier lagen te onderscheiden. Na de vele verschijningsvormen van de buitenste laag en de symbolen en rituelen van de tweede laag, stoot de adviseur in de derde laag op verhalen, metaforen en voorbeelden die in hoge mate normerend zijn. In de vierde laag treffen we de morele waarden en impliciete normativiteit aan in de vorm van beginselen en assumpties. Ethiek overlapt met de analyse van organisatiecultuur in de derde en vierde laag. De cultuur van een organisatie stelt de leden in staat onzekerheid te reduceren en problemen op te lossen. We kunnen naar cultuur kijken als een vorm van integratie, maar ook als een proces van differentiatie, bijvoorbeeld diverse subculturen in een organisatie, of van fragmentatie, bijvoorbeeld problemen die via de organisatiecultuur niet zijn op te lossen. 4. Vertrouwen en samenwerking De cliënt baseert zijn indruk van de adviseur op pragmatisch vertrouwen: de competentie van de adviseur gezien eerdere resultaten. Moreel vertrouwen is meer gebaseerd op aanvoelen: de integriteit van de adviseur gezien de waarden die hij deelt met de cliënt. Veel tijd om een nieuw gezicht te leren kennen is er niet: het accent zal dus liggen op pragmatisch vertrouwen en een steekproefsgewijze controle op moreel vertrouwen. Pragmatisch vertrouwen is in hoge mate calculerend en let op ervaringskennis en voorspelbaarheid. Moreel vertrouwen is in hoge mate identificerend en let op gelijkheid in waarden en gedeelde aspiraties. Het vormt de basis van echte vriendschap. 5. Vriendschappen en netwerken In vriendschappen van karakter gaat het om de waarden die je met elkaar deelt en nastreeft. Er is groot onderling vertrouwen. Vriendschappen van voordeel en vriendschappen van plezier vallen samen met netwerken: verbanden waarin mensen elkaar calculerend vertrouwen, en die elkaar gebruiken in wederzijds voordeel. Soms ontwikkelt zich daaruit een karaktervriendschap of een liefdesrelatie. Dat vraagt om alertheid. Grote emotionele betrokkenheid bij een collega of een opdrachtgever staat het professionele oordeel in de weg: dat oordeel vraagt om het juiste midden tussen betrokkenheid en distantie.

4. Morele aspecten van interventies In het tweede en laatste deel van de case ‘Interne advisering bij Data’ komt nu de fase van verdere diagnose en interventie aan de orde. Bij de diagnose staat de adviseur centraal; deze dient zich bewust te zijn van eigen zingeving in het verzamelen en bewerken van materiaal en het doen van aanbevelingen. Dat leidt tot de behoefte aan verscheidene perspectieven. Ook aspecten van loyaliteit en zorgvuldigheid vragen in onderzoek en implementatie de aandacht. In de implementatie van veranderingsprocessen ligt de nadruk op de te kiezen interventiestijl in verhouding tot verantwoordelijkheid en verantwoording. In de evaluatie wordt het adviestraject nagelopen en de relatie met de cliënt (tijdelijk) afgesloten; dan gaat het om integriteit en commitment.

20

Case Interne advisering bij Data (deel 2) De opdrachtgever en de adviseur besluiten met elkaar in zee te gaan. De adviseur heeft daarmee de opdracht verworven, maar wat is er nu precies in deze organisatie aan de hand? Om daar goed zicht op te krijgen zijn verscheidene perspectieven nodig. Vanuit die perspectieven is het mogelijk een breed scala aan kritische vragen te stellen. Het is zaak tussen de antwoorden een passende balans te vinden. Met de afspraken over de opdracht op zak heeft Ron Zeegers voorlopig de handen vrij om een diagnose te stellen van de situatie. Wat is er nu precies aan de hand? Er schijnen twee stromen van klachten te zijn, die beide toenemen: een van klanten en een van het personeel. Wat zijn die klachten precies? Nemen die stromen werkelijk toe, en zo ja, sinds wanneer? Is er een samenhang tussen de klachten? Is er systematisch onderzoek naar gedaan? Het is zaak niet direct te springen naar een oplossing, maar het gesignaleerde probleem ter discussie te stellen. Ron probeert de huidige situatie te begrijpen door de definitie van het probleem, zoals gegeven door de directie, en in het bijzonder door Sonja de Vries, nader te bezien. Hij besluit allereerst de verzamelde klachten en de notities daarover te scannen op inhoud, vorm en methode. Waarover wordt nu precies intern geklaagd en op welke wijze gebeurt dat? Het scannen levert interessante informatie op. Er is inderdaad een groot aantal klachten binnengekomen. Opvallend is dat deze klachten worden geuit bij exitinterviews en bij trainingen. De exitinterviews vallen onder verantwoordelijkheid van het hoofd PR, Marit den Hollander. De trainingen worden uitbesteed aan een tweetal trainingsbureaus. Via de functioneringsen beoordelingsgesprekken komen deze klachten niet binnen. Evenmin via het afdelingsoverleg, maar uit alles blijkt dat dit overleg nooit goed van de grond is gekomen: de medewerkers geven voorrang aan het afronden van hun klussen. De directie gaat voornamelijk af op twee notities: een eerste signalering van het hoofd PR, en een tweede uitgebreide notitie van de directiesecretaris, die inmiddels is overgestapt naar een ander bedrijf. In beide notities wordt verwezen naar eigen bevindingen en worden kanttekeningen gemaakt bij een onderzoek van PZ van enkele maanden geleden. De brief bij dat onderzoeksverslag is ondertekend door het huidige hoofd PZ, Pieter van Opzeeland. Ron Zeegers besluit tot een meersporig onderzoek. Allereerst gaat hij na welk onderzoek het hoofd PZ, Pieter van Opzeeland, heeft uitgevoerd, en wat de verworven informatie nu precies waard is. Daarna wordt het mogelijk de notities van het hoofd PR, Marit den Hollander, en de onlangs vertrokken directiesecretaris op hun merites te beoordelen. Ron maakt een afspraak met Marit den Hollander om te praten over die notitie en over haar visie op de problematiek. Hij maakt ook een afspraak met Pieter van Opzeeland. Het tweede spoor betreft eigen onderzoek naar de beleving van arbeidsvoorwaarden. Ron zet een vragenlijst uit onder een kwart van de vierhonderd medewerkers, die veel gedetacheerd zijn. Daarnaast houdt hij een workshop met de afdelingshoofden over de interne (en externe) klachten. Het onderzoek van Pieter van Opzeeland bestaat uit twee delen. Het eerste deel is de neerslag van een drietal gesprekken die hij vorig jaar voerde met afdelingshoofden. De verder ➙

21

O rganisatie INSTRUMENTEN hoofden signaleerden diverse klachten onder hun personeel. Het tweede deel is een korte vragenlijst. Gedurende een maand was deze vragenlijst onderdeel van de functioneringsgesprekken. De enquête vraagt naar de satisfactie met het werk en eventuele klachten. Op de dertig enquêteformulieren stond slechts twee keer een klacht vermeld. Van Opzeeland concludeert in zijn onderzoek dat de enquête de klachten van de afdelingshoofden niet bevestigt. Tevens merkt hij op dat de betrokken afdelingshoofden zelf nog maar kort op hun stoel zitten, en dat zij hun informatie niet vergaarden tijdens het afdelingsoverleg, maar tijdens de vrijdagmiddagborrel. Zowel in de notitie van de directiesecretaris als van het hoofd PR wordt getwijfeld aan de betrouwbaarheid van de enquête van Van Opzeeland. De functioneringsgesprekken bij Data gaan in hoge mate over promotiekansen, en dat is niet de juiste setting voor het uiten van klachten. Hoofd PR Marit den Hollander constateert daarentegen dat, in de exitinterviews, klachten over het personeelsbeleid een constante vormen. De afzonderlijke gesprekken met Pieter van Opzeeland en Marit den Hollander leren dat beiden niet goed met elkaar overweg kunnen. Den Hollander vindt haar collega maar van beperkte waarde voor de organisatie (‘Een werkpaard zonder conceptueel vermogen’); Van Opzeeland vertrouwt Den Hollander niet (‘Een streber die in de directie wil’). Ondertussen krijgt Rons eigen vragenlijst onder honderd medewerkers een respons van 73. Inventarisatie van de antwoorden levert een overtuigende onderbouwing voor de reeds gesignaleerde klachten: hoge werkdruk, weinig binding met het bedrijf, parttime werken onmogelijk. Hij bespreekt deze resultaten op een workshop met afdelingshoofden. Dat levert een aantal praktische specificaties van de klachten op, en een overzicht van de hindernissen en complicaties om die klachten te verhelpen. Tevens hoort hij dat de klachten van klanten over de gedetacheerde consultants nogal divers zijn, en soms worden vermengd met ander wensen. Ron Zeegers is zich terdege bewust van het feit dat zijn diagnostisch onderzoek niet een louter klinische operatie was. Tijdens de diagnose heeft hij al interventies gepleegd in het dagelijks functioneren van de organisatie: er is een enquête en een workshop gehouden, beide over klachten in de organisatie. Dat zoemt dus door de wandelgangen en men is nieuwsgierig naar het vervolg. Strategisch handelen is vereist. De verkregen informatie toont aan dat hoofd PR Marit den Hollander gelijk had (de klachten zijn wel degelijk belangrijk) en dat hoofd PZ Pieter van Opzeeland een cruciale rol heeft te spelen in de aanpak van het probleem; het gaat tenslotte voor een groot deel over personeelsbeleid. De klachten van klanten en de klachten van het personeel hangen in ieder geval voor een deel samen, en dienen door het hoofd PZ en het hoofd PR gezamenlijk te worden opgelost. Zij kunnen dat niet alleen. Er is commitment nodig van de directie, liefst Sonja de Vries, en van het hoofd van de stafdiensten (de nieuwe directiesecretaris). Ron Zeegers voelt zich als hoofd Organisatie ook betrokken, maar hij weet nog niet in welke rol. Het heeft z’n voordelen als ‘halve externe’ te opereren. Het lijkt hem daarom het beste voorlopig op die voet verder te gaan en als zodanig eerst maar eens te rapporteren aan zijn opdrachtgever. verder ➙

22

Het interne adviestraject bij Data wordt door Ron Zeegers afgesloten met twee handelingen: de publicatie van een intern rapport en een eindgesprek met de opdrachtgever. In het rapport worden de bevindingen gesystematiseerd en conclusies getrokken. Ook staan daarin de aanbevelingen in hoofdlijnen. Een week na overhandiging van het rapport voert Ron het afsluitend gesprek met Sonja de Vries, namens de opdrachtgever. In dat gesprek gaat hij uitvoeriger in op de aanbevelingen. Dringend is hij in de aanbeveling parttime werken in de organisatie mogelijk te maken. Tevens doet hij enkele suggesties om de werkdruk menselijk te houden; hij pleit voor meer sociale activiteiten op afdelingsniveau en op organisatieniveau; en hij geeft ter overweging om speciale sociale vaardigheidstrainingen verplicht te stellen voor aankomende consultants. Zijn procedurele aanbeveling weegt echter het zwaarst: hij adviseert een projectgroep te installeren waarin het hoofd PR, het hoofd PZ, de nieuwe directiesecretaris, een directielid en wellicht nog twee andere personen (OR?, een senior afdelingshoofd?, een jonge consultant?) zitting hebben. Aan hen de taak een plan op te stellen om tot een eigen, meer bindende organisatiecultuur te komen en de dienstverlening optimaal af te stemmen op de klant. Hij adviseert daarbij de klachten van klanten niet via een vragenlijst te onderzoeken, maar deze projectgroep bezoeken te laten organiseren aan alle klanten, waarbij de belangrijkste door de directieleden zelf worden bezocht. Ten slotte biedt hij aan als procesbegeleider van de projectgroep te fungeren. Ron Zeegers sluit het gesprek met Sonja de Vries af met een evaluatie van het adviestraject. Dat levert enkele aandachtspunten op voor toekomstige trajecten. Die zet hij op papier.

4.1 Zingeving en multiperspectivisme De diagnose richt zich op drie onderwerpen: de organisatie, het vraagstuk en de betrokkenen. Harrison (1990) spreekt respectievelijk van organisatiedoorlichting, interpretatie en processen. Voor het bepalen van de kwaliteit van de organisatie is een evaluatie nodig, een inventarisatie van sterke en zwakke kanten en van beperkingen en mogelijkheden, ofwel een SWOT. Het tweede onderwerp, het veranderingsvraagstuk, dient expliciet te worden geformuleerd op basis van een analyse van de feiten, de normen en de wensen die dit vraagstuk bepalen. Het derde onderwerp, de betrokkenen, vereist een grondige inventarisatie van actoren. Vervolgens is verheldering nodig van de visies en belangen van deze actoren, alsmede van hun inzichten en vaardigheden. Hoe kijken het hoofd PR, het hoofd PZ en de afdelingshoofden aan tegen de situatie? En op basis waarvan doen ze dat? De diagnose bestaat dus uit een mix van feiten en normeringen. Eenvoudige blauwdrukken van die mix zijn niet voorhanden. Het komt voor een belangrijk deel aan op het kritisch zelfbewustzijn van de adviseur: een besef van eigen zingeving, en de bereidheid steeds vanuit meerdere perspectieven naar de drie onderwerpen: organisatie, vraagstuk en betrokkenen, te kijken. Moreel aspect 6: zingeving en multiperspectivisme

Uit de stroom van gebeurtenissen en zintuiglijke indrukken waarin we ons bevinden, nemen we niet alles waar. We zijn op sommige dingen meer gericht dan op andere. Op 23

O rganisatie INSTRUMENTEN basis daarvan pakken we sommige dingen, tekens, uit de stroom waarin we nu verkeren en plaatsen die in een raamwerk van betekenis, dat grotendeels gebaseerd is op het verleden. In dat raamwerk krijgen de tekens betekenis. Als de betekenisgeving niet goed lukt, zijn er twee mogelijkheden: de tekens worden verworpen en we sluiten ons verder voor ze af, of het raamwerk wordt bijgesteld en we leren van de ervaring. Vanuit het oude of vanuit het bijgestelde raamwerk nemen we vervolgens weer tekens uit de stroom der gebeurtenissen en indrukken waar. Er is dus altijd sprake van selectieve perceptie. We verwachten bepaalde configuraties aan te treffen, en door die verwachting creëren we die configuraties ook (Weick, 1979). Zo plaatsen we, als in een perpetuum mobile, tekens in raamwerken om tot zingeving te komen. Het plaatsen van tekens in zingevende raamwerken vindt plaats binnen speciale vocabulaires (Weick, 1995). In hoofdlijnen zijn er van Weicks theorie drie typen vocabulaires af te leiden: culturen, narratieven en assumpties. Ze worden hieronder uitgewerkt en toepasbaar gemaakt als vragen voor het analyseren van processen van betekenisgeving in organisaties. In het eerste type vocabulaire, dat van culturen en tradities, gaat het om stijlen van denken en handelen, zoals deze worden uitgedrukt in symbolen (voorwerpen, logo’s), helden (sport, ondernemen, wetenschap en kunst) en rituelen (vergaderingen, gebeden, initiaties). Deze stijlen worden van generatie op generatie doorgegeven. De belangrijkste vragen die de adviseur daarbij stelt zijn: wat doen de leden van de organisatie, en wat drukken ze daarmee uit? Dit is de antropologische invalshoek op betekenisgeving. Een meer gedetailleerde vragenlijst voor organisatieculturen valt af te leiden van Schein (1992). In het tweede type vocabulaire, dat van narratieven en voorbeelden, gaat het om verhalen die informatie geven, alert houden en context aanbrengen. Sommige verhalen dienen als exemplarische situaties: ze geven het juiste voorbeeld voor nieuwelingen om zich te oriënteren of voor oudgedienden die de weg zijn kwijtgeraakt. De kernvragen luiden hier: wat vertellen de organisatieleden elkaar, en met welk doel? Dit is de discoursanalytische invalshoek op betekenisgeving. Een brede blik op de relaties tussen discours en organisatie bieden Grant c.s. (1998). In het derde type vocabulaire, dat van aannames en oorzakelijke verbanden, gaat het om de dagelijkse theorieën die de organisatieleden hanteren over wat doelen en middelen zijn, en wat oorzaken en gevolgen zijn. De adviseur vraagt zich hierbij af: hoe denken de leden van organisatie, en waarom denken ze zo? Dit is de epistemologische invalshoek op betekenisgeving. In dit kader wordt ook gesproken van actietheorieën (Argyris & Schön, 1978) en mentale modellen (Senge, 1990). Aan deze vocabulaires, als kaders van betekenisgeving, voegt Weick twee praktische factoren toe: meetings en bias. Daar waar de gangbare vorm van zingeving in de organisatie niet te handhaven is door het tekortschieten van het oude raamwerk, en de behoefte aan duidelijkheid groot is, zal een bijgesteld raamwerk tot stand moeten worden gebracht. De organisatieleden komen daartoe speciaal bij elkaar om op basis van analyse en argumenten tot een redelijk compromis te komen over de nieuwe raamwerken. Dat gaat niet zomaar. De leden zijn op uiteenlopende wijzen gecommitteerd. Als zij die commitments voor bepaalde handelingen ervaren als verbonden aan hun identiteit, en als zij zich verantwoordelijk voelen voor die handelingen, dan zijn er ook intensieve morele onderhandelingen nodig om tot dat compromis te komen. 24

In het proces van zingeving in organisaties dienen we alert te blijven op de persoonlijke bias die altijd optreedt maar niet noodzakelijk verbonden is met het vraagstuk of de organisatie. Het gaat dan om individuele vertekeningen van het proces als gevolg van persoonlijke achtergronden (bijvoorbeeld privé-omstandigheden, oorlogservaringen), verregaand hobbyisme (bijvoorbeeld sport of computerspelletjes), en stellige stokpaarden (‘de directie luistert nooit naar het personeel’, ‘training is een zoethoudertje’, ‘vrouwen krijgen hier nooit een kans’, ‘we moeten meer investeren in ICT’). De normativiteit die deze individuele vertekeningen met zich mee brengt, kan incidenteel verhelderend zijn, maar belicht altijd maar één zijde van het veelvlak dat het vraagstuk vaak is. Om ook de andere zijden in beeld te krijgen, is het zinnig vanuit steeds andere perspectieven naar de organisatie en het vraagstuk te kijken. Volgens Morgan (1998) zijn theorieën over organisaties gebaseerd op impliciete beelden of metaforen. De metafoor staat voor een stijl van denken, een manier van zien. Hij onderscheidt acht metaforen. Zo kunnen we de organisatie beschouwen als een machine, een organisme, een stel hersenen, een verzameling culturen, een politiek systeem, een psychische gevangenis, een verzameling transformatiestromen en als een overheersingsinstrument. Wellicht zijn er nog meer metaforen te gebruiken. De metafoor tracht de ene ervaring te begrijpen in termen van een andere ervaring. Dat kan verhelderend zijn en tot beter begrip van de eerste ervaring leiden. Tegelijk treedt echter ook verstoring op in ons beeld van de werkelijkheid: de metafoor belicht het ene, en stelt het andere in de schaduw. Geen enkele metafoor biedt daarom het volledige spectrum. Het meeste licht op een vraagstuk wordt geworpen door metaforen naast elkaar te gebruiken: ze versterken elkaar en vullen elkaar aan. Dit zagen we ook bij de perspectieven op organisatiecultuur van Martin (moreel aspect 3). Beide benaderingen hanteren multiperspectivisme als uitgangspunt. De metaforen van Morgan zijn ten behoeve van de diagnose ook uit te werken als vormen van doeltreffend communiceren (Van Haaren, 2000). In navolging van Weick valt er een cyclus van (morele) zingeving aan te wijzen en hanteerbaar te maken. Figuur 6 kan daarbij verhelderend zijn.

Stroom der gebeurtenissen

Enactment

Prospectief

Interpretatie

Het plaatsen van tekens in raamwerken binnen vocabulaires Narratieven Voorbeelden

Retrospectief

Culturen Tradities

Causale mappen & assumpties

Figuur 6. Cyclus van zingeving 25

O rganisatie INSTRUMENTEN Toelichting op figuur 6 Uit de stroom van gebeurtenissen en zintuiglijke indrukken waarin we ons altijd bevinden, nemen we niet alles waar. We zijn op sommige dingen meer gericht dan op andere. Op basis daarvan maken we interpretaties: we plaatsen tekens in raamwerken van betekenis. Die raamwerken bestaan binnen de grotere kaders van vocabulaires; die zijn retrospectief. Een eenmaal geplaatst teken versterkt het raamwerk en de vocabulaire. Vervolgens verwachten we dezelfde soort configuraties aan te treffen, en door die verwachting creëren we die configuraties ook prospectief. Pas als het plaatsen van tekens in raamwerken niet meer goed lukt, en er een crisis in het zingevingsproces optreedt, komen de vocabulaires ter discussie te staan. De drie typen vocabulaires zijn op de volgende wijze hanteerbaar te maken voor adviseurs. 1. In het eerste type vocabulaire, dat van narratieven en voorbeelden, gaat het om verhalen die informatie geven, alert houden en context aanbrengen. Sommige verhalen dienen als exemplarische situaties: ze geven het juiste voorbeeld voor nieuwelingen om zich te oriënteren of voor oudgedienden die de weg zijn kwijtgeraakt. De kernvragen voor de adviseur luiden hier: – Wat vertellen de organisatieleden elkaar? – Met welk doel vertellen ze elkaar dat? Dit is de discoursanalytische invalshoek op zingeving. 2. In het tweede type vocabulaire, dat van culturen en tradities, gaat het om stijlen van denken en handelen, zoals deze worden uitgedrukt in symbolen (voorwerpen, logo’s), helden (sport, ondernemen, wetenschap en kunst) en rituelen (vergaderingen, gebeden, initiaties). Deze stijlen worden van generatie op generatie doorgegeven. De belangrijkste vragen die de adviseur daarbij stelt zijn: – Wat doen de leden van de organisatie? – Wat drukken ze daarmee uit? Dit is de antropologische invalshoek op zingeving. 3. In het derde type vocabulaire, dat van aannames en oorzakelijke verbanden, gaat het om de dagelijkse theorieën die de organisatieleden hanteren over wat doelen en middelen zijn, en wat oorzaken en gevolgen zijn. De adviseur vraagt zich hierbij af: – Hoe denken de leden van de organisatie? – Waarom denken ze zo? Dit is de epistemologische invalshoek op zingeving, alleen toegankelijk via de ander twee vocabulaires.

26

4.2 Loyaliteit en zorgvuldigheid In de aanpak van het probleem wisselen vragen van proces en methode elkaar af. Vragen van proces gaan over volgorde en personen: ze betreffen het sluiten van het contract, het ontwerpen van onderzoek, het verzamelen van gegevens, het analyseren en terugkoppelen van die gegevens. Methodische vragen zijn how to-vragen: ze betreffen het opstellen van vragenlijsten, het afnemen van interviews, het systematiseren van observaties, en het houden van workshops en groepsdiscussies. In deze afwisseling van proces en methode spelen twee morele aspecten een rol: zorgvuldigheid in aanpak en uitwerking, en loyaliteit van de betrokkenen ten opzichte van hun organisatie of hun naast hogere collega’s. Moreel aspect 7: loyaliteit en zorgvuldigheid

Loyaliteit is positionele verplichting. Het betreft het commitment van het individu met de organisatie of met een hoofd op grond van formele verbintenissen die er tussen beiden bestaan. Loyaliteit en solidariteit liggen dicht bij elkaar, maar verschillen op belangrijke punten. Solidariteit is collegiale saamhorigheid. Het betreft het commitment van groepsleden ten opzichte van elkaar op grond van gevoelsmatige gelijkheid. Loyaliteit is moreel verplichtend, solidariteit is er of is er niet. Als er solidariteit is, dan is het – net zoals loyaliteit – moreel geladen gedrag. Allereerst is er natuurlijk de loyaliteit van de adviseur jegens zijn opdrachtgever, met wie hij op zorgvuldige wijze een verstandhouding heeft opgebouwd. In die verstandhouding gelden vertrouwelijkheid en discretie. Daarnaast is er de loyaliteit die een adviseur heeft ten opzichte van zijn eigen adviesbureau. De adviseur wordt geacht de belangen van het bureau in het oog te houden en deze in ieder geval niet te schaden. Tegelijk is er in processen van organisatieverandering nog een andere vorm van loyaliteit. In zulke processen wordt al gauw in algemeenheden en abstracties gesproken: ‘Het productieproces verkeert in een degenererende fase’, ‘De markt staat dit niet toe’, ‘Het kader is onvoldoende ontwikkeld’, ‘We gaan naar een duidelijk afrekeningbeleid op HRM-gebied’. Individuele medewerkers kunnen zich hierin nauwelijks herkennen, maar voelen de bedreiging wel. Er dreigt op een abstracte manier gevaar: voor jezelf en voor je naasten. En de meest voor de hand liggende reactie is een verhoging van weerstand en achterdocht. Dergelijke weerstand vraagt om serieuze aandacht in de vorm van speciale sessies waarin de morele geladenheid van loyaliteit en solidariteit expliciet wordt gemaakt, en waarin de betrokkenen zelf opties en voorwaarden formuleren voor verandering. Dit kan betekenen dat het beoogde of lopende veranderingsproces wordt gestopt en dat er moet worden gezocht naar alternatieve processen. Veel van dit soort weerstand kan worden voorkomen als in het onderzoek voorafgaande aan het feitelijke veranderingsproces volop aandacht is besteed aan de belangrijkste instrumentele waarde in onderzoek: zorgvuldigheid. Allereerst is zorgvuldigheid een commitment van de adviseur aan zichzelf om onderzoek op systematische wijze te verrichten, en op grond van kwalitatieve bronnen tot verantwoorde conclusies te komen. Het is zaak in de analyse te letten op de onvolledigheid en de mogelijke bias van de verkregen informatie, te waarborgen dat informanten vertrouwelijkheid genieten en dus discreet te zijn, en de besluitvormingsprocessen van de betrokkenen zelf centraal te stellen. De adviseur geeft opties aan, doet aanbevelingen en stelt de betrokkenen in staat 27

O rganisatie INSTRUMENTEN optimaal te beslissen. Maar die beslissing nemen ze wel zelf. Wie als adviseur een andere koers vaart en niet faciliteert maar voorschrijft, moet niet verbaasd zijn over moreel geladen, diep gewortelde weerstand tegen verandering. 4.3 Verantwoordelijkheid en verantwoording Adviseurs opereren tussen wetenschap en management. Er zijn wetenschappelijke eisen, zoals systematiek, grondigheid en testbaarheid, en er zijn eisen van management, zoals continuïteit, doelmatigheid en doeltreffendheid. Als er eenmaal op verantwoorde wijze informatie is verzameld, dient die op effectieve wijze te worden toegepast via interventies. Voor het bepalen van de passende interventiestijl zijn vaste vragen te beantwoorden: 1. Is er voldoende valide informatie verkregen? In de Data-case is gekozen voor het op elkaar betrekken van informatie uit documentonderzoek, interviews, een enquête en een workshop. 2. Wat bevordert de onafhankelijkheid van de cliënt? De direct betrokken functionarissen dienen zo veel mogelijk zelf in staat te worden gesteld een overkoepelend beleid te bepalen. 3. Hoe wordt het commitment bij de cliënt bevorderd? De belangrijkste interne betrokkenen zijn geraadpleegd, en de verkregen informatie, conclusies en aanbevelingen zullen bij enkele ‘linking pins’ worden teruggelegd. 4. Hoe valt het beste rekening te houden met de emotionele basis van de cliënt? De moeilijke verhouding tussen de hoofden PZ en PR in de casus kan hanteerbaar worden gemaakt door beiden in een grotere groep te laten werken aan dit vraagstuk. Ook in de fase van implementatie blijft de cliënt een eigen verantwoordelijkheid houden voor het kritisch volgen van de adviseur (O’Shea & Madigan, 1997). Zo valt bijvoorbeeld een derde te gebruiken als monitor van het adviestraject in de rol van advocaat van de duivel (‘is die enquête nou wel nodig, we hebben toch al onderzoeksmateriaal liggen’, of ‘een workshop met afdelingshoofden blaast de kwestie alleen maar verder op’). Meer in het algemeen is het nuttig dat de opdrachtgever negatieve signalen uit de organisatie over het adviestraject onmiddellijk aan de orde stelt in de tussengesprekken met de adviseur. Een goed adviseur voorziet zulke vragen en negatieve signalen en kan daar dus een passend antwoord op geven. Dit roept wel de vraag op waar de adviseur verantwoordelijk voor is. Moet hij aan iedereen verantwoording afleggen? Moreel aspect 8: verantwoordelijkheid en verantwoording

Verantwoordelijkheid kunnen we in twee soorten onderscheiden: passieve en actieve (Bovens, 1990). Passieve verantwoordelijkheid is achteraf ter verantwoording geroepen worden, veelal tegenover een beperkt forum (eigen kring). In eenvoudige en overzichtelijke organisaties is dit een passende en voldoende vorm van verantwoordelijkheid (kleinere stichtingen, verenigingen en gemeenten). Actieve verantwoordelijkheid is anticiperen op het verantwoorden en dus zelf verantwoordelijkheid nemen, veelal tegenover een breder forum (media). In complexe, marktgerichte organisaties wordt vaak gewerkt met morele richtlijnen en gedragscodes om een houvast te bieden in het nemen van verantwoordelijkheid. Dit onderscheid tussen passief en actief valt te preciseren. 28

Passieve verantwoordelijkheid, verantwoording afleggen, impliceert een plicht tot antwoorden op gerechtvaardigde vragen. Actieve verantwoordelijkheid, verantwoordelijkheid nemen, is een morele verplichting (Van Luijk & Schilder, 1997). Die morele verplichting kan persoonlijk zijn (de adviseur) of collectief (de opdrachtgevende organisatie) en kan betrekking hebben op datgene wat geweest is (retrospectief) of datgene wat nog komen gaat (prospectief). In adviestrajecten zijn drie momenten waarop verantwoordelijkheid aan de orde is. Aan het begin van het traject worden prospectieve afspraken gemaakt over de individuele en collectieve verantwoordelijkheid van de adviseur respectievelijk de organisatie. Aan de adviseur wordt een zekere verantwoordelijkheid gegeven, die hij op zijn beurt ook expliciet moet nemen. Tijdens het traject zal de adviseur eenmaal of meermalen verantwoording afleggen, en als hij dat niet doet kan de opdrachtgever hierom vragen. Verantwoording afleggen is dus niet primair een morele daad, maar een vorm van open communicatie. Aan het slot van het adviestraject zal in retrospectieve worden doorgenomen of de opdrachtgever en de adviseur hun verantwoordelijkheid hebben genomen (moreel), en of de adviseur op voldoende wijze verantwoording heeft afgelegd (communicatief). Uiteindelijk zal het hele adviestraject verantwoord moeten worden aan de ‘stakeholders’ (belanghebbenden). De stakeholders van de adviseur zijn bijvoorbeeld zijn afdeling of bureau, zijn beroepsgroep, en zijn naasten. De stakeholders van de opdrachtgever vormen een grotere groep, met bijvoorbeeld het algemeen bestuur, het personeel, de OR, de vakbonden, lokale en hogere overheden, en diverse belangengroepen. In de implementatiefase wegen de rechtvaardigheidsaspecten het zwaarst. Fokker & Steensma (1999) onderscheiden vijf elementen van rechtvaardigheid in veranderingsprocessen. De informatie over het proces moet op tijd en moet voldoende zijn; inspraak is er daadwerkelijk; te volgen procedures zijn duidelijk gemaakt; de correctiemogelijkheden zijn bekend; en elke schijn van manipulatie of vriendjespolitiek is zorgvuldig vermeden. Het onderschatten van deze elementen kan actieve weerstand oproepen. 4.4 Integriteit en commitment De relatie tussen cliënt en adviseur varieert van een eenmalige gebeurtenis (een incidentele workshop) via langetermijndiensten (externe adviseurs) tot een werknemersrelatie (interne adviseurs). Als het einde van het traject nadert, komen vaak twee belangen met elkaar in conflict. De cliënt is erbij gebaat, na interventie, zo goed mogelijk zelfstandig door te gaan, en ook van de zware financiële last van (met name externe) adviseurs af te zijn. Externen zijn erbij gebaat het maximale uit een opdracht te halen en, als het even kan, ook vervolgopdrachten binnen te halen. Bij de interne adviseur blijft de relatie bestaan nadat een specifiek traject is afgerond. Voor de interne adviseur is het eveneens belangrijk aan het eind van het traject met de opdrachtgever na te gaan hoe het adviestraject is gelopen, en wat hieruit kan worden geleerd voor volgende projecten in de organisatie. De adviseur wil graag een positieve evaluatie en een goed uitzicht op vervolgopdrachten. Tegelijk heeft een professioneel adviseur interesse in kritiek op zijn functioneren, en weet hij ook wanneer zijn dienstverlening aan een cliënt moet worden beëindigd. Het afsluiten 29

O rganisatie INSTRUMENTEN en evalueren van een adviestraject door adviseur en cliënt vraagt om een minimum aan wederzijds vertrouwen, maar het vraagt ook om het volhouden van een eigen stijl van handelen en van verantwoordelijkheid nemen. Wie een herkenbaar adviseur wil zijn en blijven, koestert zijn integriteit. Dat impliceert niet behoudzucht en starheid: integer handelen betekent niet het op overdreven wijze vasthouden aan principes, of zoals onze oosterburen dat zo treffend noemen: Prinzipienreiterei. Integer handelen betekent allereerst keuzes durven maken en weten wat belangrijk is, als persoon en als professional. Moreel aspect 9: integriteit en commitment

In integriteit worden twee begrippen gecombineerd: heelheid en oprechtheid. Heelheid staat voor een ongeschonden eenheid. Als die eenheid betrekking heeft op het menselijk lichaam, spreken we van lichamelijke integriteit. Zo is aantasting van de lichamelijke integriteit een belangrijk juridisch argument inzake verkrachting. Als de ongeschonden eenheid betrekking heeft op het leven dat men leidt, spreken we van morele integriteit. Oprechtheid valt samen met morele integriteit in zoverre het verwijst naar eerlijkheid en deugdzaamheid. Het gaat dan om het leven dat iemand tot dan toe heeft geleefd, een leven dat kan worden gezien en geëvalueerd als een geheel (MacIntye, 1981). Dat geheel komt tot stand door de verhalen die we vertellen over ons leven. Ondanks alle gewenste en ongewenste veranderingen in ons leven en de hectiek die dat met zich mee brengt, trachten we steeds een draad van continuïteit te spinnen. Daardoor lijkt het achteraf alsof we altijd verantwoorde keuzes hebben gemaakt in volledige zelfstandigheid (Wolheim, 1984). Morele integriteit vereist dat in onze woorden en daden een stabiele verzameling waarden en normen tot uitdrukking komt. Aan die stabiele verzameling zijn we gecommitteerd, dat wil zeggen: anderen kunnen ons er terecht op aanspreken dat we leven volgens de inhoud van die verzameling: we zijn eraan gehouden. Dat is de situatie onder ideale, storingsvrije omstandigheden. In de praktijk van alledag ligt het anders, en wel om twee redenen. Ten eerste, niet alle commitments die wij hebben zijn van gelijk gewicht. Sommige commitments zijn wel waardevol maar hebben geen directe invloed op onze persoonlijke waarden, terwijl andere commitments dat juist weer wel hebben en voor een deel onze identiteit bepalen (Kekes, 1983). Ze staan voor datgene wat we het belangrijkste vinden in ons leven. Die commitments vormen het hart van morele integriteit. Als je ze opgeeft, geef je jezelf op want je ben jezelf dan niet trouw. Een tweede reden: commitments zijn niet altijd even duidelijk. Soms moet ik mijn persoonlijke moraliteit op een moeizame wijze afwegen tegen sociale moraliteit; dan sta ik voor conflicterende principes zonder een extra leidraad. Dat is een schoolvoorbeeld van een persoonlijk moreel dilemma: welke keuze ik ook maak, ik zal erbij verliezen. Sommige belangenverhoudingen zijn zo complex dat de moreel juiste handeling niet direct helder is. We komen dan tot overeenkomsten op basis van intuïties en aannames. Later kan blijken dat zo’n beslissing ongelukkig is, bijvoorbeeld als belangenverstrengeling optreedt. Zo’n verstrengeling is een moreel uit de hand gelopen belangenverhouding. Zodra ik me realiseer dat er nevenbelangen over het hoofd zijn gezien of op zijn gekomen, stel ik de betrokkenen ervan op de hoogte. Dat betekent dat ik oprecht ben over mijn inzichten en over nieuwe ontwikkelingen. Ik geef de anderen de gelegenheid te heroverwegen, en maak het zo mogelijk om op een integere manier tot een nieuwe overeenkomst te komen. 30

Niet alle veranderingen zijn zo koel aan te pakken. In ieder mensenleven doen zich reguliere veranderingen voor die we maar gedeeltelijk zelf in de hand hebben. We spelen de rollen die horen bij onze leeftijd, omdat anderen dat verwachten en ons daarop aanspreken. Bij het ouder worden groeit het besef dat de dingen niet altijd gaan zoals ze gewenst of gepland zijn. Onzekerheid blijkt geen incident te zijn maar een structureel kenmerk van het leven. Op onze sterke momenten gaan we het leven aan zoals het is, en voldoen we met flair aan de verwachtingen van anderen. Op onze zwakke momenten draaien we ons van dat leven af en zoeken we troost. Wolheims draad van continuïteit is geen rechte lijn, maar een kronkeling langs het individuele levenspad. Morele waarden en normen zitten niet bij elkaar in een keurig pakket dat een ieder levenslang met zich meedraagt. Er is juist sprake van een voortdurende verandering van die waarden en normen: het pakket wordt aangepast aan de omstandigheden waarin we verkeren, en daarnaast veranderen ook nog eens de voorkeuren die we zelf hebben. Dat gaat niet altijd even gemakkelijk: mensen willen graag consistent zijn in hun morele beslissingen en in de ontwikkeling van hun karakter. Ervaring opdoen en ouder worden is soms een pijnlijk proces van veranderen, waarin we merken dat onze morele woorden van toen niet altijd meer stroken met onze morele daden van nu. Het vereist bereidheid tot zelfconfrontatie en een verregaande oprechtheid om die verandering onder ogen te zien en te beamen ten overstaan van anderen. Maar alleen zo is het mogelijk geloofwaardig te zijn en te blijven. Daarmee zijn we weer terug bij het eerste morele aspect van adviesprocessen: zelfkennis en identiteit. In zijn beschrijving van feilloos adviseren sluit het klassieke werk van Block (1981) hier direct op aan. Het gaat hem om zelfkennis, zorgvuldigheid en oprechtheid. 4.5 Samenvatting Aan de hand van de gegeven casus zijn in dit hoofdstuk vier morele aspecten van interventies aan de orde gekomen. 1. Zingeving en multiperspectivisme Wat we van de werkelijkheid in en om de organisatie waarnemen, wordt grotendeels bepaald door onze eigen selectieve perceptie en interpretatie. We geven tekens uit het heden betekenis in raamwerken die gebaseerd zijn op het verleden. Zingeving is overwegend retrospectief. Daarbij gebruiken we drie vocabulaires die voor adviseurs belangrijke objecten van analyse zijn, indien zij een naïeve onderzoekshouding kunnen opbrengen. Culturen en tradities worden geanalyseerd door te vragen wat de leden van een organisatie doen en wat ze daarmee uitdrukken. Narratieven en voorbeelden worden geanalyseerd door te onderzoeken wat de leden van een organisatie denken en waarom ze dat denken. Assumpties en causaliteiten worden geanalyseerd door te onderzoeken op welke wijze de leden denken, en waarom op die manier. Om de eigen stijl van denken en die van de leden van een organisatie in beeld te krijgen, is het nodig van meerdere perspectieven op hetzelfde onderwerp gebruik te maken.

31

O rganisatie INSTRUMENTEN 2. Loyaliteit en zorgvuldigheid Weerstand tegen verandering kan bijzondere vormen aannemen als ze gebaseerd is op moreel geladen noties als loyaliteit en solidariteit. Loyaliteit is positionele verplichting op basis van (voornamelijk) formele verbintenissen. Solidariteit is collegiale saamhorigheid; een commitment van groepsleden onder elkaar op grond van gevoelsmatige gelijkheid. Moreel geladen weerstand is op te sporen door zorgvuldig onderzoek in de fase van diagnose. Die professionele zorgvuldigheid is de adviseur aan zichzelf en aan zijn collega’s verplicht, maar meer nog aan zijn opdrachtgever. Op basis van kwaliteitsonderzoek geeft de adviseur opties aan en doet aanbevelingen, zodat de opdrachtgever in staat is zelf te beslissen. 3. Verantwoordelijkheid en verantwoording Passieve verantwoordelijkheid is achteraf ter verantwoording worden geroepen tegenover een beperkt forum. Ze impliceert een plicht tot antwoorden op gerechtvaardigde vragen. Actieve verantwoordelijkheid is anticiperen op het verantwoorden en dus zelf verantwoordelijkheid nemen, veelal tegenover een breder forum. Verantwoordelijkheid nemen is een morele verplichting van een individuele adviseur of van een organisatie. Aan het begin van een adviestraject worden prospectief afspraken gemaakt over verantwoordelijkheid; aan het slot wordt retrospectief gezien of die verantwoordelijkheden ook zijn genomen. Tussentijds legt de adviseur verantwoording af aan de opdrachtgever. Na afloop leggen adviseur en opdrachtgever verantwoording af over het adviestraject aan hun respectieve stakeholders. 4. Integriteit en commitment Integriteit combineert heelheid en oprechtheid. Morele integriteit heeft betrekking op iemands leven, dat als een geheel kan worden geëvalueerd. Dat geheel komt tot stand door continuïteit aan te brengen in de verhalen die we over dat leven vertellen. Daarin worden we geacht oprecht te zijn. De continuïteit in die verhalen is niet integraal, maar loopt van levensfase tot levensfase: onzekerheid en verandering vormen een constante in ieders leven. Per levensfase zijn we gecommitteerd aan een verzameling morele waarden en normen; daaraan kunnen we worden gehouden. Oprechtheid keert weer als eis terug als we in tussentijdse gesprekken daarover verantwoording afleggen aan onze naasten, en bijvoorbeeld complexe belangenverhoudingen aan de orde stellen.

5. Literatuur Aristoteles (340 v. Chr.), The Nichomachean Ethics, Penguin Classics, 1976. Argyris & Schon (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, Reading. Berkeley (1708), ‘Philosophical Commentaries’, in: A.C. Fraser, The Works of George Berkeley, Londen,1901 (tweede editie). Block, Flawless Consulting. A Guide to Getting Your Expertise Used, Jossey-Bass, San Francisco, 1981. Bovens, Verantwoordelijkheid en organisatie, Tjeenk Willink, Zwolle, 1990. 32

Es, Van, ‘On Being a Consultant in Business Ethics’, Business Ethics: A European Review 2/4, 1993, p. 228-233. Es, Van, Negotiating Ethics. On Ethics in Negotiation and Negotiating in Ethics, Eburon, Delft, 1996. Es, Van, Ethiek in adviesprocessen, Samsom, Deventer, 2000. Es, Van & Meijlink, Ethiek en professie, Kok, Kampen, 1995. Es, Van & Meijlink, ‘The Dialogical Turn of Public Relation Ethics’, Journal of Business Ethics, 27, 2000, p. 69-77. Flanagan & Rorty, ‘Identity, Character, and Morality’, essays in: Moral Psychology, MIT-Press, 1990. Fokker & Steensma, ‘Procesrechtvaardigheid van organisatieveranderingen’, in: Steensma, 1999, p. 123-146. Gambetta, Trust: making and breaking cooperative relationships, Basil Blackwell, 1988. Grant c.s., Discourse + Organization, Sage, Londen, 1998. Haaren, Van, Doeltreffende adviesrelaties, Samsom, Alphen aan den Rijn, 2000. Harrison, Organisatiediagnose. Methoden, modellen, processen, Van Gorcum, Assen, 1990. Hofstede, Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen, Contact, Amsterdam, 1991. Jonker, In termen van beelden. Een kwalitatief onderzoek naar het ontstaan van adviesrelaties, Van Gorcum, Assen, 1993. Kekes, ‘Constancy and Purity’, in: Mind, 192, 1983, p. 499-518. Lewicki & Bunker, ‘Trust in Relationships: A Model of Development and Decline’, in: Bunker, Rubin & Ass., Conflict, Cooperation & Justice. Essays Inspired by the Work of Morton Deutsch, 1995, p 133-174. Luft, ‘The Johari-window’, Human Relations Training News, nr. 5, 1961. Luhmann, ‘Familiarity, Confidence, Trust: Problems and Alternatives’, in: Gambetta, 1988, p 94-107. Luijk, Van & Schilder, Patronen van Verantwoordelijkheid, Academic Service, Schoonhoven, 1997. MacIntyre, After Virtue, Duckworth, Londen, 1981. 33

O rganisatie INSTRUMENTEN Martin, Cultures in Organizations. Three perspectives, Oxford UP, 1993. Meyerson c.s., ‘Swift Trust and Temporary Groups’, in: Kramer & Tyler, 1996, p. 166-195. Milgram, Obedience to Authority, Harper & Row, New York, 1974. Morgan, Images of Organization, Sage, Beverly Hills, 1998. O’Shea & Madigan, Dangerous Company. Management Consultants and the Business They Save and Ruin, Times Books, New York, 1997. Plato (380 v.C.), ‘Politeia’, in: Verzameld Werk, Boom, 1980. Schein, Organizational Culture and Leadership, (second edition), Jossey-Bass, San Francisco, 1992. Schein, Procesadvisering. Over de ondersteunende rol van de adviseur en het opbouwen van samenwerking tussen adviseur en client, Nieuwezijds, Amsterdam, 2000. Sejersted, ‘Reflections on the Suspension of Ethics: Managers and Consultants as Manipulators’, Hoivik & Føllesdal, 1995, p. 7-26. Senge, The Fifth Discipline, Doubleday, New York, 1990. Weber, The Theory of Social and Economic Organizations, Free Press, Chicago, 1947. Weick, The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading, 1979. Weick, Sensemaking in Organizations, Sage, Thousand Oaks, 1995. Wiesel, Les portes de la forêt, De Seuil, Parijs, 1964. Wolheim, The Thread of Life, Harvard UP, 1984.

* Rob van Es is filosoof en gepromoveerd aan de Universiteit Nijenrode. Sinds 1989 adviseert hij managers en specialisten op ethisch en strategisch gebied. Sedert 1998 is hij universitair docent Organisatiefilosofie aan de Universiteit van Amsterdam. Tevens is hij opleider diagnostiek en ethiek bij Sioo in Utrecht.

© 2002. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

34

35

O rganisatie INSTRUMENTEN

36