Nieuwsbrief Vijf jaar Cortex Group. Cortex Group - Verstand van Veranderen. zullen specifieke onderdelen van het HR beleid blijven aanbieden

Nieuwsbrief 4 -2012 Vijf jaar Cortex Group Dit jaar vierden wij het vijfjarig bestaan van Cortex Group. Geen uitbundig feest, wel een moment om bij stil te staan. Dat deden we aan de hand van een uitgebreide jubileumuitgave waarin we terugblikten op de bereikte resultaten. In deze periode hebben we vele tientallen kandidaten kunnen plaatsen als toezichthouder, bestuurder of manager. Maar ook konden we met behulp van de inzet van veel interim managers direct bijdragen aan verbeteringen en veranderingen in de zorgsector. Daarnaast hebben we meerdere interessante adviesopdrachten kunnen uitvoeren voor raden van bestuur van zorginstellingen. In onze nieuwsbrieven, die inmiddels al naar 1.750 abonnees gaan, berichten we daar vier keer per jaar over. Sinds onze start hebben we onze activiteiten gebundeld in de productgroepen Executive Search, Interim en Organisatieadvies. Vorig jaar besloten we daar een nieuwe productgroep aan toe te voegen, Cortex HR. Helaas hebben we moeten constateren dat er in de huidige economische crisis weinig aandacht bij bestuurders bestaat voor HR vraagstukken. Begin dit jaar hebben we daarom de conclusie moeten trekken dat we niet verder gaan met de productgroep HR. De bestaande productgroepen Executive Search, Interim en Organisatieadvies doen het onverminderd goed en

zullen specifieke onderdelen van het HR beleid blijven aanbieden. Het regeerakkoord brengt voor de zorgsector grote veranderingen met zich mee. Het valt echter te betwijfelen of de geplande stelselwijzigingen gaan bijdragen aan een betere zorg. Ingrid Duckers schetst in dit nummer de hoofdlijnen van de veranderingen.

Verder in dit nummer een artikel over het nieuwe screeningsonderzoek naar darmkanker waar wij vijf medisch specialisten voor hebben geworven, die een belangrijker rol hebben bij het bewaken van de kwaliteit van het bevolkingsonderzoek. Een mooi project, waar we graag aan meewerken en dat tot doel heeft de sterfte aan darmkanker met 2.500 per jaar te verminderen. En natuurlijk wederom een door ons geplaatste manager en interim manager aan het woord. Wij wensen u veel leesplezier en een gezond nieuw jaar! Robert Schurink, arts Directeur

IN DEZE NIEUWSBRIEF Column Bevolkingsonderzoek redt 2.500 levens De dynamische wereld van de GGZ Proficiat en beste wensen

pagina 1 pagina 2 Pagina 3 Pagina 4

Bedrijfsleider a.i. Rita Bergsma De Zorgparagraaf uit Regeerakkoord Weblog Samenwerking

Cortex Group - Verstand van Veranderen

Pagina 5 pagina 7 pagina 9 pagina 10

Bevolkingsonderzoek darmkanker redt jaarlijks 2.500 levens Het ministerie van VWS heeft op basis van een proef-bevolkingsonderzoek in de regio Rijnmond het besluit genomen het bevolkingsonderzoek naar darmkanker vanaf 2013 landelijk in te voeren. Het doel van het project is om via vroegdiagnostiek beginnende stadia van darmkanker op te sporen om zo duizenden mensenlevens te kunnen redden. Cortex Group is ingeschakeld om vijf medisch specialisten te vinden voor de functie Regionaal Coördinerend MDL-arts (RCMDL). Op 1 januari 2013 worden de nieuwe functionarissen geacht in functie te zijn. Op 1 september 2013 start het bevolkingsonderzoek in alle regio’s, m.u.v. de regio Zuid-West die als pilot functioneert en al op 1 april 2013 van start gaat. Het onderzoek naar darmkanker wordt al sinds 2006 succesvol uitgevoerd in Groot Brittanië en de opzet in Nederland vertoont daar veel overeenkomsten mee. Recent heeft de minister van VWS het RIVM verzocht een projectorganisatie in te richten om de invoering van darmkankerscreening vanaf 1 september 2013 mogelijk te maken. Daartoe is een landelijk projectleider aangetrokken die, samen met de Landelijke Commissie waarin alle stakeholders uit het veld zijn vertegenwoordigd, de uitrol van het project verzorgt in nauwe samenwerking met de vijf regionaal werkzame organisaties Bevolkingsonderzoek. Zij verzorgen al jaren de bevolkingsonderzoeken naar borstkanker en baarmoederhalskanker. Het bevolkingsonderzoek darmkanker is bedoeld voor mannen en vrouwen tussen de 55 en 75 jaar. Het gaat om een doelgroep van ca 4,4 miljoen mensen. De regionale screeningsorganisaties informeren de doelgroep en stimuleren hen om deel te nemen aan het onderzoek. Deelnemers ontvangen elke twee jaar thuis een ontlastingstest, die ze zelf naar het laboratorium opsturen voor analyse. Bij een afwijkende uitslag worden ze doorverwezen voor verder coloscopisch onderzoek en diagnostiek en zo nodig voor behandeling. De screeningsorganisaties zijn verantwoordelijk voor

de logistieke en administratieve processen en verzorgen de contractering van gecertificeerde laboratoria, coloscopiecentra en endoscopisten. Krappe markt Vanaf september 2012 zijn in de vijf regio’s informatiebijeenkomsten gehouden voor endoscopisten en coloscopiecentra. Hulpverleners of centra die willen participeren in het traject moeten aan kunnen tonen dat hun werkwijze voldoet aan de criteria die zijn opgenomen in het toelatingsprotocol. In elke regio is een RCMDL (0,2 0,4 fte) verantwoordelijk voor de beoordeling of aan deze criteria wordt voldaan. Pas nadat de audit positief is uitgepakt mag het betreffende centrum of de hulpverlener deze activiteiten uitvoeren. De RCMDL wordt daarbij ondersteund door een kwaliteitsfunctionaris met kennis en ervaring van het houden van audits. In totaal hebben we 15 medisch specialisten weten te interesseren om zich te kandideren voor deze nieuwe uitdagende functie. Eind november en begin december vonden de gesprekken plaats met de sollicitatiecommissies van de screeningsorganisaties. Alle vijf regio’s hebben een keuze kunnen maken uit de voorgestelde kandidaten, die medio januari 2013 starten met hun werkzaamheden. Een mooi resultaat en dat in een krappe markt …


De dynamische wereld van de GGZ Wet Maatschappelijke Opvang, bestuurlijk akkoord GGZ, Wet verplichte GGZ, Advies Raad voor de Volksgezondheid en Zorg: nieuwe wetten en akkoorden buitelen over elkaar heen in de GGZ . Uiteindelijk allemaal met hetzelfde doel, de GGZ moet méér doen met minder geld. Logisch, want in de afgelopen 10 jaar is de GGZ in volume en budget verdubbeld. Al deze beleidswijzigingen én de forse bezuinigingen maken het werken in de GGZ op dit moment tot een uitdagende klus. Vanaf april dit jaar ben ik via bemiddeling van Cortex Group op basis van een termijncontract werkzaam bij GGZ Friesland als directeur van drie zorgprogramma’s: angst-en stemmingsstoornissen, persoonlijkheidsstoornissen en ouderenpsychiatrie. Deze zorgprogramma’s bieden klinische-, poliklinische- en dagbehandeling. GGZ Friesland heeft de afgelopen jaren sterk ingezet op zorgprogrammering. Begin 2012 is de regiostructuur losgelaten en is men overgestapt op een divisiestructuur met zorgprogramma’s. Organisatiebreed zijn voor alle zorgonderdelen zorgprogramma’s beschreven en vertaald naar beslisbomen, de gewenste functiemix en planningskaarten. GGZ Friesland heeft hiermee een geweldige stap gezet naar het inzichtelijk en toetsbaar maken van de geboden hulp. De behandeling is gestandaardiseerd en wordt door afsprakenbureaus ingepland. Tegelijk stelt het ons voor nieuwe vragen: wordt de professionele autonomie van de hulpverlener niet teveel ingeperkt ? Kan op deze manier nog wel maatwerk geboden worden voor de cliënten? Hoe houden we voldoende ruimte voor niet-planbare zorg ? Nieuwe koers Op strategisch niveau zal op grond van onder andere het bestuurlijk akkoord tussen GGZ Nederland en het Ministerie van VWS een nieuwe koers uitgestippeld moeten worden. De grote geïntegreerde GGZ-instellingen moeten zich opnieuw bezinnen op hun positie. In het bestuurlijk akkoord is sprake van 3 niveau’s : Op het eerste niveau is de huisarts in the lead met ondersteuning van de POH (praktijkondersteuner

huisartsen). Het aantal POH’s zal daartoe flink uitgebreid worden. Op het tweede niveau ontstaat de generalistische basis-ggz. Hier wordt een beperkt aantal producten (max. 3 DBC’s) geleverd tegen een lager tarief dan de huidige tarieven in de GGZ. Het accent ligt op e-health, standaardisering en zelfmanagement. 20% van het huidige GGZvolume zal overgeheveld worden naar de basisGGZ. Op het derde niveau hebben we de specialistische GGZ. Het accent zal hier liggen op een bovenregionaal specialistische aanbod, waar zowel zorgzwaarte als behandeluitkomsten bepalend worden. Een academische inbedding is noodzakelijk.

Speelveld Voeg bij deze wijzigingen, voortkomend uit het bestuurlijk akkoord, de overgang van grote delen van de AWBZ gefinancierde langdurende GGZ naar de gemeenten én een beddenreductie van 30%, dan zal duidelijk zijn dat het speelveld voor de grote GGZ-instellingen drastisch zal wijzigen. Zij moeten keuzes maken om te overleven. Niets doen betekent een afname van volume en het risico om te blijven zitten met een te grote dure staf en onbetaalbare huisvesting. GGZ Friesland is hier onder leiding van de nieuwe bestuurder volop over in discussie.


Ambulantisering De contouren van deze keuze zijn inmiddels zichtbaar: we richten ons op de ernstige psychiatrische aandoeningen (EPA-patiënten), op verdere ambulantisering, en ontwikkelen provinciebreed FACT-teams. De specialistische behandelteams richten zich ook op de EPApatiënten en gaan nog meer de resultaten van hun behandeling meetbaar maken. Innovatie, academische inbedding, samenwerking in de keten, flexibiliteit, een ander type leiderschap, kennisontwikkeling zijn hierbij sleutelbegrippen.

En o ja, ondertussen gaat het ‘gewone’ werk gewoon door: jaargesprekken voeren, monitoren van productieresultaten, ziekteverzuim terugbrengen, opleiden, renovaties en verhuizingen, overleggen en vergaderen enzovoort. Goede zorg Saai is het allerminst bij GGZ Friesland. Maar er ligt ook een grote verantwoordelijkheid. We moeten niet alleen de juiste keuzes maken om kwalitatief goede zorg (tegen lagere kosten) te kunnen blijven leveren, maar ook voor behoud van werkgelegenheid. Ik lever daar graag een bijdrage aan de komende jaren.

Proficiat Voor het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) zochten en vonden wij een nieuwe manager OK-centrum. Begin volgend jaar neemt Nelson Dapaah het stokje over van de huidige interim manager. Voor het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen (WZA) zochten wij een verandermanager die een aantal chirurgische eenheden aanstuurt en ziekenhuisbrede projecten leidt. Tom van der Beeke start begin januari in deze functie.

Cortex Group wenst al haar relaties fijne feestdagen en een gezond 2013!


Bedrijfsleider ad interim in actie Rita Bergsma is via Cortex Group werkzaam als bedrijfsleider a.i. in het Zaans Medisch Centrum (ZMC). Ze maakte een start bij de kleine chirurgische vakken en werd vanwege haar goede resultaten gevraagd om langer te blijven ten behoeve van onder meer de RVE’s oogheelkunde, psychiatrie, beeldvormende technieken en neurologie/neurochirurgie. Ingrid Duckers verzorgde de counseling gedurende die periode en legt Rita enkele vragen voor over haar opdracht. Je bent steeds weer gevraagd om te blijven, hierdoor zit je hier al enige tijd, hoe was de aanloop? Ik ben op 1 maart 2011 gekomen, dus zit hier nu bijna twee jaar. Toen ik door Robert werd benaderd voor deze opdracht, was ik als bedrijfsleider in het Maxima Medisch Centrum aan het werk. De ziekenhuisomgeving is echt mijn ding en omdat mijn opdracht daar bijna afliep ben ik op gesprek geweest. Er volgde een ontmoeting met betrokkenen van de RVE’s waar ik leiding aan zou geven. Mijn opvattingen over de rol van bedrijfsleider en mijn visie op de aansturing van een ziekenhuisorganisatie pasten binnen het ZMC. Voor mij is het credo “samenwerken”. Dus niet zoals mij expliciet in het eerste gesprek door een dokter werd gevraagd: “Bent u voor de medisch specialist of voor de Raad van Bestuur”. Een professionele houding als interim manager is nodig om op een adequate manier je opdracht te kunnen vervullen. Je bent in de afgelopen twee jaar op verschillende plekken binnen het ZMC bedrijfsleider geweest. Hoe verklaar je jouw succes? Ik ben inderdaad van RVE naar RVE gegaan. Op enig moment had ik zelfs 8 RVE’s onder mijn hoede! Ik beschouw elke RVE als uniek en beoordeel bij de start van de opdracht kritisch de vraagstelling. Het signaleren van zaken/onderwerpen die niet in de opdracht zitten, maar belangrijk zijn voor de uitvoering van je opdracht maak ik bespreekbaar. Dat stem ik af met mijn opdrachtgever (Raad van Bestuur), zodat de verwachtingen helder zijn. Bij de

start maak ik een 0-meting en schrijf een plan van aanpak met realistische doelen. Een essentieel onderdeel van het plan van aanpak is de (gewenste) cultuur van het ziekenhuis/RVE’s. Gedrag is een kritische succesfactor in veranderingen. Naar de medewerkers toe probeer ik duidelijk te zijn en ik neem ze mee op inhoud en processen. Een ander belangrijk issue is communicatie: een werkoverleg, een nieuwsbrief, een lunchbijeenkomst met medewerkers. De mail is krachtig voor eenvoudige boodschappen, maar waar emoties en discussies een rol spelen is deze vorm van communicatie ontoereikend. Liever zoek ik de mensen persoonlijk op. Letterlijk zichtbaar zijn voor de mensen. Daarnaast is het van belang dat je ergens voor staat, een eigen mening en opvatting en een proactieve en houding hebt en probleemoplossend bezig kunnen zijn. Ik heb tijdens de opdracht frequent contact met de opdrachtgever, liefst elke 14 dagen een half uurtje. Overleg met de Raad van Bestuur, daar waar het gaat om kritische dossiers, is belangrijk. Dit om samen een goede risico-inschatting te maken. In de uitvoering kunnen soms spanningen ontstaan en dan moet je als interim manager er staan. Het hoeft niet gezellig te zijn. Daar word ik niet voor ingehuurd. Weerstanden moet je ook kunnen managen. In een RVE-model is het essentieel dat bovenstaande in goede samenwerking met de unitmanager verloopt. Evenwichtigheid op beslisniveau is cruciaal. Hoe lukt het je om te schakelen tussen de ene en de andere RVE en zoveel RVE’s tegelijk aan te sturen?


Per RVE probeer ik een goed plan van aanpak met alle betrokkenen af te spreken. Dat is echt maatwerk. Participatie van medewerkers is noodzakelijk om draagvlak te krijgen en borging te realiseren. Aansturing van meerdere RVE’s kan echter op bepaalde punten centraal gebeuren bijvoorbeeld door een gezamenlijk management overleg te organiseren. Een interessant bijkomend effect is dat de coherentie bij het middenkader in de organisatie toeneemt en zodoende een meerwaarde creëert. Je moet slim met je tijd omgaan, strak sturen en voortdurend de focus op je opdracht hebben en houden. Ik maak ook maximaal gebruik van de ondersteuning en inzet van P&O, financiële adviseurs en beleidsmedewerkers die de borging mede uitvoeren. Wat doe jij om er voor te zorgen dat de door jou behaalde resultaten in het ziekenhuis zichtbaar blijven? Ik probeer een opdracht goed af te sluiten inclusief een evaluatie en zorg voor een duidelijke overdracht. Ik bied ondersteuning aan degene die het overneemt, maar loop de nieuwe bedrijfsleider niet voor de voeten. Na afsluiting van de opdracht bezoek ik de opdrachtgever en (medisch) managers

waar ik mee gewerkt heb. In deze gesprekken stel ik vast of men tevreden is over de resultaten en wat de eventuele aandachtspunten zijn. Dat is intern niet anders en dat doe ik hier dan ook. Soms zie je ontwikkelingen die een andere wending hebben gekregen. Een bijkomend voordeel is dat jouw kennis kan worden aangewend, indien dat gewenst is. Een nadeel kan zijn dat een bepaalde ontwikkeling weerslag heeft op je huidige opdracht. Dit heb ik zelf overigens niet ervaren. Hoe zie jij de ontwikkeling van het RVE-model hier? Ik zou zelf graag zien dat het RVE-model wordt doorontwikkeld naar een duaal management, waarbij unitmanager en bedrijfsleider gelijkwaardige partners zijn en waarbij de medische zorg en de bedrijfsmatige aansturing zo optimaal worden uitgevoerd. Deze vorm van aansturing geeft ook veel duidelijkheid in de organisatie en in de RVE’s.


De Zorgparagraaf uit het Regeerakkoord Het nieuwe regeerakkoord bevat uiteraard ook voornemens voor maatregelen in de zorg. Grote veranderingen staan er op stapel bij de AWBZ, waardoor er de komende jaren veel gaat veranderen in de AWBZ-sector. In grote lijnen komt het er op neer dat de AWBZ sterk wordt geminimaliseerd en dat de verschillende onderdelen anders gefinancierd gaan worden, gekoppeld aan bezuinigingen. De belangrijkste maatregelen en consequenties heeft Ingrid Duckers voor u op een rij gezet: Care sector  De lagere zorgzwaartepakketten ZZP’s 1 tot en met 4 in de ouderenzorg en gehandicaptenzorg worden geëxtramuraliseerd. Dat betekent dat scheiden van wonen en zorg verder wordt doorgevoerd. Voor de financiering van de zorg treedt dan een verschuiving op. Tevens gaat dit gepaard met een bezuiniging doordat ook op extramurale functies wordt bezuinigd.  De AWBZ wordt dan een landelijke voorziening voor intramurale zorg voor ouderen en gehandicapten met een ZZP 5 of hoger.  De gemeenten worden in het kader van de WMO verantwoordelijk voor de functies begeleiding en verzorging. De overheveling naar de WMO gaat gepaard met een budgetkorting van 25%. Bedoeling is om de zorg dichter bij de mensen te organiseren en in te spelen op lokale omstandigheden.In de WMO wordt verder de aanspraak op huishoudelijke verzorging ingeperkt en omgezet naar een maatwerkvoorziening. Alleen mensen die het echt nodig hebben en het niet uit eigen middelen kunnen financieren komen hiervoor in aanmerking. In totaal wordt 75% bezuinigd op het budget.  De extramurale verpleging wordt vanaf 2017 ondergebracht bij de zorgverzekeringswet met een bezuiniging van 5%. Bedoeling hiervan is om de wijkverpleging te bevorderen. Vanaf 2015 wordt geïnvesteerd in extra wijkverpleegkundigen met een bedrag dat oploopt tot minimaal 250 miljoen in 2017.  Zorgverzekeraars worden in 2017 financieel verantwoordelijk voor de Geestelijke

GezondheidsZorg (GGZ). Dit vergt nog wel wat voorbereidingen. Ook de intramurale GGZ, die nu nog in de AWBZ is ondergebracht, wordt overgeheveld naar de zorgverzekeringswet. Cure sector In de curesector worden geen ingrijpende wijzigingen doorgevoerd in het stelsel, zoals het geval is in de AWBZ. De groei van de sector wordt wel beperkt, tot 2% per jaar (nu nog 2,5%). Daarnaast wordt ingezet

op een verdere concentratie van voorzieningen wat tot een hogere kwaliteit tegen lagere kosten moet leiden. De verzekeraars krijgen hierin een belangrijke rol om dit via de zorginkoop te regelen. Verder wordt ingezet op een verdere concentratie en specialisatie van spoedeisende hulpdiensten (SEH’s) en integratie ervan met huisartsenposten (HAP’s). Jeugdzorg De jeugdzorg wordt in 2015 gedecentraliseerd naar de gemeenten. Het gaat dan om alle onderdelen van de jeugdzorg, nu gefinancierd door provincie, VWS, AWBZ en zorgverzekering. Deze decentralisatie wordt gecoördineerd op het ministerie van VWS.


OVA-Convenant

Overige zaken 

Een andere maatregel die voor de hele zorgsector van belang is, is het opzeggen van het zogenaamde OVAconvenant. Met dit convenant wordt de bijdrage in de arbeidskostenontwikkeling geregeld. Hierop gaat bespaard worden met de bedoeling de ontwikkeling van de lonen in de pas te laten lopen met de collectieve sector.





Maximale huurprijzen SWZ



Binnen de woningmarkt vindt tevens een wijziging plaats die vooral van belang is in het kader van scheiden van wonen en zorg. Het woningwaarderingsstelsel dat nu gebruik wordt voor het bepalen van de hoogte van de huurprijs wordt afgeschaft. Hiervoor in de plaats komt een eenvoudig systeem waarbij de huurprijs wordt bepaald op maximaal 4,5% van de WOZwaarde.

HUIDIGE FINANCIERING

De sleutelrol van verzekeraars blijft in stand. In 2015 zijn zij volgens plan volledig risicodragend. De mogelijkheid om winst uit te keren in de zorg zal zo ingeperkt worden dat het alleen interessant is voor investeerders met een langetermijnperspectief. Het rapport van de commissie-Meurs is leidraad bij het inkomensbeleid gericht op medisch specialisten. Er wordt fors ingezet op voor het publiek toegankelijke informatie over kwaliteit. Het Kwaliteitsinstituut krijgt doorzettingsmacht als de voortgang stokt.

Samenvattend Al met al zal er de komende jaren veel op zorgorganisaties afkomen. Het komt er per saldo op neer dat er minder geld beschikbaar is en dat de kwaliteit van de geleverde zorg verbeterd moet worden. Om dat te bewerkstelligen zullen zorgorganisaties naast het optimaliseren van de bedrijfsprocessen tevens de komende jaren duidelijke keuzes moeten gaan maken.

TOEKOMSTIGE FINANCIERING

V en V intramuraal (ZZP 5-10) GHZ intramuraal (ZZP 5-8)

AWBZ AWBZ


AWBZ AWBZ


AWBZ AWBZ

Thuiszorg begeleiding Thuiszorg verzorging Thuiszorg huishoudelijke hulp Behandeling Verpleging Verblijf

WMO WMO WMO Zorgverzekering Zorgverzekering Cliënt

Thuiszorg huishoudelijke hulp Thuiszorg begeleiding Thuiszorg verzorging Thuiszorg verpleging

WMO AWBZ AWBZ AWBZ

Thuiszorg huishoudelijke hulp Thuiszorg begeleiding Thuiszorg verzorging Thuiszorg verpleging

WMO WMO WMO Zorgverzekering

GGZ intramuraal GGZ kortdurend

AWBZ GGZ Zorgverzekering


Zorgverzekering

Blijf op de hoogte via onze weblog! Sinds eind 2007 geven wij elke week een kijkje in onze keuken via de weblog op www.cortexgroup.nl. Inmiddels volgen al bijna honderd mensen wekelijks de ontwikkeling van ons bedrijf. Op deze pagina een paar citaten uit eerdere weblogs. Neem ook eens een kijkje op onze site en discussieer mee. Week 43 Regeren is vooruit zien Helaas kom ik weinig visie tegen hoe zorginstellingen de ruimte krijgen om eigen beleid te ontwikkelen om de zorg beter te maken, of het moet de wijziging zijn dat er nu minder op marktwerking en concurrentie wordt ingezet, maar meer op samenwerking. De NMA heeft de nieuwe boodschap al begrepen en keurde deze week drie fusies van ziekenhuizen goed. Ik ben benieuwd naar de verdere uitwerking van de plannen voor de zorg, maar waag te betwijfelen of op stelselwijzigingen gebaseerde plannen de zorgsector echt ten goede kunnen veranderen. Week 45 Vertrouwelijkheid Regelmatig word ik door toezichthouders of bestuurders op de hoogte gebracht van hun voornemens om wijzigingen door te voeren in de personele bezetting. Hoe vaak komt het niet voor dat ik in de media zaken lees die als nieuws worden gebracht, terwijl ik daar al enkele weken van op de hoogte was. Soms geïnformeerd door potentiële opdrachtgevers, soms ook getipt door kandidaten die op zoek zijn naar een nieuwe uitdaging. Dan weet je dat er wijzigingen zitten aan te komen. Ik weet vaak eerder dan de persoon in kwestie dat hij/zij gaat sneuvelen. “Ik vertel je dit in vertrouwen” is dan ook een zin die ik de afgelopen 15 jaar met grote regelmaat heb gehoord. Een toevoeging die ik natuurlijk goed begrijp, vertrouwelijkheid is de kern van ons bestaan. Week 45 Human error Verdergaande centralisering van normen en richtlijnen lossen de dagelijkse fouten niet op. De luchtvaartindustrie heeft jaren geleden al ontdekt dat je veel energie kunt stoppen in het veiliger maken van het systeem (de hardware), maar dat de

cruciale factor de human factor is. Ook in de zorgsector speelt captainism een rol. Hoeveel artsassistenten blijven volhouden de medisch specialist uit bed te bellen als dat gegrom oplevert in plaats van een begripvolle mentor, die je helpt met je medische probleem. Zouden de recente voorbeelden van het Radboudziekenhuis, ZGT, Maasstadziekenhuis, VUmc, AtriumMC en Ruwaard van Putten voorkomen kunnen worden als het Kwaliteitsinstituut al sinds de Leidschendam conferenties had gefunctioneerd? Dat lijkt mij zeer onwaarschijnlijk. Het lijkt me zinvoller dat hulpverleners zelf hun eigen kwaliteit definiëren en dat doen de wetenschappelijke verenigingen al lang. Waar wel veel behoefte aan is, is meer evidence based onderzoek naar vigerende richtlijnen en behandelingen. Week 49 Vrouwen naar de top Als headhunter merk ik dat ik eigenlijk het geslacht van een kandidaat nooit betrek bij mijn keuze, ik ga altijd voor de beste kandidaat. Ik constateer wel tot mijn vreugde dat er meer vrouwen zijn die verantwoording willen dragen voor topposities en zich vaak beter weten te presenteren dan de mannelijke kandidaten. Ik heb de getallen van Cortex Executive Search nog even nagekeken. De afgelopen periode plaatsten wij 40 managers, waarvan de verdeling man/vrouw precies 50/50 was. Bij de bestuurders was het aantal vrouwen dat wij plaatsen wat lager, maar met 37,5% lag dat boven de minimale norm van het parlement. De Amerikaanse hoogleraar psychologie Alice Eagly stelt in De Psycholoog van december 2012 dat er geen sprake is van een glazen plafond, maar gebruikt de metafoor van een labyrint. De weg omhoog is lang en ingewikkeld, maar “smart girls can make it”’.


Interesse in een mogelijke samenwerking? Wij komen graag met u in gesprek om een toelichting te geven op onze visie en werkwijze. Bel ons op 0302210804 of stuur een e-mail naar ons adres [email protected]. Wij nemen dan contact met u op. Meer informatie over onze werkwijze treft u aan op www.cortexgroup.nl

Deze opdrachtgevers gingen u voor Abrona Academisch Medisch Centrum ActiVite Admiraal De Ruyter Ziekenhuis Albert Schweitzer ziekenhuis Amphia ziekenhuis Bartimeus Bevolkingsonderzoek darmkanker BoumanGGZ BovenIJ De Vogellanden DiaBoss GAZO GGD Amsterdam GGD West Brabant GGD IJsselland GGZ Friesland HagaZiekenhuis Havenziekenhuis Het Oogziekenhuis

Het Roessingh Integraal Kankercentrum West Isala Klinieken Jeroen Bosch Ziekenhuis KBCZ-De Trappenberg (Merem) Landelijk Netwerk Acute Zorg Laurentius ziekenhuis Leveste LUMC MCA Gemini Groep Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Parnassia Bavo Groep Philadelphia Zorg Plein Nul10 kinderopvang Prismant (KIWAPrismant) Revalidatiecentrum De Tolbrug RIBW Nijmegen/Rivierenland Rijnland Zorggroep Ruwaard v. Putten ziekenhuis Saxenburgh Groep

 Verlegen om een goede bestuurder of toezichthouder?

Sint Jacob Sirjon Zorggroep SKB Winterwijk St-Anna Zorggroep St. Lucas Andreas Ziekenhuis SEIN Tjongerschans UMCU Universiteit Eindhoven Viattence Vitree Wilhelmina Ziekenhuis Assen Zaans Medisch Centrum Ziekenhuis Dirksland Ziekenhuis Gelderse Vallei Ziekenhuis Groep Twente Zonnehuizen Zorgcombinatie Noorderboog Zorggroep Elde Zuwe Hofpoort ziekenhuis

Wie bel je?

 Op zoek naar een topmanager?  Een interim manager nodig?  Deskundig advies gewenst?  Efficiënter worden met behulp van HR?

PRINSENLAAN 2 - 3732 GN DE BILT T 030-2210804


Nieuwsbrief Vijf jaar Cortex Group. Cortex Group - Verstand van Veranderen. zullen specifieke onderdelen van het HR beleid blijven aanbieden

Recommend Documents