Návrh strategie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů velkoobchodu v gastronomii

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů velkoobchodu v gastronomii Diplomová práce

Vedoucí práce

Autor

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Bc. Eva Roučková

Brno 2013

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Návrh strategie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů velkoobchodu v gastronomii“ vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Brně dne 20. května 2013

__________________

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé diplomové práce panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za věcné rady a připomínky při přípravě a zpracování závěrečné práce. Ráda bych také vyjádřila poděkování panu Tomášovi Novotnému za poskytnuté informace o jeho společnosti a spolupráci.

Abstrakt Roučková, E. Návrh strategie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů velkoobchodu v gastronomii. Diplomová práce. PEF, Mendelova univerzita v Brně, 2013. Předmětem diplomové práce je analýza dodavatelsko-odběratelských vztahů na příkladu konkrétního velkoobchodu. Teoretická část popisuje základní pojmy z tématiky závěrečné práce. Praktická část se zaměřuje na samotný podnik, analyzuje a charakterizuje jeho současné vztahy s dodavateli a se zákazníky vzhledem k specifikům oboru podnikání. Závěrečná práce obsahuje doporučení a návrhy, které podniku napomohou kvalitněji řídit dodavatelsko-odběratelské vztahy a obstát tak v konkurenčním prostředí. Klíčová slova Strategie, dodavatelsko-odběratelské vztahy, řízení vztahů, hodnototvorný řetězec, gastronomie.

Abstract Roučková, E. Proposal strategy for management of supplier-customer relationship in the gastronomy. Thesis, FBE, Mendel university in Brno, 2013. The subject of this thesis is the analysis of the supplier - customer relationships, which is presented on an actual example of a certain wholesale trade. The theoretical part describes basic terms of the topic. The practical part is focused on the company itself, it analyzes and characterizes relationship between suppliers and customers with respect to the specifics of business. The thesis contains recommendations and suggestions that would help the company to manage customersupplier relationships more effectively and succeed in such a competitive environment. Keywords Strategy, supplier-customer relationships, relationship management, value chain, gastronomy.

Návrh strategie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů velkoobchodu v gastronomii

Obsah 1

Úvod

2

Cíl práce a metodika

3

10

2.1

Cíl práce ...................................................................................................10

2.2

Metodika ..................................................................................................10

Přehled literatury

13

3.1

Strategie, strategické řízení a strategická analýza...................................13

3.2

Dodavatelsko-odběratelské vztahy..........................................................18

3.3

Dodavatel .................................................................................................19

3.3.1

Nákup .............................................................................................. 20

3.3.2

SCM ................................................................................................. 24

3.3.3

Klasifikace dodavatelů .................................................................... 25

3.3.4

Hodnocení dodavatelů ................................................................... 27

3.4

4

9

Odběratel ................................................................................................ 28

3.4.1

CRM a jeho cíl ................................................................................. 29

3.4.2

Prvky a rozdělení CRM ................................................................... 30

3.4.3

Přínosy a nevýhody CRM................................................................ 32

3.4.4

Vztah se zákazníkem a jeho fáze ..................................................... 33

3.4.5

Koncepce CRM................................................................................ 34

Výsledky 4.1

39

Analytická část ........................................................................................ 39

4.1.1

Analýza vnějšího prostředí ............................................................. 39

4.1.2

Vnitřní analýza.................................................................................57

4.2

Návrhová část ......................................................................................... 74

4.2.1

Identifikace hlavních faktorů a jejich vyhodnocení ........................75

5


5

Diskuze

83

6

Závěr

91

7

Literatura

93

A

Podrobné hodnocení stávající konkurence, vč. komentářů a výpočtů

99

B

Kompletní seznam dodavatelů roku 2012 seřazený dle finančního objemu 100

C

Ukázka dotazníku na zjištění celkové spokojenosti zákazníků 103

D

Kompletní výsledky dotazníkového šetření

104

E

Ukázka návrhu projektové dokumentace

105

F

Splátkový kalendář – výpočet splátek, úmor, úrok

106

6


Seznam tabulek, obrázků a grafů Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8 Tab. 9 Tab. 10 Tab. 11 Tab. 12 Tab. 13 Tab. 14 Tab. 15 Tab. 16 Tab. 17 Tab. 18 Tab. 19 Tab. 20 Tab. 21 Tab. 22 Tab. 23 Tab. 24 Tab. 25 Tab. 26 Tab. 27 Tab. 28 Tab. 29 Tab. 30 Tab. 31 Tab. 32 Tab. 33 Tab. 34

Příklady vlivů z PEST analýzy 17 Povinnosti kupujícího a prodávajícího 19 Obecně shrnuté úkoly nákupu 20 Předpoklady pro fázi jednání s dodavatelem 23 Charakteristika velkoobchodu a maloobchodu 24 Prvky kodexu partnerství dodavatelů 25 Požadované charakteristiky na zaměstnance 30 Výhody a nevýhody základních typů informačních systémů 36 Postup při zavádění CRM 38 Zaměstnaní v národním hospodářství v tis. 42 Tabulka ukazatelů demografického vývoje 44 Věková struktura populace v roce 2011 v tis. v ČR a v JmK 45 Vývoj vzdělanosti v ČR 45 Shrnutí všech vlivů makrookolí 47 Subjektivní hodnocení webových stránek hlavních konkurentů 50 Souhrnná tabulka o zahraničních dodavatelích 54 Hodnocení dodavatelů ze sk. A 55 Shrnutí všech vlivů mikrookolí 56 Shrnutí faktoru vlivu vnitřního prostředí 57 Popis pracovních míst ve firmě Gastro Novotný 60 Popis pracovních míst externistů ve firmě Gastro Novotný 61 Výsledky spokojenosti s dodací lhůtou a platebními podmínkami 66 Shrnutí vybraných vlivů vnitřního prostředí 73 Matice párového srovnávání – vnější prostředí 77 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) 78 Matice párového srovnávání - vnitřní prostředí 78 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) 79 Matice SWOT 81 Náklady spojené se strategií výstavby nového sídla 86 Výše odpisů budovy po dobu deseti let 86 Výpočet VH po zdanění pro optimistickou a pesimistickou variantu 87 Výpočet diskontovaného CF strategie vybudování nového sídla 88 Náklady spojené se strategií zaměstnání nového pracovníka 90 Výpočet diskontovaného CF strategie zaměstnání nového pracovníka 90

Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4 Obr. 5 Obr. 6

Úrovně strategického řízení Okolí podniku Model pěti konkurenčních sil Hodnototvorný řetězec Jednotlivé kroky modelu nákupního marketingu Klasifikace dodavatelů

16 16 17 18 21 27 7


Obr. 7 Obr. 8 Obr. 9 Obr. 10 Obr. 11 Obr. 12 Obr. 13 Obr. 14 Obr. 15 Obr. 16 Obr. 17 Obr. 18 Obr. 19 Obr. 20 Obr. 21 Obr. 22 Obr. 23

Zachycení pozice vztahového marketingu Operativní CRM Jednotlivé fáze vztahu se zákazníkem Rozdělení zákazníků Strategie vztahů se zákazníky ABC rozdělení dodavatelů Podrobná distribuční cesta gastronomického zboží Logo Gastro Novotný Rozložení zaměstnanců Gastro Novotný na mapě Návratnost dotazníkové šetření u zákazníků Rozložení způsobu dotazování Výsledky spokojenosti s kvalitou zboží a služeb Výsledky spokojenosti s celkovou spoluprácí Seřazení charakteristik podle dosaženého průměrného hodnocení Ukázka sortimentu kategorie „Kuchyňské vybavení“ Velkoobchodní prostory Gastro Novotný Vnitřně vnější matice

28 31 33 34 37 53 58 59 60 63 63 64 67 67 68 70 80

Graf č. 1 Graf č. 2 Graf č. 3 Graf č. 4 Graf č. 5 Graf č. 6 Graf č. 7

Vývoj HDP v letech 2000 – 2011 v mld. Kč Vývoj inflace v letech 1997 - 2012 Vývoj nezaměstnanosti v letech 1993 – 2011 v ČR a JmK Průměrná hrubá mzda podle CZ-NACE za 2012 Výsledky spokojenosti s nabízeným sortimentem zboží Výsledky spokojenosti s cenou Výsledky spokojenosti s chováním firmy a úrovní komunikace

40 41 42 43 64 65 66

8


1 Úvod Za posledních patnáct let se povaha našeho centrálně řízeného hospodářství poměrně změnila. Uplynulá doba jej přeměnila na tržní, ve kterém dnes podnikatelský úspěch závisí především na časovém předvídání tržních příležitostí a řešení problémů pocházejících jak z podnikového okolí tak z jeho vnitřního uspořádání. Nesmí být však opomíjen ani vstup České republiky do Evropské unie, jenž pro řadu podniků znamenal zásadní změnu situace. Z jednoho pohledu představoval pro podnikatelské subjekty příležitost proniknout na různé trhy v Evropě, navázat zahraniční spolupráce a poznat chování úspěšných společností a z druhého pohledu se tak podnik účastní ostřejšího konkurenčního střetu a soupeření s těmito významnými zahraničními konkurenty. Nicméně právě management svými kroky rozhoduje o tom, zda bude podnik prosperovat, zda přežije další období nebo zda zanikne. Primárním úkolem řízení každé společnosti je maximalizace její budoucí hodnoty, k čemuž přispěje vhodně zvolená strategie, kterou se manažeři snaží zajistit úspěšný rozvoj. Strategie je sama o sobě něčím unikátním a neexistuje žádná univerzální předloha, jaká by měla být. V zásadě, pokud chce podnik na trhu uspět, měl by dbát na to, aby nakupoval výrobky za nižší nebo srovnatelné ceny jako konkurence, musí je umět nabízet svým zákazníkům tak, aby byli přesvědčeni o jejich výhodnosti a uspokojily jejich potřeby a přání. Problematika nákupního rozhodování propojuje vnitropodnikové činnosti s vnějším okolí. Dnes a i v minulosti každý podnik chápal, že ke své existenci je zapotřebí mít spolehlivé partnery, kteří zajistí takové dodávky, jenž nás přiblíží k cílovému zákazníkovi. Právě z těchto důvodů je třeba pracovat na vztazích s nimi, nepovažovat je za protivníky se snahou šidit, ale spíše je brát jako partnery na společné cestě ke konečnému zákazníkovi. Zákazník a orientace na něj se dostává do popředí zájmu zejména kvůli přesycenosti trhu a znamená pro podnik klíčový směr cesty vedoucí k úspěchu v konkurenčním prostředí. Právě zákazník je ten, kdo spotřebovává ve značném množství a od různých dodavatelů, proto si žádá individuální přístup, kterým se podnik snaží uspokojit jeho požadavky co nejrychleji a nejpřesněji. Tedy ten, kdo nezná své zákazníky a nerespektuje jejich potřeby a přání, dává v sázku svoji vybudovanou pozici na trhu a často neobstojí.

9


2 Cíl práce a metodika V této kapitole bude definován hlavní cíl práce. Dále tento cíl bude rozveden do dílčích cílů vedoucích k jeho naplnění. Další podkapitola obsahuje postupy, které byly využity pro zpracování praktické části závěrečně práce, a představuje tak metodickou kuchařku k jejímu vypracování.

2.1

Cíl práce

Cílem diplomové práce je navrhnout strategii řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů v oblasti gastronomie, která napomůže podnikatelskému subjektu vztahy kvalitněji řídit a obstát v konkurenčním prostředí. Dílčími cíli je analyzovat a posoudit vlivy vnější okolí, které na podnikatele působí a ovlivňují jej. Dále popsat a zhodnotit současný stav dodavatelskoodběratelských vztahů zvoleného velkoobchodu nabízejícího kompletní vybavení pro restaurace, hotely a ostatní stravovací zařízení. A právě z atmosféry panující ve vnějším okolí a aktuálních vnitřních podmínek budou vyvozeny závěry a doporučení pro celou oblast podnikání, jež napomohou obstát v konkurenčním prostředí.

2.2 Metodika Na počátku Praktické části závěrečné práce pro analýzu vnějšího okolí bude využita PEST analýza, která jej posuzuje podle dílčích složek okolí. Výstupem bude řada faktorů, které mají v rozhodující míře vliv na činnost nebo postavení podniku. Tyto faktory budou vyhodnoceny pomocí metody MAP (Monitor-Analyze-Predict), která umožňuje rychlé shrnutí faktorů, naznačuje jejich vyhodnocení z pohledu současného vlivu a předpokládaného vývoje v budoucnu. Pro dokreslení okolí navíc bude použit základní a zároveň nejvýznamnější nástroj pro analýzu konkurenčního prostředí firmy Porterův model konkurenčních sil. Jeho snahou je odvodit sílu konkurence v odvětví a určit ziskovost daného sektoru pomocí pěti klíčových vlivů. Porterova analýza konkurence, konkrétně síla konkurence v odvětví bude doplněna o analýzu současných konkurentů na trhu pomocí jejich webových stránek. Subjektivní hodnocení podléhá 9 kritérií, mezi které například patří: Nabídka produktů, Nabídka služeb, Reference, atd. Pro hodnocení bude využito stupnice 1 – 5, kdy hodnota 1 představuje nejlepší možné hodnocení, tedy výborně. A sestupně k číslu 5, stejně jako je tomu ve školství, se stu-

10


peň zhoršuje, tzn. hodnota 5 odpovídá slovnímu vyjádření nedostatečně. Pokud je kritérium složeno z podkategorií, udělená známka bude vypočítána pomocí aritmetického průměru. Analýza vyjednávací síly dodavatelů podle Portera bude rozšířena o skutečnou analýzu dodavatelů za minulý rok, ve které bude provedeno jejich dělení podle metody ABC, jenž rozčleňuje dodavatele do skupin podle uskutečněných finančních objemů. Následně bude majitelem zvolené společnosti hodnocena vybraná klíčová skupina dodavatelů dle zvolených kritérií, mezi které se řadí kvalita dodaného zboží, plnění termínu nebo plnění množství, atd. Jednotlivým kritériím jsou stanoveny body podle míry naplnění, u většiny se rozpětí pohybuje mezi 1 až 3 body. Analýza mikrookolí bude završena shrnutím důležitých faktorů pomocí metody MAP. Vnitřní prostředí bude analyzováno prostřednictvím analýzy hodnotového řetězce, ve kterém jsou jednotlivé činnosti podniku podle strategického významu rozčleněny na primární a podpůrné. Tento nástroj identifikuje možnosti, jak vytvářet větší hodnotu pro zákazníka. Součástí analýzy primárních činností se stane i dotazníkové šetření, které má za cíl zjistit spokojenost zákazníků se společností, která je předmětem závěrečné práce. Dotazník identifikuje 10 charakteristik, které budou respondenti hodnotit pomocí známek 1 až 5, jež zastupují jejich dosavadní spokojenost. Výsledky dotazníkového šetření budou zpracovány za pomoci obrázků, grafů a tabulek tak, aby výstižně dokumentovaly získané závěry. Pro popsání hlavní činnosti hodnotového řetězce, která se nazývá marketing a prodej, bude využito 4P, jež představují soubor taktických marketingových nástrojů umožňujících tvorbu nabídky dle přání zákazníků. Závěr analýzy vnitřního prostředí stejně jako předchozí zhodnotí vybrané faktory z pohledu současného vlivu a předpokládaného vlivu v budoucnu. Návrhová část nejprve obsahuje faktory, které z vnějšího prostředí jsou definovány jako příležitosti nebo hrozby a z vnitřního prostředí jako silné nebo slabé stránky podniku. Pro vyhodnocení důležitosti jednotlivých faktorů prostředí bude použita metoda párového srovnávání, kdy ve spolupráci autorky s majitelem zkoumaného podniku bude subjektivně posouzen jejich význam. Na základě sestavení matic hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí bude vyhodnocena reakce podniku na prostředí a výsledky z nich se stanou obsahem vnitřně-vnější matice, pomocí které budou odvozeny obecné směry strategií. Pro konkrétněji navrhované strategie vycházející ze specifických podmínek společnosti bude využita

11


matice SWOT, jenž umožňuje různé kombinace faktorů vnějšího a vnitřního prostředí pro návrhy a doporučení.

12


3 Přehled literatury Část diplomové práce s názvem „Přehled literatury“ bude zaměřena na vysvětlení a objasnění základních pojmů a tyto poznatky budou následně aplikovány v kapitole Výsledky. Pramenem tvorby bude studium doporučené odborné literatury psané různými autory a internetových zdrojů.

3.1 Strategie, strategické řízení a strategická analýza V různých literárních zdrojích zabývajících se strategickým řízením je pojem strategie vysvětlován odlišně. Pokud začneme nejsnadnější variantou, tedy podíváním se do slovníku cizích slov, tak strategie je dlouhodobý záměr činnosti směřující k dosažení určitého cíle. [44] Dedouchová (2006) koncipuje dvojí chápání pojmu strategie. Tradiční definice ji vnímá jako dokument, v němž jsou vymezeny dlouhodobé cíle podniku, je stanoven průběh operací a rozmístění jednotlivých zdrojů pro naplnění cílů. A moderní vymezení se spíše přibližuje termínu připravenost podniku na budoucnost. K rozšířenějšímu názoru dospěl i Mallya (2007), který nabádá k tomu, aby si podnik položil následující otázky a díky odpovědím na ně, bude podnik schopen identifikovat svoji strategii. •

Jaké jsou klíčové aktivity podniku?

•

Čeho chce podnik dosáhnout v delším časovém horizontu?

•

Jaké produkty nebo služby prodává na trhu?

•

A na kterém trhu je poskytuje?

•

Jaké jsou vztahy mezi veličinami náklady, tržby, cena? Atd.

Kotler (2007) formuluje strategii jako určitý hrací plán, který ukazuje způsob, jak se k vymezeným cílům dostat. Podle nich by podnik měl mít vypracovanou technologickou, zásobovací a marketingovou strategii. Charvát (2006) však podotýká, že strategie nemůže být považována pouze za určitý plán, který leží manažerovi v písemné podobě na stole. Naopak jej musí chápat jako dlouhodobý směr, kterým se organizace ubírá, což se shoduje s výkladem ve slovníku.

13


Podle autorů Johnsona a Scholese (2000) lze význam slova strategie shrnout do následujících bodů: •

Strategická rozhodnutí ovlivňují dlouhodobý směr organizace.

•

Strategická rozhodnutí ovlivňují operativní rozhodnutí.

•

Strategická rozhodnutí se snaží o dosažení určité výhody.

•

Strategická rozhodnutí se zabývají aktivitami podniku.

•

Strategie znamená přizpůsobení aktivit určitému prostředí.

•

Strategie vychází ze zdrojů a kvalifikace organizace.

•

Strategie může vést ke změně zdrojů.

Po několika definicích, jak strategii chápou vybraní autoři, je zapotřebí si také vymezit, co strategie není. Povaha strategie je poněkud nejasná a za strategii nelze považovat: •

Vizi nebo programové prohlášení podniku, které neříká nic o tom, kam podnik směřuje.

•

Cíl, rozpočtový či obchodní plán.

•

Analýza dat. Ta však velmi často přispívá k volbě toho, co by se nejprve mělo učinit. [7]

Pojem strategické řízení je oblastí zabývající se dlouhodobým plánováním a směřováním organizace. Jedná se o klíčovou činnost a jednu z nejvyšších manažerských aktivit, ve které se střetávají všechny manažerské funkce. Proces strategického řízení je možné shrnout do 4 základních kroků, které se neustále opakují: 1. Formulace strategie: vize a stanovení cílů. 2. Plánování strategie: tvorba strategického plánu a jeho harmonogram. 3. Realizace strategie: alokace zdrojů, aktivity a opatření k naplnění cílů. 4. Kontrola strategie: vyhodnocení a případná aktualizace strategie. [46] Strategické řízení by mělo být firmami bráno jako určitá připravenost na budoucnost, která nejen ovlivňuje úspěšnost organizace, ale přináší i určité další výhody. Slouží k očekávání budoucích příležitostí i problémů, které v průběhu příprav odhalí. Právě díky vytyčeným cílům a směrům získávají zaměstnanci pocit jistoty, chápou, co od nich podnik očekává. A v neposlední řadě přispívá ke zlepšení kvality managementu ruku v ruce se zkvalitňováním rozhodnutí manažerů. [10] Ze specifik strategického řízení vyplývají principy strategického myšlení. Za nejdůležitější jsou považovány:

14


•

Princip variantnosti – faktory ovlivňující strategii podniku se během strategického období mění, proto je třeba vypracovat strategii ve více variantách, které vycházejí ze znalostí vývojových tendencí.

•

Princip permanentnosti – úzce souvisí s principem variantnosti, který napovídá tomu, že práce na strategii nikdy nekončí a je třeba neustále sledovat faktory na ni působící.

•

Princip celosvětového systémového přístupu – strategie by měla být tvořena v návaznosti na politickém, ekonomickém, ekologickém, vědeckotechnickém a sociálním vývoji.

•

Princip tvůrčího přístupu – říká, že se neprosadí podnik, který nepřináší něco nového.

•

Princip interdisciplinarity – souvisí s využíváním poznatků a metod všech vědních disciplín.

•

Princip vědomí práce s rizikem – tvorba jakékoli strategie je spojena s rizikem a není zajištěna její naprostá úspěšnost.

•

Princip koncentrace zdrojů – jedná se nejen o zdroje hmotné a finanční, ale zejména lidské

•

a princip vědomí práce s časem. [3]

Úrovně řízení je možné si rozdělit podle hlediska času na zmíněné strategické řízení, které se týká podniku jako celku a je záležitostí top managementu, s časovým horizontem 2 až 5 let. Praktické uskutečňování cílů podniku je zájmem taktického řízení, které bývá zajišťováno divizními jednotkami během 2 měsíců až 2 let. Poslední provozní činnosti pokrývá tzv. operativní řízení, jenž je uskutečňováno v průběhu týdnů až po dobu jednoho roku. [6] Úrovně řízení je možné podle Dedouchové (2006) rozdělit pro diverzifikovaný podnik s více podnikatelskými jednotkami na 3 úrovně, které zachycuje Obrázek 1. Strategická analýza je součástí tvorby strategie a slouží ke zjištění předpokladu, zda může firma na trhu uspět, na co by se měla v současnosti, ale i budoucnosti zaměřit a kam by měla směřovat. Základem je stanovení si poslání podniku, tedy zdůvodnění svého působení na tržním poli, a vyřčení pomyslného mostu mezi zájmy podniku a zákazníky, které chce oslovit. [45] Mezi základní fáze strategické analýzy se řadí: •

analýza okolí a

•

analýza vnitřních zdrojů a schopností. [18]

15


Obr. 1

Úrovně strategického řízení

Zdroj: zpracováno autorkou dle [3]

Obr. 2

Okolí podniku


Okolí podniku bývá zpravidla rozděleno na mikrookolí, jinak nazývané podnikatelské prostředí, a makrookolí, jenž je společné všem odvětvím a je prostředím pro všechna mikrookolí. Rozdělení okolí podniku, včetně vymezení obsahu znázorňuje Obrázek 2. Je zřejmé, že na makrookolí podniku působí několik elementů, které vystihuje model PEST analýzy. Zvláštní důležitost by měla být věnována politickým, ekonomickým, sociálním, technologickým a ekologickým vlivům makrookolí. Cílem metody je podnítit podnik k věnování se těmto vlivům, které mohou být případnou hrozbou nebo příležitostí pro podnik. Příklady důležitých bodů z každé oblasti zachycuje Tabulka 1. [3; 18]

16


Tab. 1

Příklady vlivů z PEST analýzy


Na mikrookolí, které bezprostředně podnik obklopuje, působí konkurence, dodavatelé a zákazníci. Pro všechny tyto subjekty je společné odvětví, které musí být vymezeno relevantním způsobem. Definování odvětví bývá často složité, ale jednoduše řečeno jedná se o skupinu podniků, jenž nabízejí stejné nebo obdobné výrobky či služby na trhu. Cílem vymezení odvětví je zjistit, kam směřuje budoucí vývoj odvětví, jaká je jeho struktura a co způsobuje změny na konkrétním místě na trhu. [18] K těmto zjištěním napomohou: •

Základní charakteristiky odvětví

•

Struktura odvětví

•

Mapa konkurenčních skupin [9; 18]

Analyzování konkurenční síly v okolí bude prostřednictvím Porterova modelu pěti sil, jehož jednotlivé síly zachycuje Obrázek 3.

Obr. 3

Model pěti konkurenčních sil


17


Součástí mikrookolí jsou ještě zákazníci, které je třeba rozdělit do cílových skupin podle stejnorodých potřeb. Každý segment zákazníků je možné charakterizovat pomocí těchto kritérií: •

Geografické: stát, kraj, město, osídlení, podnebí.

•

Demografické: věk, pohlaví, velikost rodiny.

•

Socioekonomická: příjem, povolání, vzdělání.

•

Behaviorální: frekvence nákupu, uživatelský status, míra užívání, aj. [42]

Po analyzování okolí je třeba zaměřit se na interní analýzu, jejímž cílem je odhalit silné a slabé stránky podniku, kterými se snaží odlišit od konkurentů. Ve strategickém řízení nejsou zdroje chápány jako pouhé výrobní faktory, ale jako veškeré firemní aktivity přispívající ke konkurenčnímu postavení podniku. Základním nástrojem zkoumání jednotlivých podnikových aktivit je hodnotový řetězec, jenž dekomponuje na jednotlivé strategické podnikové aktivity. Jak ukazuje Obrázek 4, rozdělují se na dvě základní skupiny, hlavní a podpůrné funkce. [3]

Obr. 4

Hodnototvorný řetězec


Smyslem externí a interní analýzy je získat potřebné výsledky pro SWOT analýzu, která v přehledné tabulce soustředí silné a slabé stránky, jenž byly odvozeny z interní analýzy, a příležitosti a hrozby, které na podnik působí z vnějšího okolí. Na základě silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb vzniknou užitečné strategické náhledy na to, kde se podnik nachází. [3; 9]

3.2 Dodavatelsko-odběratelské vztahy Dodavatelsko-odběratelské vztahy tvořené nákupem a prodejem jsou základem pro veškeré obchodování a právě jejich pevnost a síla jsou klíčovými prvky oboustranného úspěchu i prospěchu. [28]

18


Samotným rozborem dodavatelsko-odběratelských vztahů jsou získány informace a hodnocení například o: •

Závislosti dodavatele a odběratele.

•

Spolupráci a odpovědnosti.

•

Možnosti vzájemné dodávky.

•

Možnostech odběru od jiných dodavatelů.

•

Novosti dodávaného zboží aj. [20]

Výsledkem realizovaných dodavatelsko-odběratelských vztahů jsou sjednané objednávky, respektive smlouvy. Není definována přesná forma smlouvy, ale jsou doporučovány určité zásady: •

Písemná podoba smlouvy, díky které se předchází vzniku možného sporu.

•

Tvorba objednávkového formuláře, ve kterém jsou přesně definovány požadavky na dodávku a pro podnik znamenají záznam o nákupu a pohybu zboží v podniku.

•

Navíc se přidává problematika dlouhodobých smluv, ve kterých je doporučováno zaměřit se na způsob platby a správně jej nastolit. [28]

Po uzavření smlouvy mezi prodávajícím a kupujícím oběma podle Obchodního zákoníku vznikají povinnosti, které jsou shrnuty v Tabulce 2. Tab. 2

Povinnosti kupujícího a prodávajícího

Povinnosti kupujícího Zaplacení kupní ceny

Převzetí dodávky v souladu se smlouvou

Povinnosti prodávajícího Dodání zboží dle objednávky Předání dokladů vztahujících se k dodávce Umožnit nabytí vlastnického práva kupujícímu

Zdroj: zpracováno autorkou dle [Obchodní zákoník]

3.3 Dodavatel Podle občanského zákoníku je dodavatelem osoba, která uzavírá a plní smlouvy v rámci své obchodní nebo podnikatelské činnosti. Obchodní zákoník má definici

19


naprosto shodnou, navíc však přidává, že dodavatel jedná v rámci této činnosti. [54; 55] Podle Nenadála (2006) je dodavatelem organizace nebo osoba poskytující produkt, od kterých nakupuje odběratel. Jedná-li se o organizaci nebo osobu, od které nakupuje dodavatel, nazývá se tento článek v dodavatelském řetězci jako subdodavatel. 3.3.1 Nákup Nákup představuje v podniku jednu z nedůležitějších činností. Pojmem se rozumí veškeré zajištění zdrojů, které vedou k jejich dalšímu využití, a proto je možné tento pojem chápat jako: •

Funkci – jeden z úkolů podnikových aktivit.

•

Proces – průběh se zbožím.

•

Organizační jednotku – pracovní pozici, která činnost zajišťuje. [22]

Rozvinutější definicí často používané slovo popisuje Synek (2007), který říká, že se jedná o proces zahrnující jak úkoly realizované na nákupním trhu, do kterých začleňuje aktivity spojené se zajištěním výrobního materiálu, zařízení a služeb pro výrobu, výzkum a vývoj, tak úkoly, jenž musí nákup plnit uvnitř podniku. Mezi vyjmenovanými povinnostmi jsou plánování množství a termínů spotřeby, řízení zásob, termíny dodání aj. Nákupní činnost lze výstižně vymezit. Jedná se o zabezpečení podniku surovinami a to: •

ve správném množství,

•

ve správné kvalitě,

•

ve správném čase,

•

a na správném místě, při respektování technických, sociálních, ekonomických a ekologických pravidel. [27]

Úkoly, které musí útvar nákupu zajišťovat, jednoduše shrnuje Tabulka 3. Tab. 3

Obecně shrnuté úkoly nákupu

Úkoly nákupu Ujasnění potřeb

20


Stanovení velikosti a potřeby dodávek Hledání dodavatelů Výběr dodavatelé Objednávka Kontrola a zaúčtování dodávky Skladování a vyskladnění Pozorování spotřeby Zdroj: zpracováno autorkou dle [20]

V moderní literatuře se objevuje pojem nákupní marketing, který odpovídá principům nákupního chování podniku. Model zachycuje Obrázek 5, ve kterém jsou vymezeny jednotlivé kroky.

Obr. 5

Jednotlivé kroky modelu nákupního marketingu


Prvním krokem je situační analýza, jenž předkládá veškeré dostupné informace o trhu, který je popsán pomocí segmentů, umístění produktu na něm, konkurenci, tedy kdo je hlavním konkurentem, jaký má na trhu podíl, s čím a jak se prezentuje zákazníkům, a možné distribuci. [12] Druhý krok zahrnuje volbu nákupní strategie, která by měla být v souladu s podnikovou strategií, a vymezení nákupních cílů. Strategie může být realizována dvěma způsoby chování: •

Aktivní, tzn. vedoucí ke změně a využívající rámcové podmínky nákupu nebo

•

pasivní, představující pouze snahu o využití daných podmínek. [22]

21


V současnosti Tomek G. (2007) vymezují několik strategií, které jsou rozlišeny podle několika hledisek, a to: •

Vzdálenost dodavatelů - Global sourcing → zaměřeno na nalezení nejlepšího dodavatele, bez ohledu na to, kde sídlí, bariérou mohou být kulturní zvláštnosti, velká vzdálenost a riziko nedodání. - Local sourcing → zaměřeno na dodávky od domácího dodavatele, které jsou včasné, dochází ke snížení rizika z nedodání a k získání logistické výhody.

•

Počet dodavatelů - Single sourcing → je redukován, zájem se obrací na kvalitu dodávek. - Multiple sourcing → dodávka jednoho stejného druhu je zajišťována minimálně dvěma dodavateli.

•

Rozsah výkonů dodavatelů - Component sourcing → zahrnuje dodávky pro montážní činnost. - Modular sourcing → v návaznosti na stupeň výrobního procesu.

A její účinek může mít dvojí dopad, interní či externí. Dalším krokem je poznání potřeby z hlediska podmínek tržní orientace firmy. To znamená, že specifikace potřeb by měla být nastolena v souladu s volbou trhu a dodavatele. [22] Analýza a volba nákupního trhu, právě tento krok bývá často podceňován, ale je velmi důležitý, aby byla zajištěna transparentnost trhu a vztahů v něm. U nákupního trhu bývá důležité zjistit jeho šíři, změny, ke kterým dochází, nebo dominantní společnost, jež má schopnost dění svou aktivitou ovlivnit. Následuje samotná analýza a výběr dodavatele. Právě chybná opatření z předcházejícího kroku mohou způsobit ztráty. Rozšíření pro doporučené dělení dodavatelů se nachází v kapitole 3.4.3. Výstupem pátého kroku je ucelený přehled o potencionálních dodavatelích, kteří jsou schopní zajistit požadované dodávky. [20] Šestá část modelu nákupního marketingu se týká poptávky, kterou podnik může specifikovat následujícími požadavky: •

označení materiálu a jeho množství,

•

žádané vlastnosti materiálu a zpracování,

•

požadavek na balení,

•

záruka,

•

platební a dodací podmínky,

22


•

poskytnuté slevy, skonta nebo rabaty atd. [20]

Podle výše zmíněných požadavků je podnik schopen na základě přijatých nabídek provést jejich hodnocení. Obecně součástí hodnocení nabídek podle Synka (2007) jsou informace o: •

Ceně dodávaného zboží.

•

Dodacích podmínkách, což se týká spolehlivosti a možnosti jejich úprav.

•

Servisu, kvalitě a záruce.

Po vyhodnocení nejvíce vyhovující nabídky, podnik začíná jednat se zvoleným dodavatelem. Předpoklady, které jednání ovlivňují, shrnuje Tabulka 4. Tab. 4

Předpoklady pro fázi jednání s dodavatelem

Zdroj: zpracováno autorkou dle [Synek]

Poslední krokem po úspěšném jednání je kontrola objednávky, zda jejím obsahem je to, co podnik požaduje. Samotným splněním dodávky však model nákupního marketingu nekončí a posledním krokem je zhodnocení dodavatele, což je obsahem kapitoly 3.3.4. [20] Nákupní činnost, jak bylo zmíněno výše, je úkolem útvaru nákupu a ten je součástí podniku, který zajišťuje veškerou obchodní činnost. Podnik, braný jako

23


prostředník obchodní činnosti, v rámci své podnikatelské činnosti může vystupovat jako velkoobchod nebo maloobchod. Rozlišení mezi nimi spočívá v tom, kde subjekt nakupuje a komu prodává. Velkoobchod své zboží sám dováží nebo jej nakupuje přímo od výrobců, je schopen nabídnout širokou paletu zboží za nízké obchodní ceny. Oproti tomu maloobchod nakupuje zboží právě ve velkoobchodě, prodává za cenu navýšenou o obchodní marži a je považován za jeden z článků obchodního řetězce, který končí u zákazníka. [34] Výstižnou charakteristiku a případné rozdíly mezi velkoobchodem a maloobchodem zachycuje Tabulka 5. Tab. 5

Charakteristika velkoobchodu a maloobchodu


3.3.2 SCM Zkratka SCM znamená Supply Chain Management nebo-li řízení dodavatelského řetězce. Stejně jako tomu bude u řízení vztahů se zákazníky i pro tento moderní pojem existuje celá řada definicí: •

SCM představuje soubor nástrojů a procesů sloužících k optimalizaci řízení a efektivitě činností všech prvků dodavatelského řetězce s ohledem na koncového zákazníka. Tato definice dodává, že se jedná o vzájemné propojení

24


dodavatelů a odběratelů na bázi informačních a komunikačních technologií. [1] •

Cílem SCM je sladění zákazníkových požadavků s materiálovým tokem od dodavatele, aby nastala rovnováha. Obdobně jiný autor říká, že jde o snahu řídit celý tok distribučního kanálu od dodavatele po konečného zákazníka. [16]

•

Lambert (2008) definuje řízení dodavatelského řetězce jako integraci klíčových obchodních procesů od konečného spotřebitele přes dodavatele poskytujícího produkty, služby nebo informace, které jsou přidanou hodnotou pro zákazníky a zájmové skupiny.

Řízení dodavatelského řetězce představuje jinými slovy partnerství mezi dodavatelem a odběratelem, jenž je budován na základě důvěry a oběma stranám přináší přidanou hodnotu. Klíčové prvky partnerství dodavatelů a jejich zákazníků byly shrnuty do neformálního etického kodexu a jeho základem je motivace obou subjektů, kdy se snaží dosáhnout stejného cíle. V Tabulce 6 jsou vyjmenovány jeho prvky. Tab. 6

Prvky kodexu partnerství dodavatelů

Osobní chování Objektivita Definice produktu Vzájemné porozumění Hodnocení kvality Jakost produktů Nápravná opatření Technická pomoc Integrita Odměna Ochrana informací Ochrana pověsti Zdroj: zpracováno autorkou dle [2]

3.3.3 Klasifikace dodavatelů Synek (2007) člení dodavatele podle věcného obsahu na: •

Dodavatelé surovin (výrobky v přírodním stavu). 25


•

Dodavatelé materiálu (výrobním procesem opracované výrobky).

•

Dodavatelé komponent (produkty určené pro montáže v podniku).

•

Dodavatelé zařízení (sloužící k uspokojení výrobních, obchodních, logistických nebo manažerských potřeb).

•

Dodavatelé systémů.

•

Dodavatelé doplňkového režijního materiálu.

•

Dodavatelé služeb.

Jiné účelné členění dodavatelů podle jakosti dodávek nabízí Tomek G. (2007), který rozlišuje následující tři kategorie: •

Dodavatel plně vyhovující (schopný dodržet požadavky na kvalitu dodávek, spolehlivý, bez rizika selhání).

•

Dodavatel podmíněně vyhovující (uspokojivě schopný dodržet požadavky na kvalitu).

•

Dodavatele nevyhovující (nedostatky v plnění kvality dodávek, někdy opakované).

Jako jeden z dalších způsobů rozdělení dodavatelů, je možné využít Paretovu analýzu nebo jinak metodu ABC, jenž je založena na rozdělení jevů podle důležitosti nebo naléhavosti a může být použita na dodavatele, odběratele, materiál, zásoby nebo jiné činnosti. Základem je poměr 80:20, který se snaží diferencovat podstatné jevy od nepodstatných, jinými slovy může být poměrem řečeno, že 20 % dodavatelů realizuje pro podnik 80 % nakupovaných objemů. [38] Šlapota (2005) využil analýzu ABC k rozdělení dodavatelů podle velikosti dodávky do tří skupin: •

Skupina A je tvořena dodavateli, kteří zajišťují dodávku 20 % klíčového zboží o velkých finančních objemech. Se skupinou A je udržována pravidelná spolupráce.

•

Skupina B představuje 40 – 70 % dodavatelů, se kterými podnik udržuje odběratelský vztah a k dodávkách díky velké koncentraci dodavatelských možností dochází často.

•

Skupina C jsou nepravidelně využívaní dodavatelé, které podnik osloví při neuspokojení dodávky od skupin A nebo B.

Dalším přístupem ke klasifikaci dodavatelů je model od odborníka globální společnosti McKinsey, který dělí dodavatele do čtyř skupin podle míry vlivu na ziskovost

26


a rizikovost jejich dodávek. Jejich rozdělení a doporučení, jak spolupracovat, zachycuje Obrázek 6. [25]

Obr. 6

Klasifikace dodavatelů


3.3.4 Hodnocení dodavatelů Hodnocení dodavatelů se odvíjí od zvolených kritérií, které však podniku musí poskytovat po jejich zpracování užitečné informace. V souvislosti s tímto procesem na základě zkušeností a praxe je možné postup hodnocení zobecnit a rozlišit 3 jeho fáze: 1. Předběžné hodnocení dodavatelů 2. Hodnocení potenciální způsobilosti dodavatelů 3. Hodnocení dodavatelů podle dalších kritérií [17] V první fázi se jedná o výběr nižšího počtu ze všech dodavatelů, kteří postoupí do dalšího hodnocení. Hodnocení může být založeno na: • Posouzení vzorků dodávek, které bylo zhotoveny na základě požadavků, což slouží k ověření shody požadavků na dodávku a samotnou dodávkou. • Posouzení vyzrálosti systému managementu, kdy dochází prostřednictvím hodnotících otázek k zjištění sebehodnocení dodavatele v několika oblastech, mezi které mohou patřit například: jakost nebo spolehlivost, dodávání,

27


-

servis, přístup k technologiím, životní prostředí a bezpečnost, náklady a ceny.

• Analýza referencí jiných odběratelů. [17] Druhou fází je hodnocení potenciální způsobilosti dodavatele, která se zaměřuje na zhodnocení budoucího a dlouhodobého potenciálu organizace. Nabádá k provedení systematického a nezávislého prověření důkazu o splnění rozsahu požadovaných kritérií. Poslední fází je samotné hodnocení podle dalších kritérií, mezi které může patřit: •

Možnost získání slevy (diskontu nebo rabatu).

•

Ochota dodavatele dodat malé a velké množství výrobků.

•

Ochota úmluvy na časovém plánu dodávek.

•

Garantování technické opory.

•

Informování o celém sortimentu a službách, o balení výrobků, logistických podmínkách.

•

Ochotu přistoupit na změnu platebních podmínek při insolvenci.

•

Úsilí o dlouhodobou spolupráci, aj. [17]

3.4 Odběratel

Obr. 7

Zachycení pozice vztahového marketingu


Zaměření firem na odběratele vychází z principů klasického marketingu, ale v posledním desetiletí nabývá na významu a je kladen důraz na vztahový marketing, jenž by měl být oboustranně prospěšný pro dodavatele i zákazníka. Kde se přesně vztahový marketing utváří, znázorňuje Obrázek 7. 28


Zaměstnanci podniku realizují marketingové aktivity, jenž jsou zaměřené na zákazníky. Za pojem odběratel nebo zákazník dnes v moderním názvosloví může být použito novodobého synonyma řízení odběratelských vztahů. Dnes běžně označovaný převzatou anglickou zkratkou CRM Customer Relationship Management. Jak samotný název napovídá, jedná o snahu pochopit zákaznické potřeby z různých hledisek. 3.4.1

CRM a jeho cíl

CRM se jako interdisciplinární obor vyvíjí v posledních letech, zabývá se různorodými pohledy na marketingové aktivity spojené s péčí o zákazníky. Díky různým přístupům tuto zkratku nevystihuje jedna jediná definice. Právě zmíněná péče o zákazníky by podle Chlebovského (2005) měla obsahovat: 1. Aktualizaci potřeb, motivací a zvyků zákazníků. 2. Kvantifikovat přínosy marketingových, prodejních a servisních aktivit, a také mezi nimi udržovat rovnováhu s cílem maximalizace zisku. 3. Využívat zákaznických znalostí při inovaci produktů. 4. Integrovat do jednoho celku marketing, prodej a podporu zákazníkům. 5. Aplikovat moderní nástroje na podporu zákaznických potřeb a zvyšování přínosu řízení vztahu se zákazníky. Napříč odlišnými přístupy ke zkratce CRM vznikají rovněž různé definice, zde jsou jejich příklady: •

Reprezentuje myšlenkové nastavení podniku s podnikovými procesy, které se snaží o oslovení a udržení zákazníka.

•

Jedná se o podnikatelskou strategii založenou na porozumění zákazníkům, přičemž je snaží zejména o předvídání jejich současných i budoucích potřeb.

•

Bývá označován proces oslovení, udržení a rozvíjení vztahu se zákazníky, kteří jsou pro podnik ziskoví.

•

Cesta ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím [4]

Z výše uvedených definic je odvoditelné, že cílem CRM je vybudovat a řídit nadstandardní vztahy se svými zákazníky. Úspěchem podnikání je, aby podnik měl při

29


obchodování kvalitní vztahy, protože musel vynaložit velké úsilí na to, aby toho zákazníka získal. [13] Při dešifrování hlavního cíle CRM by se do jeho obsahu daly řadit následující činnosti: •

Získávání nových zákazníků a udržení si těch stávajících.

•

Ziskovost a stanovení ziskovosti jednotlivých segmentů zákazníků.

•

Poznat potřeby zákazníků.

•

Zvýšit marže, objemy tržeb a procento úspěšnosti obchodních případů aj. [13]

3.4.2 Prvky a rozdělení CRM Řízení vztahů se zákazníky je postaveno na čtyřech základních pilířích: • Lidé Lidé jsou důležitým aspektem toho, jak úspěšně nebo neúspěšně mohou firemní procesy CRM proběhnout a zda se investice do něj vrátí. Současné požadavky na pracovníky v kontextu CRM jsou obsahem Tabulky 7. Pracovníci s těmito charakteristikami by měli být koncentrováni na zákazníka a schopni napomoci vrcholovému managementu realizovat procesy CRM. [4] Tab. 7

Požadované charakteristiky na zaměstnance

Charakteristika pracovní síly: Koncentrace na zákazníka. Soutěživost, motivace a vůle prosadit se. Rozhodnost. Schopnost improvizace. Schopnost týmové spolupráce. Vedení v týmu. Zdroj: zpracováno autorkou dle [4]

•

Procesy CRM představuje integraci následující firemních procesů: - řízení kontaktů, - řízení obchodu, - řízení marketingu - a servisní služby. [40]

30


•

Technologie Tento pilíř představuje rozhodnutí podniku a výběr technologie IS/IT, která podpoří procesy CRM. Tento prvek CRM znamená pro podnik zautomatizování procesů.

•

Data Nejen jejich sběr, ale především možnost uchování, vyhledání a analýza dostupných dat vedoucí k plnohodnotnému CRM. [8]

K rozdělení řízení vztahů se zákazníky bylo využito cizojazyčné příručky. Dle Dyché (2002) lze technologie CRM rozdělit na provozní a analytickou část. Provozní nebo-li operativní CRM zahrnuje oblasti, kde dochází k přímému kontaktu se zákazníkem. Kontaktní možnosti se zákazníkem plynou dvěma směry: příchozí a odchozí kontakty. Příkladem příchozího kontaktu ze strany zákazníka může být zavolání na horkou linku nebo call centrum a odchozího kontaktu ze strany podniku oslovení e-mailem nebo telefonem. Na Obrázku 8 je možné vidět alternativy kontaktu se zákazníkem tzv. “front-office“. [5]

Obr. 8

Operativní CRM


Analytické CRM představuje určité zázemí, strategického charakteru, které se snaží pochopit nastalé aktivity zákazníka. Klade důraz na využívané technologie a obchodní procesy, jenž v podniku probíhají.

31


3.4.3

Přínosy a nevýhody CRM

Wessling (2002) uvádí následujících deset přínosů, jež se objeví bezprostředně po zavedení CRM: 1. Bezproblémový průběh obchodních procesů. Jelikož použití CRM sdružuje oblast marketingu, odbytu a služeb, je schopen díky technologickým nástrojům se ihned přizpůsobit požadavkům a zbytečně obchodní procesy neprotahovat či nepůsobit komplikace při jejich zpracování. 2. Více individuálních kontaktů se zákazníky. Díky nástrojům, jenž řízení vztahu se zákazníky využívá, je podnik schopen nepřeberné množství kontaktů měnit na individuální vztahy. Mezi příklady nástrojů patří: prodej po telefonu, call centrum, automatizace prodeje, e-marketing, atd. 3. Více času na zákazníka. Souvisí s prvním přínosem, kdy dochází k urychlení a zefektivnění obchodních procesů, a z tohoto důvodu je možné více času věnovat vztahům se zákazníky. 4. Odlišení se od konkurence. Podnik využívající CRM má lepší vztahy se zákazníky, než ten podnik, který jej nevyužívá a tím se odlišuje od své konkurence. 5. Vylepšení image. Zejména se jedná o hledisko uspokojení individuálních potřeb zákazníků. 6. Přístup k informacím v reálném čase. Se zmíněným urychlením obchodních procesů úzce souvisí, že podnik mají aktuální všechny informace potřebné k řízení obchodních činností. 7. Spolehlivé a rychlé předpovědi. Změna v systému se ihned zaznamená a může být ihned využita ve prospěch dalšího obchodování. 8. Komunikace mezi marketingem, odbytem a službami. Z ní při dostatečné pozornosti a správné implementaci plynou výhody vyplývající z CRM. 9. Nárůst efektivity týmové spolupráce. Propojením procesů a technologií v CRM roste efektivita práce. 10. Růst motivace zaměstnanců. Zvyšuje se spokojenost pracovníků díky poskytnutí podpory v jejich práci a to se odráží v nízké fluktuaci.

32


Kromě přínosů, které může využívání CRM mít, Kotler (2007) charakterizuje i s tím související negativa. Jeden z prvních problémů souvisí se značnými náklady, které podnik musí investovat do počítačového a programového vybavení, které podporuje tvorbu databáze a udržení kontaktu se zákazníky. Jako další negativum vidí přesvědčení vlastních pracovníků, aby se na zákazníka více orientovali a využívali při tom všech dostupných informací. S tím souvisí i třetí, kdy řada zákazníků si nepřeje být v tak úzkém vztahu s podnikem, kterému se díky databázovému vybavení podařilo nashromáždit osobní informace. A jako posledním definovaným problémem je, že předpoklady, na kterých je CRM založen, nemusejí být pravdivé. 3.4.4 Vztah se zákazníkem a jeho fáze Nejjednodušší rozdělení do jednotlivých fází vztahu se zákazníkem uvádí Kozák (2008), který vymezuje tyto po sobě jdou kroky zachycené v Obrázku 9.

Obr. 9

Jednotlivé fáze vztahu se zákazníkem


První fází je navázání vztahu, které závisí na informaci, jež se stane podnětem k tomu, aby u zákazníka vyvolala určitý zájem a upoutala jeho pozornost. Míra vynaloženého úsilí, jehož je třeba od samého začátku, by měla odrážet očekávanou hodnotu vztahu. [9] Vymezení říká, že „Hodnota zákazníka se definuje jako současné a očekávané budoucí hodnoty konkrétného zákazníka diskontované na jeho čistou současnou hodnotu.“ [8] Základem pro propočet této hodnoty jsou kvantifikovatelné veličiny jako obrat, náklady, investice a riziko. Zisk každého zákazníka je pro podnik rozhodující a určit veškeré příjmy není tak složité, na rozdíl od vypočítání nákladovosti, jenž by kromě nákladů na výrobu a dodání měla zahrnovat náklady spojené s prodejem a podporou zákazníka. Veškeré nashromážděné informace o zákaznících je třeba zpracovat do podoby životního cyklu zákazníka, ve kterém je charakteristické typické pořadí využívání jednotlivých služeb a výrobků. Pro identifikaci jednotlivých zákazníků je tedy důležité zjišťovat zmíněnou ziskovost a hodnotu zákazníka během životního cyklu, kterou bude v Obrázku 10 nazvána jako celoživotní potenciál. [8] 33


Obr. 10

Rozdělení zákazníků


Druhým krokem je rozvíjení vztahu, kdy nejčastěji dochází k růstu hodnoty zákazníka. Avšak na rostoucí zákazníkově hodnotě musí firma systematicky pracovat a musí vyvinout snahu, aby navazované vztahy byly dlouhodobějšího charakteru, jelikož právě ty jsou hodnotnější než krátkodobé. Je možné charakterizovat čtyři faktory, které ovlivňují spojení mezi kvalitou vztahu a spokojeností zákazníka. Jedná se o: •

Zásadní faktory – lineární vztah mezi kvalitou a spokojeností zákazníka.

•

Hygienické faktory – zlepšení kvality nemá vliv na spokojenost v pozitivní slova smyslu, kvalita musí dosáhnout určité úrovně, poté už kapitálové výdaje do ní, nejsou potřebné.

•

Bezvýznamné faktory – při zvýšení nebo snížení kvality nebude ovlivněna spokojenost.

•

Profilové faktory – odlišující podnik od jiného. [13]

Poslední fází je ukončení vztahu, ke kterému dříve nebo později z nějakého důvodu dojde a je možné, aby byl vztah ukončen na základě iniciativy společnosti nebo zákazníka. [13] 3.4.5 Koncepce CRM Před vytvořením koncepce řízení vztahu se zákazníky musí být v podniku provedena analýza vnějšího prostředí, ale i vnitřního prostředí, ze kterého jsou důležité informace o firemních procesech, o tom, jaké probíhají informační toky ve firmě a jaké informační systémy podnik využívá. [8] Poslední zmíněné literatura rozvíjí a z hlediska plynutí času rozlišuje základní typy informačních systémů, které se vzájemně liší mírou využití informační techniky,

34


mírou automatizace činností nebo vhodností pro různé typy nebo velikosti firem. Lze je seřadit chronologicky, což ukazuje Tabulka 8. [8] Po provedení potřebných analýz musí být brána v potaz vize podniku, přičemž by měla vycházet z charakteru podnikání, prostředí, ve kterém firma působí, a charakteristiky zákazníků, a následně zvolit vhodný CRM informační systém, který svým obsahem, náplní a funkcemi bude vypracované vizi vyhovovat. Pro volbu optimálního firemního CRM informačního systému může společnost využití následující desetibodový rozhodovací algoritmus: •

Jaké má doposud firma zkušenosti s CRM a informačními systémy?

•

Jak je podnik velký?

•

Jaký je počet oslovovaných zákazníků?

•

Jaký má podnik k dispozici rozpočet?

•

Lze na trhu najít specializovaný CRM informační systém pro podnikatelské odvětví?

•

Jaký systém využívá konkurence?

•

Které z firemních činností by měly být zautomatizovány?

•

Jaká by měla být úroveň zautomatizovaných činností? Operativní nebo analytická?

•

Jaké firemní informační systémy bude potřeba navázat na CRM systém? [8]

Po charakterizování vize podniku je třeba zvolit optimální CRM strategii a postup její tvorby. V praxi jsou doporučovány tyto postupné kroky: 1. Přípravná a analytická část a) Příprava a plánování strategie b) Ověření závěrů strategie podniku c) Stanovení vize a cílů celého systému CRM zahrnující: - stávající stav podnikání a CRM, - analýzu a hodnocení trendů v CRM, - stanovení požadavků na CRM - a konkrétní formulaci vize a cílů CRM. 2. Návrhová část a) Integrace informací a interních procesů v návaznosti na CRM b) Definice modelu CRM [8]

35


Tab. 8

Výhody a nevýhody základních typů informačních systémů


36


Storbacka (2002) říkají, že existuje tolik strategií vztahů se zákazníky, kolik je průmyslových oblastí a firem, a rozlišují 3 typy strategií. První se jmenuje strategie sponky, nebo-li sepnutí, ve které základním principem je, že zákazník se přizpůsobí firemním procesům. Další možností je propojení, čili strategie zdrhovadla, ve které se jak zákazník tak firma vzájemně snaží přizpůsobit své procesy, aby byla zajištěno kompatibilní jednání mezi nimi. Poslední strategií je přimknutí, jinak nazývaná strategie suchého zipu. Jak název napovídá společnost vybere strategie, ve které procesy přizpůsobí procesům zákazníka. Zda se více na procesy adaptuje zákazník nebo společnost, zachycuje Obrázek 11.

Obr. 11

Strategie vztahů se zákazníky


Součástí jakékoli koncepce musí být zjištění o její funkčnosti a změření její výkonnosti. Existuje několik metod používaných k měření úrovně CRM a jsou vymezeny argumenty, proč vlastně měření provádět. Chlebovský (2005) je podle analytických průzkumů vyjmenovává následující důvody: •

Prostředek k dokonalejšímu propracování podnikatelské strategie a k získání důvěry zaměstnanců ke strategii.

•

Sjednotí komunikaci a vytvoří představy o firemní strategii.

•

Vede ke zvýšení míry ztotožnění se s cíli a strategií podniku a zvyšuje loajalitu pracovníků.

•

Počet úspěšně provedených změn roste.

•

Schopnost předvídat problémy a vnímat varovné signály.

•

Manažeři získávají ucelený pohled jednotlivé firemní procesy a jsou schopni sledovat vliv prováděných změn v jednotlivých úsecích podniku. [8]

Samotné měření je vždy ovlivněno hodnotitelem, ale pro zachování objektivity je mu doporučeno sledovat následující skupiny podnikatelských činností: 1. Budování a řízení značky

37


- Jaké je povědomí o značce, jak je značka vnímána, asociace spojené se značkou, loajalita ke značce nebo jakou má značka hodnotu pro firmu. 2. Budování a řízení nabídky - Porovnání ceny a kvality, kterou pro zákazníky podnik nabízí, schopnost dlouhodobě udržet zákazníky nebo jejich spokojenost s nabízenými produkty a službami. 3. Kontaktní činnosti pro zákazníky - Jaké využívá klasické marketingové aktivity, jaké realizuje internetové nebo prodejní činnosti, nabízí také podpůrné nebo servisní aktivity a jak jsou zajištěny logistické operace. 4. Měření komplexních vývojových ukazatelů - Jedná se o ukazatele finanční, zákaznické nebo ukazatele růstu a rozvoje napomáhající předikovat budoucí vývoj výkonnosti podniku. [8] Na závěr kapitoly 3.3.5 Kozák (2008) na základě vlastního výzkumu a teorie doporučuje po získání, analyzování a nashromáždění informací a stanovení vlastní firemní strategie postup zachycený v Tabulce 9 při aplikaci řízení vztahů se zákazníky. Tab. 9

Postup při zavádění CRM

Doporučené kroky při aplikaci řízení vztahů se zákazníky 1. krok: Angažovat a odhodlání celého vedení podniku. 2. krok: Týmová spolupráce a konzultace s odborníky z oboru. 3. krok: Veškeré dostupné informace zpracovávat, správně interpretovat a ukládat. 4. krok: Segmentace zákazníků podle kritérií, stanovení vah jednotlivých kritériím a ověření jejich správnosti. 5. krok: Měření hodnoty zákazníka a její aktualizace. 6. krok: Přímá a cílená komunikace. 7. krok: Budování značky. Zdroj: zpracováno autorkou dle [13]

38


4 Výsledky 4.1

Analytická část

V kapitole Analytická část bude podrobně analyzováno okolí, které podnik obklopuje. Zahrnuje jak vzdálené okolí, jenž ovlivňuje podnikání všeobecně, tak okolí, které je konkrétnímu podnikání bližší a vychází především ze zvoleného oboru podnikání. Druhou významnou částí podkapitoly bude detailní charakteristika vybraného podnikatelského subjektu a její bližší poznání prostřednictvím hodnototvorného řetězce. 4.1.1

Analýza vnějšího prostředí

Vnější prostředí bude analyzováno prostřednictvím analýzy makroprostředí, jež se zaměřuje na široké okolí kolem podniku, a analýzy mikrookolí, která bude obsahovat podrobnou analýzu konkurenčního prostředí. Analýza makrookolí PEST analýza bude základem analyzování vnějšího prostředí. P – politické a právní faktory Česká republika je demokratický stát, ve kterém v současné chvíli vládne většinová vláda složená z politických stran orientovaných od středu na pravou stranu. Jejich politické období končí v příštím roce 2014. Prostřednictvím vládních rozhodnutí dochází i nedochází k obměnám v zákoně, které podnikatele ovlivňují, a pro rok 2013 se jedná například o tyto změny: •

Snížená sazba minimální mzdy, využívaná u mladistvých, absolventů nebo osob s invalidním důchodem, se od začátku roku přestane používat. Všem skupinám zaměstnanců tedy musí být nastavena minimální mzda ve stejné výši. Cílem této novely je zajistit účastníkům trhu práce rovné podmínky a motivovat zaměstnavatele k nabídnutí práce i lidem bez praxe a bez kvalifikace nebo se zdravotním postižením. [51]

•

V zákoně o dani z příjmů z pohledu zaměstnavatele nastaly ještě další změny: - příspěvky zaměstnavatele na nové doplňkové penzijní spoření, na penzijní připojištění se státním příspěvkem a soukromé životní pojištění jsou osvobozeny od daně do výše 30 000 Kč (dosud 24 000 Kč), - snížení základu daně o nezdanitelnou částku 12 000 Kč (dosud 6 000 Kč),

39


zrušení slev u starobních důchodců, což znamená, že lidé pobírající starobní důchod si do roku 2015 nemohou uplatnit základní slevu na poplatníka. [51]

-

•

Zákon o DPH stejně jako jiné právní dokumenty také prošel novelizací. S účinností od začátku roku 2013 se jedná zejména o problematiku zvýšení snížené sazby DPH ze 14 % na 15 % a u základní sazby z 20 % na 21 %. Tyto změny jsou zachyceny v Zákoně č. 500/2012 Sb. V budoucnu na začátek roku 2016 se plánuje sjednocení sazby DPH na 17,5 %. Dále součástí změn v zákoně jsou úpravy týkající se především technických změn v oblasti uplatňování DPH, jenž jsou obsahem Zákona č. 502/2012 Sb., konkrétně se jedná o přesun některých položek ze snížené do základní sazby, jako se tomu stalo u dětských plen. [52]

•

V cestovních náhradách dochází ke zvýšení sazby stravného, snížení náhrady za použití vozidla a současně však roste průměrná cena pohonných hmot. [51]

•

Odhaduje se navýšení ceny elektřiny průměrně o 3,1 % oproti roku 2012, což je způsobeno nárůstem příspěvku na obnovitelné zdroje. [51]

E – ekonomické faktory Mezi nejvýznamnější ekonomické faktory bude zařazen vývoj HDP, inflace, (ne)zaměstnanosti a průměrné mzdy.

HDP v mld. Kč

4 500,0 4 000,0 3 500,0 3 000,0 2 500,0 2 000,0 1 500,0 1 000,0 500,0 0,0 2 000 2 001 2 002 2 003 2 004

2 005 2 006 2 007 2 008 2 009

2 01 0 2 01 1

Jednotliv é roky

Graf č. 1 Vývoj HDP v letech 2000 – 2011 v mld. Kč Zdroj: zpracováno autorkou dle [43]

HDP, čili hrubý domácí produkt, vyjadřuje výkonnost ekonomiky v peněžních jednotkách, sumarizuje celkové hodnoty statků a služeb nově vytvořených za určité období a na určitém místě. Jinými slovy jedná se o součet korunové hodnoty spotřeby, investic, vládních výdajů a čistého dovozu. 40


1 0,7

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

8,5 6 ,3 3 ,9

4 ,7

2 ,1

2 ,8 1 ,9

1 ,8

3 ,3

2 ,5 2 ,8 1

1 ,5 1 ,9

8

9 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12

19 9

19 9

7

0,1

19 9

Míra inflace v %

Graf 1 zachycuje vývoj HDP ve skutečných cenách. Může být viděna pozvolna vzrůstající tendence. Jedinou výjimkou je rok 2009, ve kterém došlo k jeho mírnému poklesu. Právě kvůli odlišným názorům odborníků na vývoj hrubého domácího produktu je predikce budoucnosti problematická. [26; 43] Inflace znamená růst cen v ekonomice, tzn. ceny jednotlivých druhů zboží a služeb rostou v čase, tedy stoupá cenová hladina. Český statistický úřad využívá pro vyjádření míry inflace 775 položek spotřebního koše a vyjadřuje míru inflace jako procentní změnu průměrné cenové hladiny za rok oproti průměru předcházejícího roku. [43] Z Grafu 2 je zřejmý střídavý vývoj inflace za posledních šestnáct let, kdy nejnižší míra inflace nastala v roce 2003. Při pohledu na roky 2009 až do současnosti je mírně vzrůstající tendence, která může být způsobena rostoucími cenami potravin a změnami v DPH, které vláda využívá jako jedno ze svých opatření pro snížení státního schodku. [43]

Rok

Graf č. 2 Vývoj inflace v letech 1997 - 2012 Zdroj: zpracováno autorkou dle [43]

Míru nezaměstnanosti v celé České republice a současně v Jihomoravském kraji znázorňuje Graf 3. Po vzniku samostatné republiky se míra nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji až do roku 2000 pohybovala pod úrovní míry nezaměstnanosti pro celou ČR. Právě na přelomu let 2000 a 2001 se nejvíce míra nezaměstnaných v Jihomoravském kraji zvýšila u obyvatelstva ve věku 20 až 29 let a 35 až 44 let, což by napovídalo na důvody neaktivity obyvatelstva jako je studium střední nebo vysoké školy, mateřská nebo rodičovská dovolená. Postupně tato část obyvatelstva získává zaměstnání odpovídající vlastní kvalifikaci či požadavkům a míra nezaměst41


1 0,0 9,0 8,0 7 ,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1 ,0 0,0 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11

Míra nezaměstnanosti v %

nanosti postupně směrem do současnosti klesá, avšak v roce 2009 dochází k opětovnému nárůstu počtu osob evidovaných na pracovních úřadech, což by mohlo být spojeno s ekonomickou krizí, která s sebou přinesla značné propouštění zaměstnanců v podnicích. [43]

Jednotliv é roky Míra nezaměstnanosti pro ČR

Míra nezaměstnanosti pro Jihomorav ský kraj

Graf č. 3 Vývoj nezaměstnanosti v letech 1993 – 2011 v ČR a JmK Zdroj: zpracováno autorkou dle [43]

Následující Tabulka 10 zachycuje celkové počty zaměstnaných v ČR a Jihomoravském kraji za doposud známých posledních deset let a z toho jsou navíc vyjádřeny počty zaměstnanců v oboru Velkoobchod a maloobchod, oprava a údržba motorových vozidel, který je pro závěrečnou práci zájmovou sekcí národního hospodářství. Tab. 10

Zaměstnaní v národním hospodářství v tis.


V Jihomoravském kraji celkový počet zaměstnaných mírně kolísá, obdobně je tomu v celé České republice. Po dobu deseti let jak v Jihomoravském kraji tak v ČR je 10 – 13 % zaměstnaných osob tvořeno lidmi ze sekce označované v národním hospo-

42


Průměrná mzda v Kč

dářství písmenem G, čili Velkoobchod a maloobchod, oprava a údržba motorových vozidel. [43] Dalším ekonomickým ukazatelem je vývoj průměrných hrubých měsíčních mezd, který navazuje na předchozí zmínku o struktuře národního hospodářství, a jeho vývoj je zachycen na Grafu 4. Pro závěrečnou práci je důležitá sekce označená písmenem G, která zachycuje nákup a prodej jakéhokoli druhu zboží bez dalšího zpracování a poskytování služeb. 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 I

U

N A S R L F G E H P C Q O M B D J K b y Ad Zem Ost Kul Č in S ta Vel Zás Do Vzd Zpr Zdr Ve Pr Těž Vý Info Pe n to mi ě at tu no veb ko ob pr ě l ac av ře j ofe ba r ob rm ě ž vá n dě ní rn st n ob o a v á v ov o ná sn a a a n ní ist ls či í, i v ict ch vá a á n a t tní s í, d a čn ict , s ra t v nn zá o ví o ní a s í e l a pr vě ob ro í v í d vo kl s k s o á v d ý v zv a k a t r t iv í, l os ba b l a m d ad a v n e s ti v n a s ý p c i a e c á n od o p o ou o ov í a n i ti í rů áln a o ké í e l mu jiš a vá a ne á n po ct ; l e k ni ť o o m í p bra a t č r v n o m e i í a dp í a ys éč n ec tři ka vn b. nn í kr o . .. .. . .. . a l . n. č. . i. .. v . e . . . . ... .. . .. .. . .

Jednotlivá odvětví CZ-NACE

Graf č. 4 Průměrná hrubá mzda podle CZ-NACE za 2012 Zdroj: zpracováno autorkou dle [43]

Hrubá měsíční mzda, která je v současnosti dostupná, je průměrem 1. až 3. čtvrtletí roku 2012 a činila 22 358 Kč. Při pohledu do minulosti průměrná, již za všechny čtyři čtvrtletí, hrubá měsíční sazba činila: •

za rok 2011: 22 721 Kč, za rok 2010: 22 040 Kč a za rok 2009: 21 358 Kč. [43]

Vzrůstající tendence průměrné hrubé mzdy napovídá, že tento obor není pro zájemce o práci zanedbatelný, navíc sekce zaujímá 8. místo s nejvyšším průměrnou hrubou měsíční mzdou při členění CZ NACE a dosahuje téměř celkovému průměru, který nabývá výše 24 408 Kč pro rok 2012. Pro Jihomoravský kraj je průměrná hrubá měsíční mzda nastolena na 23 439 Kč, čemuž je oborová průměrná měsíční mzda blíže. [43]

43


S – sociální faktory Demografický vývoj bude stručně popsán Tabulkou 11, ve které se nacházejí vybrané ukazatele za posledních deset let, které by mohly charakterizovat vývojové tendence. Záměrně byly vynechány roky předcházející, protože se v dostupných časových řadách neobjevily výsledky, které by nepotvrzovaly soudobý směr vývoje. Jedním z ukazatelů, jež přispívá k analyzování sledování vývoje, je počet obyvatel. Z dostupných čísel počet obyvatel v jednotlivých letech stoupá, k 30. 9. 2012 Český statistický úřad uvádí číslo 10 513 209 obyvatel v České republice. Při pohledu na Tabulku 11 z celkového počtu obyvatel je v každém roce více jak 50 % převaha žen, avšak jedná se vždy o 1 až 2 % převahu nad muži. Z hlediska rozložení do věkových skupin se stává vždy nejpočetnější částí populace skupina obyvatel mezi 15 – 64 lety. [43] Tab. 11

Tabulka ukazatelů demografického vývoje


Pozvolna vzrůstající tendenci v počtu populace kopírují počty narozených a zemřelých. Živě narození dosahují převahy až od roku 2006, do té doby byl vyšší počet zemřelých, což způsobovalo velmi mírný nebo žádný nárůst v celkovém počtu obyvatel. [43] Problematika stárnutí obyvatelstva se z této tabulky dá potvrdit prostřednictvím ukazatelů: •

Počet obyvatel vyjádřených v % - dokazují to skupiny 0 – 14 let, kde se jejich počet postupně během desetiletí snižuje a naopak skupina obyvatel ve věku 65 let a více vykazuje každým rokem vyšší počet.

44


•

Tab. 12

Průměrný věk - u žen i u mužů se postupně průměrný věk zvyšuje, což potvrzuje pojem výše zmíněný pojem. V roce 2011 byl průměrný věk ženy 42,5 roku a muže 39,6 roku. [43] Věková struktura populace v roce 2011 v tis. v ČR a v JmK


Pro dokreslení demografického vývoje je třeba znát věkovou strukturu a vzdělanost populace. V Tabulce 12 jsou uvedeny počty pro celou Českou republiku a konkrétně pro Jihomoravský kraj. Jak je z tabulky zřejmé, 11 % populace žije na území Jihomoravského kraje a právě z toho nejpočetnější skupinou jsou lidé ve věku 65 let a více a děti od 0 do 14 let. Tomuto faktu čelí i republika jako celek. [ČSÚ] Tab. 13

Vývoj vzdělanosti v ČR


45


Vývoj vzdělanosti populace v České republice dokresluje následující Tabulka 13. Procento obyvatel se základním vzdělání, do kterého Český statistický úřad zařadil i ty bez vzdělání, v průběhu každého desetiletí klesá. Protikladná tendence je k nalezení u vysokoškolského stupně vzdělání, kdy v roce 2011 dokončilo vysokoškolské studium 13,2 % obyvatel. Dá se předpokládat, že procenta vzdělané populace porostou. T – technické a technologické faktory Do technických a technologických změn v oblasti gastronomie patří zejména změny a objevy v gastrozařízeních. Cílem výrobců a další řady firem je zavádět takové výsledky vývoje a výzkumu, jenž využívají nejmodernější technologie pro bezproblémovou každodenní praxi a vytvoří dlouhodobý vztah zákazníka k výrobku či ke značce. Samozřejmě spolu s orientací na moderní materiály je brán ohled i na hygienu a maximální bezpečnost kuchyňské technologie. Mezi příklady moderních kuchyňských technologií se mohou řadit: •

Hold-o-maty, které jsou zajímavou technologií moderní kuchyně. Fungují na bázi zahřívání varné komory teplým suchým vzduchem. [36]

•

Moderní tabletové systémy, které spočívají v tom, že v podnosu sloužícímu ke konzumaci jídla jsou zabudovány plotýnky, jenž udržují jídlo stále teplé. Navíc k této novince byly vyvinuty speciální gastrovozíky, které jsou také schopny udržovat teplotu stravy. [53]

•

Novinka mezi konvektomaty, která vyhrála i cenu za nejinovativnější výrobek roku 2011, s sebou přináší novou funkci, a to lepší varný výkon doprovázený sníženou spotřebou zdrojů a zároveň výkonný generátor páry. [49]

O těchto novinkách na svých internetových stránkách informují sami výrobci gastronomického zařízení, své odběratele informují přímo dealeři na obchodních jednáních či prostřednictvím různých veletrhů se zaměřením na obor gastronomie či velkoobchodní a maloobchodní podnikání. Další možností, jak se o nových událostech v gastrooboru dozvědět, jsou odborné portály nebo časopisy pro gastronomii. Následující souhrnná tabulka, označená jako Tabulka 14, obsahuje výčet důležitých faktorů širokého vnějšího okolí se zhodnocením současné situaci a výhledem na předpokládaný vývoj.

46


Tab. 14

Shrnutí všech vlivů makrookolí

47


Zdroj: vlastní práce autorky

Analýza mikrookolí Model pěti konkurenčních sil Konkurenti v odvětví •

Struktura konkurentů v odvětví podle hledání jmenovaných firem na internetu by mohla být definována jako atomizovaná, čili nacházejí se velká množství menších nebo středních podniků, kdy žádný z nich není dominantním. Tomuto uspořádání napovídá i další charakterizovaná hybná síla modelu, ve které je obor podnikání spojen s malou diferenciací produktu a nízkými vstupními bariérami.

•

Poptávka je rostoucí v důsledku postupného zvyšování počtu zákazníků, mezi kterými jsou nejčastěji různé gastronomické provozy, ale i školní jídelny, rychlá občerstvení nebo domácnosti.

•

Bez náročných a složitých výstupních bariér.

Analýza této síly z Porterova modelu je příliš obecná, proto bude navíc provedeno srovnání vytipovaných konkurentů, které majitel podle subjektivního posouzení považuje za významnou konkurenci ve svém oboru. Jednotlivé firmy budou hodnoceny z pohledu využívaných cenových, produktových a marketingových strategií, které budou autorkou odvozeny ze studia webových stránek konkurence. Subjektivní vyhodnocení stávající konkurence bude následně porovnáno s osobním názorem majitele vybraného podniku. Pro hodnocení konkurence bude vybráno 9 kritérií, z toho některé z nich jsou složeny z podkategorií. Název kritéria, jeho vymezení a případné podkategorie: •

Úvod o společnosti - jakými informacemi o společnosti, jejím založení, předmětu činnosti a dalšími údaji se podnik pokouší oslovit zákazníka a také jakým množstvím těchto informací nebo jejich kvalitou.

•

Nabídka produktů - kritérium nabídka produktů je vztaženo na nabídku vybraného podniku, která svůj kompletní sortiment rozděluje do čtyř kategorií, a proto budou jednotlivě hodnoceny. Jedná se o:

48


- Kuchyňské vybavení, které je možné rozdělit na dvě významné podskupiny, a to: Vybavení pro kuchyň (hrnce, nože, přeprava jídel, apod.) a Kuchyňské technologie (konvektomaty, sporáky, chladničky, atd.) - Restaurační vybavení (sklo, porcelán, textil, barové doplňky, atd.) - Jednorázové a papírové nádobí - Úklidové pomůcky a technika •

Nabídka služeb - stejně jako tomu bylo u produktů i služby jsou složeny z podkategorií, kdy dvěma hlavními jsou: - Projektování (poradenství v projekci a návrhy řešení) - Servis - Jiné služby, které reflektují, zda podniky nabízejí ještě něco jiného zákazníkovi.

•

Dostupné ceny, popř. ceníky - webové stránky umožní klientovi zjistit si cenu nabízeného zboží, popř. služeb, a to i formou ceníků buď přímo ke stažení na webových stránkách nebo jejich zasláním.

•

Získání slevy, popř. rabatu - společnosti poskytují slevy na své zboží nebo realizují akční nabídky.

•

Reference - kritérium Reference je další možností, jak představit podnik a zejména svou činnost. - Bude zařazena podskupina Seznam firem, která uvádí výčet důležitých odběratelů. - A druhou podskupinou je ukázka zboží a služeb – Fotogalerie.

•

Oblast působení - stejně jako předchozí kritéria je složeno ze dvou podoblastí: - Sídlo v Brně - Existence jiných poboček

•

Webové stránky - předposlední kritérium je obsáhlejší, skládá se ze čtyř podskupin a každá z nich hodnotí, zda webové stránky nabízejí: - Odběr newsletterů/Zasílání novinek - Možnost nákupu v internetovém obchodě - Možnost přihlášení klienta - Sekce Aktuality/Novinky

•

Přehlednost webových stránek - poslední kritérium představuje subjektivní zhodnocení toho, jak se se stránkami pracovalo, jak se na nich obtížně či snadno vyhledávalo a také se do udělené známky promítá vlastní hodnocení autorky.

49


Majitel zvoleného podniku vyjmenoval firmy, které v současné situaci, jež na trhu panuje, jsou podle něj jeho největšími konkurenty. Jejich názvy se nacházejí v Tabulce 15. Tabulka zachycuje výsledné oznámkování jednotlivých kritérií, avšak dílčí hodnocení podkategorií, výpočet a slovní zdůvodnění jsou obsahem Příloh. Dle získaného hodnocení nejvíce ohrožujícím konkurentem, jehož strategie v oblasti zboží a služeb, cen a marketingu se nejvíce blíží aktivitám zvoleného podniku, je firma Gastrorex. V oblasti nabídky zboží a služeb autorkou vybraná firma nabízí navíc Papírový program. Jinak nejvýznamnější konkurent lépe na svých webových stránkách dává do popředí kromě nabídky produktů i svou zajímavou nabídku služeb. O této společnosti se dá na základě prozkoumání její působnosti říci, že je firmou na celorepublikové úrovni, i když v samotném Brně svoji pobočku nemá. Tab. 15

Subjektivní hodnocení webových stránek hlavních konkurentů

Zdroj: zpracováno autorkou, za využití [31; 29; 41; 50; 35; 32; 33; 48; 30]

Dalšími významnými konkurenty působícími na území Brněnska jsou společnosti Gastroform a SAHM Gastro. Při porovnání Gastroformu a zvolené společnosti, tak tento konkurent vyniká v nabídce kuchyňské technologie, ale jinak se jeho sortiment dále nezaměřuje. Svým zákazníkům na webových stránkách, které má dle hodnotící tabulky lépe vybavené než vybraný podnik, však nenabízí možnosti slevy nebo rabatu. Je ale možné, že při osobní návštěvě nebo e-mailové komunikaci bude snížení ceny poskytnuto. Druhého konkurenta SAHM Gastro, který získal subjektivním hodnocením stejné skóre jako Gastroform, reprezentuje shodná nabídka produktů jako vybranou firmu s výjimkou kuchyňských technologií. V nabídce služeb jsou na svých webových stránkách neurčití a navíc postrádají i výčet firem odebírajících gastronomická zařízení nebo fotogalerii, ve které by mohly prezentovat svou práci. Jejich výhodou je možnost internetového obchodu a přihlášení ke klientskému účtu.

50


Majitel společnosti za největší protivníky na trhu považuje společnosti SAHM Gastro a Sving. SAHM Gastro podle něj na zákazníky působí bezkonkurenčně nízkými cenami, za které často jiné společnosti ani nenakoupí zboží. Vysvětlením je zahraniční kapitál ve společnosti. A navíc jejich nabídka zboží je velmi široká v oblasti kuchyňského a restauračního vybavení, což je další ovlivňující okolnost. SAHM Gastro i dle subjektivního hodnocení webových stránek byl vyhodnocen jako jeden z významných konkurentů vybrané společnosti a informace od majitele vyhodnocení potvrdily. Společnost Sving u řady zákazníků představuje tradici. Jedná se o firmu, která byla na trhu jako jedna z prvních, a jejími klienty jsou velké hotely a provozy, se kterými je firma Sving svázána dlouhodobými smlouvami. Navíc produkují i své vlastní výrobky, které vyrábějí levně v zahraničí, a jsou schopni nabídnout i velké slevy na zboží. Hrozba vstupu nových konkurentů •

Úspory z rozsahu – mohou být chápány jako konkurenční výhoda, protože prosperující velkoobchody díky svým odběrům velkého množství zboží získávají různé množstevní rabaty nebo slevy. Poté jsou schopni pořídit nabízené zboží za nižší ceny, uplatnit vyšší ziskovou marži a tím pádem realizovat vyšší zisky.

•

Kapitálová náročnost – zde není vysoká ve srovnání s jinými obory podnikání, pokud platí předpoklad velkoobchodu, nikoli výrobce gastronomického vybavení, který by měl náklady spojené pořízením materiálu, výrobou nebo investicemi do výzkumu a vývoje. Náklady tak souvisejí s pronajmutím, vybavením prostor a zaplněním zboží jak prodejní tak skladové části a samozřejmě náklady na čas strávený nad činnostmi na oslovení a zaujmutí zákazníka.

•

Přístup k distribučním kanálům – v tomto případě k gastronomickým podnikům by se mohl zdát jako snadný, jelikož každý rokem stoupá počet restaurací, barů, kaváren, aj. Avšak nový subjekt by se měl snažit oslovit zákazníky reklamou a zaujmout cenou, popř. kvalitou.

•

Cenové zvýhodnění – je schopen nabídnout podnik s vlastní výrobou produktů, kdy právě jejich nízkou cenu se pokusí oslovit zákazníky. A finančním kapitálem, který mu umožní financovat tuto výrobu.

•

Diferenciace produktu – v rámci nabídky zboží pro gastronomické odvětví nebude diferenciace tak výrazná, avšak gastroprovozy budou poptávat moderních produkty využívající pokrokové technologie a spíše se projeví

51


v předešlé zkušenosti s kvalitou zboží, počtu stálých zákazníků a kvalitním servise. Vyjednávací vliv dodavatelů •

Hlavní dodavatelskou skupinou jsou přímo výrobci gastrozařízení a gastroproduktů, u kterých záleží především na kvalitě technologií a ceně. Jejich počet není nikterak nízký, prodejny s gastronomickým zboží mají možnost vybrat si svého dodavatele z poměrně široké nabídky.

•

Nabídka gastronomického vybavení a techniky, kterou disponuje jeden dodavatel, je často součástí nabídky i jiného dodavatele, tedy existuje v odvětví substituční produkt.

•

Dodavatelův produkt je podstatnou součástí vstupu na trh, ale může být také součástí jeho širokého sortimentu.

•

Dodavatelský vliv není nevýznamný, ale není zde silná hrozba dopředné integrace. Tito výrobci by nemohly kromě činnosti zaměřené na konkrétní část sortimentu, třeba jen na nabídku kuchyňských technologií, konkurovat nabídce velkoobchodu.

Za minulý rok společnost Gastro Novotný pro své dodávky využila 74 různých dodavatelů, kteří působí na území České republiky, a 7 zahraničních dodavatelů, kteří pocházejí z Itálie nebo ze Slovenska. Celkový objem prostředků vynaložených na nákup zboží za účelem dalšího prodeje ve svém velkoobchodě od tuzemských dodavatelů činil něco málo přes 10,5 milionu Kč. Nepočítaje výdaje na nákup zboží v zahraničí, které jsou v částce přes 820 000 Kč, což netvoří ani 10 % z celkové tuzemské útraty. Pro rozdělení dodavatelů bude využita metoda ABC podle výše finančních objemů. Kompletní seznam dodavatelů za minulý rok s frekvencí nákupů je součástí příloh závěrečné práce. První skupinou jsou dodavatelé, kteří dodávají klíčové zboží o finančních objemech nad 100 000 Kč. Skupina A je tedy tvořena 18 dodavateli, jejichž výčet bude dále použit pro ukázku hodnocení dodavatelů. Dodavatel s největším finančním objemem, a to 4,2 milionu Kč, je také nejčastějším dodavatelem zboží za minulý rok, u kterého byl nákup učiněn 136-krát. U této skupiny byl nákup průměrně učiněn 29,4-krát za rok 2012. Díky finančnímu objemu se do této skupiny však dostali i prodejci, u kterých frekvence nákupu nebyla tak častá jako u předního dodavatele. Jednalo se o zboží s vyšší pořizovací cenou, kterou mají zejména kuchyňské technologie. Druhá skupina, nazývaná dodavatelé B, je tvořena

52


prodejci, u kterých družstvo Gastro Novotný učinilo nákup v objemu nad 10 000 Kč a do 100 000 Kč. Jedná se o 51 % z celkového počtu dodavatelů. Mezi nimi jsou prodejci, u kterých byl uskutečněn nákup průměrně 6,5-krát za rok. S touto skupinou se obchodní styk udržuje poměrně často a majitel se snaží o přívětivé vztahy. Poslední skupina C je tvořena 18 dodavateli jako klíčová skupina A. Jednalo se spíše o nákupy jednorázového charakteru a tyto vztahy nejsou pro majitele rozhodujícími. Následující Obrázek 12 pomocí koláčových grafů vykresluje podíly dodavatelů na finančních objemech v jednotlivých skupinách.

Obr. 12

ABC rozdělení dodavatelů

Zdroj: zpracováno autorkou

Firma Gastro Novotný využívá pro nákup i zahraniční dodavatele, kteří jsou v Itálii a na Slovensku. Jejich výčet, zemi, ve které působí, četnost nákupů uskutečněných v minulém roce a celkový finanční objem v eurech zachycuje Tabulka 16. Nejvíce nákupů, celkově 35 za rok 2012, bylo provedeno na území Slovenské republiky z důvodu blízkosti k našemu státu a také kratší vzdálenosti z Brna na Slovensko než do Itálie. Avšak celkový finanční objem v eurech je nižší, tvoří 44 %. Za nejvýznamnější slovenské dodavatele majitel považuje společnosti Wela porcelán a Well Done Slovakia. V Itálii bylo uskutečněno 10 nákupů ve finančním objemu 18 558,03 EUR, což tvoří 56 % z celkových finančních prostředků zanechaných v zahraničí za nákup zboží a nejdůležitějším dodavatelem je Sambonet Paderno.

53


Tab. 16

Souhrnná tabulka o zahraničních dodavatelích


Po domluvě s majitelem družstva bylo provedeno hodnocení dodavatelů, kteří byli zařazení do skupiny A. Byla vymezena kritéria pro hodnocení a jejich bodová škála: •

Kvalita dodávaného zboží Kritérium, na kterém majiteli velmi záleží a které ho reprezentuje u svých zákazníků. 3 body – zboží bez reklamace 2 body – dodané zboží neodpovídalo 1 bod – zboží s několika reklamacemi

•

Plnění termínu 3 body – dodáno v termínu 2 body – dodáno v termínu delším než byl požadován 1 bod – dodáno se zpožděním

•

Plnění množství 2 body – dodané množství vždy odpovídá objednanému 1 bod – dodané množství čas od času neodpovídá požadovanému množství

•

Platební podmínky Majitel preferuje platbu na fakturu a to s co nejdelší splatností. Sám poskytuje svým zákazníkům univerzální čtrnáctidenní splatnost, po domluvě možná i individuální splatnost v délce 30 dní. 4 body – platba na fakturu se splatností do 30 dní 3 body – platba na fakturu se splatností do 15 dní 2 body – platba předem 1 bod – platba pouze hotově

•

Cenová úroveň objednávky 3 body – bezkonkurenčně nízká 2 body – dodržuje obvyklou cenu 54


1 bod – nad rámec obvyklých cen Po nahlédnutí do interních materiálů a na základě znalosti dodavatelů a jejich dodávek majitelem, popř. zaměstnanci, bylo uděleno jednotlivým prodávajícím bodové hodnocení, jak ukazuje Tabulka 17. Bylo možné získat od 5 – 15 bodů, kdy 15 bodů získal dodavatel, který splňuje všechny kritéria na nejvyšší možné hodnocení. Tab. 17

Hodnocení dodavatelů ze sk. A


Všechna kritéria na maximální možné hodnocení získali dva z osmnácti dodavatelů, jsou jimi RM Gastro a Nosreti. RM Gastro je známý jako výrobce a prodejce zařízení pro gastronomii a v minulém roce od něj bylo objednáno zboží na celkem 108 faktur. Nosreti má ve svém portfoliu více divizí, pro vybranou společnost je podstatná oblast velkoobchodního prodeje spotřebičů, chladící a gastro techniky pro provozovny. Jako nejméně vhodný dodavatel z hlediska zvolených kritérií byla zvolena společnost TOMGAST, jež byla už součástí hodnocení konkurence, kde se stejně jako zde umístila na posledním místě. Subjektivní hodnocení konkurence podle webových stránek, které pro tuto společnost bylo vyhotoveno, potvrdila sama zkušenost firmy Gastro Novotný jako zákazníka, že s jejími dodávkami nejsou spokojeni a současně se jedná o vzdálenější účastníka na konkurenčním bojišti.

55


Vyjednávací vliv kupujících •

Jelikož kupujícími jsou gastrozařízení anebo i jiné podniky s potřebou gastroproduktů či domácnosti, tak se v tomto oboru podnikání nachází vysoká koncentrace zákazníků. Prodejci tvoří nákupy zboží pro zákazníky relativně velkou část nákladů.

•

Náklady spojené se změnou dodavatele a riziko s tím spojené jsou minimální, proto hlavním, co u zákazníka rozhoduje, zůstává cena. Vše napovídá stavu, že vyjednávací síla odběratelů je vysoká, a to i z důvodu široké nabídky podobného zboží a služeb jinými společnostmi.

Tlak ze strany substitutů •

O substitutech, které by nabídku gastrozařízení mohly ohrozit, se v úplném slova smyslu nejedná. Žádné produkty z jiného průmyslového odvětví nemohou ty stávající nahradit. V důsledku většího počtu konkurentů s obdobnou nabídku však ani není možné získat cenovou výhodu a tím dosahovat vyšších zisků.

Následuje shrnující Tabulka 18, která současné vlivy mikrookolí hodnotí v dle zjištěné skutečnosti a předpokládá vývoj do budoucna jednotlivých konkurenčních sil. Tab. 18

Shrnutí všech vlivů mikrookolí

56



Z Analýzy mikrookolí, konkrétně vyjednávacího vlivu dodavatelů, ve kterém bylo provedeno hodnocení stávajících předních dodavatelů zboží vyvstane silná stránka do matice hodnocení vnitřního prostředí. Zhodnocení současnosti a předpokládaný vývoj směrem do budoucna faktoru nazvaného kvalitní dodavatelé zboží je obsahem Tabulky 19. Tab. 19

Shrnutí faktoru vlivu vnitřního prostředí


4.1.2

Vnitřní analýza

Hodnotový řetězec Hodnotový řetězec obsahuje podpůrné a hlavní činnosti a s jeho pomocí je možné sestavit následující Obrázek 13, jež zachycuje možný průběh toho, jak je ve firmě tvořena hodnota pro zákazníka.

57


Obr. 13

Podrobná distribuční cesta gastronomického zboží


Podpůrné činnosti Infrastruktura firmy Pro diplomovou práci byla vybrána společnost Gastro Novotný, která se svým působením do podvědomí zákazníků dostala na základě živnostenského oprávnění v roce 1995, kdy započal JUDr. Zdeněk Novotný obchodní živnost, jež zahrnuje nákup za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. Po ukončení živnostenského oprávnění se fyzická osoba rozhodla založit družstvo, kde v jeho popředí byl a v současné době stále je syn jmenovaného živnostníka, pan Tomáš Novotný. Do předmětu podnikání bylo zapsáno velkoobchod a zprostředkování obchodu a služeb. [37]

58


Historie společnosti není příliš dlouhá, avšak za zmínku stojí provozovny, ve kterých firma během svého působení realizovala velkoobchodní činnost. První záznam o obchodní činnosti je spojen s ulicí Benešovou v Brně. Dva roky před založením právní formy družstvo byl prodejna přesunuta na ulici Dornych, kde má zázemí velkoobchodu dodnes. Avšak v současnosti z důvodu nedostatečné velikosti a zastaralosti stávajících prodejních prostor, neustále se zvyšujícího nájmu a nespokojenosti majitele společnosti se současným stavem uvažuje o přesunu do jiného sídla. Od nového místa svého působení majitel očekává, že by mu poskytlo kompletní administrativní i skladové zázemí spolu s modernizovanou obchodní plochou, včetně předváděcího prostoru gastronomického zařízení, která je vítána jak ze strany zákazníků tak lidských zdrojů ve společnosti. Při růstu podnikového potenciálu byly založeny dvě mimobrněnské pobočky. Jako první vznikla prodejna v Olomouci v roce 2008, kterou majitel považoval za myšlenku rozvíjet firmu dál. V té chvíli svoji obchodní činnost ukončil jiný podnikatel se stejnou nabídkou zboží a služeb, což bylo považováno za ještě větší výzvu. Po necelém roce působení v Olomouci nastal problém s opravou komunikace, která probíhala přímo před vchodem do prodejny a trvala ¾ roku. Opětovné snahy přilákat zákazníky skončily nezdarem, a proto byla pobočka koncem roku 2010 zavřena. Na počátku v roce 2010 se předseda družstva rozhodl vytvořit prodejní zázemí ve městě Zlín, kde stejně jako tomu bylo v olomoucké pobočce ukončil svou činnost podnikatel s obdobnou nabídkou sortimentu. V současné době jsou zlínské prostory naplněny zbožím a předváděny zákazníkům, kteří jsou odlišní od brněnských. Převažuje zde oslovení zákazníka s konkrétní nabídkou od firmy Gastro Novotný, než aby zákazník na zmiňovanou prodejnu přišel. Majitel vidí ve městě Zlín značný potenciál, o čemž ho ujišťuje i vzrůstající tendence tržeb. O otevření další pobočky majitel uvažuje výhledově za dva roky, pokud se úroveň tržeb bude schopna držet na přibližně stejné úrovni. Přemýšlí o pobočce v Praze a v Plzni, ve kterých vidí potenciál růstu. V minulosti olomouckou, dnes už jen brněnskou a zlínskou pobočku zaštiťuje logo společnosti, které je na Obrázku 14.

Obr. 14

Logo Gastro Novotný

Zdroj: [30]

59


Lidské zdroje V současné chvíli pan Tomáš Novotný zaměstnává 5 osob, včetně sebe a navíc využívá dva externí pracovníky. Obrázek 15 zachycuje rozložení zaměstnanců mezi pobočky Brno a Zlín. Obchodního zástupce pro Brno nyní zaštiťuje sám pan Novotný, ale plánuje výhledově v následujících měsících najít nového zaměstnance pro tuto pozici a uvažuje i o dalším prodejci na pobočku, aby už nemusel využívat externí výpomoci.

Obr. 15

Rozložení zaměstnanců Gastro Novotný na mapě

Zdroj: vlastní práce autorky na základě www.mapy.cz Tab. 20

Popis pracovních míst ve firmě Gastro Novotný


60


Tabulka 20 informuje o zmiňovaných pěti zaměstnancích, jejich místě působení a je vymezena jejich náplň práce. Hledaný obchodní zástupce pro Brno a okolí by měl stejnou pracovní náplň jako pro Zlín, resp. pro celý Zlínský kraj. Následuje Tabulka 21, jež vyjmenovává aktivity, kterými se zabývají externí pracovníci. Externista 2 bývá využíván pro období nemocnosti, dovolených nebo při větších objemech zakázek. Snahou majitele je však tuto osobu nahradit zaměstnancem na plný pracovní úvazek na pozici prodejce. Tab. 21

Popis pracovních míst externistů ve firmě Gastro Novotný


Technologický rozvoj Oblast technologického rozvoje se zaměřuje na zdokonalování podnikových procesů ve firmě. Jelikož se jedná o velkoobchod, který nemá vlastní výrobu zboží, samotný výzkum a vývoj neprovádí. Od nového roku 2013 se majitel koupí nového informačního systému Helios snaží zdokonalit procesy ve firmě, do kterých řadí nákup, sklad a prodej zboží. Předcházející skladový systém Orimex, jež byl vyvinut společností se stejným názvem, umožňoval pouze evidenci skladových zásob. Zdokonalení díky novému systému majitel spatřuje v tom, že je schopen pohlížet na oba sklady zároveň, to znamená vidět aktuální stav jednotlivých druhů zboží a nejen podle odpovědných pracovníků na pobočce tak i vlastního uvážení sklad zásobit dalším zbožím. Je přímo možné z něj tisknout faktury, které obsahují nadefinované doby splatnosti, je vyjádřena velikost DPH a celková cena, atd. Či informační systém nabízí přímé propojení s budovaným elektronickým obchodem, který bude zprovozněn od května. Zajišťování zdrojů Obstarávání vstupů zajišťuje majitel, který vyhledává vhodné dodavatele a navazuje s nimi dodavatelsko-odběratelské vztahy a blížeji je to popsáno ve vstupní logistice. Nutností pro zajištění zdrojů, které jsou pro podnik v tomhle případě nezbytné, jsou peněžní prostředky. V současné době na financování nákupů zboží jsou využívány

61


vlastní peněžní prostředky a také kontokorentní úvěr ve výši 2 000 000 Kč, za jehož využívání platí pan Novotný úrok ve výši 11,4 % ročně z čerpané částky. Hlavní činnosti Vstupní logistika Veškeré aktivity týkající se vstupů do firmy zahrnuje nákupní činnost, kterou se zabývá sám majitel družstva. Po vyslovení přesných požadavků na předmět nákupu jsou vytipováni možní dodavatelé, při čemž je upřednostňován dodavatel nabízející spolehlivý výkon, pod čím si majitel představuje kvalitní zboží umožňující alespoň částečné odlišení od konkurence a je tento dodavatel schopen kromě zboží nabídnout i něco navíc, třeba dovoz zboží či delší záruční dobu. Tito dodavatelé jsou poptáni a na základě jejich nabídky, která je hodnocena dle zvolených kritérií, bude zvolen pro podnik nejvíce vyhovující dodavatel. Po jeho výběru a sladění detailů objednávky, bude požadavek ze strany majitele potvrzen a pověření pracovníci na pobočce budou čekat na dodání zboží. Výroba Jelikož se jedná o velkoobchod, který nic nevyrábí, ale pouze nakupuje přímo od výrobců nebo velkododavatelů, budou v této části hodnotového řetězce popsány jednotlivé operace, které se dějí se zbožím po jeho dodání na pobočku. Po přijetí zboží, nejčastěji na paletách, je třeba, aby dodávka byla skladníkem rozbalena, kdy v tomto kroku dochází současně ke třídění odpadu. Následně je současně kontrolován obsah dodávky s dodacím listem a zboží je postupně navezeno do skladových prostor velkoobchodu. Pokud je nově přijatá dodávka součástí už vzniklé objednávky, nedojde k úplnému fyzickému vyskladnění, ale pouze se tato operace promítne ve evidenci skladových zásob, na kterou v minulosti využíval program Orimex a poslední dva měsíce využívá informační podnikový systém Helios. Po zpracování skladové evidence pomocí podnikového informačního systému část zboží dle požadavků prodejen se přesune ze skladových zásob na prodejní plochy v Brně a ve Zlíně. Výstupní logistika Výstupní logistika navazuje na krok, ve kterém bylo zboží vyskladněno na pobočku a zde je předvedeno zákazníkovi. Zákazník dle svých požadavků provede nákup zboží, ve kterém dojde i k fyzickému opuštění zboží velkoobchodní prodejny. Zákazník je pro majitele nejdůležitějším prvkem celého podnikání, a proto se maximálně snaží uspokojit jeho požadavky. Aby majitel velkoobchodu zjistil i zpětnou vazbu, bylo provedeno jednoduché dotazníkové šetření, ve kterém byli osloveni zákazníci, kteří v minulém roce provedli víc než 1 nákup a pro tuto situaci představu-

62


jí pravidelné zákazníky. Celkově se jedná o 58 zákazníků, kteří svůj nákup učinili v brněnské nebo zlínské pobočce. Návratnost dotazníků zachycuje koláčový graf na Obrázku 16, ve kterém je viditelná 76 % úspěšnost ve vyplněných dotaznících. Přesné znění dotazníkového šetření a kompletní získané odpovědi jsou obsahem Přílohy, v této části budou shrnuty a okomentovány výsledky.

Obr. 16

Návratnost dotazníkové šetření u zákazníků


Způsob sběru dotazníků byl různý, ale v každém případě si jej majitel podniku zajistil sám. Jedna z možností byl e-mail, prostřednictvím kterého byly dotazníky zaslány. Ani e-mail a ani telefonické oslovení, které je dalším způsobem kontaktování zákazníka, nebylo tím nejvíce využitým. Právě osobní vyplňování dotazníku se stalo nejčastější formou dotazování. Vytištěné dotazníky byly zákazníkům předány k vyplnění nejčastěji spolu s dovozem zboží v místě jejich působení a zřídka v prostorách velkoobchodu, kam zákazník dorazil sám. Přesné rozložení způsobu dotazování zachycuje koláčový graf na Obrázku 17.

Obr. 17

Rozložení způsobu dotazování


63


První hodnocenou charakteristikou byl nabízený sortiment zboží. Jeden z dotazovaných tuto charakteristiku neohodnotil, proto budou výsledky vycházet jen ze 43 hodnocení. Z více jak 50 % byla získána známka 1, která může být synonymně vyjádřena jako spokojenost. Celkově podle průměrné získané hodnoty, která činí 1,5, jsou zákazníci spíše spokojeni až spokojeni s nabízeným sortimentem.

Graf č. 5 Výsledky spokojenosti s nabízeným sortimentem zboží Zdroj: vlastní práce autorky

Kromě nabídky zboží oslovení zákazníci hodnotili i nabídku služeb, kterou firma Gastro Novotný disponuje. Výsledky z velké části kopírují výsledky z první otázky. 57 % zákazníků udělilo známku 1, 39 % známku 2 a 4 % známku 3. Stejně jako tomu bylo v předcházejícím známky 4 a 5 nebyly využity. Dá se tedy říci, že jak s nabídkou zboží, tak nabídkou služeb jsou zákazníci spíše spokojeni až spokojeni.

Obr. 18

Výsledky spokojenosti s kvalitou zboží a služeb


64


Další otázka směřovala na kvalitu nabízeného zboží a služeb, která vyšla pro společnost velmi pozitivně. V žádném z dotazníků nebyla zakroužkována odpověď spíše nespokojenost nebo nespokojenost. Necelé ¾ oslovených zákazníků jsou spokojeni s kvalitou nabízeného zboží a poskytovaných služeb, což může být považováno za úspěch a důvody spíše nespokojenosti a ve dvou případech průměrnosti může být spíše oblast služeb, ve kterých jako její konkurenti tolik nevyniká. Přesně rozložení získaného hodnocení znázorňuje Obrázek 18 na předcházející straně. Otázka ceny se stala u zákazníků nejhůře hodnocenou, průměrné hodnocení dosahuje výše 1,7, která by se slovně dala vyjádřit jako spíše až průměrně spokojeni. Jeden z respondentů na otázku neodpověděl, proto je celkový počet získaných odpovědí 43. Z toho více jak polovina oslovených zákazníků, celkem 23, je spíše spokojena s cenou, za které firma Gastro Novotný nabízí zejména své zboží. Šestnáct dotázaných je s cenou spokojeno a 4 zákazníci hodnotí spokojenosti s cenami zboží jako průměrnou. Přesné výsledky zachycuje Graf 6.

Graf č. 6 Výsledky spokojenosti s cenou Zdroj: vlastní práce autorky

V polovině dotazníku měli zákazníci zhodnotit svou spokojenost s dodacími lhůtami a platebními podmínkami. Nejčastější známkou v obou případech byla 1 nebo-li spokojenost. Navíc při hodnocení platebních podmínek, které vybraná společnost svým zákazníkům vytváří, byla hodnocena pouze známkami 1 nebo 2. O hodnocení získaném z dotazníkového šetření s přesnými počty odpovědí u jednotlivých známek informuje Tabulka 22. Dále lze konstatovat, že v těchto charakteristikách jsou zákazníci spokojeni až spíše spokojeni a průměrná známka u dodacích lhůt i platebních podmínek nabývá hodnoty 1,34. 65


Tab. 22

Výsledky spokojenosti s dodací lhůtou a platebními podmínkami


Další zajímavou charakteristikou, která byla vybrána do dotazníku, je kompletnost dodávek, čímž se rozumí jejich celková úplnost co do obsahu, množství i účtované ceny. Výsledkem je opět spíše až celková spokojenost mezi zákazníky, pouze jeden dotazovaný hodnotí kompletnost dodávek průměrně. Přístup a chování společnosti bylo v jedenatřiceti případech hodnoceno známkou 1, ve dvanácti případech známkou 2 a 1 respondent na otázku neodpověděl. Tato charakteristika v celkovém zhodnocení dosažených průměrných známek dopadla nejlépe a majitel společnosti by měl tak být se svým pojetím podnikání spokojen. Při hodnocení úrovně komunikace bylo využito známek 1 až 3 a rozložení respondentů k jednotlivým známkám odpovídá poměru 14:7:1. Známky 4 a 5 nebyly využity. Graf 7 zachycuje počty odpovědí na otázky týkající se spokojenosti zákazníků s přístupem a chování a úrovní komunikace.

Graf č. 7 Výsledky spokojenosti s chováním firmy a úrovní komunikace Zdroj: vlastní práce autorky

Poslední otázka dotazníku se týkala spokojenosti zákazníků s celkovou spoluprací s firmou Gastro Novotný. Charakteristika shrnuje všechny předešlé do jednoho výstižného názvu. 66 % zákazníků je spokojeno s úrovní celkové spolupráce, spíše spo66


kojeno je 32 % a zbylé 2 % zákazníků jsou průměrně spokojeni. Výsledky poslední otázky dotazníkového šetření přibližuje koláčový graf, který je Obrázkem 19.

Obr. 19

Výsledky spokojenosti s celkovou spoluprácí


Jelikož se jedná o více jak polovinu respondentů, kteří jsou spokojeni se spoluprací firmy, může být i sám majitel spokojen. Ale i přesto jsou oblasti, ve kterých je třeba spatřovat možnosti pro zlepšení. Možné směry, ve kterých by bylo dobré hledat, nastiňuje Obrázek 20, ve kterém jsou hodnocené charakteristiky seřazené podle nejlepšího dosaženého průměru.

Obr. 20

Seřazení charakteristik podle dosaženého průměrného hodnocení


Spodní část dotazníku dala osloveným zákazníkům prostor ke volnému komentáři společnosti Gastro Novotný. Celkem získáno 7 komentářů a jejich obsahem bylo:

67


•

Dlouholetá spolupráce 3x

•

Kvalitní rozvoz zdarma

•

Bezproblémová komunikace

•

Rychlá dodávka zboží 2x

První komentář, který se objevil nejvíce krát svědčí o tom, že pro dotazníkové šetření byli vybráni opravdu stálí a pravidelní zákazníci velkoobchodu. Kvalitní rozvoz zdarma vyzdvihuje jednu ze služeb, kterou společnost nabízí. Komentářem bezproblémová komunikace dojde k vyzdvihnutí jedné z hodnocených otázek, tím pádem by v pyramidě mohla Úroveň komunikace obsadit 8. místo. Další dva komentáře ocenily, s jakou rychlostí jsou dodávky doručeny zákazníkům. Marketing a prodej Pro výstižné charakterizování marketingu bude využito 4P: produkt, cena, místo a propagace. Produkt Gastro Novotný je specializovaným velkoobchodem, který nabízí gastronomické zařízení na českém trhu. Gastro vybavení není určeno však jen klasickým gastronomickým provozům, jako jsou restaurace nebo hotely, ale i do domácích kuchyní, podnikových jídelen, školních jídelen nebo rychlých občerstveních. [30] Firma svůj kompletní sortiment člení do šesti kategorií: •

Kuchyňské vybavení

•

Vybavení restaurací

•

Jednorázové nádobí

•

Papírový sortiment

•

Úklid a hygiena

•

Potraviny [30]

Obr. 21

Ukázka sortimentu kategorie „Kuchyňské vybavení“


68


Každá skupina se dále skládá z nabídky konkrétních položek, jako příklad bude uvedena kategorie kuchyňského vybavení, jenž se skládá ze dvou podskupin. Jednotlivé druhy zboží zařazené do této kategorie zachycuje Obrázek 21. [30] Cena Při stanovování ceny cílem majitele je podtrhnout kvalitu prodávaného zboží. Samotná metodika stanovení ceny je odvislá od druhu zboží. Cena pro veškeré kuchyňské technologie je stanovována podle posouzení cenových úrovní u konkurence. Snahou je nastolit takovou cenu, která je nižší nebo srovnatelná. U zbylého sortimentu je využíváno nákladového stanovení ceny, kde náklady jsou tvořeny cenou pořízení, náklady na dopravu a na personál je zahrnut v marži, která je průměrně v rozmezí od 15 – 50 %, konkrétně: •

Kuchyňské vybavení: 25 – 50 %

•

Restaurační vybavení: 15 – 35 %

•

Papírové nádobí: 25 – 35 %

•

Jednorázové nádobí: 15 – 25 %

•

Úklid a hygiena: 25 – 45 %

Ceny jsou uváděny bez DPH a podléhají základní sazbě 21 %, občas sazbě snížené 15 %. U velkoobchodníka je možné přímo na prodejně platit hotově nebo zboží získat na fakturu, která má univerzální splatnost 14 dní nebo individuální splatnost trvající 30 dní. Vzdálenější zákazníci využívají možnosti dobírky. A mezi zákazníky jsou i tací, po kterých podnik vyžaduje platbu předem, jelikož v minulosti nesplnili platební morálku. Způsoby dodání zboží: vyzvednutí na pobočce, dobírka nebo dovoz, který poskytují po Brně zdarma. Distribuce Pro potřeby závěrečné práce, která má navrhnout strategii řízení dodavatelskoodběratelských vztahů pro velkoobchod, bude popsáno prodejní místo v Brně, které svými dispozicemi vyhovuje velkoobchodním charakteristikám. V areálu, ve kterém se prostory velkoobchodu nacházejí, je několik firem. Po příjezdu k budově má Gastro Novotný vymezený prostor pro nakládku a vykládku zboží, ze kterého je možné se dostat do skladových prostor v přízemí nebo po překonání schodů do velkoobchodní části, ve které si zákazníci vybírají z nabízeného sortimentu. Zboží je ve velkoobchodě představováno v regálových systémech a je zařazeno podle kategorií, jež podnik pro svůj sortiment rozlišuje. Součástí prodejní plochy je samozřejmě i místo k placení. V zadní části, která není zákazníkům tolik přístupná, se nachází 69


kancelář majitele společnosti. Schématicky výše popsané je znázorněno na Obrázku 22.

Obr. 22

Velkoobchodní prostory Gastro Novotný


Propagace • Reklama Vybraná společnost se snaží a snažila oslovit zákazníky prostřednictvím různým médií. V minulosti využila reklamy přes rozhlasové médium, konkrétně se jednalo o spot na Rádiu Krokodýl, který si firma předplatila 2x. V letech 1999 a 2000, poté 2009 a 2010 v měsících březen a květen. Průměrně byl 10 nebo 20 vteřinový spot vysílán 8x denně a to po dobu 14 dní, poté následovala týdenní pauza a opět 14 dní vysílání. Desetisekundový obsahoval informaci o tom, že relace počasí nebo doprava, které jsou součástí zpráv na rádiu, sponzoruje firma Gastro Novotný a dvacetisekundový úryvek byl zařazen mezi ostatní rádiové reklamy. Obsahem sdělení bylo, že společnost nabízí a zajišťuje komplexní vybavení pro gastronomické provozovny a kde se v Brně nachází. Jelikož tato forma reklamy nepřilákala velké množství nových zákazníků, rozhodl se majitel ji zatím v budoucnosti znovu nevyužít.

70


Z tištěné reklamy bylo využito ke zviditelnění značky zlínského magazínu Štamgast&Gurmán, který vychází 5x do roka a čtenářům přináší informace o regionální gastronomii a zábavě. Touto cestu se majitel snaží přilákat zákazníka zejména Zlínského kraje, ve kterém má pobočku. Podobné kroky směřující k zákazníkům v Brně a okolí byly učiněny prostřednictvím časopisu lifestylového zaměření, který se nazývá Top Life a vychází každý měsíc. Jako nejvíce vedoucí cesta k novým zákazníkům, ale oslovující i stávající klienty, je majitelem považována venkovní reklama, tedy výrazné označení velkoobchodu a také v nejbližším okolí pomocí směrovek náznak cesty do něj. V současnosti využívá jednoho velkoplošného označení brněnské provozovny a dále jsou kolem ní rozmístěny směrovky. Posledním médiem umožňujícím kontakt se zákazníky je internet. Podnik své webové stránky svěřil do rukou odborníků, kteří se zabývají tvorbou webových stránek, internetovým poradenstvím a marketingem. Právě díky nim při zadání pojmu „ gastro brno“ nebo „gastro vybavení“ do internetového vyhledávače jsou 2. nebo 3. odkazem v seznamu. • Public Relations Z tohoto nástroje marketingové komunikace využil majitel oslavy 15. narozenin založení jména firmy Gastro Novotný. Při této příležitosti byli do prostor velkoobchodu pozváni pravidelní zákazníci, kteří mohli sledovat profesionálního kuchaře, který za použití novinky mezi konvektomaty připravoval pohoštění. • Podpora prodeje Velkoobchod Gastro Novotný svým zákazníkům poskytuje různé slevy na zboží: nabízí 10 – 20 % slevu na vybrané položky ze svého sortimentu pro stálé zákazníky, kteří provádějí velké odběry zboží o objemech vyšších jak 500 000 Kč/ročně, nebo poskytuje slevu 5 – 10 % pro drobné věrné zákazníky na zboží dle domluvy. Při snaze o podporu produktu využil velkoobchod možnosti předváděcí akce, kterou v letech 2011 a 2012 uspořádal v měsíci dubnu ve své brněnské i zlínské pobočce. V obou případech byla předváděcí akce zaměřena na novinky z kuchyňských technologií za účasti profesionálů z oboru, kteří seznámili účastníky s jejich vlastnostmi a byl zde prostor pro kladení dotazů. • Přímý marketing Z tohoto nástroje majitel využívá elektronického rozesílání novinek v podobě newsletteru, ke kterému je možné se přihlásit přímo na webových stránkách firmy.

71


Tímto způsobem je možné se o novinkách dozvědět až 2krát do měsíce, ale pro upozornění na novinky firma využívá i části svých webových stránek. V měsíci květnu bude dokončen a zprovozněn elektronický obchod, ve kterém si zákazníci budou moci vybrat z celého sortimentu a navíc velkoobchod bezplatně zajistí i jeho dovoz po Brně. • Osobní prodej Na tento nástroj je kladen majitelem největší důraz, proto bylo kromě pozice prodejce vytvořeno pracovní místo obchodního zástupce. Služby Kromě nabídky zboží firma Gastro Novotný poskytuje i komplexní služby. Mezi jednu z nich řadí projekci a tvorbu návrhů při realizaci nebo rekonstrukci gastro provozoven s ohledem na směrnice a normy. Součástí je projektová i technická dokumentace vzniklá na základě požadavků klienta, dispozic provozu a zkušeností projektanta, kterým je v současné chvíli majitel podniku a pro svou tvůrčí část práce využívá program AutoCAD pro tvorbu 2D projektů, jehož ukázku je možné vidět v Příloze. Pokud navrhované dispoziční řešení velkoobchod dodá za smluvené ceny a provede jeho montáž, cena projektů je zdarma. V opačném případě účtuje zákazníkovi za projekt kolem 5 000 Kč, avšak vždy záleží na složitosti návrhu. Další poskytovanou službou, která je zákazníky ceněna, je servis gastronomického vybavení, nejčastěji prováděný v místě provozovny zákazníka. Provádění servisních opatření kuchyňských technologií je možné na základě školení, které nejčastěji pořádají sami výrobci pro servisní techniky. Kromě servisu Gastro Novotný u svých stálých zákazníků provádí pravidelnou odbornou údržbu dodávaných zařízení podle doporučení výrobců. Kompletnost služeb završí rozvoz objednaného zboží, které podnik řadě zákazníků poskytuje zdarma na základě spolupráce a pravidelných odběrů dodávek. Pro potřeby Návrhové části budou vybrané vlivy vnitřního prostředí zaznamenány v souhrnné tabulce, která vysvětlí vliv faktoru v současnosti a jeho předpokládaný vývoj v budoucnosti. Souhrnná tabulka vybraných faktorů má číslo 23.

72


Tab. 23

Shrnutí vybraných vlivů vnitřního prostředí

73



4.2 Návrhová část V návrhové části budou vypsány, stručně charakterizovány a vyhodnoceny jednotlivé faktory z vnitřního a vnějšího prostředí, které ovlivňují velkoobchodní podnikání v oboru gastronomie a jsou důležité pro navrhované budoucí strategie.

74


4.2.1 Identifikace hlavních faktorů a jejich vyhodnocení Hlavní faktory jsou rozděleny na pocházející z vnitřního a vnějšího prostředí. Ve vnějším prostředí se jedná o příležitosti a hrozby a vnitřní prostředí poukazuje na silné a slabé stránky vybraného podniku. Příležitosti: •

Snižující se míra nezaměstnanosti s sebou nese větší zaměstnanost ve všech oblastech a oborech podnikání.

•

Mírně vzrůstající tempo průměrných mezd a zvyšující se vzdělanost umožní získat nové kvalitní zaměstnance do oboru Velkoobchodu a maloobchodu.

•

Novinky v oblastech kuchyňských technologií a kuchyňského vybavení jako jsou nové materiály, moderní technologie či úsporné funkce.

•

Neexistence substitutů z jiného průmyslového odvětví znamená setrvání zákazníků.

•

Budování pevnějších smluvních vztahů s dodavateli, když jejich možnost zpětné integrace je nízká.

•

Široký okruh možných odběratelů, i menších jako jsou domácnosti, možnost navázat nové odběratelské vztahy prostřednictvím cen. Hrozby:

• Neutěšená politická situace v zemi, blížící se nové volby vládnoucích politických stran a legislativní změny mohou vést k negativní změnám ovlivňujícím podnik – například změna DPH nebo daně z příjmů. • Rostoucí cenová hladina ovlivní ceny veškerého zboží a služeb, což oslabí kupní sílu stálých odběratelů a ostatních zákazníků. • Mírně vzrůstající tempo průměrných mezd v celé ČR může přimět stávající zaměstnance k odchodu z odvětví Velkoobchodu a maloobchodu do jiného odvětví CZ-NACE s vyššími průměrnými mzdami. • Proces stárnutí obyvatelstva představuje pokles produktivního obyvatelstva. • Stávající konkurence, která zůstává na trhu, ale i nově vstupující představují zvyšování konkurenčního tlaku na podnik. Silné stránky: •

Gastro Novotný koupilo informační systém Helios, který nabízí každé společnost způsob, jak se orientovat ve svých údajích a díky tomu zlepšit své firemní procesy různými směry.

75


•

Dnes podnik využívá k placení svých závazků pouze peněžní prostředky a čerpá kontokorentní úvěr ve výši 2 000 000 Kč, což svědčí o firemním zdraví podniku.

•

Dotazníkové šetření potvrdilo, že kvalita nabízeného sortimentu a poskytovaných služeb je vysoká a zákazníci jsou s ní spokojeni.

•

Chování a přístup společnosti ke svým zákazníkům, zejména je vynikající nastavení dodacích a platebních podmínek. Zákazníci jsou s image podniku spokojeni.

•

Společnost Gastro Novotný svým zákazníkům poskytuje širokou nabídku zboží, které řadí do různých kategorií a díky kterým je schopna odolně konkurovat nabídce ostatních firmám nabízejícím gastrozařízení a gastronomické zboží.

•

Propagační politika je v současné chvíli na výborné úrovni díky specializované společnosti a její snahou je oslovení nových zákazníků prostřednictvím různých propagačních nástrojů. Slabé stránky:

• Dnešní podoba zázemí brněnské pobočky je velmi neutěšená. Oku zákazníka nelahodí zejména chatrný stav budovy, ve které se prostory velkoobchodu nacházejí, a pro majitele se stávají náklady spojené s pronájmem čím dál vyšší finanční zátěží. • Společnost Gastro Novotný se svojí působností zasáhl pouze oblast Brno a jeho okolí a část Zlínského kraje. Ve srovnání s konkurencí, která v oboru je, jsou tyto dvě pobočky nedostačující. • Další slabinou je personální obsazení brněnské pobočky. Chybějící je zde zejména pozice obchodního zástupce, který by vyhledával nové odběratele a udržoval by vřelé vztahy s těmi stávajícími. • Nastavení a výše cen, která zejména zákazníky uspokojuje jen spíše. •

I přes kompletní nabídku služeb, kterou společnost uvádí, jsou zkušenosti s projektování relativně nízké. Rozvoz zboží se rozvíjí až v posledním období a to jen vůči vybraným zákazníkům a servis či pravidelná údržba gastronomického zařízení je realizována pouze na poptání zákazníků.

Identifikované faktory vnějšího prostředí budou hodnoceny nejprve pomocí metody párového srovnávání, která ukazuje na význam faktorů postavených proti sobě, jak prezentuje Tabulka 24.

76


Tab. 24

Matice párového srovnávání – vnější prostředí


Za nejvýznamnější faktor vnějšího prostředí je považován konkurenční boj, který se sehrává mezi stávající a nově vzniklou konkurencí. Velký vliv mají i nové technologie, které se neustále vyvíjejí, a v neposlední řadě jsou to vztahy s odběrateli, kterých je široký okruh, a nové smluvní vztahy s dodavateli. Přiřazené preference u jednotlivých faktorů jsou výsledkem subjektivního hodnocení a jedná se o způsob, jak zdůraznit faktory vnějšího prostředí. Tabulka 25 představuje matici hodnocení faktorů vnějšího prostředí při zohlednění vah, jež byly spočteny na základě bodů získaných při párovém srovnávání, a reakcí podniku na příslušný faktor. Hodnocení reakce nabývá hodnot 1 – 4, kdy 1 znamená velmi slabou reakci a hodnota 4 velmi silnou reakci. Poté na základě vynásobení vah a reakce získá podnik výsledné skóre, které vypovídá o jeho podprůměrné reakci (skóre < 2,5) nebo nadprůměrné reakci (skóre > 2,5) na okolní prostředí.

77


Tab. 25

Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE)


Hodnocení významu identifikovaných faktorů vnitřního prostředí a reakce firmy na ně bude učiněno následně po párovém srovnání důležitosti faktorů. Vzájemné porovnání významu dvou faktorů uvádí Tabulka 26. Tab. 26

Matice párového srovnávání - vnitřní prostředí


78


Přiřazené preference v matici párového srovnání v Tabulce 26 vycházejí ze subjektivního hodnocení faktorů vnitřního prostředí. Jako nejvýznamnější faktor vnitřního prostředí je spatřována nabídka zboží, kterou podnik disponuje. Právě nabídka byla ve všech případech považována za významnější faktor, až na výjimku, ve které byla nabídka srovnávána s kvalitou zboží a služeb, která se stala dalším nejvýznamnějším faktorem v řadě. Naopak významnější než kvalita zboží a služeb se v jednom bodě matice hodnocení stalo personální obsazení, jež zaujímá třetí až čtvrtou příčku spolu s nabídkou služeb. Za nejméně významné, jež pocházejí z vnitřního prostředí společnosti, jsou považovány faktory počet poboček a propagační politika. Tab. 27

Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE)


K jednotlivým faktorům vnitřního prostředí seřazených dle výsledků párového srovnávání byla přiřazena váha a ohodnocena současná reakce společnosti na daný faktor, což zachycuje Tabulka 27. Výsledkem je dosažené skóre, vzniklé jako součin vah a reakce, jehož součet říká, jaká je reakce firmy na vnitřní prostředí. Výsledné skóre dosahuje hodnoty 3,218, což znamená, že podnik velmi nadprůměrně reaguje na vnitřní prostředí. Na základě provedené analýzy vnějšího a vnitřního prostředí lze odvodit obecné směřování strategií prostřednictvím matice, která kombinuje výsledky matic hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí. Vnitřně vnější matice spolu s naznačeným výsledkem zachycuje Obrázek 23.

79


Obr. 23

Vnitřně vnější matice


Na základě výsledků z vnějšího a vnitřního prostředí se společnost Gastro Novotný nachází v pozici, pro kterou platí obecné doporučení „Růst a rozvoj“. Toto doporučení lze interpretovat jako pronikání na další trhy, například z geografického hlediska, nebo rozvíjení se na trhu stávajícím. Další možné obecné doporučení se týká vývoje produktu, což je v případě nevýrobní společnosti obtížné. Proto se raději jeví možnost dopředné, zpětné nebo horizontální integrace, která by znamenala, že se podnik sám stane výrobcem gastronomického zařízení a vybavení, gastronomickým provozem nebo svou podnikatelskou činnost spojí s jiným subjektem se stejným předmětem podnikání. Jelikož jsou tato doporučení příliš obecná a je třeba je konkretizovat do podmínek vybrané společnosti, bude sestavena matice SWOT, jež kombinuje identifikované faktory vnějšího a vnitřního prostředí tak, aby výstupem byly konkrétnější strategie vycházející ze specifických podmínek podniku. Kompletní matici SWOT včetně nastínění doporučení zachycuje Tabulka 28.

80


Tab. 28

Matice SWOT


Ještě před navržením konkrétnějších strategií a doporučení pro podnik, by bylo dobré shrnout, jaká je podniková strategie nyní. Jelikož majitel nemá přesně vytyčené cíle, kterými chce strategii naplnit, mohla by stručně a jasně znít: „Nákupem a prodejem kvalitních výrobků a služeb subjektům působícím v oboru gastronomie maximalizovat svůj zisk při současně se snižujících nákladech.“ Navrhovaná doporučení, která vyplynula z matice SWOT, jsou konkrétnější a mohla by stávající strategii blížeji definovat. Shrnutí navrhovaných strategií a doporučení: •

Využití nového nástroje propagační politiky pro oslovení nových odběratelů – díky specializované společnosti, která se propagací vybraného podniku zabývá, bych navrhovala vstup do tzv. sociálních sítí na internetu, jež umožňují snadnou komunikaci se zákazníky.

•

Zaměstnání kvalifikovaného nebo vzdělaného pracovníka pro zachování image společnosti a další zlepšení firemních procesů – v současné chvíli na brněnské pobočce pracují zaměstnanci, kteří jsou v příbuzenském vztahu a bez vzdělání v oboru. Doporučení zní, aby majitel podniku zaměstnal osobu, která disponuje manažerským vzděláním nebo zkušenostmi a orientuje se v problematice řízení vztahu se zákazníky.

81


•

Pomocí široké a kvalitní nabídky zboží odlákat zákazníky od konkurence – na základě analýzy stávající konkurence, která odhalila seznamy zákazníků, jež jsou odběrateli u konkurenčních podniků s gastronomickým zařízením a technologiemi, by návrhem mohlo být jejich přímé oslovení zajímavou nabídkou zboží, která na rozdíl od jejich současných dodavatelů nabízí kompletní gastronomický sortiment.

•

Díky dostatku finančních prostředků motivovat stávající zaměstnance k setrvání v podniku – v době soupeření o pracovníky navrhuji, aby majitel motivoval své zaměstnance k setrvání. Kromě pozornosti věnované jejich postupnému vzdělávání se nabízí také možnosti pro odměňování, kvůli kterým by pracovníci neuvažovali o odchodu ke konkurenci.

•

Oslovení nových zákazníků s nabídkou zboží, která by zahrnovala poskytnutí komplexních služeb – snahou této strategie je získat jak bohatší zkušenosti s poskytováním služeb, tak reference od nových zákazníků. V současné chvíli společnost nemá velké zkušenosti s tvorbou návrhů a projektů gastronomickým provozům. Problémem provádění servisu je, že je konáno na základě posouzení majitele kuchyňské technologie nikoli podle doporučení výrobců.

•

Otevření nové pobočky, která bude blíže k dodavatelům – otevřením nové pobočky v blízkosti působení dodavatelů by mohlo pozitivně ovlivnit vztahy s dodavateli a vytvořit partnerství, jež přináší oběma stranám přidanou hodnotu.

•

Vybudování vlastního zázemí velkoobchodu s cílem minimalizovat rostoucí režijní náklady – vybudování nového zázemí velkoobchodu, které by obsahovalo kromě modernizované prodejní plochy i skladové zázemí, administrativní a předváděcí prostory, jež by po splacení úvěru bylo majetkem společnosti.

•

Pomocí cenových změn obstát v konkurenčním boji – pro téměř průměrnou míru spokojenosti s cenou, kterou oslovení zákazníci vyjádřili v dotazníkovém šetření, posledním doporučení je změna cenové strategie, kterou by se dosáhlo značnou mírou spokojenosti u zákazníků.

82


5 Diskuze Společnost Gastro Novotný se velkoobchodní činnosti věnuje více než 15 let. Za dobu svého působení se stále zabývá prodejem gastronomického vybavení a navázala tak pevné obchodní vztahy se svými dodavateli a také se zákazníky. I přesto se však musí postavit před otázku, zda se současnou strategií obstojí v konkurenčním prostředí nebo je třeba zhodnotit současnou situaci podniku, jež bere v úvahu vnitřní podmínky a podmínky vnějšího okolí, a strategii přeformulovat. První navrhovanou strategií, která nabádá k tomu, aby se vhodně nastavená propagační politika pokusila dalšími nástroji oslovit nové zákazníky. Do popředí se dostává možnost využití sociálních sítí. Tento dnešní moderní komunikační prostředek by kromě upevnění vztahu se stávajícími zákazníky mohl přilákat i nové díky různým přátelstvím a připojením se do skupin. Navíc navrhovaná strategie představuje pro majitele téměř nulový náklad, výsledky je možné očekávat velmi rychle, jejich prostřednictvím lze oslovit velkou skupinu lidí a tím se tak různým zákazníkům má podnik možnost dostat do povědomí a vysoce efektivně komunikovat. Zaměstnat nového pracovníka pro provoz v Brně má majitel společnosti v plánu, a proto navrhované řešení, aby na trhu práce poptal osobu, která má manažerské vzdělání nebo zkušenosti, které se zaměřují na řízení vztahu se zákazníkem, není od věci. Díky takovému zaměstnanci by společnost nejen pokračovala ve zlepšování svých procesů, které započalo bezprostředně po zakoupení nového informačního systému, ale také by jistě nastalo sjednocení komunikace mezi ostatními zaměstnanci, díky kterému by si všichni vytvořili představy o firemní strategii, nastalo by ztotožnění zájmů s cíli podniku, vybudovala by se v zaměstnancích důvěra a zvýšila loajalita. Otázkou zůstává, zda by tento nově příchozí zaměstnanec byl finančně ohodnocen dle svých nároků, a jak by se na tuto potenciální změnu organizační struktury musel připravit sám majitel. Přilákat zákazníky, kteří nakupují své gastronomické zboží u konkurence, jež byla shledána v analýze stávající konkurence jako nejvíce ohrožující, nebude tak snadné, jak se na první pohled zdá. Jedním z řady důvodů by mohlo být, že konkurenti neuvádějí na internetu seznam svých odběratelů, jsou se svým dodavatelem vázáni dlouholetými odběratelskými smlouvami, kvůli geografickému umístění dodavatele nebo čistě jen z věrnosti ke značce, kterou řada zákazníků v dnešní době ctí. Motivace zaměstnanců pomocí jejich vzdělávání a odměňování je dnes velmi populární. Pro vybranou společnost by se samo vzdělávání mohlo zaměřit na samot-

83


ného majitele, který by mohl absolvovat manažerský kurz, ve kterém by se naučil nebo by zdokonalil své manažerské dovednosti, mezi které patří vedení, plánování, rozhodování či vlastní time management. Tento návrh vzhledem k mladému věku majitele, dobré finanční situaci a začínající cestě ve zlepšování firemních procesů považuji za dobrý způsob, jak rozšířit vlastní obzory a být tak blíže k vytouženému cíli, kterým je tvorba zisku. Na ostatní pracovníky nelze zapomenout, u nich se jako způsoby motivace k setrvání nabízejí různé formy zaměstnaneckých odměn. Obchodního zástupce ve Zlíně by bylo možné motivovat podílem na zisku, prodejce podíly na výnosech nebo benefity v podobě stravenek, příspěvků na penzijní připojištění či soukromé životní pojištění a příspěvků na rekreaci, které jsou daňově uznatelným výdajem pro zaměstnavatele. Doporučení, jež se zaměřuje na získání nových zákazníků, kterým by byly nabídnuty komplexní služby, ve kterých společnost Gastro Novotný nemá dostatek zkušeností, by se mělo současně zaměřit i na stávající klientelu, která odebírá gastronomické zboží nebo kuchyňské technologie. O tvorbě návrhů a projektové dokumentace je třeba zejména klienty více informovat, pouhá zmínka jednou větou na webových stránkách je dle mého názoru nedostatečná. Navíc službě nenahrává ani to, že návrhy vytváří sám majitel. Provádění servisu a údržby, jež závisí na potřebě klienta, je v takovém případě velmi těžko ovlivnitelné. Ačkoli se domnívám, že, pokud zákazníkova potřeba na servis nebo údržbu nastane a je provedena kvalitně, bude zákazník se službou spokojen. Nejdůležitější službou, kterou pravidelní i noví zákazníci ocení, je jistě samotný rozvoz zboží. Ten byl vyzdvižen i v dotazníku, proto bych doporučila se nejvíce zaměřit právě na něj a zvážit, zda by jeho zpoplatnění nevedlo ke ztrátě odběratelů či nikoli. Ve srovnání s konkurencí zvolená společnost podniká jen na dvou pobočkách – v Brně a ve Zlíně, v minulosti dva roky působila i pobočka v Olomouci. Návrh týkající se založení další provozovny, která by nabízela stejný gastronomický sortiment jako stávající, je nasnadě. Mezi města, o kterých by mělo být uvažováno, patří: Praha, ve které se nachází největší počet současných dodavatelů, poté Karlovy Vary, Ostrava, Náchod nebo Hradec Králové. Pobočka v Praze s sebou nese úskalí v podobě zdaleka ostřejšího konkurenčního boje, než kterému musí podnik čelit v Brně nebo Zlíně, proto by spíše mělo zváženo založení pobočky v menším městě, ve kterých se zakládáním získal majitel za posledních pět let zkušenosti. Při budování partnerství s dodavateli také nesmí být zapomínáno, že musí být brán ohled na koncového zá-

84


kazníka, který stojí na konci distribučního kanálu a jemu mají produkty nebo služby přinášet uspokojení. Změny dějící se v ekonomickém okolí představují pro podnik řadu hrozeb. Jednou z nich je inflace, která se dá synonymně vyjádřit jako rostoucí cenová hladina zboží a služeb. Platba za pronájmy velkoobchodních prostor se každým rokem zvyšuje. Návrh na vybudování nového sídla brněnského zázemí pro rostoucí režijní náklady, ale také pro zastaralé prostory a nespokojenost se současnými prostorami, je opodstatněný. Investice do koupě pozemku, výstavby budovy a její vybavení by mohla být financována podnikatelským úvěrem, na který by podnik z důvodu nízké zadluženosti jistě dosáhl. Diskutabilním se stává místo, kde by zázemí mělo být budováno, protože přesunem sídla podnik riskuje odliv části zákazníků, pro které je stávající adresa působení strategická z hlediska umístění. Poslední návrh, který vyvstal z kombinace hrozby a slabé stránky podniku, reaguje na fakt zjištěný v dotazníkovém šetření – téměř průměrná míra spokojenosti zákazníků s cenou. Jelikož nyní majitel cenou podtrhuje kvalitu nabízeného zboží a strategie prémiové ceny, jež se musí vázat jak na prémiové zboží tak i ostatní složky marketingového mixu, je proto doporučeno spíše se zaměřit na cenovou strategii, kterou podnik pronikne na trh. Pronikání na trh by mělo být spojeno zejména s novým zbožím, jež bude uvedeno do prodeje za relativně nižší pořizovací cenu. Novinek v gastronomickém vybavení díky neustálému technologickému pokroku přibývá, tak příležitost se společnosti sice naskytne, ale nikdy se velkoobchod nedostane na cenovou úroveň, za kterou prodává sám výrobce. Jako velmi zajímavá strategie zní vybudování nového sídla brněnského zázemí, jež by se měla stát jak novým a zajímavým útočištěm velkoobchodu, tak lákadlem pro nové zákazníky, kteří by vytvářeli podniku další zdroj zisku. Vybudování prostor velkoobchodu s sebou přináší několik kroků, které musejí být učiněny. Pro naše účely bude zvolen pozemek o rozloze 211 m2, který se nachází v Holáskách, jež jsou městskou částí Brno-Tuřany. Nyní za něj jeho majitelka požaduje částku 2 500 Kč/m2, kterou stanovila podle cenové mapy. Po vypracování potřebných studií a dokumentací, které jsou s výstavbou bezprostředně spojeny a na které bude najat stavební projektant, mohou dle odhadu v roce 2014 začít stavební práce. Celková hodnota potřebné dokumentace byla vyčíslena na 260 000 Kč. Stavbě jednopodlažní budovy bude předcházet přeložka elektrického vedení, za kterou si E.ON účtuje 100 000 Kč. Budova bude dokončena ve stejném roce jako započaly stavební práce. V jejím přízemí se budou nacházet skladovací prostory a v prvním nadzemním pod-

85


laží by byly prostory velkoobchodu společně s „show roomem“ a kancelářský prostor, jež by byl oddělen jednoduchými příčkami. Jelikož se jedná o jednoduché dispoziční řešení budovy, cena výstavby se stanovila 2 500 Kč/m3 obestavěného prostoru. Čím je dispoziční řešení budovy složitější, tzn. obsahuje větší množství příček, tím je cena výstavby vyšší. Samotný provoz bude zahájen na konci roku, protože veškeré potřebné vybavení skladů a prodejní plochy majitel má. Maximálně je ochoten investovat 50 000 Kč. Tabulka 29 sumarizuje zmiňované náklady spojené s investicí. Tab. 29

Náklady spojené se strategií výstavby nového sídla

Zdroj: vlastní práce autorky na základě konzultace se stavebním projektantem

Pro vyhodnocení strategie je třeba, aby bylo rozhodnuto, zda investice do výstavby je pro podnik přijatelná, a proto musí být proveden výpočet čisté současné hodnoty. Podstatné vstupy pro výpočet: •

Investice bude financována úvěrem ve výši 4 500 000 Kč, který bude splácen po dobu 10 let konstantními splátkami a výše úroku je stanovena na 6 %. Měsíční splátkový kalendář je obsahem Přílohy.

•

Po výstavbě se společnost stane vlastníkem budovy v odhadované hodnotě ceny výstavby 3 315 000 Kč, kterou je třeba odepisovat. Budova je řazena do 5. odpisové skupiny dle přílohy č. 1 Zákona č. 586/1991 Sb., o daních z příjmů, a v prvním roce je odpisová sazba při rovnoměrném odpisování stanovena na 1,4 % a pro další roky 3,4 %. Budova podléhá třicetileté době odpisování. Výši odpisů po dobu deseti let, kdy bude splácen úvěr, zachycuje Tabulka 30.

Tab. 30

Výše odpisů budovy po dobu deseti let

Zdroj: vlastní práce autorky na základě Zákona č. 586/1991 Sb., o daních z příjmů

86


•

Tab. 31

Předpověď výsledku hospodaření, který vznikne rozdílem výnosů a nákladů. V roce 2011 byl výsledek hospodaření běžného období 89 000 Kč a v roce 2012 dosáhl výše 142 000 Kč. Předpokládaný vývoj zisku pro optimistickou variantu je každoroční růst o 20 %, který bude dán přílivem nových zákazníků, a pro pesimistickou variantu je konstantní, což znamená, že zákazníci zůstanou a strategie nepřinese nové odběratele. Dále k VH budou přičteny náklady, které majitel nyní platí za provoz velkoobchodu na ulici Dornych v Brně. Současné náklady jsou ve výši 528 000 Kč ročně, což je nájemné, a energie, které jsou získány rozdílem stávajících plateb ponížených o ty předpokládané v nové budově: 150 000 – 40 000 = 110 000 Kč. Následně budou odečteny náklady spojené s úvěrem – úrok a odpis, který snižuje výsledek hospodaření před zdaněním. Daň z příjmů je stanovena na 19 % pro celou dobu splácení a její výpočet je proveden z VH zaokrouhleného na celé tisíce dolů. Veškeré výpočty pro obě varianty jsou provedeny v Tabulce 31. Výpočet VH po zdanění pro optimistickou a pesimistickou variantu


•

Výpočet současného cash flow při očekávané výnosnosti investice 7 %. Od diskontovaného CF bude odečtena současná hodnota výdajů, jež činí 4 277 500 Kč, a na základě tohoto rozdílu bude řečeno, zda je investice pro podnik výhodná či nikoli. Pokud se čistá současná hodnota investice nachází nad hodnotou 0, je investice pro podnik výhodná a měla by být realizována. Hodnota čisté současné hodnoty nižší než 0 značí nepřijatelnost investice pro podnik s očekávanou mírou výnosnosti.

87


Tab. 32

Výpočet diskontovaného CF strategie vybudování nového sídla


Optimistická varianta: ČSH = 904 046 – 4 277 500 = - 3 373 454 Kč Pesimistická varianta: ČSH = 197 936 – 4 277 500 = - 4 079 564 Kč Na základě výpočtu čisté současné hodnoty investice pro optimistickou i pesimistickou variantu lze konstatovat, že investice není pro podnik výhodná. Na základě výše popsaných výpočtů tato strategie do výstavby nové budovy nevychází vůbec pro podnik příznivě. Kromě počátečních nákladů na budování sídla přináší další náklady spojené s úvěrem v podobě úroků a se samotnou budovou v podobě odpisů, a proto při současném kladném zisku, který je každý rok vykazován ve výkazu zisku a ztrát, by bylo pro podnik vhodnější setrvat na stávajícím místě a pokusit se rozvinout jinou navrhovanou strategii. Jako doporučovaná a další zkoumaná bude strategie zahrnující přijetí nového pracovníka, který má manažerské dovednosti, a zlepšil by firemní procesy. Osoba, kterou by měl majitel společnosti přijmout, by na pozici manažera pro kontakt se zákazníky měla v náplni práce: •

Vést a řídit zákaznické vztahy, zabezpečit vedení veškeré komunikace se zákazníky.

•

Reprezentovat zájmy organizace při komunikaci se strategickými partnery při rozvíjení dobrých vztahů.

•

Koordinovat vyřizování stížností a reklamací, poskytovat technické a cenové informace nebo konzultace v rámci řízení zákaznického servisu.

•

Monitorovat a analyzovat firemní procesy z vlastních dat.

88


•

Definovat nové vstupy a výstupy firemních procesů, posouzení a hodnocení efektivnosti a hospodaření a výkonnosti.

•

Řízení a kontrola pracovníků. 1

Jednoduše řečeno, jedná se o osobu, která by komplexně vedla a řídila organizační celek, jež se zabývá řízenou obousměrnou komunikací se zákazníky a zpracování souvisejících informací. Kvalifikační požadavky • Vysokoškolské vzdělání v oboru Ekonomika a management nebo ve skupině oborů ekonomie. • Spolupráce, uspokojování zákaznických potřeb, plánování a organizování práce, řešení problémů, samostatnost, výkonnost. • Počítačová způsobilost a jazyková způsobilost v češtině. •

Teoretické znalosti z oblastí: management, psychologie prodeje, právo spotřebitele, matematická statistika a právo spotřebitele. 1

Výše uvedené tvoří podklad pro výběrové řízení, které je třeba zvážit, zda bude provedeno přímo majitelem nebo osloví personální agenturu. Jelikož výběr zaměstnance je časově náročný, bude zvolena personální agentura, která poskytuje tzn. nízkonákladový nábor zaměstnanců – žádné poplatky předem, pouze platba po nástupu zaměstnance a to ve výši jednoho násobku hrubé mzdy za přijatého zaměstnance. Výše hrubé měsíční mzdy je 20 000 Kč, protože se jedná o malý podnik, a zaměstnanec by nastoupil od 1. 8. 2012 s tříměsíční zkušební lhůtou. Výpočet bude opět vycházet ze zisku, který díky novému zaměstnanci každý rok vzroste o 20 %, což je díky předcházející zkušenosti bráno jako pesimistická varianta, a růst o 40 % bude optimistickou variantou. Takové navýšení zisku, ačkoli se zdá nereálné, vychází jak z předcházejícího neúspěšného výpočtu tak skutečných tendencí, jež zisk u společnosti vykazuje, kdy dochází ke skokových zvratům. Tento předpoklad navíc utvrzuje fakt, že nový zaměstnanec zlepší firemní procesy, které budou mít za následek také zvyšování zisku. Náklady na zaměstnance musí zohlednit sociální a zdravotní pojištění, které zaměstnavatel odvádí a je ve výši 34 % z hrubé mzdy. Po uplynutí tříměsíční zkušební doby a odpracování 3 let, bude zaměstnanci přidáno 2 000 Kč. Zaměstnanecké výhody v podobě automobilu, který je k využití na pobočce, a mobilní telefon nebuZdroj: Karta typové pozice: Ředitel zákaznických služeb. Národní soustava povolání [online]. - [cit. 2013-05-16]. Dostupné z: http://katalog.nsp.cz/karta_tp.aspx?id_jp=102638&kod_sm1=1.

1

89


dou v tomhle případě zohledněny. Zmíněné náklady shrnuje Tabulka 33. Za ní následuje Tabulka 34, která obsahuje výpočet čisté současné hodnoty, která nereflektuje stav odpisů během následujících let kvůli neznalosti současné odpisové politiky, a výnosnost investice do lidského kapitálu je stanovena na 4 %. Tab. 33

Náklady spojené se strategií zaměstnání nového pracovníka

Zdroj: vlastní práce autorky na základě 2 Tab. 34

Výpočet diskontovaného CF strategie zaměstnání nového pracovníka


V případě pesimistické varianty investice týkající se přijetí zaměstnance není výhodná a dosahuje záporných hodnot. Zatímco optimistická varianta, která předpokládá 40 % každoroční nárůst zisku, při 4 % očekávané výnosnosti je pro podnik výhodná a majitel by měl o realizaci strategie uvažovat. Na závěr by se daly shrnout cíle vybrané strategie na zlepšení podnikových procesů zaměstnáním kvalifikovaného pracovníka: • • • • • •

Každoroční růst zisku o více než 40 %. 5 – 10 % nových zákazníků, kteří se budou podílet na tvorbě zisku. Díky zlepšení firemních procesů 5% úspora nákladů spojených se zákaznickým servisem. Efektivnější vnitropodniková komunikace, týmová spolupráce. Udržování a rozvíjení vřelých vztahů se zákazníky. Zlepšení celkové image společnosti.

Zdroj: Nízkonákladový nábor zaměstnanců. Colorbee Easy Recruitment [online]. 2007-2013 [cit. 2013-05-16]. Dostupné z: http://colorbee.eu/recruitment/easy-recruitment/.

2

90


6 Závěr Diplomová práce s názvem „Návrh strategie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů velkoobchodu v gastronomii“ se zabývala podnikáním, které je dnes poměrně časté – velkoobchod a zprostředkování obchodu a služeb, které se odehrávají v gastronomickém oboru. Cílem bylo navrhnout strategii na řízení dodavatelskoodběratelských vztahů, pro kterou podklad tvořila nejen vnější a vnitřní analýza, ale návrhy byly ovlivněny i informacemi získanými od majitele zvoleného podniku. Jedním z dílčích cílů závěrečné práce bylo analyzovat a posoudit vnější prostředí, které nejen vybranou společnost, ale všechny podnikatelské subjekty ovlivňuje. Za pomoci PEST analýzy, jež je vhodným nástrojem, byla provedena analýza makrookolí, ze které vyplynul seznam faktorů ovlivňují podnik zvenčí a případné změny těchto faktorů, jejichž vývoj lze odvodit z grafického zpracování současných hodnot ukazatelů, by měl podnik koncentrovat do své strategie. Stejně tak z analýzy mikrookolí, která se zaměřila na vlivy konkurenčních sil, vyvstala řada faktorů, které pro podnikatelský subjekt představují ohrožení nebo příležitost. Zajímavým způsobem kapitolu zkoumající vnější prostředí doplnila dvě provedená hodnocení, a to vliv stávající konkurence a vliv dodavatelů. Posouzení stávající konkurence bylo subjektivním hodnocením vybraných konkurentů, ze kterého byli identifikováni konkurenti nejvíce ohrožující vybraný podnik. Naopak hodnocení dodavatelského vlivu proběhlo také na subjektivním základu, ale poskytl jej majitel velkoobchodu a tím práce získala další zajímavé informace, jež posloužily jako podkladový materiál při navrhování nové strategie. Další dílčí cíl se už zaměřil na vybraný podnik, jeho úkolem bylo společnost popsat a zhodnotit současnou situaci, ve které se nachází. K naplnění cíle napomohl hodnotový řetězec, ve kterém byly popsány strategicky významné činnosti. Tato poměrně podrobná analýza současného stavu podniku byla doplněna o dotazníkové šetření, z něhož vyplynuly pozitivní výsledky pro podnik. Dotazníky zjišťovaly spokojenost zákazníků se společností a byly vymezeny charakteristiky, u kterých respondenti spokojenost hodnotili. Největší zákaznické spokojenosti se dostalo přístupu a chování podniku, s čímž může být majitel spokojen. Naopak nejnižší spokojenost byla shledána v ceně, kterou oslovení zákazníci hodnotili jako spíše spokojenost. O dotazníkovém šetření díky více jak 75 % návratnosti se dá říci, že má pro podnikatelský subjekt vypovídací schopnost.

91


Výše zmíněné dílčí cíle napomohly k identifikaci příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek. Využitím párového srovnání, jež vyhodnocuje důležitost, byly faktory seřazeny a byl tak posouzen jejich význam na základě spolupráce autorky a majitele podniku. Faktory vnějšího i vnitřního prostředí získaly známku, jež odpovídá tomu, jak na ně firma reaguje. Výsledným sečtením vzniklo pro vnější a vnitřní prostředí skóre, jehož hodnota informuje, že podnik nadprůměrně reaguje na tyto faktory. Navíc z dosažených skóre vnějšího a vnitřního prostředí je možné odvodit obecný směr strategie – „Růst a rozvoj“. Na tomto základu pak byly odvozeny za pomocí SWOT matice návrhy a doporučení pro vybraný podnik. Na osmi navrhovaných strategiích je třeba si povšimnout, že každá jiným způsobem navrhuje úpravu vztahů se zájmovými skupinami. Mezi nejčastěji se objevující patří zákazníci a budování nových nebo pevnějších vztahů s nimi, na které by se měl podnik obzvlášť zaměřit, i přes zjištěnou spokojenost z dotazníkového šetření, protože každý zákazník představuje pro společnost zdroj zisku. Paralelně by majitel podniku měl vztahovou orientaci zaměřit i na upevnění vztahů s dodavateli, bez kterých by se jeho činnost neobešel. Navrhované strategie nezapomínají ani na zaměstnance, jež jsou neodmyslitelnou součástí podniku a mají jistě svůj podíl na spokojenosti zákazníků. Vzhledem k návrhům a doporučením, jež nabízí několik možností, jak řídit a formovat vztahy se zákazníky nebo dodavateli, lze konstatovat, že by jejich principy mohly být použity i na další podnikatelské subjekty, které působí ve stejném oboru podnikání a podléhají tak stejným vnějším podmínkám, pouze s drobnými změnami z důvodu jejich vnitřních podmínek, které vyplynou z podrobné interní analýzy.

92


7 Literatura [1]

BASL, Josef. Podnikové informační systémy: podnik v informační společ nos ti. 2., výrazně přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 283 s. Manager ment v informační společnosti. ISBN 978-80-247-2279-5.

[2]

BOSSERT, James L. The supplier management handbook. 6th ed. Milwau kee, Wis.: ASQ Quality Press, 2004, x, 286 p. ISBN 08-738-9629-7.

[3]

DEDOUCHOVÁ, Marcela, SEDLÁČKOVÁ, Helena a KRAUSE, Josef. Strategie podniku. Praha: Oeconomica, 2006, 48 s. ISBN 80-245-1155-X.

[4]

DOHNAL, Jan. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technolo gie. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 161 s. ISBN 80-247-0401-3.

[5]

DYCHÉ, Jill. The CRM handbook: a business guide to customer relation ship management. Boston: Addison Wesley, c2002, xxiv, 307 p. ISBN 02-0173062-6.

[6]

FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4.

[7]

CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele : od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. ISBN 80247-1389-6.

[8]

CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1.

[9]

JOHNSON, G. a SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. Praha: Management press, 2000, 803 s. ISBN 80-7226-220-3.

[10]

KEŘKOVSKÝ, Miloslav a VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.

[11]

KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

[12]

KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

93


[13]

KOZÁK, Vratislav. Řízení vztahů se zákazníky (CRM) pro firemní praxi. V Tribunu EU vyd. 1. Brno: Tribun EU, 2008, 190 s. ISBN 978-80-7399-5218.

[14]

LAMBERT, Douglas M. Supply chain management: processes, partner ships, performance. 2., výrazně přeprac. a rozš. vyd. Sarasota, Fla.: Supply Chain Management Institute, c2008, xx, 431 p. Management v informační společnosti. ISBN 978-097-5994-931.

[15]

MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.

[16]

MENTZER, John T. Supply chain management: twelve drivers of domleti tive advantage. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, c2001, xii, 512 p. ISBN 07-619-2111-7.

[17]

NENADÁL, Jaroslav. Management partnerství s dodavateli: nové persiek tivy firemního nakupování. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 323 s. ISBN 80-726-1152-6.

[18]

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1.

[19]

STORBACKA, Kaj. Řízení vztahů se zákazníky: Customer relationship ma nagement. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 167 s. ISBN 80-716-9813-X.

[20]

SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4.

[21]

ŠLAPOTA, Boris, Kamil GRABARCZYK a Jiří LETÁK. Nákup?. Havířov: Question Marks, 2005, 247 s. ISBN 80-239-5365-6.

[22]

TOMEK, Gustav. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0.

[23]

WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: strategie, praktické příklady a scénáře. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 192 s. ISBN 80247-0569-9.

[24]

ZÁBOJ, Marek. Obchodní operace. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2007, 148 s. ISBN 978-80-87071-40-3.

94


Internetové a jiné zdroje [25]

B2B marketing – jak hodnotí zákazník dodavatele. JAN BLOUDEK. TC Business School [online]. 1992-2013 [cit. 2013-02-20]. Dostupné z: http://www.tcbs.cz/weblog/b2b-marketing-5.

[26]

Co je to hrubý domácí produkt (HDP)?. Finance [online]. 2000-2013 [cit. 2013-03-05]. Dostupné z: http://www.finance.cz/makrodataeu/hdp/informace/.

[27]

Dodavatelsko-odběratelské vztahy. Dálkaři WebSnadno [online]. 2013 [cit. 2013-02-20]. Dostupné z: http://dalkari.websnadno.cz/chod_podniku/dodavatelsko- odberatel ske_vztahy.pdf.

[28]

Dodávateľsko-odberateľské vzťahy. FILIP JAŠŠO. Blogger.com [online]. 2012 [cit. 2013-02-15]. Dostupné z: http://dodavatelsko-odběratelské vztahy.blogspot.cz/.

[29]

ELPO Gastrotechnika [online]. 2013 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.gastrotechnika.cz/.

[30]

Gastro Novotný o firmě. Gastro Novotný [online]. 2011 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://www.gastronovotny.cz/. GASTROFORM [online]. 20XX [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.gastroform.cz/. GastroRex [online]. 2011 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.gastrorex.cz/.

[31] [32] [33]

GOZ GASTRO [online]. 2008 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.gozgastro.cz/.

[34]

Jaký je rozdíl mezi maloobchodem a velkoobchodem?. Odpovědi.cz [online]. 2013 [cit. 2013-02-13]. Dostupné z: http://www.odpovedi.cz/otazky/jaky-je-rozdil-mezi-maloobchodem-a-vel koobchodem.

[35]

MB GASTRO Brno [online]. 20XX [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.gastrobrno.cz/.

[36]

Moderní pomocníci do kuchyní, Hold-o-maty. Gastro Hotel [online]. 2005 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://www.gastro-ho tel.cz/gastronomie/moderni-pomocnici-do-kuchyni.

95


[37]

Obchodní rejstřík. EJustice.cz [online]. 2012 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-vy pis?subjektId=isor%3a700013395&typ=full&klic=chwn9l.

[38]

Paretova (ABC) analýza. Business Vize [online]. 2010-2011 [cit. 2013-02- 14]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/rizeni-a-optimaliza ce/paretova-abc-analyza-mocny-nastroj-v-logistice-marketingu-i-obchodu.

[39]

PEST analýza. Rivatics [online]. 2012 [cit. 2013-02-18]. Dostupné z: http://rivatics.cz/pest-analyza/.

[40]

Potřebujeme CRM?. CRM portál [online]. 2011 [cit. 2013-02-04]. Dostupné z: http://www.crmportal.cz/redakcni/potrebujeme-crm. SAHM GASTRO [online]. 20XX [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.sahmgastro.cz/www/KatalogSHD.nsf/$All/BE954A1A24E86E65C1257B28003F5B2F?OpenDocument.

[41]

[42]

Segmentace trhu. Vladimír Matula [online]. 2012 [cit. 2013-02-19]. Do stupné z: http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/segmentace-trhu.php

[43]

Statistiky ČSÚ. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-03-05]. Do stupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statistiky.

[44]

Strategie. ABC.cz: slovník cizích slov [online]. 2005-2006 [cit. 2013-02-01]. Dostupné z: http://slovnik-cizichslov.abz.cz/web.php/hledat?typ_hledani=prefix&cizi_slovo=strategie.

[45]

Strategická situační analýza. Strateg.cz [online]. 2012 [cit. 2013-02-19]. Do stupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html.

[46]

Strategické řízení. ManagementMania.com [online]. 2011-2013 [cit. 201302-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/strategicke-rizeni.

[47]

Subjekt v RŽP. Živnostenský rejstřík [online]. 2012 [cit. 2013-03-06]. Do stupné z: http://www.rzp.cz/cgi-. bin/aps_cacheWEB.sh?VSS_SERV=ZVWSBJFND. Sving [online]. 2008-2015 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.sving.cz/.

[48] [49]

[50]

Tisková zpráva z veletrhu HOST v Miláně. Gastro Rex [online]. 2011 [cit. 2013-03-06]. Dostupné z: http://www.gastrorex.cz/news/9/tiskova-zpravaz-veletrhu-host-v-milane.htm?topMenuActive=5. Tomgast [online]. 2010 [cit. 2013-03-28]. Dostupné z: http://www.tomgast.cz/. 96


[51]

Velký rozcestník změn v roce 2013. PODNIKATEL.cz [online]. 2007-2013 [cit. 2013-03-05]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/velky-roz cestnik-zmen-v-roce-2013-ctete-co-se-meni/.

[52]

Změny v daních pro rok 2013. Daňový poradce Běhouněk [online]. 2009 [cit. 2013-03-05]. Dostupné z: http://www.behounek.eu/news/zmeny-v-da nich-pro-rok-2013/.

[53]

Zpravodajství z regionu. ČT 24 [online]. 1996-2013 [cit. 2013-03-06]. Do stupné z: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/regiony/117721-v-olomouckenemocnici-dostanete-jidlo-na-vyhrivanem-podnose/.

Seznam legislativních pramenů [54]

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník

[55]

Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník

97

Návrh strategie řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů velkoobchodu v gastronomii

Recommend Documents