Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde

Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of doelen? 3. Een kwaliteitssysteem kun je niet vastpakken. 4. Iedereen heeft een kwaliteitssysteem. 5. Beoordelen vereist documenteren van kwaliteitssysteem. 6. Niet alleen documenteren; beheersen vanuit doelen! 7. Een kwaliteitssysteem is een proces control systeem. 8. Proces control: naar gewenst gedrag in de organisatie.

Naar HKZ: procesgerict of doelgericht? 2

1. Inleiding Het besluit voor een HKZ kwaliteitssysteem is genomen. Er is budget. Een plan is opgesteld. Maar hoe nu verder? Hoe implementeer je zo’n systeem? Hoe ga je daarin om met processen, sturing en beheersing? Gaan we het nog ingewikkelder maken? Gaan we professionals in de zorg nog meer opsluiten in bureaucratie? Of zien we het als een kans om hen meer autonoom te maken: naar het afleggen van minder verantwoording? Met andere woorden: schieten we er wel echt wat mee op? Of doen we het, eerlijk gezegd, vooral voor de buitenwereld, voor het behalen van het certificaat? Dit artikel is een eerste in een serie artikelen over het invoeren van HKZ in de zorg. Het gaat in op zaken die specifiek voor de zorg belangrijk zijn.


2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of doelen? “Zorg kan innovatiever” las ik nog onlangs in een bericht van een landelijk bekend staande krant. Ik las nog meer: “zorgvernieuwing blijft hangen op gebrek aan veranderingszin of sneuvelt in grensgevechten tussen instituten en belangengroepen. Maar positieve ervaringen in het bedrijfsleven via kennisnetwerken blijken ook in de zorg mogelijk.” Het invoeren van een kwaliteitssysteem is gelukkig een stuk eenvoudiger: grensgevechten tussen instituten zijn niet aan de orde. Het blijft vooral binnenshuis. En de noodzaak van veranderingszin? Dat valt eigenlijk ook wel mee. Tenminste dat hangt er van af. Gaan we meer traditioneel te werk en wordt de opzet van het systeem documentgericht? Of gaan we een stap verder: procesgericht? Maar let op: procesgericht kan nog steeds documentgericht zijn…. Wat is procesgericht eigenlijk? Hebben processen niet iets te maken met de doelstellingen van de organisatie? En is de organisatie eigenlijk niet voortdurend bezig deze doelen te realiseren? Dan zou een opzet van het kwaliteitssysteem vanuit de doelen van de organisatie veel meer geëigend zijn: maar hoe ziet die opzet er dan uit, hoe doe je dat? Tip 1:

Dring door tot de kern van de zaak. Kopieer niet klakkeloos de gebruiken van anderen. Vermijd gewoontes die zich gevormd hebben rond traditionele handboeken van meer dan tien jaar geleden.

Er moet meer mogelijk zijn dan (1) procedures beschrijven, (2) documenten eraan hangen en (3) ze naar het intranet brengen. Kunnen we met dezelfde inzet niet veel meer waarde creëren met ons HKZ kwaliteitssysteem?


3. Een kwaliteitssysteem kun je niet vastpakken. Een kwaliteitssysteem kun je niet vastpakken. Een kwaliteitssysteem is geen ding maar een gekozen of ontworpen manier van werken en organiseren. Elke organisatie kent een organisatiestructuur en taakverdeling. Iedere organisatie doet aan sturing. Elke organisatie kiest een bepaalde procesvoering en kiest voorzieningen voor het bereiken van de vereiste kwaliteit. Een kwaliteitssysteem is eigenlijk één grote verzameling afspraken over de manier van organiseren, sturen en bedrijfsvoeren. En afspraken kun je inderdaad niet vastpakken. Een kwaliteitssysteem van een organisatie is geen ‘ding’. Een kwaliteitssysteem kun je niet optillen of verplaatsen. Het is onzichtbaar, maar aanwezig. Wel kun je het beschrijven, erover nadenken en praten.


4. Iedereen heeft een kwaliteitssysteem. Iedere organisatie heeft in feite een kwaliteitssysteem. In elke organisatie zijn immers bepaalde afspraken van kracht, bijvoorbeeld over de wijze van werken, over de manier van sturen en rapporteren. Via afspraken worden activiteiten en zelfs processen aan elkaar gekoppeld: wie doet wat, wanneer en hoe? In elke organisatie is van het ‘onzichtbare’ kwaliteitssysteem wel iets gedocumenteerd. Want altijd is wel iets van haar werkwijze beschreven of vastgelegd, bijvoorbeeld een checklijstje, een formulier als hulpmiddel, een procedure of een instructie. Er is ook altijd wel ergens een organisatieplaatje dat aangeeft welke afdelingen of teams de instelling onderkent, zodat we bijvoorbeeld weten wie aan wie rapporteert. Tip 2:

Oefening: bekijk enkele concrete (zichtbare) delen van het (onzichtbare) kwaliteitssysteem van uw organisatie. Ga na waarom zij zijn gedocumenteerd: als vanzelfsprekend; na een ramp of calamiteit; omdat er geregeld iets fout gaat?

Misschien is een kwaliteitsdocument niet altijd even logisch of systematisch opgezet, misschien zelfs niet meer actueel. Er is wellicht weinig samenhang. Echter, er zou voor elk kwaliteitsdocument wel een duidelijke reden voor zijn bestaan en zijn ontstaan moeten zijn. Zou niet de regel van kracht moeten zijn: geen risico – geen document? Elke organisatie heeft een (onzichtbaar) kwaliteitssysteem. En in de meeste organisaties is een deel van dit kwaliteitssysteem ook daadwerkelijk gedocumenteerd (zichtbaar).


5. Beoordelen vereist documenteren van kwaliteitssysteem. We stelden reeds: een kwaliteitssysteem, een bedrijfsproces, de afspraken in de organisatie kun je niet vastpakken, maar bijvoorbeeld wel documenteren: schriftelijk vastleggen op papier of digitaal. Je legt bijvoorbeeld vast hoe je het wil hebben (ontwikkelen, ontwerpen) of je legt vast hoe het nu werkt (inventariseren, beschrijven). Wanneer je het kwaliteitssysteem vastlegt kun je er met elkaar over uitwisselen: is dit wat we bedoelen; en doen we het in de praktijk ook zo? Bijvoorbeeld van een procesbeschrijving: “kijk, zo zijn onze afspraken: eerst doe jij dit en dan doe ik dat nog even, tenslotte beoordeel jij weer het resultaat, daarna stuur jij het naar de klant voor commentaar.” Tip 3:

Timmer het kwaliteitssysteem van uw organisatie niet dicht. Blokkeer de speelruimte en creativiteit in uw organisatie niet door alles vooraf te bepalen. Bedenk dat een kwaliteitssysteem in de eerste plaats een regelsysteem en niet een gebodssysteem moet zijn.

Op basis van gedocumenteerde afspraken kun je nagaan of je hetzelfde bedoelt en of er gewerkt wordt zoals is bedoeld. Zo kun je zichtbaar maken hoe je het werk in de organisatie wilt sturen en beheersen: belanghebbenden en derden zijn in staat om te beoordelen of je de zaak op orde hebt. Een belangrijke vraag is: voldoet mijn kwaliteitssysteem? Voldoet het kwaliteitssysteem aan mijn verwachtingen? Voldoet het aan de eisen van de wet? Voldoet het aan de normen gesteld door externe instanties? Het HKZ-schema geeft zorginstellingen de eisen of normen die in haar werksoorten van belang zijn. Er worden eisen gesteld aan het leveren van verantwoorde zorg, en aan de daarvoor in het leven geroepen (zorg)processen. Een organisatie kan zich laten certificeren voor HKZ. Zo maakt zij zichtbaar dat het kwaliteitssysteem is getoetst en dat het voldoet aan de normen die zijn vastgelegd in het HKZ schema. In een HKZ-schema zijn de eisen van de belanghebbenden in de sector meegenomen, bijvoorbeeld de eisen van verzekeraars, van financiers, inspectiediensten en van patiënten of cliënten. In een zogenoemde ‘nulmeting’ kunt u vaststellen of en in welke mate uw huidige manier van werken aan de gestelde eisen in het HKZ-schema voldoet. Zo kan u de noodzakelijke acties bepalen voor een verdere opzet en implementatie van het kwaliteitssysteem. Tenslotte: een belangrijke vraag is wat je wel en wat je niet vastlegt van het kwaliteitssysteem. Wat is juist? Wat is beslist noodzakelijk? Wie bepaalt dat? Welke criteria hanteer ik daarvoor? Deze vragen behandelen we in een nog te verschijnen artikel ‘Naar HKZ; maar hoe beschrijf ik mijn bedrijfsprocessen?’


6. Niet alleen documenteren; beheersen vanuit doelen! Ook al bepalen wij hoe wij ons verhouden tot de externe norm, altijd zal het kwaliteitssysteem moeten voorzien in de eigen behoefte aan sturing en beheersing. De eigen organisatie, de eigen doelstellingen en haar specifieke situatie bepalen tezamen de noodzakelijke middelen voor sturing en beheersing. Een veel gemaakte fout is dat de bedrijfsvoering gedetailleerd wordt beschreven in plaats van globaal. Leer van de ervaring uit de industrie. Maak in de zorgverlening niet de fouten die het bedrijfsleven tien jaar geleden maakte: • het schrijven van dikke handboeken • het dichttimmeren van werkwijzes via strakke procedures • het ontwikkelen van het systeem richten op het behalen van het certificaat. Een kwaliteitssysteem moet niet alleen gedocumenteerd of beschreven zijn, veel meer gaat het erom dat de sturing en beheersing, de ‘control’, in orde is en dat deze ‘control’ aansluit op het bereiken van de actuele doelstellingen van de organisatie. Tip 4:

Ga voortaan uit van de doelstellingen van de organisatie. Van de doelstellingen van dit jaar: wat willen wij bereiken? Wat moet het resultaat zijn? Actualiseer het kwaliteitssysteem vanuit de doelstellingen en kom zo terecht bij de processen en documenten.

Op dit moment is een veel gebruikte term ‘in control zijn’. De vraag is dan: is mijn organisatie nu wel of niet ‘in control’? Steeds meer organisaties nemen zich voor om managers jaarlijks te laten verklaren dat ze in control zijn. Niet altijd is even duidelijk wat de term ‘in control zijn’ nu precies betekent. Wel valt af te leiden dat ‘in control zijn’ op vele manieren kan worden gerealiseerd. Een organisatie of proces kan op diverse aspecten ‘in control zijn’; selectief of integraal. In het kwaliteitssysteem dient de sturing en beheersing een sluitend geheel te zijn. Vanuit de doelstellingen, inclusief de risico’s en randvoorwaarden die van toepassing zijn, wordt de sturing en beheersing ingevuld. Uit een inventarisatie of audit moet blijken welke onderdelen, doelstellingen (1) sturing (2) of beheersing (3) in de ‘control driehoek’ voor het onderwerp ‘kwaliteit’ worden gemist. Tip 5:

De invoering van een kwaliteitssysteem HKZ is een zaak van sturen en beheersen op doelen en risico’s. Op grond van doelen en risico’s bepaalt u de vereiste sturing en maatregelen. Vervolgens bepaalt u de vereiste monitoring en rapportages over de effectiviteit en naleving van de sturing.

De beschrijving van het huidige kwaliteitssysteem is een eerste stap naar de beoogde sturing en beheersing van processen. Het HKZ-schema voor de specifieke zorgsector helpt niet alleen om het kwaliteitssysteem in te richten naar de eisen van uw omgeving maar eveneens te verbeteren in de richting van de voor uw organisatie benodigde ‘proces control’.


7. Een kwaliteitssysteem is een proces control systeem. Kwaliteitssystemen zijn vandaag de dag procesgericht. Immers het werken binnen organisaties wordt steeds meer procesgericht opgevat. Afdelingen en teams zijn ‘geschakeld’ opgenomen in een doorgaande keten van activiteiten. Om die reden is de sturing en beheersing niet alleen meer ‘verticaal’ of hiërarchisch georiënteerd, maar vooral ook ‘horizontaal’ op de processen van de organisatie gericht. Tip 6:

Kwaliteitsmanagement = Procesmanagement.

Bij een procesgerichte aanpak zet u het kwaliteitssysteem op aan de hand van het natuurlijk verloop van de processen. Zo weerspiegelt het kwaliteitssysteem de keten van activiteiten in het proces. Wanneer de kern van het systeem het proces is, kan in feite naast kwaliteit ook elk ander aspect van de bedrijfsvoering, bijvoorbeeld het aspect milieu, veiligheid, volledigheid van de opbrengsten, in het systeem worden ondergebracht. Het systeem kenmerkt zich niet langer als een kwaliteitssysteem maar als een managementsysteem, als een procesmanagementsysteem. Tip 7:

Een kwaliteitssysteem is een procesmanagementsysteem.

Wanneer wij onderkennen dat het in het managementsysteem gaat om sturing en beheersing in het licht van de doelstellingen van de organisatie, met andere woorden dat het gaat om ‘control’ of ‘proces control’ dan kunnen we het systeem even goed of beter identificeren als het proces control systeem van de organisatie. Tip 8:

Een kwaliteitssysteem is een proces control systeem.

Belangrijker dan het kiezen van een bepaalde naam of titel aan het in te voeren HKZ systeem, is het inzicht dat wij in werkelijkheid bezig zijn met ‘control’. Het inzicht dat het hierbij gaat om de doelstellingen van de organisatie geeft onmiddellijk richting aan de vereiste sturing en beheersing, aan de vereiste ‘control’ in de organisatie. Dit geeft ook onmiddellijk richting aan het opzetten, ontwerpen en ‘vullen’ van het HKZ kwaliteitssysteem van uw organisatie.


8. Proces control: naar gewenst gedrag in de organisatie. Maar wat betekent het voorgaande allemaal? Wat doen we in de praktijk met de onderliggende ‘proces control’ visie, gebaseerd op ‘denken vanuit doelen’? Hoe gaan we ermee aan de slag wanneer we een kwaliteitssysteem ontwikkelen? In meer praktische zin is dit een onderwerp van het nog te verschijnen artikel ‘HKZ, van documentbeheer naar proces control’. Een laatste kritische vraag: gaan we niet voorbij aan factoren als klantgerichtheid, marktbehoefte, acceptatie en motivatie van medewerkers, managementstijl, kortom het type organisatie of het karakter van de organisatie? Toch zeker mede bepalende factoren bij de invoering zowel als het gebruik van een kwaliteitssysteem? Inderdaad; genoemde factoren geven kleur aan de inrichting van de feitelijke ‘control’. Opnieuw geldt dus: kopieer niet klakkeloos de gebruiken van anderen, maar besef het (unieke) karakter van uw organisatie, uw omgeving en dus ook uw ‘control’. De ‘proces control visie’ blijkt bij de opzet van kwaliteitssystemen een waardevol vertrekpunt. Een opzet vanuit de doelstellingen. Een opzet vanuit de risico’s die de doelstellingen ‘tegenstaan’. Een opzet die daadwerkelijk rekening houdt met de eigen situatie. Zo is de ‘proces control’ benadering niet zuiver een kwestie van ‘technisch’ sturen en beheersen, maar wijst zij meteen ook een weg naar het gewenste gedrag in uw organisatie.


Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Recommend Documents