PROCESGERICHT WERKEN ALS

PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD TE BEGINNEN BIJ DE AANSTURING: LUCHT, RUIMTE EN VERBINDING

Opdrachtgever: Project: Rapport: Datum:

Waterschap Vallei en Veluwe Procesgericht werken Aansturing 29 januari 2014

WagenaarHoes Organisatieadvies Hoofdstraat 69, Driebergen

INHOUDSOPGAVE

1.

Aanleiding en werkwijze ................................................................................................ 3

2.

Eerste opbrengst ........................................................................................................... 3

3.

Probleemdefinitie .......................................................................................................... 3

4.

Principiële keuzes ......................................................................................................... 4

5.

Topstructuur en rol leidinggevenden ............................................................................. 5

6.

De afdelingen ................................................................................................................ 7

RAPPORT PROCESGERICHT WERKEN ALS LEIDRAAD

PAGINA 2 VAN 8

1. AANLEIDING EN WERKWIJZE De directie heeft ons gevraagd een quick scan te maken vanuit het gevoel dat er onvoldoende efficiënt en effectief gewerkt wordt. Beleid en uitvoering en opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap lijken te stroperig verbonden. Het ‘wat’ en ‘hoe’ vormen organisatieprincipes die onvoldoende lijken te functioneren. De rol van het management zou wel eens onvoldoende helder kunnen zijn met een suboptimale aansturing als resultaat. De focus zou op het procesgerichte werken moeten liggen. Allereerst is gesproken met een selecte groep medewerkers en leidinggevenden. Verder zijn relevante documenten bestudeerd. Bovendien heeft een inventarisatie van de overlegsituaties plaatsgevonden. Op basis daarvan heeft een analyse en ordening van de opbrengst plaatsgevonden. Die is vervolgens eerst met de directie en vervolgens met alle leidinggevenden in verschillende samenstellingen besproken. Dat heeft al met al geleid tot een probleemdefinitie in paragraaf 3 en een aantal aanbevelingen in paragraaf 4, waarvan die met betrekking tot de topstructuur hier nader uitgewerkt wordt. Deze paragraaf kan zodoende ook als samenvatting gelden. De overige aanbevelingen die hier wel kort gememoreerd worden, vragen nog een nadere uitwerking.

2. EERSTE OPBRENGST In het gehele traject tot nu toe heeft niemand gesproken over een grote zorg, maar wel een serieus urgent vraagstuk vanuit de ambitie door te groeien naar een excellente organisatie. Er zijn geheel verschillende beelden over hoe het gaat en waar mogelijk een probleem zit. De daarop genoemde oplossingen verschillen eveneens. Dat heeft ons ertoe gezet voor te stellen met het gehele management tot een gemeenschappelijke analyse en oplossing te willen komen. De directie heeft dat overgenomen. Het advies is daarbij om principiële keuzes te maken en op basis daarvan tot verder uitwerking te komen. Uitwerking van kaders en rolverdeling. Maar ook te zorgen dat deze landen in de organisatie als geheel met een passende veranderstrategie. Daarmee is inmiddels overigens bereikt dat er overeenstemming is met het gehele management over probleemdefinitie en oplossingsrichting, waarover hierna meer.

3. PROBLEEMDEFINITIE De organisatie blijkt in de praktijk vanuit verschillende richtingen en principes te worden aangestuurd. Dan gaat het om de verschillende oude culturen, maar ook om verschillen tussen programmamanagers en directeuren. Het onderscheid tussen het ‘wat’ en ‘hoe’


PAGINA 3 VAN 8

werkt op de gehanteerde wijze niet. Een aantal afdelingshoofden (met name met betrekking tot primaire processen) is onvoldoende in positie om hun verantwoordelijkheid waar te maken, met als gevolg dat onvoldoende verantwoordelijkheid wordt genomen (waar dat zou moeten). Routine en bijzonder worden onvoldoende onderscheiden. ‘Procesmanagement’ heeft een onvoldoende eenduidige betekenis en werkt als organisatieprincipe niet. Prestatie-indicatoren betreffen vooral het resultaat en te weinig de procesvereisten. Belanghouders kunnen zich daardoor niet gehoord weten. Oude en nieuwe routines concurreren. ‘Persoonlijk’ falen en ‘systeem’ falen is niet te onderscheiden. Iedereen probeert gaten dicht te lopen, is daardoor druk en het is er onveilig door. Onveilig in die zin, dat medewerkers en leidinggevenden geen tegengeluid denken te mogen (kunnen) geven zonder dat dit consequenties heeft voor hun positie. Dat maakt dat mensen niet meer inbrengen of doen wat ze denken dat nodig is. Deze analyse wordt inmiddels door het gehele management gedeeld.

4. PRINCIPIËLE KEUZES Advies is principiële keuzes te maken en realiseren. Oude routines moeten echt vervangen worden door nieuwe. Belangrijk is meer integraal te gaan werken door het onderscheid ‘wat’ en ‘hoe’ anders, namelijk functioneel, te hanteren (niet als organisatieprincipe). Dat vraagt dat de leiding/het management organiseert dat ze meer samenhangend stuurt. Dat het middenkader meer verantwoordelijkheid krijgt en kan nemen. Op termijn kan de top zodoende versmald worden. Belangrijk is tot slot de politiek-bestuurlijke gevoeligheid van de organisatie te vergroten. Advies is de gewenste situatie scherp te maken en van daaruit een veranderstrategie (van B naar A) te formuleren. Handboeken zullen daarbij niet werken. De ontwikkeling moet centraal staan. Het creëren van veiligheid vormt daarbij een serieus aandachtspunt. Dit leidt concreet tot zes adviezen. Adviezen die door alle leidinggevenden zijn onderschreven. 1. Pas de topstructuur aan op de gedefinieerde ambitie en baseer die op de idee dat de leiding het primair proces en het bestuur faciliteert in een excellente taakuitoefening. 2. Pas hierop de werkwijze van de leiding aan door de rollen door te ontwikkelen vanuit dit perspectief. 3. Draag zorg voor een adequate definitie en toepassing van procesmanagement1. Pas de processen hierop aan. Herdefinieer begrippen en werkwijzen. 4. Pas de begrotingscyclus aan opdat ‘wat’ en ‘hoe’ beter samenkomen en alle leidinggevenden hun, hiervoor nader gedefinieerde, eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen. 5. Pas de processen rond het stukkenverkeer hierop aan. 6. Pas de overlegstructuur hierop aan.

1

Bij procesmanagement wordt behalve op resultaten, op inhoud en voortgang, ook gestuurd op transparantie, de kwaliteit van het proces en daarbinnen op de kernwaarden van betrokken belanghebbenden.


PAGINA 4 VAN 8

Hieronder werken we het eerste advies verder uit. De uitwerking van de overige adviezen volgt later, maar zal door de organisatie zelf projectmatig op gepakt worden, waarbij is afgesproken dat ik zal reflecteren op de aanpak en bijdragen waar nodig.

5. TOPSTRUCTUUR EN ROL LEIDINGGEVENDEN Organisatieprincipes geven richting aan de gewenste structuur en werkwijze bij de realisatie van doelen. Structuren maken mogelijk. Houding en gedrag (werkwijze) worden door structuren beïnvloed. Belangrijk is dat met het veranderen van de topstructuur de voorwaarden gecreëerd en verbeterd worden om de gewenste verandering van houding en gedrag te ondersteunen. Het bestuur bestuurt, de organisatie voert uit en de besturing wordt door de organisatie gefaciliteerd. De ambitie is een proces gestuurde organisatie te realiseren, met zo weinig mogelijk lagen en hulpconstructies. De leiding faciliteert medewerkers ondersteunt door de staf (checks en balances). De afdelingshoofden hebben de behoefte aan een eenduidige aansturing en eenheid van leiding van de directie. Lucht, ruimte en verbinding moeten daarin centraal (kunnen) staan. Het is essentieel dat medewerkers heldere opdrachten met een helder mandaat (kunnen) krijgen. Dat vereist duidelijkheid over procesvereisten en over de politiekbestuurlijke context. Onderdeel van de opdracht kan zijn dat inzichtelijk te maken. Een eerste vereiste is dat er meer oog voor het proces ontstaat. De programmamanagers zullen als onderdeel van de directie moeten (kunnen) gaan functioneren. Samen moeten ze dus het directieteam vormen. De secretaris-directeur zal voor de afdelingshoofden meer zichtbaar moeten zijn als eindverantwoordelijk leidinggevende en hun steunpilaar. Het directieteam moet als eenheid optreden en de organisatie faciliteren in wat ze nodig heeft om te presteren. Daarbij past meer richtinggevende sturing vooraf en minder correctie tijdens het proces van uitvoering. De controller dient te gaan functioneren als adviseur van de directie. De directie dient te gaan functioneren op (strategisch) systeemniveau. Zij doet normen ontwikkelen en bewaakt deze op een manier waarop ingrijpen een incident is. Programmamanagers treden op als opdrachtgever naar de afdelingen met heldere resultaat- en procesvereisten. Het hoofd bedrijfsvoering (plv. directeur) maakt integraal werken en verantwoorden mogelijk door het bieden van adequate ondersteuning op de middelen. De directeur neemt behalve de eindverantwoordelijkheid, de bijzondere verantwoordelijkheid voor de organisatie van de processturing. Om de huidige directie en de programmamanagers toe te laten groeien naar een directieteam, zal een ontwikkelpad moeten worden afgesproken. Zij zullen dat samen moeten doen en betrouwbaar en geloofwaardig moeten maken.


PAGINA 5 VAN 8

ROL DIRECTIE(TEAM)

A B

Sluis/ kurk Permeabel/ membraam

Van actor en controleur

Naar stimulator en bewaker: • Professionele normen • Eisen vanuit bestuur • Eisen vanuit integrale aanpak

De afdelingshoofden nemen daarbij (meer) hun eigen verantwoordelijkheid. Zij aanvaarden hun opdrachten integraal. Zijn ook als eigenaar integraal verantwoordelijk voor inhoud en proces, voor realisatie binnen afgesproken kaders. Zij doen daar in de BBP voorstellen voor binnen de kaders die door het directieteam (vanuit het bestuur) zijn gegeven. Afdelingshoofden zorgen dat medewerkers hun verantwoordelijkheid kunnen nemen en organiseren daartoe passende support. Bijzonder en standaard vormt een belangrijk onderscheid in de aansturing. Daar zal met meer aandacht mee omgegaan worden. Procesmanagers zullen ook in een beter passende rol moeten (kunnen) komen. Als afdelingshoofden proceseigenaar zijn, zullen procesmanagers de afdelingshoofden moeten attenderen op eventuele complicaties zonder de verantwoordelijkheid over te nemen. Wel functioneren zij als oliemannetjes. Zij reiken oplossingen aan waar afdelingshoofden verantwoordelijkheid voor moeten (kunnen) nemen. De adviezen uit paragraaf 4 onder 3 tot en met 6 zullen nog verder uit gewerkt moeten gaan worden vanuit dit perspectief. De rolontwikkeling van de leiding kan verder goed opgepakt worden in het MD traject. Dat betekent overigens niet dat de gewenste cultuurverandering in de breedte daar ook een plek kan krijgen. Het is aan te bevelen daar (punt 2 uit paragraaf 4) apart aandacht aan te besteden.


PAGINA 6 VAN 8

Geadviseerd wordt de taakverdeling binnen het directieteam als volgt aan te passen:

6. DE AFDELINGEN Op afdelingsniveau zijn ook een aantal specifieke verbeteringen te realiseren. Om te beginnen is het belangrijk dat afdelingshoofden het waterschap-brede perspectief hanteren bij de aansturing. Zij zullen stimuleren dat medewerkers dat ook doen. Stimuleren betekent mogelijk maken en eventuele blokkades tijdig herkennen en (doen) ontmantelen. Dit heeft als consequentie dat elk afdelingshoofd daar in zijn afdeling de komende tijd extra aandacht aan gaat geven. Meer concreet betekent dit meebouwen en stimuleren (bv. BWS en BWK) in projecten. Overleg zal beter gestructureerd moeten worden met heldere doelen, die ook na afloop geëvalueerd worden. Afdelingshoofden zullen elkaar informeren als zij waarnemen dat medewerkers van andere afdelingen vanuit gemeenschappelijke ambities niet passend optreden. Afdelingshoofden zullen verder de juiste aandacht moeten organiseren voor de politiek bestuurlijke gevoeligheid. Dan zijn nog een aantal structuurelementen besproken die ook breed draagvlak hebben en om die reden ook geadviseerd worden.  Binnen Planvorming zou accountmanagement prominenter vormgegeven moeten worden.  Binnen Realiseren zou gewerkt moeten gaan worden met op doelen en begroting afgebakende deelprogramma’s.


PAGINA 7 VAN 8

 

Vergunningverlening en Handhaving zou meer losgekoppeld moeten worden (functiescheiding) van primaire programma’s en duidelijker aan gestuurd. Nieuwe werken derden zou (na afronding van Ruimte voor de Rivieren) binnen Procesrealisatie ondergebracht moeten worden.

Tot slot is nog gesproken over een aantal knelpunten die niet tot een gemeenschappelijk eindpunt gebracht zijn. 



Overwogen is in de discussie of de afdeling strategie en bestuur opgeheven zou moeten worden. Aanleiding daarvoor was de gevoelde afstand van de strategen tot de organisatie. Zo’n verregaande oplossing is naar mijn oordeel niet wenselijk. Door de strategen actiever te betrekken en zich in te laten zetten ten behoeve van directie en afdeling(en) als planvorming kan dit vraagstuk ook opgelost worden. Overwogen is verder het deelproces Programmeren van Planvorming naar Planrealisatie over te hevelen, omdat de afstemming nu te veel tijd kost. Over dat probleem is iedereen het eens. De spanning die optreedt tussen programmeren en realisatie is echter (zeker bestuurlijk gezien) functioneel. Het gaat er om, dat bij de realisatie van projecten duidelijk is aan welke doelen deze voldoen. Er kan echter wel serieus tijd (en kosten) bespaard worden als de confrontatie zakelijker en productiever gemaakt wordt en minder zoals nu, tot veel overleg leidt.


PAGINA 8 VAN 8

PROCESGERICHT WERKEN ALS

Recommend Documents