Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

PrimaVera Working Paper Series

PrimaVera Working Paper 2006

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Patty de Bruine, Bart van der Burg, Wendy Jansen maart 2006

Category: scientific

University of Amsterdam Department of Information Management Roetersstraat 11 1018 WB Amsterdam http://primavera.fee.uva.nl

Copyright 2006 by the Universiteit van Amsterdam All rights reserved. No part of this article may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic of mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the authors.

1

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

Summary In this working paper we address the question of the relation between process management and organisational structure. For decades organisations are trying to streamline and manage their business processes. This focus on process management is considered to be an answer to the increasing complexity and dynamics organisations are faced with. Organizations use a wide variety of tools and practices to coordinate organizational activities within business processes and to achieve integration between these processes. Just to name a few, we see in organisations process managers, process owners and matrix structures. Although extensive research has been carried out into coordination in general, even with the aim of constructing a comprehensive coordination theory, we notice a lack of research into the feasibility of coordination solutions for the specific purpose of process management. What is missing in the literature are examinations of the use of various integrative mechanisms and the situational contingencies that have an impact on the effectiveness of the specific mechanism used for process management. In this working paper we present a typology of integrative solutions for process management in relation to the situational factors. This working paper is the first step of our research. The next step is an empirical study towards the use of coordination mechanism for process management and the situational factors of Dutch organisations in different branches

2

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Mw. drs. P. B. de Bruine EMIM Ir. B. van der Burg Mw. Dr. W. Jansen

Abstract: [Organisaties zijn al decennia druk bezig met het stroomlijnen en opnieuw inrichten van bedrijfsprocessen en het management ervan. De keuze voor procesgericht werken wordt gezien als een antwoord op de toenemende complexiteit en dynamiek waarmee organisaties geconfronteerd worden. In dit working paper wordt een typologie gepresenteerd van oplossingen voor procesgericht werken in de structuur van organisaties. De vervolgstap van dit onderzoek is een praktijkonderzoek bij Nederlandse organisaties in diverse sectoren met als doel na te gaan onder welke omstandigheden in organisaties gekozen wordt voor een bepaalde inrichting van procesmanagement.] Authors: Drs. P. B. de Bruine EMIM (Patty) Teamleider Service Processen en Kwaliteit ISC ICT-Service Coöperatie Politie, Justitie en Veiligheid The Netherlands E-mail: [email protected] ir. B. van der Burg (Bart) Senior Consultant Modino The Netherlands E-mail: [email protected] Dr. W. Jansen (Wendy) Research Fellow Information Management, University of Amsterdam, and Senior Management Consultant TRIAS Adviesbureau The Netherlands E-mail: [email protected]

3

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Index

1

Inleiding.......................................................................................................................................... 5

2

Procesgericht Organiseren ............................................................................................................. 9

3

4

5

2.1

Historisch overzicht ................................................................................................................ 9

2.2

Beelden van processen .......................................................................................................... 11

2.3

Definitie van Bedrijfsproces .................................................................................................. 13

2.4

Definitie van Procesmanagement........................................................................................... 15

Aspecten van organisatiestructuren en procesgericht werken.................................................... 17 3.1

Coördinatie ........................................................................................................................... 18

3.2

Processtructuren.................................................................................................................... 18

3.3

Coördinatiemechanismen ...................................................................................................... 20

3.4

Laterale relaties..................................................................................................................... 21

Laterale relaties en procesgericht organiseren............................................................................ 23 4.1

Vrijwillige afstemmingsprocessen: direct contact/virtuele gemeenschap ................................ 23

4.2

Coördinerende functie ........................................................................................................... 24

4.3

Formele groep....................................................................................................................... 26

4.4

Integrator .............................................................................................................................. 27

4.5

Matrixorganisatie .................................................................................................................. 28

Kenmerken van laterale relaties en keuzeproblematiek ............................................................. 30 5.1

Kenmerken ........................................................................................................................... 30

5.2

Keuze van effectieve laterale relaties..................................................................................... 31

6

Conclusies en Vervolgonderzoek ................................................................................................. 36

7

Geraadpleegde Literatuur............................................................................................................ 38

Bijlage 1................................................................................................................................................ 41 Bijlage 2................................................................................................................................................ 42 Bijlage 3................................................................................................................................................ 43 Bijlage 4................................................................................................................................................ 46

4

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

1

Inleiding

Een matrixorganisatie voor het Amphia Ziekenhuis Het Amphia Ziekenhuis is sinds de fusie van drie ziekenhuizen in Breda en Oosterhout het grootste ziekenhuis van Nederland. Twee jaar geleden is in het Amphia Ziekenhuis procesgericht werken geïntroduceerd in de vorm van een matrixorganisatie. Op het moment van invoering was de organisatie ingedeeld in divisies, clusters gebaseerd op samenhangende specialismen zoals chirurgie en orthopedie. In organisatiekundige termen betekent dat een functionele indeling. Deze structuur bestaat nog steeds bij het Amphia Ziekenhuis. Dwars over deze divisies heen zijn drie processen gedefinieerd die elk worden aangestuurd door een procesmanager. De drie basisprocessen noemt men 'zorgstromen' en de procesmanagers worden programmamanagers genoemd. De belangrijkste reden voor de beslissing is het centraal stellen van de klant. Tevens beoogt men met procesmanagement de verkokering te verminderen, die opgetreden is bij de functionele inrichting. De nieuwe inrichting gaat uit van de processen (programma's) Acute-, Chronische- en Electieve Zorg. Bij de Acute Zorg is directe zorg voor de patiënt vereist. Bij Chronische Zorg worden de patiënten langdurig voor een aandoening, zoals Reuma, behandeld in een behandelproces dat niet van te voren voorspeld kan worden. In de Electieve Zorg tenslotte verloopt de behandeling van patiënten met standaardaandoeningen, zoals het aanbrengen van een nieuwe heup, volgens een volstrekt planbaar proces. Ieder proces wordt in principe in een aparte locatie uitgevoerd. De divisies leveren in principe zorgactiviteiten aan alle zorgstromen. De zorgstromen houden geen strikt onderscheid naar klantgroep in omdat dezelfde patiënt in alle drie processen kan voorkomen. Een belangrijk onderscheid ligt in het accent op de waarden die worden geboden aan de patiënt. Bij de Acute Zorg kan de klant/patiënt selecteren op snelheid, nabijheid en behandelkwaliteit. Bij de Chronische Zorg krijgt de klant de waarde van continuïteit van de behandelaar, de aanwezigheid van persoonlijke klantinformatie, de relatiekwaliteit en organisatie van de totale keten. Terwijl bij de Electieve Zorg de klant kan kiezen op prijs, weinig wachttijd, proceskwaliteit en gemak. De drie programmamanagers moeten zich bezighouden met divisiegrens overschrijdende projecten en het uitwerken/vastleggen/herinrichten van (sub)processen. Dit betreft vooral 5

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur projecten in de eigen zorgstroom, maar deze projecten kunnen ook over meer stromen heen gaan. Een voorbeeld hiervan is het Amphiabrede project 'Voorbereidingsplein', waar de patiënten gestroomlijnd met alle activiteiten voorafgaand aan de operatie te maken krijgen, met voor hen als centraal coördinerend figuur de logistiek manager. De programmamanagers sturen niet alleen het basisproces aan, maar zijn ook voor een periode van drie jaar lijnmanager van 'echte' afdelingen, zoals de Operatiekamer, de Intensive Care en de Apotheek. Eén van de redenen hiervoor is om de programmamanagers voldoende zware functies te geven om door de organisatie serieus te worden genomen. Een nadeel van deze keuze is wel dat het directe leiding geven aan deze afdelingen zoveel tijd in beslag neemt dat de aansturing van de zorgstroom in gevaar kan komen. Na afloop van deze drie jaar zullen de programmamanagers zich alleen bezig houden met het managen van de zorgstromen. Bij de implementatie van de matrixorganisatie in het Amphia Ziekenhuis blijkt de vastgestelde verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen divisiemanagers enerzijds en programmamanagers anderzijds, weerbarstig. De drie programmamanagers organiseren samen met de divisiehoofden grensoverschrijdende projecten en processen. Voor de uitwerking hiervan is een periode van drie jaar voorzien. In de volgende fase zal het effect van deze aanpak, zowel wat betreft kwaliteit als scope worden geëvalueerd en zonodig bijgesteld. Het Amphia Ziekenhuis is geen uitzondering bij het streven naar procesgericht werken. Al geruime tijd wordt het procesgericht denken in productiebedrijven en logistieke ketens toegepast. Eind 20e eeuw kreeg procesgericht werken in onder meer de dienstverlening een impuls door Business Reengineering (BR) en Business Process Redesign (BPR). Ingeleid door Hammer en Champy (1993) is de ‘procesblik’ en ‘procesgericht denken’ in organisaties in alle branches erg populair geworden. Het inrichten van procesgerichte organisaties wordt gezien als een antwoord op de toenemende complexiteit en dynamiek waarmee organisaties geconfronteerd worden. Vanaf het begin van deze ontwikkelingen hebben ICT-deskundigen (Informatie- en Communicatie Technologie) belangstelling getoond voor procesgericht werken, omdat zij beseffen dat ICT-processen continu aangesloten moeten blijven op (veranderende) behoeften in de bedrijfsprocessen en de besturing hiervan. Hoewel deze verschuiving eveneens duidelijke gevolgen heeft voor de organisatiestructuur, treft men in de literatuur over zowel BPR en

6

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur organisatieontwerp in het algemeen veel minder aandacht voor de relatie tussen procesdenken en de impact hiervan op de organisatiestructuur (VanHaverbeke en Torremans, 1998). De kernvragen van organisatiestructurering zijn: “Hoe deel ik de organisatie op in gespecialiseerde eenheden en hoe zorg ik er vervolgens weer voor dat die eenheden niet langs elkaar heen werken?” (de Man, 2000). De tweede kernvraag van de Man betreft het vraagstuk van de coördinatie. Juist bij dit vraagstuk speelt procesmanagement een belangrijke rol en is overlap tussen de theorieën van procesmanagement en organisatiestructuur te herkennen. Dit working paper behandelt deze thematiek als volgt. De centrale probleemstelling is: Wat is de relatie tussen procesgericht werken en de organisatiestructuur? (zie bijlage 1 voor de uitwerking in onderzoeksvragen). In paragraaf 2 wordt beschreven wat de begrippen proces, procesgericht werken en procesmanagement inhouden en welke ontwikkelingen er in zijn te onderscheiden vanuit literatuur en praktijk. Omdat wij ons in toenemende mate bewust zijn van de invloed van achterliggende denkbeelden of paradigmata op het denken over organisatievraagstukken, staan wij in deze paragraaf eveneens stil bij de beelden die ten grondslag liggen aan procesmanagement in organisaties. Vervolgens wordt in paragraaf 3 de relatie tussen procesgericht werken enerzijds en organisatiestructuur en coördinatie anderzijds aangegeven. In paragraaf 4 geven we een aanzet voor een typologie van procesgebaseerde organisatie-inrichting, gebaseerd op literatuuronderzoek. In de organisatiekundige literatuur komen de mogelijke maatregelen voor coördinatie uitgebreid aan de orde. Er wordt echter weinig aandacht besteed aan de keuze voor het type maatregel voor de coördinatie over organisatieonderdelen heen. Terwijl wel wordt gewezen op het feit dat te 'zware' coördinatiemechanismen onnodig beslag leggen op geld en tijd en onduidelijkheden en conflicten in de organisatie kunnen oproepen (Ketokivi e.a., 2006 en Thompson, 1967). Daarom bestaat behoefte aan het formuleren van een theoretisch model voor de randvoorwaarden van de vereiste afstemming bij procesmanagement en voor de toetsing van dit model (typologie) door middel van empirisch onderzoek. In deze paragraaf geven wij aan onder welke omstandigheden (situationele factoren) organisaties voor bepaalde typen oplossingen kunnen kiezen om effectief procesmanagement uit te voeren. Vervolgens wordt in paragraaf 5 de typologie aangevuld met kenmerken van procesgericht werken per type. 7

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

Het doel van deze typologie is tweeledig. Ten eerste vormt deze typologie een raamwerk voor het (nog uit te voeren) empirisch onderzoek, waarin we de door organisaties gekozen oplossingen kunnen plaatsen en de door ons op basis van literatuuronderzoek geformuleerde verbanden kunnen toetsen. Ten tweede kan het gebruikt worden als instrument voor de dialoog in organisaties, waar men op zoek is naar een effectieve invulling van procesmanagement in de organisatiestructuur. In paragraaf 6 trekken we enkele conclusies en beschrijven we het vervolgonderzoek in de praktijk.

8

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

2

Procesgericht Organiseren

Deze paragraaf geeft een overzicht van procesgericht organiseren, waarbij allereerst wordt aangegeven hoe procesgericht organiseren is ontwikkeld in de tijd. Vervolgens komen drie beelden van processen aan de orde, die wij herkennen zowel in de wetenschap als in de praktijk. We besluiten deze paragraaf met onze definities van een bedrijfsproces en procesmanagement. 2.1

Historisch overzicht

De eerste stroming van procesgericht werken is het 'Weberiaanse' denken over bureaucratieën. Dit noemen wij de ‘klassieke stroming’. De tweede stroming is gericht op de meerwaarde voor de klant, de ‘klantgerichte stroming’. Klassieke stroming Het denken over processen lijkt een recent verschijnsel, maar is in feite een onderwerp dat al door een van de bekendste 'klassieke' auteurs over organisaties wordt aangekaart. Zo gaat de socioloog Weber (1962) uitgebreid in op het standaardiseren van (werk-)processen. Weber stelt dat de bureaucratie in de 17e eeuw in overheidsorganisaties ontstond als reactie op de absolutistische geregeerde staat. Later namen ondernemingen deze manier van organiseren over. Rationele principes, zoals de standaardisatie van processen en de hiërarchische ordening waarbij informatie van beneden naar boven stroomt en opdrachten van boven naar beneden, zouden zorgen voor een doelgerichte, efficiënte en objectief opererende organisatie. Het efficiënt inrichten van de organisatie wordt gezien als een 'planningsprobleem'. Kenmerkend voor een bureaucratie is dat het werk ingericht is langs vaste patronen en met specifieke regels. Voor elk denkbaar probleem is er een voorschrift. Ontstaat een leemte dan wordt er een nieuwe regel bijgemaakt. Voor de reproduceerbaarheid wordt alles schriftelijk vastgelegd. Omdat iedere zaak behandeld kan worden volgens de rationele regels en procedures ongeacht de persoonlijke gevoelens van de behandelaar, is sprake van objectiviteit (Berger, 1972). In de organisatiekunde wordt deze organisatievorm, die nog steeds in een groot aantal organisaties binnen en buiten de overheid voorkomt, vaak aangeduid met de termen machine organisatie (Morgan, 1986) of machine bureaucratie (Mintzberg, 1979). Deze organisatievorm is volgens Mintzberg het meest geschikt voor eenvoudig stabiele omgevingen. De nadruk ligt op de standaardisatie van de werkprocessen. 9

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Een werkproces is in deze stroming een intern gericht, vaak in functionele afdelingen ondergebracht, gedeelte van het totale proces van het leveren van een product of dienst aan een klant (of burger). Klantgerichte stroming De tweede richting die zichtbaar wordt in de literatuur, beschrijft een focus op het eindresultaat ten behoeve van de klant van de organisatieprocessen. Hammer en Champy (1993) introduceerden in de jaren ‘90 het veranderconcept Business Process Redesign (BPR) door de samenbundeling van bestaande management- en organisatieconcepten. Deze benadering was een reactie op de geringe efficiency verbetering door automatisering en op de door de opening van de markt in de VS ontstane druk op de bedrijven. Hierdoor ontstond de behoefte om radicaal te veranderen en zich te richten op de klant en het eindresultaat. BPR werd gezien als een passend antwoord op de problematiek van bedrijven met betrekking tot grootschalige ontwikkelingen als individualisering, privatisering, deregulering, internationalisering, meer richten op klantvraag en op de snelle technologische ontwikkelingen. BPR vond men toepasbaar voor bedrijven die te maken hebben met marginale marges en scherpe competitie en voor overheidsbedrijven die te maken hebben met privatisering. Nieuw aan dit concept is dat het ontwerp van de processen niet ingegeven wordt door de interne structuur maar juist gericht is op de toegevoegde waarde voor de klant. Het is een totaalconcept waarbij eerst de kernprocessen van klant tot klant worden ontworpen en waarbij de procesprestaties worden aangegeven. Het gaat hierbij om het definiëren van de processen die centraal zijn voor de waardeketen van een organisatie. De gedachte achter deze aandacht voor de klant in de vorm van de klantgerichte stroming is dat tevens alle overige aspecten van de organisatie hierop ingericht moeten worden. Deze verandering raakt de kennis van medewerkers, de organisatie structuur, het managementsysteem en de informatie-infrastructuur. Men streeft zelfs naar het opnieuw inrichten van het gedrag van de mensen, de houding en normen (Huizing, 2002). Deze verandering grijpt diep in op de organisatie. Niet alleen de structuur maar ook de mens en de organisatiecultuur zijn onderwerp van verandering. Deze cultuur is niet gericht op de interne processen maar gericht op de eindresultaten (Hofstede, 2002). In deze denktrend zullen organisaties langzaam maar zeker 10

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur kantelen naar een meer procesgerichte organisatiestructuur en staan de klant-tot-klant-processen centraal in de gehele organisatie. De organisatie wordt ingericht om de uitvoering van processen optimaal te ondersteunen en daarmee de meerwaarde voor de klant te vergroten. Als we beide stromingen met elkaar vergelijken, dan zien we dat met het concept ‘procesgericht werken’ verschillende concepten bedoeld worden. De bureaucratische richting gaat uit van beheersen en interne gerichtheid. Om dit te bereiken zijn de processen en procedures meestal ingericht volgens de bedrijfsfuncties, zoals inkoop, personeel, financiën en productie. De klantgerichte stroming gaat uit van het eindresultaat. Deze processen lopen van klant tot klant en gaan dwars door de bovengenoemde functies en beheersprocessen heen. In deze stroming zou de gehele organisatie ingericht moeten zijn op basis van deze klantgerichte processen. Dit grijpt diep in op alle aspecten van de organisatie. Als we kijken naar de praktijk dan constateren we dat de meeste, zo niet alle, bedrijven zich realiseren dat het leveren van toegevoegde waarde voor de klant een belangrijk aspect is van het ondernemen. Echter, vaak is de klantgerichte blik (nog) niet vertaald in alle aspecten van de organisatie. Organisatiestructuren, kennis van medewerkers, managementsystemen en informatiestructuren zijn meestal nog ingericht volgens de ‘klassieke stroming’. Kortom, het besef dat klantgericht ondernemen noodzakelijk is, is aanwezig, maar de vertaling en invulling in de organisatie nog niet. 2.2

Beelden van processen

In de vorige paragraaf bespraken we twee essentieel van elkaar verschillende stromingen van procesgericht organiseren. In de literatuur wordt aangegeven dat verschillende beelden over processen (en daarmee over procesmanagement en procesgericht werken) bestaan. Wij onderscheiden de beelden van processen als deterministische machines, processen als complexe, sociale systemen en processen als sociale constructen1. Zowel in de theorie als uit onze eigen 1

Deze begrippen hebben wij ontleend aan Melão en Pidd (2000). Met name aan de laatste twee begrippen geven wij

wel een enigszins afwijkende inhoud, vergeleken met deze auteurs. Daarnaast onderscheiden zij nog een extra beeld, namelijk ‘interacterende feedback loops’. Volgens dit beeld zijn processen het resultaat van interacties en feedback tussen actoren. Wij maken geen verschil tussen dit beeld en dat van processen als deterministische machines beelden, omdat bij beide beelden de processen in detail uitgewerkt worden en de uitkomsten voorspelbaar zijn.

11

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur ervaring blijkt dat fundamenteel andere opvattingen over processen leiden tot verschillende oplossingen in organisaties. Daarom is het van belang om inzicht te hebben in deze beelden van de bij de invoering van procesgericht werken betrokkenen. Processen als deterministische machines Het meest voorkomende beeld van processen is dat van een vastgelegde volgorde van activiteiten en taken. In dit beeld heeft iedere medewerker een vaste rol en zijn verantwoordelijkheden duidelijk omschreven en vastgelegd. De processen zijn goed gedocumenteerd en de uitkomsten zijn voorspelbaar (deterministisch). Typische voorbeelden zijn processen waarbij een input wordt verwerkt tot een output. In de terminologie van Morgan (1986) komt dit beeld overeen met ‘Organisaties als machines’. Ook Melão en Pidd (2000) onderscheiden het beeld ‘deterministische machines’, dat gericht is op het bereiken van efficiency. De onderliggende aannames waarop dit beeld gebaseerd is, is dat mensen alle informatie kunnen opzoeken en gebruiken om tot beslissingen te komen. Ook wordt aangenomen dat mensen op een rationele, logische manier werken en dat problemen een oplossing hebben (Lindsay e.a., 2003). Processen als complexe sociale systemen Het beeld van processen als complexe sociale systemen ziet processen als een complex geheel van interacties tussen mensen, structuren, technologieën, culturen, doelen en verwachtingen met hun omgeving. Organisaties bestaan uit subgroepen met hun eigen cultuur, doelen en verwachtingen. Het proces als geheel wordt dynamisch gevormd door de waarden, verwachtingen en doelen van de verschillende interacterende groepen. Melão en Pidd (2000) gebruiken de termen ‘complexe dynamische systemen’ waarmee zij doelen op het complexe, dynamische karakter van sociale processen. De politieke- en sociale context en de conflicterende belangen waarin besluitprocessen plaatsvinden, worden besproken door Eisenhardt en Zbaracki (1992). Organisaties en processen bestaan uit coalities van subgroepen en individuen die interacteren. Deze sociale en politieke interacties tussen subgroepen worden beïnvloed door gedeelde maar vaak ook tegengestelde belangen en interesses. Dit beeld komt overeen met de beelden ‘Organizations as cultures’ en ‘Interests, conflict, and Power’ van Morgan (1986).

12

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Processen als sociale constructen In het derde beeld worden processen gezien als de continue afstemming tussen individuen en daarmee de ontwikkeling van de gezamenlijke beelden (Fenema e.a., 2004). Mensen stellen voortdurend een beeld vast van hun omgeving. Dit beeld wordt op unieke wijze bepaald door hun waarnemingen. Door interactie met anderen wordt gezamenlijk betekenis gegeven aan alle activiteiten in en rond en alle aspecten van processen in organisaties. Deze worden dan ook 'sociaal geconstrueerd'. Bewustwording Afhankelijk van het gehanteerde beeld, zal de inrichting van procesgericht werken en de elementen die hierbij betrokken worden, kunnen verschillen. Mensen zijn zich niet altijd bewust van de beelden die het denken over processen beïnvloeden. Door bewust te zijn van deze verschillende beelden wordt beter inzicht en begrip verkregen. Daarnaast kan dit bewustzijn van beelden ook leiden tot een bewust hanteren ervan in bepaalde situaties. Voor het verkrijgen van efficiency is het beeld ‘processen als deterministische machines’ een goed middel om de processen te analyseren en inrichtingsbeslissingen te nemen. In andere situaties kunnen bijvoorbeeld politieke belangen een hoofdrol spelen. Om meer inzicht hierin te krijgen zou het beeld ‘processen als complexe sociale systemen' nuttig kunnen zijn. Terwijl in situaties waar het gaat om kennis en leren het beeld ‘processen als sociale constructen’ effectief kunnen zijn. Maar daarbij moet wel worden beseft dat alle processen met al deze 'brillen' kunnen worden bekeken. Elke keuze voor een beeld (bril) houdt tegelijkertijd een beperking in. Hiermee wordt immers gekozen welke aspecten aandacht krijgen en welke worden uitgesloten. 2.3

Definitie van Bedrijfsproces

In deze paragraaf gaan we in op de definitie van het al vaak gebruikte begrip proces en focussen ons vervolgens op het begrip 'bedrijfsproces' (zie bijlage 2 voor vergelijking van dit begrip met de definities van keten en netwerk). Het begrip proces komt uit de systeemtheorie en duidt op de verwerking van de input in een systeem tot een output. In de organisatiekunde is de systeemtheorie een algemeen aanvaarde wijze van kijken naar organisaties, waarbij de verwerking van de input (bij organisaties betreft dat bijvoorbeeld geld, medewerkers, grondstoffen) in de vorm van een bedrijfsproces tot een bepaalde output (een product of dienst 13

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur voor klanten). In de organisatieliteratuur zijn veel definities van het begrip ‘bedrijfsproces’ te vinden. Deze definities overlappen elkaar geheel of gedeeltelijk, wat erop duidt dat een zekere mate van consensus is gevonden over het begrip ‘bedrijfsproces’. De klant is bij de meeste definities het uitgangspunt. Zo definieert Davenport (1993) een bedrijfsproces als: “ ...a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer of market ”. Hammer and Champy (1993) vullen deze definitie aan met de waardetoevoeging voor de klant: “... a business process as a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer”. Hammer en Champy (1993) beargumenteren dat de gehele organisatie ingericht en doordrongen moet zijn van het gehele van-klant-tot-klant bedrijfsproces. Dit begint bij het eerste klantcontact en omvat tevens de nazorg en het beheer van de relatie met de klant. In de literatuur over processen komt naast de klantgerichtheid ook nog een aantal andere kenmerken hiervan naar voren (Huibers, 2005). Zo spreken sommige auteurs van de volgtijdelijkheid van activiteiten in een proces (zie ook de definitie van Johannessen et al,1997). Wij zijn van mening dat activiteiten in een bedrijfsproces niet altijd achtereenvolgens worden uitgevoerd, maar dat dit in sommige omstandigheden en/of organisaties dit wel het geval kan zijn. Een ander kenmerk is de mate waarin kennis noodzakelijk is voor het bepalen van de uit te voeren activiteiten en het procesverloop. Is van te voren al bekend wat gedaan moet worden op welk moment of door wie, of vereist de dynamiek of veranderlijkheid van bijvoorbeeld de klantenvraag dat op deze vragen continu tijdens het procesverloop door inzet van verschillende kennis telkens een antwoord wordt gegeven. Ook hierin kunnen processen (sterk) van elkaar verschillen. Tenslotte wordt als kenmerk genoemd de mate waarin de partijen (afdelingen, organisaties) en hun relaties vast zijn, dan wel variëren (Huibers, 2005). Ook dit verschilt weer per bedrijfsproces. Omdat wij van mening zijn dat bedrijfsprocessen sterk variëren ten aanzien van deze kenmerken, maar wel altijd als uitgangspunt de klant moeten hebben, sluiten wij ons in dit working paper aan bij de definitie van Hardjono en Bakker (2002): “Een bedrijfsproces is het geheel van activiteiten in één bedrijf tussen de vraag van de klant en de levering van een product of dienst aan die klant.”

14

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur 2.4

Definitie van Procesmanagement

Op het gebied van de inhoud van procesmanagement, is weinig consensus in de literatuur te vinden. Volgens Melão en Pidd (2000) is procesmanagement een “continuüm van benaderingen tot procesverbetering”. Afhankelijk van de situatie kan voor procesverbetering gekozen worden voor een radicale- of een incrementele benadering van procesverbetering. Hoewel procesverbetering een essentieel onderdeel is van processen in organisaties, lijkt deze definitie zich alleen te richten op de methode van procesverbetering. Maar management behelst meer dan alleen methoden van verbetering. Hardjono en Bakker (2002) hanteren geen definitie voor procesmanagement, maar leggen het begrip uit als: “… het besturen en beheersen van bedrijfsprocessen. Met besturen wordt bedoeld: sturen, richting geven, leiding geven aan. Beheersing betekent letterlijk ‘meester zijn over’.”. Procesmanagement is in deze zin: het management en de besturing van de organisatie op basis van bedrijfsprocessen; dit in tegenstelling tot de traditionele besturing van organisatie op basis van bedrijfsfuncties. Onder procesbeheersing vallen volgens Hardjono en Bakker de taken: monitoring, normering en signalering van procesprestatie-indicatoren en onder procesbesturing vallen de taken analyse, correctie en preventie (in het kader van procesverbetering). Hardjono en Bakker richten zich met procesmanagement vooral op de planningsprocedures en prestatieindicatoren binnen organisaties. Johannessen e.a. (1997) maken een onderscheid tussen procesgericht organiseren en proces management: “… process organizing would be to organize around business processes, and process management would be the management of process teams in a process organization.” Daarmee richten Johannessen e.a. zich op het procesgericht organiseren en teamvorming binnen organisaties. De hierboven genoemde definities verschillen onderling op een aantal punten. Melão en Pidd hebben het over methoden van procesverbetering. Hardjono en Bakker praten voornamelijk over de planningsprocedures en prestatie-indicatoren in de organisatie, waarbij echter ook procesverbetering wordt beoogd. Beide definities hebben het beeld van processen als deterministische machines als basisveronderstelling. Bij Johannessen e.a. (1997) komt in hun opvatting van procesmanagement als organisatie van procesteams in ieder geval nog een ander aspect aan de orde, namelijk een maatregel in de inrichting. Maar er bestaan veel meer 15

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur oplossingen in de inrichting voor procesmanagement. Bovendien is het van belang te beseffen dat het om alle aspecten van organiseren gaat. In onze opvatting houdt procesmanagement dan ook in: Het inrichten en het blijvend verbeteren van de gehele organisatie op basis van de bedrijfsprocessen. Wij verstaan onder procesmanagement, kort gezegd, procesgericht organiseren. In deze definitie gaat het om inrichten van àlle organisatorische aspecten op basis van de bedrijfsprocessen; de organisatiestructuur, planningsprocedures, houding, gedrag, etc. In dit working paper ligt de nadruk op de relatie tussen procesmanagement en de organisatiestructuur. Hierop gaan we in de volgende paragraaf in.

16

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

3

Aspecten van organisatiestructuren en procesgericht werken

In deze paragraaf wordt de relatie tussen organisatie-inrichting en procesgericht werken behandeld. Hierbij is het van belang om even kort in te gaan op de drie aspecten of stappen bij het inrichten van organisatie. De eerste stap hierbij is het bepalen van de inrichting van afdelingen. Hier wordt de keuze gemaakt voor het criterium (tegenwoordig meestal dimensie genoemd) op basis waarvan de activiteiten, mensen en middelen in de organisatieafdelingen worden geplaatst. In paragraaf 3.2 wordt coördinatie vanuit deze inrichtingsaspecten behandeld, waarna het inrichten van de afdelingen in een organisatie op basis van de belangrijkste bedrijfsprocessen in de vorm van de zogenaamde 'processtructuur' uitgebreider aandacht krijgt. De tweede stap is het bepalen van de manier waarop de activiteiten in de organisatie worden gestuurd en gecoördineerd. Het vormen van afdelingen heeft altijd als nadeel dat stromen, zoals goederen-, klanten- en informatiestromen worden doorgesneden. Organisaties die zich bevinden in redelijk stabiele en eenvoudige omgevingen, hebben voor het op elkaar afstemmen van de doorgesneden stromen en processen in principe voldoende aan de coördinatiemechanismen in deze stap. Bij toenemende complexiteit en dynamiek kan behoefte aan meer communicatie tussen de organisatieafdelingen ontstaan. Door bewust om te gaan met de laterale relaties tussen deze afdelingen, wordt aan dit probleem tegemoet gekomen. Deze redenering gaat uit van een rationele wijze van ontwerpen van organisaties. In de praktijk zien we dat de structuur van organisaties meestal historisch gegroeid is. Echter, ook bij organisaties die niet op een rationele wijze worden ontworpen, zien we de gevolgen van de drie geschetste stappen om activiteiten te coördineren terug (ook al zijn de stappen niet volgtijdelijk 17

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur en beredeneerd genomen). Omdat we in dit working paper kijken naar de relatie tussen organisatie-inrichting en procesmanagement bespreken in de volgende subparagrafen deze drie stappen. Eerst gaan we echter in op het begrip coördinatie en het belang hiervan voor procesmanagement. 3.1

Coördinatie

Procesgericht werken gaat uit van een geheel aan activiteiten in bedrijfsproces(sen) tussen de vraag en de levering aan de klant. Deze activiteiten lopen in principe dwars door de organisatie waardoor onderlinge afstemming tussen de diverse organisatieonderdelen vereist is. Daarnaast moeten de activiteiten gericht blijven op de klant. Hiervoor is coördinatie nodig is. Als eerste wordt dan ook de vraag beantwoord wat het begrip coördinatie inhoudt. Malone en Crowston (1994) definiëren coördinatie als: het managen van afhankelijkheden tussen activiteiten. Een aantal auteurs is het eens met deze fundamentele omschrijving in termen van afhankelijkheden tussen activiteiten (Mintzberg (1979), Galbraith, (1973) en Thompson (1967)). In de literatuur over het inrichten van organisaties treffen we een aantal ontwerpkeuzen aan waarmee beoogd wordt om de coördinatie van activiteiten te realiseren. In de volgende subparagrafen zullen deze keuzen worden behandeld. 3.2

Processtructuren

In de ontwerptheorie van organisatiestructuren wordt de keuze om de afdelingsvorming te realiseren op basis van het te coördineren aspect, als de meest ingrijpende vorm voor het coördineren beschouwd. Van oudsher worden in de literatuur over organisatie-inrichting (Goold & Campbell, 2002, Mintzberg, 1979, Jansen & Jägers, 1991) vier dimensies onderscheiden, waarlangs een organisatie ingericht kan worden. Dit zijn: de functionele-, product-, klant(markt)-, of geografische dimensie. De meeste organisaties starten met een inrichting langs de functionele dimensie, waarbij voor de bedrijfsfuncties, zoals de inkoop, verkoop en productie, aparte afdelingen worden gevormd. Een tweede mogelijkheid is afdelingen te vormen waarin de mensen en middelen worden gecombineerd, die nodig zijn voor het produceren van een bepaald product of dienst. Organisaties kunnen ook kiezen voor een inrichting naar klant(groep) of regio, zodat de structuur bestaat uit afdelingen die volledig gericht zijn op een klant (uit alle regio's) of de 18

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur klanten in een bepaald gebied. De inrichting van een organisatie naar één van deze dimensies leidt tot effectieve coördinatie ten aanzien van deze dimensie én de ontwikkeling van (specialistische) kennis op de gekozen dimensie. Maar het nadeel is dat ten aanzien van de andere dimensies de organisatie dan minder kennis zal ontwikkelen. Organisatie-inrichting is volgens Goold & Campbell (2002) het kiezen van een balans tussen de voor en nadelen van een bepaald ontwerp. In dezelfde lijn kan een organisatie die kiest voor het centraal stellen van de bedrijfsprocessen afdelingen formeren waarin alle mensen en middelen ten aanzien van een dergelijk bedrijfsproces worden gecoördineerd. Deze inrichtingsvorm, waarbij de bedrijfsprocessen als aparte dimensie worden onderscheiden, hebben we overigens in de literatuur alleen bij Galbraith (2001) concreet aangetroffen onder de noemer: processtructuren. Hieronder verstaat hij een organisatiestructuur waarbij de afdelingen ingericht zijn naar een compleet bedrijfsproces. Het proces start door initiatie door een klant, en stroomt door de verschillende onderdelen binnen de procesafdeling tot aan de levering van het product/dienst aan de klant. In een procesinrichting hebben procesteams ‘van klant tot klant’ de verantwoordelijkheid voor de afhandeling van het totale proces. Eventueel kan een procesleider worden aangesteld. Voor- en nadelen van processtructuren Misschien is wel het belangrijkste voordeel van de processtructuur, dat er een frisse blik wordt geworpen - van begin tot het eind- op het hele proces. Gecombineerd met de mogelijkheden van ICT, zal dit kunnen leiden tot een aanzienlijke kans voor het herontwerpen en stroomlijnen van een proces. Omdat één manager verantwoordelijk is voor het proces, in plaats van een aantal (functionele) managers, zal de weerstand om dit proces effectief in te richten, ook veel geringer zijn. Door de processtructuur kunnen diverse aspecten ook gemakkelijker worden gemeten. Dit kan leiden tot vermindering van de doorlooptijd en daarmee een betere concurrentiepositie. Ook kunnen besparingen op bijvoorbeeld voorraden en snellere betaling worden gerealiseerd. De afdeling kan daarmee dan ook verantwoordelijk worden gesteld voor deze resultaten. De afdeling controleert de meeste, zo niet alle, variabelen die invloed hebben op de resultaten van het proces (Galbraith 2001). Johannessen e.a.,(1997) beschrijven als voordeel dat het wederzijdse begrip van medewerkers dat eerst (functioneel) gescheiden is, zal leiden tot procesverbetering en daarmee tot competitieve voordelen op lange termijn. 19

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Aan de andere kant creëert de procesinrichting ook weer eigen barrières, wanneer activiteiten, mensen of (tussen-)producten ervan een relatie hebben met andere processen in de organisatie. Het is dan ook de vraag of een organisatie de (primaire) structuur volledig en permanent volgens de procesdimensie moet inrichten. Goold & Campbell (2002) geven aan dat het inrichten en sturen langs één dimensie in de huidige complexe omgeving van organisaties toenemend zal worden vervangen door sturen langs meerdere dimensies. We spreken dan van een matrixstructuur, die wordt behandeld in de subparagraaf 4 bij de laterale relaties. 3.3

Coördinatiemechanismen

Een belangrijke fase in het ontwerpen van een goede structuur voor procesmanagement is hiervoor behandelde keuze voor de afdelingsvorming en met name de beslissing om al dan niet tot een processtructuur over te gaan. Na deze keuze voor afdelingsvorming, zullen vervolgens de activiteiten in de bedrijfsprocessen op de een of andere manier moeten worden gecoördineerd. In de ontwerpliteratuur vinden we vijf basis coördinatiemechanismen, waarvan in organisaties altijd één of meer voorkomen als dominante manier om activiteiten op elkaar af te stemmen (direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van vaardigheden, standaardisatie van output en onderlinge afstemming). De uitwerking van procesmanagement in deze meer traditionele vormen van coördineren treft u aan in bijlage 3. In dit working paper hebben we gekozen om ons te concentreren op het vraagstuk van procesmanagement als de gekozen manier van coördineren hiervoor niet (meer) voldoet. De keuze hiervoor hebben we bewust gemaakt om de volgende redenen. Ten eerste zijn we van mening dat de meeste organisaties die zich bezig houden met het vraagstuk van procesgericht werken zich in een toenemend complexe omgeving bevinden. Juist deze complexiteit dwingt organisaties om na te denken over klantgerichte bedrijfsprocessen en de goede onderlinge coördinatie tussen de activiteiten in deze processen. Ook het voorbeeld van het Amphia Ziekenhuis geeft aan dat de 'oude' organisatie, die zich kenmerkte door interne gerichtheid en voor de patiënten (klanten) belastende 'opgeknipte bedrijfsprocessen' niet meer voldeed in de complexe omgeving waarin dit ziekenhuis moet functioneren. Voor het Amphia Ziekenhuis was dit een belangrijke reden om procesmanagement in te voeren. Dit betekent dat we de oplossingen voor procesmanagement in de organisatieinrichting ook niet zozeer in de traditionele coördinatiemechanismen moeten zoeken, maar in de oplossingen die organisaties kiezen bij toenemende complexiteit, de laterale relaties. 20

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur De tweede reden is ons beeld van bedrijfsprocessen als dynamische complexe systemen en sociale constructen. In laterale relaties ligt namelijk het element van sociale en politieke processen en dynamiek (2e beeld) besloten, maar ook het beeld van sociaal construct (3e beeld) door dialoog, met name in de wat minder formele laterale relaties. Hierover gaat de volgende paragraaf. 3.4

Laterale relaties

Toenemende complexiteit en de hiermee gepaard gaande behoefte aan snelle informatieuitwisseling en coördinatie hebben na de Tweede Wereldoorlog geleid tot een aantal nieuwe coördinatiemechanismen, die met elkaar gemeen hebben dat ze hiërarchische lijnen doorsnijden. De typologie in dit working paper bestaat uit deze nieuwe manieren van coördineren, de laterale relaties, zoals beschreven door Galbraith (1973) en vervolgens door Mintzberg (onder de noemer ‘verbindingstechnieken’ in 1979). De typen in deze typologie zijn op zich volledig ontleend aan de ontwerpliteratuur, maar de uitwerking ervan in relatie tot procesmanagement is door ons ontwikkeld.

Direct Contact/ Virtuele Gemeenschap

Coördinerende Functie

Formele Groep

Integrator

Matrixorganisatie

Toenemende Complexiteit

Figuur 1: Laterale relaties voor procesmanagement

21

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur In dit working paper zullen we de term laterale relatie hanteren, omdat deze goed beschrijft dat het gaat om het realiseren van horizontale verbindingen in de organisatie, dwars door de hiërarchie heen. Het betreft de volgende relaties2: • Vrijwillige afstemmingsprocessen bijvoorbeeld in de vorm van direct contact3 en (virtuele) gemeenschappen (Galbraith, 1973 en 2001 en Wenger, 1998), • Coördinerende functies bijvoorbeeld in de vorm van een liaison rol (Galbraith, 1973, Mintzberg, 1979), • Formele groepen, bijvoorbeeld commissies en managementteams (Mintzberg, 1979, Galbraith, 2001), • Integratoren (Mintzberg, 1979, Galbraith, 2001), • Matrixorganisaties (Mintzberg, 1979, Galbraith, 2001). Zowel Galbraith als Mintzberg stellen dat de omstandigheden waardoor het noodzakelijk wordt om laterale relaties toe te passen en de keuze voor de vorm te maken heeft met de toename van complexiteit. Bij procesmanagement in organisaties is in de meeste gevallen ook sprake van toenemende complexiteit, omdat binnen de organisatie meer afstemming tussen activiteiten plaats moet vinden, maar ook extern met klanten, betrokken toeleveranciers en/of coproducenten. (In bijlage 4 is het concept complexiteit en de relatie met laterale relaties verder uitgewerkt.) In de volgende paragraaf gaan wij dieper in op de toepassing van laterale relaties bij procesgericht organiseren. 2 In de oorspronkelijke indeling van Galbraith worden ook nog de laterale relaties tijdelijke groepen en linking manager genoemd. Procesgericht werken heeft echter geen tijdelijk karakter. De laterale relaties zijn meer gericht op continuïteit dan op het oplossen van een tijdelijk probleem. Vandaar dat tijdelijke groepen niet in de typologie wordt opgenomen. De laterale relatie linking manager heeft meer formele bevoegdheden dan de integrator. Het verschil tussen beide typen is zo klein dat deze laterale relatie ook niet in de typologie voorkomt. 3

Voor de toepassing van de laterale relatie vrijwillige afstemmingsprocessen bij procesgericht werken zal een

verschuiving optreden van direct contact naar virtuele gemeenschappen. Door het procesgericht werken zullen de problemen ook dwars door de organisatie gaan, waardoor direct contact dat veelal is gebaseerd op een persoonlijk netwerk, niet meer volstaat. Naast de grootte van het bedrijf en de geografische verspreiding wordt de verschuiving naar virtuele gemeenschappen nog versterkt door de toename in communicatiemogelijkheden als internet en video en telefonische conferenties.

22

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur 4

Laterale relaties en procesgericht organiseren

In deze paragraaf bespreken wij de vijf laterale relaties uit de typologie, waarbij wij eerst aangeven wat we hieronder verstaan en dit vervolgens toespitsen op het procesgericht organiseren. Tevens worden per type relatie de situationele factoren beschreven. De beschrijving van deze situationele factoren is een hypothese en is gebaseerd op de bevindingen uit de literatuur en de eigen praktijk ervaring. Om de essentie van de toepassing van de laterale relaties bij procesgericht werken weer te geven is een voorbeeld uit de zorgsector uitgewerkt per type. 4.1

Vrijwillige afstemmingsprocessen: direct contact/virtuele gemeenschap

De coördinerende oplossing Vrijwillige afstemmingsprocessen ( 'direct contact'/ ‘virtuele gemeenschap’) duidt op de informele onderlinge afstemming die ad hoc plaatsvindt tussen mensen uit verschillende afdelingen van een organisatie of zelfs van buiten de organisatie. Deze coördinatie kan op allerlei onderwerpen en activiteiten betrekking hebben. Niemand heeft formele bevoegdheden om de coördinatie vorm te sturen of af te dwingen. De coördinatie vindt puur plaats omdat verschillende mensen een probleem delen en dat alleen gezamenlijk op kunnen lossen. Voorbeeld van deze vorm van coördinatie ten behoeve van procesgericht werken is het ontstaan van virtuele gemeenschappen gericht op een bepaald onderwerp of probleem dat speelt in het bedrijfsproces en waarbij men op informele basis kennis hierover probeert te vergaren en te verspreiden. Dit is een zeer informele manier van procesmanagement, waarbij de lijnmanagers verantwoordelijk blijven voor de (deel)producten of –diensten en de aansturing van mensen en middelen. De voordelen van dit type is dat het snel wordt georganiseerd en – behalve werktijd – geen extra kosten met zich meebrengt. Mogelijke nadelen zijn de vrijblijvendheid van de coördinatie en het ontbreken van uniformiteit in de gekozen oplossing. Direct Contact/Virtuele gemeenschap en situationele factoren Het achterliggende doel van deze laterale relatie is het uitwisselen van informatie en kennis. De taakafhankelijkheid is zeer licht of wordt als zeer licht ervaren. Alleen de betrokken medewerker(s) is/zijn zich ervan bewust dat een taakafhankelijkheid bestaat. Hij/zij gaat op eigen 23

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur initiatief contact zoeken met anderen. De taakonzekerheid is groot. Het staat niet van tevoren vast welke actoren bij de afstemming betrokken moeten worden. Ook is de informatie die nodig is voor de uitvoering van taken onbekend. De nadruk in deze relatie ligt dan ook vaak op de informatie en kennis uitwisseling binnen de eigen expertise. Direct contact/virtuele gemeenschap in de Zorg Als we een fictief ziekenhuis nemen voor de toepassing van de laterale relaties op procesmanagement, dan kan de volgende situatie bestaan. Binnen de verschillende afdelingen en specialismen wordt de zorg zo goed mogelijk georganiseerd. Maar een patiënt kan van de ene naar de andere afdeling of van de ene naar de andere specialist wordt doorverwezen. Door de scheiding in functies is het mogelijk dat de zorg op de ene afdeling niet goed is afgestemd op de zorg op de andere afdeling. Ook kan de patiënt weer opnieuw op een wachtlijst komen, waardoor een knip in het zorgproces ontstaat. Zo zal in een ziekenhuis waar het proces van zorgverlening aan de patiënt, waarbij veel afdelingen betrokken zijn, en het proces steeds stokt, een vorm van deze laterale relatie ontstaan. De direct betrokkenen uit de verschillende afdelingen (bijvoorbeeld cardiologie, röntgen, laboratoria) zoeken elkaar uit betrokkenheid met de patiënt op. Zij kiezen hun eigen gesprekspartners. Alles wat zij doen is op vrijwillige basis. Het gemeenschappelijke belang is het beter stroomlijnen van het zorgtraject voor de patiënt (klant). De afstemming is informeel en wordt door de betrokkenen op eigen initiatief toegepast. De problemen komen steeds weer terug en hebben met coördinatie te maken. Op een gegeven moment ziet het lijnmanagement in dat deze problemen niet blijvend op basis van persoonlijke voorkeur van individuen en vrijwilligheid opgelost kunnen worden. De noodzaak hiervoor wordt door de grotere complexiteit in grote organisaties (ziekenhuizen) eerder gevoeld dan in kleine. 4.2

Coördinerende functie

In de volgende gradatie in de typologie, ‘coördinerende functie’, wordt een aparte functie gecreëerd die belast is met het coördineren van activiteiten over afdelingen heen. Dit kan een permanente vorm hebben, maar ook een tijdelijke vorm (op projectbasis). In het eerste geval krijgt een bepaalde medewerker bepaalde coördinerende taken toegewezen. In het laatste geval krijgt de coördinator een specifieke, tijdelijke opdracht. Essentieel is dat de coördinator geen

24

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur formele bevoegdheden heeft en de lijnmanagers volledig verantwoordelijk voor de (deel)producten of –diensten en voor de aansturing van mensen en middelen. Voorbeeld van een coördinerende functie is het opstarten van projecten om specifieke problemen ‘multilateraal’ op te lossen. Deze laterale relatie heeft als voordeel dat het een goedkope en eenvoudig in te richten oplossing is. Nadeel is echter dat deze vorm snel kan verwateren omdat de coördinator geen formele taken en bevoegdheden heeft. Coördinerende functie en situationele factoren De laterale relatie coördinerende functie is gericht op het stroomlijnen van activiteiten en het oplossen van problemen, trouble shooting. De activiteiten zijn in lichte mate van elkaar afhankelijk en men is zich bewust van deze taakafhankelijkheid. Het is de coördinerende functie die de behoefte aan afstemming voelt en actie onderneemt. De taakonzekerheid is minder groot. De actoren die bij de afstemming betrokken moeten worden zijn redelijk bekend. De informatie die nodig is voor de coördinatie is onbekend. Deze laterale relatie is meer gericht op de informatie-uitwisseling over de afdelingen heen. Coördinerende functie in de Zorg Als praktijkvoorbeeld van deze laterale relatie in procesgericht organiseren, nemen we het al eerder beschreven probleem in het ziekenhuis. Als dit probleem hardnekkig is gebleken wordt voor een coördinerende functie als oplossing gekozen. Een casemanager wordt door het lijnmanagement aangewezen om, naast het gewone werk, het zorg/behandeltraject voor de patiënt tussen de diverse afdelingen beter te stroomlijnen en te bewaken. Hij/zij moet dit met zijn persoonlijke (overtuigings)kracht voor elkaar krijgen, bewegend tussen de werkvloer en het lijnmanagement van de diverse afdelingen en specialismen. Het probleem wordt complexer door de deelname van andere afdelingen of partijen buiten het ziekenhuis, zoals huisartsen, thuiszorg en verpleegtehuizen (transmuraal). Dan volstaat een coördinerende functie, de casemanager die het erbij doet, niet meer en wordt het noodzakelijk om bindende afspraken over de afstemming te maken en meer mensen in te zetten die zorgen voor de afstemming en de betrokkenheid.

25

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur 4.3

Formele groep

In deze vorm van procesgericht werken, wordt een formele groep in de organisatie benoemd die verantwoordelijk is voor het waarborgen van laterale communicatie. De verantwoordelijkheden van de leden van deze groep zijn formeel in de organisatie verankerd, echter de leden hebben een gewone functie in de lijnorganisatie. Naast hun dagelijkse bezigheden in de lijn, zijn de leden van de groep verantwoordelijk voor de kwaliteit en verbetering van bedrijfsprocessen. In die hoedanigheid kunnen ze medewerkers die de processen uitvoeren aanspreken. Echter, de medewerkers blijven onder de formele aansturing van de lijnorganisatie en de groep kan daarom formeel geen gezag uitvoeren. De groep doet verbetervoorstellen voor procesverbetering onafhankelijk van het lijnmanagement en krijgt hiervoor ook (financiële) middelen toegewezen. De voorzitter van deze groep wordt veelal de ‘proceseigenaar’ genoemd. Ook in deze situatie blijft de lijnmanager verantwoordelijk voor het leveren van (deel)producten en –diensten en blijft de lijnmanager verantwoordelijk voor het aansturen van mensen en middelen. Kort gezegd: de medewerkers zijn in dienst van de lijnmanager. Deze laterale relatie kent als voordelen dat deze eenvoudig is in te passen in de huidige structuur van de organisatie en uniformiteit kan waarborgen. Nadelen van deze oplossing kunnen zijn onduidelijkheden over wie de baas is en het risico dat medewerkers uiteindelijk hun lijnmanager als bepalend beschouwen. Formele groep en situationele factoren De formele groep heeft als doel het inrichten en bewaken van de processen die over de afdelingen heen gaan. De formele groep zorgt voor de belangenbehartiging van de verschillende afdelingen, omdat draagvlak voor het procesgericht werken nog grotendeels ontbreekt. De processen worden ingericht en krijgen daardoor een permanent karakter en er is sprake van een hoge mate van taakafhankelijkheid. De taakonzekerheid is matig. De actoren die in de processen een rol spelen zijn bekend. De benodigde informatie is bekend. Indien dit niet het geval is dan weet men welke actor de ontbrekende informatie kan verzorgen. Het proces op zich en het feit dat het proces (of de processen) bekend zijn, zorgt voor stuurvermogen voor de organisatie. De overdrachtsmomenten krijgen veel aandacht in deze laterale relatie.

26

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Formele groep in de zorg Als we deze laterale relatie vertalen naar procesgericht werken in het zorg- en behandelproces van een patiënt in het ziekenhuis, wordt uit de betrokken afdelingen (specialismen, laboratoria, maatschappelijk werk) een groep geformeerd die het zorg- en behandelproces verbetert en bewaakt. Wekelijks wordt een overleg gehouden waarin de voortgang van de behandeltrajecten besproken wordt en de knelpunten in het proces weggenomen worden. Met de verbeteringen onder de arm gaan de groepsleden terug naar hun afdeling. De groepsleden kunnen de medewerkers wel aanspreken, maar niet een opdracht geven. Als de problemen nog complexer worden, bijvoorbeeld als de afhankelijkheid tussen de afdelingen toeneemt door de toezeggingen van menscapaciteit aan gezamenlijke opdrachten, dan is er meer kracht nodig om over de afdelingen heen zaken te stroomlijnen onafhankelijk van (de belangen van) de lijnmanagers van de verschillende afdelingen. 4.4

Integrator

Bij deze vorm van laterale communicatie wordt een aparte functie / rol in de organisatie verankerd die verantwoordelijk is voor een bepaald aandachtsgebied naast de lijnorganisatie. De integrator kan bijvoorbeeld de activiteiten ten aanzien van een klantensector (account) coördineren en wordt dan accountmanager genoemd. De integrator kan ook de activiteiten ten aanzien van een merk (brand) in een organisatie op elkaar afstemmen (brandmanager) of de kwaliteit van bepaalde processen managen (kwaliteitsmanager). Het essentiële verschil tussen een coördinerende functie en een integrator, is dat de integrator wel over sanctiemogelijkheden en/of een eigen budget beschikt. Hierdoor is deze laterale relatie een meer formele en ‘machtiger’ functie dan de coördinerende. Het voordeel van deze laterale relatie is dat gegarandeerd wordt dat een belangrijk aandachtsgebied ook voldoende zorg krijgt. Nadeel is dat onduidelijkheden over taken en bevoegdheden van integrator versus lijnmanagement kunnen ontstaan. Ook willen klanten graag direct met de uitvoering praten in plaats van met de integrator. Integrator en situationele factoren De integrator is gericht op het formaliseren van het proces. De taakafhankelijkheid is in hoge mate aanwezig. Het management heeft behoefte aan sturing op delen van het proces en aan sturing op het gehele bedrijfsproces. Zij is echter niet in staat om met meerdere stuurdimensies 27

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur om te gaan. De macht van de bestaande lijn is nog niet doorbroken. Het is niet meer het proces maar het is de mens die het stuurvermogen heeft. De nadruk in deze relatie ligt op de prestatie indicatoren. Integrator in de Zorg Als we weer het eerder genoemde voorbeeld aanhalen dan wordt voor de integratoroplossing gekozen als de coördinerende kracht van de groep onvoldoende blijkt te zijn. Het ziekenhuis definieert dan een of meer bedrijfsprocessen en benoemt dan een of meer medewerker in de functie proceseigenaar. Zijn/haar taak is het verbeteren en het bewaken van de kwaliteit van het proces. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor de procesinrichting en de bewaking van het tijdig vervullen van het desbetreffende zorg/behandelproces, maar niet voor de inhoud van de de aanpak. Hij zorgt dat ieder individueel patiënten traject gecoördineerd wordt door een ‘casemanager’ die dit traject door de verschillende afdelingen volgt. Voor de inzet van medewerkers om inhoudelijk de behandeling en de zorg uit te voeren benadert de proceseigenaar het lijnmanagement. Zodra zich knelpunten voordoen bijvoorbeeld een te beperkte inzet van medewerkers of conflicten over de inhoud van de behandeling, grijpt de proceseigenaar niet zelf rechtstreeks in, maar legt hij het voor aan het lijnmanagement. Als dit spel tussen proceseigenaar en lijnmanagement onvoldoende is om de complexiteit aan te kunnen, dan wordt naar een andere vorm gezocht waarbij de verhouding proces en lijn nog meer in evenwicht is. 4.5

Matrixorganisatie

De matrixstructuur kent twee verschijningsvormen. Bij de eerste, de permanente vorm, blijven de samenhang en de afhankelijkheidsrelaties stabiel en dus de samenstelling van mensen ook (Galbraith, 1973 en Mintzberg, 1983). Voorbeelden zijn dienstverleners als de gemeente of internationale bedrijven die de matrix op basis van geografie hebben ingedeeld. De adviezen over de toepassing van deze structuur zijn verschillend. Mintzberg vindt het vooral geschikt voor een vroeg stadium van organisatieontwikkeling bijvoorbeeld voor nieuwe industrieën. Galbraith verbindt het succes van de toepassing van een matrixorganisatie aan de mate van volwassenheid van de organisatie. Goold & Campbell(2002) geven aan dat de ervaringen met een dergelijke permanente matrixorganisatie vaak niet bijzonder positief zijn. In veel organisaties is de tweede wisselende vorm die wordt toegepast in projectmatig werken, een meer effectieve optie. Deze 28

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur vorm is van tijdelijke aard en kent een wisselende samenhang en samenstelling. In de permanente vorm zijn zowel de lijn als het proces in gelijke mate verantwoordelijk voor het eindresultaat. De proceseigenaar en de lijn hebben afgebakende taken en hebben hiervoor eigen budgetten. De proceseigenaar gaat over de procesinrichting en uitvoering, maakt de jaarplannen en hij wordt afgerekend op prestatie-indicatoren. De lijnmanager beheert de pool van mensen die de uitvoering van het proces verzorgen. Matrixorganisatie en situationele factoren Het doel van de matrixorganisatie is om de verschillende belangengroeperingen in een formeel gelijkwaardige positie te brengen. Door de formele verwevenheid van het proces met de lijn is er een hoge mate van taakafhankelijkheid. Het management is in staat om met meerdere stuurdimensies om te gaan. Het stuurvermogen over meerdere dimensies ligt bij de mens. In deze laterale relatie ligt de nadruk op het managen van de conflicten die over macht, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ontstaan. Matrixorganisatie in de Zorg Wanneer we dit type laterale relatie toepassen op procesgericht organiseren, kiezen we voor het zelfde voorbeeld in de zorg, waarbij de integrator echter niet meer voldoet. Om het procesmanagement toch goed te laten functioneren kan men kiezen voor een formele matrixorganisatie, waarbij een medewerker wordt aangestuurd door twee managers, de procesmanager en de (al bestaande) lijnmanager . De procesmanager is verantwoordelijk voor het goed laten verlopen van het uitvoeren van het aan hem of haar toevertrouwde proces en voor de inhoud ervan. De procesmanager mag mensen aanspreken en bijsturen mits dit gericht is op het belang van het proces. De lijnmanager is poolmanager geworden en gaat over wie wanneer ingezet wordt voor de onderscheiden processen. De lijnmanager zorgt voor de juiste kwaliteit en kwantiteit van mensen die ingezet worden in deze processen. Samen zorgen ze er voor dat aan de patiënt (klant) op de juiste tijd de juiste behandeling en de juiste zorg gegeven kunnen worden.

29

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur 5

Kenmerken van laterale relaties en keuzeproblematiek

In de vorige paragraaf hebben we de laterale relaties beschreven zoals we deze in de literatuur aantreffen en geprobeerd een beeld te schetsen van het functioneren ervan als zou worden gekozen voor z'n type om procesmanagement te organiseren. In deze paragraaf gaan we in op twee onderwerpen. We beginnen met de kenmerken, die specifiek voor elk type laterale relatie gelden als procesmanagementoplossing. Na deze bespreking komt het probleem van het kiezen van de meest effectieve laterale relatie aan de orde. 5.1

Kenmerken

Ons uitgangspunt is dat een kenmerk de kern van de laterale relatie moet weergeven. In de literatuur over coördinatie is geen overeenstemming over deze kenmerken. Problematisch hierbij is dat telkens over een ander onderwerp in relatie tot de kenmerken wordt gesproken. Zo spreken McCann and Galbraith (1981) over drie dimensies, de mate van formaliteit, de mate van samenwerking en de plaats waar de besluitvorming ligt. Met formaliteit wordt echter geen kenmerk aangeduid, maar wordt eerder het karakter van de coördinatie aangegeven. De mate van samenwerking kan worden gezien als een situationele factor (onderlinge afhankelijkheid) of een gevolg van de laterale relatie. De plaats van de besluitvorming is naar onze mening wel een kenmerk van laterale relaties. Bij Findler en Malyankar (2000) vinden we aspecten van coördinatie: te weten autonomie en macht, de overeenstemming over de verschillende doelen, de kennis over andere actoren/medewerkers, de samenhang in de organisatie, de capaciteit van de medewerkers en de verbondenheid tussen de medewerkers. Hoewel we het eens met het feit dat deze aspecten een rol spelen, zouden we deze niet allemaal als kenmerken willen bestempelen. Enkele van deze aspecten zijn naar onze mening situationele factoren. Zo zijn de overeenstemming over de doelen en de samenhang (onderlinge afhankelijkheid) naar onze mening belangrijke randvoorwaarden. De organisatie van de macht en autonomie zien we echter wel als kenmerk, terwijl ook het kennisaspect (waar wij conform Galbraith (1973) in het kader van dit working paper bij voorkeur spreken over de inrichting van informatie-uitwisseling in plaats van over kennis) ons inziens ook een belangrijk kenmerk is van coördinatie in het algemeen en laterale relaties in het bijzonder. Beamon en Lei (2006) noemen wel specifiek vier kenmerken van coördinatie: de wijze van verdelen van de middelen, besluitvormingsstijl, de mate van controle, en het delen van risico’s en baten. Tenslotte spreken Malone en Crowston (1994) 30

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur van twee functies van coördinatie, het verdelen van de middelen en het verzorgen van de communicatie. De manier waarop beide functies zijn georganiseerd zien wij als kenmerk van laterale relaties. Op basis van de beschreven theoretische inzichten en onze praktijkervaring hebben we in onze typologie de volgende kenmerken opgenomen. Het eerste kenmerk is de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Afhankelijk van de complexiteit waarmee men geconfronteerd wordt en de onderlinge afhankelijkheid van de activiteiten en organisatieonderdelen binnen de bedrijfsprocessen, zal elk type laterale relatie een verschillende manier van de verdeling van verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden inhouden. Ditzelfde geldt voor het tweede en derde kenmerk, respectievelijk de aansturing van mensen en de (financiële) middelen. Deze aansturing kent per laterale relatie een verschillende invulling. Het vierde kenmerk is communicatie. Bij afstemming van activiteiten is communicatie (de uitwisseling van informatie) onontbeerlijk. Het gaat hierbij om de mate waarin communicatie gestructureerd is en de manier waarop met kennis en informatie omgegaan wordt (Galbraith, 1973). De typen laterale relaties in het overzicht worden dan ook aan de hand van deze kenmerken beschreven. Deze beschrijving is op te vatten als hypothesen; uit het empirisch onderzoek moet blijken of de door ons ingevulde kenmerken in de praktijk ook aldus zijn vormgegeven. 5.2

Keuze van effectieve laterale relaties

In de literatuur wordt gesteld dat het verstandig is voor een organisatie om alleen over te gaan tot laterale relaties bij procesmanagement, als er sprake is van wederkerige onderlinge afhankelijkheid (Ketokivi e.a., 2006; Lawrence and Lorsch, 1967, Thompson, 1967). Te zware vormen leggen onnodig beslag op geld en tijd en roepen onnodig onduidelijkheden en conflicten op. Lawrence and Lorsch stellen expliciet dat de mate van coördinatie niet noodzakelijkerwijs hoog moet zijn, maar wel consistent with the requirements of the environment (Lawrence and Lorsch, 1967). Deze constatering lost echter het keuzeprobleem niet op, want welk van de mogelijke laterale relaties is de meest effectieve voor een specifieke organisatie? Wij stellen dat ook binnen situaties van onderlinge afhankelijkheid sprake kan zijn van een meer of mindere mate van 31

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur afhankelijkheid. Deze afhankelijkheid is in de meeste gevallen een direct gevolg van de complexiteit. Daarom luidt onze hypothese: Hoe groter de mate van onderlinge afhankelijkheid in een bedrijfsproces is, des te ‘zwaarder’ zal de gekozen laterale relatie zijn. In ons schema is een volgorde van ‘zwaarte’ van laterale relaties, van licht (links) naar steeds zwaarder (meer formeel en meer gecentraliseerd, rechts). Een tweede belangrijke factor bij de keuzeproblematiek is de mate waarin overeenstemming bestaat over de gezamenlijke doelen bij de betrokken organisatieonderdelen een belangrijke rol. We stappen met deze constatering uit het rationele contingency denken en gaan meer richting politieke processen in organisaties (Eisenhardt en Zbaracki, 1992). Hiermee komen we ook weer dichter bij het paradigma van ‘Proces als complex sociaal systeem’. Een politiek perspectief bij procesmanagement is belangrijk omdat het gaat om een ‘real life management probleem’, waarbij we niet primair geïnteresseerd zijn in wat zou gebeuren als mensen in organisaties volledig rationeel zouden handelen. Nauta e.a. (2006) stellen “When departmental goals are partially incompatible, the process of informal communication turns into negotiation which can be defined as the communication process by which interdependent parties seek to resolve a divergence of interests”. Bij uiteenlopende doelen is altijd sprake van een onderhandelingssituatie. Vandaar dat laterale relaties in het algemeen een effectieve oplossing vormen, omdat ze bedoeld zijn om via onderling overleg tot een wederzijdse acceptabele uitkomst te realiseren. McCann and Galbraith (1981) suggereren dat naar mate meer conflicten rijzen, de coördinerende maatregelen steeds formeler, meer controlerende en gecentraliseerd worden. Vandaar onze tweede hypothese: Hoe meer de doelen en belangen van de betrokkenen in een bedrijfsproces uiteen zullen lopen, des te meer zal de voor procesmanagement gekozen laterale relatie een geformaliseerd en gecentraliseerd karakter hebben.

32

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur De kenmerken en situationele factoren zijn opgenomen in het volgende schema met de volledige typologie. In de pijl bovenaan staan complexiteit, onderlinge afhankelijkheid en de mate van overeenstemming over doelen, die ons inziens van invloed zijn op de keuze voor een laterale relatie in een bepaalde situatie.

33

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Toenemende complexiteit en onderlinge afhankelijkheid, afname overeenstemming over doelen Direct contact / (Virtuele) Coördinerende functie gemeenschap

Formele groep

Integrator

Matrixorganisatie

Omschrijving

Informele onderlinge afstemming die op ad hoc basis plaatsvindt. De gesprekpartners delen een gezamenlijk probleem.

Een coördinator wordt aangesteld, belast met het coördineren van activiteiten over afdelingen heen. Dit kan in tijdelijke vorm (projectbasis) of in permanente vorm.

Een groep wordt formeel in de organisatie benoemd die verantwoordelijk is voor de kwaliteit en verbetering van bedrijfsprocessen. .

Een aparte functie/rol wordt in de organisatie verankerd die verantwoordelijk is voor de kwaliteit en verbetering van de bedrijfsprocessen naast de lijnorganisatie.

Naast de lijnorganisatie wordt de organisatie ingericht naar de bedrijfsprocessen. Zowel de lijn als de proceseigenaren zijn in gelijke mate verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Verantwoordelijkheden & beslissingsbevoegdheden

Niemand heeft formele bevoegdheden om de communicatie te kunnen afdwingen. Lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor deelproducten of -diensten

Coördinator heeft geen formele bevoegdheden. De lijnmanager is verantwoordelijk voor de deelproducten of –diensten.

De lijnmanager blijft verantwoordelijk voor de deelproducten of –diensten. De verantwoordelijkheden van de formele groep zijn formeel in de organisatie verankerd. De formele groep doet verbetervoorstellen voor procesverbetering onafhankelijk van het lijnmanagement.

Integrator heeft de bestuurtaak en is verantwoordelijk voor een bepaald aandachtsgebied naast de lijnorganisatie.

De proceseigenaar en de lijn hebben hun eigen afgebakende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Aansturing van mensen

Aansturing geschiedt via de Aansturing geschiedt lijn. formeel via de lijn. De coördinator doet bestellingen / verzoeken tot verbetering.

De integrator kan mensen Aansturing geschiedt Medewerkers worden door aanspreken en beschikt formeel via de lijn. De zowel de lijn als door de over sanctiemogelijkheden. proceseigenaren coördinator doet bestellingen / verzoeken tot aangestuurd. verbetering.

34

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Toenemende complexiteit en onderlinge afhankelijkheid, afname overeenstemming over doelen Direct contact / (Virtuele) Coördinerende functie gemeenschap

Formele groep

Integrator

Matrixorganisatie

Aansturing van (financiële) middelen

Lijnmanager is verantwoordelijk voor de aansturing van (financiële) middelen.

Lijnmanager is verantwoordelijk voor de aansturing van (financiële) middelen.

De formele groep maakt verbetervoorstellen en krijgt daarvoor budget dat naar eigen inzicht kan worden toewenden.

De integrator beschikt over eigen middelen en budget om verbeteringen door te kunnen voeren.

De proceseigenaar en de lijn hebben hun eigen verantwoordelijkheden en hebben hiervoor eigen budgetten.

Communicatie en informatie

De communicatie is niet gestructureerd. Gestructureerde informatie is niet gericht op het proces.

De communicatie is niet gestructureerd. Gestructureerde informatie is niet gericht op het proces.

Communicatie is grotendeels gestructureerd. Contouren functionele eisen voor informatiesystemen voor processen.

De communicatie is volledig gestructureerd. Informatiesystemen voor processen zijn aanwezig. Prestatie indicatoren zijn gedefinieerd.

Communicatie is volledig gestructureerd op beide dimensies (lijn en proces). Informatiesystemen zijn gericht op beide dimensies.

Situationele factoren

• zeer lichte taakafhankelijkheid • overeenstemming over doelen • actoren zijn onbekend • informatie m.b.t. uitvoering van taken zijn onbekend • triggers worden gevoeld door medewerker • nadruk op informatie en kennis uitwisseling binnen eigen expertise

• lichte taakafhankelijkheid • lichte mate van gebrek aan overeenstemming over doelen • actoren zijn redelijk bekend • benodigde informatie is bekend • triggers worden gevoeld door coördinerende functie • nadruk op informatie uitwisseling over afdelingen heen

• redelijke mate van taakafhankelijkheid • redelijke mate van gebrek aan overeenstemming over doelen • actoren zijn bekend • informatie is redelijk bekend, dan wel is het bij de actoren bekend • stuurvermogen door proces • draagvlak ontbreekt nog grotendeels, belangenbehartiging voor de afdelingen is nodig • nadruk ligt op de overdrachtsmomenten

• hoge mate van taakafhankelijkheid • hoge mate van gebrek aan overeenstemming over doelen • behoefte aan sturing op gehele bedrijfsproces m.b.v. prestatie indicatoren • stuurvermogen door de mens • management is niet in staat om met meerdere stuurdimensies om te gaan • kan macht van de lijn niet doorbreken • nadruk ligt op prestatie indicatoren

• hoge mate van taakafhankelijkheid • hoge mate van gebrek aan overeenstemming over doelen • management is in staat om met meerdere stuurdimensies om te gaan • stuurvermogen door de mens • nadruk ligt op het managen van conflicten die over macht gaan

35

6

Conclusies en Vervolgonderzoek

In dit working paper hebben we de relatie tussen procesmanagement en organisatie-inrichting vanuit de organisatiekundige literatuur bekeken. We hebben hierbij gesteld dat in de huidige tijd de meeste organisaties die procesgericht willen werken, geconfronteerd worden met een toenemende complexiteit. Het omgaan met complexiteit is een coördinatievraagstuk. Wij hebben hierbij gesteld dat bij procesgericht werken het kiezen voor laterale relaties als oplossing voor dit coördinatievraagstuk effectief is, omdat deze laterale relaties gebaseerd zijn op communicatie en overleg. In dit paper is beschreven hoe de verschillende typen laterale relaties bij procesmanagement eruit zullen zien. Een belangrijk punt van aandacht is de keuze voor de juiste laterale relaties. Hierbij hebben we het uitgangspunt van Lawrence en Lorsch (1967) gehanteerd, dat het niet gaat om zoveel mogelijk coördinatie maar om de juiste mate van coördinatie te bieden die de specifieke situatie van de organisatie vraagt. Om de situatie goed te kunnen inschatten moet worden gekeken naar de onderlinge afhankelijkheid in de bedrijfsprocessen, naar de complexiteit waarmee de organisatie wordt geconfronteerd en naar de mate waarin sprake is van overeenstemming tussen betrokkenen afkomstig van de verschillende organisatieonderdelen over de gezamenlijke doelen van het procesmanagement. De verschillende typen laterale relaties worden onderscheiden van elkaar op basis van twee kenmerken, autoriteit en informatie-uitwisseling. De uitwerking van laterale relaties en de koppeling ervan aan de situatie van organisaties heeft geleid tot een typologie. Empirisch onderzoek zal moeten aantonen of, en zo ja, in hoeverre de in deze typologie veronderstelde verbanden inderdaad voorkomen. Daarmee vormt dit working paper de basis voor het vervolgonderzoek. Om inzicht te verkrijgen in de invloed van procesgericht werken op de structuur van organisaties, gaan we in een aantal organisaties (profit en non-profit) na, welke oplossingen in welke situatie in de structuur zijn gekozen om procesgericht werken te ondersteunen en/of te bevorderen. Een onderdeel van dit vervolgonderzoek zal de relatie tussen procesmanagement en kwaliteitssystemen zijn. In de praktijk bestaat namelijk een nauwe relatie tussen procesgericht organiseren en het invoeren van kwaliteitssystemen, zoals het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en CMM (Capability Maturity Model). Bij deze systemen is procesgericht werken een 36

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur essentiële voorwaarde voor het realiseren van de gewenste kwaliteit. In deze kwaliteitssystemen kunnen organisaties door het treffen van maatregelen naar een steeds hoger niveau van kwaliteit opklimmen, kortom toenemend ‘volwassen’ worden. In een vervolgonderzoek gaan we na of uitspraken kunnen worden gedaan over de relatie tussen het volwassenheidsniveau van een organisatie (zoals de kwaliteitsmanagement systemen suggereren) enerzijds en het type van procesgericht organiseren anderzijds. Het doel van dit totale onderzoek is een bijdrage te leveren aan de organisatiekundige theorie, met name op het gebied van procesmanagement en coördinatie. Maar daarnaast geven we met dit onderzoek organisaties in de praktijk met de getoetste typologie een ‘instrument’ in handen, waarmee een dialoog kan worden gevoerd over de wenselijkheid en zo ja, de invulling van procesmanagement in de organisatie-inrichting.

37

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

Geraadpleegde Literatuur Beamon, B. M. en X. Lei (2006), Supply Chain Coordination and Cooperation Mechanisms: An Attribute-Based Approach, in The Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing and Supply, by the Institute for Supply Management, February Berger, P.L. en Berger, B. (1972 / 1976), Sociologie een biografische opzet, Ambo Berger, P.L. en Luckmann, T. (1972), The Social Construction of Reality, Penguin Davenport, T. H. (1993), Process Innovation - Reengineering Work through Information Technology, Cambridge, Mass: Harvard Business School Press, 335 p. Eisenhardt, K.M. en Zbaracki M.J. (1992), Strategic Decision Making, Strategic Management Journal, vol. 13, 17-37 Fenema, P.C., Pentland B. en Kumar K. (2004), Paradigm Shifts in Coordination Theory, Academy of Management Annual Meeting 2004, New Orleans Findler, N.V. and R.M. Malyankar (2000), An empirical approach to a theory of coordination. Art 1: design principles and first results, in Computational & Mathematical Organization Theory 6:2 pp. 119-144 , Kluwer Academic Publishers, Galbraith, J. (1973), Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Reading Galbraith, J.R. (2001), Designing Organizations, San Francisco: Jossey-Bass Goold, M. en Campbell, A. (2002) Designing Effective Organizations, San Fransisco: JosseyBass Greiner, L.E. (1972), Evolution and Revolution as Organizations Grow, in Harvard Business Review, July August Greiner, L.E. (1998), Commentary and Revison of HBR-Classic: Evolution and Revolution as Organizations Grow, in Harvard Business Review, MayJune Hammer, M. en Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation, a Manifesto for Business Revolution, New York: Harper Business Hardjono, T.W. en Bakker, R.J.M. (2002), Management van processen; identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, Deventer: Kluwer BV Hofstede, G. (2002), Allemaal Andersdenkenden, Amsterdam, Contact 38

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

Huibers, L. (2005), Ketenontwikkeling en -samenwerking in de caresector: de client centraal in de ouderenzorg, afstudeerscriptie Universiteit Utrecht ism het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn (NIZW) Huizing, A. (2002), On organization: looking back on reengineering and ahead to learning, Amsterdam, proefschrift Universiteit van Amsterdam Jansen, W. en H.P.M. Jägers (1991), Het ontwerpen van effectieve organisaties, Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen Johannessen, J., Olsen, B. en Olaisen, J. (1997), Organizing for Innovation, Long Range Planning, vol. 30 (1), 96-109 Ketokivi, M., R. Schroeder en V. Turkulainen (2006), Organizational differentation and Integration: a new look at an old theory, Working Paper No 2006/2, Teknillinen korkeakoulu and the University of Minnesota, http://www.tuta.hut.fi/library/working_paper/pdf/Ketokivi_et_al_2006.pdf Lawrence, P. R., J. W. Lorsch (1967), Differentiation and integration in complex organizations, in Administrative Science Quarterly, 12 (1), 1-47. Lindsay, A., Downs, D. en Lunn K. (2003), Business Processes – Attempts to Find a Definition, in Information and Software Technology, vol. 45 (15), 1015 - 1019 Malone, T.W. en K. Crowston (1994), The Interdisciplinary Study of Coördination, in: ACM Computing Surveys, 26 (1), march, pp. 179-188 Man, A.P. de (2000), Concurreren door organiseren, Schiedam: Scriptum McCann, J.E. and J.R. Galbraith (1981), Interdepartmental Relations.’, in P.C. Nystrom and W.H. Starbuck (Eds.), The Handbook of Organizational Design, Vol. 2, Oxford University Press, New York, pp. 60-84. Melão, N., Pidd, M.(2000), A Conceptual Framework for Understanding Business Processes and Business Process Modelling, in Information Systems Journal, Volume 10 Issue 2 Page 105 April Mintzberg, H (1979), The Structuring of Organizations, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs. Morgan, G. (1986) , Images of Organization, Sage Publishers, London. Nauta, A., K.W. Carsten, D. Dreu, en T. Van Der Vaart (2006), Social Value Orientation, Organizational Goal Concerns and Interdepartmental Problem Solving, http://www.ub.rug.nl/eldoc/som/a/01A08/01A08.pdf.

39

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Pennings, J. 1974, Differentiation, Interdependence and Performance in Formal Organizations. Paper presented at American Sociological Association Annual Conference, Montreal, CarnegieMellon University Roobeek, (2005), Strategy in Action, Management in Action in Provincie Groningen, lezing op 13 oktober 2005, SMD Provincie Groningen, http://72.14.203.104/search?q=cache:V0VuU6yfHKsJ:www.meetingmoreminds.com/groningen/f iles/051013_defProvGroningen.pdf Ruiters, R., van Epen, R., Stiphout, M. (2004). Netwerkorganisaties: Een formulering van de taxonomie en een visie, werkstuk voor het mastervak ICT & Organiseren, UvA Ruiters R. (2005): ‘Netwerkorganisaties: Coördinatie en de rol van ICT’.Masterscriptie UvA Thompson, J.D. (1967), Organizations in Action, McGraw-Hill Vanhaverbeke, W. P.M. and H.M.P. Torremans (1998), Organizational Structure In Process-Based Organizations, Paper prepared for the 14 EGOS-Conference in Maastricht 9-11 July 1998 Ven, A. H. van de, Delbecq, A.L. and Koenig, R. (1976 ), Determinants of Coordination Modes within Organizations, in American Sociological Review, 41, (2), pp. 322-338 Weber, M. (1962), Basic Concepts in Sociology by Max Weber, Translated & with an introduction by H.P. Secher. New York: The Citadel Press Wenger, E. (1998), Communities of Practice – Learning, Meaning and Identity, Cambridge University Press, Cambridge

40

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

Bijlage 1 Probleemstelling en Onderzoeksvragen Wat is de relatie tussen procesgericht werken en de organisatiestructuur? In deze bijlage is de uitkering van de centrale probleemstelling in onderzoeksvragen weergegeven. Deze vragen zijn leidraad geweest voor de structuur van dit working paper. Centrale probleemstelling Wat is de relatie tussen procesgericht werken en de organisatiestructuur? Hoofdvraag: Wat is procesgericht werken? • Wat wordt verstaan onder een bedrijfsproces? • Welke typen bedrijfsprocessen zijn er? • Wat wordt verstaan onder procesgericht organiseren? • Wat wordt verstaan onder procesmanagement? • Welke beelden zijn er van processen? • Wat zijn de stromingen in procesdenken in de tijd gezien? Hoofdvraag: Welke aspecten van organisatiestructuren zijn van belang bij procesgericht werken? • Wat is coördinatie in de organisatiekundige literatuur? • Welke veronderstellingen (paradigma’s) liggen hieraan ten grondslag? • Wat is de relatie tussen procesgericht werken en coördinatie ?/ Waarom is coördinatie zo belangrijk voor procesgericht werken? • Met welke structuurmaatregelen kan procesgericht organiseren worden ondersteund? • Welke dimensies zijn er voor afdelingsvorming? • Welke coördinatiemechanismen spelen een rol bij procesgericht werken? • Welke laterale relaties spelen een rol bij procesgericht werken? • Welke worden onderscheiden in de literatuur? Welke onderscheiden wij? Hoofdvraag: In welke situatie is welke laterale relatie het meest effectief? • Welke situationele factoren spelen een rol bij procesgericht organiseren? • Wat is de relatie tussen de situationele factoren en de onderscheiden typen laterale relaties? • Hoe ziet de typologie eruit van structuuroplossingen voor procesgericht werken?

41

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Bijlage 2

Begrippen: Proces, keten en netwerk Tegenwoordig zijn de 'eindproducten' van een organisatie vaak een deelproduct van een totaalproduct of -dienst aan een klant. De gezondheidszorg en het onderwijs zijn hiervan voorbeelden uit de publieke sector, maar ook in het bedrijfsleven treffen we veel voorbeelden aan. Deze processen die over de grenzen van organisaties heen gaan, worden meestal 'ketens' genoemd. Omdat deze 'organisatiegrensoverschrijdende' bedrijfsprocessen van oudsher het aandachtsgebied zijn geweest van het logistieke vakgebied, komen de gehanteerde begrippen ook uit dit vakgebied. Een keten is een samenwerkingsverband tussen partijen die zowel zelfstandig als afhankelijk van elkaar functioneren omdat ze volgtijdelijk handelingen uitvoeren, gericht op een afzonderlijk doel (deelproduct of -dienst). Bij de ordening en afstemming van activiteiten houden de partijen het oog gericht op de klant, die het totale proces van product- en/of dienstverlening doorloopt. De positie die een ketenpartner inneemt ten opzichte van de andere partners en de onderlinge relaties in de keten kunnen per situatie variëren, omdat zij volgend zijn aan de activiteiten in het primaire proces van de keten (Huibers, 2005). In omschrijvingen van een keten zien we dezelfde elementen terug als in onze definitie van bedrijfsproces, zoals de focus op de klant en de bijdrage van afzonderlijke onderdelen. Het verschil tussen het begrip keten en het begrip bedrijfsproces, is echter dat onder keten ook de partijen worden verstaan die de activiteiten in de keten uitvoeren (Huibers, 2005). Een keten is dan zowel de structuur waarin het bedrijfsproces wordt uitgevoerd als het proces zelf. Dit leidt tot verwarring in de discussie, die niet bestaat in de organisatiekundige opvatting van bedrijfsproces, waarbij de structuur niet wordt meegenomen. Deze verwarring kan worden voorkomen als in de logistiek het verloop van de activiteiten ook als bedrijfsproces zou worden gedefinieerd, terwijl de verzameling partijen die deze uitvoert ofwel een keten (als er sprake is van partijen die na elkaar aan het product werken) ofwel een netwerk (bij iteratieve, ad hoc en/of gelijktijdige uitvoering van de activiteiten door de afzonderlijke partijen) wordt genoemd. Een netwerk bestaat uit drie of meer actoren (personen en/of organisaties) die een geheel van relaties met elkaar hebben en in een grensoverschrijdend samenwerkingsverband één of meer ´potentiële´ doelen nastreven (Ruiters e.a., 2004)

42

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur Bijlage 3 Procesmanagement en coördinatiemechanismen. In deze bijlage bespreken we de relatie tussen procesmanagement en de vijf dominante coördinatiemechanismen die door Mintzberg (1979) zijn onderscheiden. We zullen deze manieren van coördineren achtereenvolgens bespreken. Procesmanagement en direct toezicht Bij dit coördinatiemechanisme stuurt de topmanager van de organisatie of de betrokken afdeling direct de activiteiten aan. Via opdrachten van deze manager vooraf, toezicht tijdens en controle na de uitvoering van activiteiten wordt gegarandeerd dat deze activiteiten in onderlinge samenhang gericht blijven op het doel of de doelen. Als we dit vertalen naar de specifieke coördinatie van de activiteiten in de diverse stappen van de bedrijfsprocessen, dan zien we dat dit mechanisme impliciet besloten ligt in de keuze voor een processtructuur. Bij deze keuze is het immers de manager van elke procesafdeling of procesunit die het totale proces zal en kan managen omdat alle bij het bedrijfsproces betrokken activiteiten in die afdeling of unit zijn ondergebracht. Daarnaast vinden we deze manier van coördineren als de dominante manier van het managen van het bedrijfsproces (of -processen) in kleine ondernemingen (entrepreneur organisaties) en/of familiebedrijven. Hier wordt door direct toezicht de afstemming van alle processtappen op het doel gerealiseerd. Zodra een organisatie(-onderdeel) groter wordt zal voor het procesmanagement een van de andere coördinatiemechanismen worden gekozen, in veel gevallen de standaardisatie van werkprocessen (Greiner, 1972, 1998; Mintzberg, 1979; Galbraith, 1973). Procesmanagement en standaardisatie van werkprocessen Dit mechanisme is in paragraaf 2.1.1 besproken bij de klassieke stroming. Door de activiteiten in de organisatie uniform te maken en vast te leggen hoe deze moeten worden uitgevoerd, is de coördinatie van een bedrijfsproces al voorafgaand aan de uitvoering geregeld. Men gaat er hierbij vanuit dat alle medewerkers in de organisatie de regels en procedures vlekkeloos zullen volgen. Omdat bij organisaties die steunen op deze manier van coördinatie ook vaak sprake is van een indeling in specialistische afdelingen (functionele indeling), betekent dat de bedrijfsprocessen dwars door deze afdelingen plaatsvinden. Het procesmanagement en de ´interfaces´ tussen de 43

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur stappen in de verschillende afdelingen worden geacht geborgd te zijn in de beschrijving van de processen en de stappen en activiteiten daarbinnen. Dit coördinatiemechanisme komt onder zware druk te staan als de omgeving van de organisatie ingewikkelder en/of dynamischer wordt. De organisatie zal dan kiezen voor het coördineren via één van de volgende mechanismen, afhankelijk van de omvang van de organisatie en de aard van de omgeving (Mintzberg, 1979; Galbraith, 1973). Procesmanagement en standaardisatie van vaardigheden Veel organisaties hanteren tegenwoordige standaardisatie van vaardigheden als dominant mechanisme. Dit is een effectieve manier van afstemmen als de omgeving te ingewikkeld wordt en activiteiten in de bedrijfsprocessen te veel oordeel en expertise vragen, om dit vooraf te regelen in standaardprocedures of -werkwijzen. Bij dit mechanisme wordt nauwelijks tijdens de uitvoering van de activiteiten in het bedrijfsproces gecoördineerd. In de organisatie zijn de medewerkers geselecteerd en verder opgeleid in het op basis van deze expertise kunnen uitvoeren van deze activiteiten. In de organisatie wordt erop vertrouwd dat in de opleidingen van de medewerkers voldoende aandacht is besteed aan de vereiste coördinatie tussen de stappen en activiteiten in de processen (Mintzberg, 1979). Als organisaties meer procesgericht moeten gaan werken, zou via standaardisatie van vaardigheden bewust nieuwe medewerkers kunnen worden geselecteerd, die in integrale processen kunnen denken en werken. Ook kan men via opleidingen de huidige medewerkers meer expertise op dit gebied kunnen geven. Als dit niet toereikend is, kan gekozen worden voor laterale relaties zoals een matrixvorm waarin op zowel proces als specialisme wordt gestuurd. Procesmanagement en standaardisatie van output Bij standaardisatie van output wordt de omgeving in 'stukjes' geknipt. Zelfstandige afdelingen van de organisatie richten zich op een specifieke deel van de omgeving en coördineren alle mensen en middelen die zich met het voldoen van de vragen van klanten uit dat deel bezighouden. De coördinatie voor de organisatie als geheel vindt plaats door het maken van afzonderlijke resultaatafspraken met de afdelingen. Periodiek wordt nagegaan of de afdelingen deze resultaten (output) hebben bereikt. Van hogerhand vindt geen sturing van de processen in de afdelingen plaats (Mintzberg, 1979, Galbraith, 1973, 2001). Deze vorm van coördineren kan tot 44

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur problemen leiden als belangrijke bedrijfsprocessen over de grenzen van de zelfstandige afdelingen heen gaan. Een mogelijke oplossing voor procesmanagement is dan het opnemen van afspraken over het waarborgen van de samenhang bij de integrale grensoverschrijdende bedrijfsprocessen en het afrekenen van de managers hierop. Ook kan men laterale relaties toepassen, zoals grensoverschrijdende projecten ten behoeve van de processturing. Roobeek (2005) spreekt over coördinatie bij de provincie Groningen in de vorm van 'dwarsbalkprojecten', om unitoverschrijdende afstemming te realiseren. Procesmanagement en onderlinge afstemming Als de omgeving van een organisatie zowel complexer als veranderlijker wordt zien we een verschuiving van de coördinatie van de activiteiten en stappen in de processen naar een structuur, die als project/matrix kan worden getypeerd. Tijdens de uitvoering van de activiteiten in een proces worden ter plekke in onderlinge afstemming door mensen met de juiste expertise besluiten genomen over de uitvoering. Dit kan niet vooraf worden geregeld omdat sprake is van onvoorspelbare, ingewikkelde en dus niet routinematige activiteiten. Bij dit coördinatiemechanisme is coördineren via laterale relaties dan ook integraal onderdeel van het procesmanagement. Wat betreft de oplossingen in de structuur gelden dezelfde (coördinatie)mechanismen en oplossingen, ongeacht of een bedrijfsproces binnen een organisatie dan wel de organisatiegrens overschrijdend plaatsvindt. Wat wel zal verschillen, is de manier waarop de meest effectieve inrichting ervan zal worden gerealiseerd. Als sprake is van relatief zelfstandige partijen zal meer aandacht worden besteed aan onderhandeling en speelt macht wellicht een belangrijker rol dan bij interne bedrijfsprocessen. Hoewel de ervaring leert dat aspecten van autonomie en macht ook intern in organisaties vaak een hoofdrol spelen. In deze bijlage hebben we gesproken over processen die de organisatiegrens overschrijden (meestal ketens genoemd) en organisatiebrede processen (bedrijfsprocessen). Echter, ook binnen afdelingen spelen zich allerlei processen af, die meestal werkprocessen worden genoemd.

45

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur

Bijlage 4

Complexiteit en de relatie met laterale relaties De belangrijkste bepalende factor bij de keuze voor een oplossing in de organisatiestructuur vormt de complexiteit waarmee een organisatie of een deel van de organisatie wordt geconfronteerd. Deze complexiteit kan zowel intern zijn (de ingewikkeldheid van het werk zelf) als extern (de omgeving is ingewikkeld). Taakonzekerheid De situationele factor taakonzekerheid houdt in dat niet alle informatie aanwezig is voor het uitvoeren van een taak. Zo is bijvoorbeeld de uitkomst over beslissingen niet duidelijk, het resultaat van therapieën niet standaard, kan onzekerheid over het tijdstip van toelevering van grondstoffen of over het gereedkomen van acties bestaan. De benodigde informatie en/of kennis ontwikkelt zich naarmate het werk vordert. Als de taakonzekerheid toeneemt dan zal de behoefte aan onderlinge afstemming ook toenemen (Galbraith, 1973; Jansen en Jägers, 1991; Mintzberg, 1979). De mate van taakonzekerheid kan verdeeld worden in twee onderdelen, waarbij als eerste de taakveranderlijkheid wordt onderscheiden. Het gaat hierbij om de mate van uitzonderingen en of het werk een herhalend karakter kent of een verscheidenheid aan taken heeft. Het tweede onderdeel van taakonzekerheid is de taakmoeilijkheid, waarbij zaken als complexe processen, onbekendheid van de uitkomst en de benodigde denktijd voor een oplossing een rol spelen (Ruiters, 2005 en van de Ven e.a., 1976). Taakafhankelijkheid Als tweede situationele factor voor onderlinge afstemming wordt de taakafhankelijkheid genoemd. Dit is de mate waarin de medewerkers bij het uitvoeren van de individuele taak van elkaar afhankelijk zijn. Er zijn verschillende vormen van afhankelijkheid. Bij de wederkerige afhankelijkheid zijn de activiteiten van de medewerkers input voor elkaar en moeten zij door onderlinge aanpassing het eindresultaat bereiken. Door de onvoorspelbaarheid van de situatie is nieuwe informatie tijdens het proces nodig (Ruiters, 2005; Thompson, 1976; van deVen, 1976; Mintzberg, 1979). Andere dimensies van taakafhankelijkheid zijn de mate van complexiteit van: 46

Procesgericht Organiseren en Organisatiestructuur de werkstroom (taak) dan wel de horizontale gespecialiseerdheid van het werk, de positie van de medewerker (rol), de onderlinge behoefte of doelen van de medewerkers (socialiteit) en de gedifferentieerde expertise van medewerkers (kennis) (Ruiters, 2005; Pennings, 1974; Mintzberg, 1979). Keuze van type laterale relatie Binnen een organisatie zullen verschillende typen laterale relaties naast elkaar gebruikt (Galbraith, 1973). De vraag rijst welke factoren de keuze voor het type laterale relatie bepalen. Zowel Galbraith als Mintzberg geven aan dat de toename van taakafhankelijkheid en taakonzekerheid hierop van invloed is. Het vrijwillige afstemmingsproces 'direct contact' heeft een beperkte rol en zal bruikbaar zijn zolang de problemen tussen de organisatieonderdelen op deze informele wijze opgelost kunnen worden (Galbraith, 1973). Als het volume van contact vermeerdert en de lange communicatielijnen tussen de onderdelen en de hiërarchie verkort moeten worden, kiest men voor de coördinerende functie. Het gaat hierbij meestal om een verbinding tussen twee onderdelen (Galbraith, 1973, Mintzberg, 1979). Als de taken nog minder voorspelbaar worden komen er meer problemen in de uitvoering. De gezamenlijk regels en plannen zijn niet meer adequaat. Het nemen van beslissingen duurt te lang en de managers hebben meer tijd nodig voor de uitvoering. Er is dan ook voor de afstemming regelmatig contact nodig tussen de leden van de verschillende eenheden om het gemeenschappelijke probleem te bespreken. Dit gebeurt dan in formele groepen (Galbraith, 1973, Mintzberg, 1979). De problemen hebben meestal een dagelijks karakter en zijn gericht op een taak, want over de meer ingrijpende problemen worden beslissingen genomen via de hiërarchie. Naarmate de taakonzekerheid nog groter wordt en dus meer coördinatie nodig is, is een coördinerende functie met formeel gezag effectiever: de integrator. Deze laterale relatie krijgt enkele besluitvormingsaspecten toegewezen die over meerdere afdelingen heen gaan (Mintzberg, 1979). In principe zijn de eerder genoemde laterale relaties in staat om enkele relaties tussen eenheden op te vangen. Als dit onvoldoende is dan is de keuze voor matrixorganisatie een oplossing. Er is dan sprake van een formeel machtsevenwicht (Mintzberg, 1979).

47