Lerend organiseren en veranderen Hoe zet je je team in zijn kracht? 5 november 2015 - CNV Schoolleiders
1
Opleiden en professionaliseren van schoolleiders
G.P.M. (Peter) Snijders MEL Consultant/trainer - Windesheim Schoolleidersopleidingen en Leiderschapsontwikkeling po/vo Hogeschool Windesheim | Campus 2-6 | Kamer A 1.20 | Postbus 10090 | 8000 GB Zwolle E
[email protected] | T 088 46 99 269 | M 06 51 77 68 00 www.windesheim.nl/schoolleidersopleidingen
You don't have to see the whole staircase, just take the first step. Peter Snijders
2
Samenvatting van de inhoud van de dia’s van de workshop
De stijl van leidinggeven dient aangepast te worden aan de ontwikkelingsfase waarin de school zich bevindt. Ook is het verstandig om in je team differentiatie toe te passen m.b.t. je stijl van leidinggeven. Niet alle teamleden ontwikkelen zich op dezelfde manier en in hetzelfde tempo. (Mourshed, Chijioke, & Barber, 2010)
Beelden van organisaties: vaak worden organisaties weergegeven als een ‘hark model’, dat gebaseerd is op de hiërarchische lijnen binnen de organisatie. In het kader van ‘lerend organiseren en veranderen’ is het echter beter om een organisatie te beschouwen als een netwerk. Hierbij zijn de knopen in het netwerk de mensen en de lijnen symboliseren de wederzijdse relaties. (Wierdsma & Swieringa, 2011).
De variëteit: Om in te kunnen spelen op de variëteit in je omgeving (kansen en bedreigingen die zich voordoen en op de verschillende vragen en eisen ten aanzien van de dienstverlening) dient de interne variëteit van de school in balans te zijn met de externe variëteit. Onder variëteit wordt in dit geval verstaan: de mate van complexiteit van het systeem - bijvoorbeeld de school in samenhang met zijn omgeving. Hoe groter de externe variëteit (dus die van de omgeving) des te groter de interne variëteit dient te zijn. (Wierdsma & Swieringa, 2011).
Collectief leren: Bij het leren van organisaties gaat het om het veranderen van organisatiegedrag. Dit vereist dus een collectief leerproces en individueel leren. Leidinggeven aan collectief leren betekent het verstoren van routines, sturen op basis van gedeelde missie en ambities en aansturen
3
van het proces van onderlinge interactie en besluitvorming. Dit leidt tot de leercyclus: doen, bezinnen, denken, beslissen en weer doen. Belangrijk daarbij is het uitgangspunt: onafhankelijk in het denken, afhankelijk in het werk. Het gaat in lerende organisaties om overeenstemmingen die werkbaar worden geacht in een specifieke situatie; ze zijn dus contextgebonden en tijdelijk. (Wierdsma & Swieringa, 2011).
Lerend veranderen …. een proces van co-creatie Lerend veranderen is een proces van co-creatie. Een voortdurende opeenvolging van doen, bezinnen, denken, beslissen en weer doen. Iedereen maakt daarbij deel uit van het veranderingsproces en moet dus bereid zijn te leren. Het is daarbij van belang dat de aanpak congruent is met de boodschap. De kernbegrippen van co-creëren zijn: verbinden en vertrouwen. Co-creëren steunt op de bereidheid van de betrokkenen om elkaar aan te spreken op hun actorschap. Het gaat er daarbij om dat de leden van de organisatie accepteren dat zij een actief aandeel hebben in de realisatie van het gezamenlijke doel binnen de context waarbinnen zij functioneren en dat zij elkaar hierop willen aanspreken (Wierdsma & Swieringa, 2011).
Creëren van betekenissen Het is van belang om te beseffen dat betekenissen worden gecreëerd door de mensen in de organisatie, soms worden ze echter ten onrechte als vaststaande feiten aangenomen. (Wierdsma & Swieringa, 2011). Het kan dan helpen om af te dalen op de interpretatieladder en vervolgens vanuit het waarnemen gezamenlijk (een nieuwe) betekenis te creëren. (Kloosterboer, 2012). Betekenissen worden in organisaties gedragen door de verhalen die mensen elkaar vertellen. (Wierdsma & Swieringa, 2011). Homan spreekt in dit kader ook wel over radicaal interactionisme: de organisatie als één grote, continu voortgaande stroom van talloos vele gesprekken. (Homan, 2013).
Het probleem als (start)motor van de verandering. Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie vormt het startpunt van het veranderen. Dit in tegenstelling tot de meer ‘klassieke’ aanpak waarbij men meer uitgaat van de gewenste situatie (Wierdsma & Swieringa, 2011), ofwel het blauwdruk denken. (Caluwé, L. de & Vermaak, 2010).
Leren en ontwikkelen …. gezamenlijk waarnemen en emotioneel herwaarderen Leren en ontwikkelen begint met gezamenlijk waarnemen en emotioneel herwaarderen via de cyclus waarnemen, waarderen, willen en waarmaken. (Kloosterboer, 2012)
Co-creëren, een praktijkvoorbeeld ..... Experiment met nieuwe werkwijze.
Alternatieven? Tijdelijk werkbare overeenstemming. Peter Snijders
4
Opleiden en professionaliseren van schoolleiders
Te veel verschillende arrangementen in een groep.
Wat betekent dit voor de leerkracht/leerling?
Literatuur Caluwé, L. de, & Vermaak, H. (2010). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Homan, T. (2013). Het et-cetera principe: een nieuw perspectief op organisatie ontwikkeling. Den Haag: Academic service. Kloosterboer, P. (2012). Van Waarnemen naar Waarmaken: een expeditie naar Waarde met professionals. Den Haag: Academic Service. Mourshed, M., Chijioke, C., & Barber, M. (2010). How the world's most improved schoolsystems keep getting better. London: McKinsey & Company. Wierdsma, A., & Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen: Als meer van hetzelfde niet helpt. Groningen: Noordhoff Uitgevers.
5
