Diversiteitsmanagement en meervoudig organiseren

&

Diversiteitsmanagement en meervoudig organiseren IDEOLOGISCHE,

ANALYTISCHE EN VERANDERKUNDIGE UITDAGINGEN

Folke Glastra en Mavis Carrilho

In zijn 25-jarige geschiedenis is diversiteitmanagement in Nederland een randverschijnsel gebleven. De oorzaken daarvoor worden in dit artikel vooral gezocht in kenmerken van het diversiteitsdiscours zelf. Drie zaken zijn van belang: diversiteitsmanagement valt uiteen in een verschil- en een gelijkheidsoriëntatie, en in een zakelijk en een moreel perspectief, het onderschat de formidabele macht van alledaagse verhoudingen in organisaties en kent een gebrekkige veranderkundige ontwikkeling. Versterking van het discours wordt gezocht in verbreding van de analytische en veranderkundige basis. De contextuele analyse van organisaties en meervoudig organiseren en veranderen zijn de bronnen waaruit met het oog daarop wordt geput. Geconcludeerd wordt dat deze analytische en veranderkundige benaderingen elkaar kunnen aanvullen en corrigeren zodat niet alleen alledaagse organisatieverhoudingen, maar ook de paradoxen van het diversiteitsdiscours zelf onderwerp van lerend veranderen kunnen worden.

Inleiding Dr. Folke Glastra is verbon-

Het veld waarin bedrijven en instellingen in Nederland opereren is de laatste decennia grondig veranderd. Steeds meer vrouwen en etnische minderheden zijn beschikbaar op de arbeidsmarkt, tegelijkertijd treden vergrijzing en ontgroening op (SCP, 2005). Werknemers stellen nieuwe eisen: zinvol werk, ontwikkelingsmogelijkheden, stimulerende collega’s, evenwicht tussen werk en privéleven (Van Hoof, Bruin, Schoemaker en Vroom, 2002). Ook de wensen van consumenten en cliënten leggen steeds meer gewicht in de schaal. Afzeten arbeidsmarkten en de strategische omgeving van arbeidsorganisaties worden multinationaal, multi-etnisch, meertalig. Deze ontwikkelingen worden wel aangeduid met het begrip diversiteit. Met dat begrip wordt verwezen naar verschillen in kenmerken zoals sekse, huidskleur, etnische achtergrond, seksuele voorkeur, leeftijd, maar ook opleidingsniveau, werkervaring, professionele specialisatie en dergelijke.

den aan de Afdeling Onderwijsstudies van de Universiteit Leiden. Drs. M.H. Carrilho is partner bij De Galan en Voigt, organisatie-ontwikkeling en diversiteit.

41

&

NUMMER 4 - JULI / AUGUSTUS 2009

DIVERSITEITSMANAGEMENT EN MEERVOUDIG ORGANISEREN


Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw is het idee ontstaan dat de aanpassing van arbeidsorganisaties aan deze veranderde omstandigheden niet voorspoedig verliep. Zij sloten niet alleen bepaalde groepen buiten, maar deden zichzelf tekort. Diversiteit was niet slechts realiteit, maar hield meer nog een kans op voordeel in. Wie diversiteit binnen de organisatie haalde, zou de meerwaarde daarvan in productiviteit en innovatie terugzien (Morrison, 1992; Thomas, 1990). Adviseurs op het gebied van diversiteitsmanagement formuleerden deze businesscase for diversity en zouden bedrijven gaan helpen om deze beloften te realiseren. De businesscase beargumenteert het bedrijfsbelang van diversiteit. Centraal staat daarin het synergieargument: divers samengestelde teams zouden tot kwalitatief betere en meer innovatieve oplossingen van complexe problemen komen. Het empirisch bewijs voor deze stelling is niet eenduidig: soms wordt de synergiehypothese bevestigd, soms niet en soms zijn er zelfs negatieve effecten (Fischer, 2007). Diversiteit als zodanig biedt dus geen garantie voor toegevoegde waarde. Onderzoek is positiever over de effecten van diversiteitsmanagement, de wijze waarop organisaties vormgeven aan diversiteit. Inclusieve organisaties die actief ruimte scheppen voor de diversiteit onder het personeel realiseren reputatiewinst, verbreding van hun arbeidsmarktbereik, een betere benutting van talent, meer binding van personeel aan de organisatie en dergelijke (Kochan et al., 2003; Tyler en Blader, 2003). Inspanningen in de richting van diversiteit zijn in Nederland sinds de introductie van diversiteitsmanagement in het begin van de jaren negentig metterdaad geleverd. Maar hoewel de resultaten van dit offensief niet verwaarloosbaar zijn, valt de vooruitgang tegen als we kijken naar indicatoren als representatie van leden van minderheidsgroeperingen op verschillende niveaus binnen arbeidsorganisaties, de ontwikkeling op het gebied van doorstroming, de afname van ongelijke behandeling of de ruimte voor verschil (CBS, 2006; Siebers, 2009). In dit artikel proberen we een antwoord te vinden op twee vragen: – Op grond van welke elementen van het diversiteitsdiscours kan de gebrekkige productiviteit daarvan worden begrepen? – Hoe zou het diversiteitsdiscours kunnen worden versterkt? Eerst zullen we een evaluatie geven van het diversiteitsdiscours zoals zich dat in Nederland de afgelopen decennia ontwikkeld heeft. Vervolgens gaan we in op twee bronnen voor versterking van het diversiteitsdiscours, contextuele analyse en meervoudig organiseren. Afsluitend trekken we conclusies over de versterking van het diversiteitsdiscours.

1. Diversiteit als randfenomeen: een korte evaluatie Er zijn allerlei redenen waarom de effectiviteit van diversiteitsmanagement beperkt is gebleven (Glastra, 2002). Belangrijk is uiteraard dat Nederland het laatste decennium niet alleen een meer gediversifieerde bevolkingssamenstelling heeft gekregen, maar dat tegelijkertijd in het publieke debat daarover het aanpassingsdenken op winst staat (vgl. Schinkel, 2008). Het SCP (2007) stelt 42

&




vast dat het met de arbeidsparticipatie en de werkloosheid onder allochtonen nog steeds niet wil vlotten en datzelfde geldt voor de wederzijdse acceptatie tussen autochtonen en allochtonen. Het zakelijke belang van organisaties bij productiviteit en innovatie functioneert niet als motor voor diversiteit, zoals de businesscase voorspelt. Het schermt organisaties ook niet af van maatschappelijke controverses rond multiculturaliteit. De staat van de moral case voor diversiteit in de samenleving stelt grenzen aan de effectiviteit van diversiteitsmanagement binnen arbeidsorganisaties (Fischer, 2007; Wrench, 2005). Er zijn ook meer specifieke redenen voor de marginaliteit van diversiteitsmanagement. De belangrijkste daarvan zijn de fragmentatie van het diversiteitsdiscours zelf, de onderschatting van de formidabele macht van alledaagse organisatieroutines en ten slotte de gebrekkige veranderkundige ontwikkeling van diversiteitsmanagement. FRAGMENTATIE VAN HET DIVERSITEITSDISCOURS

Diversiteitsmanagement is historisch belast met twee lastig te combineren tendenties. In zijn oorspronkelijke formulering (Thomas, 1990) wil het een aanvulling zijn op het ‘Affirmative action’ programma van de Amerikaanse overheid dat gericht was op gelijke rechten en emancipatie van minderheidsgroepen. Thomas stelt dat dat programma erin geslaagd is minderheden binnen de poort van arbeidsorganisaties te brengen, maar interne belemmeringen voor hun verdere carrière niet heeft kunnen wegnemen. De aanpak van stagnatie in de pijplijn van organisaties heeft daarom prioriteit. Ruimte voor individuele verschillen zou voor verticale mobiliteit in organisaties zorgen. Het is de taak van het management om die ruimte te scheppen en diversiteitsmanagement kan daarbij de helpende hand bieden. In veel landen, waaronder Nederland, is de opkomst van diversiteitsmanagement gepaard gegaan met de opheffing van overheidsmaatregelen op het terrein van voorkeursbeleid en evenredigheid (Wrench, 2005). In de praktijk heeft zich een diversiteitsdiscours ontwikkeld dat ideologisch niet alleen gericht is op waardering voor individuele verschillen maar ook de emancipatie van minderheidsgroepen in het arbeidsbestel heeft overgenomen van de overheid. Diversiteitsmanagement dient zo twee doelen. Vaak wordt het teruggebracht tot doelgroepenbeleid met de nadruk op evenredige arbeidsdeelname en beloning. Doorgaans staat het bedrijfsbelang voorop: discriminatie levert verlies aan benutting van talent en productiviteit op. Soms is ook het rechtvaardigheidsprincipe het motief: de organisatie moet elke groep gelijke kansen of zelfs gelijke uitkomsten bieden. Deze benadering kent een ingebakken neiging tot denken in vaste categorieën (Hollinger, 1995). Lidmaatschap van een minderheidsgroep is het belangrijkste kenmerk van een individu. Erkenning van en waardering voor verschillen tussen individuele leden binnen eenzelfde groep zijn hier problematisch. Het diversiteitsdiscours vervalt ook vaak in een accentuering van individuele verschillen als zodanig. Het is niet meer gericht op specifieke groepen, maar op individuele personeelsleden. Daarbij worden individuen gezien als min of meer 43

&



unieke clusters van verschilkenmerken. Hun lidmaatschap van een minderheidsgroep weegt niet zwaarder dan hun opleiding, werkervaring, of functie (Cox en Beale, 1997). Het diversiteitsvertoog sluit hier ideologisch vrijwel naadloos aan bij moderne HRD-opvattingen: verschillen zijn niet interessant vanuit een rechtvaardigheidsoogpunt maar uitsluitend vanuit hun economisch nut. De kritische functie van het diversiteitsvertoog gaat hier goeddeels verloren (Wrench, 2005). DE FORMIDABELE MACHT VAN ALLEDAAGSE ROUTINES EN VERHOUDINGEN


Het diversiteitsdiscours is te veel gericht op het afwijkende en het nieuwe: achterstanden bij nieuwkomers, kennistekorten over cultuurverschillen bij oudgedienden en nieuwkomers en uitingen van discriminatie. De effecten van die aanpak zijn in veel gevallen beperkt gebleven. De moeizame overgang naar een divers personeelsbestand is echter eerder te wijten aan alledaagse, dominante processen en verhoudingen in organisaties dan aan cultuurverschillen en wederzijdse vooroordelen binnen het personeel (vgl. Glastra, 1999). Het gaat erom welke ruimte die alledaagse processen en verhoudingen laten voor cultuurverschillen en voor gelijke kansen. Het diversiteitsvertoog dient in eerste instantie gericht te zijn op die alledaagse organisatieprocessen en -verhoudingen die de ruimte voor gelijke behandeling en voor cultuurverschil beperken en de effectiviteit van specifieke diversiteitsinterventies ondergraven. Dat kwam bijvoorbeeld aan het licht in een onderzoek naar een management-developmentprogramma dat ervoor moest zorgen dat etnische minderheden in een grote arbeidsorganisatie zouden doordringen tot hogere managementrangen (Meerman en Glastra, 2008). Het doel van dit diversiteitsinitiatief van het topmanagement werd uiteindelijk niet bereikt. De selectie van kandidaten voor het programma, de invulling van het programma zelf, de instroom van de deelnemers in relevante werkervaringsposities tijdens het programma en de aanstelling in hogere managementposities na afloop daarvan werden overgelaten aan de gevestigde routines in de organisatie. Zo werd gebruikgemaakt van een standaard MD-programma, dat in de eerste plaats gericht was op verkenning van persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Het voorzag niet in ondersteuning bij het functioneren op het hogere managementniveau tijdens en na afloop van het programma. De veronderstelling van het programma was dat, zoals gebruikelijk, de kandidaten al zorgvuldig door hun leidinggevenden geselecteerd waren en ruim vóór de cursus op relevante ervaringsposities op het hogere managementniveau geplaatst waren. Voor de deelnemers uit etnische minderheden waren deze condities echter niet vervuld. Etnische talenten werden tot de start van het initiatief niet ontdekt of ontwikkeld in hun werkkring, zodat selectie van dit talent versneld moest worden doorgevoerd. Een krachtige basisassumptie in de organisatie was dat echt talent zich altijd wel zou weten te bewijzen in wat gezien werd als een proces van natuurlijke selectie. Tegelijkertijd bleek aanstelling in hogere managementposities bemoeilijkt te worden door het doorslaggevende belang dat in de organisatie werd gehecht aan consensus over de sociale passendheid van kan44

&



didaten binnen managementteams. Basisassumpties over het ontdekken, ontwikkelen en bevorderen van talenten die diep verankerd zijn in de organisatiecultuur kunnen zo, als ze niet worden onderkend en aangepakt, diversiteitsinitiatieven van topbestuurders fnuiken. GEBREKKIGE VERANDERKUNDIGE ONTWIKKELING


Een aantal trekken bepalen de huidige praktijk van diversiteitsmanagement als organisatieverandering. Vanaf het begin is een gemeenschappelijke noemer in theorie geweest dat diversiteitsmanagement geïntegreerd zou moeten zijn in bedrijfsstrategieën (Van Kooten, Van de Pieterman en Schouten, 1994). Later werd benadrukt dat diversiteit alleen zou werken als het topmanagement erachter stond en als er een businesscase kon worden geformuleerd. Recent wordt diversiteitsmanagement ondergebracht bij de HR-functie in bedrijven en worden integratie met de ondernemingsstrategie en coherentie met andere HR-instrumenten als voorwaarden voor effectiviteit gezien (Benschop, 2001; Kossek en Lobel, 1996). De businesscase heeft het diversiteitsdiscours weliswaar van zijn kritische en morele potenties ontdaan, maar het heeft niet geleid tot meer diversiteit in organisaties. Diversiteit blijft in veel bedrijven een randfenomeen, niet alleen omdat strategische integratie van diversiteitsbeleid op de meeste plekken niet wordt gerealiseerd. Ook geldt dat waar wel sprake is van top engagement of beleidsintegratie niet aantoonbaar sterkere resultaten zijn geboekt (De Vries, Van de Ven, Nuyens, Stark, Van Schie en Van Sloten, 2005; Meerman en Glastra, 2008). De theorie dat strategische integratie en adoptie door het topmanagement leiden tot productief diversiteitsbeleid is grotendeels theorie gebleven. Het blijkt ook een theorie die niet eenduidig door de feiten wordt ondersteund. Op het niveau van praktijken is steeds naar afgeperkte aanpakken gegrepen: een training, een wervingsactie, een mentorprogramma, een voorlichtingscampagne, een geschillencommissie, een audit. Hier is dus juist geen integrale maar een facetbenadering aan de orde waarin cultuurverschil, discriminatie of achterstanden geïsoleerd van andere organisatorische issues worden aangepakt. Hoewel doorstroom, loopbaanontwikkeling, leidinggeven en organisatiecultuur telkens cruciaal worden genoemd voor de realisering van diversiteit in organisaties, lijken het geen zaken te zijn waarin diepgaand wordt geïnvesteerd of veel vooruitgang geboekt (Glastra, Meerman, Schedler en De Vries, 2000). Kortom de theorie van diversiteitsbevordering als integrale bedrijfsstrategie wringt met de praktijk van diversiteitsmanagement. Op het niveau van interventies is een beperkt gedeelte van het beschikbare palet aan veranderingsstrategieën ingezet. Veel diversiteitsbevordering kan met enige goede wil als ontwerpgerichte planned change worden gezien: top-down aanpakken en interventies met een beperkte looptijd, vanachter de tekentafel, met een scheiding tussen ontwerp en uitvoering en een externe change agent. Het is veranderen als wilsdaad vanuit een systeemperspectief. Diversiteitsmanagement heeft de aansluiting bij veranderaanpakken die vertrekken in bestaande dynamiek en innovatie in organisaties gemist (vgl. Boonstra, 2000; Homan, 2005; Tsoukas en Chia, 2002).

45

&




Een diversiteitsdiscours dat om de hiervoor behandelde redenen onderontwikkeld is gebleven, vraagt om verbetering. Wij willen het kind niet met het badwater weggooien: het diversiteitsdiscours als organisatiekritische praktijk verdient hersteld en voortgezet te worden, niet alleen vanwege de economische, maar ook vanwege de maatschappelijke voordelen die ermee verbonden zijn. De spanning binnen het diversiteitsvertoog tussen een sociaal-culturele verschilbetekenis en een sociaal-economische gelijkheidsbetekenis, tussen maatschappelijk belang en bedrijfsnut moet niet door een keuze voor de één of de ander worden opgelost. Eerder kunnen deze tendenties als kritiek op elkaar worden gebruikt in relatie tot de concrete situaties waarin het diversiteitsdiscours wordt ingezet.

2. Contextuele organisatieanalyse als bron van versterking Het huidige diversiteitsvertoog mist een brede analytische en veranderkundige basis om de alledaagse organisatieprocessen en -verhoudingen die zij vanuit het oogpunt van verschil en gelijkheid bekritiseert ook met voldoende kwaliteit te analyseren en aan te pakken. Dat blijkt uit de 25-jarige geschiedenis van diversiteitsmanagement. Uit onderzoek blijkt dat de effecten van een divers personeelsbestand niet direct zijn maar bemiddeld worden door de organisatiecontext (Kochan et al., 2003): waar onderlinge concurrentie de norm is worden de negatieve effecten van etnische diversiteit versterkt, in een organisatiecultuur die leren en ontdekken stimuleert kan diversiteit prestaties verbeteren. Versterking van de analytische basis vinden we in de contextuele benadering van diversiteit (vgl. Glastra, 1999; Janssens en Steyaert, 2001; Meerman, 2005; Siebers, Verweel en De Ruijter, 2002) waarin de sociale en culturele condities van het organisationeel handelen centraal staan. Deze benadering behelst kort gezegd het volgende: – organisaties kennen een historisch gegroeide sociale en culturele orde (hiërarchie, taakdifferentiatie, waarden, werkelijkheidsdefinities en handelingsregels) die wordt gedragen, maar ook kan worden gewijzigd door het handelen van spelers in en rond de organisatie (Giddens, 1984); – een organisatie vormt geen sociale of culturele eenheid, maar bestaat uit lagen en compartimenten, groepen en individuen met uiteenlopende belangen, die naar handelen en betekenisgeving nog aanzienlijk kunnen verschillen en voor dynamiek zorgen (Martin, 2002); – de groei naar een gediversifieerde organisatie is afhankelijk van het krachtenspel van de spelers in het organisatieveld en van de bredere maatschappelijke en strategische context die binnen organisaties mogelijkheden opent maar ook beperkingen oplegt; – om ruimte voor verandering te traceren zoekt een contextuele analyse naar de krachten die alledaagse organisatieprocessen en -verhoudingen uniformeren en binnen hun grenzen houden, maar ook naar de krachten die grenzen verleggen; 46

&




– de ruimte voor diversiteit in een organisatie is mede afhankelijk van de organisatiestandaarden die op grond van het krachtenspel tot orthodoxie (Bourdieu, 1992) worden en die aangeven wat normaal en wat afwijkend is; – diversiteit in organisaties bevorderen enkel vanuit een instrumenteel systeemperspectief schiet tekort; diversiteitsbevordering kan niet om de werking van de leefwereld van organisaties heen, omdat voorgenomen veranderingen op dit gebied door de leden van organisaties verschillend worden geïnterpreteerd op grond van hun uiteenlopende belangen, oriëntaties en emoties (Tennekes, 1995); – er is geen bevoorrecht machtscentrum van waaruit diversiteit kan worden bevorderd of ‘gemanaged’, de noties van krachtenspel, gelaagdheid en leefwereld maakt de inzet van meerdere partijen en perspectieven noodzakelijk; – ook zonder formele erkenning door de top komen op het gebied van diversiteit vaak veranderingen tot stand, bijvoorbeeld waar uitvoerenden interacteren met een diversiteit aan klanten en opdrachtgevers en gedwongen zijn nieuwe handelwijzen te ontwikkelen (Meerman en Glastra, 2001); – omgekeerd hebben informele culturele praktijken en tradities (bijvoorbeeld op het terrein van teamvorming of promotie) in de organisatie het vermogen om zelfs krachtig ondersteunde diversiteitsinitiatieven te ondermijnen; – omdat organisaties en de contexten waarin zij moeten opereren verschillen, bestaat er geen one best way van diversiteitsbevordering; een contextuele analyse heeft dus steeds oog voor de specificiteit van organisaties; – dat betekent tevens dat gekozen moet worden voor analysemethoden en veranderbenaderingen die zoekend en ontwikkelend zijn en die het niet zonder de actieve inbreng van betrokken partijen – actoren die bestaande grenzen bewaken en verleggen, respecteren en ontduiken – kunnen stellen (Martin, 2002). Met analyses vanuit de contextuele benadering zijn we uiteindelijk op zoek naar bewegings- en veranderingsruimte: ruimte voor weggedrukte perspectieven en meerduidigheid, voor experiment en innovatie, voor conflict en onderhandeling en voor reflectie en dialoog. Daarbij gaat het er niet om dat het andere ‘er mag zijn’ of wordt getolereerd, maar dat het een constructieve en kritische rol kan gaan spelen in de leef- en de werkwereld van de organisatie en betrokken is in de verandering daarvan. Wat organisatieverandering betreft knopen we aan bij de benadering van ‘meervoudig organiseren en veranderen’ van Boonstra en De Caluwé (2006). We zullen deze benadering kort uiteenzetten en er het belang van aangeven vanuit het perspectief van diversiteit.

47

&



3. Meervoudig organiseren en veranderen als bron van versterking


De uitgangsstelling van Boonstra en De Caluwé (2006) luidt dat leef- en werksituaties door betrokkenen steeds meer als complex, dynamisch en onvoorspelbaar worden ervaren. In een situatie van paradoxen en onzekerheid moet een diversiteit aan actoren rond ongestructureerde vraagstukken op zoek gaan naar betekenis en werkelijkheid creëren. Daarbij zijn door globalisering en technologische vernieuwing de grenzen tussen organisaties en hun omgeving steeds verder vervaagd. In plaats daarvan komen netwerken en open samenwerkingsvormen. Meerduidigheid en onzekerheid zijn ook doorgedrongen in organisatieprocessen en -verhoudingen. Hoe manifesteren deze paradoxen zich in organisaties? Boonstra en De Caluwé noemen onder meer het streven naar innovatie versus beheersing, bedrijfsmatige versus culturele sturing, gepland veranderen versus betekenis zoeken, orde scheppen versus chaos toelaten. Volgens de auteurs is het de kunst om te balanceren tussen deze tegenpolen en ze met elkaar te verbinden. Zij kiezen voor een sociaal-interpretatief perspectief op organiseren en veranderen. Dat paradigma is zelf weer een caleidoscoop van theoretische uitgangspunten, interventieprincipes en concrete interventies die toepassing en toespitsing van het paradigma naar uiteenlopende probleemsituaties mogelijk moeten maken. Binnen het sociaal-interpretatief paradigma gaat men ervan uit dat de werkelijkheid van de organisatie een sociale constructie is op grond van de uiteenlopende interpretaties die mensen aan die werkelijkheid hechten. Die werkelijkheid is dan ook alleen via de actorinterpretaties van de betrokkenen te begrijpen of te veranderen. Voor de paradoxen die binnen organisaties in de laat-moderne samenleving moeten worden aangepakt, schieten objectivistische en door inhoudelijke experts centraal geplande en geleide veranderaanpakken tekort. De reden is dat de actoren die de organisatie vormen in hun interpretaties en interacties zelf die paradoxen meebrengen en (re)produceren. De inzet en betrokkenheid van die actoren zijn dan ook noodzakelijk voor de aanpak van problemen. Het doel van interventies is niet zozeer het uit de weg ruimen van paradoxen of onzekerheidsreductie. Rond problemen streeft men intersubjectiviteit na inzake de meerduidigheid ervan en in open dialoog creëert men gezamenlijk betekenis (Boonstra en De Caluwé, 2006). Paradoxen en onzekerheid fungeren hier juist als de motor voor verschil, verandering en vernieuwing. Om een open dialoog mogelijk te maken zijn ruimte, vrijheid en respect nodig om zich uit te spreken. Daarbij komen in de interactie tussen een veelvoud aan perspectieven de gelaagdheid en complexiteit van de werkelijkheid naar voren. Dat gebeurt met het oogmerk te leren van verschillende ervaringen, achterliggende vooronderstellingen ter discussie te stellen en handelingsalternatieven te ontwikkelen. Dit noemen de auteurs ‘lerend vernieuwen’. Zij vatten de benadering als volgt samen:

48

&



Kern is dat feedbackprocessen zichtbaar worden, dat er ruimte is voor processen van zelforganisatie, dat interactieprocessen tussen actoren op gang komen, dat meerdere stemmen klinken vanuit meervoudigheid en variëteit, dat betekenissen en veronderstellingen zichtbaar worden, dat in dialoog een gedeelde betekenisgeving ontstaat en gezamenlijke handelingsalternatieven worden ontwikkeld en dat er processen op gang komen van handelen, reflecteren en leren (Boonstra en De Caluwé, 2006, p. 17).


In het concept ‘meervoudig organiseren en veranderen’ is een aantal, soms impliciete voorkeuren aan de orde. De benadering heeft weinig fiducie in alziende en aldoende leiders, top-down strategieformulering en implementatie, strikte scheiding tussen ontwerp en uitvoering, eenvormigheid, objectieve expertise en veranderen van buitenaf. Het zoekt onzekerheid, conflict, samenspraak en tegenspraak op, het gelooft in de mogelijkheid van open dialoog, in verandering van binnenuit en zelforganisatie en het gaat uit van een idealistisch mensbeeld. Wat daarbij onderbelicht blijft, is de werking van machtsprocessen en de ongelijke verdeling van hulpbronnen onder de betrokken spelers (Bourdieu, 1992) die voor het alledaagse functioneren van organisaties en voor de verandering daarvan van fundamenteel belang zijn. Dat manifesteert zich op verschillende manieren. Zo dringen machtsverhoudingen door in de gezaghebbendheid van bepaalde opvattingen en assumpties in organisaties. Deze dominante lezingen in de organisatiecultuur kunnen gebeurtenissen in de organisatie of in haar strategische omgeving voor de leden van de organisatie van hun paradoxale karakter ontdoen of ze tot non-issues maken. Ze beperken zo de ruimte voor wat als aanleiding tot dialoog, onderzoek en experiment kan gelden. In empirisch onderzoek naar de vraag hoe het gesteld was met het diversiteitsgehalte van het personeelsbeleid in justitiële instellingen (Glastra, Meerman, De Vries en Van IJssel, 2001) werden interviews gehouden in een Huis van Bewaring (HvB) in een grote stad. Het HvB hanteerde met het oog op de diverse samenstelling van personeel en ingeslotenen een strikte regel over het taalgebruik. Het was de medewerkers verboden met elkaar of met de gevangenen anders dan Nederlands te spreken. De reden daarvoor was dat zonder de mogelijkheid van sociale controle onder collega’s voor de integriteit van de (allochtone) bewakers werd gevreesd. De vraag hoe met behulp van culturele kennis en vaardigheden onder het personeel de rust op ‘de vloer’ van het HvB kon worden gehandhaafd zonder het vraagstuk van integriteit uit het oog te verliezen, kon daarmee niet meer op legitieme wijze worden onderzocht. Het onderzoek liet zien dat bewakers in hun dagelijkse omgang met de gevangenen het taalgebod negeerden. Zij hadden op grond van ervaring en aanwezige culturele en taalkundige kennis een handelingsrepertoire ontwikkeld dat een schemerbestaan moest leiden. Met alle, ook ongewenste consequenties van dien. Inzicht in de krachten die het zicht op paradoxen beperken, is een voorwaarde voor veranderkundige interventies.

49

&




Ongelijke machtsverhoudingen hebben ook consequenties voor de centrale positie van de dialoog in ‘meervoudig veranderen’. Hier is het door Bourdieu (1991) ontwikkelde concept van de ‘linguïstische markt’ relevant. Al naar gelang de aard van die markt, de specifieke sociale setting waarin mensen taaluitingen produceren, worden bepaalde taaluitingen meer en minder gewaardeerd, gehoord of terzijde geschoven. Dat is niet alleen een kwestie van taalbeheersing, maar ook van weten wat in een bepaalde context kan worden gezegd. Die dubbele linguïstische en sociaal-situatieve competentie verwijst naar de habitus die deelnemers hebben opgebouwd in de loop van hun deelname aan uiteenlopende spreeksituaties. Mensen krijgen deze instelling aangeleerd door de sanctionerende werking van linguïstische markten. Die beïnvloedt wat zij verwachten van spreeksituaties en wat hun inzet daarbij zal zijn. Het onderzoek bij het HvB levert een illustratie. Bewakers uit etnische minderheidsgroepen vertelden dat ‘de humor bij Justitie keihard is’. Dat betekende dat de manier om erbij te horen vooral bepaald werd door de vraag of men zich overeind wist te houden tegenover de spelletjes van de gevangenen en de practical jokes van collega’s. Duidelijk was dat deze boundary rituals (Martin, 2002) er ook toe leidden dat sommige collega’s afhaakten of een marginale positie innamen. Niettemin waren de geïnterviewde bewakers niet zonder trots dat zij deze test doorstaan hadden en zich de keiharde humor van Justitie eigen hadden gemaakt. Dominante culturele lezingen en de habitus van deelnemers vormen zo de voorwaarden voor de kwaliteit van dialogen en de kansen op vernieuwing die erin worden geschapen. De Baron van Münchhausen die zich in een dialoog uit de modder van de organisatie wil optrekken zal zich goed in deze voorwaarden en hun werking moeten verdiepen. Een contextuele analyse heeft uitdrukkelijk oog voor de krachten die een organisatie aan banden leggen of juist openen. Zo wordt in de combinatie van contextuele analyse en meervoudig organiseren en veranderen het adagium ‘optimisme van de wil, pessimisme van het intellect’ zichtbaar. ‘Meervoudig organiseren en veranderen’ is ook vanuit het diversiteitsperspectief van belang. Een eerste reden daarvoor is dat er sprake is van een theoretisch onderbouwde en methodisch uitgewerkte veranderaanpak. Die aanpak wordt in het diversiteitsdiscours tot nu toe gemist. Maar er is ook een aantal meer inhoudelijke redenen. De eerste daarvan is dat het begrip meervoudigheid in de zin van meerstemmigheid verwijst naar het diversiteitsbegrip (Janssens en Steyaert, 2001). Het gaat daarbij om een verwarrend maar tegelijk ook verrijkend verschijnsel. Alleen wie verschillen in actorinterpretaties serieus neemt en er dialogen voor organiseert, zal vooruitgang boeken. Het zakelijk perspectief waarin efficiëntie en effectiviteit de boventoon voeren wordt hier gecorrigeerd door een perspectief van leren en vernieuwen in paradoxale omstandigheden. Meervoudigheid is, net als diversiteit, bij Boonstra en De Caluwé niet langer een onwenselijke en zo kortstondig mogelijke toestand, maar een belangrijke bestaansconditie van organisaties in de laat-moderne samenleving. Het is evident dat waar zekerheden, routines en vaste identificaties wegvallen, het trekken van grenzen en het sluiten van de rijen altijd weer 50

&




op de loer liggen. Organisaties die streven naar een eenvormige cultuur zullen die closing of the organisational mind stimuleren. Kortom, meervoudig organiseren is in onze visie net als diversiteit ook een normatief beginsel dat zich moet waarmaken in de organisatiepraktijk. De tweede reden voor het belang van ‘meervoudig organiseren en veranderen’ vanuit het diversiteitsdiscours is dat deze benadering een verbreding van het oplossend en innoverend handelen voorstaat. Vanuit de contextuele analyse is het belang van actieve betrokkenheid van uitvoerende kern en lijnmanagement bij diversiteitsmanagement vaak benadrukt. Topmanagement commitment blijkt in de praktijk geen voldoende voorwaarde voor de bevordering van diversiteit in organisaties te zijn. Ten slotte, de dialoog is gebaseerd op meerstemmigheid en geeft er vorm aan. Het biedt de mogelijkheid om grenzen en routines in een organisatie op een geconcentreerde wijze aan het licht te brengen en open te breken. Er zijn nog niet veel voorbeelden van meervoudig organiseren voor diversiteit gepubliceerd. Toch komen er recentelijk meer casestudies beschikbaar op uiteenlopende gebieden (Heath, 2007; Ljungberg van Beinum, 1997; RoseAnderssen en Allen, 2008; Rossing en Glowacki-Dudka, 2001; Werkmeister Rozas, 2007; Wong, 2008) en kan worden gewezen op het werk van Gustavsen (1992) die de verwante methodologie van de ‘democratische dialoog’ uitwerkte, die inmiddels velerlei toepassingen kent. Die methodologie werd gebruikt door Meerman (1999) bij een project over allochtonenbeleid in een grote stedelijke bibliotheek. Daarbij ging het erom een toekomstvisie te formuleren op de acceptatie van allochtonen werkzaam in de instelling, die 14% van de totale personeelsomvang (359 medewerkers) uitmaakten. De dialoog besloeg twee werkdagen en behandelde werving, selectie en doorstroom van allochtone medewerkers en acceptatie en inbreng van allochtone medewerkers. De deelnemers, gemiddeld 35, werden zo geworven dat ze alle hiërarchische lagen, staf en lijn en autochtonen (67%) en allochtonen (1/3%) vertegenwoordigden. Er werd, volgens de principes van de democratische dialoog, afwisselend gewerkt in homogene en heterogene groepen naar hiërarchische positie en etnische achtergrond. Openheid, respect voor verschillen en gelijkwaardigheid van bijdragen golden als principes in het debat dat gericht was op visieontwikkeling, maar ook op analyse van knelpunten op de weg naar realisatie daarvan op basis van ervaringen in de organisatie. Resultaten werden plenair gepresenteerd. Dit leidde onder meer tot clusters van knelpunten die door projectgroepen verder werden onderzocht ter voorbereiding van de tweede aflevering van de dialoog drie maanden later. Discussies op deze tweede dag leverden onder andere op dat veel maatregelen op het terrein van het personeelsbeleid die tot dan toe exclusief voor allochtone medewerkers golden, ook voor autochtone medewerkers zouden gaan gelden. Ook werden suggesties geformuleerd voor verbeteringen in de leidinggevende sfeer, het bestrijden van discriminatie en het bevorderen van mobiliteit. Veel van de winst was volgens de evaluatie van de dialoog ook al in het proces van de dialoog zelf te vinden: de dialoog werd gezien als een vorm van leren te werken met mensen met verschillende achtergronden en oriëntaties. Terugkijkend formuleert Meerman 51

&



(1999) ook een aantal tekortkomingen: de dialoog leidde niet tot heldere strategische aanbevelingen, er kwam erg veel op tafel waarbij met name allochtone medewerkers over de eigen achtergronden vertelden en allochtone deelnemers zich opstelden als organisatieanalisten. Meerman (1999, p. 41) concludeert: ‘Toch was deze fase nuttig en nodig. Een democratische dialoog over allochtonenbeleid vraagt een uitgebreide oriëntatie voordat projectgroepen aan de slag kunnen gaan.’

Tot besluit Folke Glastra en Mavis Carrilho

In dit artikel gingen we in de eerste plaats na hoe de gebrekkige productiviteit van het diversiteitsdiscours kan worden begrepen. De nadruk is daarbij niet zozeer gelegd op de invloed van het multiculturalismedebat in de samenleving, maar op de problemen van het diversiteitsdiscours zelf. We stellen vast dat dat discours gefragmenteerd dreigt te worden in een individuele verschillenbenadering waarin het economisch nut de maatstaf der dingen is en een doelgroepenbenadering waarin sociale rechtvaardigheid de boventoon voert. Diversiteitsmanagement moet zich juist bewijzen waar cultureel verschil en sociale gelijkheid, nutsoverwegingen en moraal samenkomen en botsen. Dat vraagt erom dat diversiteitsparadoxen geanalyseerd en onder ogen gezien worden. Voorts negeert het discours de formidabele macht van alledaagse routines en verhoudingen in organisaties. De effectiviteit van diversiteitsinterventies wordt daardoor beperkt. Ook hier kan een heldere analyse uitkomst bieden, terwijl interventies eerder moeten worden gericht op wat alledaags is dan op wat afwijkend is. Ten slotte voeren we aan dat het diversiteitsdiscours als veranderkundige strategie te eenzijdig als een vorm van planned change ontwikkeld is en dat de theorie van een integrale benadering van diversiteit niet weerspiegeld wordt in de praktijk van facetgerichte interventies. We hebben twee wegen aangeduid waarlangs het diversiteitsdiscours zou kunnen worden versterkt: contextuele analyse en meervoudig organiseren en veranderen. Contextuele analyse gaat ervan uit dat in elke organisatie de voorwaarden voor diversiteit en diversiteitsmanagement weer anders zijn. Het benadert de organisatie als een tijdelijke uitkomst van formele en informele constructieprocessen waarin interne en externe actoren met ongelijke hulpbronnen hun aandeel hebben. Het beoogt de krachten in kaart te brengen die de ruimte voor diversiteit(smanagement) trachten te beperken of juist op te rekken. Meervoudig organiseren en veranderen sluit in meerdere opzichten aan bij het diversiteitsdiscours. Het zet in op betekenisgeving en dialoog tussen bij de organisatie betrokken partijen. Op de agenda staan de paradoxen waarmee de organisatie en de stakeholders worden geconfronteerd. Lerend veranderen staat hierbij voorop. Contextuele analyse wijst erop dat ook (deelname aan) dialoog en betekenisgeving in organisaties van begin af aan door machtsverdeling en machtsspel gestructureerd zijn. Dominante opvattingen en assumpties in organisatieculturen kunnen veranderingsperspectieven beperken. Stakeholders hebben ongelijke beschikking over de middelen die in een 52

&



dialoog worden gevraagd. Meervoudig organiseren en veranderen wijst erop dat contextuele analyse niet los moet komen te staan van stakeholders en van concrete praktijken van organiseren en veranderen. Het is een benadering waarbinnen niet alleen de formidabele kracht van het alledaagse maar ook de paradoxen van diversiteit zelf onderwerp van lerend veranderen kunnen worden. De wederzijdse uitdaging van contextuele analyse en meervoudig organiseren en veranderen vormt de bron voor de versterking van het diversiteitsdiscours.

Literatuur Folke Glastra en Mavis Carrilho

Benschop, Y. – Pride and prejudice and performance: Relations between HRM, diversity and performance. – In: International Journal of Human Resource Management (2001) 12, p. 1166-1181 Boonstra, J.J. – Lopen over water. – Amsterdam : Vossiuspers, 2000 Boonstra, J.J., en L.I.A. de Caluwé – Interveniëren en veranderen: zoeken naar betekenis in interacties. In: M&O (2006) 3-4, p. 5-33 Bourdieu, P. – Language & symbolic power. – Cambridge, UK : Polity Press, 1991 Bourdieu, P. – Opstellen over smaak, habitus en het veldbegrip. – Amsterdam : Van Gennep, 1992 Cox, T., en R.L. Beale – Developing competency to manage diversity: Readings, cases & activities. – San Francisco : Berrett-Koehler, 1997 De Vries, S., C. van de Ven, M. Nuyens, K. Stark, J. van Schie, J., en G.C. van Sloten – Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk. – Hoofddorp : TNO, 2005 Fischer, M. – Diversity Management and the Business Case. HWWI Research Paper 3-11. – Hamburg : HWWI, 2007 Giddens, A. – The constitution of society: Outline of the theory of structuration. – Cambridge, UK : Polity Press 1984 Glastra, F.J. (red.) – Organisaties en diversiteit: Naar een contextuele benadering van intercultureel management. – Utrecht : Lemma, 1999 Glastra, F.J. – Diversiteitsmanagement in Nederland: theoretische modellen, praktijken en institutionele inbedding van een randfenomeen. – In: A. Hijmans van den Bergh (red.) – Het leven en de leer. – Utrecht : Forum, 2002, p. 9-34 Glastra, F.J., M. Meerman, P.E. Schedler, en S. de Vries – Broadening the scope of diversity management: Strategic implications in the case of the Netherlands. – In: Industrial Relations/Relations Industrielles 50 (2000) 4, p. 698724 Gustavsen, B. – Dialogue and development. – Assen : Van Gorcum, 1992 Heath, R. G. – Rethinking community collaboration through a dialogic lens: Creativity, democracy, and diversity in community organizing. – In: Management Communication Quarterly 21 (2007) 2, p. 145-171 Hollinger, D. – Postethnic America: Beyond multiculturalism. – New York : BasicBooks, 1995 53

&




Homan, T. – Organisatiedynamica: theorie en praktijk van organisatieverandering. – Den Haag : Sdu, 2005 Janssens, M., en C. Steyaert – Meerstemmigheid: Organiseren met verschil. Leuven/Assen: Universitaire Pers Leuven/Koninklijke Van Gorcum, 2001 Kochan, T. et al. – The effects of diversity on business performance: Report of the diversity research network. – In: Human Resource Management 42 (2003) 1, p. 3-21 Kossek, E.E. en S.A. Lobel (eds.) – Managing diversity: Human resource strategies for transforming the workplace. – Cambridge, MA, Oxford : Blackwell, 1996 Martin, J. – Organizational culture: Mapping the terrain. – Thousand Oakes : Sage, 2002 Ljungberg van Beinum, I. – Getting a glimpse of the otherness of the other: Men and women in dialogue. – In: Concepts and Transformation 2 (1997) 1, p. 41-73 Meerman, M. – Gebroken wit: Over acceptatie van allochtonen in arbeidsorganisaties. – Amsterdam : Thela Thesis, 1999 Meerman, M. – Werken met verschil: een pleidooi voor gedifferentieerd HRM. - Amsterdam : HvA, 2005 Meerman, M., en F.J. Glastra – De strategische betekenis van HR onderzocht: lessen uit een management developmentprogramma voor etnische minderheden. – In: M&O 62 (2008) 5, p. 54-70 Morrison, A. – The new leaders: Guidelines on leadership diversity in America. – San Francisco : Jossey Bass, 1992 Rose-Anderssen, C., en P.M. Allen – Diversity and learning for innovation: Dialogue for collaboration. – In: Journal of Management Development 27 (2008) 3, p. 307-327 Rossing, B., en M. Glowacki-Dudka – Inclusive community in a diverse world: Pursuing an elusive goal through narrative-based dialogue. – In: Journal of Community Psychology 29 (2001) 6, p. 729-743 Schinkel, W. – De gedroomde samenleving. – Kampen : Klement, 2008 SCP – Emancipatiemonitor 2006: Veranderingen in de leefsituatie en levensloop. – Den Haag : Sociaal en Cultureel Planbureau, 2006 SCP – Jaarrapport Integratie 2007. – Den Haag : Sociaal en Cultureel Planbureau, 2007 SCP – Toekomst arbeidsmarkt en sociale zekerheid. – Den Haag : Sociaal en Cultureel Planbureau, 2005 Siebers, H., P. Verweel, en A. de Ruijter – Management van diversiteit in arbeidsorganisaties. – Utrecht : Lemma, 2002 Siebers, H. – Struggles for recognition: The politics of racioethnic identity among Dutch national tax administrators. – In: Scandinavian Journal of Management (2009) 25, p. 73-84 Tennekes, J. – Organisatiecultuur: een antropologische visie. – Leuven : Garant, 1995

54

&




Tyler, T.R., en S.L. Blader – The group engagement model: Procedural justice, social identity, and cooperative behavior. – In: Personality and Social Psychology Review (2003) 7, p. 349–361 Thomas, R.R. – From affirmative action to affirming diversity. – In: Harvard Business Review 90 (1990) 2, p. 107-117 Tsoukas, H., en R. Chia – On organizational becoming: Rethinking organizational change. – In: Organization Science 13 (2002) 5, p. 567-582 Van Hoof, J., E. Bruin, M. Schoemaker, en A. Vroom, A. – Werk(en) moet wel leuk zijn. – Assen : Van Gorcum, 2002 Van Kooten, J., F.A. van de Pieterman, en P. Schouten (red.) – De multiculturele organisatie en het belang van intercultureel management. – Deventer : Kluwer/Anne Frank Stichting, 1994 Werkmeister Rozas, L. – Minority fellowship program engaging dialogue in our diverse social work student body: A multilevel theoretical process model. – In: Journal of Social Work Education 43 (2007) 1, p. 5-29 Wong, S. – Diversity-making space for everyone at nasa/Goddard space flight center using dialogue to break through barriers. – In: Human Resource Management 47 (2008) 2, p. 389-399 Wrench, J. – Diversity can be bad for you. – In: Race & Class 46 (2005) 3, p. 73-84

55

Diversiteitsmanagement en meervoudig organiseren

Recommend Documents