SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN
1
PROGRAMMA Toelichting Innovatieve Arbeidsorganisatie door Joost Van Driessche, senior consultant innovatieve arbeidsorganisatie
Vier praktijkgetuigenissen • Luc Vermeersch, zaakvoerder Helbig • Luc Rosseel, algemeen directeur Oesterbank • Inge Bultinck, HR Business partner, TE Connectivity • Hilde Hemelsoen, algemeen directeur Huize Sint-Jozef Vragen van Luc Maertens , senior consultant innovatieve arbeidsorganisatie en Christ Vanneste, diversiteitsconsulent ABVV 19u30-19u40: Afsluiting door Veerle Breemeersch
2
‘Werkbaar werk = werk op maat, draagbaar en uitvoerbaar’ (Ter Zake, 8/06/15)
‘We werkten vroeger met de chronometer’ (24/09/15 DS inpakster Van de Velde Lingerie over verrijking jobs)
‘Uit wetenschappelijk onderzoek van de KUL blijkt dat werkbaar werk leidt tot goed functionerende organisaties met hogere performantie.’ (Mieke Van Gramberen, congres 9/06/15)
‘Autonomere werknemers zijn productievere werknemers’ (Casestudie bij metaalbedrijf DS 28/09/15)
3
AFLEVERING VAN PANORAMA ZO WERKT HET (NIET)
4
TOELICHTING INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE door Joost Van Driessche Docent Masterclass IAO (SBM, ESCALA, PvO) Senior consultant IAO (Flanders Synergy) Algemeen directeur en senior consultant (PvO)
5
TOELICHTING INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE Waarom innovatieve organisatie modellen? Wat bieden deze inzichten? Hoe bouwen aan een “innovatieve” arbeidsorganisatie? Wanneer denken aan “IAO”?
6
WAAROM “IAO”? 7
Met Arbeidsorganisatie bedoelen we…
de manier waarop het werk (de “arbeid”) in een organisatie is gedeeld en verdeeld
8
TRADITIONELE MODELLEN … UIT 1950 operatie
staf- en hulpdiensten:
uitvoeren
regelen en ondersteunen
management
afdelingschefs
hoofd operaties
HRM
stratie
fin. admini-
kwaliteit
voorberereiding
operatie
planning
ICT
afdelingschefs
9
ONDERTUSSEN … IN 2015 Mondialisering War for talent
Korte productlevencycli
Vergrijzing Digitalisering
…
Veeleisende klant Én efficiënt Én kwaliteit Én flexibel Én service Én duurzaam Én wendbaar …
10
ONDERTUSSEN … IN 2015 En hoe blijven we ons organiseren?
11
WE ERVAREN …
12
WE ERVAREN … Complexe procedures hinderen “snel schakelen”
Langer werken … pfff Resultaten onder druk
Spanning tussen collega’s
“Stress” Gevoel dat we elkaar tegenwerken
Lage betrokkenheid
“SNIFO”-gedrag Ontevredenheid rond communicatie
Motivatie… pfff
Ik “mag” geen initiatief nemen
13
14
TOENEMENDE DRUK OP ORGANISATIE EN … MENSEN VRAAG?
ONS ANTWOORD?
Uitdagingen jaren ‘60
Traditioneel organiseren
Uitdagingen jaren ‘70
Traditioneel organiseren
Uitdagingen jaren ‘80
Traditioneel organiseren
Uitdagingen jaren ‘90
Traditioneel organiseren
Uitdagingen jaren ‘00
Traditioneel organiseren
Uitdagingen NU
Nieuwe organisatie vormen Traditioneel organiseren Innovatie Arbeidsorganisatie
15
WAT BIEDT “IAO”? 16
“IAO” BIEDT Ontwerpmethodiek voor uw organisatie
Principes bij het ontwerpen & tools ter ondersteuning
17
BEREIKEN VAN ORGANISATIEDOELEN
18
BEREIKEN VAN ORGANISATIEDOELEN
& 19
HOE BOUWEN? 20
BEPALEN VAN ONZE RICHTING
21
RICHTING GEEFT KRACHT
Waar gaan we naar toe? Wat maakt deze organisatie de moeite waard om voor te werken?
22
LEIDENDE PRINCIPES VOOR ONTWERP
VISIE STRATEGIE MISSIE WAARDEN CONTEXT 23
Ambitieus Motiverend Onderscheidend Relevant Echt en Eenvoudig
24
IMPACT OP PROCESSEN EN STRUCTUUR
25
VISIE
26
RICHTING VERTALEN IN PROCESSEN
Wat zijn de activiteiten die in deze organisatie geborgd moeten worden?
27
PRIMAIR PROCES
verkoop
Engineering
productie
verzenden
facturatie
Bron: Dag van de industrie SBM
28
PRIMAIR PROCES
verkoop
Product & pack design
productie
verzenden
facturatie
29
VISIE
PROCESSEN
30
VAN PROCESSEN NAAR MACRO STRUCTUUR “Hoe verdelen we de taken en verantwoordelijkheden in onze organisatie?”
31
WAAROM ZO BELANGRIJK?
ORGANISATIESTRUCTUUR HEEFT EEN GROTE IMPACT OP GEDRAG! 32
PRODUCTIE OPBOUW
Lijn 1 Lijn 2 Team “Vroeg”
Lijn 3
Team “Laat”
Team “Nacht”
Team “WE”
… Lijn 8
33
VAN PLOEG NAAR TEAM Laat
Vroeg
Lijn 1
Nacht
Weekend
Team Lijn 1
Lijn 2
Team Lijn 2 & 3 Lijn 3
… Lijn 8
Team Lijn 8
34
PRINCIPE VAN STROOMSGEWIJS ORGANISEREN
35
WERKEN IN STROMEN = REDUCEREN VAN COMPLEXITEIT & VERHOGEN VAN DE BETROKKENHEID 36
MACROSTRUCTUUR 2 markten Elke markt, eigen context
2 teams Samen verantwoordelijk
37
MACROSTRUCTUUR
38
MACRO STRUCTUUR
39
VISIE
PROCESSEN
MACRO MACRO STRUCTUUR STRUCTUUR
40
VAN MACRO NAAR MICROSTRUCTUUR “Hoe bundelen we taken, welke rollen en functies moeten we definiëren?”
41
WERKEN AAN MICRO STRUCTUUR Heldere verantwoordelijkheden Maximaal taken naar het team Georganiseerd taken naar het team Team met échte impact op KPI’s Structuur faciliteert continu verbeteren Link met de (eind)klant Uitdagende jobs => werkbaarheid
42
VISIE
PROCESSEN
MACRO MACRO STRUCTUUR STRUCTUUR MICRO STRUCTUUR
43
OM DIT TE REALISEREN HEBBEN WE LEIDING NODIG “Op wie kunnen we rekenen om waarover verantwoordelijkheid te nemen?”
44
OM DIT TE REALISEREN HEBBEN WE LEIDING NODIG
45
VERLATEN VAN THEORIE X … Medewerkers zijn van nature lui en proberen werk te vermijden
Bevestigt
Daaruit volgt Voorschriften en controle mechanismen
Gebrek aan verantwoordelijkheid en initiatief
Leiden tot
Passieve werkhouding
Veroorzaken
46
VERTROUWEN IN THEORIE Y …
Bevestigt
Medewerkers doen wat goed is voor de organisatie wanneer ze daartoe de gelegenheid krijgen
Nemen verantwoordelijkheid en initiaitef
Daaruit volgt Speelruimte en zelfcontrole
Veroorzaken
Leiden tot Werk-engagement
47
VISIE
PROCESSEN
LEIDERSCHAP
MACRO MACRO STRUCTUUR STRUCTUUR
MICRO STRUCTUUR
48
SAMENWERKEN IN TEAMS
“Hoe zorgen we ervoor dat onze mensen op de talenten en de hulp van collega’s kunnen rekenen?”
49
TEAMS BEWUST LATEN EVOLUEREN Vakmanschap 4 3 2
Resultaatgericht werken
1
Organiserend vermogen
0
Samenwerken
50
VISIE
PROCESSEN
LEIDERSCHAP TEAM
MACRO STRUCTUUR
MICRO STRUCTUUR
51
WAT BETEKENT DIT VOOR HET INDIVIDU “Wat zijn de verwachtingen die we hebben richting onze mensen op vlak van vaardigheden en gedrag?”
52
UITDAGING, WERKBAAR, GEZOND
Regelmogelijkheden = mogen x kunnen
Motivatie & leermogelijkheden
Vrijblijvend werk
Uitdagend Werk Actieve jobs
Saai werk
Slopend werk Stressrisico’s Taakeisen
53
GEDRAG BORGEN IN SYSTEMEN
“Welke hulpmiddelen, procedures en technologie moeten we voorzien ?”
54
Carla Sven Laurent Evy Ann Lieve
bereikt 3/4/5 nodig Flex score ( % ) in opleiding begeleid zelfstandig expert (trainer)
3 3 3 3 4 1 1 3 1 4
5 2 3 3 167% 67%
1 1 2 1 4 1 1 1 1 4
1 3 33% 1 3 33%
0 4 0 4 3 4 3 4 3 4 3 4 1 4 2 4
2 4 4 2 3 3 3 3 67% 133% 133% 67%
1 1 1 4 0 3 0 4 1 3 1 4 0 3 0 4 0 2 0 4
1 3 33% 2 3 67% 2 3 67% 2 3 67% 1 3 33%
3 3 3 3
4 3 133%
3 3 4 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3
4 3 4 2 4 4 3 4 4 4 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 133% 100% 133% 67% 133% 133% 100% 133% 133% 133% 33%
2 1 1 3 4 3 2 0 1 1 2 1
2 3 67% 0 3 0%
4 2 2 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 1 3 0
klachtenopvolging
labels
controle facturatie
comm. Binnenkomend voorraad (bureau/magazijn)
Q-controle
bestel - inkoop + opvolging lev. datum
admin winfakt
MAXIMUM IMAGE ref 150310 Account manager
aanpassing bord
Comm. Atelier <-> bureau <-> magazijn
4 3 3 3
Opmaken sales doelstellingen en prognoses
communicatie -> planning
communicatie -> magazijn
klachten behandeling
order admin winfakt
offertes
kostprijscalculatie
Verkoopmomenten organiseren
Upselling
Magazijn
Prospectie - nieuwe klanten
inkoop -> keuze (leverancier, atelier)
Verkopen
marketingtools bijhouden (stock cat., beurzen, gadgets, promo mat.)
communicatie -> bureau
onderhoud
Economaat/accessoires (dozen, plastic, pallet, folie, plakband)
Gebouw/infrastructuur
sorteren afval (+ vuilbak karton + containerpark)
leveren/ophalen klanten
leveren/ophalen ateliers
versturen GLS TNT Post UPS (+admin. Docs)
pick-pack-transport
verdelen stock/transit
controle --> pakbon
ontvangst van goederen
FLEXIMATRIX
Planner Stockbeheer / voorraadbeheer
4 4 3 3
1 4 5 5 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 33% 133% 167% 167% 133% 67% 133%
1 2 3 4
55
VISIE
Mobiliseren van mensen
PROCESSEN
LEIDERSCHAP TEAM
MACRO MACRO STRUCTUUR STRUCTUUR
MICRO STRUCTUUR
Inrichten van de organisatie
INDIVIDU SYSTEMEN & CULTUUR
56
57
58
IETS VOOR MIJ? 59
UIT DRANG
UIT DWANG
60
UIT DWANG WENDBAARDER
VERLOOP
OP “MAAT” WERKEN ZIEKTEVERZUIM
MINDER MIDDELEN
INTERNE “SPANNINGEN” SNELLER REAGEREN
61
UIT DRANG UIT GELOOF! RESULTAAT!
EMPLOYER BRANDING
OPERATIONAL EXCELLENCE
HELP, IK GROEI? CONCURRENTIEEL VOORDEEL 62
63
EN NU, NAAR DE PRAKTIJK 64
SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN
65
Luc Vermeersch –zaakvoerder
66
SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN
67
Sociale economie :
algemene toelichting
Anno 1965 (Rijksfonds voor sociale reclassering voor personen met een handicap)
“subsidiëren van diverse initiatieven ten voordele van de integratie van doelgroepen” zorgvormen, begeleidingen, opleidingen en integratie door tewerkstelling,….
Aantal werknemers (per 01/06/2015) 382 werknemers 331 actief + 40 LZ + 11 bruggepensioneerden
100%
328 erkenning maatwerk 6 SINE 1 deeltijds leren 87,70 %
331 arbeiders 98,81%
4 bediende(n) 1,19 %
47 zonder erkenning maatwerk 12,30 %
22 arbeiders 46,81 %
25 bedienden 53,19 %
Historiek 1966 “beschermde werkplaats Oostende - BWO” 1980 : opstart van industriële activiteiten – 60 werknemers – 1000m² missie : volwaardige toelevering garanderen voor kansarme arbeidskrachten naamswijziging “De Oesterbank” vzw 1982 : eerste opdrachten uit de automotive (HONDA) 1984 : begin van lokale JIT producties : verpakkingsprojecten Vesuvius 1987 : Daikin Europe nv partnership – 250 werknemers 1995 : opstart VOLKSWAGEN activiteiten – 300 werknemers 2000 : ISO 9001 gecertificeerd / nieuwe burelen 2001 : 1° externe afdeling : Nieuwpoort 2002 : opstart TOYOTA productie – 320 werknemers 2005 : verlies grote opdrachten : 275 arbeidsplaatsen verdwijnen 2006 : reorganisatie en opstart innovatieve arbeidsorganisatie 2011 : reorganisatie tvv kleine repetitieve reeksgroottes en lokaal gebonden producties -
2014 : oprichting “maatwerkbedrijf van de kust “ 2015 : nieuwbouw lokaal gebonden producties 2016 : 2°externe afdeling : Blankenberge
Vaartblekersstraat 15 Oostende
De Oesterbank vzw : Toevluchtweg 13
Nieuwpoort
Nieuwe markten Oesterbank na de globalisatie
Lage-loon landen
Sociale ondernemingen
Interne Uitvoering (know-how)
markten
Noden om meer stabiliteit te bekomen : - conjunctuur onafhankelijke opdrachten
- creëren van een duidelijke specialiteit - beheer transportkosten
Reorganisatie van lang lopende reeksen (4 jaar) naar kleine repetitieve reeksen (4 uur)
1) vereenvoudigen van de organisatie gebruik ‘high tech’ :
2) herschikken taak van de begeleiders verhogen van betrokkenheid van de operatoren :
Case Daikin Europe nv
Automatiseren tot behoud tewerkstelling
• JIT productie : – – – –
Heel korte leveringstermijn : vanaf 4 uur na ontvangst order Complexe verzamelingen : mengeling van 120 artikelen Kleine reeksen : vanaf 10st Grote capaciteit : 5.000 verzamelingen per dag
• Doelgroep : – – – – – –
Veelvuldig afwezig Beperkte concentratie Zittend werk Beperkte opleiding Veel parttime statuten Beperkte fysische mogelijkheden
De Oesterbank vzw :
customer intimacy
INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT FRAMEWORK goal setting
operational processes
"verzamelautomaat"
support processes
evaluation and control
organizational behavior
beste totaal oplossing dienstverlening als basis
partnership
erg klantgericht
ERP verbonden met de klant klantenevaluatie als sturing
werkgroepen
external workshop
lerende organisatie
100% capaciteit 1 klant
klant bepaalt de producties
gebouwd volgens noden 1 klant flexibele organisatie
maandelijkse FUM (QC, levertermijn, kost,logistiek)
zelfsturende teams open calculatie
De Oesterbank vzw :
product leadership
INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT FRAMEWORK
"reorganisatie"
goal setting operational processes beste product/waarde innovatief
support processes directe communicatie
evaluation and control brede waaier aanbieding
grote diversiteit
vastberaden gedragen visie
technoligische implementatie klantenevaluatie
visie
verwerken van klantenbehoefte softwarematig gestructureerd template' calculatie
organizational behavior flexibele organisatie
werkgroepen
lerende organisatie zelfsturende teams (connected organization)
Innovatieve arbeidsorganisatie principe
organisatieniveau
regelvermogen
management en centrale staf
teamleiders en lokale staf
zelfsturende teams
vernieuwen
projectmatig verbeteren
operatie
continu verbeteren
Production process following-up
Ziekte percentage 2012 in atelier bij invoering van ‘smiley’s
Verhouding aantal begeleiders t.o.v. doelgroep
20,00
PMH / begeleiding B Boven 2015
18,00
Target 18,500
17,300
18,300
18,100 16,00
15,500
15,800
17,00
maa
apr
15,600
16,200
14,00 12,00
10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00
,00 YTD
jan
feb
mei
jun
jul
aug
sep
,00 okt
,00 nov
,00 dec
oesterbank buitengewoon
SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN
91
WOONZORGCENTRUM
HUIZE SINT-JOZEF IEPER
Overzicht Structuur Wie zijn we ? Wat was de aanleiding ? Wat hebben we gedaan ? Wat zijn de effecten? Tips
Huize Sint-Jozef is gesticht door de congregatie van de zusters van de Heilige Jozef MISSIE “Bewoners een aangepaste zorg geven in een aangename woonomgeving, zodat bewoners comfortabel kunnen wonen, leven en menswaardig sterven” WAARDEN Samenwerking – innovatie – openheid - klantvriendelijkheid
DOELGROEP
WOONZORGCENTRUM 86 bewoners • 66 erkende RVT bedden • 3 kortverblijf • 2 niet-erkend herstelverblijf RESIDENTIE LOUISE • 31 assistentiewoningen
UITBREIDING : 55 KAMERS • 40 kamers voor zorgbehoevende ouderen • 15 zorgflats
MEDEWERKERS Aantal: 77 (31/12/’14) Verschillende disciplines: • Verpleegkundigen • Zorgkundigen • Kinesitherapeuten • Woonbegeleiders • Interieurmedewerkers • Keukenmedewerkers • Algemene diensten (administratie – technische dienst – staf) Vlakke organisatiestructuur met zelfsturende teams
2. Wat was de aanleiding?
2.1 Intern Organisatie
Bewoners GEWIJZIGDE ZORGVRAAG BIJ DE OUDEREN • De zorg wordt zwaarder en complexer • De familie wordt mondiger
FUNCTIEWIJZIGING • Verantwoordelijke bewonerszorg → Alg. directeur • Overbelast ↑ • Hoe kon ik mijn organisatie laten groeien op een gezonde manier?
Medewerkers MEDEWERKERS • Hoge werkdruk
2.1 Extern Organisatie
Bewoners •
Vergrijzing van de bevolking
•
Subsidies ↓
Medewerkers •
Schaarste
3. Wat hebben we gedaan?
3.1 Op zoek gegaan naar middelen en ondersteuning 1.
Diversiteitsplan Heden
2009 11/09 – 12/10 Instap diversiteitsplan
04/11 – 03/13 Diversiteitsplan
05/13 – 05/14 Groei diversiteitsplan
2.
Voka : IAO ZELFSTURENDE TEAMS - KWIC
3.
Externe Consulting
06/14 - heden Verdere uitwerking
3.2 Concrete acties 11/09 – 12/10 Instap diversiteitsplan
1.
Oriëntatiefase – aanloopfase Werkbelasting: Analyse en aanpak Mentaal
Fysiek
Fysiek •
Acties
•
Yoga:
•
→ rugbesparend → stressbestendig Zelfzorg
•
Resultaten
•
Werkgroep Ergonomie
•
“Zelfzorg ” is opgenomen in ons gezondheidsbeleid
→
Mentaal Acties
Leidinggevende (DRAAGVLAK)
Resultaten Situationeel leidinggeven
•
Procesbegeleiding
• Leiderschapsstijl
* organisatie structureren * arbeidsproces org. * regelmogelijkheden
•
ondersteuning van de medewerkers
Actieplan Ethisch leidinggeven Selfmanagement Coachen van medewerkers Organisatiestructuur en organisatieleer
•
Arbeidsorganisatie ↓ Oorzaak van de werkdruk ↓ Managementteam ↓ Medewerkers
STIMUL Syntra West ext. consulting ext. Consulting voka
04/11 – 03/13 Diversiteitsplan
2.
Uitwerken van de richting ↓ Zelfsturende teams : 3 belangrijke elementen Hoe werken aan de 3 belangrijkste elementen ? 1. Gezamenlijke verantwoordelijkheid : * Team staat centraal – niet het individu 2. Zelfsturing : * Team is proceseigenaar * Regelvermogen om proces te sturen 3. Resultaatgericht: *De verantwoordelijkheid van het team wordt uitgedrukt in termen van resultaat met oog voor de kwaliteit van de zorg
Doel: • • •
Actieve jobs Talenten van de medewerker ontwikkelen en optimaal inzetten Leidinggevenden: “situationeel leidinggevende”
Acties: 1. Organisatiedesign uittekenen i.f.v. het implementeren van de zelfsturende teams 2. Draagvlak creëren m.b.t. het concept zelfsturende teams
Acties: 1.1 Inzicht verwerven in het belang van arbeidsorganisatie * Managementteam → theorie
* Medewerkers + MT → Tzaziki simulatiespel
1.2 Draagvlak creëren m.b.t. het concept van de zelfsturende teams: Communicatie opgezet MT ↔ Medewerkers (inspraak !) Wat kan beter? – Wat loopt er goed? – Quick wins doorgevoerd – Het leven zoals het is – → workshops afdelingsgebonden → focus veranderen /afdeling
Resultaten 1. Focussen op visie – leiderschap – cultuur → WERKEN OP MENS EN CULTUUR opmaak waardencharter
competenties: competentiewoordenboek op het niveau van de organisatie
2. Opmaak van een nieuwe GROVE STRUCTUUR van de organisatie
05/13 – 05/14 1 jaar
3.
Groei diversiteitsplan = Realisatiefase
Doel: uitwerken op het niveau van de afdelingen Acties: • Ontwerpen van een fleximatrix Uitgangspunt : Zicht krijgen op de gerealiseerde inzetbaarheid en de benodigde inzetbaarheid: • Teamniveau • Sterrollen bepalen • Stafniveau Voorbeeld van een fleximatrix
•
Competentiewoordenboek in de praktijk brengen
Uitgangspunt : • De competenties van de medewerkers op een duurzame wijze inzetten • • •
Per team worden er competentieprofielen opgemaakt Geïntegreerd in het competentiebeleid : Het voeren van ontwikkelingsgesprekken
•
Actualiseren van het communicatieschema
•
Uitgangspunt : – Aanpassen aan onze huidige communicatiestructuur volgen de principes van zelfsturende teams • efficiëntie en werkbaarheid Nieuw communicatieschema
•
•
Het installeren van sterrollen
Besturingssysteem : Dashborden Uitgangspunt : Zelfstandig werken + resultaatverantwoordelijkheid Opmaak van de dashborden : Stafniveau Managementniveau teamniveau
•
SUCCES GEVIERD
06/14 - heden Verdere uitwerking
4.
Opvolgingsfase = uitdaging
Acties : • •
Diensthoofden ondersteunen en coachen in hun nieuwe rol HR beleid en – HR Instrumenten: Bijsturen op basis van de overeengekomen competentie –
•
vb. functioneringsgesprekken → persoonlijke ontwikkelingen
Gedragsverandering – waardencharter - gedragscodes
4.1 Aandachtspunten Organisatie
Bewoners •
Communicatie
• • •
Duidelijke afspraken Communicatie Tijd
Medewerkers • •
Weerstand Aanpassing - cultuur
4.2 Positieve effecten Organisatie
Bewoners • •
++ leefklimaat klantvriendelijker
• • • •
Efficiëntie ↑ + procesmatiger Doelgerichter - klantgerichter Dynamiek – Innovatie Leidinggevenden – ruimte voor het uitwerken van projecten
Medewerkers • • • •
++ betrokkenheid ++ verantwoordelijkheid ++ ontwikkelen ↓ ++ arbeidsklimaat
•
Laat je ondersteunen → externe consultant
•
Draagvlak creëren → Managementteam de stap naar de medewerkers
•
Communicatie: Herhalen – zorgen dat iedereen mee is!!!
•
Tijd : stap per stap
•
Successen (tussentijds) vieren!!!
SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN
127
TE Connectivity - Oostkamp Op weg naar een innovatieve arbeidsorganisatie met zelfsturende teams
TE – Connectivity – Oostkamp
General
Gesticht : 1961 Totale Opp. : 93.600m² Floor space : 35.900m² Omzet : 160Mil USD Medewerkers : +-700 persons => +-500 arbeiders => +-200 bedienden
Produkten (Interco) Produkten (Trade) Leveranciers Klanten Leveringen
: 601 : 532 : 150 : 470 : 100.000 /Y
Confidential & Proprietary Internal TE Information Do Not Reproduce or Distribute to any Non TE Employees
page 129
Producten voor de automotive markt
General
Alternative Power Systems
High Speed Data Networking
Sensor Technology Mechatronics
Relays & Switching Modules Inductive Coil Systems
Terminals & Connectors Cable Assembly Systems
page 130
Onze Visie … Als TE Oostkamp willen we jouw partner zijn om samen de meest complexe uitdagingen aan te gaan op vlak van electromechanische componenten en modules
voor automotive applicaties om zo duurzaamheid en meerwaarde te creëren
“Laat ons samen iets briljant creëren”
Onze Missie … Dit realiseren we door de
integrale aanpak en innovatief oplossend vermogen van een getalenteerd, vakkundig en ondernemend team
In een stimulerende menselijke werkomgeving, gericht op persoonlijke ontwikkeling en groei, streven onze zelfsturende teams dagelijks naar uitmuntendheid om jou een unieke klantenbeleving te bezorgen.
Organisatiestructuur Oostkamp
Organisatiestructuur
Productie
Organisatiestructuur - technologiegericht
Stamping
Molding
Plating
Assembly
Voor- & nadelen van de organisatie zoals ze vandaag is: • Maximale machine benutting en efficiëntie binnen de technologie • Heeft resultaat (performance) gebracht • Past in onze klassieke TE organisatie en rapporteringsstructuur
• Weinig beslissingsbevoegdheid operatoren => wachttijden • Escalaties • Geen resultaatsverantwoordelijkheid • Weinig flexibel • Hoge prestatiedruk bij leidinggevenden • Conflicterende KPI’s • Hokjesdenken => afdelingsprio verschillend prio plant
Veranderingstraject “GO FOR BRILLIANCE”
Noodzaak? Externe dwang • Competitieve omgeving/ Hoge loonlast • Demografische ontwikkelingen/ moeilijke zoektocht naar technische functies
Noodzaak? Interne drang • ‘technisch geschoolde’ operator verlaat bedrijf na 4 weken (‘ondernemer’-type) • Mensen zitten functioneel tegen plafond (vast in hokje) • Interne klanten kunnen we niet bedienen. Vb toolshop op korte termijn iets uitleveren niet mogelijk door ‘logge’ organisatie => wordt uitbesteed. • Potentieel aan continuous improvement komt aan ‘grenzen’ van omzetting • SNIF (‘not in my function’)
• Inefficientie door regelgeving, procedures, systemen, kontroles, ...
Noodzaak? Effectiveness Framework (Employee Engagement Survey 2012) Slechts 27% voelen zich betrokken en kunnen al hun talenten aanwenden om productief te zijn (slechter dan TE en Automotive) Bij 59% van de medewerkers kunnen we beter gebruik maken van hun talenten
Werkorganisatie Verantwoordelijkheid Zelfsturing Teamwork/samenwerking
Laatste Pulse Survey 75% Engaged
TE Oostkamp … op weg naar 5 sterren Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Go For Brilliance Ruimer kader Onze droom Visie/ Missie
Organisatie ontwerp Flow@TE Strategisch Plan
Our way to 5 stars… “Go for Brilliance” Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
Go For Brilliance Workshop “Go For Brilliance”
Vision
Identity
Leadership
Leadership guiding principles
Strategy
Business Plan
Launch
Organisation
Organisation guiding principles
People & team
Team GROW model
Brilliant Creations Lunch sessions/ Foto booth / Happy Hour/ Best Brilliant Idea
Brilliant day
Leadership coaching ‘Building self directed teams‘ Information & Communication Macro organization design
Strategy deployment and Execution Micro organization design
Implementation
Team development and support based on team needs and speed
Veranderingstrajecten in huidige organisatiestructuur • Flow@TE •
Value stream – Achterstandssituatie in 3 maand afgebouwd
• ‘Best Practice’ zelfsturend team in automatenbouw •
Oplossing ontstaan vanuit noodzaak leidinggevende wegens persoonlijk tijdsprobleem (Top Down)
• Plating • •
Delegeren van verantwoordelijkheden Eigenaarschap
• Stamping • •
GET-project team realiseert ‘zelfsturend’ doorbraak in scrap reductie Volgende stappen gezet naar grotere autonomie in alle ploegen
• Molding - Kaizen project mbt bottleneck personeelscapaciteit ombouw/opstarten spuitgietprocessen • •
Voorgestelde oplossingen van medewerkers sluiten aan bij principes zelfsturende teamwerking (Bottom up) ‘Voetbalteam’
SLAGKRACHTIG EN WERKBAAR ORGANISEREN
143
ARBEIDSMARKTSYMPOSIUM 3 NOVEMBER
144
145
BEDANKT VOOR UW AANDACHT NETWERKRECEPTIE
146
