Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren


Inhoud

Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten van flexibiliteit

3 4 6 7

2


Inleiding Het valt voor organisaties niet mee om succesvol te zijn en om dat te blijven. Zeker in de huidige tijd met de snelheid van economische, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, is het van belang om adequaat te reageren. Daarnaast is in vrijwel alle sectoren steeds meer sprake van een dynamisch krachten- en level playing field met nieuwe toetreders, nieuwe verbindingen in netwerken en ketens en ‘oude concurrenten’ die verdwijnen. Ook organisaties in de (semi)publieke sector ontkomen hier niet aan. Zij hebben met dezelfde omstandigheden te maken en krijgen daarnaast nieuwe eisen en nieuwe (kern)taken opgelegd, zoals de decentralisatie operatie van Rijk naar Gemeenten die (met maximale beleidsvrijheid) werk, langdurige zorg en jeugdzorg moeten gaan organiseren waarmee en geld moet worden bespaard en deze taken efficiënter gaan worden. Zonder op deze achtergronden diep en nader in te gaan, kunnen we stellen dat aanpassingsvermogen een absolute noodzaak is om als organisatie (enigszins) succesvol te functioneren. Kernbegrippen die in dit verband vaak worden gebruikt zijn wendbaarheid, flexibiliteit, differentiatie en organisch werken en organiseren. Dus zien we steeds plattere organisaties ontstaan met minder sturing en regelgeving waarin kenniswerkers naar eigen inzicht en in flexibele teams hun werk doen. Daarmee worden elementen van het nieuwe werken ingevuld en ontstaan tevens meer mogelijkheden voor duurzaam werken. Deze mogelijkheden ontstaan doordat (meer) in rollen en wisselende teams en projecten wordt gewerkt. Daarmee wordt een beroep gedaan op een brede(re) set aan competenties, vindt meer kennisuitwisseling en –ontwikkeling plaats en wordt informeel en gezamenlijk leren gestimuleerd. Deze ontwikkeling versterkt een op zich autonome trend van de laatste jaren waarin ook de aard van medewerkers en de aard van hun werk verandert. Hun kennis- en vaardigheidsniveau stijgt en ze stellen hogere eisen aan werkcondities en aan hun ontwikkeling. Ze zijn van medewerker meer kenniswerker of werkondernemer geworden. Daarnaast is flexibiliteit een factor waarmee beter op de arbeidsmarkt kan worden ingespeeld. De waarde en omvang van de flexibele schil van medewerkers neemt toe en stelt de organisatie in staat om werk(aanbod) en capaciteit in een continu evenwicht te brengen maar daarmee ook kernkwaliteiten van de organisatie beter samen te laten vallen met de strategie en organisatieontwikkeling. Zelfs de vaste kern van medewerkers is gebaat bij meer flexibele en hybride werkconstructies en arbeidsrelaties om daarmee hun inzetbaarheid te vergroten (en dus huidige en toekomstige arbeidsmarktwaarde) en hun kansen op werkvermogen en werkplezier te verhogen. Ten slotte, flexibiliteit en (goed georganiseerde) verandering zijn meer en meer een USP op de arbeidsmarkt aan het worden, mits het niet verwordt tot stuurloosheid en (voortdurend) (re)organiseren. Een goed gemanagede en georganiseerde dynamiek heeft een positieve uitstraling op nieuwe generaties werknemers. Met name deze generaties hebben door zowel hun steeds hoger wordende opleidingsniveau als de algemene trend in de maatschappij, steeds meer behoefte aan autonomie, vertrouwen, ontwikkeling, interessant werk en zeggenschap en invloed en willen dus flexibiliteit in alle opzichten.

3

De kracht van flexibiliteit

De kracht van flexibiliteit Flexibiliteit is geen doel op zich. Een belangrijke reden is dat flexibiliteit bijdraagt aan (continue) verbetering, vernieuwing en innovatie. Uit onderzoek van Inscope en beschreven in het boek Innovatie 3.0 van Prof. Henk Volberda blijkt flexibiliteit sterk samen te hangen met innovatiekracht. Innovatieve organisaties kenmerken zich door het volgende (waarbij die kenmerken zijn geselecteerd die samenhangen met flexibiliteit, maar die tevens ook erg bepalend zijn): • een hoge mate van dynamisch leiderschap; dat wil zeggen leiderschap dat wisselt naar gelang de situatie en de organisatievorm en weinig management(functies); • veel vormen van uitwisseling, roulatie, interne mobiliteit waarbij mensen op meerdere plaatsen in de organisatie werken; • flexibele organisatievormen, dus veel projectmatig werken waarbij goed naar de samenstelling van teams wordt gekeken; • een hoge mate van participatie en co creatie in verbeteren en ontwikkelen waarbij vooral cross border wordt gewerkt; • een hoge mate van vrijheid om tot maatwerk te komen in werkwijzen en beleid voor medewerkers; • uitgaan van de kwaliteiten van mensen en niet van hun functie; • in alle opzichten stimuleren van initiatief, tegendraadsheid en eigen verantwoordelijkheid. De les die hieruit is te trekken is dat naarmate je als organisatie meer beheersbaarheid en controle wilt en dus meer gaat vastleggen, je daarmee de aspecten als hierboven niet kunt realiseren. Verbetering/vernieuwing, eigenaarschap en aanpassingsvermogen zijn moeilijk te realiseren omdat ze juist om flexibiliteit vragen. In het onderstaande model (naar Cameron en Quinn) zijn vier prototypische organisaties opgenomen op basis van vier omgevingseisen. Daaruit is op te maken dat de (klassieke) lijn-staf organisatie prima past in een voorspelbare omgeving met weinig dynamiek en veranderende eisen. Daarin is een hoge mate van flexibiliteit zelfs niet wenselijk. Continuïteit en zekerheid zijn daarin belangrijker factoren. Hoe flexibiliteit in deze vier organisatietypen er (logischerwijs, op grond van omgevingseisen) uit ziet, is op vier HR processen beschreven. Met andere woorden, aard, vorm en inhoud van flexibiliteit zijn afhankelijk van de aard van de organisatie.

4


De karakteristieken van de organisatietypen zijn schematisch weergegeven en op hoofdlijnen beschreven.

5

Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen

Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen In het onderstaande schema is weergegeven wat kenmerkende verschillen in ontwikkelings- en inzetbaarheidsbeleid zijn tussen de verschillende organisatietypen. Een van de verschillen is dat formeel leren met name voorkomt bij functionele en procesorganisaties en dat ontwikkeling in de project en netwerkorganisatie plaatsvindt door informeel/praktijkgestuurd leren. Door de meer flexibele en organische structuren wordt er een beroep gedaan op brede inzetbaarheid en leren door het werk en met anderen (in wisselende groepen).

6


Aspecten van flexibiliteit De positieve effecten van flexibiliteit worden vooral bereikt als er een duidelijke samenhang is tussen alle organisatie en HRM factoren. Daarbij moet rekening worden gehouden met de aard van de organisatie zoals voorgaand beschreven. In het navolgende beschrijven we de aard van flexibilisering op een aantal verschillende onderdelen en werken we de consequenties uit voor een samenhangende aanpak in een organisatie. Flexibiliteit heeft meerdere aspecten. Een eerste is organisatorische flexibiliteit. Met andere woorden het zo inrichten en organiseren van processen en taken dat deze efficiënt en effectief plaatsvinden. De aard van de omgeving bepaalt dan (zoals we net beschreven) wat de meest passende wijze van organiseren en structureren is. Een tweede is beleidsmatige flexibiliteit waarbij binnen kaders maatwerk kan worden geleverd in bijvoorbeeld rechtspositie en arbeidsvoorwaarden. Een derde is operationele flexibiliteit waarbij in werken, denken, handelen, samenwerken veel meer flexibiliteit wordt gevraagd. Van medewerkers wordt flexibiliteit gevraagd door voortdurend te blijven leren en veranderen en van leidinggevenden wordt een steeds breder leiderschapsrepertoire gevraagd aan stijlen en interventies. Onderstaand is schematisch weergegeven welke vormen van flexibiliteit in organisaties voorkomen op de drie aspecten.

Het is, ten slotte, belangrijk dat er samenhang is tussen de verschillende aspecten van flexibiliteit. Flexibiliteit in het werken en denken van medewerkers wordt bijvoorbeeld belemmerd als binnen inflexibele structuren wordt

7

Aspecten van flexibiliteit

gewerkt met issues rond verantwoordelijkheden van afdelingen of gebrekkige samenwerking of als er geen maatwerk mogelijk is in werkinhoud, -uitvoering, inzetbaarheid of ontwikkeling. Voor meer informatie en inschrijven voor het seminar:

8

Flexibel werken en organiseren

Recommend Documents