Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd- en plaats gebonden is en waarin er voor medewerkers meer ruimte is hun werktijden en werkplaats zelfstandig in te vullen. Op basis uiteraard van duidelijke afspraken over de te leveren output. Uit onderzoek is bekend dat zowel arbeidsplezier als arbeidsproductiviteit in belangrijke mate toenemen bij de invoering van flexibel werken. Maar dat stelt wel eisen aan deze invoering. De ervaring leert dat niet de technische kant van het flexibele werken de succesfactor is in de implementatie ervan, maar vooral zaken die met afspraken en de samenwerking in een team van doorslaggevend resultaat zijn. Op een goede manier werken aan teamontwikkeling kan daarmee een belangrijk voertuig zijn voor het succesvol invoeren van flexibel werken. We kijken in dit verhaal naar hoe de succesfactoren van een topteam in de context van flexibel werken van belang zijn en een soms een bijzondere invulling krijgen.
Kenmerken van een topteam
1
“Ambitieuze” en gedeelde visie en doelen
Fasen in teamontwikkeling
2
hoog
Adjourning
Team effectiviteit
Kennen en gebruik maken van elkaars kwaliteiten
Performing
Forming
Norming VERBINDING Storming
3 Duidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden
laag
Fasen
(naar: Tuckman)
4 Open sfeer en cultuur met ruimte voor echte feedback
Een succesvol team zal zich op vier aspecten onderscheiden:
1. Er is een gedeeld en ambitieus doel. De teamleden hebben zich aan die visie en doelstelling geconformeerd en gecommitteerd. Daarbij gaat het erom wat het team wil realiseren, wat iets anders is/kan zijn dan de visie en ambitie voor de organisatie. Waar kan het team over enkele jaren met trots op terugkijken? Een team dat plaats en tijd-ongebonden werkt, zal nog meer dan een team waarbij de mensen veel in elkaars nabijheid zijn, moeten weten waar ieders werk aan bijdraagt. Immers, meer nog dan in reguliere situaties moet de medewerker dagelijks zelfstandig afwegingen maken ten aanzien van prioriteitstelling,
zinvolheid en wijze van invulling van zijn/haar bijdrage. Dit vraagt van de medewerker dat hij een doorleefd beeld heeft van de doelen en ambities van het team en hoe zijn werk eraan bijdraagt dat de doelen bereikt worden. Ook zal de medewerker die vaker op zichzelf werkt besef moeten hebben van zijn eigen lol en inspiratie in het werk. Hij zal dat immer wat vaker uit zichzelf moeten halen, waar er minder veelvuldig prikkels uit de werkomgeving zijn. Dus wat wil een medewerker zelf aan bijdragen, wat wil hij bereiken? Die duidelijkheid over visie en doelen is aan de orde op het teamniveau, maar vertaalt zich in nog sterkere mate naar het individu. Omdat de sturing bij flexibel werken in belangrijke mate vooral zal plaats vinden op basis van outcome, resultaat, is het belangrijk dat het voor een team zeer helder is wat de resultaten moeten zijn en dat zal moeten worden door vertaald naar de resultaten van de individuele medewerkers. Een bijzonder punt van aandacht is het helder sturen en geven van opdrachten aan de voorkant. Want daarmee gaat de medewerker aan de slag. Ook dat vraagt dat voor het team en de teamleider duidelijk is wat doelen en resultaten zijn. Alleen dan kan iemand “flexibel” werken aan duidelijk afgesproken opdrachten.
2. In een succesvol team wordt optimaal gebruik gemaakt van ieders persoonlijke en professionele kwaliteiten. En deze zijn ook aanvullend aan elkaar. In zijn basis heeft dat te maken met de vraag hoe goed de teamleden elkaar kennen. Is het niveau van hoe de teamleden elkaar kennen voldoende voor het realiseren van de gezamenlijke opdracht? Wat zijn de kwaliteiten en valkuilen van iedereen in het licht van de ambitie/doelen die het team wil nastreven? Het kennen van en gebruik maken van persoonlijke kwaliteiten speelt op veel niveaus. Het gaat om de inhoudelijke kennis, de professionele vaardigheden van de teamleden, maar het gaat ook om de persoonlijke dynamieken en voorkeursstijl. Op al deze gebieden vraagt plaats- en tijd- ongebonden werken aandacht. Bijvoorbeeld omdat het belangrijk is te kunnen inschatten of een medewerker op een bepaald kennisgebied of vaardigheid voldoende taakvolwassen is om werkelijk een taak aan te delegeren of hem/haar veel ruimte te geven in de uitvoering. Bij flexibel werken hoort bij uitstek ‘situationeel leidinggeven’, op basis van inzichten in de taakvolwassenheid van medewerkers. Met als gevolg dat eenzelfde taak door de ene medewerker wel plaats- en tijd ongebonden kan worden uitgevoerd, terwijl dat voor een collega (nog) niet aan de orde is. Maar ook het zicht hebben op de persoonlijke voorkeursstijl, bijvoorbeeld beschreven in een Insights Discovery-profiel, is een belangrijke randvoorwaarde om op een effectieve manier leiding te kunnen geven aan een team dat flexibel werkt. Het zal duidelijk zijn dat een medewerker met een sterke blauw/groene voorkeursstijl een andere manier van aansturing en leidinggeven vraagt dan iemand met een sterk “gele” dynamiek. De medewerkers met een sterk door de kleur ‘groen’ gedomineerde voorkeursstijl zullen een andere behoefte hebben aan gezamenlijkheid dan een team waarin veel mensen met een ‘rode” voorkeursstijl zitten. Al deze aspecten bepalen de manier van sturing van het team als geheel en van de individuele teamleden.
2
Ook voor de leidinggevende zelf is het belangrijk dat hij/zij zicht heeft op zijn/haar persoonlijke voorkeursstijl en stijl van leidinggeven. Zicht heeft op de kracht ervan, maar ook de schaduwkant. Weet hij/zij bijvoorbeeld in hoeverre vanuit een eigen dominante “gele dynamiek” heldere opdrachten worden versterkt, of juist vanuit een blauwe dynamiek de neiging heeft om toch telkens te controleren hoever zaken zijn? Voor een goed team geldt dat deze zaken niet alleen inzichtelijk zijn, maar de teamleden en leiding van een team er elkaar ook op kunnen aanspreken en de inzichten gebruiken om flexibel werken adequaat en op maat in te vullen. Het, sedert decennia lang, ingesleten systeem van ‘aanwezigheid’ en daarmee samenhangende controlesystemen, maakt dat het invoeren van flexibel werken ook meer persoonlijke vraagstukken als schuldgevoel, compenseren en overcompenseren, ‘nee’ kunnen zeggen en dergelijke onder nieuwe spanning zet. Het flexibel werken brengt teams doorgaans terug in de fase van teamontwikkeling (terug naar forming, storming).
3. In een succesvol team zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder en eenduidig. Die zijn gebaseerd op een gedeelde en goed uitgewerkte sturingsfilosofie. In welke mate wordt de sturingsfilosofie gedeeld en is die eenduidig vertaald in heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden? In elk team kan veel onrust ontstaan als de sturing niet duidelijk is, als niet helder is wie waarover gaat, als er veel dubbeling in taakuitvoering zit, etc. In een team dat veelal met elkaar in een omgeving werkt is het gemakkelijker om als er onduidelijkheid is even bij elkaar binnen te lopen en zaken met elkaar af te stemmen. Men pikt op de wandelgangen en tussendoor ook veel op, wat ter plekke rechtgetrokken kan worden. Een team dat (een deel van de tijd) plaats en tijd ongebonden werkt heeft deze mogelijkheden van bijsturing minder. Overlap
3
en gaten zullen minder snel ontdekt worden. Dus ook hier vraagt deze manier van werken extra zorgvuldigheid. De noodzaak tot afstemmen kan ten dele worden ondervangen door een goed gebruik van de moderne nieuwe technieken (gedeelde agenda’s, Yammer en andere platforms voor kennis- en informatieuitwisseling), maar vraagt scholing, oefening en ook op dit vlak eensluidende afspraken. Dit sluit aan bij de eerdere opmerkingen over sturing. Alleen als er heldere opdrachten worden gegeven aan de voorkant kan op deze manier goed gewerkt worden. In die zin vraagt flexibel werken veel van de kwaliteiten van het opdrachtgeverschap van de leidinggevende. Het sturen zal niet alleen van de leidinggevende afhangen. Er zullen wellicht ook andere checks en balances georganiseerd moeten worden om het pakket aan taken en verantwoordelijkheden efficiënt en effectief uit te voeren (bijvoorbeeld door duo’s te maken die elkaars sparringpartner kunnen zijn, door dit expliciet onderdeel van het overleg te laten zijn, informatievoorziening goed op peil te hebben, etc.) In het kader van flexibel werken vertaalt helderheid in verantwoordelijkheden zich o.a. in de afspraken die er met het individuele teamlid worden gemaakt over de te realiseren resultaten in de afgesproken tijd.
4. In een topteam is er een cultuur waarbinnen het mogelijk is te leren, omdat er ruimte is voor feedback en experimenteren. Dat vraagt vertrouwen in elkaar. Hoe is de cultuur in het team? Waar moeten we aan werken? Waar willen we aan werken? Flexibel werken kan eigenlijk alleen als er vertrouwen in een team bestaat. Vertrouwen in de leidinggevende, vertrouwen in de teamleden, vertrouwen in jezelf. Vertrouwen in elkaar en in de afspraken die je met elkaar maakt. Dat betekent dat er ruimte moet zijn voor eerlijke en echte feedback. Dat zaken in een vroegtijdig stadium bespreekbaar moeten zijn om te voorkomen dat kleine incidenten conflicten worden die een eigen leven gaan leiden. Dus ook op dit punt is aan de orde dat voor flexibel werken deze succesfactor nog belangrijker is.
Onderwerpen die binnen een team ontw ikkeltraject spelen op het vlak van flexibel werken zijn daarm ee m et nam e: • • • • • • •
•
Het hebben van duidelijke doelen, gebaseerd op een gedeelde visie Het vertalen van doelen in concrete resultaten Bewustzijn op werkstijlen/voorkeuren Verruimen van de leiderschapsstijl Resultaatgericht en planmatiger werken Het geven van heldere opdrachten Vergroten van omgevingsbewustzijn (wanneer wel aanwezig en wanneer niet, goed contact met collega’s ook buiten de afdeling. Jouw flexibiliteit gaat niet ten koste van die van een ander) Informatievoorziening, kennismanagement
4
• • •
Samenwerken. Blijf betrokken, neem deel. Zie flexibel werken niet als een manier om ‘lekker ongestoord je eigen dingen te kunnen doen’ Werken aan de open teamcultuur Elkaar voldoende kunnen zien/ontmoeten om gezamenlijk historie op te bouwen, gemeenschappelijk ervaringen op te doen, te werken aan vertrouwen. Uiteindelijk is het team wel een thuisbasis.
5
