Een blik op teamontwikkeling en gedoe

Een blik op teamontwikkeling en gedoe We maken allemaal in ons leven voortdurend deel uit van één of meerdere teams, denk aan het afdelingsteam, het verkoopteam, een projectteam of sportteam. Elk team ontwikkelt zich ‘spontaan’. Dus zonder bewuste inspanning. Maar teams kunnen ook geholpen worden zich te ontwikkelen en de kwaliteit van de samenwerking te verbeteren. Vele studies laten zien dat pas samengestelde teams zich volgens een vast patroon ontwikkelen. In verschillende fasen van de levensduur van het team komen verschillende vraagstukken en problemen aan de orde, vaak meer onbewust dan bewust. Het begrijpen van deze groepsdynamische wetmatigheden, alsmede het onderkennen en oplossen van ‘gedoe’ in een team is een belangrijke voorwaarde voor effectieve teamontwikkeling. Ieder team kent haar eigen ontwikkeling en doorloopt verschillende ontwikkelingsfasen. Voor organisaties is het van belang dat teams gezamenlijke doelstellingen formuleren. Elk teamlid heeft de uitdaging zich te verbinden tot een groep die met elkaar deze doelstellingen optimaal kan en wil bereiken. Samen zijn zij verantwoordelijk voor de resultaten. De vraag is of het team met haar huidige ontwikkelingsniveau in staat is de doelstellingen te behalen. Als dit niet het geval is, ontstaat de vraag wat de redenen zijn voor de stagnatie: welke competenties mist het team? Hoe staat het met het vermogen om samen te werken? Welke belemmerende opvattingen spelen een rol? Teamcoaching is een effectief middel om samen met het team en de manager op zoek te gaan naar deze belemmeringen. Een team bestaat uit een klein aantal mensen die elkaar aanvullen en gericht zijn op het behalen van gemeenschappelijke doelen. Om deze doelen te behalen voeren zij gezamenlijke acties uit, waarover zij afspraken maken in de vormen van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en kaders. Voor de uitvoering van de acties werken zijn samen en communiceren zij over de voortgang van de acties en over de samenwerking binnen de team zelf. Het team heeft een formele leider die het team aanstuurt.

Schematische weergave:

Waar mensen met meerderen samenwerken of een team vormen is sprake van groepsprocessen of groepsdynamica. We kijken naar een aantal factoren die een rol spelen en naar de fasen van teamontwikkeling.

Blikopener coaching | Gentsestraat 223 | 2587 HR Den Haag | 06-46031093 | www.blikopener-coaching.nl

Belangrijke factoren die een rol spelen Groepssamenhang Mensen functioneren prettiger en effectiever (lees: bereiken hun doelen) als er samenhang is. Dat is er als teamleden het gevoel hebben dat ze opinies, behoeftes, waarden e.d. delen. Bij beginnende groepen is er nog weinig samenhang. Samenhang wordt bevorderd door een democratische leiding, bereidheid van de leden om zich voor het team en voor elkaar in te spannen, door onderlinge afhankelijkheid en gezamenlijke doelen. Groepsnormen Dit zijn (ongeschreven) gedragsregels waar teamleden zich aan houden. Naarmate de samenhang groter is, zijn er meer groepsnormen en zijn ze sterker. Het loont de moeite om de normen eens onder de loep te nemen en eventuele disfunctionele normen te schrappen en te vervangen voor nieuwe, meer effectieve normen. Psychologische veiligheid en onderling vertrouwen Wanneer belangrijke conflicten opgelost worden, ontstaan er psychologische veiligheid en onderling vertrouwen binnen de groep. Teamleden voelen zich veilig wanneer ze het idee hebben dat ze niet er onder zullen lijden als ze hun ware aard laten zien. Onderling vertrouwen wordt in de literatuur beschreven als het kunnen rekenen op elkaars acties, woorden en intenties. Deze dimensies van teamontwikkeling nemen toe naarmate de intimiteit tussen de teamleden toeneemt. Open communicatie en feedback Feedback is een mededeling aan iemand over hoe zijn gedrag wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Feedback geven wordt pas effectief als er onderling vertrouwen is. Het kan er voor zorgen dat positief gedrag bevorderd wordt, negatief gedrag gecorrigeerd wordt en daarnaast verduidelijkt het de relatie tussen de teamleden. Communicatie is een middel om kennis en informatie te delen binnen het team. Voor de effectiviteit van teamwerk is het essentieel dat iedereen in het team zo direct en open mogelijk met elkaar kan communiceren. Indirecte communicatie (bijvoorbeeld via de leider) kan leiden tot tijdverlies en informatie die onvolledig of foutief overkomt. Rolverdeling Wanneer teamleden hun taak en elkaars kwaliteiten kennen kan er een begin gemaakt worden met een heldere rolverdeling. Hierbij zijn competenties en taakverdeling op elkaar afgestemd. Teamleden weten wat ze moeten doen en wat ze van elkaar kunnen verwachten. Leiderschap Hier kan het gaan over formeel leiderschap, maar sterker zijn de krachten van informeel leiderschap. Ook zijn verschillende leiders mogelijk op verschillende expertises en vakgebieden (functioneel of kennisleiderschap). Een leider kan zich afvragen wat de drijfveer is achter zijn leiderschapsstijl: - Ben ik democratisch omdat ik aardig gevonden wil worden? - Ben ik autoritair om mijn onzekerheid te verbergen? En de teamleden - Waarom stel ik mij zo (on)afhankelijk op? - Wanneer geef ik wel / niet mijn mening? - Hoe kijk ik aan tegen formeel en informeel leiderschap en hoe vul ik dat zelf in?

Teamontwikkelingsmodel Het meest gebruikte teamontwikkelingsmodel is dat van Tuckman. Hij beschrijft de fases Forming, Storming, Norming en Performing. Achter de groepsfases van Tuckman lopen verschillende processen die samen de volwassenheid van een team vormen. Tuckman gebruikt dan ook de term Maturity (M) om de mate van volwassenheid van een team aan te geven. M1 en M2 teams, noemen wij junior teams, M3 en M4 teams senior teams. Die teamontwikkeling verloopt dus doorgaans in vier fasen


maar let op: elk team is een dynamisch organisme en niet alle leden zitten noodzakelijkerwijs op hetzelfde moment in dezelfde fase! M1 – ‘Forming’ Het team is aanvankelijk bezig met oriëntatie. Wie zitten er in het team, wat zijn de doelen en taken? Deze oriëntatie is nodig om de grenzen te identificeren van zowel interpersoonlijke als taakgedragingen. Dit leidt tot een totstandbrenging van afhankelijkheidsrelaties met de leider en met de teamleden. Teamleden gedragen zich afhankelijk. Zij kunnen gemotiveerd zijn, maar ze zijn ook tamelijk slecht geïnformeerd over de doelstellingen van het team. Men is onzekerheid en bezorgdheid, maar zal dit niet laten blijken. De teamleider moet het team bijeenbrengen, zorgdragen voor het creëren van vertrouwen, psychologische veiligheid, richting en duidelijkheid. In deze fase is een dirigerende leiderschapsstijl gewenst. Het is in deze fase belangrijk welke toon de leider zet en wat voor voorbeeld hij geeft, omdat dat al snel de geaccepteerde norm voor het team zal worden. Het is een periode van voorzichtig uitproberen en een goede leider zal proberen zich met individuele problemen bezig te houden en die op te lossen, zodat het team als geheel verder kan. M2 - ‘Storming’ Het team wint aan vertrouwen, men durft zich langzaam maar zeker meer uit te spreken naar elkaar en naar de teamleider. Er ontstaan conflicten rond de manier van samenwerken, interpersoonlijke kwesties en de doelen van het team. De leden van het team laten hun eigen persoonlijkheden zien wanneer zij kennismaken met elkaars ideeën en perspectieven. Frustratie of onenigheden over doelstellingen, verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden worden beetje bij beetje meer openlijk geuit. In het uiten van hun eigen persoonlijkheden worden ze gehinderd door de angst om buiten de groep te vallen, en gestimuleerd door de angst om zich teveel aan de groep aan te moeten passen. De teamleider dient het team te begeleiden in deze moeilijke overgangsfase. Stimuleer het team in het uiten van hun mening en beloon teamleden voor hun inbreng. Tolerantie voor elkaar en voor elkaars verschillen mag worden benadrukt. Stel je als teamleider neutraal op tijdens de conflicten die zich in deze fase voordoen. Het is van essentieel belang dat de teamleden deze onderlinge conflicten zelf leren oplossen. Dit is een essentieel onderdeel om door te gaan naar de volgende fase. M3 - ‘Norming’ Als het team de stormfase door is kan er op een meer volwassen manier worden gepraat over de samenwerking. Men zal kritische punten niet meer ervaren als een persoonlijke aanval maar als een constructieve, taakgerichte discussie. De regels, waarden, normen en methodes van het team worden verder uitgewerkt. De doelmatigheid van het team stijgt en ze begint met het ontwikkelen van een eigen identiteit. Teamleden staan meer open voor elkaar, de samenwerking zal in deze fase steeds soepeler gaan verlopen. Men werkt constructief aan het oplossen van interpersoonlijke problemen, de groepscohesie en het motivatieniveaus stijgen. De teamleider geeft in deze fase het team meer autonomie, een participatieve stijl is wenselijk. In deze fase kan een team heel productief zijn, waardoor misschien niet de erkenning doorbreekt dat er nog meer potentieel aanwezig is. Verder gaan betekent dat je boven de norm uitstijgt. M4 - ‘Performing’ (samenwerken) Met teamrollen wordt flexibel en functioneel omgegaan, de groepsenergie komt geheel ten goede van de taak. Het projectteam functioneert nu als een echte eenheid. Het werken in het team is plezierig en gaat als vanzelf. Teamleden hebben een duidelijk inzicht in de doelen van het team en staan hier ook gezamenlijk achter. Ook de manier van samenwerking is duidelijk. Het team is nu bekwaam, autonoom en in staat het besluitvormingsproces zonder inmenging van de teamleider uit te voeren. De teamleider kan nu gaan delegeren en zich meer bezig gaan houden met de omgeving waarin het team actief is.

Samenwerkingscompetenties Iedere ontwikkelingsfase kent haar eigen samenwerkingscompetenties, die teamleden met elkaar en al dan niet met een teamcoach ontwikkelen.


In M1, waarin de neiging bestaat tegen de manager te praten, en niet met elkaar, is luisteren de basiscompetentie die groepen nodig hebben. Vervolgens is communiceren de te ontwikkelen competentie: hoe nieuwsgierig is men naar elkaar? Vragen groepsleden door, of wordt er direct op elkaar gereageerd, waardoor de neiging bestaat in discussies te belanden? Als communiceren beklijft, ontstaat er ruimte om feedback te geven en te ontvangen. Hiermee wordt de overgang gemaakt naar M2. Misschien wel de lastigste fase in teamontwikkeling. Met deze competenties kunnen teams doen waarvoor ze samenkomen: zaken doen met elkaar, ook wel onderhandelen genoemd. En als groepsleden in het vuur van de onderhandeling ‘vergeten’ elkaar feedback te geven, slaat de vlam in de pan en is het conflict manifest. In de conflictfase zijn groepsleden feitelijk bezig de onderlinge verschillen helder te krijgen, waarbij persoonlijke belangen en behoeften een rol gaan spelen. Conflicten horen er dus bij, ze geven aan dat een team op het punt staat een volgende fase van teamontwikkeling in te gaan. Dit betreft de competentie conflictvaardigheid. M3 ontstaat na het conflict, waarin de competenties die nodig zijn om het werk te doen, aanwezig zijn bij de teamleden. Organisatiebewustzijn is hier de competentie die nodig is om de volgende stap te zetten: verantwoordelijkheid voor het grotere geheel. Daarmee ontstaat het M4-team.

Het bevorderen van teamontwikkeling De hier geschetste fasen van een team zijn geen obstakels, maar juist vereisten! Een team ontwikkelt zich alleen door deze fasen te doorlopen. Ze vermijden of proberen alles in één klap op te lossen maakt een team vleugellam. Teamontwikkeling houdt niet op. Klaar zijn met teamontwikkeling staat gelijk aan klaar zijn met de seizoenen. En een team hoeft niet per sé in fase M4 te zijn om redelijk te kunnen samenwerken. Wat kunnen leider en teamleden nog meer doen om elkaar en het team te helpen ontwikkelen?  Gunstige omstandigheden kweken, bijv. duidelijke en aanvaardbare doelen en werkmethoden.  Gezamenlijke taal: bedoelen we allemaal hetzelfde als we het hebben over bijvoorbeeld ‘communicatie’.  Gezamenlijk spreken over intrigerende en stimulerende leersituaties.  Regelmatige evaluaties (invloed!) en gezamenlijke planning.  Kernproblemen herkennen als zij zich voordoen en bespreekbaar maken op een constructieve manier.  Elkaar complimenteren bij succes en ontwikkeling.  Gezamenlijke activiteiten buiten werktijd organiseren.

Gedoe in het team De geschetste fasering bij de ontwikkeling van een team is dus heel natuurlijk en zelfs noodzakelijk om als team te doorlopen. Wat echter de teamontwikkeling, en daarmee optimale samenwerking en optimale performance in de weg kan staan, is ‘gedoe’ in het team. Gedoe ontstaat wanneer teamleden dingen denken of voelen, er niet over spreken maar er wel naar handelen.


Voorbeelden van ‘Gedoe in het team’-fenomenen zijn:  Er wordt vóór elkaar gepraat, ingevuld wat een ander teamlid denkt en/of voelt  Er is gebrek aan belangstelling voor de andere teamleden  Er wordt informatie 'gelekt' naar mensen buiten het team  Het moet vooral 'leuk' blijven binnen het team  Andere teamleden worden zwartgemaakt  Er wordt veel gemopperd en geklaagd  Er wordt geroddeld over andere teamleden  Er worden tijdens bijeenkomsten monologen gehouden  Er wordt 'Ja' gezegd, maar 'Nee' gedaan  Er worden binnen het team subgroepjes (kliekjes) gevormd  Er zijn persoonlijke conflicten in plaats van taakgerichte conflicten  Er wordt niet of nauwelijks gepraat over de onderlinge relaties en samenwerking  Er wordt weinig of geen informatie met andere teamleden gedeeld  Er is sprake een passieve, inactieve houding  Er wordt niet open gestaan voor elkaars ideeën  Individueel belang wordt vaak boven het groepsbelang gesteld  Er wordt bij problemen een zondebok (binnen de groep) gezocht, op wie de schuld wordt afgeschoven  Abilene Paradox; de neiging van groepen om te doen wat geen van de leden wil, omdat niemand zegt wat hij wil of vindt als gevolg van angst om buiten de groep te vallen, angst om te falen of angst om te handelen. Er 1. 2. 3. 4.

zijn vier niveaus van communicatie: Inhoud Procedure (Hoe doen we de dingen, kaders) Proces (Hoe is onze relatie/onderlinge betrekking, wat verbindt ons, wat willen we bijdragen) Emotie (pijn, verdriet, angst, woede etc.)

Van deze niveaus blijft 80% (de niveaus 3 en 4) onder tafel en komt slechts 20% (niveaus 1 en 2) op tafel in gesprekken. Er zijn twee regels om gedoe in het team bespreekbaar te maken: 1. Spreek voor jezelf 2. Zeg wat je denkt of voelt (op een respectvolle wijze) d.n.v. de regels voor feedback geven


Een blik op teamontwikkeling en gedoe

Recommend Documents