Een blik op conflicten

Een blik op conflicten In Het aantal en de ernst van conflicten in organisaties en in de samenleving schijnt voortdurend toe te nemen. Hoe komt dat? Overal waar individuen of groepen in hetzelfde veld iets verschillends nastreven, is er kans op conflicten. Gezien de veranderingen in de samenleving is het eigenlijk geen wonder dat deze kansen toenemen. Niet alleen het aantal mensen, maar ook het aantal organisaties van allerlei aard wordt groter. Het "gedrang" in hetzelfde veld neemt dus toe, zodat belangen sneller met elkaar botsen of elkaar overlappen. We zien ook een toenemende bewustwording van eigenwaarde en eigen mogelijkheden tot initiatief en actie. Mensen stellen zich zelfstandiger, maar ook intoleranter (mensen hebben een korter lontje) op en het aantal actieve groepen neemt toe. Verder komen uiteenlopende mensen en groepen elkaar veelvuldiger tegen, door een grotere mobiliteit en communicatie (denk aan Internet). Deze ontmoetingen kunnen bijdragen tot een groter wederzijds begrip, maar kunnen ook tot botsingen leiden. Tenslotte is er een duidelijke toename in onderlinge afhankelijkheid. De technische ontwikkeling en de voortdurende economische en sociale vervlechting spelen daarbij een belangrijke rol. Wat mensen en organisaties doen of laten heeft duidelijke of directe gevolgen voor vele anderen.

Wat is eigenlijk een conflict? Voor het definiëren of omschrijven van conflicten zijn allerlei formuleringen in omloop. Een omschrijving voor conflict is bijvoorbeeld: “een conflict is een situatie waarin minstens één van de partijen vindt dat de andere partij hem dwarsboomt of ergert en de andere partij daarvoor verantwoordelijk stelt”. In deze omschrijving krijgt de beleving van het conflict door een partij de nadruk. Dat geldt ook voor de volgende definiëring: “een conflict is een in de perceptie (= subjectieve waarneming) van de betrokkenen niet parallel lopen van strevingen, waardoor men elkaar belemmert”. Ook zonder waarneembaar conflictgedrag is er dus mogelijk sprake van een conflict. In de volgende omschrijving krijgt het waarneembare conflictgedrag nadruk: “er is sprake van een conflict als twee partijen iets willen wat niet met elkaar te verenigen is en dat in conflictgedrag tot uiting komt”. Meestal hebben de partijen naast tegenstrijdige belangen ook gemeenschappelijke belangen. In zo’n geval hebben partijen iets te onderhandelen met elkaar en is een oplossing mogelijk. Vaak zijn ze zich daar overigens niet van bewust, of willen ze daar om strategische redenen niet voor uitkomen. Zijn er geen gemeenschappelijke belangen, dan is er sprake van een totaalconflict dat zo goed als onoplosbaar is.

Functies en effecten van conflicten Leven zonder spanning is onmogelijk en ook niet goed. Zeker binnen een organisatie is het heel gezond om tegenstellingen te leren zien als een normale zaak, waar je tegen moet kunnen Zelfs wanneer het uitloopt op een conflict, is er geen reden voor wanhoop of zelfbeklag. De gevolgen ervan kunnen beslist positief zijn. De positieve functies van conflicten zijn: 

Bron van vernieuwing en verandering; Conflicten kunnen de vindingrijkheid en de creativiteit van de betrokkenen verhogen; het stimuleert hun interesse en nieuwsgierigheid; het kan een middel zijn om zich problemen bewust te worden en ze eventueel op te lossen.



Bevestiging van de eigen identiteit; Door een conflict kan men zich scherper bewust worden van de eigen positie (het dwingt tot het uitspreken van het eigen standpunt en het onder woorden brengen van alle ondersteunende argumenten).



Groepscohesie; Conflicten met de buitenwereld verhogen de groepscohesie (o.m. door sterkere groepsstructuur en centraler leiderschap).

Blikopener coaching | Gentsestraat 223 | 2587 HR Den Haag | 06-46031093 | www.blikopener-coaching.nl



Motivering; Conflicten werken vaak motiverend en maken energie vrij. Een conflict is vaak een

onderdeel van het aftasten van de eigen mogelijkheden: het doet een appèl op het gebruik van iemands totale inzet, van al zijn vermogens.  

Opluchting; Conflicten bieden de mogelijkheid om lucht te geven aan jarenlange opgehoopte frustraties en irritaties. Regulering; Conflicten leiden tot het formuleren van regels en afspraken.

Een zekere mate van conflict en spanning is dan ook vaak heilzaam voor een organisatie. Natuurlijk moet men wel zien te voorkomen dat conflicten en tegengestelde belangen en inzichten ontaarden in venijnige confrontaties, waar uiteindelijk weinig goeds uit voortkomt. Want conflicten kunnen wel degelijk negatieve effecten op een organisatie en op betrokkenen hebben. Een aantal negatieve effecten van conflicten zijn: 

Desintegratie; Conflicten kunnen de goede gang van zaken verstoren in organisaties, en hebben een negatieve invloed op relaties tussen en binnen afdelingen en mensen.



Energieverlies; Conflicten kunnen de betrokkenen erg veel energie kosten, die daarmee onttrokken wordt aan andere zaken.



Stress; Conflicten leiden bij individuen vaak tot stress, met alle psychosomatische gevolgen van dien.



Vertekening van de werkelijkheid; Conflicten kunnen vertekenend werken op de waarneming van de betrokkenen, waardoor hun perceptie sterk selectief wordt.

Verschillende soorten conflicten Een manier om conflicten van elkaar te onderscheiden is te kijken naar de conflictbron, oftewel de oorspronkelijke ergernis, belemmering of tegenstelling: 

Belangentegenstellingen; het gaat daarbij om de verdeling van macht en invloed tussen partijen. In termen van organisaties: om de verdeling van bevoegdheden, verantwoordelijkheden, inspraak en medezeggenschap;



Instrumentele strijdpunten; zakelijke verschillen op deelpunten, fricties over de verdeling van schaarse middelen binnen een organisatie, b.v. formatie, geld, apparatuur, ruimte etc.



Ideologische verschillen van mening; visies en het kiezen van een (sub-)doel zijn daarbij in het geding, maar ook waarden en normen of verschillen in opvattingen, b.v. over methoden of werkwijzen;



Sociaal-emotionele tegenstellingen; uitingen van spanningen tussen partijen kenmerken dit type conflict; het wederzijds vertrouwen en (voor-)oordelen spelen een belangrijke rol. Vaak gaat het om een botsing van persoonlijkheden: men "ligt" elkaar niet. Ook kan het gaan om gedrag of optreden waar de ander over valt.

De context van conflicten Elk conflict speelt zich af in een bepaalde context, die stimulerend of remmend op het conflict kan werken. Zo is de vraag van belang wie de betrokken partijen zijn. Gaat het om een conflict tussen twee personen (inter-persoonlijk), binnen een groep (intragroep), tussen groepen (intergroep) of grotere sociale eenheden? Zo kunnen verschillen in sexe, leeftijd, achtergrond en opleiding een bron van conflicten vormen. Uitermate belangrijk is de wijze waarop de communicatie plaatsvindt tussen de partijen. Gebrek aan goede communicatie is vaak een bron van conflicten. Soms komen partijen met elkaar in conflict, omdat zij uitgaan van (verschillende) informatie, die zij toevallig ter beschikking hebben. Bij bijna ieder conflict is sprake van selectieve informatieverwerving en verwerking. Dit kan ook het gevolg van een conflict zijn. Ook is het van belang zicht te krijgen op de onderlinge taakafhankelijkheid en machtsrelatie tussen de betrokken partijen.


Als partijen van elkaar afhankelijk zijn om hun taak te kunnen uitoefenen zal dit kunnen leiden tot een verscherping van het conflict, maar anderzijds de noodzaak van een oplossing vergroten. Een onevenwichtige machtsrelatie maakt voor de meer machtige overleg niet nodig, (de meer machtige kan iets afdwingen), terwijl de minder machtige in een open overleg evenmin heil ziet vanwege de daaraan verbonden risico's. De minder machtige zal vanuit een dwangpositie tot harde acties kunnen komen. Een laatste aspect is de groepsbinding. Het zal duidelijk zijn dat die vooral speelt bij conflicten tussen groepen. Groepsbinding en teamvorming vergroten de effectiviteit van een groep mensen die samen een doel willen bereiken. Soms gaat het met groepsbinding te ver: dan vindt een groep dat zij het zo met zichzelf getroffen heeft dat anderen worden buitengesloten.

Het conflict als proces Conflicten: ze zijn er in alle soorten en maten: van een eenvoudig verschil van mening tot een vernietigende strijd op leven en dood. De escalatietrap van Glasl is een handig hulpmiddel om te bepalen in welke fase het conflict zit en hoe in te grijpen. Aan de hand van de escalatietrap beschrijven we het verloop van een conflict.

De escalatietrap bestaat uit negen treden (stappen) die samen aangeven hoe de escalatie van een conflict verloopt. De trap loopt van boven naar beneden en is als het ware een hellend vlak. Het model gaat uit van de veronderstelling dat het proces niet een kwestie is van geleidelijk afglijden, maar dat dit proces stapsgewijs verloopt. Bij iedere trede kan er stabilisatie optreden, die bij een escalatie weer kan leiden tot een volgend relatief stabiele situatie. Op iedere trede vertonen partijen bepaald gedrag, sterker nog: men verwacht dat gedrag ook van elkaar. Zolang partijen de grens van dat gedrag niet overschrijden, escaleert het conflict niet verder. Voorbeeld: je accepteert het schelden en de persoonlijke aantijgingen van elkaar. Er heerst tussen de partijen in elke fase een impliciete, onuitgesproken overeenstemming over wat wel mag en wat niet mag. Strijdende partijen spannen zich lange tijd in om het conflict niet verder te laten escaleren en zien er daarom zorgvuldig op toe dat deze grenzen (ongeschreven regels en normen) niet worden overschreden. Als één van de partijen toch een trede lager gaat, escaleert het conflict meestal direct. Zo wordt in elke fase steeds negatiever gedrag toelaatbaar en mogelijk, dat in een vorige fase nog werd afgewezen. Teruggaan naar de vorige trede kan niet zonder ingrijpen van buitenaf. Dit zijn de drie fasen:

Fase 1: rationele fase De eerste fase is nog rationeel. Het conflict is nog niet erg geëscaleerd. De partijen hebben in deze fase nog oog voor elkaars doelstellingen en oog voor de relatie. Het conflict wordt wel persoonlijk gemaakt, maar er is nog steeds een gezamenlijk resultaat te bereiken (win-win). Het gaat om zakelijke inhoudelijke verschillen en men wil nog gezamenlijk de problemen oplossen. Gaandeweg


groeit argwaan en wantrouwen. De gesprekken verharden zich, partijen gebruiken stevige taal en voeren argumenten aan om elkaar te overtuigen. Daar blijft het meestal niet bij. De gesprekken ontaarden in debatten. Ieder houdt vast aan het eigen gelijk. Het gemeenschappelijke belang komt meer en meer op de achtergrond. Er ontstaan over en weer stereotiepe beelden, het denken wordt gepolariseerd. Partijen krijgen meer oog voor wat hen scheidt dan wat hen bindt. Vaak luistert men niet meer naar elkaar. In deze fase passen uitdrukkingen als "praten heeft toch geen zin", "wie niet horen wil, moet maar voelen". Er volgen acties om elkaar te schaden. Markering van fase 1 naar 2: de bereidheid om tot een gezamenlijke oplossing te komen en het besef van gemeenschappelijke belangen is verdwenen, het gaat nu om het winnen ten koste van de ander.

Fase 2: emotionele fase De tweede fase is één en al emotie. Partijen stoppen elkaar in hokjes. Ook wordt steun gezocht van anderen. Blokvorming is het gevolg. Scherpe meningsverschillen worden heftige belangentegenstellingen. Beide partijen zijn uit op gezichtsverlies van de ander. Angst, kwaadheid, verdriet krijgen de overhand. Er wordt gedreigd. In fase 2 gaat het ook om de manier waarop men met elkaar omgaat. Over en weer probeert men zich in ieder geval nog te houden aan de normen van behoorlijk gedrag. In deze fase van het conflict hebben de emoties de overhand. Stereotype beelden van de ander ontwikkelen zich tot stereotiepe opvattingen over de karaktereigenschappen van de ander (‘typisch iets voor een Marokkaan’). De beleving van partijen vervormt en bepaalt vervolgens het gedrag. Het gaat niet meer om samen een oplossing te vinden, maar om te winnen ten koste van de ander. Coalitievorming vindt plaats om de ander te onderdrukken en zo te kunnen winnen. Zelfcorrectie is moeilijk. Er wordt slecht naar elkaar geluisterd. Anderen raken betrokken bij het conflict. Soms om het gelijk te krijgen, maar ook voor hulp bij de oplossing. In deze fase is er veel emotie, brullen en tranen. Markering van fase 2 naar 3: het wantrouwen is zo groot en het besef dat er niets meer te winnen valt is zo sterk, dat de ene partij alleen nog maar uit is op vernietiging van de ander. Een totale ondergang, waarbij iedereen zal worden meegesleurd, inclusief de eigen partij en omgeving.

Fase 3: strijdfase De derde fase is de escalatiefase ofwel de strijdfase. Partijen raken verwikkeld in een bittere strijd, waarin feiten, belangen, emoties en logica compleet door elkaar heen lopen. Het wantrouwen is zo groot geworden en het besef dat er niets meer te winnen valt is zo groot, dat de ene partij alleen nog maar gericht is op de vernietiging van de ander, zelfs als men ook het eigen belang hiermee schaadt. Doel is hooguit nog om de eigen schade meer te beperken dan die van de andere partij. In fase 3 heeft men geen respect meer voor de ander. De andere partij wordt niet meer gezien als drager van menselijke waardigheid, maar tot ‘ding’ gereduceerd (dehumanisering), waarvoor dus ook geen menselijke normen gelden: vernietiging is toegestaan. Men wil die ander manipuleren, beschadigen, vernietigen ten koste van alles. Uiteindelijk, als dat zou blijken te moeten, inclusief zichzelf. De bereidheid van de conflictpartijen om te investeren in de relatie is in deze fase voorbij. Doelstelling is: minimaliseren van het bestaansrecht van de ander, desnoods met vernietiging van jezelf. Alles is dus toegestaan, er zijn geen grenzen meer. Het conflict is inmiddels zodanig geëscaleerd dat alleen een crisisinterventie door een met gezag beklede derde de conflictpartijen kan stoppen.


Omgaan met conflicten Door Kenneth Thomas en Ralph Kilmann is het instrument ‘Omgaan met conflicten’ ontworpen om individueel gedrag in conflictsituaties te bepalen. Ze gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten, altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant coöperativiteit: de wens om de relatie goed te houden. Dit spanningsveld hebben zij in een assenmodel geplaatst waarmee zij vijf verschillende manieren karakteriseren om met conflicten om te gaan (zie volgende pagina):

Assertivitieit Zorgen voor eigen belangen

Hoog

Wedijveren

Samenwerken

Compromis sluiten

Vermijden Laag

Aanpassen

Coöperatie Zorgen voor (belangen van) de ander

Hoog

Alle vijf de stijlen zijn nuttig in sommige situaties: elk vertegenwoordigt een paar nuttige sociale vaardigheden. Ieder van ons kan alle vijf de stijlen gebruiken, niemand van ons kan getypeerd worden alsof hij maar één rigide conflicthanteringstijl zou bezitten. Toch heeft iedereen in meer of mindere mate een bepaalde grondhouding t.a.v. het omgaan met conflicten. De één houdt niet van tegenstellingen, is snel geneigd maar toe te geven en wil het liefst dat conflicten eigenlijk maar onder tafel blijven. Een ander echter zal tegenstellingen als een uitdaging zien, zoekt confrontaties en zal niet rusten voor hij er voordeel mee heeft behaald, door het winnen van het conflict of er op z’n minst zoveel mogelijk voordeel uit te slepen. Ook weten we uit onze kennissen- en werkkring zo mensen op te noemen die in een bepaalde situatie lekker een potje gaan bekvechten of degenen, die in hun schulp kruipen. Het conflictgedrag dat een persoon toepast wordt bepaald door zijn persoonlijkheid en door de eisen, die de conflictsituatie waarin hij zich bevindt, stelt.

Als iemand in de winkel probeert voor te dringen, dan roep ik “Nu ben ik aan de beurt”. Als een ziek familielid een beroep op mij doet, terwijl ik eigenlijk naar het theater zou gaan, dan pas ik mij aan en ga ik op bezoek. Als ik ’s nachts op straat loop en ik kom een groep dronken, brallende knapen tegen, dan ga ik ze uit de weg. Als ik met mijn vriendin op vakantie wil en ik wil naar zee maar mijn partner naar de bergen, wat dan? Dan kijken we naar een bestemming, die we allebei prettig vinden, en misschien ben ik bereid dit jaar naar de bergen te gaan als zij volgend jaar naar zee wil gaan. Een compromis vormt een week zee en een week bergen, wetende dat die ene week wel erg kort is om echt te genieten.” De persoonlijke levenssfeervoorbeelden laten zien dat iedereen wel eens in een andere rol terecht kan komen en dan kiest voor een andere conflicthanteringstijl. We zouden ons zelfs zorgen moeten gaan maken, wanneer we steeds dezelfde stijl hanteren!


Basisvaardigheden Hoewel iedereen zijn basisconflictstijl in zijn benadering van een conflict altijd met zich mee zal dragen is het belangrijk om het gedrag aan te kunnen passen aan de vereisten van de betreffende conflictsituatie. Vaardigheden in interpersoonlijke communicatie helpen bij het verkrijgen van dit aanpassingsvermogen. Het gaat hierbij om luisteren, samenvatten, doorvragen en feedback geven en ontvangen (lees ook ‘Een blik op feedback’).


Een blik op conflicten

Recommend Documents