Evaluatie strategisch beleid , een blik op

Evaluatie strategisch beleid 2013-2016, een blik op 2014-2017

H. van Driel MBA, Bestuurder april 2014

Inhoudsopgave

pagina

1. 2. 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7. 8. 9. 10. 11.

3 3 3 4 4 5 5 6 6 7 8 8 8 9 9 9 10 10 10 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 16 18 23 24

Strategische planning Missie en visie Historie; bijna 50 jaar zorginnovatie Missie; participatie, inclusie en burgerschap Visie; waar gaat de organisatie naar toe in de wereld van morgen? Rationele analyse, evaluatie strategisch beleid 2013-2016 Zorginhoudelijke doelen Werknemersgerichte doelen Organisatie-ondersteunende doelen Lange termijn doelen 2014-2017 Omgevingsanalyse, 2012 Politieke en economische ontwikkelingen Jeugdzorg in de regio en daarbuiten De toekomst van zorgkantoren De Wmo in de regio De Participatiewet Bedrijfstakanalyse voor de gehandicaptenzorg 2014 De macro omgeving, het algemene beeld Toetredingsbarrières Substituten Afnemersmacht Leveranciers De interne competitie Sterkte/zwakte-analyse, 2014 Inleiding Sterkte Zwakte Kansen Bedreigingen Hulpbronnen en competenties Stakeholders Portfolio en reclame Samenvatting Begrippen en afkortingen

Evaluatie strategisch beleid 2013-2016 Versie: april 2014

2

1. Strategische planning In strategisch beleid worden ethiek, waarden en normen van een organisatie ingesloten en wordt een toekomstbeeld geschetst. Strategische planning dat moet leiden tot strategisch beleid is binnen De Lichtenvoorde een proces dat alle geledingen van een organisatie raakt en invloed heeft op alle belanghebbenden (stakeholders). Beleid wordt op verschillende niveaus (strategisch, tactisch, operationeel) vormgegeven. Er zijn verschillende beleidsportefeuillehouders die zelfstandig initiatieven nemen en deze voorleggen aan de medezeggenschapsraden. Vanuit het operationeel/tactisch niveau wordt informatie verkregen die als input wordt gebruikt voor de strategische discussie. Hiervoor is onder meer een interne plan-do-check-act cyclus noodzakelijk. Informatie komt ook van externe belanghebbenden en vanuit gewijzigde wet- en regelgeving. Door de rijksoverheid, de zorgkantoren en zorgverzekeraars, gemeenten en de verschillende externe toezichthouders wordt de organisatie geconfronteerd met opgelegd beleid. Opgelegd (extern) beleid wordt geïntegreerd in eigen beleid. rationele analyse, evaluatie huidig beleid

missie en visie

opgelegd beleid overheid

dominante coalitie bestaat uit:

Omgevingsanalyse, politiek, economisch, sociaal, technologie

bestuur, strategische beleidsgroepen, speciale werkgroepen, medezeggenschap organen, Raad van Toezicht

bedrijfstakanalyse SWOT-analyse

nieuw beleid

bijstelling van beleid

invloed belanghebbenden

Invloed van heersende cultuur en micropolitiek (individuele belangen)

Na vaststelling door de bestuurder en instemming van de Raad van Toezicht wordt het beleid binnen de organisatie bekend gemaakt en geïmplementeerd. Dit wordt ondersteund door presentaties en ondersteunend materiaal, waarbij het management een belangrijke rol speelt. Ook bij de introductie van nieuwe medewerkers wordt ruim aandacht geschonken aan strategisch beleid. Via de websites www.delichtenvoorde.nl en www.werkenbijdelichtenvoorde.nl wordt beleid ook inzichtelijk voor externe belanghebbenden. 2. Missie en visie 2.1 Historie: bijna 50 jaar zorginnovatie De Lichtenvoorde is in 1966 opgericht door ouders van kinderen met een verstandelijke beperking. De organisatie werd formeel erkend en ontwikkelde zich door de jaren heen. Innovatie van zorgprocessen stond aan de basis van de organisatie en is verder voortdurend kenmerkend voor de organisatie geweest. Vanaf de aanvang is de scope van de organisatie gericht geweest op kwaliteit van zorg en zorgprocessen en niet op groei. Weliswaar is de organisatie meegegroeid met de autonome groei in de sector, maar dat was een afgeleid proces en geen doel. In latere jaren werd deze scope ook gericht op kwaliteit van arbeidsomstandigheden. Nu dat de sector autonoom krimpt zal de organisatie met dit proces meebewegen.


3

De scope blijft echter gericht op kwaliteit

De Lichtenvoorde is nu een zorgaanbieder in de caresector van de gezondheidszorg met als belangrijkste doelstelling het verzorgen en begeleiden van mensen met een (licht verstandelijke, matige of ernstige verstandelijke en/of psychiatrische) beperking, ongeacht geslacht, leeftijd, etnische afkomst of levensovertuiging, als volwaardige burgers in de lokale samenleving. De organisatie is toegelaten tot de zorgfuncties LVB, VG, GGZ en LG. De Lichtenvoorde is volledig HKZ gecertificeerd en is ook gecertificeerd voor de Roze Loper (tolerantie ten aanzien van seksuele diversiteit bij cliënten en medewerkers). De Lichtenvoorde behoorde bij het laatste sectorbrede cliëntwaarderingsonderzoek tot de best scorende instellingen; dat gold ook voor de meest recente medewerkersraadpleging door Effectory in 2013. De Lichtenvoorde is een erkend Calibris-leerbedrijf en ontwikkelde met Avans+ een door de VGN erkende interne Mbo-opleiding voor gespecialiseerde jeugdzorg. In 2012 is in samenwerking met Avans+ ook een gespecialiseerde Mbo-opleiding voor de ouderenzorg binnen de gehandicaptenzorg ontwikkeld. De organisatie behoort ten aanzien van de toepassing van zorgtechnologie tot de koplopers binnen de sector. Dat geldt ook voor het omgaan met seksualiteitsvraagstukken en kleinschalige zorg in de wijk. 2.2 Missie: participatie, inclusie en burgerschap De Lichtenvoorde wil mensen met een beperking in de gelegenheid stellen om zo veel mogelijk aan de samenleving deel te nemen. Dat geldt voor alle terreinen van het leven zoals bij het wonen, werken, scholing en vrijetijdsbesteding. De Lichtenvoorde stelt zich daarbij ten doel met de lokale samenleving een dialoog aan te gaan om deze te ondersteunen in haar rol als inclusieve samenleving, waarbij dan ook vanuit die samenleving initiatieven tot participatie en integratie kunnen ontstaan. De Lichtenvoorde erkent mensen in hun beperking; de zorg en dienstverlening is vooral gericht op het compenseren van de beperking. De Lichtenvoorde stimuleert mensen verder om zoveel mogelijk de regie over het eigen leven te krijgen en te behouden en daarvoor ook verantwoordelijkheid te nemen. De toepassing van individuele en collectief gerichte zorgtechnologie kan daarbij helpen. De Lichtenvoorde hanteert daarbij een strikte gedragscode. Een correcte bejegening tussen medewerkers, cliënten en verwanten ligt daaraan ten grondslag. In het begin van de jaren negentig ontstond in Nederland onder invloed van een vergelijkbare beweging in de Verenigde Staten, het burgerschapsmodel in de gehandicaptenzorg. Aanvankelijk werden onderwerpen als vraagsturing en cliëntcentraal aan de orde gesteld. Tegenwoordig gebruiken we voor de realisatie van burgerschap veel meer het begrip inclusie. De Lichtenvoorde stond met een aantal medestanders in Nederland aan de basis van deze beweging. Later werd het model deels overgenomen door het rijk om wijzigingen in het zorgstelsel te beargumenteren en zeer recent vormt het burgerschapsmodel (nu vertaald als de participatiemaatschappij) de basis voor de decentralisatiegedachte binnen de gehele zorgsector. Het feit dat het rijk dit model zomaar van toepassing verklaart op de gehele zorgsector, zonder daarbij de noodzakelijke voorwaarden te scheppen doet vermoeden dat het hier niet alleen gaat om een edel motief. Vanuit de historie mag desondanks verwacht worden dat De Lichtenvoorde het begrip participatiemaatschappij accepteert als een vorm van inclusie. Recent onderzoek onder vrijwel alle volwassen cliënten leert dat een spectaculair aantal mensen met een beperking in de Achterhoek actief participeert in de samenleving. Op vrijwel alle terreinen van werk, dagbesteding, sport, spel en cultuur. Ons Perron 8 (het voormalig Uitburo) waar ook Estinea actief is, heeft daar een grote bijdrage aan geleverd. Een uitzondering moet worden gemaakt op het gebied van de zorg zelf. Het komt nog relatief weinig voor dat familie en buren zelf actief zijn als zorgverlener. En zorgmedewerkers laten nog relatief weinig initiatieven gericht op inclusie zien. Op deze zaken zullen onze inspanningen de komende jaren dan ook gericht zijn.

2.3 Visie: waar gaat de organisatie naar toe in de wereld van morgen? Om de missie in de huidige tijd vorm te kunnen geven zal de organisatie moeten zorgen voor continuïteit en innovatief vermogen in een uiterst hectische omgeving. Verder stelt de organisatie vast dat zij aan een aantal specifieke kenmerken moet voldoen: cliënten en verwanten laten op uiteenlopende manieren zien dat zij de organisatie waarderen in de organisatie werken trotse, zelfbewuste en goed opgeleide medewerkers de organisatie behoort tot de best presterende care-instellingen. Om het bestuur van de organisatie (governance) gericht te houden op missie en visie zal de structuur van de organisatie en de wijze waarop de belanghebbenden medezeggenschap uitoefenen, regelmatig geëvalueerd worden. Het morele kompas van het bestuur is en blijft gericht op de cliënt.


4

3. Rationele analyse; evaluatie strategisch beleid 2013-2016 Eind 2013 zijn de strategische doelen als volgt bijgesteld: 3.1 Zorginhoudelijke doelen Doelstelling 1 Het bestaande geïntegreerde jeugd- en jongerenbeleid (2013-2016) zal in eigen beheer worden doorontwikkeld voor diagnostiek, preventie, thuiszorg en oudereducatie en in samenwerking met derden onder andere voor jeugdpsychiatrie, dagactiviteiten en gesloten jeugdzorg. Evaluatie doelstelling 1 Het ontwikkelen van nieuwe diensten is door de hectiek van de transities nog zeer beperkt aan de orde geweest. Operationaliseren van samenwerking met andere instellingen is wel voortdurend onderwerp van gesprek maar is lastig vanwege onduidelijkheid over gemeentelijk beleid en terughoudendheid bij het management van die instellingen. Een van hen, de psychiatrische jeugdzorginstelling Karakter, heeft zelfs besloten om zich deels uit de regio terug te trekken. Daar voor in de plaats ontwikkelt GGNet zich in toenemende mate als instelling voor jeugdpsychiatrie. Om de jeugdzorg efficiënter te organiseren zijn twee kleinere locaties verhuisd naar één grotere in Groenlo. De spoedzorg voor jeugd is geïntegreerd in een bestaande voorziening. De jeugdzorg is nu geconcentreerd in één sector. Doelstelling 2 Een eigen leven en een eigen plek voor volwassen mensen met een beperking (LVG, VG); Dat veronderstelt genormaliseerde kleinschalige woonvormen waarbij elke beschikbare vorm van zorgtechnologie wordt ingeschakeld voor maximale regie over het eigen leven (o.a. domotica). Indien mogelijk betaalde arbeid in het lokale SW-bedrijf, indien nodig aangepaste dagbesteding op basis van persoonlijke keuzes binnen De Lichtenvoorde (en aangesloten zorgboerderijen) of bij Estinea of Zozijn. Gespecialiseerde ouderenzorg voor zorg met verblijf waarbij specifieke aandacht en deskundigheid is ten aanzien van (functioneel) bejaarden met een beperking en hun behoefte aan vitale dagbesteding. Evaluatie doelstelling 2 Het verbeteren van de bestaande huisvesting is conform de plannen verlopen. In Aalten, Winterswijk, Lichtenvoorde en Ruurlo zijn al nieuwe zorglocaties in gebruik genomen. In Lochem zal binnenkort een nieuwe locatie voor Anke Marjolein in gebruik genomen worden. De spoedzorg is nu geïntegreerd in de nieuwe locatie in Aalten. Waar dat gewenst is, zoals in Ruurlo, vormt zorgtechnologie een belangrijk onderdeel van de inrichting van de huisvesting. Het gaat hier met name om gespecialiseerde huisvesting voor ouderen of intensieve zorgvragers. Aan verbetering van de dagverblijven wordt gewerkt, veel cliënten zijn van dagverblijf gewisseld om de vervoerskosten terug te dringen. De langdurende zorg die na de transities (vanaf 2105) overblijft is in staat om de bezuinigingen op te vangen. De politiek van het zorgkantoor gaat echter ook over het terugdringen van capaciteit en productie. Waar het geïndiceerde, volwassen zorgvragers betreft ontstaat daardoor een wachtlijst in de regio.

Doelstelling 3 De ontwikkeling en onderhoud van collectieve en individuele dienstverlening in opdracht van gemeentes en in het kader van de Wmo, gericht op mensen die gecompenseerd willen worden voor hun beperking om een normaal leven als volwaardig burger te leiden, uitgevoerd door een nieuwe gespecialiseerde zorginstelling met multifunctionele, flexibele zorgteams.


5

Evaluatie doelstelling 3 Omdat gemeenten tot op heden nog vrijwel geen concreet beleid ten aanzien van deze Wmo-taak hebben ontwikkeld, is speciale dienstverlening nauwelijks van de grond gekomen. Als vangnet is nu een klein Wmo-team in oprichting; alle overige ambulante medewerkers worden gefaseerd ingevoegd in de langdurende zorg. Waar gemeenten wel al beleid hebben ontwikkeld, blijkt de inzet van organisaties als De Lichtenvoorde vrijwel nihil te zijn. De aanpassing van bestaande dagverblijven voor Wmo-zorg is stopgezet. Voorstellen vanuit De Lichtenvoorde om met dagverblijven te participeren in “beschut binnen “ van de sociale werkvoorziening, zijn nog niet behandeld. Doelstelling 4 Het leveren van een bijdrage aan een inclusieve, lokale samenleving waarbij een zinvolle wisselwerking bestaat tussen burgers met beperkingen en overige burgers. Promoten en ondersteunen van empowerment van mensen met een beperking door gespecialiseerde opleidingen en trainingen en door het vergroten van bewustzijn hierover bij medewerkers. Verbeteren van de algemene gezondheidstoestand van cliënten. Vergroten van de participatie van verwanten bij De Lichtenvoorde. Evaluatie doelstelling 4 Er lopen momenteel meerdere wetenschappelijke onderzoeken in de regio naar effectuering van inclusie waar De Lichtenvoorde in participeert. Overigens wordt verwezen naar hetgeen over inclusie gezegd is in paragraaf 2.2. De ondersteuning van de belangenvereniging LFB verloopt conform het plan. De LFB zal voorlopig kantoor houden in het voormalige clusterkantoor van De Lichtenvoorde in Winterswijk en later dit jaar verhuizen naar een andere locatie. De LFB heeft de organisatie van alle themacafés overgenomen. De participatie van verwanten beperkt zich nu nog tot enkele groepen. Bij veel verwanten wordt de urgentie nog immer niet gevoeld. 3.2 Werknemersgerichte doelen Doelstelling 5 Arbeidsomstandigheden voor medewerkers die hen zoveel als mogelijk vrijwaart van agressie en fysieke inspanningen die ziekte of gebreken tot gevolg kunnen hebben. Medewerkers die voor hun opdrachten adequaat zijn getraind en opgeleid. Evaluatie doelstelling 5 Waar het de arbeidsomstandigheden betreft lukt het steeds beter om het aantal agressiemeldingen blijvend te verminderen. Alle teams zijn verder actief met de doorontwikkeling van zelfsturing. De interne communicatie tussen management en teams is sterk verbeterd en er wordt in fasen gewerkt aan de digitalisering van de communicatie tussen zorgmedewerkers. Onderzocht wordt of de bureaucratie kan worden teruggedrongen. 3.3 Organisatie-ondersteunende doelen Doelstelling 6 Een geïntegreerd en toegankelijk (webbased) informatiesysteem voor het primaire proces en een geïntegreerd en toegankelijk financieel en managementinformatiesysteem voor optimale sturing en control. Een adequate financiële planning en control, waaronder frequente meerjarenramingen afgestemd op de ontwikkelingen in de sector en in staat om business cases en investeringselecties op te stellen. Evaluatie doelstelling 6 In principe wordt gestaag aan alle doelen gewerkt.


6

Bij de financiële planning moest helaas worden geconstateerd dat soms onvoldoende aandacht geschonken werd aan de beschikbare managementinformatie, zodat de financiële control minder werd. Ook de control op de afrekeningen met zorgkantoor en de NZa wordt lastiger vanwege de toenemende complexiteit van de tariefopbouw en de neiging van deze organen om achteraf op declaraties terug te komen. 3.4 Lange termijn doelen 2014-2017 Doelstelling 7 en evaluaties Continuïteit van de organisatie door degelijk financieel beleid. Er is sprake van voldoende eigen vermogen bij een beleidsmatige invulling van de financiële risico’s en voldoende liquide middelen om een adequaat investeringsbeleid te voeren. Hoge kwaliteit van organisatie en dienstverlening gepresenteerd via HKZ-audits en rapportage via het Kwaliteitskader (www.kiesbeter.nl). Deze doelen verlopen conform de verwachtingen. Door Effectory is De Lichtenvoorde genomineerd en Lloyds heeft de instelling wederom voor vier jaar gecertificeerd. Maatschappelijke verantwoordelijkheid door realisatie statutaire doelstellingen. De Lichtenvoorde opereert conform de statutaire doelstellingen en voldoet daarmee aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zekerheidstelling van financiering van onroerend goed. Het beleid is nog steeds dat De Lichtenvoorde niet zelf investeert in onroerend goed; er is dus thans geen behoefte aan een zekerheidstelling bijvoorbeeld via het waarborgfonds.


7

4. Omgevingsanalyse, 2012 4.1 Politieke en economische ontwikkelingen In de afgelopen periode bracht het kabinet alle belangrijke wetten die te maken hebben met de transities (bestuursakkoord 2011) naar het parlement. Het gaat dan om de Jeugdwet, de Wmo, de Wet Langdurige Zorg en de Participatiewet. Doel van het kabinet is om in de loop van 2014 alle wetten door Tweede en Eerste Kamer te hebben laten behandelen. Dat zal naar alle waarschijnlijkheid gehaald worden. Dat betekent wel dat gemeenten weinig tijd hebben om in 2014 alles in beleid om te zetten en keuzes te maken. In de laatste fase van het jaar zullen dus ongetwijfeld tussentijdse oplossingen bedacht worden. Dat heeft weer tot gevolg dat betrokken zorgaanbieders dan ook te weinig tijd hebben om hun organisaties aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Daarom maken velen van hen de keuze om nu al hun organisaties te saneren. De decentralisaties leiden immers zondermeer tot lagere omzetten en krimp vanwege de ingeboekte bezuinigingen. Uitspraken van lokale bestuurders geven bovendien aan dat de oorspronkelijke zorgaanbieders met uitzondering van de thuiszorg- en welzijnsinstellingen weinig tot geen aandeel in de nieuwe Wmo zullen krijgen en ook bij de jeugdzorg lijkt zich een dergelijk scenario af te kunnen tekenen. Het feit dat het kabinet met het economisch beleid waarbij Europese regels leidend zijn weinig speelruimte heeft en er mogelijk nog tegenvallers (belastingen) te verwachten zijn, mag niet zonder meer verwacht worden dat bezuinigingen binnen de zorgsector verzacht zullen worden. 4.2 Jeugdzorg in de regio en daarbuiten Inmiddels is de nieuwe Jeugdwet aangenomen door de Eerste Kamer. De wet is enorm gedetailleerd en het lijkt wel of elk probleem dat zich de afgelopen jaren in de media heeft voorgedaan, in de wet geregeld is. Dat is behoorlijk ingewikkeld voor gemeenten èn voor zorgaanbieders. Wij zullen de wet in detail bestuderen en een implementatieplan opstellen. Over het verplichte kwaliteitskader dat in de wet aan de orde is, wordt wel onderhandeld tussen VWS en de veldpartijen zoals de jeugdzorg, de VGN en de VOBC maar dat leidt niet tot overeenstemming. De Lichtenvoorde bemoeit zich daar nu mee en heeft onder andere contacten met VWS en de VGN hierover. Wij trachten om zoveel mogelijk jeugdzorgmedewerkers in een bestaand Hbo-register te plaatsen en een registratie voor Mbo-jeugdzorgmedewerkers van de grond te krijgen. Veel medewerking is er niet. Als een integraal kader straks ontbreekt, hebben de gemeenten vrij spel bij het selecteren van de zorgaanbieders. Er is door de acht gemeenten in de regio een Transitiecommissie ingesteld en een transitiearrangement opgesteld. De meeste zorgaanbieders zijn daarbij betrokken. Het gaat dan, met inbegrip van de vrijgevestigde specialisten, over een enorme groep zorgaanbieders. Budgetverdeling en taakverdeling zijn nog steeds onderwerp van onderzoek en discussie en dus nog niet geregeld. Het zogenaamde woonplaatsbeginsel is recent weer aangepast; of dat ook leidt tot aanpassing van de verdeling naar gemeente is nog niet helder. Ondanks deze Transitiecommissie is wel duidelijk dat gemeenten eigenlijk het liefst allemaal eigen beleid voeren in plaats van regiobeleid. Het rijk gaat het toezicht op de transitie Jeugd echter versterken. De Lichtenvoorde tracht zich binnen deze transitie coöperatief op te stellen en dat lijkt toch wel positieve effecten te hebben. In veel pilots van de gemeenten participeert De Lichtenvoorde nu. Er zijn echter nog weinig zekerheden terwijl wij toch echt behoren tot een van de grootste belanghebbenden. De beoogde samenwerking met Lindenhout zal wel gerealiseerd worden maar behoeft nog meer inspanningen.


8

Deze maand gaan wij starten met het communiceren met gemeenten buiten ons verzorgingsgebied (Gelderland en de Randstad) om hen te informeren over de mogelijkheden van onze organisatie bij het tijdelijke uit huis plaatsen van kinderen en jongeren. Wij maken daarbij gebruik van social media, digitale nieuwsbrieven en onze websites. 4.3 Toekomst van de zorgkantoren Over de rol van de zorgkantoren tijdens en na de transities is weinig te vertellen. Alle aandacht gaat uit naar de transities zelf en de gemeenten. De zorgkantoren bemoeien zich opmerkelijk weinig met de transities evenals de meeste provincies. De enige merkbare acties betreffen het opdragen aan zorgaanbieders om een deel van de bestaande cliënten om te zetten naar Volledig Pakket Thuis (een vorm van het scheiden van wonen en zorg) en het rigide vaststellen van het regiokader in combinatie met het naar beneden bijstellen van de overeengekomen jaarbudgetten. De Wet Langdurige Zorg, de opvolger van de AWBZ is nog niet in het parlement behandeld. Het huidige indicatieorgaan en de zorgkantoren blijven bij de nieuwe wet betrokken. 4.4 De Wmo in de regio De uitbreiding van de Wmo met elementen uit de AWBZ is al langdurig onderwerp van discussie. Desondanks lijken gemeenten hier nog minder helderheid over te kunnen verschaffen als over de Jeugdwet. Het lijkt lastig om gemeenten te doen inzien dat het hier om veel meer gaat dan een uitbreiding van de oorspronkelijke Wmo-taken zoals de huishoudelijke hulp, speciaal vervoer en aanpassingen van de woning. Sommige gemeenten hebben zelf met medewerking van thuiszorginstellingen en lokale welzijnsinstellingen al een basisstructuur opgezet. Deelname daarin van de zorginstellingen zoals verslavingszorg, verpleging en verzorging en gehandicaptenzorg wordt blijkbaar niet op prijs gesteld. Deze zorginstellingen blijven achter met de ondankbare taak om hun organisaties in te krimpen en medewerkers te ontslaan. Dit geldt dus ook voor De Lichtenvoorde. Voorlopig zullen wij een klein maar deskundig team inrichten dat overal in het verzorgingsgebied in staat zal zijn om gemeenten bij te staan bij meer complexe taken maar de verwachting is dat met name de gemeente Oost Gelre en in beperkte mate de gemeente Winterswijk nog van de diensten van De Lichtenvoorde gebruik zullen maken. De beoogde samenwerking tussen verschillende zorginstellingen om een vorm van generieke zorg te organiseren komt door deze situatie niet van de grond. Er worden wel steeds weer opnieuw pogingen ondernomen om samenwerking te realiseren. 4.5 De Participatiewet Ook de Participatiewet is aangenomen in de Tweede Kamer. De Eerste Kamer moet de wet nog behandelen. De gevolgen van deze wet zijn voor De Lichtenvoorde nog niet te overzien. Veel mensen met een beperking die in de toekomst niet in aanmerking komen voor langdurige zorg (potentiële Wmo-zorgvragers) zullen ook niet meer in aanmerking komen voor arbeid in het SWbedrijf. Maar zij zullen toch nog (maar wel op zeer bescheiden schaal) tot onze cliëntenkring gerekend mogen worden. Bestaande gebruikers van het zogenaamde “beschut binnen”, waaronder veel cliënten van de langdurige zorg van De Lichtenvoorde, zullen hun rechten nog wel enige tijd behouden. Aanbiedingen van onze kant om gemeenten te helpen met deze groep mensen bijvoorbeeld binnen onze dagverblijven, hebben nog niet tot reacties geleid. De plannen voor een grootschalige herkeuring van de Wajong lijken te worden afgezwakt.


9

5. Bedrijfstakanalyse voor de gehandicaptenzorg 2014 bedrijfstakanalyse PORTER

barrières voor nieuwe toetreders, schaalvoordelen, verschillen in dienstverlening, merkidentiteit, overstapkosten, kapitaal, overheidsbeleid

bedreigingen gedrag van medewerkers, overstapkosten, concentratie van leveranciers, belang van afzet voor de leverancier, bedreiging van onderling wijzigende relaties bij bedrijven bv. ICT

onderhandelingsmacht

concurrentie in de bedrijfstak intensiteit van rivaliteit

onderhande lingspositie

concentratie van verzekeraars versus zorgaanbieders, aankoopvolumes, beschikbare informatie, prijsgevoeligheid, invloed op kwaliteit, zwakte bij cliënten

groei van de bedrijfstak, kostenstructuur, toegevoegde waarde, verscheidenheid competitie, over-ondercapaciteit, complexiteit van informatie, uittredingsbarrières

bedreiging van substituut neiging naar substituten bij cliënten, relatief prijsgedrag bij substituten, overstapkosten

5.1 De macro omgeving, het algemene beeld De gehandicaptenzorg biedt als deelsector van de gezondheidszorg intra- en extramurale zorg voor ca. 120.000 mensen met een beperking. Alle graden van licht tot zeer ernstig verstandelijk en/of lichamelijk beperkt in combinatie met auditieve stoornissen of psychiatrische problematiek komen voor. De decentralisaties treffen ook deze sector. 5.2 Toetredingsbarrières Door de jaren heen zijn door financiers en de VGN (koepel) verschillende toetredingsdrempels ingevoerd die overigens maar beperkt hebben gewerkt. Veel kleine, particuliere zorgaanbieders hebben de afgelopen jaren hun geluk in de sector beproefd. Nu zullen gemeenten het veld behoorlijk beïnvloeden en andere toetreders zoals thuiszorg- en welzijnsinstellingen uitdagen. 5.3 Substituten (vervanging) Onder invloed van gemeenten zullen zelfzorg, mantelzorg en inclusie belangrijke substituten van professionele zorg worden. De inschakeling van technologie om zorg en begeleidingsvragen te verminderen zoals bij domotica, beeldcontacten op afstand, verpleging op afstand etc. zal ook een steeds grotere rol spelen als substituut van zorg.


10

5.4. Afnemersmacht De zorgverzekeraars (en met hen de zorgkantoren) zijn zonder twijfel de machtigste partij binnen de zorgsector geworden. Als gemeenten in 2015 een deel van de zorg gaan overnemen zullen zij eveneens een belangrijke macht gaan vormen. Al deze partijen kunnen met de wet in de hand vrijwel alle regels stellen en tarieven bepalen. Het enige dat hen nog wel eens kwetsbaar maakt is gebrek aan kennis van bepaalde zorgzaken. De cliënten en verwanten zoals zij in de gehandicaptenzorg (inclusief jeugdzorg) voorkomen hebben feitelijk geen machtspositie meer. Zij worden nog wel in verschillende wetten genoemd en er zou sprake zijn van marktwerking, maar echte invloed zoals dat afgelopen decennia wel het geval was, is verloren gegaan. Dat geldt in toenemende mate ook voor zorgaanbieders en individuele zorgverleners. Vertegenwoordigers van cliënten en zorgaanbieders hebben nog nauwelijks invloed op beleid. Verwijzers zoals MEE, Bureaus voor Jeugdzorg, consultatiebureaus, indicatieorganen en voogdijverenigingen komen nu ook onder invloed van de financiers zoals verzekeraars en gemeenten en kunnen geen echte countervailing power meer inzetten. Alleen huisartsen, psychiaters, raden van kinderbescherming en kinderrechters kunnen dit systeem nog beïnvloeden. 5.5 Leveranciers Zorgpersoneel Terwijl er tot voor kort nog sprake was van toenemend besef van macht bij zorgpersoneel vanwege de verwachting van grote personeelstekorten, is deze situatie door de transities dramatisch gewijzigd. Er is nu sprake van een ontslaggolf en de komende jaren zal het zorgpersoneel en de vakbonden met hen, relatief weinig invloed hebben op de ontwikkelingen of op hun arbeidsvoorwaarden. Huisvesters van zorg Behalve de zorgaanbieders zelf zijn corporaties belangrijke leveranciers. Hun positie is echter zelf in deze periode sterk onder druk komen te staan. Hun invloed binnen de bedrijfstak zal eerder afnemen dan toenemen. Technologie in de zorg In toenemende mate zal technologie onderdeel uitmaken van het pakket van zorg en dienstverlening. De bedrijven die de technologie leveren, zullen op termijn invloed gaan uitoefenen. Voor ICT-bedrijven geldt dat eigenlijk nu al. 5.6 De interne competitie Onderlinge rivaliteit tussen zorgaanbieders is onder invloed van de marktwerking en de transities nog steviger geworden. De keuzen zijn nu beperkt tot fusies, joint ventures, specialisaties of overnames. De sector is bijzonder instabiel geworden.


11

6. Sterkte/zwakte-analyse 2014 6.1 Inleiding De SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threaths) van De Lichtenvoorde geeft inzicht in de positie van de organisatie op dit moment en de aspecten voor de korte en langere termijn die invloed (kunnen) hebben op de toekomstige positie. De analyse dient in harmonie te zijn met de belangrijke omgevingsfactoren die worden vastgesteld en de beleidslijnen van de belangrijkste beslismakers. 6.2 Sterkte Inhoud zorg en ondersteuning: Kwaliteit en positie van het bureau Zorgexpertise, regionaal en landelijk (LVG-kenniscentrum) Toepassing van behandelmethodieken binnen de LVG Bejegening van cliënten door meerderheid van medewerkers (integer, respectvol, professioneel) Draagvlak ten aanzien van zorgvisie bij stakeholders Toepassing van kennis en vaardigheden (bv. rond seksualiteit, jeugdzorg, zorgtechnologie) Oriëntatie op de lokale samenleving d.m.v. presentie, samenwerking en convenanten Medezeggenschap cliënten en verwanten (zorgplan, raden, themacafés, LFB) Spoedzorg Huisvesting en mobiliteit: Kwaliteit huisvesting, veelal moderne eigen woning, normale leefomgeving Kleinschaligheid huisvesting in termen van aanwezigheid in de wijk Toegankelijkheid en veiligheid van woonomgeving, adequaat veiligheidsbeleid Netwerk: Inschakeling van vrijwilligers uit de lokale samenleving (volume en kwaliteit) Contacten woningcorporaties Relaties met wijkagenten Relatie met LFB Relaties met VWS Relatie met Inspectie voor de Gezondheidszorg (rapportages) Relatie met de Voedsel en Warenautoriteit (rapportages) Geformaliseerde netwerken met zorgaanbieders VG, GGZ, GZ, Jeugdzorg, MEE (convenant) Relatie met CIZ (relatie goed, invloed laag) Innovaties ICT en Technologie: Toepassing individuele technologie in woonomgeving cliënten (domotica) Toepassing ICT-systemen Personeel: Hoge inzetbereidheid Medezeggenschap medewerkers (OR) Effectief sociaal beleid, arbobeleid Interne opleidingen Secundaire arbeidsvoorwaarden Leerbedrijf Organisatie: HKZ certificering/Kwaliteitskader Certificering Roze Loper Toetsing Zorgbelang Gelderland Financial controlling, managementinformatie Structuur en management Beleid en protocollen Transparantie


12

Informatie en communicatie: Onderscheidend vermogen (kleinschalig, innovatief) Nieuw beeldmerk en merknamen Externe communicatie buiten verzorgingsgebied (websites, social media, updates) De sterke punten van De Lichtenvoorde dragen bij aan de realisatie van de strategische doelen. Sterke punten behoeven echter altijd onderhoud!

6.3 Zwakte Inhoud zorg en ondersteuning: Bejegening van cliënten door een deel van de nieuwe medewerkers (paternalistisch) en een klein deel van de oorspronkelijke medewerkers (onverschilligheid) Kwaliteit van een deel van de medewerkers in de jeugdzorg (omgaan met stress en agressie) Langdurige huurovereenkomsten Nog relatief beperkte inclusie van mensen met een beperking Nieuwste appartementen soms te groot en luxueus Netwerk: Relatie Inspectie SZW, voorheen de Arbeidsinspectie (zeer beperkt toegang) Relaties met consultatiebureaus, huisartsen, kinderartsen (contact moeizaam) Relaties met Zorgkantoren (invloed laag) Relatie met NZa (geen invloed) Contacten met lokaal bestuur (weinig invloed) Mobiliteit: Ontwikkeling regionaal vervoer Personeel: Roosterdiscipline bij medewerkers Omgaan met werkdruk door bureaucratie en bezuinigingen Onvoldoende interne mobiliteit Organisatie: Bedrijfsomvang in relatie tot omringende zorginstellingen en invloed op financiers Borging van beleid (overdaad aan beleid en protocollen) Interne communicatie op de werkvloer Financial planning en control, tarieven Informatie en communicatie: Naambekendheid van jeugdzorg landelijk. De zwakke punten van De Lichtenvoorde kunnen negatief werken op de realisatie van de strategische doelen. Het is van belang om de zwakke punten op hun impact te beoordelen en waar mogelijk weg te nemen.

6.4 Kansen Bereiken van triple A status vanwege: -imago van goede zorgaanbieder (Kwaliteitskader, VGN, VWS) -imago van goed werkgeverschap (resultaten Effectory) -imago van financiële betrouwbaarheid (banken, fiscus, leveranciers, personeel) Verdere professionalisering medewerkers via interne leergangen Samenwerking bij jeugdzorg Doorontwikkeling eigen dagbesteding Doorontwikkeling inclusie Ontwikkeling nieuwe zorgvormen ten behoeve van Wmo Ontwikkeling eigen mobiliteitscentrum (i.s.m. derden)


13

Voortgaande toepassing domotica en zorgtechnologie in zorgomgeving (kwaliteit en productiviteit) Vergroting effectiviteit door informatiebeleid en ICT-innovaties Verbetering cliënttevredenheid bij LVB door effectieve behandelplannen Intensivering van lokale en regionale samenwerking 6.5 Bedreigingen Voortdurende bezuinigingen vanuit Rijksoverheid/zorgverzekeraar/gemeentes Overval in de regio door grote aanbieders (push-out strategie) Tarieven onder de kostprijs Ontwikkeling bij woningcorporaties Ontwikkelingen arbeidsmarkt in de regio in het algemeen (krimp en braindrain) Opkomst particulier initiatief Toenemend obesitas bij medewerkers en cliënten Onverschilligheid bij deel van de verwanten Overdreven eisen bij deel van de verwanten (inschakeling pers/ negatief imago) Opheffen van nood- en crisisopvang Mobiliteit cliënten en gedrag vervoerder

7. Hulpbronnen en competenties 7.1 Hulpbronnen op bedrijfstakniveau Als belangrijke hulpbronnen zijn gedefinieerd: Een volcontinue personele inzet van medewerkers op verschillende vakgebieden en opleidingsniveaus. De Lichtenvoorde kent ca. 9% medewerkers met een opleidingsniveau lager dan mbo, ca. 75% is op Mbo niveau opgeleid, 14% Hbo en ongeveer 2% academisch. Dit opleidingsniveau is kenmerkend voor care-instellingen (en in lijn met de NZa-tarieven) en wijkt af van de curatieve zorg. Een sterk opleidingsbeleid, goede arbeidsomstandigheden en goede arbeidsvoorwaarden. Een gezonde financiële positie met voldoende eigen vermogen (ratio hoger dan 15 procent) en een correcte balanswaardering. De hoogte van het noodzakelijke eigen vermogen van een instelling hangt mede af van de onroerend goedpositie. De Lichtenvoorde heeft het grootste deel van het onroerend goed destijds vervreemd en draagt op dat gebied dus minder risico’s. Een adequaat budget- en begrotingssysteem draagt bij aan control in een omgeving die sterk wordt beïnvloed door exogene factoren. De instelling kent al meer dan 10 jaar een eigen systeem van financieel onderbouwde zorgzwaartepakketten en teamexploitaties. Er is sprake van een meerjarenbegroting en een LE (Latest Estimate). Adequate en veilige huisvesting, installaties en inrichtingen en toezichtsystemen. Veel, zo niet bijna alle, zorgvragers hebben behoefte aan aangepaste huisvesting. Woningcorporaties investeren traditioneel in woonruimte voor niet beperkte burgers die niet kunnen of willen kopen. Of de zorginstelling investeert zelf in aangepaste huisvesting of investeert in de relatie met corporaties om hen deze taak op zich te laten nemen. Adequate informatiesystemen (o.a. zorgplansystematiek, EDP). Zowel de voortdurende bureaucratie en regeldruk alsmede de behoefte om vanuit een logistieke invalshoek de processen te verbeteren, vragen om ook voortdurend te investeren in informatiesystemen. Naambekendheid en relaties in de sector


14

7.2 Drempelcompetenties op bedrijfstakniveau De voor de sector noodzakelijke drempelcompetenties zijn: Het tijdig inzetten van vaardig en bekwaam, verzorgend en begeleidend personeel. Het inzetten van eigen of ingehuurd ondersteunend personeel. Het inrichten en onderhouden van toezichtsystemen voor medicatiebegeleiding, voorbehouden en risicovolle handelingen, vrijheidsbeperkende maatregelen, HACCP en zorgplansystematiek. De inrichting van creatief en bekwaam management en professionele staf (gedragswetenschappelijk en specifiek gericht). Het zorgdragen voor geschikte en aangepaste huisvesting in eigendom of huur. Realisatie van formele toelatingen en erkenningen bij het ministerie van VWS en contracten met zorgkantoor en/of gemeentes. Het onderhouden en vernieuwen van informatiesystemen. 7.3 Kerncompetenties (specifiek voor De Lichtenvoorde) Wil de organisatie in deze sector excelleren dan moet zij de volgende kerncompetenties ontwikkelen, inzetten en behouden: Het authentiek positief bejegenen van cliënten. Gespecialiseerde kennis over gedragsproblemen bij kinderen en jongeren, hun oorsprong en pedagogiek. Realisatie van kleinschalige en flexibele huisvesting in de lokale samenleving. Het toepassen van technologie zoals domotica ter vergroting van de eigen regie van cliënten en verbetering van de productiviteit van medewerkers. Het inrichten van geïntegreerde informatiesystemen. Het inrichten van een interactieve website voor direct contact met stakeholders. Transparantie ten aanzien van kennis en informatie. Aangaan en onderhouden van relaties op verschillende niveaus in de regio en binnen en buiten de sector. Het nemen van regie bij complexe ketenvraagstukken. Uitdragen van naam en faam.


15

8. Stakeholders Binnen De Lichtenvoorde zijn de volgende groepen van stakeholders benoemd. Cliënten en Verwanten: Invloed via zorgplannen en ECD, medezeggenschapsraden, LFB. Communicatie direct met begeleiders, indirect in raden, via Ojaa-website en krant, op Themacafés. De meeste contacten tussen instelling en cliënten en verwanten verlopen tussen persoonlijk begeleider, leden van het zorgteam, cliënt en verwant. Bijkomende contacten zijn er via zorgprofessionals en managers. Afspraken worden vastgelegd in het zorgplan en overige informatie in het ECD. Een voor de cliënt toegankelijk zorgplan (ook digitaal) is in ontwikkeling. De invloed op het zorgplan is zo groot als de cliënt of verwant wil en aankan. Hiervoor zijn overigens wettelijk regels gesteld. Cliënten en verwanten hebben onderling contacten via de medezeggenschapsraden (woonoverleg, centrale cliëntenraad en centrale verwantenraad) en via het overleg tussen deze raden met professionals en management. Medezeggenschapsraden zijn ingesteld conform de WMCZ. Voor het overleg tussen de leden van de verschillende cliëntenraden is een app voor smartphone en tablet in ontwikkeling, is er de website OJAA en is er eigen verslaglegging. Overige contactmomenten zijn geregeld via themacafés (georganiseerd door de LFB). De contacten met verwanten en tussen verwanten onderling verlopen moeizaam. De leden van de verwantenraden overleggen hoe dit kan worden verbeterd. De speciale Update voor verwanten zal niet meer verschijnen vanwege de hoge kosten en het gebrek aan respons. Potentieel nieuwe cliënten (verwanten) moeten òf naar de website gelokt worden of via persoonlijke relaties kennis hebben van De Lichtenvoorde. De route voor nieuwe cliënten verloopt meestal via CIZ en zorgkantoor naar een loketmedewerker Van De Lichtenvoorde.

Medewerkers: Invloed via zelfsturing, OR, CAO en vakbonden. Communicatie persoonlijk en via bijeenkomsten en Outlook, Yammer, website. De communicatie tussen de organisatie en de medewerkers verloopt via allerlei kanalen. Allereerst is er het directe contact tussen medewerkers onderling, tussen medewerkers, professionals en management en tussen managers onderling. Er is sprake van geregeld en ongeregeld contact. Informatie wordt meestal verstrekt via Outlook, Yammer en de websites. Iedere medewerker kan ook zelf informatie verstrekken via deze communicatiekanalen. Met name het interne medium Yammer en de externe website www.werkenbijdelichtenvoorde.nl zijn hier belangrijke media. De website is door een ieder en overal (smartphone, tablet, PC) vrij te benaderen. Regelmatig worden bijeenkomsten op basis van organisatiethema’s georganiseerd. De OR regelt zelf de verschillende contactmomenten en beschikt over eigen communicatiemogelijkheden. Indien gewenst kunnen vakbonden contact leggen.

Vrijwilligers: Invloed beperkt zich tot het directe contact met de cliënt. Communicatie persoonlijk en via website. De communicatie tussen de organisatie en vrijwilligers verloopt via een beperkt aantal kanalen. Allereerst is er het directe contact tussen vrijwilligers en medewerkers en tussen vrijwilligers onderling. Verder is er het contact tussen vrijwilligers en personeelszaken. Er is sprake van geregeld en ongeregeld contact. Informatie wordt meestal verstrekt via direct persoonlijk contact, briefwisseling en via de website www.werkenbijdelichtenvoorde.nl Communicatie met vrijwilligers kan worden verbeterd en hun invloed op de organisatie worden vergroot.

Verwijzers: Verwijzers zijn met name de huisartsen, consultatiebureaus, MEE, psychiaters, Bureaus voor Jeugdzorg, gemeentelijk zorgloketten en CJG’s, ouders en andere zorginstellingen. Invloed via de relatie met loketfunctionaris en management.


16

Communicatie vooral via websites en portefeuillehouders (mail) en direct met loketfunctionaris. De communicatie tussen deze stakeholders en de organisatie is zeer divers. De meeste communicatie verloopt via loketmedewerkers, zorgmanagers en professionals. Het gaat dan vooral nog om formele contacten waarbij cliënten en dienstverlening onderwerp van informatieuitwisseling zijn. Het belang van de verschillende stakeholders is de afgelopen jaren sterk aan verandering onderhevig. Dat geldt dan ook voor de posities die zij innemen. Dit is vooral het gevolg van de decentralisaties. Maar ook het beleid van de zorgkantoren is bepalend voor de posities die sommige stakeholders innemen. Vanaf 2015 gaan ook gemeenten een grote invloed hebben. Zij gaan meebepalen welke stakeholders meer en welke minder invloed krijgen. In principe kunnen de meeste stakeholders voldoende kennis nemen van de organisatie en het beleid dat gevoerd wordt. Vervolgens kunnen zij invloed op dat beleid hebben door met portefeuillehouders inhoudelijk de discussie aan te gaan. Alhoewel deze mogelijkheid wel zeer gewaardeerd wordt, maken zij er nog niet veel gebruik van. Dit zal meer tijd vergen. Het aantal verwijzers kan de komende jaren fors toenemen door de decentralisaties en door een aantal diensten ook landelijk te gaan aanbieden. De uitdaging zal zijn om belangen van al deze stakeholders te detecteren en te confronteren met de belangen van financiers en om daar vervolgens voordeel uit te halen ten behoeve van de interne stakeholders.

Financiers: Invloed via contracten en materiële controles. Communicatie direct met management. De contacten met deze stakeholders verlopen veelal via formele weg. Contracten en controles worden door de financiers geïnitieerd evenals de contactmomenten. Op deze wijze bepalen zij zowel de communicatie als de invloed op beleid en operaties.

Banken: Invloed nu nog klein vanwege de beschikbare liquiditeit. Kan wel snel toenemen met bezuinigingen. Communicatie via management. Corporaties en private investeerders: Invloed via planning en langlopende contracten. Communicatie direct met management. Corporaties en private investeerders hebben belang bij stabiliteit in de zorgsector en financiële continuïteit bij zorgaanbieders. Met name corporaties hebben momenteel veel last van politieke besluitvorming. Dat heeft invloed op hun bereidheid en mogelijkheden om in zorgvastgoed te investeren. De contacten zijn geformaliseerd. Er is sprake van persoonlijke relaties.

Leveranciers: Invloed beperkt. Communicatie direct met opdrachtgevers en administraties. Buren: Invloed beperkt tenzij media wordt ingeschakeld. Communicatie direct met zorgmedewerkers en management. Politie en Justitie en Raad voor de kinderbescherming en gespecialiseerde voogdijverenigingen: Invloed afhankelijk van complexiteit/intensiteit van gebeurtenis. Communicatie wel aanwezig maar kan nauwelijks gestuurd worden. Ketenpartners zorg: Invloed afhankelijk van vorm van samenwerking. Communicatie voornamelijk via management.


17

Gemeenteraden: Zal nog nader worden uitgewerkt.

9. Portfolio en reclame (bekendmaking van producten en diensten in de markt) In het strategisch beleid van 2012 werd een portfolio van de zorgproducten (diensten) gepresenteerd waarbij nog geen rekening gehouden is met de gevolgen van de decentralisaties. Nu kan de portfolio als volgt worden gepresenteerd naar de verschillende financieringsregimes.

Portfolio met dienstenpallet. (wit is Wmo, rood is Jeugdzorg, blauw is langdurige zorg voor volwassenen) begeleiding in V&V instelling sociale activering en OGGZ gemeente ambulante zorg bij wonen begeleiding op SWbedrijf netwerkopbouw vrije tijdsbesteding logeren en vakantieopvang kennisoverdracht en netwerkopbouw vroeghulp en gezinsondersteuning

stervensbegeleiding tijdelijke verpleging en verzorging residentiële zorg dagactiviteiten senioren+ participatie medezeggenschap zeggenschap residentiële zorg en regiemaatregelen oa dmv technologie (domotica) dagactiviteiten vrije tijdsbesteding participatie medezeggenschap

stervensbegeleiding

trainingshuis jongeren

residentiële zorg kinderen

residentiële zorg kinderen nood- en crisisopvang

nood- en crisisopvang klinische behandelopvang

logeren en kortverblijf gezinsondersteuning

medisch dagverblijf gezinsondersteuning

complexe residentiële ouderenzorg beperkte dagactiviteiten senioren+ intensieve residentiële zorg dagactiviteiten beperkte vrije tijdsbesteding participatie medezeggenschap

oud leeftijd

jong

zorgintensiteit

Het gaat bij De Lichtenvoorde om een groot aantal zeer verschillende stakeholders. De positionering van de portfolio naar de verschillende stakeholders moet dan ook op verschillende manieren vorm gegeven worden. Daarbij moet rekening worden gehouden met sterk gelimiteerde middelen.


18

Jeugdzorg

De belangrijkste externe stakeholders zijn: Gemeenten met het Centrum voor Jeugd en Gezin en het bureau voor Jeugdzorg. De betrokken kinderen, jongeren en hun ouders of verzorgers. Zorgkantoren en ouders voor wat betreft intensieve VG-jeugdzorg. Huisartsen, kinderartsen, consultatiebureaus en andere jeugdzorginstellingen. Raad voor de kinderbescherming en gespecialiseerde voogdijverenigingen. De formele verwijzers wensen adequaat handelen tegen een acceptabele prijs, De zaakwaarnemer (voogd, ouder)wenst snelheid van handelen en continuïteit voor zichzelf en veiligheid en geborgenheid, scholing en opvoeding en (eventueel) een adequaat behandelplan voor de kinderen of de jongeren Wel: 0-18 jr lvg, vg, ggz, behandeling

De instelling onderscheidt zich door de prijs, het snelle handelen, de specifieke vakkennis, de ketenaanpak met gezinscoaches, de kleinschaligheid van de woonzorgcentra en het perspectief voor het individu

- KernpropositieDe instelling voert de jeugdzorg uit volgens aanwijzingen van gemeentes of zorgkantoren.

Niet: ernstig beperkt vg, ernstig psychische stoornis

Presentatie naar doelgroep: snelheid, zekerheid, vakkennis, bejegening, perspectief, concurrerende prijs

Reclame is communicatie De communicatie met gemeenten en zorgkantoren wordt uitgevoerd via persoonlijke relaties (sectormanager en bestuurder) en ondersteund door informatie op websites en digitale nieuwsbrieven. De communicatie met kinderen, jongeren en hun ouders wordt uitgevoerd door persoonlijk begeleiders, professionals en loketmedewerkers. De communicatie met de overige verwijzers wordt planmatig vanuit sectormanagement en het bureau Zorgexpertise gerealiseerd via persoonlijke contacten (voorlichtingsbijeenkomsten) en ondersteund door websites en digitale nieuwsbrieven. Door middel van het periodiek aanbieden van persberichten wordt getracht de lokale media (huis-aan huisbladen, kranten, lokale TV) te verleiden om publieksinformatie te verstrekken. De traditionele reclame via brochures, flyers, folders, advertenties en evenementen wordt bijna niet meer toegepast vanwege hoge kosten en lage effectiviteit.


19

Wmo-zorg

De belangrijkste externe stakeholders zijn: Gemeenten met zorgloketten of wijkteams Samenwerkende zorgen welzijnsinstellingen waaronder ook het SW-bedrijf De betrokken volwassen cliënten Politie en justitie Buren De gemeente wil een betaalbare Wmocompensatie. De Wmo-cliënt wil erkenning van zijn beperking en effectieve ondersteuning

verstandelijke beperking, psychiatrie, verslavingszorg

De instelling onderscheidt zich met generieke zorg in geclusterde zorgwoningen en met dag/avondprogramma’s die effectief en efficiënt zijn en goed aansluiten op de behoeftes van de Wmo-cliënt.

-kernpropositieZorgvoorzieningen en -programma’s zijn effectief als compensatie in het kader van de Wmo.

ernstige problematiek en delict gedrag

Presentatie naar doelgroep: dag/avondprogramma’s vinden plaats in de buurt, zijn veilig en effectief en worden erkend door de gemeente

Reclame is communicatie De communicatie met gemeenten wordt uitgevoerd via persoonlijke relaties (sectormanager en bestuurder) en ondersteund door informatie op websites en digitale nieuwsbrieven. De communicatie met de volwassen cliënten en hun familie wordt uitgevoerd door persoonlijk begeleiders, professionals en loketmedewerkers. De communicatie met overige instellingen verloopt via het sectormanagement. De communicatie met buren, politie en justitie verloopt via het sectormanagement. Door middel van het periodiek aanbieden van persberichten wordt getracht de lokale media (huis-aan huisbladen, kranten, lokale TV) te verleiden om publieksinformatie te verstrekken. De traditionele reclame via brochures, flyers, folders, advertenties en evenementen wordt bijna niet meer toegepast vanwege hoge kosten en lage effectiviteit.


20

Langdurige zorg

De belangrijkste externe stakeholders zijn: De betrokken cliënten en hun familie Zorgkantoren Corporaties, buren en ketenpartners De volwassen cliënt wenst veiligheid, empowerment, eigen regie, emancipatie en participatie, zinvolle dagbesteding en senioren wensen aangepaste zorg en beperkte dagbesteding in de woonomgeving.

Wel: 18-+ lvg en vg

De instelling onderscheidt zich deels door de bejegening en de kleinschaligheid in de lokale samenleving maar vooral door de toepassing van technologie om eigen regie te vergroten of te behouden.

-kernpropositieEen eigen leven en een eigen plek, geborgd door kleinschalig wonen in de wijk en met toepassing van technologie

Niet: ggz-zorg, verslavingspro blematiek, delict gedrag

Presentatie naar doelgroep: betrouwbaar en integer, toekomstgericht, innovatief, partner, op maat

Reclame is communicatie De communicatie met zorgkantoren wordt uitgevoerd via persoonlijke relaties (sectormanager en bestuurder) en ondersteund door informatie op websites en digitale nieuwsbrieven. De communicatie met cliënten en familie wordt uitgevoerd door persoonlijk begeleiders, professionals en loketmedewerkers. De communicatie met de overige verwijzers wordt vanuit de sector en het bureau Zorgexpertise gerealiseerd via persoonlijke contacten (bv. voorlichtingsbijeenkomsten). Door middel van het periodiek aanbieden van persberichten wordt getracht de lokale media (huis-aan huisbladen, kranten, lokale TV) te verleiden om publieksinformatie te verstrekken. De traditionele reclame via brochures, flyers, folders, advertenties en evenementen wordt bijna niet meer toegepast vanwege hoge kosten en lage effectiviteit.


21

Dagbesteding

De belangrijkste externe stakeholders zijn: De betrokken cliënten en hun familie Zorgkantoren Ketenpartners De volwassen cliënt die niet in aanmerking komt voor betaald werk wil zich maatschappelijk nuttig maken en zich nuttig voelen.

Wel: 18+ lvg,, vg en lg ggz(ribw)

De instelling onderscheidt zich omdat dagbesteding goed aansluit op de begeleiding in de woonomgeving, de persoonlijke beleving en de lokale cultuur.

-kernpropositieDagbesteding is een zinvol alternatief voor werk; voelt logisch voor de cliënt en is maatschappelijk van nut

Niet: ggz (behandeling ), verslavingsproblematiek, delict gedrag

Presentatie naar doelgroep: Dagbesteding is in de buurt, veilig, begrijpelijk, overzichtelijk, nuttig en wordt adequaat begeleid.

Reclame is communicatie De communicatie met zorgkantoren wordt uitgevoerd via persoonlijke relaties (sectormanager en bestuurder) en ondersteund door informatie op websites. De communicatie met cliënten en familie wordt uitgevoerd door persoonlijk begeleiders, professionals en loketmedewerkers. De communicatie met de ketenpartners wordt vanuit de sector gerealiseerd via persoonlijke contacten. Door middel van het periodiek aanbieden van persberichten wordt getracht de lokale media (huis-aan huisbladen, kranten, lokale TV) te verleiden om publieksinformatie te verstrekken. De traditionele reclame via brochures, flyers, folders, advertenties en evenementen wordt bijna niet meer toegepast vanwege hoge kosten en lage effectiviteit.


22

10. Samenvatting Het beeld dat de media tegenwoordig schetst van de zorg, vaak geïnspireerd door politici, doet vermoeden dat er in ons land te weinig waarde wordt toegekend aan de zorgsector en haar activiteiten. Terwijl gezondheid toch ons belangrijkste bezit is en de gezondheidszorg in Nederland tot voor kort behoorde tot de beste ter wereld. Deze situatie heeft de beslissingen rond de transities beïnvloed. Analyse van de verschillende elementen die invloed hebben op strategisch beleid laat zien dat de hoofdlijnen van het beleid zoals die voor 2013 en later werden vastgelegd, nog steeds van kracht zijn. De verschillende financiers van de toekomstige zorg, zoals gemeenten en zorgkantoren, lijken onderling meer afstand te nemen. Dat maakt de transities niet gemakkelijker. De onzekerheid over de mate waarin gemeenten De Lichtenvoorde willen inschakelen is ook zeker niet afgenomen. Het rijk heeft de tarieven voor Jeugdzorg en Wmo immers nog niet vastgesteld en de budgetten nog niet over de gemeenten verdeeld. Mede daardoor kunnen gemeenten nog geen afspraken maken. Zorgkantoren lijken in dit geweld, op de achtergrond, het perspectief voor langdurige zorg aan te tasten door voortdurend hun budgettaire ruimte naar beneden bij te stellen. Door alle onzekerheid is het ontwikkelen van effectieve samenwerking met ketenpartners ook ingewikkelder dan verwacht. De Lichtenvoorde houdt echter vast aan de door haar gestelde strategische doelen en voert gelijktijdig een realistische koers. Gezocht wordt naar maximale flexibiliteit op alle fronten. De blik van de organisatie blijft gericht op burgerschap, kwaliteit van zorg en kwaliteit van de arbeidsomstandigheden. Het door middel van speciale maatregelen verkleinen van de personeelsformatie en het doorvoeren van bezuinigingsmaatregelen op overige kosten, lijkt daarbij effectief te zijn. De noodzaak om de organisatie te profileren via persoonlijke relaties en via moderne vormen van reclame blijft groeien. Daar richt de organisatie zich dus ook op. Daarbij moet worden aangetekend dat zeker in een tijd van extreme bezuinigingen er binnen zorginstellingen weinig draagvlak is om de reclamekosten als onderdeel van de overhead te laten stijgen. Ondanks de wetenschap dat bedrijven juist hun marketing-inspanningen moeten verhogen als er sprake is van een krimpende markt. Hier zal dus uiterst zorgvuldig mee worden omgegaan. Wij zullen de nieuwe wetten, waaronder de zeer complexe Jeugdzorg, bestuderen en bezien of dat nog tot aanpassingen van beleid moet leiden. Wij gaan verder met onze missie om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een landelijk kwaliteitskader voor Jeugdzorg. Ook onze inspanningen om in de regio effectieve samenwerking te realiseren zullen wij voortzetten. Toenemende zorgen zijn er ten aanzien van de financiële planning en control. De complexiteit van de tarieven en eindafrekeningen nemen toe en daarmee de onzekerheid over de hoogte van de inkomsten. Dat zet extra druk op het beheersen van de kosten. Het management zal op deze gebieden meer kennis moeten vergaren en meer discipline ten aanzien van de begrotingen opbrengen.


23

11. Begrippen en afkortingen Wetten AWBZ BIG Bopz .....

Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (gaat over in LIZ langdurige intensieve zorg of WLZ wet langdurige zorg) wet beroepen individuele gezondheidszorg wet bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen Wet Zorg en Dwang als opvolger van de Bopz

BW HACCP WGBO WMCZ WMgz Wmo WTzi Zvw

burgerlijk wetboek Hazard Analysis Critical Control Point wet op de geneeskundige behandelovereenkomst wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen wet marktordening gezondheidszorg Wet Maatschappelijke ondersteuning wet toelating zorginstellingen Zorgverzekeringswet

WWnV

wet werken naar vermogen

.... ....

Jeugdwet wet normering bezoldiging topinkomens

Treeknormen zijn overeengekomen tussen VWS, ZN en zorgaanbieders en bepalen de maximaal toegestane wachttijden in de zorg. Externe toezichthouders ACM Autoriteit Consument en Markt (voorheen NMa) Brandweer CIZ Centraal Indicatie Orgaan CJG centrum voor jeugd en gezin IGZ Inspectie voor de gezondheidszorg ISZW Inspectie SZW (voorheen de arbeidsinspectie) NZa Nederlandse Zorgautoriteit Provincies SoZaWe ministerie van sociale zaken en werkgelegenheid VGN Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland VNG Vereniging Nederlandse Gemeenten VWA Nederlandse Voedsel en Warenautoriteit VWS ministerie van Volksgezondheid en Sport ZN Zorgverzekeraars Nederland .... Gemeenten .... Gemeentelijke Wmo-raden Interne toezichthouders CCR Centrale Cliëntenraad CVR Centrale Verwantenraad MT Managementteam OR Ondernemingsraad RvT Raad van Toezicht Zorgsectoren GZ GGZ LG VV&T ZG

Gehandicaptenzorg Geestelijke gezondheidszorg (psychiatrie) Lichamelijk gehandicaptenzorg Verpleging, Verzorging en Thuiszorg Zintuigelijk gehandicaptenzorg

Zorgfuncties BW GGZ LG LVG/LVB OGGZ PGB

beschermende woonvorm geestelijke gezondheidszorg lichamelijk gehandicapt licht verstandelijk gehandicapt/ beperkt openbare geestelijke gezondheidszorg persoonsgebonden budget


24

VG ZZP

verstandelijk gehandicapt zorgzwaarte pakket

Overige afkortingen AO/IC Administratieve Organisatie/Interne Controle maatregelen AVG arts verstandelijke gehandicapten BBL beroeps begeleidende leerweg BOL beroeps ondersteunende leerweg BOPZ bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen CAO collectieve arbeidsovereenkomst CI Certificeringsinstituut ECD elektronisch cliëntdossier ESF Europees sociaal fonds FOBO fouten ongelukken bijna ongelukken FWG Functie Waardering Gezondheidszorg GGZ geestelijke gezondheidszorg HKZ Harmonisatie Kwaliteit Zorginstellingen HRM Human Resource Management IOG intensieve orthopedagogische gezinsondersteuning KST kritische succesfactor LFB landelijke federatie van belangenverenigingen (onderling sterk) MIC melding incidenten cliënten MIS management informatie systeem MT managementteam NHC normatieve huisvesting component PBL persoonlijk budget levensfase PDCA plan do check act cyclus PI prestatie-indicator P&O Personeel en Organisatie POP persoonlijk ondersteuningsplan PPG praktische pedagogische gezinszorg ROC regionaal opleiding centrum SW Sociale Werkvoorziening ZZP zelfstandige zonder personeel


25

Evaluatie strategisch beleid , een blik op

Recommend Documents