Strategisch beleid

Strategisch beleid 2015- 2019

Samen werken vanuit eigen kracht

Vereniging Christelijk Basisonderwijs Koningin Wilhelminaschool Hollum 22 april 2015

Strategisch beleid KWS 2015 - 2019

Pagina 1 van 21

Inhoudsopgave

1.

2.

Inleiding en managementsamenvatting ............................................. 3 1.1.

Inleiding ................................................................................ 3

1.2.

Leeswijzer ............................................................................. 3

1.3.

Managementsamenvatting ....................................................... 4

Het Christelijk Onderwijs op Ameland, de Koningin Wilhelminaschool .... 7 2.1.

Christelijk onderwijs in Hollum ................................................. 7

2.2.

Missie.................................................................................... 7

2.3.

Visie ..................................................................................... 7

2.4.

Besturingsfilosofie................................................................... 8

2.5.

Organisatie. ........................................................................... 8

2.6.

De KWS in cijfers. ................................................................... 9

2.7.

Communicatie. ....................................................................... 9

3.

Stategische kaders 2015 en verder .................................................10

4.

Het strategisch beleid vanaf 2015 ...................................................12

5.

6.

7.

4.1.

Onderwijs & kwaliteitszorg ......................................................12

4.2.

Personeel & Organisatie ..........................................................13

4.3.

Facilitair & huisvesting............................................................14

4.4.

Governance & outcome ..........................................................15

4.5.

Communicatie & marketing .....................................................15

4.6.

Financiën en beheer ...............................................................15

De doelstellingen 2015 - 2019 ........................................................17 5.1.


5.2.


5.3.


5.4.


5.5.


5.6.


Doelstellingen 2015 .......................................................................19 6.1.


6.2.


6.3.


6.4.


6.5.


6.6.


Financiele gevolgen: investeringen en intensiveringen .......................21


Pagina 2 van 21

1.

Inleiding en managementsamenvatting

1.1.

Inleiding

In Hollum neemt de Koningin Wilhelminaschool een prominente plaats in op het gebied van basisonderwijs. Hoewel een Christelijke basisschool, heeft zij een open en gastvrij karakter naar iedere ouder en ieder kind die goed onderwijs belangrijk vindt. Respect voor de uitgangspunten van de school is wel van belang. Op Ameland zijn nog twee openbare basisscholen (Hollum en Ballum) en een katholieke basisschool (Nes). Verder is in Nes een school voor Voortgezet Onderwijs gevestigd. De samenwerking tussen de scholen op het eiland is beperkt. Het bestuur van de Koningin Wilhelminaschool is zich ervan bewust dat samen werken, met als oogpunt het onderwijs voor leerlingen te verbeteren, belangrijk is. Vooral omdat de onderwijsontwikkelingen complex zijn en voor een bestuur bestaande uit vrijwilligers soms moeilijk te overzien is. De ontwikkelingen zijn niet alleen complex, maar ook dynamisch. Waarheden van vandaag zijn de onwaarheden van morgen. En steeds weer probeert de school tijdig in te spelen op de ontwikkelingen die belangrijk zijn (adaptief). Met dit beleidsplan probeert het bestuur grip te krijgen op de toekomst. Zij beschrijft dit vanuit ervaringen, een analyse van de realiteit, goede bedoelingen en het huidig perspectief op die toekomst. Dit beleidsplan gaat verder dan bedoelingen en eventuele speerpunten. Het bestuur denkt zo concreet mogelijk na over de toekomst van het basisonderwijs in het algemeen en de Koningin Wilhelminaschool in het bijzonder. Het beleidsplan dient een aantal doelen: a.

Het biedt een creatieve spanning tussen de realiteit van 2014 en de beoogde werkelijkheid in 2019, waardoor de organisatie zich werkelijk ontwikkelt;

b.

Het geeft de school een concrete leidraad voor de ontwikkeling van het schoolplan 2015 – 2019;

c.

Het helpt de school zich te profileren als een professionele organisatie voor onderwijs, opvoeding, opvang en ondersteuning in het westelijk deel van Ameland;

d.

Het is de basis voor het financieel meerjarenbeleid van de vereniging.

1.2.

Leeswijzer

De managementsamenvatting in 1.3. geeft een overzicht van het strategisch beleid. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het Christelijk onderwijs in Hollum. De


Pagina 3 van 21

strategische kaders vindt u in hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 is het kernhoofdstuk waarin het strategisch beleid van het bestuur wordt geformuleerd. In hoofdstuk 5 vindt u de uitwerking van het strategisch beleid in strategische doelen. De doelen voor het jaar 2015 worden in hoofdstuk 6 uitgewerkt. In hoofdstuk 7 is de financiële uitwerking beschreven. 1.3.

Managementsamenvatting

Koningin Wilhelminaschool ontwikkelt zich de komende jaren van een onderwijsinstelling naar een educatieve partner voor ouders. Traditioneel was de opdracht van de school het geven van goed onderwijs op basis van onze Christelijke identiteit aan leerlingen in Hollum en omgeving. De speerpunten voor de komende vier jaar zijn: a.

Resultaatgestuurd onderwijs. De school is in de komende planperiode blijvend in het basisarrangement. De school scoort structureel boven het landelijk gemiddelde. De school voegt zichtbaar leerrendement toe aan de ontwikkeling van leerlingen. Dit speerpunt is de legitimatie van de school.

b.

Passend Onderwijs voor iedere leerling: Elke leerling succesvol naar school is het motto voor Passend Onderwijs aan leerlingen van 4 – 12 jaar. In samenwerking met het primair onderwijs en het speciaal (basis) onderwijs in Friesland is een samenhangende aanpak en doorgaande lijn uitgezet. Daardoor kunnen alle leerlingen op onze school passend onderwijs ontvangen zonder daar ver voor te moeten reizen. Onderwijs afgestemd op hun onderwijsvraag. Met de gemeente Ameland is beleid opgezet voor (preventief) jeugdbeleid.

c.

Educatief partnerschap met ouders. De

school ontwikkelt zich tot

Educatieve Partner van ouders. Met hen stemmen we Opvang, Opvoeding, Ondersteuning en Onderwijs op elkaar af. We onderzoeken of een preprimair arrangement van mogelijk vijf dagdelen voor kinderen van 2½ – 4 jaar haalbaar is. Ook wordt onderzoek gedaan naar de vraag of er educatieve arrangementen buiten de schooluren mogelijk zijn. Deze educatieve arrangementen passen bij de opvang en het onderwijs en versterken de totale educatie van de kinderen. Voor dit onderdeel is samenwerken met de gemeente en andere scholen/instellingen belangrijk.


Pagina 4 van 21

De kwaliteit van het onderwijs aan de school is in 2019 structureel en aantoonbaar beter dan in 2014. De verbetering blijkt uit het basisarrangement voor de school (score boven het landelijk gemiddelde van vergelijkbare scholen), de stijging van de tussen- en eindopbrengsten (opbrengstgericht werken), en de zichtbaar toegevoegde waarde die het onderwijs biedt aan elke leerling (leerrendement). Daarnaast is de tevredenheid van alle belanghebbenden over de school structureel voldoende. De kwaliteit wordt verhoogd door focus op het kerncurriculum (Rekenen en wiskunde, taal en lezen, de wereldoriënterende vakken waaronder burgerschap en sociale vaardigheden). De overige vaken vormingsgebieden zijn geplaatst in het brede onderwijsperspectief. De overgang naar het voortgezet onderwijs sluit aan bij de ontwikkeling van leerlingen. Deze beleidsvoornemens hebben gevolgen voor het personeel. De aanwezige en te ontwikkelen competenties passen in een breder aanbod van taken en functies. Er zijn groeimogelijkheden in breedte1, diepte2 en hoogte3. Niet de structuur maar de vraag bepaalt de werkzaamheden, werkomvang en de beloning. Het komende decennium gaat een groot deel van het huidige personeel met (pre) pensioen. Hier ligt een belangrijke uitdaging voor de school. Welk personeel hebben wij voor morgen nodig en hoe zorgen we ervoor deze mensen tijdig binnen te halen? Het educatief partnerschap vraagt een dienstbare houding van de school. Deze dienstbaarheid uit zich in een goede communicatie, waarbij de vraag van ouders en leerlingen centraal staat en de organisatie duidelijk communiceert over haar mogelijkheden en onmogelijkheden. De organisatie is open naar de ouders, de gemeenschap, de gemeente en de educatieve organisaties in de regio. De school heeft structurele verbindingen met landelijke brancheorganisatie en profielorganisatie: PO-raad en de Besturenraad. Het ambitieuze beleid vertaalt zich in het financieel meerjarenbeleid. In het najaar van 2015 wordt de (meerjaren) begroting opgesteld waarin de financiële

1

De leerkracht Generalist groeit van startbekwaam, naar basisbekwaam en is na 7 jaar differentiatievaardig. De leerkracht kan zich ook specialiseren. Denk aan interne begeleider (Master Educational Needs), specialist digitale omgeving e.a.(Gezien de omvang van de organisatie zijn slechts een beperkt aantal specialisaties mogelijk). De specialisten kunnen uitstromen naar het speciaal of voortgezet onderwijs. 3 Leerkrachten kunnen er ook voor kiezen door te groeien naar een leiderschapsfunctie. 2


Pagina 5 van 21

gevolgen zijn beschreven. De financiën moeten voldoen aan de criteria die door de commissie Don zijn geformuleerd4. Hoofdstuk 2 gaat in op de organisatie van de school en hoofdstuk 3 geeft de landelijke onderwijsontwikkelingen weer.

4

Een ambtelijke commissie onder leiding van professor Don formuleerde in 2009 nieuwe signaleringsgrenzen met betrekking tot de financiën van scholen en deed aanbevelingen ter verbetering van het financieel beheer.


Pagina 6 van 21

2.

Het Christelijk Onderwijs op Ameland, de Koningin Wilhelminaschool

Het Christelijk onderwijs heeft een sterke positie binnen de gemeenschap van Hollum. 58 procent van alle leerlingen in en om Hollum bezoekt de KWS. Acht personen werken voor circa 70 leerlingen en de jaaromzet is 480.000 euro. 2.1.

Christelijk onderwijs in Hollum

Hierbij verwijzen we naar het boekje KWS op Ameland september 1991. 2.2.

Missie

Waar staat de Koniningin Wilhelminaschool voor? De Koniningin Wilhelminaschool biedt Christelijk Onderwijs met een open en gastvrij karakter in Hollum (Ameland-west). Het onderwijs is leerling-gericht, toegankelijk, en hoogwaardig. Er is tevredenheid bij ouders, leerlingen en personeel. In dit onderwijs spelen een rol; a.

De identiteit, waarin de uitgestoken hand naar elkaar telt en verschillen worden gewaardeerd;

b.

Betekenisvolheid, door gericht te zijn op de leer en leefomgeving, aan te sluiten bij de belevingswereld van kinderen en te werken met duurzame materialen;

c.

Welbevinden, we staan open, eerlijk en nieuwsgierig naar elkaar. Het plezier in leren staat centraal, waarbij van fouten wordt geleerd;

d.

Meervoudige intelligentie, we staan open voor de verschillende wijze waarop kinderen leren en werken. Vanuit kennis en vaardigheiden van leerkrachten over leerstijlen van kinderen worden leerlingen op een passende wijze begeleid;

e.

Leren samenwerken, door samen te leren en samen te delen vermeerderen we de gezamenlijke kracht in cooperatief leren en wisselende groepen;

f.

Onderwijsbehoefte van leerlingen centraal; door zorgvuldige analyse en diagnose wordt de onderwijsbehoefte van leerlingen samen met de ouders in kaart gebracht, de school biedt op deze onderwijsbehoefte een passend arrangement.

2.3.

Visie

Wat bereikt de Koniningin Wilhelminaschool over 5 jaar?


Pagina 7 van 21

De Koningin Wilhelminaschool is een Christelijke Basisschool die kinderen de kans geeft zich naar vermogen en betekenisvol te ontwikkelen. Bij het verlaten van de school beschikken de kinderen over voldoende kennis en (sociale) vaardigheden, afgezet tegen de onderwijsbehoefte, om open en vrolijk de wereld in te gaan. Ze zijn zelfstandig en zich bewust van de eigen kracht om nieuwsgierig en verantwoordelijk de wereld in te stappen. Het onderwijs is aantoonbaar effectief en eigentijds. Dit onderwijs wordt gegeven door bekwaam en betrokken personeel. Er is degelijk financieel/materieel beleid (waaronder doeltreffende huisvesting). De belanghebbenden zijn tevreden over het onderwijs, de opvang van de kinderen, de ondersteuning voor de ouders en de wijze van communiceren. 2.4.

Besturingsfilosofie.

Hoe stuurt het bestuur de Koningin Wilhelminaschool aan? Het bestuur is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs op zijn school. Met de directeur van de school maakt het bestuur afspraken over wat de school wil bereiken. De school geeft zelfstandig kwalitatieve inhoud aan het onderwijs arrangement. Hierbij worden de ouders nauw betrokken. In het schoolplan, het schooljaarplan en de schoolgids beschrijft de school hoe zij haar onderwijs vormgeeft en wat daarvan het resultaat is. Het bestuur zet richting uit, door met de belanghebbenden een aantal ethische (gedrag) principes af te spreken (relatie) en de beoogde opbrengsten te definieren (resultaat). Daarna geeft het bestuur de ruimte voor ontwikkeling, zij verlangt daarbij op het afgesproken tijdstip van de belanghebbende verantwoording over de gerealiseerde opbrengsten. Relatie-Richting-Ruimte-Rekenschap-Resultaat-Reflectie-Resoneren 2.5.

Organisatie.

De Vereniging ter bevordering van Christelijk Nationaal Onderwijs in Hollum heeft één basisschool in Hollum. De Vereniging is wettelijk verankerd in de Wet op het Primair Onderwijs. De Vereniging wordt bestuurd door een bestuur van vrijwilligers. Het bestuur, bestaande uit 6 personen, wordt gekozen door de algemene ledenvergadering en bestaat uit actieve en betrokken leden. Er is een organisatorische scheiding tussen het dagelijks (uitvoerend) bestuur en het algemeen (toeziend) bestuur. De directeur van de school is verantwoordelijk voor


Pagina 8 van 21

goed onderwijs in de brede zin van het woord. Het bestuur onderschrijft de code Goed Bestuur van de PO-Raad. 2.6.

De KWS in cijfers.

Kengetal 2014

Waarde

Eenheid

Leerlingen en scholen Totaal aantal leerlingen

74

Aantal scholen

Leerlingen

1

School (Brinn 07IZ)

Personeel Totaal Primair proces OOP OP Directie

8

100

Fte

%

personen

%

0

0

Fte

%

4,2

87,5

Fte

%

1

12,5

Fte

%

Kosten Totaal Personele kosten

357.821

€

%

Primair personeel

342.021

€

%

15.800

€

%

Overig peroneel

Rijksbijdrage Rijksbijdrage in 2015

2.7.

430.000

€

Communicatie.

De Koningin Wilhelminaschool is een school met een duidelijk Christelijk profiel en met een open houding in de samenleving. Deze openheid betekent goede communicatie naar alle belanghebbenden. De communicatie verloopt gestructureerd. De directeur van school is verantwoordelijk voor de communicatie naar de belanghebbenden. Ondanks de verworvenheden van de digitale hulpmiddelen blijven de persoonlijke contacten het meest waardevol. Bij de communicatie gaat het er vooral om wie je bent, boven wat je doet.


Pagina 9 van 21

3.

Stategische kaders 2015 en verder

Het bestuursakkoord van 10 juli 2014 geeft een mooie doorkijk op de onderwijsstrategie voor de komende jaren. Dit akkoord heeft als basis het bestuursakkoord 2012 tussen de PO-raad en OCW en de strategisch beleidsagenda 2014 2018 ‘Om de leerling’ van de PO-Raad (2013). Onderleggers zijn een veelheid aan onderzoek en rapporten van onder meer de Onderwijsraad, de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid, de onderwijsinspectie, Kennisnet ect… De landelijke agenda is gebouwd op een viertal lijnen (bestuursakkoord 2014) en een viertal thema’s (PO-raad) die sterk in verbinding met elkaar staan. 3.1.

Talentontwikkeling. De mogelijkheid bieden voor meer leerlinggericht onderwijs in een digitale omgeving. Onderwijs wordt meer vraag gestuurd in plaats van aanbodgericht. Ontwikkelen van toptalenten5 in basisvaardigheden en in creatieve, sociale, onderzoekende en praktische vaardigheden. Daarbij implementatie van passend onderwijs

(aansluiting onder-

wijsvraag en –arrangementen) en het voorkomen van zittenblijven en thuiszitters. Voor alle leerlingen een brede vorming in techniek- en cultuuronderwijs met uitbreiding bewegingsonderwijs. Kortom het onderwijs gericht op de maatschappij van morgen. 3.2.

Duurzame onderwijsverbetering. Het versterken van het verbeterpotentieel van de scholen in analyse en diagnose en het planmatig uitzetten van onderwijsverbetering gericht op hoge en haalbare ambities. De kwaliteitszorg als ruggengraat van deze duurzame verbetering. Scholen in het basisarrangement kunnen gebruik maken van een effectief verbeterprogramma (start 2015). Noodzakelijk is het definiëren van het bestuurlijk vermogen en niet vrijblijvende visitatie van onderwijsbesturen gericht op metasturing6 op goed onderwijs. Sturingsinformatie over het onderwijs is beschikbaar in de Vensters PO. Ook met de eigen website, het jaarverslag en nieuwsbrieven verantwoorden scholen en schoolbesturen zich over het onderwijs (in ontwikkeling).

3.3.

Professionele scholen. Goed onderwijs en de weg naar beter onderwijs begint bij de didactische vaardigheden van de leerkrachten. 86% van de leerkrachten

beschikken

over

‘algemeen

didactische

5

vaardighe-

Plan van aanpak toptalenten 2014 – 2018 OCW 10 maart 2014 Zie F. Joldersma 2003 Strategisch management voor non-profit organisaties). Strategische ontwikkelingen vragen om een inhoudelijke koersbepaling en procesregie op deze strategische koers. Metasturing is het bestuurlijk sturen op de condities waardoor de koersbepaling en de koersregie (met inachtneming van de strategische ontwikkelingen=omgevingscontext en de organisatie=interne context) versterkend zijn voor de organisatiekwaliteit. 6


Pagina 10 van 21

den’(Basisbekwaam).7 Slechts 37% van de leerkrachten beschikken over ‘differentiatievaardigheden’8. In het onderwijsverslag geeft de inspectie aan dat leerlingen betere resultaten halen bij een leerkracht met differentiatievaardigheden. Startende

leerkrachten

worden

door

een

(intern)

geschoolde

coach/supervisor begeleidt en zijn binnen drie jaar basisbekwaam. Basisbekwame leerkrachten krijgen een assessment en begeleiding om van ‘algemeen didactisch vaardig’, binnen twee jaar door te groeien naar ‘differentiatievaardig’. Leerkrachten laten hun beroepsbekwaamheid registreren in een lerarenregister. Een zichtbaar onderzoekende cultuur in de school leidt tot beter onderwijs en hogere opbrengsten. Basisscholen in een academische omgeving laten deze onderzoekende houding zien. Met 30% academisch geschoolde leerkrachten in 2020 is een significante verbetering zichtbaar. In werving en selectie en in gericht scholingsbeleid is dit realiseerbaar. De schoolteams zijn op basis van geformuleerde competenties samengesteld. Dit op onderwijs gericht personeelsbeleid zorgt voor een professionele en afgewogen onderwijsomgeving. Schoolleiders maken het verschil. Zij zijn geregistreerd in het schoolleidersregister PO en hebben een afgeronde schoolleidersopleiding op ten minste HBO+ niveau. Zeker 30 % van de schoolleiders hebben in 2020 een afgeronde masteropleiding op HBO of WO niveau. 3.4.

Doorgaande ontwikkelingen. Uit onderzoek blijkt dat kinderen in hun eerste vijf levensjaren meer leren dan in de rest van hun leven. Toch is het primair onderwijs pas in dat laatste jaar actief betrokken bij de ontwikkeling van kinderen. Vanaf 2 – 2½ jaar zijn kinderen zich sociaal bewust (ik ben twee en zeg nee!). Scholen gaan steeds meer uit van een ‘gelijke dagen model’. De invulling van de middagtijd is soms een puzzel voor ouders en een uitdaging voor de educatie (dag arrangementen). Kind centra geven mogelijkheden om een meer integrale gedachte over educatie, opvoeding(ondersteuning) en opvang samen te brengen. De verbinding tussen het PO en VO kan altijd beter. Een goede (warme) overdracht op basis van bewezen criteria is een eerste stap. (Zie Friese Plaatsingswijzer)

Voor het verbeteren van het onderwijs is in de periode 2015 – 2020 structureel 299M tot 444M beschikbaar op de hoofdstukken:

7

Onderwijsverslag 2013 pagina 23 De leraar stemt de instructie, de verwerkingsopdrachten en de onderwijstijd af op de onderwijsbehoefte van leerlingen. Dit op basis van een analyse van deze onderwijsbehoefte en een planmatige ondersteuning in het onderwijsarrangement. 8


Pagina 11 van 21

a.

Uitdagend onderwijs, vernieuwing en ICT

62M – 117M

b.

Brede aanpak onderwijsverbetering

46M – 48M

c.

Professionele scholen

183M – 279M

d.

Doorgaande ontwikkellijnen

8M P.J. 2015 – 2017

Dit is inclusief de prestatie box (2012) en de lerarenbeurs.

4. 4.1.

Het strategisch beleid vanaf 2015 Onderwijs & kwaliteitszorg De school is stevig verankerd in het basisarrangement en werkt resultaat gestuurd en vraaggericht. De KWS werkt met effectieve verbeterprogramma’s waardoor de resultaten in de basisvaardigheden aan de school tussen voldoende en goed worden gewaardeerd. Met name wordt aandacht besteed aan woordenschat, taalverwerving en begrijpend lezen, waardoor de school op dit aandachtgebied structureel voldoende presteert. Daarnaast zijn de resultaten op het gebied Rekenen en Wiskunde structureel voldoende tot goed. Op de school wordt op basis van een grondige analyse en hoge haalbare ambities handelingsgericht gewerkt, waarbij er een duidelijke afstemming is tussen de onderwijsbehoefte en het onderwijsarrangement in een convergente9 differentiatie. Het werken in heterogene10 groepen uitgaande van herkenbare leerlijnen is ingevoerd. De planmatige cyclus van kwaliteitszorg is aan de school zichtbaar en van voldoende niveau. Daarnaast wordt gewerkt aan leerlinggericht digitaal onderwijs waarbij leerlingen op een aantal vak en vormingsgebieden zelf gedefinieerde doelstellingen waar gaan maken. Leerlingen die voldoen aan de criteria hoogbegaafdheid ontvangen een eigen onderwijsarrangementen die past bij de specifieke onderwijs- en begeleidingsbehoefte. Het onderwijsbeleid voor deze groep leerlingen is duidelijk omschreven en de ambities met deze leerlingen zijn hoog.

9

Naast divergente differentiatie (iedere leerling op een eigen leer- en ontwikkellijn), waarbij de onderwijsbehoefte van leerlingen altijd een op een meegaat in het onderwijsaanbod (ook wel adaptief onderwijs genoemd)bestaat convergente differentiatie. Deze vorm van differentiatie wordt in het onderwijs het meest toegepast. Er wordt uitgegaan van minimumdoelen voor de hele groep en met subgroepen gedifferentieerd naar hogere doelen passend bij (minimaal twee subgroepen) leerlingen. Uit inspectieonderzoek blijkt dat deze vorm van differentiatie het hoogste effect sorteert voor de hele groep. 10 Dit zijn groepen waarin kinderen in verschillende leeftijden en niveaus zitting hebben. Vanuit de leerlijnen ontvangen deze leerlingen gezamenlijke startinstructie en wordt snel convergent gedifferentieerd. Daardoor functioneert de groep als geheel. Dit in tegenstelling tot de combinatiegroepen waarbij het leerstofjaarklassensysteem strak wordt gericht op verschillende jaargroepen.


Pagina 12 van 21

Het cultuuraanbod en de muzikale vorming op de school is structureel geborgd en beschreven. Het techniek onderwijs is een speerpunt. Daar waar mogelijk willen we techniek onderwijs met behulp van het landelijk techniek pact en met onderwijspartners versterken. Er is via het lokaal onderwijs overleg een start gemaakt met een mogelijk integrale aanpak van taalverwerving en socialisatie voor kinderen van 2½ - 6 jaar. Er is op basis van een beproefd instrument11 goede aansluiting gevonden tussen het PO en VO. Voor bepaalde groepen leerlingen zijn arrangementen ingericht waardoor de aansluiting PO – VO meer diepgang krijgt. Het zittenblijven op de school is gemiddeld onder de 2% per jaar en thuiszitters komen niet voor. 4.2.

Personeel & Organisatie Bekwaam personeel op de school maakt het verschil in goed onderwijs12. Het is bekend op welk ontwikkelperspectief13 iedere leerkracht zit. Alle leerkrachten werken doelmatig aan hun deskundigheidsprofiel14 De werkwijze is vastgelegd in het bekwaamheidsdossier. Dit dossier is onderdeel van de voortgangsgesprekken met de leidinggevende en vormt onderdeel in de tweejaarlijkse beoordeling. Beginnende (startbekwame) leerkrachten krijgen een coach/ supervisor toegewezen die hen in maximaal drie jaar begeleiden naar basisbekwaam. Exclusief de startende leerkrachten is in 2019 90% van de leerkrachten basisbekwaam. De overige 10% zorgen ervoor dit binnen een jaar te bereiken of komen in een exit traject. Van alle basisbekwame leerkrachten is in 2018 60% differentiatievaardig. De overige 40% van de basisbekwame leerkrachten volgen scholing of begeleiding met als doel binnen een van tevoren bepaalde termijn differentiatievaardig te zijn. Doelstelling is, dat alle leerkrachten met meer dan zeven jaar onderwijservaring differentiatievaardig zijn. Alle leerkrachten zijn in 2019 geregistreerd in het lerarenregister. In de school is de onderzoekende houding van leerkrachten zichtbaar. De school is mogelijk aangesloten bij een academisch netwerk. Bij de werving en selectie van personeel hebben academisch geschoolde leerkrachten

11

De Friese Plaatsingswijzer http://plaatsingswijzer.nl Goed onderwijs voegt aantoonbaar waarde toe aan het leren en ontwikkelen van kinderen (geredeneerd vanuit de leer- en onderwijsbehoefte van die kinderen). 13 De ontwikkelperspectieven zijn: Leerkracht generalist, specialist (voorbeeld Intern Begeleider) of leidinggevende. Er zijn verbanden tussen deze perspectieven te leggen. Alle perspectieven kennen een deskundigheidsprofiel. 14 Voor een leerkracht generalist zijn dit startbekwaam. basisbekwaam en differentiatievaardig. 12


Pagina 13 van 21

voorrang boven HBO geschoolde leerkrachten. De huidige leerkrachten spannen zich in een studie af te ronden waardoor zij in staat zijn de onderzoekende houding zichtbaar te maken. De namen en rugnummers van academisch geschoolde leraren zijn bekend15. Leerkrachten verrichten alleen werkzaamheden passend bij het functieniveau LA en LB. De directeur van de school bepaalt in hoge mate de kwaliteit en de opbrengsten van de school. Zij16is integraal verantwoordelijk voor het onderwijs, personeel, facilitair, huisvesting en financiën. Van een directeur wordt verwacht dat zij op post HBO (hier wordt bedoeld Master HBO) of academisch niveau kan denken en werken. Naast inhoudelijk deskundig is een directeur sterk in proces- en projectsturing. De directeur is communicatief vaardig zowel mondeling als schriftelijk en is vaardig in het omgaan met bestuurlijke verhoudingen. In 2019 is de directeur opgenomen in het schoolleider register en is de directeur academisch- of HBO-Master geschoold of volgt een opleiding daartoe. De directeur doet alleen werkzaamheden welke passend zijn bij het functie niveau. (kortom niet structureel lesgevend). Het bestuur is werkgever en zorgt voor goed onderwijs vanuit de Code Goed bestuur. De organisatie is gericht op goed onderwijs en hoge opbrengsten. Het bestuur denkt en werkt vanuit Goed Onderwijs. Het dagelijks bestuur legt verantwoordelijkheid af aan het algemeen bestuur en de algemene ledenvergadering. De gezonde en vreedzame school is de basis voor Goed onderwijs. Er is gericht aandacht op competent en actief betrokken personeel die zowel lichamelijk als geestelijk in goede conditie verkeren. Een hoge werkdruk is geen probleem, zolang het de creativiteit niet schaadt. Het verzuimpercentage (= de lengte van het verzuim) is structureel onder de 5%. De meldfrequentie (hoe vaak meldt een personeelslid zich ziek) is ruim onder de 1. De pedagogische sfeer en het gevoel van veiligheid is goed (zie enquête gegevens). 4.3.

Facilitair & huisvesting Goed onderwijs stelt hoge eisen aan inrichting van de school. De inrichting van de school is beredeneerd vanuit de onderwijsbehoefte van leerlingen en de aansluitende arrangementen voor die leerlingen. De school is schoon en fris. De school ziet er verzorgd en opgeruimd uit. De inrichting

15

In 2019 is 20% van de leerkrachten academisch of op het niveau van HBO-master geschoold of volgt een opleiding daartoe. 16 Waar zij geschreven staat wordt natuurlijk ook hij bedoeld.


Pagina 14 van 21

van de school geeft duidelijk de onderwijskundige context van de school aan. Er zijn duidelijke regels en routines die worden nageleefd. De huisvesting van de school is op orde en blijft op orde. In het Meer Jaren Onderhouds Plan (MJOP) 2015 – 2019 zijn de technische en inhoudelijke voornemens opgenomen en financieel onderbouwd. Het bestuur is vanaf januari 2015 verantwoordelijk voor zowel binnen- als buitenonderhoud. Renovatie en nieuwbouw blijven bij de gemeente Ameland. In het MJOP is ook het buitenonderhoud opgenomen. 4.4.

Governance & outcome Het bestuur heeft de Code Goed bestuur van de POraad onderschreven en is lid van de brancheorganisatie POraad. Daarnaast is het bestuur lid van de profielorganisatie Verus voorheen Besturenraad. KWS is met ongeveer 70 leerlingen een kleine onderwijsorganisatie. De bestuurlijke aansturing en de ondersteuning naar de school is beperkt en heeft door haar bestuurlijke schaal mogelijk risico’s in discontinuïteit. Het is wellicht verstandig te onderzoeken op welke wijze krachtige bestuurlijke aansturing en ondersteuning kan worden geborgd.

4.5.

Communicatie & marketing De interne communicatie binnen de KWS is voldoende. Het bestuur spreekt zeker vier keer per jaar uitgebreid met de directeur en bezoekt mogelijk eens per jaar de groepen. Bij het bezoek worden ook ouders en leerlingen actief betrokken. Regelmatig, eens per week, verschijnt de weekbrief van de school.

4.6.

Financiën en beheer Het bestuur herdefinieert haar financieel beleid en beheersmatig denken vanuit de onderwijskundige behoeften van de school. Uitgangspunt is dat de budgettaire taakstelling leidend is en zichtbaar effectief naar het onderwijskundig domein. Op basis van de beschrijving Administratieve Organisatie wordt de uitbesteding van de administratieve taken op het gebied van Financiële Administratie, Personeel en Salarisadministratie en (klachtonderhoud) huisvesting alsmede uitvoering van het MJOP nader gedefinieerd. De school werkt vanaf 2015 – 2016 krachtig via de Demingcyclus (Plan-Do-Check-Act). Het ambitieuze beleid vertaalt zich vanaf het boekjaar 2016 in de meerjaren begroting, beleidsrijk geformuleerd vanuit het strategisch beleid KWS, en de tactische jaarschijven. Het beleidsrijk maken van de begroting is in


Pagina 15 van 21

het boekjaar 2019 voltooid. De financiën voldoen aan de criteria die door de commissie Don17 zijn geformuleerd .

17

Een ambtelijke commissie onder leiding van professor Don formuleerde in 2009 nieuwe signaleringsgrenzen met betrekking tot de financiën van scholen en deed aanbevelingen ter verbetering van het financieel beheer.


Pagina 16 van 21

5. 5.1. 1.

De doelstellingen 2015 - 2019 Onderwijs & kwaliteitszorg De school is stevig verankerd in het basisarrangement van de onderwijsinspectie en presteert overeenkomstig de verwachting vanuit de leerling populatie van de school;

2.

Met name op het domein woordenschat, taalverwerving en begrijpend lezen presteert de school structureel voldoende tot goed;

3.

Vanuit handelingsgerichte procesdiagnostiek (HGPD) werkt de school op basis van convergente differentiatie met groepsplannen;

4.

Het werken in heterogene groepen, uitgaande van herkenbare leerlijnen, is ingevoerd;

5.

De school werkt met leerlinggericht digitaal onderwijs op een aantal vaken vormingsgebieden, waarbij leerlingen in staat zijn ambitieuze en haalbare doelen te stellen;

6.

Hoog- en meer begaafde leerlingen ontvangen onderwijsarrangementen die passen bij de specifieke onderwijs- en begeleidingsbehoefte van deze leerlingen;

7.

Bewegingsonderwijs wordt zo mogelijk gegeven door een bekwame en gediplomeerde functionaris. De onderwijstijd is, indien de gemeente dit goedkeurt en bekostigt, uitgebreid van twee naar drie lesuren per week;

8.

Op de school is het de intentie techniek onderwijs aan te bieden volgens de landelijke afspraken ‘Techniekpact’;

9.

Er is, in samenwerking met de educatieve partners en de gemeente, een aanzet tot integrale aanpak taalverwerving en socialisatie vanaf 2½ tot 6 jaar;

10.

Op basis van de ‘Friese’ Plaatsingswijzer is er een goede aansluiting tussen het PO en VO, waardoor afstroom van leerlingen na drie jaar VO beperkt is tot <2%;

11.

Zittenblijven op de scholen komt gemiddeld <2% per jaar voor. Thuiszitten komt niet voor.


Pagina 17 van 21

5.2. 1.

Personeel & Organisatie 90% van de leerkrachten is basisbekwaam. De 10% leerkrachten die nog niet basisbekwaam zijn bereiken dit binnen een jaar of volgen een exit traject;

2.

60% van de leerkrachten is differentiatievaardig. De overige 40% volgen scholing of begeleiding met als doel binnen een bepaalde termijn differentiatievaardig te worden;

3.

Alle leerkrachten werken doelmatig aan hun deskundigheidsprofiel. De werkwijze is vastgelegd in het bekwaamheidsdossier;

4.

Alle leerkrachten zijn in 2019 geregistreerd in het lerarenregister;

5.

20% van de leerkrachten zijn academisch of HBO-Master geschoold of volgen een opleiding hiertoe;

6.

Leerkrachten verrichten alleen werkzaamheden passend bij het functieniveau LA en LB;

7.

Het verzuimpercentage is structureel onder 5%. De meldfrequentie structureel onder 1.

8.

De directeur denkt en werkt op post HBO (hier wordt bedoeld Master HBO) of academisch niveau. De directeur is academisch- of HBO-Master geschoold of volgt een opleiding daartoe;

9.

De directeur is opgenomen in het schoolleider register;

10.

De Directeur verricht alleen werkzaamheden welke passend is bij het functie niveau. (kortom niet structureel lesgevend);

11.

Het bestuur denkt en werkt vanuit de notie Goed Onderwijs;

12.

Er is gericht aandacht op competent en actief betrokken personeel die zowel lichamelijk als geestelijk in goede conditie verkeren. Een hoge werkdruk is geen probleem, zolang het de creativiteit niet schaadt. De pedagogische sfeer en het gevoel van veiligheid is goed (zie enquête gegevens).

5.3. 1.

Facilitair & huisvesting De inrichting van de school is beredeneerd vanuit de onderwijsbehoefte van leerlingen en de aansluitende arrangementen voor die leerlingen;

2.

De school is schoon en fris. De school ziet er verzorgd en opgeruimd uit;

3.

Het Meer Jaren Onderhouds Plan (MJOP) 2015 – 2019 met de technische en inhoudelijke plannen is uitgevoerd;

4.

De school heeft de baten en lasten van de nutsvoorzieningen (water, gas en Electra) en schoonmaak in evenwicht gebracht met het budget materiele instandhouding, of heeft een structurele financieringsafspraak met het bestuur.


Pagina 18 van 21

5.4.

Governance & outcome

1.

De organisatie voldoet aan alle criteria Code Goed bestuur;

2.

De scheiding tussen bestuur en toezichthouden is in 2016 en 2018 geëvalueerd vanuit de notie toegevoegde waarde voor de kwaliteit van het onderwijs;

3.

Het bestuur heeft een onderzoek afgerond naar meerwaarde van niet vrijblijvende samenwerking met andere onderwijsorganisaties voor een robuust fundament naar de school.

5.5. 1.

Communicatie & marketing Het dagelijks bestuur spreekt zeker vier keer per jaar uitgebreid met de directeur en bezoekt eens per jaar de groepen. Bij het bezoek worden ook ouders en leerlingen actief betrokken.;

2.

De website van de school is aantrekkelijk, herkenbaar en vindbaar (1 op google);

3. 5.6. 1.

Zeker eens per jaar heeft de school positief het nieuws gehaald. Financiën en beheer Het bestuur heeft haar financieel beleid en beheersmatig denken zichtbaar gericht op de onderwijskundige behoeften van de school;

2.

De budgettaire taakstelling is naast de onderwijskundige behoefte leidend en zichtbaar effectief naar het onderwijskundig domein;

3.

De uitbesteding van de administratieve taken op het gebied van Financiële Administratie, Personeel en Salarisadministratie en (klacht-onderhoud) huisvesting alsmede uitvoering van het MJOP zijn voltooid en effectief;

4.

Het bestuur werkt met een beleidsrijke begroting op basis van doelstellingen en prestatie indicatoren. De Demingkwaliteitscyclus (Plan-Do- CheckAct) is ingevoerd;

5.

De meerjaren begroting is beleidsrijk geformuleerd vanuit het strategisch beleid KWS en de tactische jaarschijven;

6.

De financiën voldoen aan de criteria die door de commissie Don zijn geformuleerd.

6.

Doelstellingen 2015

6.1.

Onderwijs & kwaliteitszorg

1.

Op de school is een audit afgenomen door een extern deskundige als nulmeting van de onderwijskundige en organisatorische processen. Mede de-


Pagina 19 van 21

ze uitkomsten worden gebruikt voor het schrijven van het schoolplan 2015 – 2019; 2.

De school heeft het schoolplan 2015 – 2019 gereed. De plannen zijn goedgekeurd door het bestuur. De jaarschijven van de schooljaren vormen het schooljaarplan en de evaluaties per schooljaar;

3.

De Vensters PO zijn ingevuld en actueel;

4.

Er is een eenduidige visie op kwaliteit & opbrengsten onderwijs;

5.

De school heeft een ondersteuningsprofiel welke kan benchmarken met de ondersteuningsprofielen van de scholen binnen het SWV Passend Onderwijs;

6.

De visie op leerling gerichte onderwijsarrangementen in een digitale leeromgeving is gereed en omgezet in een beleidsdocument ‘KWS onderwijs van morgen’;

7.

Er is een visie geformuleerd op de aanpak van vroeg educatie voor kinderen vanaf 2½ jaar op het gebied van taalverwerving en socialisatie;

6.2. 1.

Personeel & Organisatie De inventarisatie van personeelsleden met een specifieke HBO-Master en Academische opleiding voor het onderwijs is voltooid. De namen en rugnummers van deze personeelsleden zijn bekend;

2.

Er is een wijze gevonden om leerkrachten die startbekwaam, basisbekwaam en differentiatievaardig zijn te vinden;

3.

Met alle personeelsleden >60 jaar in 2015 zijn gesprekken gevoerd over de onderwijskundige inzet in de komende jaren en het toekomstperspectief. Indien gewenst wordt een passende exit strategie besproken;

4.

De directeur heeft functionering- of beoordelingsgesprekken met personeelsleden gevoerd o.a. op basis van de bekwaamheidsdossiers, waarin het deskundigheidsprofiel van het personeelslid is vastgelegd;

5.

Het bestuur heeft met de directeur beoordelingsgesprekken gevoerd en met hem bepaald of hij voldoet aan de competenties waaraan een directeur moet voldoen;

6.

Er is een gezonde werkdruk op de scholen. Door o.a. de invoering van de nieuwe cao-PO is beleid ontwikkeld ter voorkoming van ongezonde werkdruk.

6.3. 1.

Facilitair & huisvesting Het onderzoek naar een opgeruimde, gezonde en frisse school is gereed en opgenomen in het MJOP.;


Pagina 20 van 21

2.

De directeur is integraal bevoegd en verantwoordelijk voor de nutsvoorzieningen en schoonmaak aan de school.

6.4.

Governance & outcome

1.

De school is door het bestuur bezocht;

2.

Er is een structureel overleg met de portefeuillehouder onderwijs.

6.5.

Communicatie & marketing

1.

De website is gevalueerd op herkenbaarheid en aantrekkelijkheid;

2.

De school werkt standaard met een wekelijks informatie bulletin naar de belanghebbenden;

6.6. 1.

Financiën en beheer De begroting 2016 en de meerjarenbegroting zijn voor 25% beleidsmatig onderbouwd;

2.

De jaarrekening 2014 is tijdig gereed;

7.

Financiele gevolgen: investeringen en intensiveringen

1.

De financiële gevolgen van dit strategisch Beleidsplan zullen waar nodig worden verwerkt in de meerjarenbegroting.


Pagina 21 van 21

Strategisch beleid

Recommend Documents