Strategisch Beleid met elkaar in beweging

Strategisch Beleid 2015 - 2016

met elkaar in beweging

Inhoudsopgave Voorwoord 1. Inleiding 2. Evaluatie vorige beleidsplan 2.1. Welzijn 2.2. Kinderopvang 2.3 Holding 3. Welzijn 3.1. Missie en Visie 3.2. Interne- en externe ontwikkelingen 3.3. Strategische doelen 4. Kinderopvang 4.1. Missie en Visie 4.2. Interne en externe ontwikkelingen 4.3. Strategische doelen 5. Ondersteuning door de Holding 5.1. Kwaliteit 5.2. Personeel 5.3. Communicatie 5.4. Huisvesting 5.5. Financiën

Strategisch Beleid 23 november 2014 ©Welschap

status: vastgesteld RvB - goedgekeurd RvT

Pagina 2

Voorwoord De wereld om ons heen verandert en stelt andere eisen. Verantwoordelijkheid nemen voor je eigen welzijn vraagt een omslag van burgers én professionals. Het is mooi om te merken dat de totstandkoming van dit beleidsplan een afspiegeling is van dit proces. Soms wat onwennig, maar vooral enthousiast, hebben leidinggevenden en medewerkers van Welzijn en Kinderopvang zich laten uitdagen om als professional en als team een bijdrage te leveren in het uitstippelen van de route naar een nieuwe werkwijze. Dit Strategisch Beleidsplan (in het vervolg beleidsplan genoemd) is niet vastgesteld in de top: zo gaan we het doen en dan moet het zijn gerealiseerd, maar is een levend document waaraan alle geledingen creatief en betrokken hun bijdrage hebben geleverd. In het verleden is een vierjarig strategisch beleidsplan (2010 – 2014) opgesteld. Vanwege de turbulente tijden is vervolgens de keus gemaakt om het vierjaren plan te verlaten en over te gaan naar aanpassing van het strategisch beleid voor een periode van één jaar. Echter, om de ontwikkelingen in de maatschappij bij te kunnen houden en tegelijkertijd ‘koersvast’ te blijven, is een iets verdere blik gewenst. Daarom kijken wij nu waar wij als organisatie over twee jaar willen staan.

Tilly Kersten Raad van Bestuur Welschap



Pagina 3

1.

Inleiding

In dit beleidsplan ontvouwen we de hoofdlijnen van het bestuursbeleid en onze strategische keuzes voor de komende twee jaar. We geven aan waar wij ons op het gebied van welzijn en kinderopvang de komende jaren op willen richten. Het is een stip aan de horizon waar wij met de hele organisatie, in al haar geledingen, naar toe werken. Met het management, de teams, het ondersteunend personeel en de ondernemingsraad. De Holding heeft geen eigen beleidsplan. Haar taak is ondersteuning te bieden aan de andere stichtingen, zodat de doelstellingen behaald kunnen worden. Deze ondersteuning maakt integraal onderdeel uit van dit beleidsplan. De uitvoering van het beleidsplan valt binnen de opgestelde begrotingen van 2015. In de loop van 2015 zullen we beoordelen of we in de begroting van 2016 rekening moeten houden met gewenste extra investeringen, teneinde de gestelde strategische doelen in 2016 te bereiken. Het kader van dit beleidsplan is richtinggevend voor de jaarplannen, die meer in detail per werksoort/team invulling geven aan de hier geformuleerde doelen. De hoofdlijnen van beleid, zoals geformuleerd in dit beleidsplan, vormen de basis van gesprekken over de voortgang en uitvoering van beleid tussen de Raad van Bestuur en het management enerzijds en controle/toezicht door de Raad van Toezicht anderzijds. Leeswijzer Het eerste hoofdstuk betreft deze inleiding, waarna in hoofdstuk 2 de evaluatie van het vorige beleidsplan aan bod komt. Deze evaluatie biedt – per werksoort – inzicht in de vraag wat het afgelopen jaar deels of helemaal gerealiseerd is. Vervolgens wordt er in hoofdstuk 3 verder ingezoomd op Welschap Welzijn en in hoofdstuk 4 op Welschap Kinderopvang. In de betreffende hoofdstukken is aandacht voor de sterke- en ontwikkelpunten en de analyse van de omstandigheden waarin Welschap verkeert. Daarbij maken we onderscheid in externe en interne ontwikkelingen. In paragraaf 3 van de hoofdstukken worden de strategische doelen beschreven. Deze paragraaf vormt daarmee het zwaartepunt van dit beleidsplan. Vervolgens wordt vanuit de ondersteunende diensten aangegeven welke keuzes gemaakt worden om de strategische doelen te kunnen realiseren. In de jaarwerkplannen worden de strategische (sub)doelen verder uitgewerkt op operationeel niveau. De jaarwerkplannen maken geen onderdeel uit van het Strategisch Beleidsplan.



Pagina 4

2. Evaluatie vorige beleidsplan In dit hoofdstuk evalueren we de doelstellingen over 2013 voor Welzijn en Kinderopvang. Welke doelen zijn behaald, wat is blijven liggen en moet wellicht als aandachtspunt meegenomen worden?

2.1. Welzijn De strategische focus voor Welzijn in 2013 en 2014 was als volgt geformuleerd: 1. Een organisatie (organisatie en management) zijn en blijven die snel en effectief inspeelt op marktontwikkelingen (AWBZ transities naar WMO). 2. Behoud van de kwaliteiten van Oké Welschap en aansluiten bij de Wet Werken naar Vermogen. 3. Kwaliteit van personeel versterken volgens de principes van Welzijn Nieuwe Stijl. 4. Versterken van het netwerk voor samenwerking (gemeente en welzijn- en zorginstellingen) 5. Het verwerken van de bezuinigingen en WMO inkomsten genereren. 6. Bovenstaande punten moeten leiden tot continuïteit in dienstverlening en werkgelegenheid. De punten 2 en 3 zijn in grote mate behaald . Via Sociale Activering in Samenhang zijn de kwaliteiten van het Oké project behouden. De activeringstrajecten worden gedeeltelijk zelfs door de Sociale eams opgepakt. Deskundigheidsbevordering van het personeel op het gebied van Welzijn Nieuwe Stijl heeft veel aandacht gehad. Er zijn regelmatig bijeenkomsten geweest waarin kennis gedeeld is. De punten 1 en 4 nemen wij opnieuw op als strategische doelen in dit plan. Deze doelen zijn van groot belang, maar nog te weinig gerealiseerd. Door in dit beleidsplan concrete subdoelen te benoemen, verwachten wij de komende jaren de doelstellingen te realiseren. Wanneer we dit op de juiste wijze inzetten, zal Welschap een belangrijke partner zijn voor de gemeente in de dienstverlening van de nieuwe WMO. Daarmee kunnen we continuïteit in dienstverlening en werkgelegenheid realiseren.

2.2. Kinderopvang De strategische focus voor Kinderopvang voor 2013 en 2014 was als volgt geformuleerd: Hoge kwaliteit, flexibele opvang en marktconforme tarieven zijn en blijven de uitdaging voor Welschap. Dit vraagt: 1. Aandacht voor flexibiliteit van de opvang sterk gerelateerd aan de wensen van onze klanten. 2. Marktconforme, concurrerende tarieven. 3. Een organisatie die snel en effectief inspeelt op marktontwikkelingen (krimp e/o groei). 4. Een organisatie die kosteneffectief is met voldoende rendement op geïnvesteerd vermogen. 5. Kwaliteitsbehoud medewerkers/gebouwen en waar nodig kwaliteitsverhoging. 6. Bovenstaande punten moet leiden tot continuïteit in dienstverlening en werkgelegenheid. Terugkijkend kunnen we concluderen dat Welschap in staat is gebleken de sterke krimp het hoofd te bieden. Niet alleen door de aanwezig flexibele schil, maar zeker ook door krachtige personele sturing door het management en gerealiseerde kostenreductie in de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd is blijvend Strategisch Beleid 23 november 2014 ©Welschap


Pagina 5

geïnvesteerd in de kwaliteit van dienstverlening en personeel, met als resultaat een verlenging van de HKZ certificering. Punt 2 van de strategische focus komt ook in dit beleidsplan terug, aangezien wij met name bij de Kinderdagverblijven geconfronteerd blijven met een verlies. Ook punt 1 komt terug, hetgeen vanuit dienstverlenend oogpunt vanzelfsprekend is.

2.3. Holding De doelen voor de Holding waren in feite doelstellingen van de werkmaatschappijen. De opdracht van de Holding werd in het beleidsplan het best samengevat door het volgende: Welschap Holding zal voortdurend meebewegen met de ontwikkelingen in Kinderopvang en Welzijn en zal voortvarend inspelen op kansen en bedreigingen. Synergie in de bedrijfsvoering, personeelszaken, kwaliteit en communicatie & pr wordt gerealiseerd door gemeenschappelijke en overkoepelende werkzaamheden in of via regie door de Holding uit te voeren in plaats van in de werkstichtingen of locaties daarvan. Terugkijkend blijkt dat de Holding in staat is om deze doelstelling waar te maken. De Holding heeft zich ontwikkeld tot een dienst waar de andere stichtingen graag gebruik van maken. Uit het managementreview 2013 blijkt dat bij Welzijn en Kinderopvang grote tevredenheid is over de geleverde kwaliteit van de ondersteuning door de Holding. Leidinggevenden vinden gemakkelijk hun weg naar P&O, Facilitair, Communicatie, Kwaliteit en Financiën. Dankzij de geboden ondersteuning is er continuïteit en uniformiteit in de bedrijfsvoering. De Holding neemt leidinggevenden werk uit handen, zodat zij zich volledig op het primaire proces kunnen concentreren. Door de krimpende markt bij Kinderopvang is de omvang van de Holding in 2013 teruggebracht. Ondanks dat is het gelukt om de kwaliteit van dienstverlening overeind te houden. Het heeft wel het nodige gevraagd van het personeel. De hoeveelheid werk werd niet minder, het aantal uren waarbinnen het gerealiseerd moest worden wel.



Pagina 6

3. Welzijn 3.1. Missie en Visie Missie Welschap Welzijn is een klantgerichte non-profitorganisatie. Ze draagt bij aan de kwaliteit van leven en welzijn van de bewoners en aan de kwaliteit van de samenleving in buurten en wijken. Ze stimuleert, faciliteert en ondersteunt waar nodig het vrijwilligersnetwerk. Welschap legt verbindingen in de lokale samenleving door een samenhangend geheel aan diensten aan te bieden en uit te voeren. Zij bereikt dit door onder het motto ‘actief én in de buurt’ op menselijke maat welzijnsdiensten en activiteiten te leveren. Visie De kwaliteit van de samenleving wordt mede bepaald door datgene wat mensen bindt. Het is aan burgers zelf om invulling te geven aan de wijze waarop zij samenleven en voor binding zorgen. Wij maken ontmoeting mogelijk en ondersteunen burgers bij het ontwikkelen van vaardigheden om mee te kunnen doen in de samenleving. Welschap ondersteunt het mee-kunnen-doen van mensen met persoonlijke beperkingen en mensen die beperkt zijn door inkomen, sociale en culturele achtergrond. De mensen zelf zijn daarbij het vertrekpunt. We hebben oog voor de leefsituatie van bewoners en voor de vormen van uitsluiting en beperkingen, waar zij mee te maken hebben. Welschap wil een steuntje in de rug zijn, met iemand mee lopen, maar niet langer dan nodig. De samenleving wordt gevormd door alle bewoners, van het jongste kind tot de oudste bewoner. Ons doel is het aanboren van de eigen kracht van al deze mensen, altijd in relatie tot de kwetsbare groepen in de samenleving. Wat vraagt dit van de organisatie? In deze veranderende tijden, komt de nadruk steeds meer te liggen op de wijk - of buurt - als organisatorische eenheid. In de wijk wonen alle doelgroepen door elkaar. Jong en oud, mensen met betaald werk en mensen die onvrijwillig thuis zitten, bewoners met en zonder een beperking etc. Dat vraagt van Welschap om kritisch te kijken naar de huidige indeling van het werk op basis van doelgroepen. De overstap naar wijkgericht ligt voor de hand. Daarbij past een andere organisatieindeling. Wat vraagt dit van de medewerker? Onze basishouding is dat ieder mens beschikt over unieke krachten, talenten en verantwoordelijkheden. Onze dienstverlening is gericht op het tijdelijk ondersteunen van burgers om te zorgen dat zij hun kennis en vaardigheden (weer) kunnen gebruiken om zelfredzaam te zijn. Onze inzet is daarom: - gericht op de kracht van de burger (en diens netwerk) - doelen resultaatgericht (vanuit de burger gezien) - samenwerkingsgericht (burgers onderling, vrijwilligers en professionals) Welschap focust zich op de mogelijkheden in plaats van de onmogelijkheden. Dat betekent dat we geen ‘nee’ verkopen maar altijd zoeken naar een oplossing voor de vraag of het probleem. De welzijnswerker is creatief in het ontwikkelen van nieuwe arrangementen ook al is het voor een individuele vraag. Dit vraagt om welzijnswerkers die durven handelen vanuit een professionele grondhouding. Welzijnswerkers die denken in termen van netwerken, kennis delen en samenwerken over de Strategisch Beleid 23 november 2014 ©Welschap


Pagina 7

grenzen van de eigen organisatie heen. Wij moeten nieuwe allianties aangaan om de onderlinge samenwerking te versterken. Het vraagt tegelijkertijd een ‘eigen-wijsheid’ van de welzijnswerkers. Zij moeten dicht bij de mensen te staan en het vermogen hebben om met verstand zowel de regels serieus te nemen als aan hun laars te lappen. Welzijnswerkers moeten kunnen reflecteren op wat ze doen. Zij moeten er ‘van binnenuit’ voor gaan, doen waar ze goed in zijn, en dat nog verder willen ontwikkelen. Vrijwilligers en professionals Vrijwilligers zijn belangrijk in de samenleving. Hun rol wordt door transities zo mogelijk nog groter. Dit vraagt om professionals die deze vrijwilligers weten te vinden, te coachen en te behouden. Tegelijkertijd moet de wijze waarop wij vrijwilligers aanspreken en opleiden passen in deze tijd. Onze ervaring leeft dat de werving van specifieke vrijwilligers voor projecten, op veel enthousiaste reacties kan rekenen. Zeker wanneer we een training, intervisie en eigen ontwikkeling bieden. De werkers in de buurten en bij de Vrijwilligerscentrale zijn complementair. De opdracht voor de professional is zoveel mogelijk met en door vrijwilligers (van elke leeftijd, met of zonder beperking) te (laten) doen. Concreet betekent het dat de professional een stapje terug doet en meer moet (over)laten aan vrijwilligers. Ondersteuning vanuit de Holding Door een hoge kwaliteit in de ondersteuning op het gebied van personeel, financiën, communicatie, kwaliteit en facilitair, kan Welzijn tot de resultaten komen die zij zich ten doel stelt. Het is derhalve van belang om de kwaliteit en - daarmee samenhangend - de omvang van de Holding op ten minste het huidige niveau te handhaven. Het streven naar meer kostendragers en minder afhankelijkheid van één opdrachtgever wat betreft Welzijn, ligt daarmee voor de hand. Het is daarom verheugend dat Welschap de tender van Heerhugowaard gegund heeft gekregen. Voor dit onderdeel van Welschap is een nieuwe stichting opgericht: MET Welzijn Heerhugowaard. Deze nieuwe stichting is in 2015 en 2016 medekostendrager van de Holding. Verdere uitbreiding van werkzaamheden Met de uitbreiding van de welzijnsactiviteiten naar Heerhugowaard, is er op dit moment geen verdere wens tot uitbreiding van welzijnsactiviteiten. Het vraagt tijd en aandacht om deze nieuwe stichting goed van de grond te krijgen. Dit is de reden om de komende twee jaren af te zien van mededinging bij aanbestedingen in het Sociaal Domein. De enige uitzondering die hierop gemaakt kan worden, is wanneer zich de situatie voordoet dat er in het aangrenzend gebied van Heemskerk een aanbesteding plaatsvindt. Dan zal opnieuw een afweging plaats moeten vinden of het strategisch wenselijk is om een offerte uit te brengen. MET Welzijn Heerhugowaard Per januari 2015 is Welschap met haar nieuwe stichting MET Welzijn Heerhugowaard actief in de gemeente Heerhugowaard. Het betreft hier werkzaamheden op het gebied van welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening. Welschap is hierin de hoofdaannemer en Socius Maatschappelijke Dienstverleners en het mantelzorgcentrum zijn de onderaannemers. Behalve dat met het verwerven van de opdracht er een nieuwe kostendrager is gerealiseerd, is Heerhugowaard vooral van belang om ervaring op te doen met een vernieuwde aanpak in het sociaal domein. Deze nieuwe werkwijze kan richting gevend worden voor het werk in Heemskerk. Door uitwisseling van kennis en ervaring onderling is er sprake van synergie waar beide stichtingen hun voordeel mee kunnen doen. Strategisch Beleid 23 november 2014 ©Welschap


Pagina 8

3.2. Interne en externe ontwikkelingen Interne ontwikkelingen, sterke en ontwikkelpunten Sterke punten - Meebewegen met externe ontwikkelingen en wat dat van ons vraagt: Welzijn Nieuwe Stijl, taakstelling/bezuiniging gemeente, flexibele schil. - Nieuwe diensten ontwikkelen en nieuwe projecten neerzetten: Sociale Teams, collectieve arrangementen, Voorleesproject. - Samenwerken met collega-organisaties en partners. - Aansluiten bij behoeften en vragen van buurtbewoners. - Kwaliteit ontwikkelen en behouden: HKZ gecertificeerd. Ontwikkelpunten - Medewerkers opleiden tot generalisten. - Nieuwe contractvorm met gemeente. - Aanpakwijziging kinderen jongerenwerk. - Meer richten op kwetsbare burger. Externe ontwikkelingen, maatschappelijke context (in willekeurige volgorde) Ontwikkeling 1: de transities en bezuinigingen De transities Jeugdzorg, AWBZ, de Participatiewet en Passend Onderwijs maken dat een sterk beroep wordt gedaan op de flexibiliteit en creativiteit van medewerkers en organisaties. Centraal staat het begrip participatiesamenleving. Met name kwetsbare groepen (op basis van lichamelijke of verstandelijke beperkingen in de meest ruime zin van het woord) zullen een groter beroep doen op ondersteuning vanuit welzijn en maatschappelijke dienstverlening om zo echt ‘mee te kunnen’ doen in de samenleving. Omdat de transities gepaard gaan met een forse bezuiniging is de opdracht om het werk efficiënter, slimmer en vooral meer in samenhang met andere organisaties op te pakken. Het voorkomen/tegengaan van overlap staat als aandachtpunt in de schijnwerpers. Ontwikkeling 2: belangrijke rol voor Sociale Teams In Heemskerk wordt het belang van Sociale Teams groter. Zij moeten vooral het ontwikkelen van de eigen kracht en de versterking van het sociale netwerk van de bewoner ondersteunen. Doel is om te voorkomen dat de bewoner een beroep moet doen op de zogenaamde ‘maatwerkvoorzieningen’. Aangezien Welschap Welzijn zich midden in de wijken en tussen de bewoners bevindt, ligt hier een belangrijke taak op het gebied van signalering en doorverwijzing naar de Sociale Teams en vice versa. Ontwikkeling 3: meer nadruk op vrijwilligers en mantelzorgers Daar waar bewoners het niet alleen redden, zijn familie, vrienden en buurt de eerste ‘schil’ waar een beroep op wordt gedaan om ondersteuning te bieden. In de nieuwe WMO krijgt de gemeente hier een uitdrukkelijker rol in: zij hebben de taak maatregelen/voorzieningen te treffen die dit mogelijk maken. Dat vrijwilligers hierbij een beroep moeten kunnen doen op het vangnet van de professionele ondersteuner, is een maatschappelijk aanvaard gegeven. Ontwikkeling 4 : De gemeente Heemskerk focust op gebiedsgerichte aanpak In het Plan van aanpak ‘Welzijn Nieuwe Stijl’ wordt als wenkend perspectief onder meer het buurtgericht werken genoemd, dicht bij de bewoner en zijn/haar leefwereld. Verder spreekt het plan over generalisten met een brede blik, integraliteit en samenwerking als stip op de horizon. Strategisch Beleid 23 november 2014 ©Welschap


Pagina 9

3.3. Strategische doelen Op basis van de interne en externe ontwikkelingen hebben wij vijf strategische doelen voor ogen: 1. Sociale teams vormen de kern van het welzijnswerk. Onze andere welzijnstaken zijn rond de sociale teams georganiseerd en staan in verbinding met het team. 2. Wij richten ons steeds meer op de kwetsbare groepen en de wijze waarop de ‘gewone’ bewoners ondersteund kunnen worden in het maken van ruimte voor deze groepen 3. Wij gaan samenwerkingsverbanden aan met de zorg. Daarmee willen we een meerwaarde bereiken voor de bewoner doordat de zorg/ondersteuning dichter bij huis plaatsvindt en er sprake is van wederkerigheid. 4. 75% van de medewerkers Welzijn hebben zich omgevormd tot generalisten 5. Alle diensten van Welschap voor kinderen 0 – 12 jaar zijn met elkaar verbonden, inclusief opvoedondersteuning aan ouders/verzorgers.

Hoofddoel 1 - Sociale teams vormen de kern van het welzijnswerk. Onze andere welzijnstaken zijn rond de sociale teams georganiseerd en staan in verbinding met het team. In de participatiesamenleving kan de welzijnswerker bij uitstek de professionele, onafhankelijke verbinder zijn tussen 0e, 1e en 2e lijn. Niet beperkt door bureaucratische belemmeringen of belangen van specifieke aanbieders vormt welzijn met zijn brede expertise de frontlinie voor het hele sociale domein. Direct gevolg hiervan is dat de organisatie zich omvormt tot een gebiedsgerichte indeling in plaats van een organisatorische eenheid op basis van doelgroep. Ambities 1.1 In elk Sociaal Team zit een medewerker van Welschap. Zij/hij is een generalist met speciale aandacht voor de kracht, de mogelijkheden en het oplossend vermogen van de buurt. De vertegenwoordiger van Welschap in de Sociale teams is verantwoordelijk voor een goed geregelde verbinding en uitwisseling van informatie tussen de Sociale Teams en de basisteams welzijnswerk. De begeleiding van de drie Sociale Teams valt onder de verantwoordelijkheid van een leidinggevende van Welschap namens alle betrokken organisaties (Socius, MEE, ViVa wijkverpleegkundige) 1.2 Welschap heeft in elke buurt een basisteam welzijnswerk. Daarin zitten ‘generalistische’ werkers met specifieke kwaliteiten en verantwoordelijkheden op procesmatig, programmatisch en facilitair terrein. De basisteams welzijnswerk zijn gesetteld in de betreffende buurt. Ze zijn zichtbaar en herkenbaar voor de buurt en hebben een transparante verbinding met de Sociale Teams. 1.3 De inhoudelijke aansturing van de basisteams van Welschap is verdeeld onder de leidinggevenden. Tegelijkertijd is de formele aansturing van de medewerkers en de verantwoordelijkheid voor de onderlinge verbinding van de medewerkers op organisatieniveau geregeld. Dit heeft tot gevolg dat de organisatiestructuur gewijzigd is.



Pagina 10

Hoofddoel 2 - Wij richten ons steeds meer op de kwetsbare groepen en de wijze waarop de ‘gewone’ bewoners ondersteund kunnen worden in het maken van ruimte voor deze groepen. Voor kwetsbare burgers en voor mensen met een beperking is extra inzet nodig. De ondersteuning richt zich vooral op het netwerk er omheen. Hoe kan het netwerk worden gemobiliseerd en wat is er nodig om dit netwerk te ondersteunen? Hierbij moet vooral aandacht zijn voor mantelzorgers, die een andere positie hebben dan vrijwilligers. Ook vrijwilligers hebben ondersteuning nodig om zorgvuldig en met oog voor kwaliteit hun bijdrage te leveren. Vooral in situaties waarin zij kwetsbare medeburgers ondersteunen is het belangrijk dat zij een basishouding ontwikkelen van gelijkwaardigheid, wederkerigheid en niet oordelen. Ambities 2.1 De basisteams welzijnswerk hebben kennis van en contact met medewerkers van andere vrijwillige en professionele organisaties die een rol spelen in de begeleiding van mensen met een beperking. Om de verbindende rol in de basisteams welzijnswerk goed te kunnen vervullen hebben werkers kennis van de sociale kaart. Zij hebben contacten gelegd en wisselen ervaringen uit. De basisteams welzijnswerk hebben de mensen met een beperking (fysiek, verstandelijk, sociaal psychisch en/of maatschappelijk) in de buurt voor 75% in beeld en in kaart gebracht. 2.2 De basisteams welzijnswerk hebben methodische kennis om mensen met een beperking te laten aansluiten bij de buurt. De medewerkers van de basisteams beschikken over methodische kennis en werkvormen om samen met alle betrokken partijen ruimte te creëren voor mensen die op basis van hun kwetsbaarheid of beperking kampen met sociale uitsluiting. Doordat de samenleving ruimte voor hen maakt, krijgen kwetsbare mensen de gelegenheid te participeren in de samenleving. 2.3 De basisteams welzijnswerk hebben zicht op en contact met mensen in de buurt die een ondersteunende rol kunnen en willen spelen bij activiteiten met kwetsbare buurtgenoten. De teams hebben actieve en betrokken buurtbewoners in beeld en betrekken ze bij het netwerk van en activiteiten met kwetsbare buurtgenoten



Pagina 11

Hoofddoel 3 - Wij gaan samenwerkingsverbanden aan met de zorg. Daarmee willen we een meerwaarde bereiken voor de bewoner doordat de zorg/ondersteuning dichter bij huis plaatsvindt en er sprake is van wederkerigheid. Wij zijn goed in staat om met een brede integrale blik een situatie te beoordelen. Wanneer er méér nodig is, kunnen we schakelen naar de organisaties die de gevraagde ondersteuning kunnen bieden en waar korte lijnen mee zijn. Wij sturen op samenwerking en samenhang van de geboden ondersteuning. Welschap waakt ervoor dat de bewoner in zijn kracht blijft en richting geeft aan de oplossing. Hoe zorgen wij met elkaar dat bewoners soepel van de 1e lijn kunnen doorschakelen naar de 2e lijn én weer terug. Wij bieden collectieve arrangementen dicht bij huis om de eigen kracht en de zelfredzaamheid maximaal te ondersteunen. Ambities 3.1 De basisteams welzijnswerk hebben kennis van en contact met medewerkers van andere vrijwillige en professionele organisaties die een rol spelen in het aanbieden van zorg aan kwetsbare bewoners. Van die organisaties zijn een contactpersoon en contactgegevens bekend. Andersom kennen de organisaties het basisteam. Door die kennis kan men vlot schakelen en contact zoeken met de juiste organisatie voor vragen, informatie of doorverwijzing. Indien nodig kan een warme overdracht plaatsvinden. De bewoner blijft ten alle tijden leidend. 3.2 Er is samen met zorgorganisaties een opleidingsprogramma voor vrijwilligers, die activiteiten begeleiden voor mensen met zorg/beperking. De rol van (zorg)vrijwilligers zal groter worden en dat vergt meer en andere kennis en kunde bij die vrijwilligers. Zij zullen goed toegerust moeten zijn om activiteiten voor mensen met een beperking te kunnen begeleiden. Zij moeten aandacht hebben voor zorg én voor welzijn. Wij zetten specifieke kennis van/bij zorgorganisaties in om een goed opleidingsprogramma te kunnen ontwikkelen. Dit wordt gerealiseerd samen met de Vrijwilligerscentrale en het Vrijwilligersplatform. 3.3 De basisteams welzijnswerk hebben zicht op en kennis van signalen, als mensen beperkingen/zorg (nodig) hebben. Doordat de basisteams veel in de buurt zijn, kennen zij de bewoners. Zij hebben kennis van de verschillende soorten beperkingen en herkennen signalen van bewoners. Zij weten daar adequaat op te reageren door de mensen (snel)door te verwijzen bij een zorgvraag of toe te leiden tot een activiteit die geschikt is (maatwerk) of een collectief arrangement te organiseren.



Pagina 12

Hoofddoel 4 - Eind 2016 heeft 75% van de medewerkers Welzijn zich omgevormd tot generalistisch sociaal werker. Met WNS krijgen de functies binnen Welschap een generalistisch karakter, de sociaal werkers focussen op algemene welzijnstaken. Hun werk in het sociaal domein is vooral aan de voorkant: signalerend, preventief, activerend en verbindend in de 0e en 1e lijn. Zij stimuleren en ondersteunen bewoners om zelf verantwoordelijkheid te nemen en regie te voeren. Dit ongeacht leeftijd en beperkingen. Dat betekent dat een sociaal werker met als specialisme tieners, een gesprek aangaat met een bewoner op leeftijd wanneer deze met een vraag of een probleem komt. De sociaal werker weet door wie de vraag het beste opgepakt kan worden en zorgt voor een warme overdracht, bijvoorbeeld naar hulpverlening. Ambities 4.1 De medewerkers van Welzijn hebben zich (verder) ontwikkeld in competenties van sociaal werker. Wij voeren onder de sociaal werkers een nulmeting uit. Vanuit de nulmeting bekijkt de leidinggevende samen met de sociaal werker welke stappe gezet moeten worden om te voldoen aan de nieuwe competenties en samen zetten zij een ontwikkeltraject uit. De sociaal werker: - weet zowel een persoonlijk vraagverhelderingsgesprek te voeren als een activiteitengroep te organiseren; - heeft een breed kennisgebied; - weet gebruik te maken van de kennis en deskundigheid van collega’s en voert intercollegiaal overleg; - beschikt over een breed netwerk; - gaat uit van de vragen van mensen en niet van de specifieke achtergronden van mensen als leeftijd en beperking; - is zichtbaar in de buurt en gaat op mensen af; - spreekt mensen aan op eigen mogelijkheden, werkt oplossingsgericht en heeft een eigen netwerk. De huidige functieomschrijvingen en competenties worden omgezet in de competenties van sociaal werker. 4.2 Elke medewerker van Welschap neemt deel aan een interne intervisiegroep en weet gebruik te maken van de kennis en deskundigheid van collega’s. De intervisiegroepen hebben het doel om in de vorm van collegiale raadpleging dieper op je eigen werkzaamheden in te zoomen. De huidige veranderingen in en rond het werk vragen een goede uitwisseling met elkaar over hoe bepaalde werkzaamheden worden opgepakt, aangepakt en uitgevoerd. Een kritische uitwisseling daarover tussen collega is daarbij zeer behulpzaam. De medewerkers krijgen een training over basisprincipes en basisafspraken om in deze intervisiegroepen succesvol, open en veilig te functioneren.



Pagina 13

Hoofddoel 5 - Alle diensten bij Welschap voor kinderen van 0 tot 12 jaar zijn met elkaar verbonden, inclusief opvoedondersteuning ouders/verzorgers. Door ons dit doel te stellen, willen we Welzijn en Kinderopvang meer aan elkaar verbinden. Wij hebben bij Welschap alles in huis voor jongeren in de leeftijd van 0 tot 12 jaar (kinderdagverblijf, buiten schoolse opvang, peuterspeelzalen, brede school activiteiten, tienerwerk etc.), met uitzondering van lesgeven. Wij willen meer synergie halen uit deze verschillende vormen van dienstverlening, door elkaar bewust op te zoeken en samen te werken. Daar waar scholen openstaan voor omvorming naar een integraag kindercentrum, leveren wij hieraan een bijdrage. Ambities 5.1 Medewerkers van de Naschoolse Opvang, Kinderwerk en Brede School zijn op de hoogte van elkaars werkzaamheden. Voor elke samenwerking, ook binnen Welschap, is het belangrijk dat je elkaar kent, weet wat jezelf te bieden hebt, wat de ander te bieden heeft en dat je samen een keuze maakt in hoe je met elkaar kan samenwerken. Daartoe zetten we het volgende in: - we delen informatie over thema’s en activiteiten, en wisselen kennis en materiaal uit - we trekken samen op bij deskundigheidsbevordering over gezamenlijke onderwerpen - Welzijn en Kinderopvang verwijzen actief naar elkaar door 5.2 Medewerkers hebben hun werkzaamheden op elkaar afgestemd. Door in het programma en de planning rekening te houden met en gebruik te maken van het aanbod van de collega’s wordt maximale deelname van de doelgroep nagestreefd en is men niet – onbewust – daarin elkaars concurrent.



Pagina 14

4. Kinderopvang 4.1. Missie en Visie Missie Welschap Kinderopvang is dé organisatie voor kinderopvang in Heemskerk en omgeving. Met het motto ‘betrouwbaar en in beweging’ als leidraad is zij een klantgerichte organisatie die inspeelt op de ontwikkelingen van de markt. Visie De wereld om ons heen verandert. Dat geldt ook voor kinderopvang. De tijd waarin kinderopvang financieel aantrekkelijk werd gemaakt om ouders te verleiden (meer) te gaan werken, ligt nog maar kort achter ons. Er verschijnen steeds meer publicaties over de samenwerking tussen scholen en kinderopvang. Het opkomen van integrale kindcentra is een landelijke fenomeen. Het belang van het kind staat meer centraal. Hoe geven we kinderen een goede start? Wij willen zorgen voor kinderopvang waar ouders hun kinderen met een gerust gevoel brengen. Onze medewerkers zijn voldoende toegerust hun werk enthousiast en gemotiveerd te doen. Door in huisvesting- en personeelsbeleid de juiste maatregelen te treffen kunnen we groeien en indien nodig krimpen als de omstandigheden hier om vragen. We durven te innoveren waar de markt dit vraagt. Wat vraagt dit van de organisatie? Welschap Kinderopvang ziet zich voor de uitdaging gesteld om mee te bewegen met de ontwikkeling naar een geïntegreerd aanbod voor 0 – 12 jarigen. Dat houdt in dat we niet langer een ‘eenheid op zich’ zijn, maar ons vooral moeten gaan verhouden tot de omgeving. De basisscholen zijn - zeker in het licht van de doorgaande (leer)lijnen - een belangrijke samenwerkingspartner. De eerste ervaring met een integraal kindcentrum wordt met ingang van augustus 2014 opgedaan bij basisschool de Leonardus. Wat betreft andere samenwerkingspartners ligt Welschap Welzijn voor de hand, maar ook (sport)verenigingen en de jeugdgezondheidszorg. Wat vraagt dit van de medewerker? Bij de medewerkers wordt een beroep gedaan op hun flexibiliteit en creativiteit. Het vraagt om een andere manier van denken met de blik gericht op de wereld buiten de muren van de Kinderopvang. Het vraagt om flexibiliteit wat betreft werkplek, werksoort en zelfs werktijden. Ondersteuning vanuit de Holding Door een hoge kwaliteit in de ondersteuning op het gebied van personeel, financiën, kwaliteit, communicatie en facilitair, kan Kinderopvang tot de resultaten komen die zij zich ten doel stelt. Het is derhalve van belang de kwaliteit en - daarmee samenhangend - de omvang van de Holding op ten minste het huidige niveau te handhaven. Het streven naar meer kostendragers ligt daarmee voor de hand. Het is daarom verheugend dat Kinderopvang medio 2014 uitbreiding van werkzaamheden heeft gerealiseerd in Beverwijk en Wijk aan Zee.



Pagina 15

4.2. Interne en externe ontwikkelingen Interne ontwikkelingen, sterke en ontwikkelpunten binnen Welschap Kinderopvang Sterke punten - Resultaatgericht managen van personele bezetting en uitgaven (bij afnemende vraag). - Draagvlak en motivatie medewerkers) creëren/behouden bij veranderingen/ontwikkelingen. - Starten nieuwe producten: sportieve BSO’s , Vakantieopvang gestart. - Een goede relatie met LOC’s en COC - Kwaliteit ontwikkelen en behouden: HKZ gecertificeerd en GGD proof. - Positioneren seniors en assistent leidinggevenden in de organisatie. Ontwikkelpunten - Marktverkenning en onderzoek naar schaalvergroting/vraagveranderingen. - Ambassadeurschap en inzet nieuwe (social) media uitbouwen . - Samenwerking met het onderwijs/brede school. - Informatievoorziening aan ouders vernieuwen/verbeteren. Externe ontwikkelingen, maatschappelijke context (in willekeurige volgorde) Ontwikkeling 1: Passend onderwijs Passend onderwijs is de nieuwe manier waarop onderwijs aan leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben wordt georganiseerd. Het gaat om zowel lichte als zware ondersteuning. Iedere school stelt voor passend onderwijs een ondersteuningsprofiel op. In dit profiel beschrijft de school welke ondersteuning de school kan bieden en hoe deze ondersteuning is georganiseerd. Voor Kinderopvang is het van belang op deze ontwikkeling aan te sluiten, immers een kind dat op de basisschool zit, moet de mogelijkheid hebben om gebruik te maken van de BSO. Meer samenwerking - ook in de zorgoverleggen - is daarbij van belang. Dit met inachtneming van de privacyregelgeving. Ontwikkeling 2: opkomst integrale kindcentra Een integraal kindcentrum is een voorziening voor kinderen van 0 tot ten minste 12 jaar, waar zij op de dag komen om te leren, spelen, ontwikkelen en ontmoeten. Alle ontwikkelingsterreinen van kinderen komen aan bod. Voor ouders - zo blijkt uit onderzoeken en praktijkverhalen - is het prettig dat de verschillende kindfuncties onder één dak zijn samengebracht. Samenwerking tussen onderwijs, peuterspeelzalen en kinderopvang, in welke vorm dan ook, is niet meer weg te denken. Aan kinderopvang de uitdaging om – waar het kan - haar rol in deze samenwerking op te pakken. Ontwikkeling 3: Peuterspeelzalen gaan per 2016 onder het regiem Kinderopvang vallen. Vanuit Den Haag is bepaald dat de peuterspeelzalen onder kinderopvang moeten gaan vallen. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: 1. versterking van de pedagogische kwaliteit; 2. één kwaliteitskader voor alle voorschoolse voorzieningen; 3. één financieringsstructuur voor werkende ouders. Een eerste stap hiervoor moet al in 2015 gerealiseerd zijn. Ontwikkeling 4: Stagnerende vraag naar kinderopvang Na een periode van groei, kwam een periode van sterke krimp. Inmiddels zijn we in rustiger vaarwater beland. Door een licht aantrekkende economie vinden ouders mondjesmaat weer werk en ko-



Pagina 16

men terug als klant. Ook de indexering van de kinderopvangtoeslag heeft een gunstige invloed. De verwachting is niet dat er weer een grote groei zal ontstaan in onze branche.

4.3. Strategische doelen Op basis van de interne en externe ontwikkelingen hebben wij vijf strategische doelen voor ogen: 1. Er is een nauwe samenwerking tot stand gekomen met de basisscholen. 2. De peuterspeelzalen voldoen aan de eisen voor kinderopvang en zijn geïntegreerd. 3. Alle diensten van Welschap voor kinderen 0 – 12 jaar zijn met elkaar verbonden, inclusief opvoedondersteuning aan ouders/verzorgers. 4. Focus op wensen klant en alternatieve diensten. Vanuit bedrijfsmatige gezondheid: 5. Kinderdagverblijven zijn eind 2016 kostendekkend.

Hoofddoel 1 - Eind 2016 is een nauwe samenwerking tot stand gekomen met de basisscholen. Voor ons gaat het er om dat de basishouding die van samenwerking is. Het waarom van deze samenwerking ligt in het belang van de kinderen en doorgaande leerlijnen. Per locatie en werksoort is het mogelijk dat de intensiteit van die samenwerking verschilt. Daar waar nu nog geen sprake was van samenwerking of afstemming zal een verschuiving plaatsvinden naar één van de volgende vormen van samenwerking: 1. Het kennen van de partners en organisatorische afstemming. 2. Het onderling afstemmen van het eigen aanbod op elkaar en zoeken naar verbinding. 3. De meest intensieve vorm van samenwerking: er is sprake van een integrale aanpak en samenwerking. Doelen en activiteiten worden door de partners samen geformuleerd. Ambities 1.1 Alle locaties bso, kdv en psz hebben met de basisscholen om hen heen samenwerking opgebouwd. Voor samenwerking is het belangrijk dat je elkaar kent, weet wat jezelf te bieden hebt, wat de ander te bieden heeft en dat je samen een keuze maakt in hoe je met elkaar wil samenwerken. In deze doelstelling is er – vanwege de verschillende invulling – een onderscheid gemaakt tussen kinderdagverblijven/peuterspeelzalen enerzijds en de buitenschoolse opvang anderzijds. Voor de Kinderdagverblijven Peuterspeelzalen (actiever geschreven doelen! - we bezoeken scholen in de omgeving van de locatie - we informeren ouders actief over de verschillende scholen - we onderhouden actief relaties met de schooldirecties - we zorgen voor een warme overdracht van aandacht- zorgkinderen - bij huisvesting in school stemmen we de thema’s onderling af



Pagina 17

Voor de Buitenschoolse opvang actiever geschreven doelen! - we hebben een contactpersoon per locatie, per school - we hebben overleg over zorgkinderen (met inachtneming van de privacy) - op onderdelen als ouderavonden, deskundigheidsbevordering werken we samen met de scholen - we hebben een inhoudelijke uitwisseling tussen BSO en school over elkaars pedagogisch beleid en de gehanteerde protocollen. - we profileren ons in de buurt - we werken samen op praktisch niveau

Hoofddoel 2 - De peuterspeelzalen voldoen eind 2015 aan de eisen van kinderopvang en zijn geïntegreerd. De belangrijkste verschillen in kwaliteitseisen tussen kinderopvang en peuterspeelzalen zitten in de regels voor de beroepskracht-kindratio en de inzet van vrijwilligers. Voor de kinderopvang zijn deze regels strenger dan voor peuterspeelzalen. Het kabinet vindt verschillende kwaliteitseisen aan voorschoolse voorzieningen ongewenst, omdat dit belemmerend kan zijn voor de samenwerking tussen de voorzieningen. In de kinderopvang en het peuterspeelzaalwerk moet voor alle kinderen hetzelfde minimale kwaliteitsniveau gegarandeerd zijn. Ambities 2.1 Op 1 januari 2015 zijn bij peuterspeelzalen de regels voor beroepskracht-kindratio voor kinderopvang & peuterspeelzalen ingevoerd Bij de start van het beleidsplan moet dit doel al gerealiseerd zijn. Kind - leidster ratio wordt 8 (2 jarigen) op 1 pedagogisch medewerker. 2.2 Op 1 juli 2015 is het vier-ogen-principe ingevoerd in de peuterspeelzalen. Het vier-ogen principe is opgenomen in het pedagogisch beleid van de PSZ. 2.3 De aanpassing van de financieringsstructuur wordt in 2015 voorbereid, zodat deze in 2016 kan worden geïmplementeerd in de peuterspeelzalen. Financiering van de peuterspeelzalen is omgezet van dagdee prijs per groep naar dagdeelprijs per kind. Ouders zijn op de hoogte gebracht van deze wijziging. Met gemeente zijn afspraken gemaakt voor de financiering van niet werkende ouders.



Pagina 18

Hoofddoel 3 - Alle diensten bij Welschap voor kinderen van 0 tot 12 jaar zijn met elkaar verbonden, inclusief opvoedondersteuning ouders/verzorgers. Door ons dit doel te stellen, willen we Kinderopvang en Welzijn meer aan elkaar verbinden. Wij hebben bij Welschap alles in huis voor jongeren in de leeftijd van 0 tot 12 jaar (kinderdagverblijf, buiten schoolse opvang, peuterspeelzalen, brede school activiteiten, tienerwerk etc.), met uitzondering van lesgeven. Wij willen meer synergie halen uit deze verschillende vormen van dienstverlening, door elkaar bewust op te zoeken en samen te werken. Daar waar scholen openstaan voor omvorming naar een integraag kindercentrum, leveren wij hieraan een bijdrage. Ambities 3.1 Alle locaties bso, kdv en psz hebben met elkaar en met een onderdeel van Welzijn (kinderwerk, brede schoolactiviteiten, peuter-/ouderochtend, voorleesproject) een samenwerking opgebouwd. Voor elke samenwerking, ook binnen Welschap, is het belangrijk dat je elkaar kent, weet wat jezelf te bieden hebt, wat de ander te bieden heeft en dat je samen een keuze maakt in hoe je met elkaar kan samenwerken. Daartoe zetten we het volgende in: - kennismaking en meewerken met de verschillende werksoorten door afvaardigingen uit de teams - we delen informatie over thema’s en activiteiten, en wisselen kennis en materiaal uit - we trekken samen op bij deskundigheidsbevordering over gezamenlijke onderwerpen - Welzijn en Kinderopvang verwijzen actief naar elkaar door 3.2 Alle voorwaarden voor een doorstroom van kinderdagverblijf en peuterspeelzaal naar bso zijn ingezet. Als een kind naar de basisschool gaat, is de buitenschoolse opvang een logisch vervolg op het dagverblijf en de peuterspeelzaal. Het draagt onder meer bij aan een goede sociaal emotionele ontwikkeling. We zetten daarom actief in op doorstroom van onze klanten naar de BSO. - kennismaking en meewerken met de verschillende werksoorten door afvaardigingen uit de teams - ouders ontvangen informatie over de BSO van de pedagogisch medewerkers bij de peuterspeelzalen en kinderdagverblijven. - we zorgen voor een een warme overdracht van ouders en kinderen naar de BSO - open dagen van de BSO brengen we onder de aandacht bij de ouders van de peuterspeelzalen en kinderdagverblijven 3.2 Binnen de diensten van Welschap is er een doorgaande lijn met betrekking tot aandacht-zorgkinderen en deskundigheid. - alle kinderdagverblijven en peuterspeelzalen hebben een nauwe samenwerking met de JGZ (consultatiebureau) - we zorgen voor warme overdrachten, voor zover dit niet op gespannen voet staat met de privacy.



Pagina 19

Hoofddoel 4 – Focus op de wensen klant en alternatieve diensten. Behalve de samenwerking met scholen en Welzijn, blijft er een voortdurende uitdaging om open te staan voor wat onze klanten willen. Alleen door open te staan voor hun wensen en suggesties en daar een serieus antwoord op te geven, versterken wij onze marktpositie. Dat betekent niet dat we aan alle wensen tegemoet kunnen komen. Het betekent wel dat ouders een eerlijk antwoord krijgen met transparantie over onze afwegingen. Dat doet in grote mate een beroep op het ambassadeurschap en ondernemerschap van al onze medewerkers. Ambities 4.1 De medewerker is ambassadeur van Welschap. In 2014 is er uitgebreid aandacht geweest voor het ambassadeurschap van onze medewerkers. Het bewustzijn van deze functie is in alle geledingen doorgedrongen. Het is echter ook een onderwerp wat blijvend aandacht nodig heeft. Daarom richten wij ons de komende jaren op: - structurele aandacht voor de communicatieve vaardigheden van de medewerkers - de kwaliteit van het jaarlijkse oudergesprek tussen klant en medewerker - meer momenten voor contacten met ouders en potentiele nieuwe klanten 4.2. Welschap biedt waar mogelijk extra diensten aan op basis van de vraag. Door actief te luisteren naar de wensen van onze klanten (ouders en kinderen!) weten wij beter hoe hen goed te bedienen. Voor de - oudere - kinderen zodat zij het naar hun zin blijven hebben en voor de ouders om hen te ontzorgen. Wij zetten daarom in op: - verdere flexibiliteit in de opvang - inzet diensten van derden op de locaties - verweven van vrije tijdsbesteding bij sportclubs/Welzijn met de opvang BSO - actief bevragen van wensen van de kinderen in de BSO 4.3 In 2015 starten we met een ouderportaal via een tablet op elke groep kdv en bso. Ouders willen graag een kijkje in het leven van hun kind op het kdv of bso. Het liefst met foto’s. De ouderportaal biedt dit. Ouders kunnen in het kinddagboekje (kdv) of groepslogboek (bso) zien en lezen wat hun kind bij de opvang gedaan heeft. Zij kunnen foto’s direct ontvangen op hun mobiel of tablet, waarmee het ouderportaal ook als PR-middel werkt (want een leuke foto van je kind op het dagverblijf laat je zeker tijdens de pauze aan je collega’s zien!). Op de locaties biedt het ouderportaal de mogelijkheid om vragen van klanten direct te beantwoorden en de administratie van extra dagen en ruildagen direct te verwerken. De informatie over de ouders en het kind is op die manier centraal geregeld. Eind 2015: - werken we uniform met het ouderportaal en zijn de kinderziektes er uit gehaald - hebben we kennis over de optimale inzet van dit instrument



Pagina 20

Hoofddoel 5 – Kinderdagverblijven zijn kostendekkend Al langere tijd is het een gegeven dat de kosten van de kinderdagverblijven hoger zijn dan de inkomsten. De ‘winsten’ van de BSO zorgden ervoor dat Kinderopvang als totaal in de positieve cijfers bleef. Nu ook de druk op de BSO toeneemt is het des te belangrijker dat elke werksoort op zich tenminste quitte speelt. Dit vraagt om een nadere analyse van inkomsten en kosten en de wijze waarop het evenwicht hierin tot stand kan komen. Ambities 5.1 Leidinggevenden sturen op kind-leidster ratio mede met gebruikmaking van de jaar uren systematiek. Het is van belang om de inzet van medewerkers verder te flexibiliseren. Wanneer het rustig is, bestaat de mogelijkheid via de jaarurensystematiek om medewerkers te vragen op een later tijdstip deze uren ‘in te halen’. Dit alles binnen de grenzen die we in het beleid hebben vastgesteld. - de jaarurensystematiek zetten we optimaal in en medewerkers denken hierin mee. 5.2 In overleg met de COC wordt het uurtarief voor de kinderdagverblijven opgetrokken tot net boven het maximale uurtarief wat voor vergoeding in aanmerking komt. Het is een goed gebruik om de COC te betrekken bij de totstandkoming van de tarieven. Zij spreken namens de klanten, hetgeen betekent dat zij helpen het draagvlak te versterken bij wijzigingen in de tariefstelling. De tarieven van de KDV bleven tot op heden achter bij het wettelijk maximum. - in het overleg met de COC is het verder optrekken van het uurtarief van de kinderdagverblijven de komende jaren een agendapunt 5.3 De ruimtes benutten we optimaal en waar mogelijk verhuren we aan derden om inkomsten te genereren. Daar waar er ruimtes leeg blijven staan en wij niet de mogelijkheid hebben om ruimtes gedeeltelijk op te zeggen, ligt het voor de hand om andere bestemmingen te zoeken. Het onderverhuren zal altijd met een partij zijn die een logische aansluiting heeft met het gebruik door Welschap. - de komende twee jaar zijn wij in staat om ongebruikte ruimtes te verhuren aan partijen die een toegevoegde waarde hebben voor onze dienstverlening.



Pagina 21

5. Ondersteuning vanuit de Holding 3.3 Kwaliteit bieden Welschap wil dat haar klanten en samenwerkingspartners tevreden zijn over de activiteiten en dienstverlening en werkt daarom voortdurend aan de kwaliteit van het primaire proces en de ondersteunende organisatie. De afgelopen jaren hebben we een bewuste, planmatige en systematische manier van werken volgens het PUMA principe ingevoerd: plannen, uitvoeren, meten, aanpassen. We willen onze klanten een efficiënte en effectieve dienstverlening leveren. We proberen de risico’s vooraf in te schatten en goed te managen, brengen processen en activiteiten met elkaar in verband en leggen afspraken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden vast. We toetsen onze dienstverlening door regelmatig te evalueren; intern met medewerkers en extern met de gemeente, maatschappelijke partners en klantgroepen. Deze werkwijze gaan we verder verfijnen. We willen dat medewerkers zich bewust zijn dat het leveren van kwaliteit van essentieel belang is voor de continuïteit van de organisatie. En we verwachten dat zij allemaal hun bijdrage leveren aan dit voortdurende proces van leren, ontwikkelen en verbeteren van de dienstverlening. Onze kwaliteit komt tot uiting in alle facetten van Welschap en is zichtbaar door het HKZ certificaat.

3.4 Personeel Een lerende organisatie geeft energie en verhoogt de kwaliteit van het werk Welschap vraagt van haar medewerkers een actief lerende houding en worden uitgenodigd om mee te denken en mee te werken aan nieuwe ontwikkelingen. Leren en ontwikkelen vormen een vanzelfsprekend onderdeel van het werk waarbij alledaagse leermomenten aangegrepen worden voor verbreding en progressie. Wij vragen van medewerkers dat zij reflecteren op hun eigen handelen en deskundigheid en open staan voor progressie. Dat zij samenwerken en hun werk onderling afstemmen. Dat zij meedenken aan nieuwe ontwikkelingen in het werk. En dat zij deelnemen aan scholing en trainingen. Wij scheppen hiertoe faciliteiten door permanent aandacht aan ontwikkeling en progressie te besteden onder andere door het ontwikkelen en uitvoeren van (team)opleidingsplannen, door samenwerken en teamleren aan te moedigen, door progessie en good-practices te bespreken in de teams en door instellen van intervisiegroepen. Flexibiliteit staat hoog in het vaandel Welschap wil een flexibele organisatie zijn om adequaat op ontwikkelingen te kunnen inspelen en te kunnen groeien dan wel krimpen daar waar nodig. Een flexibele schil met een omvang van 20% tot 25% vormt hiertoe het uitgangspunt. Dit betekent dat ons beleid voor arbeidscontracten in het teken staat van de flexibele schil. Ook streven we flexibiliteit na op het gebied van werktijden, functies, werkplekken en brede inzetbaarheid. Van specialist naar sociaal werker Dit betekent dat medewerkers van Welzijn toe moeten groeien van een specialistische functie naar de generalistische functie ‘sociaal werker’, met de bijbehorende competenties.



Pagina 22

Breed inzetbare pedagogisch medewerkers Dit betekent dat we van pedagogische medewerkers in de Kinderopvang vragen dat zij in zoveel mogelijk opvangsoorten inzetbaar zijn. De focus op duurzame inzetbaarheid en mobiliteit Welschap zal haar investering in de kwaliteit en mobiliteit van haar medewerkers voortzetten én intensiveren. Dit doen we door het onderwerp continu op de agenda te zetten en de kwaliteit en lerend vermogen te vergroten. We willen onze medewerkers bewust maken, inspireren en motiveren om zich voor te bereiden op de toekomst, ook al voelen onze medewerkers zich nu prima op hun plek bij ons. Op die manier maken we medewerkers verantwoordelijk en weerbaar voor vervolgstappen in hun loopbaan. Wanneer voor de medewerker geen mogelijkheden meer zijn om bij Welschap te blijven werken, begeleiden wij hem/haar zo goed mogelijk naar een andere baan. ‘Be good and tell it around’. De medewerker als ambassadeur van Welschap Welschap is een professionele organisatie en heeft een goede reputatie. Wij willen dit behouden en uitdragen. We vinden het daarom belangrijk dat medewerkers hun werk positief uitdragen en klantgericht werken. Zowel voor interne als externe klanten. Klantgerichtheid betekent dat de medewerker duidelijk uitlegt waar Welschap voor staat en wat zijn of haar functie is. De medewerker brengt in houding, woorden en daden Welschap positief naar buiten. En praat over ‘wij’ als het over collega's of andere locaties, werksoorten gaat. We besteden in overleggen continu aandacht aan dit onderwerp, medewerkers geven elkaar feedback hierover en krijgen indien nodig vervolgtrainingen rond dit onderwerp. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van Welschap Welschap levert een bijdrage door stagiaires en vrijwilligers werkervaring te laten opdoen. Daarnaast gaan we onderzoeken of we in het kader van de participatiewet uitkeringsgerechtigden in het arbeidsproces kunnen opnemen.

3.5 Communicatie Om onze goede positie als organisatie voor welzijn- en kinderopvang in Heemskerk en omgeving te behouden, is doelgerichte en op de betrokkenen afgestemde interne en externe communicatie essentieel. En er moet samenhang zijn tussen de communicatie van medewerkers met klanten en van de organisatie met de buitenwereld. Intern vraagt dat om betrokken, klantgerichte medewerkers die duidelijk kunnen maken wat ze kunnen en wat ze doen. Die als ambassadeurs staan voor hun werk. Dat betekent het dat we aandacht hebben voor de medewerkers. Dat we hen goed informeren over en betrekken bij de ontwikkelingen en besluiten, dat zij de ruimte hebben om hun ervaringen en ideeën te delen, en dat we mogelijkheden bieden om professioneel te (leren) communiceren. Dat doen we door te zorgen voor een goede communicatiestructuur en door zorgvuldig te zijn in wat we op welk moment communiceren.



Pagina 23

Extern betekent dat een goede presentatie van Welschap aan de buitenwereld. We laten gemeente en bewoners zien wat Welzijn te bieden heeft als partner bij de transities en als ondersteuner van kwetsbare burgers/groepen. Dat we actief en initiatiefrijk zijn en dicht bij de bewoners willen staan. We hebben oog voor passende communicatie met (kwetsbare) bestaande én potentiële klanten, onze opdrachtgever en onze samenwerkingspartners. We laten ouders/verzorgers zien dat Kinderopvang een warme en vertrouwde omgeving biedt aan kinderen. We benaderen bestaande én potentiële klanten planmatig met heldere, herkenbare en prikkelende informatie. We doen dat door inzet van geschikte eigentijdse middelen en media die aansluiten bij de leefwereld en verwachtingen van de diverse doelgroepen. We zorgen dat informatie duidelijk is en eenvoudig te vinden. In de vormgeving van de externe communicatie zorgen we dat we steeds als Welschap herkenbaar zijn. 3.6 Huisvesting De huisvesting en locaties van Welzijn dienen te voldoen aan de kwaliteitsnormen en eisen van deze tijd. We hebben meer-jaren-onderhoudsplannen waarin de noodzakelijke planning voor het onderhoud is uitgewerkt. De panden die wij huren, moeten voldoen aan de huidige eisen voor toegankelijkheid. Is dit niet het geval dan zal dit bij de verhuurder aan de orde worden gesteld en gezocht worden naar een bevredigende oplossing. In het uiterste geval (indien de verhuurder geen aanpassingen wenst te doen) zullen we moeten investeren dan wel uitkijken naar andere huisvesting. Bij Kinderopvang moeten de kinderdagverblijven en buitenschoolse opvanglocaties voldoen aan de kwaliteitsnormen voor kinderopvang. Het gebouw, de inrichting en de buitenspeelterreinen vervullen ook de functie van visitekaartje van Kinderopvang. Voor de Vennen (eigendom) is een meer-jaren-onderhoudsplan waarin de noodzakelijke planning voor het onderhoud is uitgewerkt. Voor de locaties Kangoeroe, Waterval en Woelwaters, waar Welschap hoofd- en enige huurder is, zijn meer-jaren-onderhoudsplannen op basis van de huurdersverantwoordelijkheid. Voor buitenschoolse opvang huren wij ruimte bij de school of in een multifunctionele accommodatie en daarvoor hebben wij eenvoudige onderhoudsplannen. 3.7 Financiën De Planning & Control (P&C) cyclus is de basis van waaruit de afdeling Financiën werkt. Dit document wordt – waar nodig – aangescherpt. De unit controllers voorzien de leidinggevenden van de benodigde managementinformatie, waardoor zij in staat zijn - waar nodig - maatregelen te treffen. Indien er onduidelijkheden zijn, voorzien de unit controllers hen van ondersteuning bij de analyse van de cijfers. Een correcte jaarrekening en een zo realistisch mogelijke begroting zijn van groot belang in de bedrijfsvoering. Deze zaken krijgen dan ook veel tijd en aandacht, zodat er een solide basis is van waaruit gestuurd kan worden. Voor Welzijn is maximaal toegestane egalisatie reserve opgebouwd en er is tot op heden ook financiering om vernieuwingen uit te voeren ( voorbeeld hiervan is het Voorleesproject). Kinderopvang als totaal zal de komende jaren ten minste kosten dekkend moeten worden. Hierbij is extra aandacht in dit strategisch beleidsplan voor het financieel gezonder worden van de Kinderdagverblijven.



Pagina 24

Strategisch Beleid met elkaar in beweging

Recommend Documents