Strategisch beleid

Het kabinet moet nu in 2016 echt, als een van de laatste landen in Europa, het VN verdrag voor de rechten van mensen met een beperking ratificeren!

Strategisch beleid 2016-2017

Strategisch beleid 2016-2017 De Lichtenvoorde

Inhoudsopgave

pagina

1. 2. 2.1 2.2 2.3 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

3 4 4 4 5 6 9 10 12 14 16 17 19

Strategische planning Missie en visie Historie; bijna 50 jaar zorginnovatie Missie; participatie, inclusie en burgerschap Visie; waar gaat de organisatie naar toe in de wereld van morgen? Rationele analyse, evaluatie strategisch beleid 2015 Omgevingsanalyse 2015 Bedrijfstakanalyse voor de gehandicaptenzorg Sterkte/zwakte-analyse, kansen en bedreigingen en kerncompetenties Belanghebbenden (stakeholders) Portfolio van zorgdiensten Nieuwe doelen uit het Strategisch beleid 2016-2017 Begrippen en afkortingen

Strategisch beleid 2016-2017 De Lichtenvoorde Versie: februari 2016

2

1. Strategische planning In strategisch beleid komen belangen, ethiek, waarden en normen van een organisatie samen en wordt een toekomstbeeld geschetst. Strategische planning dat moet leiden tot strategisch beleid is binnen De Lichtenvoorde een proces dat alle geledingen van een organisatie raakt en invloed heeft op alle belanghebbenden (stakeholders). Beleid wordt op verschillende niveaus (strategisch, tactisch, operationeel) vormgegeven. Er zijn verschillende beleidsportefeuillehouders die zelfstandig initiatieven nemen en deze voorleggen aan de medezeggenschapsraden. Vanuit het operationeel/tactisch niveau wordt informatie verkregen die als input wordt gebruikt voor de strategische discussie. Hiervoor is onder meer een interne plan-do-check-act cyclus noodzakelijk. Informatie komt ook van externe belanghebbenden en vanuit gewijzigde wet- en regelgeving. Door de rijksoverheid, de zorgkantoren en zorgverzekeraars, gemeenten en de verschillende externe toezichthouders wordt de organisatie geconfronteerd met opgelegd beleid. Opgelegd (extern) beleid wordt geïntegreerd in eigen beleid.

rationele analyse, evaluatie huidig beleid

missie en visie

opgelegd beleid overheid

dominante coalitie bestaat uit:

omgevingsanalyse, politiek, economisch, sociaal, technologie

bestuur, strategische beleidsgroepen, speciale werkgroepen, medezeggenschap organen, Raad van Toezicht

bedrijfstakanalyse SWOT-analyse

nieuw beleid

bijstelling van beleid

invloed belanghebbenden

Invloed van heersende cultuur en micropolitiek (individuele belangen)

Na vaststelling door de bestuurder en instemming van de Raad van Toezicht wordt het beleid binnen de organisatie bekend gemaakt en geïmplementeerd. Dit wordt ondersteund door presentaties en ondersteunend materiaal, waarbij het management een belangrijke rol speelt. Ook bij de introductie van nieuwe medewerkers wordt ruim aandacht geschonken aan strategisch beleid. Via de websites www.delichtenvoorde.nl , www.delichtenvoorde.com en www.werkenbijdelichtenvoorde.nl wordt beleid ook inzichtelijk voor externe belanghebbenden.


3

2. Missie en visie 2.1 Historie: 50 jaar zorginnovatie De Lichtenvoorde is in 1966 als alternatief voor de dan bestaande instellingen opgericht door burgers uit de regio. In 2016 viert de organisatie dan ook haar 50 jarig bestaan. De organisatie heeft zich door de jaren heen ontwikkeld tot een effectieve en innovatieve zorginstelling. De scope van de organisatie is altijd gericht geweest op de maatschappelijke positie en kwaliteit van zorg. De Lichtenvoorde is nu een instelling in de caresector van de gezondheidszorg met als belangrijkste doelstelling het verzorgen en begeleiden van mensen met een (licht verstandelijke, matige of ernstige verstandelijke en/of psychiatrische en/of lichamelijke) beperking, ongeacht geslacht, leeftijd, etnische afkomst of levensovertuiging, als volwaardige burgers in de lokale samenleving. De organisatie is actief in de jeugdzorg, Wmo, GGZ-c en voor de Wlz ten aanzien van volwassenen met een lichamelijke en/of verstandelijke beperking. De Lichtenvoorde valt onder de strekking van de Wet Toelatingen Zorginstellingen (WTZi).

De Lichtenvoorde, niet zo maar een zorginstelling! De Lichtenvoorde werd jaren geleden al als een van de eerste zorginstellingen in Nederland volledig HKZ gecertificeerd en werd ook als eerste gehandicaptenzorginstelling gecertificeerd voor de Roze Loper (tolerantie ten aanzien van seksuele diversiteit bij cliënten en medewerkers). De Lichtenvoorde is een financieel gezonde organisatie die ten aanzien van cliënttevredenheid en medewerkerstevredenheid steeds weer in de top van de branche scoort. De Lichtenvoorde is een erkend SBB (Beroepsonderwijs Bedrijfsleven) -leerbedrijf en ontwikkelde met Avans+ een door de VGN (Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland) erkende interne Mbo-opleiding voor gespecialiseerde jeugdzorg en een gespecialiseerde Mbo-opleiding voor de ouderenzorg (SOEC). De organisatie behoort ten aanzien van de toepassing van zorgtechnologie tot de koplopers binnen de sector. Dat geldt ook voor het omgaan met seksualiteitsvraagstukken en kleinschalige zorg in de wijk.

2.2 Missie: participatie, inclusie en burgerschap De Lichtenvoorde wil mensen met een beperking in de gelegenheid stellen om zo veel mogelijk aan de samenleving deel te nemen. Dat geldt voor alle terreinen van het leven zoals bij het wonen, werken, scholing en vrijetijdsbesteding. De Lichtenvoorde stelt zich daarbij ten doel met de lokale samenleving een dialoog aan te gaan om deze te ondersteunen in haar rol als inclusieve samenleving, waarbij dan ook vanuit die samenleving initiatieven tot participatie en integratie kunnen ontstaan. De Lichtenvoorde erkent mensen in hun beperking; de zorg en dienstverlening is vooral gericht op het compenseren van de beperking. De Lichtenvoorde stimuleert mensen verder om zoveel mogelijk de regie over het eigen leven te krijgen en te behouden en daarvoor ook verantwoordelijkheid te nemen. De toepassing van individuele en collectief gerichte zorgtechnologie kan daarbij helpen. De Lichtenvoorde hanteert daarbij een strikte gedragscode. Een correcte bejegening tussen medewerkers, cliënten en verwanten ligt daaraan ten grondslag. In het begin van de jaren negentig ontstond in Nederland onder invloed van een vergelijkbare beweging in de Verenigde Staten, het burgerschapsmodel in de gehandicaptenzorg. Aanvankelijk werden onderwerpen als vraagsturing en cliënt centraal aan de orde gesteld. Tegenwoordig gebruiken we voor de realisatie van burgerschap veel meer het begrip inclusie. De Lichtenvoorde stond met een aantal medestanders in Nederland aan de basis van deze beweging. Later werd het model deels overgenomen door het rijk om wijzigingen in het zorgstelsel te beargumenteren en zeer recent vormt het burgerschapsmodel (nu vertaald als de participatiemaatschappij) de basis voor de decentralisatiegedachte binnen de gehele zorgsector. Het feit dat het rijk dit model zomaar van toepassing verklaart op de gehele zorgsector, zonder daarbij de noodzakelijke voorwaarden te scheppen, doet vermoeden dat het hier niet alleen gaat om een edel motief. Vanuit de historie mag desondanks verwacht worden dat De Lichtenvoorde het begrip participatiemaatschappij accepteert als een vorm van inclusie. Recent onderzoek onder vrijwel alle volwassen cliënten leert dat een spectaculair aantal mensen met een beperking in de Achterhoek actief participeert in de samenleving. Op vrijwel alle terreinen van werk, dagbesteding, sport, spel en cultuur.


4

2.3 Visie: waar gaat de organisatie naar toe in de wereld van morgen? Om de missie in de huidige tijd vorm te kunnen geven zal de organisatie moeten zorgen voor continuïteit en innovatief vermogen in een uiterst hectische omgeving. Verder stelt de organisatie vast dat zij aan een aantal specifieke kenmerken moet voldoen: cliënten en verwanten laten op uiteenlopende manieren zien dat zij de organisatie waarderen in de organisatie werken trotse, zelfbewuste en goed opgeleide medewerkers de organisatie behoort tot de best presterende care-instellingen. Om het bestuur van de organisatie (governance) gericht te houden op missie en visie zal de structuur van de organisatie en de wijze waarop de belanghebbenden medezeggenschap uitoefenen, regelmatig geëvalueerd worden. Het morele kompas van het bestuur is en blijft gericht op de cliënt.

Het begrip innovatief vermogen en de innovatieve organisatie (Zuiderwijk, Winkelman en Van Driel)

organisatie cultuur

vermogen om succesvol te communiceren

organisatie structuur

kennis- en leervermogen

innovatief vermogen

managen van veranderingen

De organisatiecultuur In de cultuur van de organisatie komt tot uitdrukking of er sprake is van acceptatie of juist weerstand bij belanghebbenden ten aanzien van innovaties. Naarmate de acceptatiegraad toeneemt zal ook de participatiegraad van belanghebbenden zelf toenemen. De leiderschapsstijl is daarbij van groot belang. (Moen en Ansems, brevet van leiderschap, Johnson en Scholes, het culturele web) De organisatiestructuur De structuur van de organisatie is medebepalend voor het succesvol doorlopen van innovatieprocessen. Er dient sprake te zijn van een selectief gedecentraliseerde adhocratie¹ en een coördinatie door middel van liaisonfunctionarissen. (Mintzberg) Kennis- en leervermogen Het innovatief vermogen wordt gevoed doordat belanghebbenden in de gelegenheid zijn om hun kennis en vaardigheden voortdurend aan te passen aan de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Vermogen tot succesvolle communicatie Belanghebbenden moeten in staat en vaardig zijn om voortdurend en doeltreffend met elkaar de ontwikkelingen van een innovatieproces af te stemmen. Managen van veranderingen Innovatie vraagt kennis van verandermanagement. Het management van de organisatie moet in staat zijn de principes van organisatieveranderingen toe te passen. (Kotter, schema van Ersösz) ¹ Kenmerkend voor dit organisatietype zijn creativiteit en improvisatie. Flexibiliteit en decentralisatie zijn daarbij onontbeerlijk. De ondersteunende staf is zeer professioneel en heeft een grote invloed. Een verzameling van teams van professionals, waarbij coördinatie vooral plaatsvindt door onderlinge afstemming. Teams kunnen snel reageren op veranderingen in de omgeving en dat coördinatie van een groot aantal professionals mogelijk is. Risico: onduidelijkheid en conflicten als gevolg van afwezigheid van “medewerkers-baas relaties”.


5

3. Rationele analyse; evaluatie strategisch beleid 2015-2016 Bedrijfsvoering De Lichtenvoorde is een financieel gezond bedrijf, efficiënt en effectief. Investeringen in innovaties in de zorg, zoals zorgtechnologie (www.mensentechniek.com), seksualiteitsvraagstukken, kleinschalige zorg en inclusie (www.delichtenvoorde.nl) zijn altijd uit eigen middelen gefinancierd en de energie ervoor komt ook altijd uit cliënten, verwanten en medewerkers. De Lichtenvoorde hecht ook aan de eigen positie van de cliënten en laat dat zien in de medezeggenschap, de ondersteuning van de LFB (belangenvereniging voor en door mensen met een beperking) en de wijze waarop cliënten ook in de communicatie betrokken worden (www.OJAA.nl). Deze inspanningen vragen natuurlijk een duidelijke scope op het financieel beleid en De Lichtenvoorde stuurt altijd op een redelijk eigen vermogen (ook in liquiditeiten) dat steeds weer voor innovaties wordt ingezet. 600 Medewerkers en bijna 400 vrijwilligers (www.werkenbijdelichtenvoorde.nl) werken zoveel mogelijk onder eigen verantwoordelijkheid in zelfsturende teams met slechts een beperkt aantal managers in de lijn. Slechts 2 procent van de medewerkers werkt in het management. Dat is in Nederland gemiddeld 6 procent. De organisatie tracht zoveel mogelijk verspilling tegen te gaan en de beschikbare middelen zo effectief mogelijk in te zetten, maar vraagt aan de andere kant ook vrijwel geen eigen bijdrage in de kosten van de zijde van cliënten. Naast innovaties staan transparantie en integer werken hoog in het vaandel.

De organisatiedoelen zijn als volgt geformuleerd en in het beleid opgenomen

D1-Doorontwikkeling geïntegreerd jeugd- en jongerenbeleid D2-Continuering langdurige zorg door inclusie, zorgtechnologie en verwantenparticipatie D3-Ontwikkeling gevarieerde Wmo-zorg D4-Ontwikkeling van werk en dagbesteding voor Wmo-zorgvragers D5-Inrichting van informatie- en communicatieplatform voor mensen met een beperking D6-Ontwikkeling arbeidsomstandigheden en –voorwaarden D7-Organisatieontwikkeling door zelfsturing/zelforganisatie D8-Onderhouden van lange termijn doelen

De kritische succesfactoren (bepalend voor het succes van de organisatiedoelen) zijn als volgt gedefinieerd. 1.Kwaliteit input organisatie 2.Kwaliteit output zorg 3.Veiligheid input organisatie 4.Veiligheid van cliënten 5.Huisvesting basis 6.Huisvesting cliëntervaring 7.Compliance 8.Relaties financiers 9.Relaties ketensamenwerking 10.Personeel 11.Profilering 12.Logistiek 13.Planning en control omzet 14.Planning en control kosten 15.Technologie bedrijfs IT 16.Technologie zorgprocessen

Kritische succesfactoren zijn nader uitgeschreven en de elementen worden frequent onderzocht op risico’s. Risico’s worden binnen de organisatie aan de orde gesteld. Zelfsturende zorgteams dragen een grote verantwoordelijkheid waar het veiligheid en kwaliteit betreft.


6

Doorontwikkeling geïntegreerd jeugd- en jongerenbeleid Het jaar 2015 was het eerste jaar dat gemeenten verantwoordelijk werden voor jeugdzorg. Zij hebben veel tijd geïnvesteerd in de inrichting van hun eigen organisaties, het volgen van de resultaten van hun aanbestedingen uit 2014 en het uitwerken van de noodzakelijke administraties. De financiële ruimte voor jeugdzorg die toch al was verkleind door kortingen van het rijk werd daardoor nog verder aangetast. De daadwerkelijk noodzakelijke zorg voor kinderen en jongeren kwam op gespannen voet te staan met de ingestelde budgetplafonds. Dat was zeker voor De Lichtenvoorde al snel zichtbaar. Daarom konden wij capaciteitsverkleining in lijn met de budgetplafonds niet doorvoeren. Ook een aantal innovaties gericht op diagnostiek, vroegtijdige behandeling en preventie stagneerden omdat gemeenten er financieel/administratief nog geen vorm aan konden geven. Deze situatie was verwarrend, ook voor andere jeugdzorginstellingen. De beoogde samenwerking tussen instellingen kwam daardoor pas voor een deel heel laat op gang. Aan het einde van het jaar werd, naast de reeds bestaande samenwerking met GGNet (jeugdpsychiatrie) en Lindenhout (operaties), samenwerking gestart met Humanitas (maatjesproject), Pluryn (buitenschoolse opvang). Continuering langdurige zorg door inclusie, zorgtechnologie en verwantenparticipatie Met de komst van de Wet Langdurige zorg (Wlz) zijn de doelen zoals deze bestonden binnen de AWBZ niet veranderd. Leven in de lokale samenleving betekent iets voor de wijze waarop mensen met een beperking wonen, werken en hun vrije tijd invullen. Zorg en dienstverlening zijn daar op gericht. Het zijn dus ook vooral deze terreinen waar De Lichtenvoorde en vooral de zelfsturende zorgteams actief op zijn. Waar het wonen en werken betreft zijn de gestelde doelen bereikt. De kwaliteit van de huisvesting is natuurlijk voortdurend aan verandering onderhevig en mensen die werken bij de Sociale Werkplaats zijn slachtoffer van het slecht onderbouwde overheidsbeleid ten aanzien van de participatiesamenleving. De toenemende complexiteit van de zorgvragen binnen de Wlz vereisen nog meer kennis bij zorgmedewerkers en toepassing van zorgen sociale innovaties. Het lijkt erop dat bij verwanten nog weinig of geen gevoel van urgentie ten aanzien van participatie bestaat. Ontwikkeling gevarieerde Wmo-zorg, woonbegeleiding, werk en dagbesteding Het oorspronkelijke doel was het ontwikkelen van collectieve en individuele dienstverlening in opdracht van gemeenten. In werkelijkheid lijkt de Wmo voorlopig op een continuering van de extramurale zorg. Cliënten die in 2014 nog extramurale AWBZ-zorg ontvingen en dat ook in 2015 wilden, zagen de zorg in 2015 weinig veranderen. Het zorgteam ambulante zorg is getransformeerd in een ambulant Wmo team en er zijn nog weinig “keukentafelgesprekken” geweest die voor 2016 tot een andere indicatie zullen leiden. Nieuwe vormen hebben daarom nog nauwelijks kans van slagen gehad. De nieuwe contracten voor 2016 die voortvloeiden uit de aanbestedingen zijn eigenlijk een kopie van de contracten uit 2015.


7

Inrichting van informatie- en communicatieplatform voor mensen met een beperking Het doel is om te komen tot een informatie- en communicatieplatform voor mensen met een beperking in de regio. Dit platform geeft dan informatie over alle vormen van zorg en realiseert communicatie tussen alle betrokkenen op hun eigen niveau. Het platform versterkt de positie van mensen met een beperking, meerdere partijen kunnen het platform financieel ondersteunen. Het platform zal bestaan uit de website www.OJAA.nl met een eigen redactie en de LFB (Landelijke Federatie Belangenverenigingen Onderling Sterk). De LFB is er onder meer met ondersteuning van De Lichtenvoorde in geslaagd het jaar 2015 stabiel door te komen. Maar veel cliënten van De Lichtenvoorde binnen de Wlz hebben nog geen of slechts beperkte toegang tot internet en de website is nu te complex. Ontwikkeling arbeidsomstandigheden en –voorwaarden De onderliggende doelen gaan uit van arbeidsomstandigheden die medewerkers vrijwaren van agressie en fysieke inspanningen die ziekte of gebreken tot gevolg kunnen hebben. Medewerkers zijn overigens voor hun opdrachten adequaat getraind en opgeleid. Over het algemeen kan De Lichtenvoorde ervoor zorgen dat er geen ziekte of gebreken ontstaan door werkomstandigheden. Het verzuim door ziekte is met ca. 3 procent binnen de sector behoorlijk laag. Maar een ongeluk, een incident met een cliënt of toenemende werkdruk ligt voortdurend op de loer. De bereidheid om incidenten te melden is evenwel groot en dat geeft de mogelijkheid om incidentenanalyses toe te passen. De bezuinigingen van de afgelopen jaren slaan ook neer op de middelen voor opleiding en training. Een combinatie van E-learning en de beschikking van een kennisbibliotheek moet daarvoor een oplossing bieden. Organisatieontwikkeling door zelfsturing/zelforganisatie Het proces van de ontwikkeling van zelfsturende zorgteams verloopt gestaag. Om het proces goed te sturen werden de kaders voor medewerkers verduidelijkt door middel van een speciale handzame brochure. Het afgelopen jaar werd ook veel tijd aan veiligheid en kwaliteit van zorgprocessen besteed. Bij de medewerkersraadpleging van Effectory werd duidelijk dat men door wil op deze weg maar dat daarmee de vraagstukken binnen teams wel een steeds belangrijker plaats gaan innemen. Beslissingen worden steeds lager in de organisatie genomen, maar de belangrijkste beslissingen worden door het management genomen. Dat vraagt veel van de onderlinge verhoudingen. Op alle niveaus. Onderhouden van lange termijn doelen Ten aanzien van het lange termijn doel, een hoge kwaliteit van dienstverlening, laten de uitkomsten van de cliëntwaarderingsonderzoeken zien dat wij bij voortduring een hoge kwaliteit realiseren. Het borgen van beleid vergt wel voortdurend aandacht. Met name bij de transities van jeugdzorg en Wmo heeft De Lichtenvoorde laten zien dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus genomen wordt. Tegen de stroom in van soms negatieve oordelen over zorginstellingen bij gemeenten zijn wij blijven werken aan het belang van bestaande cliënten en toekomstige cliënten. Het voeren van een degelijk financieel beleid in het belang van continuïteit blijft complex. Niet alleen de onzekerheid rond de exploitaties dragen daaraan bij. De poging van de fiscus om jaren later veel geld bij zorginstellingen terug te vorderen is daar een voorbeeld van. Zo ook de uitspraak van een rechtbank ten aanzien van het met terugwerkende kracht uitbetalen van ORT over vakantiegeld. Zorginstellingen kunnen nauwelijks beleid ontwikkelen rond dit soort zaken en de rijksoverheid laat het gebeuren.


8

4. Omgevingsanalyse 2015 Politieke en economische ontwikkelingen Met ingang van januari 2015 zijn alle nieuwe zorgwetten (Wlz, Wmo, Jeugdwet, Participatiewet en de aangepaste Zvw) van kracht. Daarmee is de herschikking van de totale caresector een feit. Helaas moest ook worden vastgesteld dat de verantwoordelijke partijen bijna nergens echt klaar waren voor de implementatie. Dat heeft grote gevolgen gehad voor zorgconsumenten, zorgverleners en financiers. Krimpende omzetten veroorzaakt door ingrijpende bezuinigingen door het rijk gecombineerd met bureaucratische tendensen bij gemeenten veroorzaken uitval van zorg, wachtlijsten en zorgaanbieders in nood. Gedurende het jaar moest het rijk steeds weer correctiemaatregelen treffen. Gemeenten werden zich bewust van het feit dat de organisatie van zorg complexer was dan op voorhand gedacht. Aan het einde van het jaar lijkt de discussie over de staat van de zorgsector in de media tot een hoogtepunt te komen. Dat voorspelt weinig goeds voor 2016. De economie lijkt wel behoorlijk aan te trekken en 2016 is het jaar dat vooraf gaat aan nieuwe verkiezingen voor de Tweede Kamer. Deze combinatie zal politieke partijen inspireren om de negatieve gevolgen van de transities in de zorg in hun programma’s te verzachten. De omgeving van De Lichtenvoorde Doordat de zorginstellingen in de regio elk een eigen strategie ten aanzien van de transities ontwikkelden, was er van echte samenwerking nauwelijks sprake. Maar er ontstond ook geen scherpe competitie omdat de gekozen doelen veelal van elkaar afweken. Er zijn nieuwe toetreders met name in de jeugdzorg bijgekomen maar de informatie over hen is summier. Deze partijen zijn wel competitief. Er bestaat wel een overleg en ontwikkelplatform voor de zorg in de Achterhoek (Achterhoek 2020) waar de belangrijkste zorgaanbieders samen met gemeenten en zorgkantoor onderzoeken op welke wijze de regio de toekomst van zorg kan managen. De Lichtenvoorde participeert in dit platform.


9

5. Bedrijfstakanalyse voor de gehandicaptenzorg

bedrijfstakanalyse PORTER

barrières voor nieuwe toetreders kwaliteitskaders, verplichte registraties en certificering, overheidsbeleid, merkidentiteit, schaalvoordelen, kapitaal

onderhandelingsmacht leveranciers gedrag van medewerkers, kennisintensiteit, concentratie van leveranciers, afhankelijkheid van ICT leveranciers, gedrag van corporaties

concurrentie in de bedrijfstak intensiteit van rivaliteit

onderhandelingsmacht klanten/financiers bij verzekeraars en gemeenten, aankoopvolumes, beschikbare informatie, prijsgevoeligheid, kwaliteitseisen, zwakte bij cliënten zelf

bedreigingen op producten neiging naar substituten (vervangende diensten) bij financiers en cliënten

De macro omgeving, het algemene beeld De gehandicaptenzorg biedt als deelsector van de gezondheidszorg intra- en extramurale zorg voor ca. 120.000 mensen met een beperking. Alle gradaties van licht tot zeer ernstig verstandelijk en/of lichamelijk beperkt in combinatie met auditieve stoornissen of psychiatrische problematiek komen voor. De decentralisaties hebben de sector zwaar getroffen. Met name de ontwikkelingen binnen een aantal deelgebieden zoals autisme, LVG-jeugdzorg en Wmo-zorg splijten de sector. Dat geldt ook voor de opgelegde bezuinigingen. Toetredingsdrempels De huidige toetredingsdrempels lijken meer problemen op te leveren voor bestaande aanbieders (bureaucratie) dan voor nieuwe (lagere eisen voor kleine aanbieders). Veel particuliere zorgaanbieders hebben de afgelopen jaren hun geluk beproefd in de jeugdzorg en de Wmo. Gemeenten stimuleren nieuwe toetredingen om bezuinigingen af te dwingen. De Wlz leent zich vanwege de WTZi en het Kwaliteitskader minder voor nieuwe toetreders. Substituten (vervanging) Onder invloed van gemeenten zullen zelfzorg, mantelzorg en inclusie belangrijke substituten van professionele zorg worden. De inschakeling van technologie om zorgen begeleidingsvragen te verminderen zoals bij domotica, beeldcontacten op afstand, verpleging op afstand etc. zal ook een steeds grotere rol spelen.


10

Afnemersmacht bij klanten/financiers De zorgverzekeraars (en met hen de zorgkantoren) zijn zonder twijfel de machtigste partij binnen de zorgsector geworden. Nu gemeenten een deel van de zorg zijn gaan overnemen vormen zij eveneens een factor van betekenis. Al deze partijen kunnen met de wet in de hand vrijwel alle regels stellen en tarieven bepalen. Het enige dat hen nog wel eens kwetsbaar maakt is gebrek aan kennis van bepaalde zorgzaken. De cliënten en verwanten zoals zij in de gehandicaptenzorg (inclusief jeugdzorg) voorkomen, hebben feitelijk geen machtspositie meer. Zij worden nog wel in verschillende wetten genoemd en er zou sprake zijn van marktwerking, maar echte invloed zoals dat afgelopen decennia wel het geval was, is verloren gegaan. Dat geldt in toenemende mate ook voor zorgaanbieders en individuele zorgverleners. Vertegenwoordigers van cliënten en zorgaanbieders hebben nog nauwelijks invloed op beleid. Verwijzers zoals MEE, instellingen voor jeugdbescherming, consultatiebureaus, indicatieorganen en voogdijverenigingen komen nu ook onder invloed van de financiers zoals verzekeraars en gemeenten en kunnen geen echte countervailing power meer inzetten. Alleen huisartsen, psychiaters, raden van kinderbescherming en kinderrechters kunnen dit systeem nog beïnvloeden. De macht van de leveranciers a. Zorgpersoneel Terwijl er tot voor kort nog sprake was van toenemend besef van macht bij zorgpersoneel vanwege de verwachting van grote personeelstekorten, is deze situatie door de transities dramatisch gewijzigd. Er is nu sprake van krimp en ontslagen en de komende jaren zal het zorgpersoneel en de vakbonden met hen, relatief weinig invloed hebben op de ontwikkelingen of op hun arbeidsvoorwaarden. b. Huisvesters van zorg Behalve de zorgaanbieders zelf zijn corporaties belangrijke leveranciers. Hun positie is echter zelf in deze periode sterk onder druk komen te staan. Hun invloed binnen de bedrijfstak zal eerder afnemen dan toenemen. c. Technologie in de zorg In toenemende mate zal technologie onderdeel uitmaken van het pakket van zorg en dienstverlening. De bedrijven die de technologie leveren, zullen op termijn invloed gaan uitoefenen. Voor ICT-bedrijven geldt dat eigenlijk nu al. De interne competitie Onderlinge rivaliteit tussen zorgaanbieders is onder invloed van de marktwerking en de transities steviger geworden. De grote traditionele gehandicaptenzorginstellingen nemen de macht weer over. Zij lijken jeugdzorg en Wmo de rug toe te keren. Daardoor ontstaat nog meer ruimte voor particulier initiatief. Voor middelgrote, innovatieve instellingen zoals de Lichtenvoorde ontstaan mede daardoor meer risico’s, maar ook meer kansen.


11

6. Sterkte/zwakte-analyse, kansen en bedreigingen en kerncompetenties Inleiding De SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threaths) van De Lichtenvoorde geeft inzicht in de positie van de organisatie op dit moment en de aspecten voor de korte en langere termijn die invloed (kunnen) hebben op de toekomstige positie. De analyse dient in harmonie te zijn met de belangrijke omgevingsfactoren die worden vastgesteld en de beleidslijnen van de belangrijkste beslismakers. De zwakke punten van De Lichtenvoorde kunnen negatief werken op de realisatie van de strategische doelen. Het is dan ook van belang om de zwakke punten op hun impact te beoordelen en waar mogelijk weg te nemen.

sterk

Inhoud van zorg

bejegening door zorgmedewerkers toegenomen kennis bij zorgmedewerkers kwaliteit van bureau Zorgexpertise behandelmethodieken spoedzorg oriëntatie op lokale cultuur en samenleving veiligheid van zorgprocessen

sterk

soms onverschillig of paternalistisch gedrag te kort aan competenties bij een deel van de zorgmedewerkers toegang tot de samenleving is lastig

Huisvesting

kwaliteit huisvesting, moderne eigen woning, normale leefomgeving kleinschaligheid huisvesting, aanwezigheid in de wijk toegankelijk en veilig

zwak lange huurovereenkomsten soms te grote woningen groepswonen voor jeugd niet altijd adequaat

sterk

mobiliteit

adequaat veiligheidsbeleid veel vrijwillige chauffeurs

zwak organisatie van regiovervoer onvoldoende training van cliënten

sterk

netwerk

vrijwilligers corporaties relaties met wijkagenten en wijkteams LFB/VWS/IGZ/VWA zorgkantoren andere zorgaanbieders

sterk

zwak

zwak consultatiebureaus, huisartsen, kinderartsen CIZ NZa inspectie SZW lokaal bestuur

Innovaties IT en Technologie

toepassing zorgtechnologie www.mensentechniek.com toepassing IT

sterk hoge inzetbereidheid intern medezeggenschap/participatie roosterdiscipline effectief sociaal beleid, arbobeleid interne opleidingen/ E-learning secundaire arbeidsvoorwaarden sterk leerbedrijf


zwak

interne borging gebrek aan kennis Vendor Lock in

personeel

zwak interne mobiliteit werkdruk elkaar aanspreken

organisatie

zwak

12

HKZ, Roze Loper, Kwaliteitskader toetsing Zorgbelang certificeringen van opleidingen finance positie adequate structuur beleid/protocollen transparantie werkgeverschap

sterk

managementinformatie borging van beleid onderlinge relaties management planning finance omvang

marketing/communicatie

onderscheidend vermogen persoonlijke relaties beeldmerk en logo websites/social media transparantie

kansen erkenning van triple A status doorgaande leerweg voor zorgmedewerkers doorontwikkeling jeugdzorg inclusie domotica en zorgtechnologie in de Wlz vergroting effectiviteit van de organisatie door IT

zwak

naambekendheid jeugdzorg buiten de regio penetratie in sociale wijkteams

bedreigingen voortdurende bezuinigingen terugvorderingen door derden financiële positie woningcorporaties particulier initiatief gezondheidsproblemen bij medewerkers en cliënten vitaliteit/veerkracht verwanten calamiteiten

De kerncompetenties van De Lichtenvoorde Wil de organisatie in deze sector excelleren dan moet zij bovendien de volgende kerncompetenties ontwikkelen, inzetten en behouden: Het authentiek positief bejegenen van cliënten Gespecialiseerde kennis rond LVB en de ouder wordende cliënt met een verstandelijke beperking VG, NAH en LG Participatie van cliënten in lokale, culturele activiteiten Realisatie van kleinschalige en flexibele huisvesting in de lokale samenleving Toepassen van technologie zoals domotica ter vergroting van de eigen regie van cliënten en verbetering van de productiviteit van medewerkers Het inrichten van geïntegreerde informatiesystemen Het inrichten van interactieve websites voor direct contact met stakeholders Transparantie ten aanzien van kennis en informatie Aangaan en onderhouden van relaties Het nemen van regie bij complexe ketenvraagstukken Uitdragen van naam en faam.


13

7. Belanghebbenden (stakeholders) Binnen De Lichtenvoorde zijn de volgende groepen van belanghebbenden benoemd. Cliënten en Verwanten: Invloed via zorgplannen en ECD, medezeggenschapsraden, LFB. Communicatie direct met begeleiders, indirect in raden, via Ojaa-website en krant, op Themacafés. De meeste contacten tussen instelling en cliënten en verwanten verlopen tussen persoonlijk begeleider, leden van het zorgteam, cliënt en verwant. Bijkomende contacten zijn er via zorgprofessionals en managers. Afspraken worden vastgelegd in het zorgplan en overige informatie in het ECD. Een voor de cliënt toegankelijk zorgplan (ook digitaal) is ontwikkeld. De invloed op het zorgplan is zo groot als de cliënt of verwant wil en aankan. Hiervoor zijn overigens wettelijk regels gesteld. Cliënten en verwanten hebben onderling contacten via de medezeggenschapsraden (woonoverleg, centrale cliëntenraad en centrale verwantenraad) en via het overleg tussen deze raden met professionals en management. Medezeggenschapsraden zijn ingesteld conform de WMCZ. Voor het overleg tussen de leden van de verschillende cliëntenraden is een app voor smartphone en tablet in ontwikkeling, is er de website OJAA en is er eigen verslaglegging. Overige contactmomenten zijn geregeld via themacafés (georganiseerd door de LFB). De contacten met verwanten en tussen verwanten onderling verlopen moeizaam. De leden van de verwantenraden overleggen hoe dit kan worden verbeterd. Potentieel nieuwe cliënten (verwanten) moeten òf naar de website gelokt worden of via persoonlijke relaties kennis hebben van De Lichtenvoorde. De route voor nieuwe cliënten verloopt meestal via CIZ en zorgkantoor of via gemeenten naar een loketmedewerker van De Lichtenvoorde.

Medewerkers: Invloed via zelfsturing, OR, CAO en vakbonden. Communicatie persoonlijk en via bijeenkomsten en Outlook, Yammer, website. De communicatie tussen de organisatie en de medewerkers verloopt via allerlei kanalen. Allereerst is er het directe contact tussen medewerkers onderling, tussen medewerkers, professionals en management en tussen managers onderling. Er is sprake van geregeld en ongeregeld contact. Informatie wordt meestal verstrekt via Outlook, Yammer en de websites. Iedere medewerker kan ook zelf informatie verstrekken via deze communicatiekanalen. Met name het interne medium Yammer en de externe website www.werkenbijdelichtenvoorde.nl zijn hier belangrijke media. De website is door een ieder en overal (smartphone, tablet, PC) vrij te benaderen. Regelmatig worden bijeenkomsten op basis van organisatiethema’s georganiseerd. De OR regelt zelf de verschillende contactmomenten en beschikt over eigen communicatiemogelijkheden. Indien gewenst kunnen vakbonden contact leggen.

Vrijwilligers: Invloed beperkt zich tot het directe contact met de cliënt. Communicatie persoonlijk en via website. De communicatie tussen de organisatie en vrijwilligers verloopt via een beperkt aantal kanalen. Allereerst is er het directe contact tussen vrijwilligers en medewerkers en tussen vrijwilligers onderling. Verder is er het contact tussen vrijwilligers en personeelszaken. Er is sprake van geregeld en ongeregeld contact. Informatie wordt meestal verstrekt via direct persoonlijk contact, briefwisseling en via de website www.werkenbijdelichtenvoorde.nl Communicatie met vrijwilligers kan worden verbeterd en hun invloed op de organisatie worden vergroot.

Verwijzers: Verwijzers zijn met name de huisartsen, consultatiebureaus, MEE, psychiaters, instellingen voor jeugdbescherming, gemeentelijk zorgloketten en CJG’s, ouders en andere zorginstellingen. Invloed via de relatie met loketfunctionaris en management. Communicatie vooral via websites en portefeuillehouders (mail) en direct met loketfunctionaris.


14

De communicatie tussen deze stakeholders en de organisatie is zeer divers. De meeste communicatie verloopt via loketmedewerkers, zorgmanagers en professionals. Het gaat dan vooral nog om formele contacten waarbij cliënten en dienstverlening onderwerp van informatieuitwisseling zijn. Het belang van de verschillende stakeholders is de afgelopen jaren sterk aan verandering onderhevig. Dat geldt dan ook voor de posities die zij innemen. Dit is vooral het gevolg van de decentralisaties. Maar ook het beleid van de zorgkantoren is bepalend voor de posities die sommige stakeholders innemen. Vanaf 2015 gaan ook gemeenten een grote invloed hebben. Zij gaan meebepalen welke stakeholders meer en welke minder invloed krijgen. In principe kunnen de meeste stakeholders voldoende kennis nemen van de organisatie en het beleid dat gevoerd wordt. Vervolgens kunnen zij invloed op dat beleid hebben door met portefeuillehouders inhoudelijk de discussie aan te gaan. Hoewel deze mogelijkheid wel zeer gewaardeerd wordt, maken zij er nog niet veel gebruik van. Dit zal meer tijd vergen. Het aantal verwijzers kan de komende jaren fors toenemen door de decentralisaties en door een aantal diensten ook landelijk te gaan aanbieden. De uitdaging zal zijn om belangen van al deze stakeholders te detecteren en te confronteren met de belangen van financiers en om daar vervolgens voordeel uit te halen ten behoeve van de interne stakeholders.

Financiers: Invloed via contracten en materiële controles. Communicatie direct met management. De contacten met deze stakeholders verlopen veelal via formele weg. Contracten en controles worden door de financiers geïnitieerd evenals de contactmomenten. Op deze wijze bepalen zij zowel de communicatie als de invloed op beleid en operaties.

Banken: Invloed nu nog klein vanwege de beschikbare liquiditeit. Kan wel snel toenemen met bezuinigingen. Communicatie via management. Corporaties en private investeerders: Invloed via planning en langlopende contracten. Communicatie direct met management. Corporaties en private investeerders hebben belang bij stabiliteit in de zorgsector en financiële continuïteit bij zorgaanbieders. Met name corporaties hebben momenteel veel last van politieke besluitvorming. Dat heeft invloed op hun bereidheid en mogelijkheden om in zorgvastgoed te investeren. De contacten zijn geformaliseerd. Er is sprake van persoonlijke relaties.

Leveranciers: Invloed beperkt. Communicatie direct met opdrachtgevers en administraties. Buren: Invloed beperkt tenzij media wordt ingeschakeld. Communicatie direct met zorgmedewerkers en management. Politie en Justitie en Raad voor de kinderbescherming en gespecialiseerde voogdijverenigingen: Invloed afhankelijk van complexiteit/intensiteit van gebeurtenis. Communicatie wel aanwezig maar kan nauwelijks gestuurd worden. Ketenpartners zorg: Invloed afhankelijk van vorm van samenwerking. Communicatie voornamelijk via management. Gemeenteraden: Zowel de rol van gemeenteraden bij de ontwikkeling van jeugdzorg en Wmo alsmede de wijze waarop De Lichtenvoorde zich met hen kan verstaan moeten nog nader worden bestudeerd.


15

8. Portfolio van zorgdiensten De portfolio wordt als volgt gepresenteerd naar de verschillende financieringsregimes.

Portfolio met dienstenpallet. (wit is Wmo, rood is Jeugdzorg, blauw is langdurige zorg voor volwassenen) begeleiding in V&V instelling sociale activering en OGGZ gemeente ambulante zorg bij wonen begeleiding op SW-bedrijf netwerkopbouw vrije tijdsbesteding diagnostiek logeren en vakantieopvang oudereducatie en netwerkopbouw vroeghulp en gezinsondersteuning

palliatieve zorg tijdelijke verpleging en verzorging residentiële zorg dagactiviteiten senioren+ participatie medezeggenschap eggenschap residentiële zorg en regiemaatregelen oa dmv technologie (domotica) dagactiviteiten vrije tijdsbesteding participatie medezeggenschap

palliatieve zorg

trainingshuis jongeren

residentiële zorg kinderen

residentiële zorg kinderen nood- en crisisopvang

nood- en crisisopvang klinische behandelopvang

logeren en kortverblijf gezinsondersteuning

medisch dagverblijf gezinsondersteuning

complexe residentiële ouderenzorg beperkte dagactiviteiten senioren+ intensieve residentiële zorg dagactiviteiten beperkte vrije tijdsbesteding participatie medezeggenschap

oud leeftijd

jong

zorgintensiteit

Het gaat bij De Lichtenvoorde om een groot aantal zeer verschillende belanghebbenden (stakeholders). De positionering van de portfolio naar de verschillende belanghebbenden moet dan ook op verschillende manieren vorm gegeven worden. Daarbij moet rekening worden gehouden met sterk gelimiteerde middelen. De wijze waarop de zorgdiensten aan de markt worden kenbaar gemaakt is terug te vinden in de nota Marketingbeleid.


16

9. Nieuwe doelen uit het strategisch beleid 2016-2017 Doorontwikkeling geïntegreerd jeugd- en jongerenbeleid In 2016 zal De Lichtenvoorde verder inzetten op allerlei vormen van preventieve jeugdzorg met een hoge kwaliteit. Elk jeugdzorgteam zal bestaan uit geregistreerde Hbo-ers en ongeregistreerde Mbo-ers (de norm voor verantwoorde werktoedeling). Een klein deel van de residentiële zorg zal tijdelijk worden stilgelegd om in te spelen op de ingestelde budgetplafonds door de gemeenten. Er wordt gezocht naar alternatieve huisvesting in Aalten of Winterswijk voor de Tongerlosestraat uit Lichtenvoorde. Mogelijkheden voor nieuwe huisvesting voor de jongeren aan de Huygensstraat in Gendringen worden onderzocht. Het aanbieden van residentiële zorg aan gemeenten buiten de Achterhoek zal worden doorgezet. De samenwerking met derden zal worden geïntensiveerd. Continuering langdurige zorg door inclusie, zorgtechnologie en verwantenparticipatie De ontwikkelplannen van De Lichtenvoorde voor 2016 en 2017 die voortvloeien uit de aanbestedingen door Menzis en Achmea bevatten acties gericht op het vergroten van de kennis en vaardigheid van een zelfsturend zorgteam (prospectieve en retrospectieve analyses), het vergroten van de netwerken van die cliënten die zelf geen contacten kunnen leggen in de buurt en het verbeteren van de algehele gezondheidstoestand van cliënten door gezonde voeding en meer beweging. Het 2-jarige project Kwaliteit Transparantie voor cliënt (Achmea/Zilveren Kruis) vermelden. Daarnaast zijn er acties gericht op een effectieve inzet van de verschillende deskundigen in de regio (24 uurs callcenter voor belanghebbenden) en de verdere ontwikkeling van cliëntvriendelijke zorgplannen. Getracht zal worden om de positie van cliënten die nu werken binnen het SW-bedrijf te verbeteren. Ook de eigen zorgteams voor Werken en Vrije Tijd ontwikkelen zich verder. Mogelijk zullen cliënten gaan overstappen van het SW-bedrijf naar onze dagcentra. De zorgteams worden zelf meer verantwoordelijk voor het op maat inzetten van technologische vernieuwingen (decentralisatie van innovatie). Ontwikkeling gevarieerde Wmo-zorg, woonbegeleiding, werk en dagbesteding Afhankelijk van het beleid dat gemeenten in 2016 gaan voeren in het kader van de Wmo, zal De Lichtenvoorde de huidige dienstverlening voortzetten en doorontwikkelen. De contacten met de sociale wijkteams worden geïntensiveerd. Inrichting van informatie- en communicatieplatform voor mensen met een beperking Met ingang van 2016 zullen een nieuwe redactie en een nieuwe webmaster voor de website www.OJAA.nl worden aangesteld. Hiermee moeten de oorspronkelijke doelen alsnog gerealiseerd worden. Alle cliënten uit de langdurige zorg zullen in de woonzorgcentra de beschikking krijgen over een computer in de gemeenschappelijke ruimtes. De samenwerking met de LFB wordt voortgezet.


17

Ontwikkeling arbeidsomstandigheden en –voorwaarden Voor 2016 en 2017 wordt uitgegaan van het voortzetten van het personeelsbeleid zoals dat de laatste jaren gevoerd is. Daarmee wordt ook beoogd om het verzuimcijfer rond de 3 procent te houden. Onderliggend doel is ook de verbetering van de gezondheidstoestand van sommige medewerkers (obesitas). Organisatie-ontwikkeling door zelfsturing/zelforganisatie Om het proces van zelfsturing goed te laten ontwikkelen moeten medewerkers beter leren om elkaar aan te spreken op gemaakte afspraken. Dat geldt ook voor het management. Hier zullen nog instrumenten voor worden ontwikkeld. Vanaf 2016 zal een kennisbibliotheek en E-learning ter beschikking staan. Hiermee wordt het kennisniveau vergroot en daarmee ook het noodzakelijke zelfvertrouwen.

Onderhouden van lange termijn doelen De Lichtenvoorde zal haar maatschappelijke verantwoordelijkheid blijven uitstralen. Dat zal uiteindelijk ook regionaal leiden tot de erkenning van De Lichtenvoorde als een gewaardeerde en professionele zorginstelling. Ten aanzien van de financiële situatie is een hoge mate van attentie noodzakelijk. De organisatie wordt immers steeds weer opnieuw geconfronteerd met partijen die achteraf de spelregels veranderen en daarmee middelen trachten binnen te halen.


18

10. Begrippen en afkortingen Wetten AWBZ BIG Bopz ..... BW HACCP WGBO Wlz WMCZ WMgz Wmo WNT WTZi Zvw WWnV ....

Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (gaat over in LIZ langdurige intensieve zorg of WLZ wet langdurige zorg) wet beroepen individuele gezondheidszorg wet bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen Wet Zorg en Dwang als opvolger van de Bopz burgerlijk wetboek Hazard Analysis Critical Control Point wet op de geneeskundige behandelovereenkomst Wet langdurige zorg wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen wet marktordening gezondheidszorg Wet Maatschappelijke ondersteuning Wet normering topinkomens (voluit: Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector wet toelating zorginstellingen Zorgverzekeringswet wet werken naar vermogen Jeugdwet

Treeknormen zijn overeengekomen tussen VWS, ZN en zorgaanbieders en bepalen de maximaal toegestane wachttijden in de zorg. Externe toezichthouders ACM Autoriteit Consument en Markt (voorheen NMa) Brandweer CIZ Centraal Indicatie Orgaan CJG centrum voor jeugd en gezin IGZ Inspectie voor de gezondheidszorg ISZW Inspectie SZW (voorheen de arbeidsinspectie) NZa Nederlandse Zorgautoriteit Provincies SoZaWe ministerie van sociale zaken en werkgelegenheid VGN Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland VNG Vereniging Nederlandse Gemeenten VWA Nederlandse Voedsel en Warenautoriteit VWS ministerie van Volksgezondheid en Sport ZN Zorgverzekeraars Nederland Interne toezichthouders CCR Centrale Cliëntenraad CVR Centrale Verwantenraad MT Managementteam OR Ondernemingsraad RvT Raad van Toezicht Zorgsectoren GZ GGZ LG VV&T ZG

Gehandicaptenzorg Geestelijke gezondheidszorg (psychiatrie) Lichamelijk gehandicaptenzorg Verpleging, Verzorging en Thuiszorg Zintuigelijk gehandicaptenzorg

Zorgfuncties BW GGZ LG LVG/LVB OGGZ PGB

beschermende woonvorm geestelijke gezondheidszorg lichamelijk gehandicapt licht verstandelijk gehandicapt/ beperkt openbare geestelijke gezondheidszorg persoonsgebonden budget


19

VG ZZP

verstandelijk gehandicapt zorgzwaarte pakket

Overige afkortingen AO/IB Administratieve Organisatie/Interne Beheersing AVG arts verstandelijke gehandicapten BBL beroeps begeleidende leerweg BOL beroeps ondersteunende leerweg BOPZ bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen CAO collectieve arbeidsovereenkomst CI Certificeringsinstituut ECD elektronisch cliëntdossier ESF Europees sociaal fonds FOBO fouten ongelukken bijna ongelukken FWG Functie Waardering Gezondheidszorg GGZ geestelijke gezondheidszorg HKZ Harmonisatie Kwaliteit Zorginstellingen HRM Human Resource Management IOG intensieve orthopedagogische gezinsondersteuning KST kritische succesfactor LFB landelijke federatie van belangenverenigingen (onderling sterk) MIC melding incidenten cliënten MIS management informatie systeem MT managementteam NHC normatieve huisvesting component PBL persoonlijk budget levensfase PDCA plan do check act cyclus PI prestatie-indicator P&O Personeel en Organisatie POP persoonlijk ondersteuningsplan PPG praktische pedagogische gezinszorg ROC regionaal opleiding centrum SW Sociale Werkvoorziening ZZP zelfstandige zonder personeel


20

Strategisch beleid

Recommend Documents