Zandvoort in beweging Strategisch HRM-beleidsplan 2013-2017
1
Samenvatting nota strategisch HRM Diverse ontwikkelingen, zowel op lokaal als landelijk niveau maken dat de gemeente zich moet bezinnen op de kansen en bedreigingen die deze met zich meebrengen in relatie tot de doelstelling die zij wil bereiken. Doel van strategisch HRM-beleid is te ondersteunen bij het behalen van de organisatiedoelstelling. Dit kan door aan te sluiten bij die doelstelling en te richten op het in huis hebben van dié medewerkers, die het beste in staat zijn deze te realiseren en antwoord hebben op de uitdagingen die daarmee gepaard gaan. Eén van de belangrijkste ontwikkelingen die in de notitie aan de orde komen is dat het college en management zich hebben uitgesproken voor het realiseren van een ‘regie’organisatie. Daarbij is besloten dat de taakvelden ruimtelijke ontwikkeling, toerisme, economie en welzijn behoren tot de core-business van de gemeente. Van overige taken kan overwogen worden of zij door andere organisaties gedaan worden. Dit heeft gevolgen voor zowel de omvang van de organisatie als voor de kwaliteiten die van de medewerkers gevraagd gaan worden. In samenspraak met het MT zijn thema’s geformuleerd die van belang zijn bij het formuleren van (strategisch) HRM-beleid. Dit betreft het bevorderen van samenwerken, resultaatgericht werken, flexibiliteit en het in huis hebben van hoogwaardige medewerkers die voldoen aan de gestelde competenties Het opstellen van het strategisch HRM-beleid speelt zich af in de schaduw van een economische crisis. De verwachting is dat de arbeidsmarkt binnen een beperkt aantal jaar zal omslaan in een (kwalitatief) krappe markt. Met het oog op vormgeven aan goed werkgeverschap en de noodzaak binnen de bestaande budgetten te werken, is het uitgangspunt de organisatieontwikkeling zo veel als mogelijk met het huidig, zittend personeel, volgtijdelijk en binnen de bestaande financiële kaders te realiseren. Dit brengt ontwikkelpunten met zich mee vanuit de organisatie als geheel, de leidinggevenden en de medewerkers. Met het oog op de het toekomstbeeld van de organisatie wordt in hoofdstuk 3 van de nota actiepunten voorgesteld, waarbij enerzijds wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van het huidige personeel en in hun mobiliteit, gebruikmakend van vrijvallende taken als gevolg van de 10% formatie-reductie, het natuurlijk verloop en de vacaturestop. Anderzijds wordt voorgesteld besluitvorming te realiseren inzake het omvormen tot een regieorganisatie, inclusief het mogelijk afstoten van organisatieonderdelen.
2
Inleiding Veranderingen volgen elkaar in hoog tempo op. Dat geldt in de eerste plaats voor de maatschappij waarin wij leven. De gemeente Zandvoort is onderdeel van deze maatschappij en daarmee onderdeel van de veranderingen die plaatsvinden. Deze ontwikkelingen betreffen onder andere: De economische situatie De opbouw van de beroepsbevolking De visie van de rijksoverheid ten aanzien van de rol van gemeenten De ontwikkelingen op het gebied van digitalisering Op de tweede plaats is ook de gemeentelijk organisatie in beweging. Onlangs hebben het college en management stil gestaan bij de missie/visie van de organisatie. Daaruit is naar voren gekomen dat zij het realiseren van de structuurvisie als belangrijkste taak voor de organisatie zien. Belangrijk begrip hierbij is dat de gemeente zich daarbij gaat richten op regietaken. De komende periode zal het management een bestuursopdracht uitwerken, die duidelijkheid moet gaan bieden over de consequenties van deze keuze. De gemeente wil haar werkzaamheden dusdanig te organiseren dat de doelstelling van de organisatie bereikt kan worden, dat er kan worden ingespeeld op de kansen en uitdagingen (bedreigingen) die op de gemeente afkomen en er grip is op deze uitdagingen. Om dit te realiseren zijn medewerkers van cruciaal belang. Dit vraagt om een strategisch HRM-beleid dat het behalen van die doelstelling ondersteunt. Dit kan door aan te sluiten bij die doelstelling en zich te richten op het in huis hebben van dié medewerkers, die het beste in staat zijn tot het realiseren van de organisatiedoelstelling en antwoord hebben op de uitdagingen die daarmee gepaard gaan. Daartoe is deze nota: ‘Zandvoort in beweging’ opgesteld. Het beoogt antwoord te geven op de volgende vragen: Welke thema’s zijn bepalend voor het HRM-beleid voor de komende jaren en; Welke HRM-instrumenten gaat de gemeente inzetten om haar ambitie in dienstverlening te kunnen waarmaken en antwoord te geven op de gaande maatschappelijke ontwikkelingen? Dit rapport is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 1 schetst de Zandvoortse organisatie van de toekomst. Hoofdstuk 2 brengt de HRM-instrumenten naar voren die moeten worden ingezet om het toekomstbeeld te realiseren. Hoofdstuk 3 geeft aan hoe dit te bereiken. Hoofdstuk 4 eindigt met conclusies en aanbevelingen. Ter verduidelijking zijn de volgende bijlagen opgenomen: Bijlage 1 en 2 gaan respectievelijk in op de externe en de lokale ontwikkelingen waarmee de gemeente te maken heeft/krijgt. Bijlage 3 gaat in op de resultaten van de interviews, die met de leidinggevende gehouden zijn ten behoeve van het te formuleren strategisch HRM-beleid. Het noemt tevens de thema’s die voor P&O de komende jaren van belang zijn. Bijlage 4 geeft een beeld van de huidige organisatie. Met het beeld voor van de toekomstige organisatie voor ogen, wil deze nota richting te geven aan het HRM-beleid voor de komende jaren. Mocht dit leiden tot voorstellen tot verandering van beleid, dan zullen deze apart, middels het reguliere besluitvormingsproces, inclusief raadpleging van het management, en waar nodig ook van de ondernemingsraad (OR) en het Georganiseerd Overleg (GO)separaat worden aangeboden aan het college van burgemeester en wethouders dat als bevoegd gezag hierover besluiten neemt. N.B. tijdens het schrijven van deze nota is een nieuw regeerakkoord afgesloten. Daarin zijn verschillende afspraken opgenomen, die gemeenten raken. Hoe deze uitwerken voor de gemeente Zandvoort is nog onduidelijk en niet meegenomen in deze nota.
3
Hoofdstuk 1 De toekomstige Zandvoortse organisatie. Dit hoofdstuk is een doorvertaling van de in de bijlagen 1 en 2 gesignaleerde ontwikkelingen naar Zandvoort. Doel hiervan de betekenis van deze ontwikkelingen/trends voor de Zandvoortse concreter neer te zetten. Daarmee wordt beoogd de discussie hierover verder te helpen en tot een duidelijker beeld over de toekomstige Zandvoortse organisatie te komen en welke gevolgen heeft. Wat hierna volgt is een blik in de toekomst op hoofdlijnen. Duidelijk is dat hiertoe nu nog geen besluiten zijn genomen. Het betreft een schets, die uitgaat van de kennis en verwachtingen van nu. Een schets van Zandvoort in de toekomst1: Het college en de raad van de gemeente Zandvoort hebben ervoor gekozen de taken ‘in regie’ op te pakken. Er zijn meerdere definities van het begrip ‘regieorganisatie’. Kenmerken die bij de definities naar voren komen zijn dat de organisatie: vertrouwen heeft in de kracht en ‘het kunnen’ van burgers en private ondernemingen; zich richt op het faciliteren van deze partijen; zich richt op kaders stellen en handhaven; uitvoering bij voorkeur aan derden overlaat. Bij de besluitvorming hierover heeft nadere uitwerking van dit begrip voor de Zandvoortse plaatsgevonden. Ook heeft het college zich uitgesproken over de gewenste omvang van de organisatie. Met name uitvoeringstaken zijn bij andere organisatie ondergebracht. In het geval de organisatie nog zelf werkzaamheden uitvoert, zijn deze zoveel mogelijk geautomatiseerd. Dit brengt tevens met zich mee dat Zandvoort een compacte en professionele ambtelijke organisatie. Het is niet meer dan logisch dat een reductie van de lijn-organisatie zich vertaalt naar een evenredige reductie in stafformatie. Ook het bestuur heeft de consequenties die verbonden zijn aan de keuze voor een regieorganisatie opgepakt. Zij stuurt op afstand en op hoofdlijnen. Een groot deel van de uitvoering van het werk ligt vast in contracten met derden. Dit betekent dat de beïnvloedingsmogelijkheden voor het bestuur aan de voorkant van een besluitvormingsproces liggen. Daar bestaat de mogelijkheid tot het stellen van kaders en randvoorwaarden. Een eenmaal afgesloten contract biedt slechts zelden ruimte tot aanpassing en indien zo, dan brengt dit kosten met zich mee. De organisatie is extern georiënteerd. Dit uit zich onder andere dat de organisatie proces/vraaggericht is opgebouwd. In navolging van de flexibilisering van de gehele maatschappij, is ook de dienstverlening geflexibiliseerd in plaats en tijd met behulp van vergaande digitalisering. Dit geldt ook voor de communicatie met de burger: deze sluit aan bij de mogelijkheden die de burger zoekt, waaronder de social media. Dit betekent tevens dat de organisatie de ontwikkeling op het gebied van informatisering en automatisering als een speerpunt ziet. De organisatie staat open voor samenwerking en richten zich daarbij met name op de regio rond Zandvoort. Doel is kennis te delen (niet zelf het wiel hoeven uitvinden) en meerwaarde te bieden in de dienstverlening naar de klant.
1
Deze toekomstschets werpt een blik voor uit. Dit betekent dat deze tekst zo is geredigeerd dat er van uit gegaan wordt dat in de toekomst een aantal besluiten genomen is, waarvan dit nu nog niet het geval is. Het betreft besluiten inzake een regieorganisatie en de uitwerking daarvan voor de Zandvoortse organisatie.
4
Daarom maakt Zandvoort deel uit van verschillende samenwerkingsverbanden op ambtelijk niveau, zowel informeel als formeel. Daarbij is er vanuit efficiency de voorkeur voor 1 ‘preferred’ partner. Dit om zoveel mogelijk duidelijkheid te hebben in de samenwerkingsrelaties van de gemeente en de afspraken die daarover gemaakt zijn. De organisatiecultuur kenmerkt zich door de wil tot samenwerken, ook buiten de eigen organisatie. Daarnaast zijn flexibiliteit, resultaatgerichtheid en rolbewustzijn van medewerkers belangrijk. Dit laatste in relatie tot de wens een regieorganisatie te zijn, waarbij een groot deel van de medewerkers in een politiek/maatschappelijke omgeving als opdrachtgever aan derden fungeert. Zandvoort heeft kwalitatief hoogwaardige medewerkers in huis, die kunnen voldoen aan de verwachtingen van het management en het bestuur en de eisen die vanuit de wet- en regelgeving aan hun gesteld worden. Dit brengt ook met zich mee dat er met name hoogopgeleide medewerkers in dienst zijn. Afdelingshoofden hebben hun stijl van leidinggeven hierop afgestemd en zetten zich naast hun taak als integraal manager ook in voor hun concernbrede rol. Zandvoort acteert in een omgeving die zich kenmerkt door krapte van middelen, niet alleen in geld, ook in arbeidskrachten. Daarom wordt alles in het werk gesteld om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en nieuwe medewerkers. Dit brengt met zich mee: investering in scholing en ontwikkeling; het jaarlijks houden van voortgangs- en beoordelingsgesprekken om de ontwikkeling ` van medewerkers te monitoren en te stimuleren; aanbieden van interessant werk voor professionals; plaats- en tijdonafhankelijk werken; goede secundaire arbeidsvoorwaarden; samenwerking in regionale mobiliteitscentra begeleiding van werk naar werk, daar waar dat nodig is. Hiermee richt Zandvoort zich op de juiste medewerker op de juiste plek te krijgen. Dit betreft zowel zittende medewerkers, die voldoen aan de gewenste competenties en de jongste generatie, de zgn. generatie Y2, die zich op de arbeidsmarkt begeeft. Zij zijn immers de medewerkers ‘van morgen’ in een krappe arbeidsmarkt en van belang op het moment dat de gemeente vacatures wil opvullen. Tegen deze achtergrond beschikt Zandvoort ook over een modern werving- en selectiebeleid, dat gericht is op ‘de juiste medewerker op de juiste plaats’, waarbij ook het houden van een mini-assessment tot de mogelijkheden behoort.
Dit toekomstbeeld kan worden gespiegeld aan de huidige Zandvoortse organisatie (zie bijlage 4). Hieruit kunnen conclusies getrokken worden over de ontwikkelpunten voor de organisatie. Deze komen in het volgende hoofdstuk vanuit drie invalshoeken aan de orde komen. Zij vormen tezamen de basis het strategisch HRM-beleid voor de komende jaren.
2
Kenmerkend voor deze generatie is dat zij grote waarde hechten aan zelfontplooiing en een goede balans tussen werk en privéleven. Daarbij zijn zij gewend te werken in een informatiemaatschappij, met alle daarbij behorende wijzen van communicatie. Enerzijds zelfstandig en zelfbewust zijn zij anderzijds ingesteld op het krijgen van begeleiding en feedback. Dit vraagt aandacht voor de stijl van leidinggeven in de organisatie en benadrukt het belang dat de organisatie hecht aan bovengenoemde aandachtspunten.
5
Hoofdstuk 2 ontwikkelpunten ten behoeve van de toekomst Om het toekomstbeeld te realiseren zal de organisatie zich de komende jaren op een aantal punten moeten ontwikkelen. Het toekomstbeeld heeft consequenties voor de omvang van de organisatie en haar structuur, de werkinhoud, en cultuur. Het bepaalt welke functies op welke plek en welke competenties nodig zijn. De cultuur bepaalt het gewenste gedrag. Onderstaand worden dit belicht vanuit drie invalshoeken: de organisatie, de leidinggevende en de medewerker. Invalshoek organisatie Als de wens om te komen tot een regieorganisatie wordt omgezet in besluitvorming hierover, dan zal ook besloten moeten worden welke organisatieonderdelen binnen de Zandvoortse organisatie blijven, welke niet en welke termijnen daarbij horen. Vervolgens kan een organogram worden opgesteld van de nieuwe organisatie, wat de basis vormt voor het functiebestand dat behouden blijft binnen Zandvoort. Dit is het handvat voor een planning van het benodigde bestand aan medewerkers op termijn. Deze planning biedt de organisatie duidelijkheid en is onder meer van cruciaal belang voor diverse P&Oinstrumenten, onder andere werving en selectie, functionering- en beoordelingsgesprekken en vormingen opleiding. Tevens zal duidelijk moeten worden welke samenwerkingspartner(s) de gemeente kiest voor taken die niet in Zandvoort blijven. Daarna zal met de betrokken partijen (de medewerkers, vakbonden en samenwerkingspartner(s)) afspraken gemaakt moeten worden over de condities van overname van werk en medewerkers. Dit brengt ook de vraag in beeld naar een duidelijk, algemeen geldend, arbeidsvoorwaardelijk kader en per organisatieonderdeel een sociaal plan. Daarbij moet er rekening gehouden worden met de doorlooptijd van dergelijke processen en benodigde financiële middelen. De ervaring is dat de organisatie, gezien haar omvang, deze trajecten het beste volgtijdelijk kan oppakken. De gemeente heeft een sociaal statuut. Het hierboven genoemde arbeidsvoorwaardelijke kader is momenteel onderwerp van uitwerking tussen vakbonden en de VNG naar aanleiding van afspraken, die in de Cao-onderhandelingen gemaakt zijn. Deze uitwerking is bepalend voor het antwoord op de vraag in hoeverre Zandvoorts sociaal statuut moet worden aangepast. De organisatieonderdelen die achterblijven zullen meer procesgericht georganiseerd moeten worden. Dit vraagt eveneens organisatieontwikkelingtrajecten, waarbij de eerder genoemde aandachtpunt voor planning van deze activiteiten en de daarvoor benodigde middelen extra benadrukt wordt. Het toekomstbeeld van de organisatie stelt bepaalde eisen aan competenties van medewerkers onder andere op het gebied van externe oriëntatie, samenwerken, resultaatgerichtheid en onderhandelen. Daarnaast zal een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand continu om-, her- en bijscholing vragen. Bij het werven en selecteren zal hiervoor aandacht moeten zijn, bijvoorbeeld door het organiseren van een mini-assessment. Daarnaast betekent dit een verandering van de cultuur in de organisatie en is het instrument vorming en opleiding van belang. Het is goed om stil te staan bij het investeren in de juiste competenties. Naast het investeren in de bovengenoemde competenties is het tevens van belang de ROTScompetenties te heroverwegen. Vervolgens zal het strategisch opleidingsplan jaarlijks aandacht besteden aan het ontwikkelen van de benodigde competenties. Ook zullen de Cao-afspraken lokaal dusdanig vertaald moeten worden, dat deze optimaal ondersteunen bij het realiseren van het toekomstbeeld. De CAO zet in op flexibiliteit en mobiliteit van medewerkers. Bezien zal moeten worden of deze afspraken lokaal nadere
6
uitwerking vragen. Daarbij moet worden meegenomen of deze afspraken het beste zelfstandig of samen met regiogemeenten uitgewerkt kunnen worden. Bij al deze ontwikkeling zal de verdergaande digitalisering van de maatschappij en de organisatie en rol spelen. Overwogen moet worden of het realiseren van het informatiebeleidsplan een van dè speerpunten van de organisatie moet worden. Overigens, dit zal niet gaan zonder daarvoor eveneens de benodigde middelen, inclusief tijd voor vrij te maken. Invalshoek leidinggevenden De organisatie is de komende jaren volop in beweging. Dit betekent verandering voor leidinggevenden en medewerkers. Deze verandering zal ook met zich meebrengen, dat een deel van hen elders (in de organisatie) werk moeten vinden. Verandering brengt onzekerheid met zich mee. In deze periode zal met name naar het management gekeken worden. Zij zijn degenen die ambtelijk de koers moeten bepalen, uitzetten, vormgeven en uitleggen. Dat vraagt leiderschap van het management. Het uitwerken van dit begrip voor de Zandvoortse situatie is daarmee van groot belang voor het realiseren van het toekomstbeeld van de organisatie. Daarbij spreekt het voor zich dat de centrale competenties die voor medewerkers (gaan) gelden ook voor leidinggevenden gelden. Enerzijds zijn zij ook medewerkers, anderzijds is het alleen reëel bepaald gedrag/houding van een medewerker te vragen, als de leidinggevende zelf dit gedrag ook laat zien. Daarmee hebben leidinggevenden dus een voorbeeldrol en gelden de competenties voor hun eens te meer. Afdelingshoofden richten zich tot kwalitatief hoogwaardig personeel. Dit zijn professionals op hun vakgebied. Professionals kenmerken zich in het algemeen door het beschikken over deskundigheid, gedrevenheid in hun vakgebied, probleemstellend en -oplossend vermogen en een zeker streven naar autonomie. Daarmee gaat het dus om taakvolwassen medewerkers. Hierbij past de keuze van de gemeente om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. Het plannen van werkzaamheden en controles daarop komen daarmee steeds meer bij de medewerker te liggen. Bij de stijl van leidinggeven is het goed om hiermee rekening te houden. Er zal meer en meer behoefte gaan bestaan aan kunnen reflecteren/sparren met een leidinggevende, waarbij de leidinggevende gericht is op het ontwikkelen, faciliteren en stimuleren van een medewerker en waar mogelijk het delegeren van taken aan de medewerker. Dit zijn kenmerken van een coachende stijl van leidinggeven. Hierdoor komt de nadruk te liggen communicatieve en interactieve vaardigheden van de leidinggevende, waarbij de basis voor sturing ligt in de relatie tussen de leidinggevende en een medewerker en veel minder op taaksturing en controle. Dit zal zich enerzijds vertalen naar de functionering- en beoordelingsgesprekken die als formele momenten van (wederzijdse) feedback belangrijk blijven om de organisatie en de medewerker op koers te houden. Anderzijds vraagt het tevens van leidinggevende dat zij alle beschikbare P&O-instrumenten integraal en consequent inzetten. Dit betekent onder andere: werving, selectie en (interne) mobiliteit meer op elkaar te laten aansluiten; het consequent houden van voortgangs- en beoordelinggesprekken onder ander met het oog op loopbaanontwikkeling en duurzame inzetbaarheid; beloningsdifferentiatie toepassen in lijn is met de gewenste organisatieontwikkeling. Dit sluit niet uit dat, indien de ontwikkelingsfase van de medewerker of het functioneren daartoe aanleiding geeft, een meer instruerende stijl kan worden ingezet. Het is dus van belang dat een leidinggevende meerdere stijlen kan inzetten en situationeel kan
7
leidinggeven. Echter, passend bij de wijze waarop de organisatie zich wenst te ontwikkelen is een coachende stijl van leidinggevende de voorkeursstijl. Daarnaast zal een klantgerichte wijze van werken en de samenwerking met andere organisaties van leidinggevenden vragen dat zij, meer dan nu het geval is, over de eigen afdelingsgrenzen heen kijken en hun rol als concernmanager vormgeven.
Invalshoek medewerker Op het moment dat de organisatie besluit te ontwikkeling naar een regievoerende organisatie vraagt van medewerkers dat zij anders werken. Er gaat een verschuiving plaatsvinden ‘van ‘zelf doen’ naar het onder toezicht laten uitvoeren door anderen. Dit vraagt een andere wijze van formuleren van beleid en een andere rol, meer gericht op het formuleren van resultaten en randvoorwaarden die daarbij gelden, zodat anderen tot een goede uitvoering komen, waarbij ook evaluatie van de behaalde resultaten zal moeten plaatsvinden en moeten worden teruggekoppeld. Dit benadrukt de noodzaak tot samenwerkingsvaardigheden, niet alleen over afdelingsgrenzen heen, maar vooral ook met andere instellingen in een verzakelijkte omgeving. Daarnaast zal ook de politiek-bestuurlijke sensitiviteit moeten worden vorm gegeven in het licht van een regievoerende organisatie. Al deze aspecten, vraagt investering in ontwikkeling van waarop. De medewerkers-van-nu werken in een organisatie die adequaat wil kunnen reageren op veranderingen in de samenleving. Dit vraag flexibiliteit van medewerkers in hun werk en daaraan verbonden eveneens mobiliteit van medewerkers. Zowel flexibiliteit als mobiliteit zijn thema’s die meer dan ooit voor de Zandvoortse medewerker gaan gelden. Het brengt ook het belang van om-, her- en bijscholing in beeld, om kwaliteit van werk te kunnen blijven garanderen. Dit vraagt inzet op het gebied van loopbaanontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Bovenstaande brengt naar voren dat de organisatie aanzienlijk zal gaan veranderen. Daarbij past ook een andere organisatiecultuur. Dit zal niet vanzelf gaan. Cultuurverandering wordt vaak als eerst gefaciliteerd door de inzet van vorming en opleiding. Dit instrument zal daartoe ook zeker worden ingezet, maar dit alleen zal niet de gewenste veranderingen op gang brengen. Zoals eerder aangegeven vraagt dit dat alle beschikbare P&O-instrumenten integraal en consequent worden ingezet. Medewerkers hebben een eigen verantwoordelijkheid te acteren naar de feedback van leidinggevenden. (Organisatie)ontwikkeling is niet vrijblijvend en kan onder andere het oppakken van een (veranderd) takenpakket betekenen en om-, her- en bijscholing op de gewenste competenties. Dit vraagt ook eigen initiatieven van medewerkers op het gebied van ontplooiing en verandering van werkwijzen. Genoemd is al dat de leidinggevenden een voorbeeldrol hebben. Zij geven samen met de gemeentesecretaris richting aan de organisatie. De verantwoordelijkheid die medewerkers moeten nemen in de organisatieontwikkeling, geldt eens te meer voor leidinggevenden. Het realiseren van organisatieontwikkeling lukt alleen als zowel medewerkers als leidinggevenden hun eigen verantwoordelijkheid oppakken en daarin leiderschap tonen. Met het in kaart brengen van de ontwikkelpunten, vanuit drie verschillende invalshoeken, is ‘het wat’ naar voren gekomen. Interessant is ook te bezien hoe dit te realiseren. Dit komt aan de orde in het volgende hoofdstuk.
8
Hoofdstuk 3 Hoe de ontwikkelpunten te realiseren In het voorgaande hoofdstuk zijn de volgende ontwikkelpunten naar voren komen: Bepalen of en welke taken in de toekomst door anderen zullen worden gaan uitgevoerd; Bepalen welke samenwerkingspartner(s) de gemeente kiest voor taken die niet meer in Zandvoort gaan worden gedaan; Procesgericht organiseren van de Zandvoortse organisatie. Inzetten op resultaatgericht werken, samenwerken, flexibiliteit/mobiliteit en kwaliteit van werk. Nieuwe en bestaande arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld werving en selectie) afstemmen op het toekomstbeeld van de organisatie; Algemeen geldende competenties heroverwegen en ontwikkeling er van vorm geven middels een jaarlijks strategisch opleidingplan; Leiderschap en coachende stijl van leidinggeven uitwerken en toepassen; Cultuurverandering vorm geven; Samengevat kan worden gesteld dat dit enerzijds punten betreffen die een investering betekenen in de huidige organisatie. Anderzijds zullen er vragen moeten worden beantwoord inzake welke taken de gemeente zelf blijft uitvoeren. Er is ambitie uitgesproken inzake de gewenste organisatieontwikkeling. Die ambitie kan omslaan in teleurstelling als niet aan verwachtingen tegemoet wordt gekomen. Daarom is het goed vooraf bij de haalbaarheid van de verwachtingen stil te staan en welke consequenties dit heeft. Onderstaand wordt daarom ingegaan op de vraag of investering in de huidige organisatie en verdere ontwikkeling daarvan, zoals hierboven aangegeven, door het huidig personeel of door nieuw benoemden plaats kan vinden, in welk tempo en met welke financiële randvoorwaarden. Door huidige medewerkers of door nieuw benoemden? Medewerkers met de gewenste vaardigheden kunnen ‘van buiten’ worden aangetrokken of de gemeente kan de eigen medewerkers daartoe opleiden. Opleiden kost tijd en brengt met zich mee dat de gemeente langs de weg van geleidelijkheid zich zal ontwikkelen. Medewerkers ‘van buiten’ aantrekken kan sneller. Deze keuze brengt ook kosten met zich mee indien: er meer fte instroomt dan er uitstroom plaatsvindt, of de instroom op een hoger niveau gewenst is, dan het niveau van de functie die vrijkomt. De kosten kunnen materieel en immaterieel zijn. Materieel betreft dit: de hogere salariskosten voor de werkgever, omdat er meer of hoogwaardiger personeel binnen komt, dan er vertrekt; de kosten voor uitkeringen als (gedwongen) uitstroom niet lukt3; inzet van management en P&O bij begeleiding van uitstroom (uiteraard binnen de kaders van de CAO). Immaterieel Imagoschade voor de werkgever, als deze te boek kan komen te staan als een werkgever, die rigide/ ‘en masse’ uitstroom van eigen medewerkers verkiest en dus niet in hen investeert, ten gunste van nieuwe medewerkers 3
Een WW-uiterking bedraagt grofweg 38 maanden a 70% van het salaris. Het grootste deel van de medewerkers heeft daarbij recht op een bovenwettelijke uitkering op grond van de gemeentelijke arbeidsvoorwaarden. Deze is afhankelijk van het soort contract en de diensttijd. De WW-uitkering zal versoberen per 2014. Hierover voeren sociale partners nog overleg.
9
De materiële kosten zijn momenteel niet geraamd in de begroting en passen dus niet binnen het uitgangspunt dat de organisatieontwikkeling plaatsvindt binnen de bestaande financiële kaders. De immateriële kosten kunnen de gemeente uiteindelijk schaden in het bereiken van haar doelstelling, omdat zij als onaantrekkelijk werkgever bekend komt te staan. Dit imago brengt meer schade aan naar mate de arbeidsmarkt (kwalitatief) krapper wordt. De verwachting is dat dit binnen enkele jaren het geval zijn. Tot slot heeft het college recent besloten tot een stringent vacaturebeleid. Geadviseerd wordt daarom primair in te zetten op het opleiden en ontwikkelen van het huidige personeelsbestand. Daarbij alleen dan medewerkers ‘van buiten’ aan te trekken, indien het eigen medewerkersbestand geen oplossing biedt en aansluitend bij de vrijkomende middelen die uitstroom met zich meebrengt. Dit betekent dat het begrip goed werkgeverschap hier concreet wordt gemaakt door in te zetten op ontwikkeling van de medewerkers en leidinggevenden hen te begeleiden in hun loopbaan, In welk tempo ? Een stelregel luidt dat ‘goed’, ‘goedkoop’ en ‘snel’ niet samengaan. Twee van deze drie tezamen kan wel, alle drie tegelijk lukt niet: Goed en goedkoop kan. Dit vraagt tijd. Goed en snel kan. Dit vraagt geld. Goedkoop en snel kan. Dit gaat ten koste van de kwaliteit. Omdat juist gestreefd wordt naar een kwalitatief hoogwaardige organisatie, met kwalitatief hoogwaardig medewerkers, wordt geadviseerd de laatste optie zeker niet te kiezen. Dit gaat immers ten kosten van de kwaliteit. Hetzelfde advies geldt voor ‘Goed en snel’. Het Zandvoortse proces leent zich het beste voor het alternatief goed en goedkoop4, omdat de organisatieontwikkeling een cultuurverandering met zich meebrengt. Dit vraagt tijd om in te zetten en te borgen. Daarbij komt dat door de huidige economische recessie budgetten onder druk staan. Meer geld vragen, dan momenteel beschikbaar is voor organisatie(ontwikkeling), is vanuit de huidige financiële situatie niet reëel en slecht uit te leggen aan de burger. Daarom wordt geadviseerd de optie ‘goed en goedkoop’ te kiezen. Dit betekent automatisch dat investering in de organisatie tijd vraagt/volgtijdelijk zal gebeuren. Concreet wordt geadviseerd dit vorm te geven door: -
Enerzijds te investeren in kwaliteit van het huidige personeel en in hun mobiliteit, waarbij gebruik wordt gemaakt van vrijvallende taken als gevolg van de 10% formatiereductie, natuurlijk verloop en de vacaturestop, die recent besloten is. Hiermee wordt gedoeld op investering in het opleiden van medewerkers ten behoeve van de benodigde competenties en aangesloten bij de thema’s die in het MT benoemd zijn als belangrijk voor de ontwikkeling van de organisatie: samenwerken; resultaatgericht werken; flexibiliteit; hoogwaardige medewerkers die voldoen aan de gestelde competenties. Hiermee wordt ingezet op de juiste persoon op de juiste plek.
4
‘goedkoop’ dient gelezen te worden als acteren binnen de bestaande budgetten.
10
Omdat de leidinggevenden een sleutelrol hebben in de ontwikkeling naar een kwalitatief hoogwaardige organisatie, ligt het voor de hand bij hen te starten met investering in opleiding/vaardigheden (ontwikkelen van leiderschap). Ook betreft dit het actief vorm geven van loopbaanbeleid bij vrijvallende functies. Zo richt de organisatie zich op een zakelijker werkomgeving, met meer externe partners dan nu het geval is en de wendbaarheid en brede inzetbaarheid die dat vraagt. -
Anderzijds besluitvorming te realiseren inzake het omvormen tot een regieorganisatie, inclusief het mogelijk afstoten van organisatieonderdelen. Dit kan worden aangemerkt als een voortzetting en organische ontwikkeling met betrekking tot het investeren in de huidige organisatie. Het betreft een intensivering van deze investering inzake mobiliteit en ontwikkeling van competenties. Daarbij kan met name gedacht worden aan het: heroverweging van de centrale competenties; organisatiebreed ontwikkelen van de regie-competentie toepassen van een arbeidsvoorwaardelijk kader inzake overdracht van taken.
Binnen welke financiële kaders? Het mag duidelijk zijn dat het in beweging komen van de organisatie tijd en geld zal kosten. Immers, opleiding en (interne) mobiliteit vereist investering. Duidelijk is ook dat beperkt (en mogelijk zelfs nog minder dan nu) geld beschikbaar is. Een optie is om de zgn. IZAreserve te benutten. Deze is ontstaan als gevolg van de liquidatie van de Gemeenschappelijke Regeling IZA, die tot 2006 bestond en waarvan de gemeente onderdeel uitmaakte. Geadviseerd wordt deze gelden te bestemmen voor opleiding en mobiliteit van medewerkers en de IZAreserve te hernoemen en te herbestemmen als Reserve ‘ van werk naar werk’. Tot nu toe is het gebruikelijk dat een eventueel overschot op de personele middelen jaarlijks terugvloeit naar de algemene middelen. De huidige financiële situatie van de gemeente benadrukt het belang van dit gebruik. Daar staat tegenover dat flexibiliteit en mobiliteit dermate belangrijk thema’s zijn de komende jaren, dat alleen het reserveren van het bedrag van de IZAreserve naar verwachting onvoldoende is. Daarom wordt voorgesteld een eventueel overschot op personele middelen, dat tot nu toe altijd moest worden teruggestort in de algemene middelen, voortaan aan het eind van elk kalenderjaar in deze reserve te storten. Via deze weg kan de organisatie geld vrijmaken, zonder direct een beroep te hoeven doen op extra middelen bij de gemeenteraad, voor het realiseren van beweging naar de gewenste organisatie. Zonder dit geld ten behoeve van mobiliteit, zal de organisatie hierin ernstig belemmerd worden. Dit zal zich uiten in de noodzaak meer tijd hiervoor te moeten nemen. Overigens spelen er meer risico’s dan alleen het kunnen beschikken over financiële middelen. Onderstaand worden de stakeholders en risico’s in kaart gebracht. Stakeholders: Burgers Kiezen de gemeenteraad en nemen diensten van de gemeente af; De gemeenteraad De raad heeft het begrotings- en budgetrecht; Het college Het college heeft de werkgeversrol en besluit over (uitvoering van) P&O-beleid; De gemeentesecretaris Ambtelijk eindverantwoordelijk en gemandateerd tot besluiten op rechtspositioneel gebied; De leidinggevenden Zij zijn degenen die ambtelijk leidinggeven aan de organisatie en in die zin koers bepalen, uitzetten, vormgeven en uitleggen; De medewerkers Degenen die uiteindelijk het werk moeten en moeten willen verrichten;
11
-
-
De ondernemingsraad
De OR heeft conform de WOR adviesrecht op belangrijke wijzigingen in de organisatie en bij wijziging van P&O-beleid op delen instemmingsrecht; Het Georganiseerd Overleg Conform het sociaal statuut is ook het GO een onderhandelingspartner bij organisatiewijzigingen; De samenwerkingspartner(s) De gemeente zal (een) partij(en) moeten vinden, die taken wil(len) overnemen van de gemeente.
Belangrijkste risico’s Het college moet nog beslissen over het al dan niet oppakken van taken in regie. In 2014 vinden er verkiezingen plaats, mogelijk besluit een volgend bestuur anders over de doelstelling van de organisatie of verbindt hier andere prioriteiten aan; Mogelijk vindt de gemeente op onderdelen geen samenwerkingspartner of komt niet tot een overeenkomst hierover; Als het economische tij omslaat en de arbeidsmarkt krap wordt, kan het lastig worden de juiste medewerkers voor de juiste plek te vinden; Het afstoten van taken vereist op onderdelen positief advies en overeenstemming met resp. OR en GO. Hiertoe zijn nog geen gesprekken gestart; Organisatieontwikkeling vraagt mobiliteit van medewerkers. Dit vraagt dat in hen geïnvesteerd wordt en hen faciliteiten worden geboden in het kader van vorming en opleiding of het vinden van ander werk. Deze investeringen kosten geld. Consequenties van de genoemde risico’s betreffen in alle gevallen dat er in meer of mindere mate extra tijd of geld benodigd is om het strategisch HRM-beleid uit te voeren. Indien Een volgend bestuur voor een andere organisatiedoelstelling kiest, dan vraagt dit ook een ander strategisch HRM-beleid. Welke planning en instrumenten concreet worden aanbevolen komt in het volgende hoofdstuk (conclusies en aanbevelingen) aan de orde.
12
Hoofdstuk 4 Conclusies/aanbevelingen: Diverse ontwikkelingen, onder andere op het gebied van de economie, de digitalisering, de opbouw van de beroepsbevolking, de visie van de rijksoverheid op de gemeentelijke dienstverlening en de (samenwerkings)relatie met regiogemeenten maken dat de gemeente zich moet bezinnen op de kansen en bedreigingen die deze met zich meebrengen in relatie tot de doelstelling die zij wil bereiken. Daarbij bestaat bij het college en het management de wens om taken ‘in regie’ op te pakken. Zij hebben tevens aangegeven dat de taakvelden ruimtelijke ontwikkeling, toerisme, economie en welzijn de core-business van de gemeente vormen en dicht bij het bestuur georganiseerd moeten worden. Van overige taken kan overwogen worden of zij door andere organisaties gedaan worden. Dit betekent dat Zandvoort moet investeren in een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand en meer dan voorheen zal gaan samenwerken met andere organisaties. Dit vraagt van medewerkers dat zij goed kunnen samenwerken buiten de eigen afdeling en mogelijk ook buiten de organisatie. Andere competenties die daarbij belangrijk zijn: flexibiliteit, resultaatgerichtheid en rolbewustzijn. Dit laatste is verbonden aan het begrip regieorganisatie en de opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties die daarmee gepaard gaan. Het bovenstaande zal alleen slagen, indien de juiste medewerkers en leidinggevenden op de juiste plaats zitten. Daarom is de wens uitgesproken strategisch HRM-beleid te formuleren dat dit ondersteunt en die handvatten biedt voor het inzetten van concrete acties de beschikbare middelen, om zo goed werkgeverschap (investeren in ontwikkeling van medewerkers en hun daarbij begeleiden) vorm te geven en ‘de juiste mensen op de juiste plaats’ te realiseren. In samenspraak met het MT zijn thema’s geformuleerd die van belang zijn bij het formuleren van (strategisch) HRM-beleid. Dit betreft het bevorderen van: samenwerken; resultaatgericht werken; flexibiliteit; hoogwaardige medewerkers die voldoen aan de gestelde competenties Het opstellen van het strategisch HRM-beleid speelt zich af in de schaduw van een economische crisis. Daarbij is er momenteel sprake van een (kwantitatief) ruime arbeidsmarkt. De verwachting is dat deze binnen een beperkt aantal jaar zal omslaan in een (kwalitatief) krappe arbeidsmarkt. Met het oog op vormgeven aan goed werkgeverschap en de noodzaak binnen de bestaande budgetten te werken, is het uitgangspunt de organisatieontwikkeling zo veel als mogelijk met het huidig, zittend personeel, volgtijdelijk en binnen de bestaande financiële kaders te realiseren. Dit brengt ontwikkelpunten met zich mee vanuit de organisatie als geheel, de leidinggevenden en de medewerkers. Met het oog op de het toekomstbeeld van de organisatie wordt de onderstaande actiepunten voorgesteld, waarbij enerzijds wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van het huidige personeel en in hun mobiliteit, gebruikmakend van vrijvallende taken als gevolg van de 10% formatiereductie, natuurlijk verloop en vacaturestop. Anderzijds wordt voorgesteld besluitvorming te realiseren inzake het omvormen tot een regieorganisatie, inclusief het mogelijk afstoten van organisatieonderdelen. N.b. Als bijlage 5 is ter kennisneming een opsomming van uitgangspunten opgenomen, die de organisatie als richtsnoer dient bij het opstellen van organisatiebrede notities, zoals een notitie inzake informatiebeleid
13
Aanbevelingen: Wat Wie initiatief/Wanneer a. Alle beschikbare P&O-instrumenten integraal en consequent inzetten in lijn met de organisatieontwikkeling. Te starten met voortgangs- en beoordelingsbeleid en de regeling aanstelling in algemene dienst. MT, vanaf 2013 Jaarlijks in het afdelingsplan voor te stellen P&O, 2014 t/m 2017. welke instrumenten extra aandacht/herziening behoeven, waarbij bij werving en selectie het mini-assessment als één van de eerste zal worden opgepakt. b.
Verdere uitwerking van CAO-afspraken, met name op het gebied van flexibiliteit en mobiliteit lokaal dusdanig te vertalen, dat deze optimaal ondersteunen bij het realiseren van het toekomstbeeld van de organisatie. Daarbij overwegen of dit het beste lokaal, of in samenwerking met regiogemeenten, kan geschieden.
P&O, 2013, zodra uitwerking afspraken bekend
c.
Ten aanzien van vorming en opleiding: de competenties resultaatgericht, samenwerken, flexibiliteit en kwaliteit van werk te facilteren. uitwerken van het begrip leiderschap; faciliteren coachende stijl van leidinggeven en rol concernmanager. De centrale competenties heroverwegen in relatie met het besluit genoemd bij d. Vervolgens het strategisch opleidingsplan jaarlijks Hierop afstemmen.
P&O
d.
Te besluiten de organisatie al dan niet door te ontwikkelen naar een regieorganisatie en welke organisatieonderdelen binnen de Zandvoortse organisatie blijven, welke niet en welke termijnen daarbij horen.
2013 2014
P&O, na besluitvorming e. 2013 t/m 2017.
MT, college en raad 2013
e.
Op basis van d. een planning van het benodigde bestand aan medewerkers op termijn op te stellen;
MT,na besluitvorming d.
f.
Te besluiten welke samenwerkingspartners de gemeente kiest voor taken die niet in Zandvoort blijven.
MT, college en raad na besluitvorming d.
g.
Naar aanleiding van de uitwerkingsafspraken tussen de vakbonden en de VNG , bepalen in hoeverre Zandvoorts sociaal statuut moet worden aangepast.
P&O, 2013, zodra afspraken gereed.
h.
De raad voor te stellen de IZAreserve te herbestemmen P&O, begin 2013 als reserve ‘ van werk naar werk’ en elk evt. overschot op personele middelen aan het eind van elk jaar in deze reserve te storten.
i.
Overwegen of het realiseren van het informatiebeleidsplan een van dè speerpunten van de organisatie moet worden.
MT, 2013
14
Samengevat in een schema kan dit als volgt worden weergegeven: 2013
2014
2015
2016
2017
a. integraal inzetten P&O instrumenten b. uitwerken CAO afspraken c.1 facilteren res.gerichtheid, samenwrkn, flexibiliteit en kwaliteit van werk c.2 uitwerken begrip leiderschap c.3 faciliteren coachende stijl leidinggeven en rol concernmanager c.4 heroverwegen centrale competenties d. besluit regie-organisatie e. strategische P&O planning f. besluit keuze samenwerkingspartner(s) g. sociaal statuut aanpassen h. raadsvoorstel herbestemmen reserve I. besluit informatiebeleidsplan als speerpunt aanmerken
15
Bijlage 1
Externe ontwikkelingen
Bij externe ontwikkelingen kan met name gedacht worden aan: de huidige economische crisis, de verandering in opbouw van de beroepsbevolking, de wijze waarop de rijksoverheid aankijkt tegen de rol van gemeenten en de verdergaande digitalisering van de samenleving. Hierna wordt op elk van deze aspecten ingegaan. De economische ontwikkelingen Momenteel speelt er een economische crisis. Dit brengt dalende inkomsten uit het gemeentefonds met zich mee, waardoor de gemeente de komende jaren vergaande bezuinigingen moet realiseren. Inmiddels is reeds besloten tot: 10% formatiereductie voor de jaren 2011 tot en met 20155; Een taakstelling op P&O-budgetten in 2012 ad ruim € 210.000; Als gevolg van de crisis is de arbeidsmarkt in kwantitatieve zin ruim. Kwalitatief is dit niet het geval. Ook in deze tijd van economische neergang is het moeilijk geschikte kandidaten te vinden. De verwachting is dat de huidige ruimte op de arbeidsmarkt door de opbouw van de beroepsbevolking (zie verder) binnen een beperkt aantal jaren verder zal verminderen. Een andere ontwikkeling is dat de 24-uurs economie steeds verder vorm krijgt. Hiermee versterken tevens de tendensen van flexibilisering en individualisering. Dit vertaalt zich naar organisaties, waarbij de grenzen tussen privé- en werktijd steeds verder vervagen. Ook treedt er een flexibilisering van arbeid op, zowel wat betreft arbeidsverhoudingen als de plaats en tijd waar(op) gewerkt wordt. Inherent hieraan is dat mensen steeds meer een eigen verantwoordelijkheid nemen en krijgen voor het realiseren van werk. De opbouw van de beroepsbevolking De Nederlandse beroepsbevolking vergrijst en ontgroent. De termen ‘vergrijzing’ en ‘ontgroening’ duiden erop dat het aandeel ouderen binnen een populatie stijgt en de instroom van jongeren beperkt is. Dit wordt mede veroorzaakt door regelingen die het langer doorwerken van medewerkers bevorderen. Dit is ook in Zandvoort aan de orde. Een personeelsbestand dat een relatief groot aandeel oudere werknemers kent, krijgt te maken met relatief veel uitstroom. Dit speelt niet alleen in Zandvoort, maar landelijk. Hierdoor zal het vinden van passende arbeidskrachten moeilijk(er) worden de komende jaren. De visie van de rijksoverheid ten aanzien van de rol van gemeenten De rijksoverheid ziet de gemeente als de poort voor de publieke dienstverlening. Er worden steeds meer taken naar de gemeente overgedaan. Voorbeelden hiervan zijn de ontwikkelingen op het gebied van de WWnV, AWBZ en de jeugdzorg. Decentralisatie van rijkstaken brengt de vraag met zich mee welke taken de gemeente nog zelfstandig kan oppakken. De gemeente oriënteert zich op het gebied van maatschappelijke dienstverlening op samenwerking met de gemeente Haarlem. Een intentieverklaring ot samenwerking is inmiddels door beide colleges ondertekend. Dit kan de opmaat zijn tot verdergaande samenwerking. Zandvoort kent al enkele samenwerkingsverbanden op verschillende taakvelden, met (deels) verschillende partners. Een uitgangspunt dat naar voren wordt gebracht is dat het samenwerken met steeds (deels) verschillende partners minder optimaal is. De verwachting is dat in de toekomst organisaties steeds meer tenderen naar netwerkorganisaties. Dit betekent dat organisaties elkaar opzoeken, als dat voor allebei een meerwaarde met zich meebrengt. Dit kan per onderwerp Beoogd wordt dit te bereiken via natuurlijk verloop. Deze taakstelling voor 2014 en 2015 is momenteel nog niet geconcretiseerd 5
16
verschillen. In het licht van deze ontwikkeling is het de vraag in hoeverre het reëel is om in de toekomst uit te gaan van één samenwerkingspartner. Ook heeft de rijksoverheid het doel gesteld dat gemeenten in 2015 het portaal zijn voor alle vragen van klanten aan de gehele overheid en haar ketenpartners. Doel is dat de gemeente gemiddeld 80% van de vragen aan de overheid in één keer goed afhandelt. Dit vraagt dat gemeenten een dergelijk portaal vormgeven. Veel gemeenten, ook Zandvoort, richten momenteel een Klantcontactcentrum (KCC) in. Het staat de gemeente vrij hoe vorm te geven aan een KCC. Vast staat wel dat dit gevolgen heeft voor onder andere werkprocessen, samenwerking met andere organisaties en de competenties die dit van medewerkers vraagt.
De ontwikkelingen op het gebied van digitalisering De belangrijkste trend op het gebied van dienstverlening is digitalisering. Dit brengt gevolgen met zich mee voor de relatie met de burger en het werk dat gedaan moet worden. Ten eerste wordt informatie steeds makkelijker toegankelijker. Dit geldt ook voor het proces, dat middels ‘tracking en tracing’ voor de burger inzichtelijker en transparanter wordt. Daardoor is de burger steeds meer op de hoogte van zaken en zal zijn mondigheid toenemen. Ook de wijze waarop contact met de burger plaatsvinden verandert: Het contact met de burger aan de balie en via de telefoon zal teruglopen. Internet en andere media (bijvoorbeeld twitter) zijn sterk in opkomst. Dit maakt dat informatie meer en meer plaats- en tijdonafhankelijk wordt. Dit gaat ook gelden voor de dienstverlening. Het contact met de burger zal dus veranderen. Dit vraagt flexibiliteit en reactievermogen van de medewerkers. Ten tweede kunnen steeds mee handelingen geautomatiseerd worden verricht. Daardoor kunnen computers mensen vervangen. Dit geldt bijvoorbeeld voor administratieve en handhavende taken. Voor medewerkers betekent dit dat relatief eenvoudige werkzaamheden, met een gestandaardiseerd en herhalend karakter gaan verdwijnen. Daardoor vindt taakverbreding en- verzwaring plaats en zal de behoefte ontstaan aan hoogopgeleide medewerkers, die vakinhoudelijke, complexe taken aankunnen. Daarbij zal van medewerkers gevraagd worden meer procesmatig te werken en de consequenties van hun eigen en andermans handelen te overzien. Dit vereist, meer dan nu het geval is, een overall-blik van hen over het hele proces waaraan zij werken.
Met het voorgaande zijn de belangrijkste externe ontwikkelingen in kaart gebracht. Het is ook van belang om te kijken naar de ontwikkelingen die in en om de Zandvoortse organisatie spelen. Deze komen in de volgende bijlage aan de orde.
17
Bijlage 2 Lokale ontwikkelingen Ook lokaal is de gemeentelijke organisatie volop in beweging. Ten eerste heeft recent een heroverweging van de missie/visie plaats gevonden. Ten tweede is er een akkoord over een nieuwe CAO en ten derde staan (nieuwe) samenwerkingsverbanden volop in de aandacht. Het navolgende hoofdstuk gaat hier verder op in. De missie/visie van de organisatie Recent hebben het college en het MT stilgestaan bij de missie/visie van de gemeentelijke organisatie. Geconcludeerd is dat de gemeente zich zal richten op het uitvoering geven aan de structuurvisie. De structuurvisie richt zich op: Zandvoort is het Pareltje aan Zee; dé badplaats van de metropoolregio. Het strategisch beleid dat zich richt op het realiseren hiervan zien het bestuur en management als hun ‘core-business’ . Daarbij kan gedacht worden aan strategisch beleid op het gebied van ruimtelijke ontwikkeling, welzijn, toerisme en economie. Het bestuur wil de beleidsontwikkeling op deze terreinen binnen de organisatie houden. Vanuit deze gedachte kunnen andere taken mogelijk even zo goed of beter door anderen worden verricht. Daartoe dient een afweging te worden gemaakt. Start hiervan is een uit te werken bestuursopdracht. Een belangrijk begrip hierbij is de term ‘regie’. De ambtelijke organisatie zal in eerste instantie regietaken op zich gaan nemen. Bij andere taken zal overwogen worden of de gemeente ze zelf blijft doen, of aan een ander overlaat. CAO Onlangs is een nieuwe CAO voor gemeenten afgesloten. In dit akkoord onderschrijven de vertegenwoordigers van werkgever en medewerkers de eerder geschetste situatie op de arbeidsmarkt en de noodzaak om als organisatie meer flexibel en wendbaar te zijn om de mogelijkheid te hebben dienstverlening aan te passen. Tegelijkertijd wordt geconstateerd dat ook bij de medewerkers de wens bestaat om tot flexibilisering van werk te komen. De begrippen ‘flexibiliteit’ en mobiliteit’ zijn daarom ook sleutelwoorden in de CAO, die momenteel onderwerp zijn van nadere uitwerking door vertegenwoordigers van vakbonden en de werkgevers. Samenwerkingsverbanden In het vorige hoofdstuk is reeds aan de orde gekomen dat de gemeente participeert in diverse samenwerkingsverbanden. Sommigen hiervan zijn bestuurlijk besloten, andere bestaan informeel en/of op ambtelijk en/of bestuurlijk niveau. Het is goed om te realiseren dat, ook indien de gemeente in de toekomst besluit de formele samenwerking te beperken tot één partner, er altijd meerdere samenwerkingsrelaties zullen bestaan. Ook Zandvoort zal meegaan in de ontwikkeling van ‘netwerkorganisaties’. Dit sluit aan bij de recent afgesloten CAO, waarbij gewezen wordt op het belang van samenwerking en dat zij dit stimuleren. Dit benadrukt de noodzaak er van dit tot uiting te laten komen in het lokale personeelsbeleid.
18
Bijlage 3 Resultaten interviews Met als doel een breed gedragen strategisch HRM-beleid te formuleren, is met alle leidinggevenden een interview gehouden. Onderwerp was hun kijk op de toekomst van de Zandvoortse organisatie en de daarvoor benodigde insteek van strategisch HRM-beleid. Op basis van de resultaten van de interviews met het management komt naar voren dat het management dezelfde ontwikkelingen als genoemd in hoofdstuk 2 onderkent. Uiteraard zijn er individueel verschillen in de antwoorden, maar er zijn ook veel overeenkomsten. Deze terugkerende antwoorden/ thema’s komen hierna aan de orde. Voorafgaand eerst een opmerking: Een aantal malen is tijdens de interviews aan de orde gekomen dat het onderwerp strategisch HRM-beleid te vroeg komt. Immers, strategisch HRM-beleid is beleid dat aansluit bij de doelstelling(en) van de organisatie. Momenteel is echter nog een voorstel inzake missie en visie in voorbereiding. Daar staat tegenover dat: Enerzijds het college zich al wel uitgesproken heeft (in samenzijn met het MT) over hun visie op de organisatie; Anderzijds komen uit de interviews van de MT-leden antwoorden naar voren, die liggen op de weg naar/in lijn met de visie van het college. Op basis hiervan is geconcludeerd dat het proces van formuleren van strategisch HRMbeleid doorgang kan vinden, waarbij het resultaat van het missie/visie-traject, indien nodig, tot aanscherping van het in te zetten beleid kan leiden.
Terugkerende thema’s uit interviews: 1. Er wordt spanning ervaren tussen omvang van de formatie en de continuïteit van de werkzaamheden. Hierbij wordt steeds schaalvergroting als oplossing genoemd; 2. In de nabije toekomst is er meer samenwerking met andere organisaties; 3. De ambtelijke organisatie zal in de toekomst kleiner worden; 4. De verzakelijking in de organisatie moet en zal omhoog gaan; 5. Resultaatgerichtheid en samenwerken zijn voor de toekomst de twee belangrijkste competenties, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers; 6. De gevolgen van automatisering en digitalisering voor het werk; 7. De eisen die aan medewerkers gesteld (gaan) worden gaan, onder andere door de eisen die het bestuur en nieuwe wet- en regelgeving stellen, omhoog. De kwaliteit van medewerkers moet dus ook omhoog. Hier wordt een conflict ervaren met de huidige schaalgrootte; 8. Het beeld bestaat dat het huidige personeelsbestand vorm kan geven aan de toekomstige organisatie, maar dit vraagt wel investering in medewerkers, in brede zin, ook om ander werk binnen of buiten de organisatie te vinden.
Naar aanleiding hiervan zijn in een MT-vergadering vier thema’s geformuleerd die van belang zijn bij het formuleren van (strategisch) HRM-beleid. Dit betreft het bevorderen van: samenwerken; resultaatgericht werken; flexibiliteit; hoogwaardige medewerkers die voldoen aan de gestelde competenties.
19
Bijlage 4 beeld van de huidige Zandvoortse organisatie. Naast de geschetste ontwikkelingen en de resultaten van de interviews is het goed stil te staan bij de huidige organisatie. Hieronder wordt getracht hiervan een beeld neer te zetten: Kijkend naar de huidige organisatie komt naar voren dat deze momenteel: Een breed takenpakket kent: Van reiniging en groenonderhoud tot museumbeleid- en beheer en van structuurvisie tot het verstrekken van uitkeringen. Daarbij komt ook naar voren dat de organisatie nog zowel beleid opstelt als de uitvoering op onderdelen doet. Cijfermatig vertaalt dit zich grosso modo in een organisatie, die voor 60% HBO functies kent. Het overige percentage zijn (V)MBO functies; Te maken heeft met een politiek bestuur, dat dicht op de organisatie functioneert en invloed uitoefent op de dagelijkse praktijk; Is opgebouwd uit 4 lijnafdelingen en 1 stafafdeling. Het vraag/procesgericht werken staat in de kinderschoenen met de eerste stappen die zijn gezet op weg naar een KCC. Deze stappen zijn met name technisch van aard; Haar dienstverlening in hoge mate plaats- en tijdgebonden aanbiedt. De introductie van de nieuwe website maakt een verandering mogelijk. Dit vraagt investering in de organisatie en haar medewerkers. Daarbij heeft het te formuleren informatiebeleidsplan tot doel antwoord te geven op de verdergaande digitalisering van de samenleving; Onderzoekt met welke andere gemeente(n) (en partners) het beste kan worden samengewerkt. De (mate van) externe oriëntatie van de organisatie is daardoor per vakgebied verschillend; Enerzijds het principe van integraal management hanteert. Anderzijds draagt de staf vaak inhoudelijke oplossingen aan en is deels belast met uitvoering, bijvoorbeeld in het schrijven van conceptteksten of bijhouden van budgetten; Investering op de centrale competenties (ROTS: Resultaatgericht, Omgevingsbewust, Toekomstgericht en Samenwerken) naar beleving van bestuur en management een vervolg nodig heeft; Te kampen heeft met de effecten van de economische crisis. Niet alleen kort de Rijksoverheid op de uitkering uit het Gemeentefonds. Ook de eigen inkomsten, onder andere uit toeristenbelasting en bouwleges, dalen als gevolg van de crisis. Dit heeft in 2012 direct gevolg gehad voor een groot aantal budgetten, ook P&O-budgetten. Deze kortingen hebben een negatieve invloed op het imago van goed werkgeverschap en de mogelijkheid medewerkers voor Zandvoort te kunnen boeien en binden. Een organiek beschreven functiehuis kent, met relatief veel functiebeschrijvingen, waarbij meer medewerkers dan landelijk gemiddeld een functie 10 jaar of langer uitvoeren. In- en uitstroom liggen de afgelopen drie jaar lager dan het landelijk gemiddelde. Dit geldt tevens voor de doorstroom over de jaren 2011 en 2010. Functionerings- en beoordelingsgesprekken worden niet met elke medewerker conform de in het beleid geformuleerde frequentie gevoerd.
20
Bijlage 5
Richtsnoer voor toekomstige organisatiebrede notities naar aanleiding van de nota strategisch HRM.
Het college heeft zich uitgesproken voor het ontwikkelen naar een regieorganisatie. Kaders en/of beleid dat wordt opgesteld heeft tot doel hieraan bij te dragen en aan: flexibiliteit /wendbaarheid van de organisatie; resultaatgericht werken; samenwerken met anderen; verhogen kwaliteit medewerkers. De keuze voor een regie-organisatie brengt met zich mee dat met name uitvoeringstaken op middellange termijn door andere organisaties gedaan gaan worden (samenwerkingspartners) en de gemeentelijke organisatie overeenkomstig in omvang zal dalen. Dit betekent onder meer dat de volgende uitgangspunten van belang zijn bij het opstellen van organisatiebreed (middelen) beleid: -
Tijds- en plaatsonafhankelijk dienstverlening, zowel richting burgers en samenwerkingspartners als intern. Dit betekent dat: De website hèt loket wordt voor de gemeente. Dit vraagt doorontwikkeling van de website, inclusief het gebruik van e-formulieren en vertaling in werkprocessen Medewerkers meer tijd- en plaatsonafhankelijk gaan werken. Dit vraagt investering in hard- en software die dit ondersteunt en een evenwicht tussen toegankelijkheid van het netwerk versus beveiliging.
-
De ontwikkeling van een KCC vindt plaats in het kader van de keuze voor een regieorganisatie. Landelijke KCC-concepten worden niet 1-op-1 worden overgenomen. Van belang is dat er een KCC komt dat past binnen de Zandvoortse organisatiemodel (maatwerk). Concreet betekent dit het inzetten op het ontwikkelen van de website.
-
Het aantal fysieke werkplekken zal dalen en zal zich concentreren op het raadhuis;
-
Insteken op digitale communicatie(vaardigheden).
-
Budgetten nodig zijn voor het ontwikkelen van de kennis en vaardigheden van medewerkers en hun mobiliteit;
-
Indien er van buiten input gewenst/gezocht wordt op de architectuur van middelenbeleid, (mogelijke) samenwerkingspartners hiertoe de eerst aangewezenen zijn.
21
