De universiteit in beweging Een geïntegreerd strategisch plan voor de K.U.Leuven

De universiteit in beweging Een geïntegreerd strategisch plan voor de K.U.Leuven 2007-2012

Inhoud 1.

2.

3.

4.

5.

Een strategie voor de universiteit 1.1 Welke strategie voor de universiteit? 1.2 De eigen aard van de universiteit 1.3 Vrijheid, verantwoordelijkheid en organisatie Beginselen voor de K.U.Leuven 2.1 Waardenontwikkeling 2.2 Openheid en veelzijdigheid 2.3 Kwaliteit 2.4 Concentratie als krachtenbundeling Analyse van de universitaire organisatie en de omgeving 3.1 Universitaire organisatie: sterkten en zwakten 3.2 Omgeving: kansen en bedreigingen 3.3 Overwegingen bij de SWOT-analyse: spanningen en uitdagingen Krachtlijnen van de Leuvense universitaire strategie (2007-2012) 4.1 De universiteit als vormingsproject voor studenten 4.2 De universiteit in de breedte en de hoogte 4.3 Een Europese universiteit in een mondiale context 4.4 Een universiteit met krachtige organisatieontwikkeling Strategie voor de K.U.Leuven als netwerk 5.1 De kunst van verzilveren: valorisatie van kennis (K.U.Leuven R&D) 5.2 UZ Leuven en het ziekenhuizennetwerk 5.3 De associatie als kennis- & competentienetwerk van de K.U.Leuven

1

2 2 2 3 6 6 7 7 8 9 9 11 12 15 15 20 25 28 32 32 33 34

1. Een strategie voor de universiteit 1 1.1. Welke strategie voor de universiteit? De grote lijnen van de missie van de Katholieke Universiteit Leuven zijn uitgetekend in haar opdrachtverklaring 2 en geconcretiseerd in de visietekst, 3 die de opdrachtverklaring vertaalt naar de veranderende context waarin de universiteit zich bevindt.4 Vandaag is het zaak daarop verder te bouwen, en evenzeer nieuwe accenten te leggen en nieuwe paden te betreden om wetenschap en onderwijs hun rechtmatige plaats te blijven geven in de samenleving. Daartoe is de ontwikkeling van een doelgerichte beleidsvisie in een geïntegreerd strategisch plan noodzakelijk. Het voorliggende plan bestrijkt de periode 2007-2012, die samenvalt met het proces van de ‘academisering’ van de hogeschoolopleidingen binnen de Associatie en met de stapsgewijze verdere opbouw van dat samenwerkingsverband tot een geïntegreerd kennis- en competentienetwerk rond de K.U.Leuven. De universiteit heeft nood aan een plan dat vertrekt van een kritische analyse van haar eigen organisatie en omgeving, om vervolgens richtingen en concrete doelen te bepalen en wegen daarheen uit te tekenen. Wij gaan deze uitdaging niet uit de weg; tegelijk zijn we er ons van bewust dat niet enkel het eindresultaat – het strategisch plan - van belang is, maar evenzeer de oefening van het plannen zelf. De zelfreflectie en het overleg die met het opstellen van een plan gepaard gaan, zijn op zich zeer waardevol als leerproces. De strategie die wij voor onze universiteit beogen, is in de eerste plaats op inhoud en kwaliteit gericht. Vorm en kwantiteit zijn daar een afgeleide van. Strategie is meer dan enkel vastgelegde streefcijfers halen. Zij heeft met inhoudelijke en kwalitatieve streefdoelen te maken.

1.2 De eigen aard van de universiteit Strategische planning heeft voor de universiteit een eigen aard: a. De universiteit is een gemeenschap van ‘lerenden’ – de universitas magistrorum et scholarium – die zich omwille van de wetenschap verenigen om grensverleggende en vernieuwende kennis op te bouwen en er iets mee te doen ten bate van de samenleving. b. De universiteit is een baken van waardenontwikkeling. Zij is een protagonist in het laten groeien, het uitspreken en het toetsen van de waarden van vandaag en, nog meer, van de waarden die morgen zullen gelden. 1

Waar wij spreken over de ‘universiteit’ sluiten we ook steeds de ‘universitaire ziekenhuizen’ in. Voor de K.U.Leuven schept de verwevenheid van universiteit en ziekenhuis in de beoefening van hun beider kerntaken bijzondere kansen. Het spreekt echter vanzelf dat UZ Leuven een specifiek strategisch plan vereist, dat aansluit bij de algemene strategie van de universiteit. Hetzelfde geldt voor K.U.Leuven R&D, dat volledig geïntegreerd is in de universiteit. Bij uitbreiding staat het strategische plan van de Leuvense universiteit niet los van haar associatie met de hogescholen. 2 Tekst vastgelegd op 16 maart 1990 en aangepast op 19 januari 2005: http://www.kuleuven.be/algemeen/opdrachtsverklaring.htm. Voor de opdrachtverklaring van de Universitaire Ziekenhuizen, zie http://www.uzleuven.be/UZroot/content/Home/overuzleuven/opdrachtverklaring/index.cfm?bc=2. Voor de missie en doelstellingen van de Associatie K.U.Leuven, zie: http://associatie.kuleuven.be/bezoeker/over.htm#missie. 3 Tekst vastgelegd op 15 maart 2006: http://www.kuleuven.be/algemeen/visietekst.htm. 4 Zie Organiek reglement, hoofdstuk I, artikel 6, paragraaf 1.

2

c. De universiteit is geen hiërarchische organisatie, maar een vrij vlak netwerk van eerder zelfsturende kenniswerkers. Haar roeping bestaat erin in hoge mate creatief te zijn, vindingen te doen en nieuwe zaken tot stand te brengen die niet te plannen zijn. Een belangrijk oogmerk van de academische strategie is het aanwakkeren en ondersteunen van creativiteit en vindingrijkheid die kunnen leiden tot niet-geplande maar waardevolle resultaten. De processen en structuren die daarop kunnen uitlopen, zijn vaak even belangrijk als de inhoudelijke doelstellingen zelf. d. De universiteit heeft als organisatie talrijke partners in de samenleving. Zij luistert naar veel partijen, elk met eigen belangen en verwachtingen. De doelstellingen van de universiteit zijn daarom niet samen te vatten in een beperkte lijst van beginselen en actiepunten. e. De universiteit omvat eveneens het universitaire ziekenhuis met zijn uitgebreide ziekenhuizennetwerk. Het UZ Leuven heeft een tweevoudige missie: enerzijds de opbouw van vernieuwende kennis in translationeel verband (wisselwerking tussen basisonderzoek en klinische praxis), en anderzijds de valorisatie van die kennis in de gezondheidszorg en in kwaliteitsvolle patiëntenzorg. Deze omvangrijke en vitale sector van de universiteit vereist een eigen strategische planning, die geïntegreerd is in de globale strategie van de universiteit. f. Vandaag maakt de universiteit deel uit van de Associatie K.U.Leuven v.z.w., een samenwerkingsverband tussen universiteit en hogescholen, met het duidelijke doel een geïntegreerd netwerk van hoger onderwijs tot stand te brengen dat stoelt op hoogstaande wetenschapsbeoefening. Dat proces zal de universiteit in aanzienlijke mate omvormen als organisatie, zonder evenwel aan haar eigenheid en opdracht te raken. Het vereist daarom een planmatige aanpak, met oog voor de versterking van de kerntaken van de universiteit en de hogescholen in wisselwerking met elkaar. g. De universiteit en haar ziekenhuis zijn organisaties die diepe en vérstrekkende waarden vooropstellen. Het streven naar uitmuntende academische kwaliteit in wetenschappelijk onderzoek, in opleiding en vorming en in patiëntenzorg zijn het hoofddoel. De universiteit en haar ziekenhuis zijn geen ‘profitorganisaties’ in de strikte betekenis van dat woord. Zij leveren geen ‘producten’ af, studenten en patiënten zijn geen ‘klanten’, professoren en onderzoekers zijn geen ‘werknemers’ in de gebruikelijke zin. 1.3

Vrijheid, verantwoordelijkheid en organisatie

Het behoort tot het wezen van de universiteit dat zij in haar wetenschapsbeoefening en wetenschapsvorming nut oplevert voor de samenleving. Dat is niet nieuw. In de tekst van een rede, die hij wegens de oorlog niet heeft kunnen uitspreken, schreef de Nederlandse historicus Johan Huizinga: “Die laatste kreet is nu reeds sedert jaren: dienstbaarmaking van de universiteit aan de maatschappij. Alsof zij ooit aan iets anders dienstbaar was geweest! Altijd loert hier weer de denkfout, waarin de hedendaagsche mensch zoo gemakkelijk vervalt, dat hij, van maatschappij sprekende, in den grond van zijn hart bedoelt samenleving (kostbare variant van den term, aan onze taal eigen), samenleving in den wijden, edelen zin van vreedzaam, zedelijk, rechtvaardig, beschaafd en harmonisch gemeenschapsleven, maar dat hij onbewust het begrip maatschappij eigenlijk al heeft gereduceerd tot dat van bedrijfsleven en technischen toestel der gemeenschap.” 5

5

J. HUIZINGA, Hoe bepaalt de geschiedenis het heden?, Haarlem, 1946, p. 22 (onze cursivering).

3

Waar Huizinga meer dan 65 jaar geleden impliciet voor heeft gewaarschuwd, is vandaag een feit. De universiteit van de 21e eeuw is steeds meer onderhevig aan het economische discours 6 , en dat is ten dele ook begrijpelijk. De universiteit heeft een uitgesproken maatschappelijke functie en moet haar verantwoordelijkheid ten aanzien van de samenleving opnemen. Dat betekent dat zij een belangrijke rol moet spelen in de totstandkoming en het behoud van een kenniseconomie. Die is onontbeerlijk voor het behoud van de welvaart, die het welzijn van individu en samenleving in hoge mate bepaalt. De universiteit kan als kritische instantie ook de richting bijsturen waarin de kennismaatschappij zich economisch ontwikkelt, in het bijzonder met betrekking tot die segmenten van de maatschappij, zowel lokaal als mondiaal, die de meest elementaire welvaart ontberen. De bijdrage van de universiteit tot de economische ontwikkeling is een zeer behartigenswaardige taak, die de K.U.Leuven hoog in het vaandel blijft dragen. Dat uit zich onder meer in de aanzienlijke R&D portfolio die de universiteit in de voorbije decennia heeft opgebouwd en die zij verder wenst uit te breiden. De economische inbreng van de universiteit lijkt echter soms tot gevolg te hebben dat de samenleving de functie van de universiteit versmalt tot haar economische nut. Het gevaar is dan niet denkbeeldig dat men de universitaire organisatie en het universitaire organisme bewust of onbewust gaat benaderen met een te sterke aandacht voor kortetermijnplanning, meetbare prestaties en hoog rendement. Men vergeet daarbij dat die aspecten slechts ten dele de hedendaagse bedrijfsvoering kenmerken. Overigens, de universitaire organisatie heeft in veel opzichten wat te leren van de bedrijfswereld. Dat uit zich volop in een aantal ondersteunende diensten van de universiteit. Tegelijk moeten we het bijzondere karakter van de universiteit nadrukkelijk voor ogen blijven houden. Zij is vrijplaats van onderzoek en onderwijs, van wetenschapsbeoefening en wetenschapsvorming; ze wordt gedragen en mee gestuurd door individuele onderzoekers, die in gemeenschap naar kennis en inzicht streven, maar als nieuwsgierige initiatiefnemers vaak botsende meningen vertolken. Het is duidelijk dat de universiteit in haar geheel – met inbegrip van de Universitaire Ziekenhuizen – een complexe academische organisatie is. Haar doelstellingen reiken verder dan het meetbare economische nut en rendement. Als kritische denkruimte wordt de universiteit in hoge mate bepaald door nieuwsgierigheid en creativiteit, die zich uiten in vernieuwende vindingen en gedurfde inzichten. De universiteit is een organisme, in de zin van een zichzelf sturend geheel dat slechts ten dele vanuit de organisatie stuurbaar en beheersbaar is. De strategie en het bestuur van de universiteit moeten zich daarop afstemmen en wegen banen voor de uitvoering van die opdracht. Wetenschappers zijn van nature geneigd ‘hun eigen ding te doen’ en de universiteit geeft hun daartoe ruime kansen. Tegelijk spoort zij hen aan samenwerking na te streven om de wetenschappelijke en maatschappelijke slagkracht te versterken. De universiteit, en zeker een grote universiteit als de Leuvense, moet zich bijgevolg zeer goed en doeltreffend organiseren om zowel voor de individuele leden van haar gemeenschap als voor de opleidingsprogramma’s en de onderzoeksgroepen de nodige vrije ruimte te scheppen om zich ten volle te kunnen wijden aan onderwijs, onderzoek en vorming. Daarbij mogen we vanzelfsprekend niet de bijdrage van de diverse ondersteunende diensten van de universiteit en haar ziekenhuis vergeten, die een cruciale rol spelen in de totstandkoming van een stimulerende professionele omgeving voor de beoefening van de kernactiviteiten van de universiteit. Uit de eigen aard van de universiteit als een door vrijheid gestuurde ‘onderneming’ met een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid mogen we niet besluiten dat de professionele organisatie en het zakelijke bestuur van de universiteit ingaan tegen haar 6

Zie daarover: Marc VERVENNE, Zeggen en zijn, denken en doen. Hoe de universiteit een verschil kan maken in een vlakke wereld. Rede bij de opening van het academiejaar 2006-2007, maandag 25 september 2006.

4

wezen van vrijplaats voor onderzoek, experiment en vorming. Vandaag zijn de Leuvense universiteit en haar ziekenhuis organisaties met een gecombineerd budget van meer dan 1.2 miljard euro, waarvan niet minder dan 17.500 mensen rechtstreeks economisch afhankelijk zijn. Het grootste deel van de middelen van de universitaire organisatie is publiek geld. De samenleving vraagt dan ook terecht dat we die investeringen doeltreffend en met de nodige bedrijfseconomische transparantie en verantwoording inzetten. Bestuurders en leidinggevenden hebben de plicht om de economische, financiële en organisatorische gezondheid en duurzaamheid van onze instelling expliciet te garanderen en als doelstelling op te nemen in het beleid. Daarvoor doen we een beroep op hedendaagse professionele en bedrijfseconomische technieken en instrumenten. De universiteit is een academische organisatie, wat betekent dat zij een geheel is van mensen en middelen, van gebouwen en infrastructuur, van apparatuur en bibliotheken, van sociale voorzieningen. Om de werking van de universiteit in al haar diversiteit te garanderen is een planmatige aanpak noodzakelijk. De ontwikkeling van de onderwijsen onderzoeksinfrastructuur, bijvoorbeeld, is geen intuïtief proces, maar vergt een realistische zakelijke benadering, die rekening houdt met de verhouding tussen middelen en exploitatiekosten (gebouwen en hun inrichting, apparatuur, energie, enz.). Een daling van de financiële inkomsten, hoe gering ook, heeft onmiddellijk voelbare effecten op de instandhouding van de personeelsformatie en op de uitbating van de onderwijs-, onderzoeks- en ziekenhuisinfrastructuur. Kortom, de risicovolle creativiteit en vrijheid van de universiteit en de stimulerende omgeving om die te laten bloeien, zijn slechts haalbaar als zij gepaard gaan met een sterke organisatie, die haar streefdoelen durft te becijferen en te toetsen aan elementaire cijfergegevens. Om het bijbels te zeggen: “Wie van jullie die een toren wil bouwen gaat niet eerst de kosten berekenen, om te zien of hij wel genoeg heeft voor de bouw? Als hij het fundament gelegd heeft maar de bouw niet kan voltooien, zal iedereen die hem ziet hem uitlachen en zeggen: ‘Die mens begon te bouwen maar het karwei afmaken kon hij niet’.” (Lucas 14,28-30).

Samenvattend: De strategie die wij voor de K.U.Leuven wensen te bepalen, spitst zich toe op haar kerntaken van wetenschappelijk onderzoek en academisch onderwijs en vorming, in verantwoordelijkheid voor de samenleving; op de kwaliteit van de uitvoering van die taken; op de mensen en op de omgevingen waarin zij de missie van de universiteit ten uitvoer brengen; op de ontwikkeling van een professionele organisatie, die bedrijfseconomisch en financieel transparant is en efficiënt werkt, en die daarvan te allen tijde verantwoording kan afleggen. Een strategisch plan voor de universiteit houdt rekening met de eigen aard en de complexiteit van de universitaire organisatie en legt kwalitatieve doelstellingen planmatig vast. Een strategisch plan is geen vrijblijvende oefening, maar een instrument waarmee we de verwezenlijking van die doelstellingen aan de hand van concrete resultaten en cijfergegevens toetsen en kunnen bijstellen waar nodig.

5

2. Beginselen voor de K.U.Leuven De taakopvattingen en de doelstellingen van de K.U.Leuven zijn samengevat in de opdrachtverklaring van de universiteit en geconcretiseerd in haar visietekst. 7 Wij wensen daarnaast voor de periode van het hier voorgestelde strategische plan vier beginselen bijzonder te accentueren. Zij moeten dienen als toetssteen voor de concrete strategische keuzes. Daarenboven kunnen ze de universitaire gemeenschap gevoelig en enthousiast maken voor onze specifieke uitgangspunten. Deze beginselen zijn: waardenontwikkeling, openheid en veelzijdigheid, kwaliteit, concentratie als krachtenbundeling. 2.1. Waardenontwikkeling In het algemeen moeten wij beseffen dat spreken over en handelen in de maatschappij op zich niet voldoende zijn; het gaat om een bepaalde visie die wordt uitgedragen, om specifieke waarden die worden voorgehouden en geconcretiseerd. Als katholieke universiteit moet de Leuvense universiteit bovendien de ambitie hebben de evangelische waarden te belichamen. Zij moet die waarden voortdurend en op een eigentijdse wijze herformuleren. Onze universiteit heeft een ethische opdracht die aansluit bij haar bijzondere identiteit en die zij niet mag verbergen of veronachtzamen. Waardenontwikkeling behoort tot de taken van de universiteit, die een levendige en veelzijdige waardegemeenschap moet zijn. Communicatie van waarden en socialisatie ervoor verdienen bijzondere aandacht. In een moderne samenleving ontwikkelen mensen immers hun eigen waarden. Ieder mens bouwt een levensvisie op. De universiteit kan daarbij helpen. Door kennisoverdracht van belangrijke waardesystemen maar ook door studenten en medewerkers uit te dagen na te denken over waarden en normen en hun eigen morele ontwikkeling. Dat is een creatief proces van zingeving. We vatten waardenontwikkeling breed op. Dat betekent dat het gaat om ethische, sociale, religieuze, economische, culturele en levensbeschouwelijke waarden. In dat licht nemen specifieke opleidingsonderdelen, zoals Religie, zingeving en levensbeschouwing en de filosofische, ethische en deontologische vakken die in alle opleidingsprogramma’s zijn opgenomen, een belangrijke plaats in de vorming van onze studenten in. Maar ook in andere opleidingsonderdelen moet plaats zijn voor waardenontwikkeling. Docenten hoeven geen waarden over te dragen maar evenmin waardeneutraal te handelen. Zij moeten waarden uitdragen, verschillende perspectieven laten zien en duidelijk maken waar zij zelf staan. Een belangrijk punt van aandacht is het ontwikkelen van kritische zin voor democratisch burgerschap. Studenten moeten in onze universiteit de kans krijgen om uit te groeien tot burgers die zowel zelfstandigheid als sociale betrokkenheid hoog in het vaandel voeren. Wij willen hen aansporen om zich actief in te schakelen in het maatschappelijke bestel en daadwerkelijk verantwoordelijkheid op te nemen in de samenleving. Verder is de universiteit als kritische denkplaats en reflecterende gemeenschap van lerenden het forum bij uitstek om op zoek te gaan naar inzicht en waarachtigheid, om eerlijkheid na te streven en respect te ontwikkelen voor mensen, gemeenschappen en culturen. Waardenontwikkeling kan ook gebeuren in keuzes die wij maken voor bepaalde onderzoekslijnen, zoals thema’s op het gebied van sociale economie, ethiek, milieu, duurzaamheid, gezondheidszorg met kostenbesparende maatregelen, verdeling van de welvaart lokaal en mondiaal. Kortom, in de beoefening van haar taken streeft onze universiteit naar de ontwikkeling van waarden die de

7

Zie boven onder 1.1.

6

samenleving ten goede komen, zowel op het gebied van het welzijn als op dat van de welvaart. 2.2. Openheid en veelzijdigheid Het behoort tot het wezen van de moderne universiteit dat zij een open en veelzijdige academische gemeenschap is. In dat licht voeren wij aan de K.U.Leuven een beleid dat elke persoon en elke groep in onze samenleving gelijke kansen geeft om zich in studie, werk en vrijetijdsbesteding zo goed mogelijk te ontplooien, ongeacht hun socio-economische achtergrond, geslacht, religie, etnie, leeftijd, fysieke beperking of seksuele geaardheid. Diversiteit is een realiteit waarmee ieder van ons te maken heeft. Dat is niet steeds gemakkelijk, want de onderlinge verschillen kunnen groot zijn. Openheid en veelzijdigheid maken van diversiteit echter daadwerkelijk een meerwaarde, ook voor de Leuvense universiteit. De grote verscheidenheid aan opvattingen en belangstellingen van studenten, professoren, onderzoekers, artsen, verpleegkundigen en zorgverstrekkers, wetenschappelijke, administratieve en technische medewerkers in universiteit en ziekenhuis dagen ons uit om na te denken over de opdrachten van de K.U.Leuven en om veranderingen op gang te brengen waar de universitaire gemeenschap en organisatie beter van worden. Vanuit haar christelijk-humane visie staat de K.U.Leuven open voor de veelheid en rijkheid aan inzichten die een universitaire gemeenschap kenmerkt. Zowel de beoefenaars als de beoefening van onderzoek en onderwijs moeten van een open geest getuigen. Zij moeten diversiteit van inzichten en onderzoeksmethodes als verrijkend en complementair erkennen, binnen de christelijke en humane waarden van de Europese cultuur. Openheid ten aanzien van personen en ideeën leidt tot verrijking en tot een veelzijdigheid van types van docenten, onderzoekers, medewerkers en studenten, maar ook tot een veelzijdigheid van onderzoekslijnen, opleidingsprogramma’s en maatschappelijke betrokkenheid. Openheid is een manier om ieders betrokkenheid te bewerkstelligen. Sluiten, en zeker uitsluiten, is beperken en miskennen. 2.3. Kwaliteit Het realiseren van kwaliteit is een verantwoordelijkheid én een bron van genoegen en motivatie. Kwaliteit is een intrinsieke waarde maar ook een uitdaging. Wat we doen, willen we laten uitblinken door uitmuntendheid. In de voorbije jaren is onze universiteit zowel kwantitatief als kwalitatief sterk gegroeid. Beide aspecten verdienen onze zorg. We mogen immers niet stagneren. Een goede balans tussen kwaliteit en kwantiteit dringt zich bijgevolg op. Het gaat niet alleen om groei in de breedte, maar evenzeer om groei in de diepte. De ontwikkeling en opvolging van kwaliteit is erg belangrijk, ook in domeinen en richtingen met nieuw potentieel. De basisvoorwaarden die ontwikkeling van kwaliteit mogelijk maken of bevorderen, verdienen onze aandacht. In het bijzonder gaat het om de zorg voor de kwaliteit van de menselijke omgeving en het respect en de waardering voor personen en hun werk. Vervolgens willen we jong talent koesteren en het een ontwikkelingspad aanbieden. Verder kunnen we de groei van kwaliteitsvol onderzoek en onderwijs versterken door aan personen en eenheden middelen, diensten en infrastructuur ter beschikking te stellen om hun taken efficiënt en met voldoening uit te voeren. Ten slotte is ook professionalisering van de organisatie en haar besluitvorming, met verlichting van de administratie, een noodzakelijke voorwaarde.

7

2.4.Concentratie als krachtenbundeling Concentratie betekent dat we onze doelstellingen zorgvuldig kiezen en prioriteiten bepalen in het beleid dat we willen voeren. Het betekent ook dat we voldoende sterke concentraties van mensen en middelen vormen, en dat we de krachten bundelen om kwaliteit en waardenontwikkeling te bevorderen. De K.U.Leuven is een volledige universiteit. Op een aantal gebieden van onderzoek en onderwijs willen we de leiding nemen en echt uitmunten door grensverleggende kennis te ontwikkelen. Het universiteitsbestuur moet hierin richting aangeven, verantwoorde keuzes mogelijk maken en daadwerkelijk stimuleren op basis van wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie, competentie en capaciteit, uitvoerbaarheid. Niet alles kan nog vandaag. De middelen en de mensen die de universiteit kan inzetten, zijn beperkt. Om de positie van de K.U.Leuven als sterke Europese universiteit in internationale context te vrijwaren, moeten wij keuzes durven maken voor activiteiten in onderzoek, onderwijs en dienstverlening waarin we kwalitatief willen uitmunten. Wij moeten op alle terreinen en in allerlei vormen de krachten bundelen als uiting van samenwerking, solidariteit en gemeenschappelijkheid, als middel tegen versnippering en fragmentatie. Concentratie is niet alleen een interne zaak van de universiteit, maar evenzeer van het kennis- en competentienetwerk waar zij met de hogeschoolpartners aan bouwt.

8

3. Analyse van de universitaire organisatie en de omgeving. De K.U.Leuven behoort samen met haar zusteruniversiteit de UCL tot de oudste, grootste en mooiste instellingen in dit land. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden van de universiteit de voorwaarden te scheppen om dit erfgoed te laten gedijen en het zich in een veranderende tijd verder te laten ontwikkelen. Zij kunnen daarbij steunen op een rijke traditie van onderzoek en onderwijs ten bate van de samenleving, op toegewijd en enthousiast personeel en op de levendigheid van de stad en de streek waarmee de universiteit op een organische manier verbonden is. Met deze troeven kunnen wij ons resoluut richten op de toekomst, die zich in een kosmopolitische omgeving afspeelt waarin de universiteiten het intellectuele leiderschap willen behouden om het kritische debat in de maatschappij gaande te houden en te voeden. Onze universiteit mag zich niet opsluiten in een kleine wereld waarin zij haar verworvenheden kan koesteren. Het bestaan van deze kostbare instelling is niet voor altijd verworven. Zij moet haar bestaan telkens weer verdienen. Zoals elke organisatie is de universiteit in haar mensen en middelen kwetsbaar. Uitmuntendheid is afhankelijk van talloze factoren en omstandigheden, die wij maar gedeeltelijk mede bepalen. Wij mogen ons niet in zelfgenoegzaamheid terugtrekken, binnen de ogenschijnlijk veilige beschutting van een gevestigd prestigieus instituut. De Leuvense universiteit heeft unieke kansen, maar kent ook reële bedreigingen. Zij heeft haar sterkten, maar moet ook haar zwakten erkennen. De wijze waarop wij daarmee samen omgaan, is bepalend voor de toekomst van de universiteit én van de samenleving, die moet kunnen blijven rekenen op de onafhankelijke kennisgemeenschap die de universiteit is. Kwetsbaarheid is bijgevolg geen zwakte, maar biedt precies de mogelijkheid om die aspecten proberen bij te sturen die onze academische organisatie kunnen verzwakken. Hierna sommen we eerst enkele belangrijke sterkten en zwakten van onze universiteit op. Vervolgens richten we de aandacht op een aantal bedreigingen en kansen waarvoor zij zich nationaal en internationaal geplaatst ziet. 3.1. Universitaire organisatie: sterkten en zwakten 3.1.1. Sterkten ƒ

Een grote, ‘volledige’ en stevige instelling: de stevigheid van een grote en volledige universiteit, met een vooraanstaande positie en aanzienlijke schaalgrootte in onderzoek, onderwijs, organisatie en sociale voorzieningen; met de beschikking over twee campussen, met een geografisch en pedagogisch gespreid aanbod; met een sterk universitair ziekenhuis dat een vooraanstaande plaats inneemt in het klinisch georiënteerd wetenschappelijk onderzoek en dat vernieuwende patiëntenzorg ontwikkelt; gesteund door een associatie en ziekenhuisnetwerk van goede schaal en kwaliteit.

ƒ

Knappe mensen, goed georganiseerd: kwalitatief goed en geëngageerd academisch, klinisch, administratief en technisch korps, met een grote dosis ondernemingszin, gehecht aan de universiteit en haar ziekenhuis; aanwezigheid van jong talent; goed georganiseerde groepen, faculteiten, departementen en onderzoekseenheden; efficiënte organisatie en processen.

ƒ

Een sterke traditie en reputatie: een stevige reputatie, zowel te lande als daarbuiten; met een rijke achtergrond en traditie; verweven met een aantrekkelijke universiteitsstad, met een groot residentieel potentieel voor studenten en buitenlandse

9

onderzoekers; goed gelegen in de omgeving van de Europese hoofdstad Brussel. ƒ

Goed geïntegreerd in de samenleving, lokaal en internationaal: goede maatschappelijke verankering in Vlaanderen; een sterke dienst K.U.Leuven R&D voor de omzetting van kennis in maatschappelijke en commerciële toepassingen en voor de verankering in het economische weefsel; de Associatie K.U.Leuven met haar grote schaal, haar kwalitatief sterke partners, haar geografische en inhoudelijke diversiteit; het lidmaatschap van sterke internationale universiteitsnetwerken (Coïmbragroep, LERU) en de hechte band met de zusteruniversiteit UCL.

3.1.2. Zwakten ƒ

Inkapseling in de eerder besloten geografische en maatschappelijke ruimte van Vlaanderen: een relatief nauwe rekruteringsbasis, zowel voor studenten als docenten en ondersteunende medewerkers, met als gevolg een nog te beperkte internationalisering, zeker in Europees verband; een nog sterke tendens tot ‘inteelt’ en tot geringe interne en externe mobiliteit.

ƒ

Beperkte besluitvaardigheid: soms te beperkt vermogen tot concentratie en vastleggen van prioriteiten, met soms versnippering en ‘stolling’ van de middelen in de organisatie; op bepaalde punten gebrek aan toekomstgerichtheid om keuzes te maken en te snoeien in het grote onderzoeks- en onderwijsaanbod; in sommige omstandigheden beperkt vermogen tot snelle en daadkrachtige reactie; gebrek aan strategische bestuurlijke manoeuvreerruimte, onder meer door een structureel tekort aan middelen (eerste geldstroom).

ƒ

Nog onvoldoende professionalisering op diverse punten: administratieve overbelasting, met nog ten dele onvoldoende professioneel ontwikkelde ondersteunende diensten. Nog geen ingewortelde traditie van transparante evaluaties betreffende personeelsfunctionering en academische en administratieve performantie; onhoudbare ratio tussen ZAP en BAP; soms onvermogen van ZAP om te delegeren en om te vertrouwen op anderen en op de administratieve diensten.

ƒ

Neiging tot behoudsgezindheid en gevaar van zelfgenoegzaamheid; traagheid en bijwijlen behoudsgezindheid bij het inspelen op uitdagingen en veranderingen; beperkte interdisciplinaire samenwerking in onderwijs en onderzoek; zelfbeeld en verwachtingen die niet steeds ingelost kunnen worden; neiging om alles te willen doen en te denken dat wij in alles beter zijn.

ƒ

De grote afhankelijkheid van (Vlaamse) overheidsfinanciering voor het uitvoeren van de universitaire opdrachten, en in het bijzonder het gebrek aan evenwicht tussen de basisfinanciering en de andere competitievere geldstromen. Ook de regeldichtheid werkt vaak remmend op de ontwikkeling van de universiteit.

10

3.2. Omgeving: kansen en bedreigingen 3.2.1. Kansen ƒ

De opening van een Europese ruimte voor wetenschappelijk onderzoek en academisch onderwijs. De mogelijkheden die internationaal gerichte samenwerkingsverbanden bieden in samenwerking met de UCL en binnen de internationale netwerken, zoals de LERU en de Coïmbra-Groep.

ƒ

De nieuwe ruimte voor creativiteit, mobiliteit en flexibilisering die ontstaat door de uitvoering van de bama-hervorming, de herstructurering van het hoger onderwijs en de associatievorming, kansen om onderwijs en onderzoek beter te organiseren in een kennis- en competentienetwerk dat uit de associatie van universiteit en hogescholen tot stand komt.

ƒ

Het toenemende belang van de valorisatie van nieuwe kennis in de diverse maatschappelijke sectoren (economie en industrie, gezondheidszorg, cultuur, sociale sector, enz.).

3.2.2. Bedreigingen •

Vermindering van de sociale cohesie tussen de studenten. De geleidelijke invoering van een creditsysteem in vervanging van het semestersysteem; de verhoogde mobiliteit van studenten in Vlaanderen en Europa; de verhoogde flexibiliteit in de samenstelling van de studieprogramma's in een zelfde opleiding.

ƒ

Spanning tussen middelen en opgedragen kwantiteit/kwaliteit van opdrachten. De toenemende werkbelasting veroorzaakt door het tekort aan middelen en mensen, vooral in de eerste geldstroom; groeiende spanning tussen de brede maatschappelijke verwachtingen van de Vlaamse ‘basis’ en de internationale uitdagingen die tot concentratie en krachtenbundeling dwingen.

ƒ

Snelheid waarmee de omgeving verandert. De maatschappelijke veranderingen, in het bijzonder in het hoger onderwijslandschap, vergen een vlugge respons van de universiteit die tegelijk de nodige kritische afstand moet bewaren om die veranderingen naar hun intrinsieke waarde te toetsen en na te gaan in welke mate ze echt verbetering meebrengen.

ƒ

Afkalving van bevoorrechte maatschappelijke positie. De minder bevoorrechte positie van de universiteiten in de samenleving en in het bijzonder de afbrokkeling van hun levensbeschouwelijke en morele gezag; ‘postmoderne’ opstelling van de jongeren, die de universiteit en de studie zien als één naast vele andere componenten van hun tijdbesteding; gepercipieerd gevaar dat de universiteit haar identiteit binnen de Associatie zou kunnen verliezen.

ƒ

Steeds meer competitie. Toenemende concurrentie tussen universiteiten en instellingen van hoger onderwijs, niet alleen in Vlaams en Belgisch, maar ook in Europees verband; het optreden van privé- of semi-privépartners op de onderwijsmarkt.

11

3.3. Spanningen en uitdagingen Het uittekenen van een strategie voor de universiteit betekent prioriteiten bepalen. Zoals elke grote organisatie ziet ook de universiteit zich echter geplaatst in een aantal spanningsvelden, dilemma’s of paradoxen. Ook staat zij voor uitdagingen die haar nopen nieuwe richtingen in te slaan. Die spanningen en uitdagingen geven evenwel uitzicht op nieuwe ontwikkelingen, die de keuzes die we maken en de strategie die we ontwerpen mee bepalen. 3.3.1. Sleutelprocessen De K.U.Leuven doorloopt een aantal riskante maar fundamentele processen, die mee bepaald worden door de veranderingen die zich in de nationale en internationale ruimtes van wetenschappelijk onderzoek en hoger onderwijs voltrekken. Die processen voltrekken zich in een spanningsveld, waarvan we de polen goed moeten onderkennen en mee in rekening brengen in ons strategische beleid. a) Op de eerste plaats streven we naar een zorgvuldige afweging tussen enerzijds het behoeden en het behouden van wat al gerealiseerd is en zijn deugdelijkheid heeft bewezen en anderzijds de noodzakelijke openheid voor de uitdagingen die zich aandienen door de voordurende verandering en vernieuwing van de opdrachten van de universiteit in een maatschappij die zelf constant aan verandering onderhevig is. b) In een sterk geseculariseerde en levensbeschouwelijk meervoudige samenleving profileert de K.U.Leuven haar christelijk-humane identiteit op een bedachtzame wijze, waarbij respect voor en bevordering van het maatschappelijke goed nauw verbonden zijn met de bereidheid om in het intellectuele debat een voortrekkersrol te spelen die gebaseerd is op de kritische wetenschappelijke deskundigheid die eigen is aan de universiteit. c) Zoals alle grote organisaties streeft de K.U.Leuven naar professionalisering van de organisatie en van haar bestuur, die de flexibiliteit beschermen en bevorderen die nodig is voor de uitvoering van haar basisopdrachten. d) De Leuvense universiteit is het aan samenleving en overheid verplicht uitmuntend onderzoek en onderwijs te ontwikkelen in de wetenschapsdomeinen die een comprehensive university kenmerken. Gegeven de beperking van personeel en middelen moeten wij daarbij weloverwogen keuzes maken, zonder de terechte ambitie te verwaarlozen om te streven naar grensverleggend en vernieuwend wetenschappelijk onderzoek. Daarvoor moeten we criteria opstellen en verfijnen die kwaliteit op een genuanceerde wijze kunnen meten en bepalen in functie van de specificiteit van de verschillende wetenschapsgebieden. e) De terechte vraag naar een toename van financiële middelen voor de werking van de universiteit vooronderstelt een financieel transparant beleid, waaruit blijkt dat de instelling haar verantwoordelijkheid ten volle opneemt. Slechts zo kan voorkomen worden dat overheidscontrole leidt tot bevoogding. f) In dat alles is overleg, dialoog en samenwerking met de andere Vlaamse universiteiten en instellingen van hoger onderwijs noodzakelijk, zonder dat dit leidt tot kwaliteitsverlies. In dat verband wordt de K.U.Leuven uitgedaagd om de leiderschapskansen die de associatie en het ziekenhuizennetwerk meebrengen, op beheersbare wijze te valoriseren. De universiteit moet daarbij zowel aan haar eigenheid en autonomie als aan die van haar partners recht doen.

12

g) De geprogrammeerde uitvoering van Bologna in de nieuwe bachelor- en masteropleidingen willen we nauwgezet opvolgen, en wel zo dat er ruimte komt voor echte openheid en mobiliteit van studenten, professoren, onderzoekers en medewerkers. 3.3.2. Identiteit en missie van de katholieke universiteit De K.U.Leuven is een katholieke universiteit. “Vanuit haar christelijke visie op mens en maatschappij, bezint ze zich, in een vrij en open klimaat, en in samenwerking met verwante universiteiten, over de ethische en religieuze problemen die gesteld worden door de evolutie van wetenschap en technologie en door de veranderingen in het sociale en culturele leven, met speciale aandacht voor de persoonlijke waardigheid van de mens, de bescherming van de zwakken en voor gerechtigheid en vrede. Tevens schept ze een geestesklimaat dat de menselijke en gelovige ontplooiing van de leden van de universitaire gemeenschap bevordert.” 8

Een wezenlijk aspect van de universiteit is dat onderzoek en onderwijs bepaald worden door de stand van de wetenschap en de eigen gedrevenheid ervan. Kennis staat echter nooit op zich. Als de vrijheid van onderzoek niet geworteld is in het zoeken naar inzicht en kennis, kan de wetenschap blijven steken in de valkuil van het gemanipuleerde denken. Vanuit een authentieke christelijk-humane traditie staat onze universiteit in haar onderzoek en onderwijs, en in de daaruit voortkomende maatschappelijke betrokkenheid en dienst, open voor vragen over de relatie tussen wetenschap, samenleving en zingeving. De Leuvense universiteit geeft onbeschroomd uitdrukking aan haar volle christelijk-humane identiteit en missie, maar bewaart tegelijk haar openheid. Zij speelt een intellectuele voortrekkersrol binnen de christelijke gemeenschap, maar koestert ook de vrijheid die haar identiteit tot een voedingsbodem maakt voor het kritische denken in een meervoudige samenleving. 3.3.3. Netwerking De K.U.Leuven kan noch wil zich opsluiten binnen de beslotenheid van haar eigen gemeenschap en organisatie. Zij maakt deel uit van de Associatie K.U.Leuven, waarvan zij de motor is. Deze associatie krijgt op onomkeerbare wijze vorm in de geassocieerde en geïntegreerde faculteiten en instituten, waarin hechte samenwerking voor onderzoek, onderwijs en dienstverlening tot stand komt. Deze ontwikkelingen gaan in de richting van een geleidelijke integratie van academiserende opleidingen in de universiteit en de versterking van de integratie van de hogescholen in de Associatie als het kennis- en competentienetwerk van de K.U.Leuven en waarin elk der delen een eigen inbreng heeft. Zoals de universiteit zich herprofileert in het raam van de associatie, zo vormen de universitaire ziekenhuizen zich om in het kader van het Vlaams Ziekenhuisnetwerk. Het verwijzingsnet is zich aan het herprofileren tot een net met competentiespreiding. De UZ fungeren daarbinnen als centre of excellence, dat in een klinische en translationele context nieuwe medische kennis ontwikkelt volgens de standaarden waarmee de universiteit wetenschappelijke onderzoek uitvoert. 3.3.4. Gemeenschap De interne organisatie en werking van onze universiteit heeft gedrevenheid nodig. Dat kan alleen door vertrouwen op te bouwen. Daarvoor werken we aan de ontwikkeling van een sterker ‘wij-gevoel’, dat zich moet uitbreiden tot de 8

Opdrachtverklaring K.U.Leuven, 16 maart 1990 (aangepast op 19 januari 2005).

13

associatiepartners en het ziekenhuizennetwerk. Er is nood aan open dialoog, heldere communicatie en transparante besluitvorming. Bovendien hebben we behoefte aan ‘beschermde ruimte’ voor het uitvoeren van onze kernactiviteiten van onderzoek en onderwijs. Daarvoor is een positieve omgeving noodzakelijk, met doeltreffende en efficiënte ondersteuning, zodanig georganiseerd dat de administratieve belasting voelbaar verlicht, de interne regeldichtheid verkleint, en we meer rekening kunnen houden met de specifieke behoeften en competenties op de diverse werkplekken. 3.3.5. Maatschappelijke functie De K.U.Leuven moet een forum van kritisch denken zijn. Zij streeft ernaar in de samenleving actief te zijn en de waarden waarvoor zij staat op een eigentijdse manier gestalte te geven. Zij draagt een verantwoordelijkheid onder meer op politiek en economisch, sociaal en cultureel, religieus en ethisch vlak. Het Universitaire Ziekenhuis en zijn netwerkpartners spelen daarbij een cruciale rol. In de vitale sector van de gezondheidszorg belichamen zij op bijzondere wijze de identiteit en de missie van onze universiteit, zowel op het gebied van de patiëntenzorg als in de domeinen van het wetenschappelijk onderzoek en de opleiding in een klinische context.

14

4. Krachtlijnen van de Leuvense universitaire strategie (2007-2012) 9 De universiteit heeft noodzakelijkerwijze een eerder complexe strategie nodig, zeker indien we die strategie willen concretiseren in uitvoerbare acties. Het gevaar bestaat echter dat de strategie-nota een administratief instrument wordt, een document dat de organisatie minder aanspreekt en mobiliseert. We structureren daarom ons voorstel van strategie doelbewust rond een beperkt maar overzichtelijk aantal centrale thema’s, waarvan we hopen dat ze een wervende invloed kunnen hebben op de medewerkers en op al wie op de een of andere wijze betrokken is op de universiteit. Diverse andere mogelijke thema’s en invalshoeken sluiten daarbij aan of kunnen daarin worden ondergebracht. De vier krachtlijnen zijn: 1. de universiteit als vormingsproject voor studenten; 2. een universiteit die een brede basis legt en daarop hoge toppen bouwt; 3. een Europese universiteit met een wereldwijde roeping; 4. een universiteit met een mobiliserende organisatie.

4.1. Krachtlijn 1: de universiteit als vormingsproject voor studenten 4.1.1. Omschrijving De K.U.Leuven wil haar studenten een geïntegreerd vormingsproject aanbieden en niet enkel onderwijs dat naar een diploma leidt. Wij zien het als onze opdracht dat onze studenten in een breed kader grondige kennis en kunde opbouwen op een bepaald wetenschapsgebied en een onderzoekende houding ontwikkelen, met verwondering en vreugde voor het speuren naar inzicht. Zij moeten de basis leggen voor een houding van levenslang leren. Zo ontwikkelen zij een eigen levensvisie en levensproject, leren verantwoordelijkheid voor zichzelf opnemen, engageren zich in de samenleving, en zijn in staat om constructief en kritisch te handelen. 4.1.2. Verantwoording De universiteit is meer dan een onderwijsinstelling die kennisoverdracht van hoog niveau nastreeft: • zij is een onderzoekende gemeenschap; haar vormingsproject heeft tot doel de student te vormen tot zelfstandige deelnemer in de kennismaatschappij en tot verantwoordelijke burger in de samenleving; dit vloeit voort uit de kernopdracht van de universiteit op het stuk van de waardenontwikkeling; • zij wil bijdragen tot een houding van openheid en veelzijdigheid; zij staat open voor een brede instroom en wil alle studenten, ongeacht herkomst, achtergrond of nationaliteit, de kans bieden zich in te schakelen in een vormingsproject dat een plaats vindt in en aansluit bij het steeds rijkere geheel van activiteiten en doelstellingen die studenten nastreven; als onderzoeksgemeenschap die oog heeft voor de verbanden tussen de wetenschapsdomeinen formuleert zij een pluridisciplinair vormingsaanbod; • de vorming die zij geeft, wil het proces dat de student in de ontwikkeling van waarden en normen doorloopt, helpen vorm geven en inspireren; bij die waarden en normen horen kwaliteit en uitmuntendheid, zowel in de verwachtingen die de universiteit voor de studenten koestert als in het voorbeeld dat ze zelf geeft in haar onderwijs- en vormingsactiviteiten;

9

Zie ook Marc VERVENNE, De kwetsbare universiteit. Krachtlijnen voor een eigentijdse onderzoeksen onderwijsgemeenschap. April 2005.

15

•

zij formuleert een onderwijsaanbod dat op een stevige basis verdiepende opleidingen met een sterke focus aanreikt die een specifieke plaats innemen binnen het brede aanbod van vormende activiteiten en ervaringen die voor jongeren ter beschikking staan; daartoe wil zij de krachten bundelen en de inspanningen concentreren.

4.1.3 Algemene doelstellingen Dit • • • • • • •

project vertalen wij in zeven algemene doelstellingen: in de bachelor een breed vormingsproject ontwikkelen; de master als opleiding met een sterke focus vorm geven; oriëntering en heroriëntering garanderen voor een steeds meer gevarieerde populatie studenten; de maatschappelijke waarde van onze vorming duidelijk maken; streven naar uitmuntendheid en uitstraling in onderwijs en de middelen hiertoe rationeel en kwalitatief inzetten; motiverende structuren voor het onderwijs ontwikkelen; een gericht aanbod opzetten voor permanente vorming.

4.1.4 Concrete doelstellingen 4.1.4.1. Een breed initieel vormingsproject Om de vorming op een specifiek wetenschapsgebied in een groter geheel te kaderen, streeft de bacheloropleiding naar verbreding en naar openheid voor extra-curriculaire componenten. •

• •

De bacheloropleiding een eigen finaliteit geven. Een bachelor is in staat kennis te integreren en van daaruit maatschappelijk te handelen; daartoe is de ontwikkeling van een onderzoeksattitude door middel van gepaste werkvormen van belang, bijvoorbeeld door de mogelijkheid om als studentonderzoeker ervaring op te doen. De bachelorvorming is breed opgevat én wetenschappelijk, onderzoeksmatig onderbouwd ; zij heeft een academische finaliteit. De vorming tot intellectueel en tot geëngageerd burger gebeurt in de eerste plaats in de bachelor. De verbreding van de opleidingen in de bachelor realiseren onder twee vormen: ofwel door de inbreng van translationele onderdelen ofwel door een structuur met een major en een minor, die beide rechtstreeks toegang geven tot verschillende masters. Een betere aansluiting dan vandaag tot stand brengen tussen het curriculaire en het extra-curriculaire. Studenten krijgen de kans om ervaringen en activiteiten die ze buiten de opleiding opdoen, waardevol te maken (valoriseren) in opleidingsonderdelen; de universiteit biedt zelf mogelijkheden aan tot extracurriculaire ontwikkeling, met bijzondere aandacht voor openheid voor andere mensen en culturen, en voor het opnemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid.

4.1.4.2 De master als opleiding met focus vorm geven Waar breedte kenmerkend is voor de bachelor, is focus dat voor de master. •

De masteropleiding een eigen profiel geven: de master is in staat kennis te ontwikkelen; vanuit haar/zijn deelname aan onderzoek is zij/hij voorbereid om professioneel en wetenschappelijk te opereren, met als minimale actieradius de EUruimte.

16

• •

•

De masteropleiding zo concipiëren dat de opleiding toegankelijk is voor studenten met verschillende vooropleidingen (cf. 4.1.4.1.). De omvang van de masteropleiding kritisch onderzoeken en waar nodig uitbreiden tot meer dan 60 studiepunten bewerkstelligen. Een masteropleiding met duidelijke focus, waarin in de nodige plaats is voorzien voor een grondige vorming op een vakgebied, met een gedegen eindwerk en voor oriëntatie naar onderzoek of professionele toepassing, vereist, in het algemeen, een groter aantal studiepunten dan 60 en een langere studieduur dan 9 maanden (oktober-juni). De articulatie van de initiële masteropleiding met de vervolgopleidingen helder uitwerken (master na master met professionele finaliteit, master na master met onderzoeksfinaliteit, doctoraatsopleiding en doctoraat, opleidingen in het kader van permanente vorming).

4.1.4.3. Een (her)oriënteringsbeleid ontwikkelen De heterogene instroom van generatiestudenten en van zij- en herinstromers, de progressieve loskoppeling van de bachelor- en masteropleiding, de flexibelere invulling van het studietraject, de zorg voor de aansluiting tussen professioneel en academisch onderwijs en de toegenomen aandacht voor (nieuwe) kansengroepen: dat alles leidt ertoe dat oriënteren en heroriënteren van abituriënten en studenten een steeds belangrijkere rol zullen spelen. In dat verband biedt de aanwezigheid van twee universitaire campussen en van hogeschoolcampussen de mogelijkheid om de vormingsprojecten te diversifiëren. •

•

• •

Een oriënteringsbeleid naar de Bacheloropleidingen ontwikkelen dat begaafde jongeren, ongeacht hun socio-culturele of talige achtergrond, de mogelijkheid biedt om universitaire vorming te genieten; daar hoort ook een heroriënteringbeleid bij dat ook de deelresultaten en deelcompetenties valoriseert; het (her)oriënteringsbeleid in de bacheloropleiding vergt grondige afstemming met het secundair onderwijs en samenwerking met de hogeschoolpartners. Het eerste bachelorjaar een bijzondere plaats laten bekleden, ook inzake begeleiding en oriëntering; aan de ene kant is er vrije toegang tot de universiteit, aan de andere kant is er de noodzaak om in dat jaar de basis te leggen van de universitaire vorming; daarom is een eigen concept voor het eerste jaar nodig, met de inzet van didactisch sterke docenten en medewerkers. De opname van zij- en herinstromers in nauwe samenwerking met de partners in de associatie met zorg benaderen. Met onze twee universitaire campussen, Leuven en Kortrijk, een beleid voeren van inhoudelijke en onderwijskundige differentiatie; elke campus kan eigen vormingsconcepten uitwerken binnen het globale onderwijsconcept van de K.U.Leuven alsook een eigen leerstijl hanteren, in zover de eindtermen homogeen zijn en gehaald worden; dank zij de graduele integratie in de universiteit van de academiserende opleidingen van de associatie niet alleen geografisch diversifiëren, maar ook naar onderscheiden vormingsprojecten.

4.1.4.4. De maatschappelijke waarde van de vorming duidelijk maken De universiteit en haar opleidingen zijn een factor tussen vele andere in de vorming en de toekomst van jonge mensen. De waarde van deze vorming duidelijk maken aan de gemeenschap is daarbij een constant aandachtspunt. Wij moeten oog hebben voor een geïntegreerde vorming die inzetbaarheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid als twee nauw verbonden kenmerken naar voren schuift. Zoniet dreigt de universiteit terecht te komen in een louter instrumentele logica. •

De plaats en de waarde van ons vormingsproject in de persoonlijke vorming van de studenten duidelijk maken.

17

• • •

Vorming geven die tot flexibiliteit in het maatschappelijke optreden leidt, onder meer door opleidingen die toegang geven tot verschillende beroepen of actiedomeinen en die kansen bieden tot doorgroei en evolutie. Vorming bieden die niet louter gericht is op het uitvoeren van taken, maar die creativiteit een prominente plaats toekent. Vorming bieden die een houding van levenslang leren ondersteunt en ter ondersteuning van levenslang leren een hoogstaand aanbod formuleren.

4.1.4.5. Streven naar uitmuntendheid en uitstraling in onderwijs en daartoe de middelen voor onderwijs en vorming rationeel en kwalitatief verantwoord inzetten Voor onze onderwijsopdracht willen we onze cultuur van zorg en engagement voor onderwijs verder ontwikkelen, de inspanningen van de leden van de universitaire gemeenschap voor deze opdracht waarderen en de nodige instrumenten ontwikkelen om de kwaliteit te ondersteunen en te garanderen. De middelen die de universiteit van de samenleving ontvangt voor vorming, in het bijzonder het onderwijs (de ‘eerste’ geldstroom), houden geen gelijke tred met de noden. De universiteit moet de schaarse middelen dus goed inzetten en concentreren om een uitmuntend resultaat te kunnen bereiken. Wij moeten de productiviteit van onze onderwijsorganisatie en onderwijsmethode durven bevragen en aan een rationeel onderzoek onderwerpen. • • • •

• • • •

Uitmuntendheid in onderwijs en vorming identificeren en valoriseren. De onderwijsopdrachten waarderen in het personeelsbeleid. De vorming en de ondersteuning van de docenten en medewerkers optimaliseren voor het uitvoeren van hun onderwijstaken. Het concept van ‘begeleide zelfstudie’ concretiseren en de wijze waarop het vorm krijgt in de praktijk actualiseren in functie van de opgedane ervaring, van geconstateerde tekortkomingen en van de evolutie, onder meer op het vlak van de technologie. Waar de sociale cohesie door het verdwijnen van het jaarsysteem is verzwakt, nieuwe wegen zoeken om de verbondenheid onder studenten en in deelgroepen te bevorderen. Een performant systeem van kwaliteitszorg verder ontwikkelen. De ontkoppeling van bachelor- en masteropleidingen doordenken in structuren en processen. Efficiënte inzet van middelen mogelijk maken door rationalisering en optimalisering van het aanbod, zowel wat de opleidingen als de opleidingsonderdelen betreft, vooral op bachelorniveau; daartoe technologie inzetten samen met begeleide zelfstudie.

4.1.4.6 De structuren voor het onderwijs motiverend organiseren Onderwijs is een opdracht voor de hele universiteit; daarom is het nodig de plaats van onderwijs in de organisatie, de ruimtelijke structuur en de tijdsindeling kritisch te onderzoeken. • • • •

De werking van de POC optimaliseren door ze als plaats van overleg tussen alle actoren te versterken, door de inzet van de programmadirecteur te valoriseren en de ondersteuning te verbeteren. De administratieve processen verfijnen zodat zij nog meer het onderwijs ondersteunen en tijd vrijmaken voor de medewerkers (zie ook 4.1.4.5.); efficiënte structuren en processen uitwerken voor het beheer van de flexibilisering. De voorzieningen (bibliotheek, ICT, laboratoria, … ) beter laten aansluiten bij de kenmerken van de hedendaagse lerende en van de onderwijspraktijk. De organisatie van het academiejaar herdenken vanuit een tweevoudige bezorgdheid: – de beschikbare tijd van de studenten en de docenten productief ordenen en

18

•

gebruiken, de volle beschikbaarheid en intense inzet verkrijgen tijdens de studieperiodes, de tijdsordening afstemmen op die van andere partijen; – een rationelere en vaak ook soepelere organisatie van het academiejaar realiseren; dat impliceert het herdenken van de relatie tussen studie en toetsing; een andere organisatie van het academiejaar zal ook de herkansing een betere plaats geven en het studentenleven en de extra-curriculaire participatie bevorderen; mogelijkheden bieden voor studenten die minder dan voltijds, maar ook ‘meer dan voltijds’ willen studeren; mogelijkheden voorzien om te studeren buiten de formele studietijden. Om in het kader van de flexibiliteit van het hoger onderwijs coherente en sterke opleidingen op te bouwen een duidelijk reglementair kader bepalen dat door de overgang van jaarprogrammering naar diplomaprogrammering een soepele organisatie van de studievoortgang mogelijk maakt.

4.1.5. Performantie-indicatoren Om de realisatie van de algemene en de concrete doelstellingen op te volgen, beschikken we over indicatoren. Zij kunnen verwijzen naar input, proces en resultaat. Sommige zijn kwantitatief van aard, andere niet. Een exhaustieve lijst aanleggen is onmogelijk. In de eerste plaats richten we ons op kwantitatieve performantie-indicatoren, aangevuld met kwalitatieve inschattingen die zowel de performantie als het proces betreffen. Een eerste groep indicatoren hangt samen met het aspect onderwijs in de financiering van de universiteit: • het aantal generatiestudenten; • de relatie tussen ingezette en verworven studiepunten; • het aantal afgeleverde master-diploma’s; • het aantal studenten met bijzondere kenmerken; • het aantal zij- en herinstromers. Die indicatoren geven ons informatie over de financiële middelen van de universiteit en met name over de onderwijscomponent binnen de eerste geldstroom. Daarnaast is de opvolging van de studievoortgang een belangrijk aandachtspunt; een kwalitatief hoogstaande vorming bereiken in een welomschreven en beperkte tijd is een sterkte van de Leuvense maar ook algemener van de universitaire vorming in Vlaanderen. Daarop kan de volgende indicator van toepassing zijn: • de evolutie van de gemiddelde studieduur voor diploma-studenten, in functie van de omvang van de aangegane contracten. De kwaliteit van het onderwijs is minder eenduidig te vatten in kwantitatieve indicatoren; informatie uit de visitatieverslagen, de accreditatiebesluiten en de bevraging van de opleidingsonderdelen geven hier de nodige aanwijzingen. Daaruit leiden we twee indicatoren af: • evolutie van de geaggregeerde oordelen in de visitatieverslagen; • evolutie van de geaggregeerde indicatoren in de bevraging ter kwaliteitsgarantie. Verder kunnen informatie afkomstig van de alumni en van het maatschappelijke veld, evenals het oordeel van peers waardevolle indicaties geven. De efficiëntie van de inzet van de middelen kunnen we in eerste instantie benaderen aan de hand van twee indicatoren: • de evolutie van de verhouding tussen het onderwijsaanbod en de onderwijscapaciteit; • de evolutie van de verhouding tussen het onderwijsaanbod en de indicator die de verhouding tussen verworven en ingezette studiepunten aangeeft.

19

Ten slotte is een open dialoog in de universitaire gemeenschap evenzeer een fundamentele indicator bij de bespreking van de resultaten en de evolutie van het onderwijs dat de universiteit verstrekt.

4.2. Krachtlijn 2: de universiteit in de breedte en de hoogte 4.2.1. Omschrijving De universiteit heeft voor de uitvoering van haar opdrachten een brede en stevige basis nodig. Zij wil een veelzijdige en kwaliteitsvolle universiteit zijn die op alle belangrijke gebieden wetenschappelijk onderzoek verricht en onderwijs verstrekt, en zo bijdraagt tot de samenlevingsopbouw in velerlei opzichten (economisch, sociaal, cultureel). De wijze waarop de universiteit georganiseerd is, moet ertoe bijdragen een dynamiek te ondersteunen en te stimuleren van waaruit op verschillende gebieden en op verschillende manieren grensverleggende resultaten geboekt en belangrijke vernieuwingen gerealiseerd kunnen worden, die de gehele universitaire gemeenschap kunnen inspireren en motiveren. 4.2.2. Verantwoording De universiteit moet een brede en sterke basis hebben, als voedingsbodem voor de hoogste kwaliteit, zowel in onderzoek, onderwijs als dienstverlening. Breedte is in het onderwijs en onderzoek van een volledige universiteit ook op zich van belang. Hoog en breed zijn complementaire dimensies. •

•

•

•

Het streefdoel om hoge kwaliteit te bereiken is een verantwoordelijkheid én een intrinsieke uitdaging. Het streven naar hoge kwaliteit is boeiend, geeft kracht en is inspirerend. Hoge kwaliteit bereiken is wervend en heeft een voorbeeldfunctie; het is de eerste vorm waarin de beginselen kwaliteit en concentratie worden gerealiseerd. Breedte is de tweede vorm. Hoogte en breedte in onderzoek en onderwijs leiden op een natuurlijke wijze tot concentratie en krachtenbundeling, door het zelforganiserende effect van de aantrekkingskracht van het hoogkwalitatieve enerzijds en van de aanwezigheid van een brede, multidisciplinaire voedingsbodem voor jong talent anderzijds. De waardenontwikkeling vloeit voort uit de kerntaken van onderwijs en onderzoek, die beiden onder de een of andere vorm op de samenleving betrokken zijn. Breedte in de waardenontwikkeling betekent dat iedereen een reflex moet hebben van dienstverlening, intern en extern, en dat een brede waaier van dienstverlening waardevol wordt geacht, gericht op de industrie, de gezondheidszorg en meer algemeen op alle belangrijke gebieden van de maatschappij, de culturele sector inbegrepen. De universiteit moet haar ambitie om te excelleren waar maken in haar rol van intellect en geweten van de hedendaagse kennismaatschappij. Veelzijdigheid in het onderzoek is om verscheidene redenen zinvol. Een grote variëteit aan disciplines draagt bij tot een unieke kwaliteit van de universiteit als kennisinstelling en is bevorderlijk voor multidisciplinair onderzoek. Breedte betekent ook dat zowel fundamenteel als toegepast, door nieuwsgierigheid gedreven basisonderzoek, strategisch basisonderzoek en gericht toegepast onderzoek worden verricht, evenzeer klinisch translationeel onderzoek, technologisch onderzoek, maatschappelijk onderzoek en onderzoek in de kunsten, zodat de verschillende vormen van onderzoek elkaar kunnen bevruchten, inbegrepen het onderzoek van de associatiepartners. De breedte van de Associatie K.U.Leuven biedt daartoe interessante mogelijkheden. Openheid staat eveneens voor een onderzoeksbetrokkenheid van alle leden van het academisch personeel en een brede waaier aan manieren waarop zij onderzoek doen, uit respect voor de verscheidenheid van mensen, onderwerpen en benaderingen, en als basis om hoge kwaliteit na te

20

streven in onderzoek en onderwijs. Breedte toont zich ook in een brede waaier van onderwijsvormen en een openheid om nieuwe onderwijsvormen te introduceren, in nauwe interactie met het onderzoek. 4.2.3. Algemene doelstellingen Om deze doelstellingen te realiseren moeten wij succes boeken op vijf kritische domeinen. • • • • •

Zowel het multidisciplinaire onderzoek als het disciplinaire onderzoek stimuleren, en de structuren daarvoor aanreiken. De krachten bundelen en het onderzoek profileren in strategisch gekozen onderzoeksdomeinen met grote wetenschappelijke visibiliteit. De traditie versterken van uitstekend onderzoek en het daarmee gepaard gaande onderzoeksgebaseerde onderwijs met een sterke internationale uitstraling. Het loopbaanbeleid herdenken om maximale ontplooiing te bewerkstelligen voor jonge mensen en met maximale betrokkenheid van alle leden van de universitaire gemeenschap. De maatschappelijke waarde van het onderzoek en van het onderzoeksgebaseerde onderwijs duidelijk maken.

4.2.4 Concrete doelstellingen 4.2.4.1. Multidisciplinair en disciplinair onderzoek Disciplinair en multidisciplinair onderzoek vormen de hoekstenen van toekomstgericht en uitmuntend onderzoek. Het disciplinaire onderzoek wordt georganiseerd in faculteiten (HW) en departementen (W&T, BW). Het interdisciplinaire onderzoek heeft nood aan een complementaire structuur. •

•

•

•

Kwaliteit gaat verder dan hoge specialisatie. Ze vereist ook dat onderzoeksvragen worden gesteld die domeinoverschrijdend zijn, die tot inzichten leiden met belangrijke gevolgen voor het begrijpen van de natuur en haar materie, de diverse aspecten van de mens en zijn gezondheid, de maatschappij en de cultuur, en tot uitvindingen, technologieën, therapieën die bevorderlijk zijn voor de gezondheid en de kwaliteit van het leven. Dat wordt vertaald in artikels, hoofdstukken en boeken met een hoge impact, in octrooien en spin-offs, in resultaten met een grote maatschappelijke en culturele impact. Het domeinoverschrijdende onderzoek wordt gestimuleerd door een flexibele organisatiestructuur, in de vorm van onderzoekscentra, naast de bestaande solide structuur van de faculteiten en departementen. Voor de bevordering van de hoogte en de breedte tegelijk is het van belang dat de onderzoekscentra meerdere onderzoeksniches of disciplines overstijgen, een flexibele vorm van samenwerking mogelijk maken en bijdragen tot externe zichtbaarheid. Gespecialiseerd onderzoek en hoogtechnologisch onderzoek, zowel in een disciplinaire als in een multidisciplinaire context, kunnen maar hoogstaand en kostenefficiënt uitgevoerd worden door een goede opbouw van kernfaciliteiten. Die kunnen afhankelijk van de discipline zeer verschillend zijn, maar hebben gemeenschappelijk dat ze door een professionele organisatie de middelen concentreren en tot voordelen van schaalvergroting kunnen leiden. Ze zijn noodzakelijk voor doorgedreven onderzoek op diverse vakgebieden, maar moeten ook toegankelijk zijn voor een brede waaier van gebruikers. De faculteiten en departementen hebben nood aan goede medewerkers die sterk betrokken zijn bij onderzoekstaken, maar geen ZAP-profiel hebben. Een oplossing

21

daarvoor is een dubbele loopbaanladder: het scheppen van loopbaanmogelijkheden naast het ZAP-kader. Dat geldt voor het onderzoek én voor het onderwijs. 4.2.4.2. Concentratie en bundeling van krachten Om te groeien als kwaliteitsvolle en tevens brede universiteit moet de K.U.Leuven zich profileren in specifieke onderzoeksdomeinen, door zich te concentreren en de krachten te bundelen. •

• •

•

De onderzoekscentra zullen door krachtenbundeling tot concentratie leiden en door hun breedte versnippering en duplicatie tegengaan. Het is daarom van belang goede thematische keuzes te maken, op alle brede onderzoeksgebieden, zodat enerzijds een hoge kwaliteit kan worden bereikt en anderzijds een brede betrokkenheid mogelijk is. Het is wenselijk dat ook partners uit de hogescholen deelnemen. Concentratie en krachtenbundeling zullen tot een verhoogde zichtbaarheid en uitstraling van de K.U.Leuven leiden in een aantal domeinen. Die domeinen zijn ook belangrijk voor de internationalisering van de onderwijsprogramma’s. Voor concentratie en krachtenbundeling is een goede balans nodig tussen het bottom-up principe en de aansturing. Om het beste van beide principes te realiseren, is een belangrijke rol weggelegd voor de groepsbesturen, zowel op het gebied van onderzoek als van onderwijs. Een verhoogde visibiliteit van onderzoek en onderwijs werkt wervend, zowel voor jonge onderzoekers als voor gevestigde ZAP-leden.

4.2.4.3. Kwaliteit van onderzoek en onderzoeksgebaseerd onderwijs met internationale uitstraling Om de K.U.Leuven als onderzoeksuniversiteit verder te ontplooien is het belangrijk om de kwaliteit van het onderzoek en het daarmee verbonden onderwijs te blijven verbeteren en te streven naar uitmuntendheid in een internationale context. De hogescholen zullen in deze inspanningen betrokken worden. •

•

•

Er zijn twee grote principes: (1) Continueren en versterken van hoge kwaliteit op basis van eerdere resultaten, en (2) stimuleren van nieuwe kwaliteit, zonder dat eerdere resultaten noodzakelijk zijn. Voor de eerste categorie zal als kwaliteitsbevorderend mechanisme meer belang worden gehecht aan “past performance”. Wat de tweede categorie betreft, worden ook risicovol vernieuwend onderzoek en interdisciplinair onderzoek gestimuleerd. Deze twee principes worden bij de invulling van het algemene onderzoeksbeleid en van het beleid van de groepen bewaakt. Wat de financiering door het BOF betreft, komen hier de twee grote categorieën Credo en Spero mee overeen. Voor zover de kwaliteit van het onderzoek gevat kan worden in bibliometrische indicatoren, blijkt uit een analyse van het CWTS in Leiden dat de K.U.Leuven in Europa op de achtste plaats staat. Uit een nadere analyse blijkt dat er verbetering wenselijk is van het niveau van de tijdschriften waarin onze onderzoekers publiceren. Op een analoge wijze worden uitstekende boeken gepubliceerd, maar is verbetering mogelijk in de impact van boeken buiten de eigen subdiscipline. Wat het onderwijs betreft, kan de traditie van uitstekend onderwijs worden versterkt. Dat is zeker zo voor de (internationale) masterprogramma’s die sterk onderzoeksgebaseerd zijn. Het is moeilijker om indicatoren te vinden van onderwijskwaliteit. Dat onze afgestudeerden gegeerd zijn voor functies van allerlei aard, in de academische, economische en maatschappelijke sectoren, ook

22

• •

internationaal, is een belangrijk na te streven resultaat. De opleiding tot onderzoeker spitst zich vooral toe op de doctoraten. De doctorale scholen streven kwaliteitsverbetering en internationalisering na, alsook een verhoging van het aantal doctoraten. Een personeelsbeleid dat gebaseerd is op internationalisering, mobiliteit en diversiteit kan de kwaliteit van het onderzoek en het onderwijs in de hoogte en de breedte bevorderen. De K.U.Leuven wil zich zowel inzake onderzoek als inzake onderwijs blijvend profileren als een universiteit die in Europa zichtbaar aanwezig is en een hoge ambitie heeft. Voorbeelden daarvan zijn de rol die de universiteit speelt in LERU en in andere Europese universitaire organisaties, evenook de organisatie van de Europese conferentie "Bologna + 10" (2009) in samenwerking met de UCL.

4.2.4.4. Ontplooiing voor talentvolle jonge mensen en maximale betrokkenheid Hoogkwalitatief onderzoek en onderwijs staat of valt met het aantrekken en motiveren van talentvolle medewerkers. Het loopbaan- en personeelsbeleid moet daarop afgestemd worden. De organisatiecultuur kan daar eveneens op positief toe bijdragen. •

•

•

•

•

Met kwaliteit worden tevens een modelfunctie en een identificatiemogelijkheid beoogd. Kwaliteit nodigt uit om te worden nagestreefd. Kwaliteit kan de identificatie met de instelling bevorderen. Opdat ze niet tot verdeeldheid zou leiden, bijvoorbeeld op grond van eraan gekoppelde middelen en bevorderingen, zijn grote openheid en respect nodig voor de vele vormen en gebieden waarop kwaliteit zich kan tonen. Het is van belang om goede onderwijskwaliteitsindicatoren te ontwikkelen. Die indicatoren zijn belangrijk voor evaluatie en bevordering; men kan er ook een beroep op doen om sterdocenten te identificeren en te belonen. Zij kunnen een voorbeeldfunctie hebben en andere docenten motiveren. Om de jongeren meer kansen te geven, om de breedte van de begeleiding te bevorderen en om nog hogere onderzoeks- en onderwijskwaliteit na te streven, ijveren we voor een systeem van tenure track ZAP-mandaten, met een veralgemeende proefperiode van vijf jaar in de rang van docent. Zonder een grote toename in de financiering kan daardoor het aantal vacatures voor ZAP-functies met 1/3 toenemen, op voorwaarde dat de tenure-kans ongeveer 2/3 is. Om de loopbanen niet te vertragen stellen we drie jaar postdoctorale ervaring als richtcijfer voorop. Het grote aantal taken doet de werkdruk bij het academisch maar ook bij het administratief en technisch personeel toenemen. Dat kan leiden tot een verminderde kwaliteit. Het is daarom belangrijk om zorgvuldig het onderwijsaanbod te bekijken en waar mogelijk te rationaliseren. Een beleid zoals hierboven geschetst is onlosmakelijk verbonden met de organisatiecultuur. Een beleid dat streeft naar hoge onderzoeks- en onderwijskwaliteit kan maar slagen in een organisatiecultuur waar respect tussen basis en top centraal staat en waar alle medewerkers zich identificeren met de K.U.Leuven. Het is gebaseerd op een transparant en flexibel loopbaanbeleid dat gevoerd moet worden in een overlegcultuur.

4.2.4.5.Maatschappelijke waarde van onderzoek en onderzoeksgebaseerd onderwijs verduidelijken Onderzoek wordt niet in isolatie verricht, het heeft vaak een bedoelde maatschappelijke waarde (cultureel, economisch, medisch, sociaal) en het schept nieuwe perspectieven en mogelijkheden om bij te dragen tot de oplossing van problemen met maatschappelijk belang. Onderwijs en opleiding zijn een belangrijke manier om daarop in te spelen.

23

• •

•

Het is van belang om de universiteit extern kwalitatieve zichtbaarheid te geven door uitstekende maatschappelijke, medische en industriële dienstverlening. Wetenschappelijk onderzoek heeft ontegensprekelijk een grote impact op culturele, economische, sociale en industriële ontwikkelingen. De universiteit moet haar bijdragen tot deze ontwikkelingen stimuleren: welvaart en welzijn hangen mede af van de kwaliteit van het onderzoek. De universiteit moet zich voortdurend van deze rol bewust zijn. Dienstverlening is een belangrijke schakel in het vervullen van deze rol. Academisch onderwijs heeft een hoge maatschappelijk waarde: het leidt hooggekwalificeerde mensen op die op verschillende plaatsen in de maatschappij belangrijke bijdragen leveren. Academisch onderwijs draagt bij tot de vorming van jonge mensen die zich willen ontplooien en zich ook na hun studies willen blijven vormen. De universiteit moet er alles aan doen om die bijdragen op de best mogelijke manier te realiseren.

4.2.5 Performantie-indicatoren Om de realisering van de algemene en concrete doelstellingen op te volgen moet de universiteit beschikken over indicatoren. Die kunnen verwijzen naar input, proces en resultaat. Sommige zijn kwantitatief van aard en andere niet. Een exhaustieve lijst aanleggen is onmogelijk. In de eerste plaats worden hier kwantitatieve performantieindicatoren aangehaald, aangevuld met kwalitatieve inschattingen die zowel de performantie als het proces betreffen. Om de breedte en de hoogte van de onderzoeksperformantie op te volgen worden enerzijds volume en anderzijds kwaliteit van onderzoeksoutput in aanmerking genomen: • aantal publicaties (in Web of science) • distributie impactfactoren (en daarbinnen het aandeel toppublicaties), rekening houdend met de domeinspecificiteit • aantal citaties De genoemde indicatoren zijn parameters van het financieringsmodel en de BOF-sleutel. Voor onderzoeksgebieden die zich minder lenen tot de klassieke bibliometrie worden ook de lijsten van de VLIR en de ESF gebruikt als die voldoende goed uitgewerkt zijn. Daarnaast zijn ook andere internationale (en in sommige gebieden nationale) publicaties van belang, zoals boeken en hoofdstukken in boeken. Voor die laatste zal een systeem worden uitgewerkt om hun internationale visibiliteit te waarderen. Voor onderzoek in samenwerking met de associatie wordt naar de parameters van de academisering verwezen. Om de performantie inzake wetenschappelijke dienstverlening en valorisatie na te gaan, gelden de volgende indicatoren: • aantal (aangevraagde) octrooien • aantal spin-offs • industriële inkomsten (in euro) De genoemde indicatoren zijn parameters van de IOF-sleutel. Andere vormen van wetenschappelijke dienstverlening zijn moeilijker kwantificeerbaar, maar daarom niet minder belangrijk. De waardering moet in die gevallen toegesneden worden op de specifieke vormen van dienstverlening. Onderzoek is nauw met onderwijs verbonden, bijvoorbeeld in de opleiding tot onderzoeker. Daarvoor worden ook de volgende indicatoren gebruikt: • aantal afgeleverde masterdiploma’s (aan de universiteit en in de hogescholen) • aantal doctoraten Het aantal masterdiploma’s en doctoraten speelt zowel een rol in het financieringsmodel als in de BOF-sleutel (in die laatste alleen de universitaire diploma’s).

24

Een cruciale factor in het onderzoek (en het onderwijs) zijn de onderzoekers zelf. Om de onderzoeksdynamiek te stimuleren is het van belang om onderzoeksmandaten te verwerven en diversiteit en internationalisering na te streven. Enkele belangrijke indicatoren daarbij zijn: • de verworven FWO-, IWT- en Marie Curie-mandaten; • de genderverhouding; • het percentage onderzoekers die hun recentste vorming in het buitenland hebben doorlopen. Daarnaast zijn ook andere indicatoren van belang, bijvoorbeeld betreffende de faciliteiten voor onderzoekers met functiebeperkingen, de vereiste (in principe) om minstens een half jaar in het buitenland (of aan een andere instelling) onderzoek te hebben verricht.

4.3. Krachtlijn 3: een Europese universiteit in een mondiale context 4.3.1. Omschrijving De K.U.Leuven heeft vanuit een lange traditie steeds geopteerd voor een hoge internationale instroom en uitstroom van studenten en onderzoekers, niet alleen uit Europa, maar ook uit andere continenten. Zij meet zich enerzijds aan Europese standaarden en peers, maar anderzijds blijft zij ook een wereldwijde erkenning ambiëren. Net zoals andere universiteiten in Europa bouwt de K.U.Leuven verder op haar christelijk-humane identiteit met uitgesproken maatschappelijke verantwoordelijkheid. 4.3.2. Verantwoording In het laatste decennium zijn de europeanisering en globalisering van onderwijs en onderzoek een realiteit geworden. Sprekende voorbeelden zijn de Europese kaderprogramma’s, de organisatie van een hoger-onderwijsruimte, het Bologna-proces, Erasmus Mundus en de toenemende contacten met de Verenigde Staten en Azië. • Voor de universitaire gemeenschap is internationalisering een verrijking op het vlak van cultuur, verdraagzaamheid, creativiteit en innovatie. Dat draagt bij tot waardenontwikkeling in brede zin. • Studenten en onderzoekers komen in contact met de internationale gemeenschap, wat hun de kans biedt zich te bewegen in een multiculturele context. Dat leidt tot een houding die getuigt van openheid en veelzijdigheid. • Tevens bewerkstelligt internationalisering een uitbreiding van het bereikbare kennispotentieel. De academische gemeenschap wordt ingebed in een omgeving waar kwaliteit centraal staat. Onze afgestudeerden kunnen aan de slag in een ruime arbeidsmarkt. Een bijzondere troef voor de K.U.Leuven is haar ligging in het hart van Europa in de nabijheid van Brussel. • In haar internationale strategie moet de K.U.Leuven keuzes maken. Bij het opbouwen van samenwerking met internationale partners kiest de universiteit voor concentratie en krachtenbundeling. Dat betekent concreet dat wij met een beperkt aantal strategische partners een institutionele alliantie aangaan. 4.3.3. Algemene Doelstellingen De internationaliseringsstrategie van de K.U.Leuven gaat uit van vier hoofddoelstellingen. In de eerste plaats wil de universiteit intensieve relaties opbouwen met een beheersbaar aantal strategisch gekozen bevoorrechte partners. Ten tweede wil de universiteit zich in haar relaties met deze partners richten op die domeinen waar vruchtbare en kwaliteitsvolle samenwerking mogelijk is. Daarbij staat de koppeling tussen onderzoek en onderwijs centraal. Een derde streefdoel is het bevorderen van een doorgedreven

25

mobiliteit van studenten, onderzoekers en medewerkers. Tenslotte wil internationalisering bijdragen tot de samenleving in de vorm van industriële valorisatie, translationeel onderzoek in de gezondheidszorg en ontwikkelingssamenwerking. 4.3.4. Concrete doelstellingen 1. Ontwikkeling van relaties met bevoorrechte partners: In de volgende jaren zal de samenwerking met bevoorrechte partners in het kader van de bestaande centrale akkoorden herbekeken en, waar nodig, geheroriënteerd of versterkt worden. Daarenboven wordt actief gezocht naar een beperkt aantal geografisch gespreide, kwaliteitsvolle nieuwe strategische partners in OostEuropa, de VS, Indië en Zuid-Amerika. Eén van de aandachtspunten hierbij is de evolutie van bilaterale naar multilaterale akkoorden (bijv. Aken-Tsinghua-Leuven, Berkeley-Tsinghua-Leuven). In de Europese context kan de LERU als beleidsinstrument fungeren voor uitwisseling van studenten, doctorandi en onderzoekers (bijv. in het kader van Eurolearn). Met de UCL kunnen we verder de krachten bundelen om als springplank te fungeren voor internationalisering. De banden tussen de Campus Kortrijk en Rijsel bieden eveneens interessante perspectieven voor Europese samenwerking. In dat alles speelt het International Office een belangrijke rol als facilitator en dienstverlener. 2. Inhoudelijke domeinen van het internationaliseringsbeleid: In de komende jaren moeten de inhoudelijke domeinen van het beleid internationalisering verder geïdentificeerd en geoperationaliseerd worden. Daarbij is een rol weggelegd voor doctoraatsscholen, groepen, departementen, onderzoekscentra en faculteiten. Een essentieel aandachtspunt is dat we bij de geselecteerde domeinen van samenwerking rekening houden met de sterkten van elke bevoorrechte partner. Waar mogelijk en wenselijk wordt gestreefd naar structurele bidiplomering. Dat alles komt de herkenbaarheid van de K.U.Leuven internationaal ten goede. 3. Mobiliteit bevorderen van studenten, onderzoekers en medewerkers: Studenten, onderzoekers en medewerkers moeten internationaal mobiel zijn. Daartoe moeten we de bestaande instrumenten actief aanwenden. De LERU- en Coïmbranetwerken gebruiken we om mobiliteit binnen Europa te realiseren, met speciale aandacht voor Nederland en Duitsland. Het Erasmus-programma kan actief ingezet worden voor de bevordering van mobiliteit met Centraal- en OostEuropa. Daarnaast zijn er ook mogelijkheden op het gebied van distance learning die verder ontwikkeld kunnen worden. Rekrutering van uitstekende internationale studenten is een noodzaak. Dat gebeurt het best op het niveau van doctoraats- en masterstudenten. Voldoende initiële masterprogramma’s in het Engels of een andere internationale forumtaal zijn een must. Om dat te realiseren moet de talenkennis gestimuleerd worden en moeten de nodige decretale aanpassingen gebeuren. In de ontwikkeling van internationale programma’s is de koppeling tussen onderzoek en onderwijs een richtsnoer. De doctoraatsscholen van de drie groepen hebben als belangrijke opdracht de instroom van buitenlandse doctoraalstudenten te stroomlijnen in samenwerking met het International Office en de Onderzoeksraad. In welomschreven gevallen kunnen internationale programma’s ook gerealiseerd worden op bachelorniveau zoals in het HIW en de faculteit Godgeleerdheid. Voor het Nederlandse taalgebied (Nederland, Suriname) en ZuidAfrika kan gedacht worden aan rekrutering van bachelors.

26

In het kader van het nieuwe financieringsdecreet worden de meeste manama’s niet langer gefinancierd. Daarom moet per programma een business plan opgesteld worden dat uitgaat van realistische studiegelden met toepassing van waivers. Tenslotte is een optimale opvang van internationale studenten vereist (huisvesting, sociale zekerheid, voeding, jobdienst). In het kader van de internationalisering ‘at home’ is het belangrijk dat de internationale en Vlaamse studenten worden gemengd. 4. Bijdrage aan samenlevingsopbouw: Waar het gaat om de bijdrage tot de bredere samenleving moet het bestaande verder ontwikkeld worden. Inzake valorisatie en kennistransfer willen we actief samenwerken met industrie en overheden op Europees en globaal niveau. In de gezondheidszorg staat het verruimen van netwerking op Europees niveau het Academic Medical Centers Network (NAMCE) centraal. Door de verdere uitbouw van het K.U.Leuvenplatform voor ontwikkelingssamenwerking kunnen we onze belangrijke verantwoordelijkheid in dit domein opnemen. Daarbij moet eveneens aandacht besteed worden aan de proactieve inschakeling van de Leuvense deskundigheid in de capacity building initiatieven van multilaterale ontwikkelingsinstanties (zoals het World Bank Institute, de Inter-American Development Bank, de African Development Bank en de instellingen van de EU). 4.3.5 Performantie-indicatoren Een belangrijke doelstelling is de instroom van kwaliteitsvolle buitenlandse studenten te verhogen. Dat betekent concreet het aantal geslaagde buitenlandse studenten op master- en doctoraatsniveau te vergroten. Op bachelorniveau is ook een grotere instroom van studenten uit het Nederlandse taalgebied wenselijk. • evolutie van het aantal geslaagde buitenlandse studenten op masterniveau en doctoraatsniveau. • evolutie van het aantal niet geslaagde buitenlandse studenten op masterniveau en doctoraatsniveau • een toename van het aantal studenten uit het Nederlandse taalgebied op bachelorniveau Op gebied van onderwijskwaliteit en onderwijsefficiëntie moet gewerkt worden aan een stijging in het aandeel van Engelstalige programma’s in het totaal aantal masterprogramma’s. Dat opent de Leuvense programma’s voor buitenlandse studenten uit de hele wereld. Bij de manama’s moet de nadruk gelegd worden op programma’s die zelfbedruipend zijn en/of passen in de onderwijs- en onderzoekstrategie van de universiteit en haar faculteiten. De andere manama’s moeten worden afgebouwd. • •

evolutie in het aandeel van Engelstalige programma’s in het totaal aantal masterprogramma’s evolutie van het aantal manama’s die zelfbedruipend zijn en van strategisch belang voor de universiteit

Een fundamentele component van de strategie inzake internationalisering is de mobiliteit van studenten en onderzoekers. Het onderwijsaanbod moet door middel van afstandsonderwijs verruimd worden. Evenzeer willen we werken aan de contacten met de internationale alumni. • evolutie van het aantal studenten met een buitenlandse ervaring (Erasmus, IRObeurzen, facultaire stages, bedrijfsstages….) • evolutie van het aantal onderzoekers met een buitenlandse ervaring • evolutie van het onderwijsaanbod via e-mobiliteit en on line education

27

•

evolutie in het aantal internationale alumni die lid zijn van de Leuvense alumnivereniging

De universiteit heeft een cruciale verantwoordelijkheid inzake ontwikkelingssamenwerking. Concreet willen we het substantiële aandeel van de K.U.Leuven in de VLIR-UOS financiering behouden en zelfs verhogen. Daarnaast moet het aantal studenten uit ontwikkelingslanden verder toenemen. • evolutie in het aandeel in de VLIR-UOS financiering • evolutie in het aantal master- en doctoraatsdiploma’s uit ontwikkelingslanden

4.4. Krachtlijn 4: een universiteit met krachtige organisatieontwikkeling 4.4.1. Omschrijving De K.U.Leuven is een volledige universiteit die tot de Europese top behoort en de ambitie heeft een inclusief vormingsproject aan te bieden op een kwaliteitsvolle brede onderwijs-, onderzoeks- en dienstverleningsbasis, met ruimte voor vernieuwing. In specifieke domeinen wil zij een niveau van uitmuntendheid bereiken. Om die doelstellingen te realiseren moeten we grote aandacht en zorg besteden aan de opbouw en de ontwikkeling van de universitaire organisatie, zowel intern als extern, met aandacht voor de partners en andere maatschappelijk betrokkenen en belanghebbenden. 4.4.2. Verantwoording De effectieve realisatie van de genoemde doelen vereist: • een efficiënte organisatie, die niet alleen noodzakelijk is om deze opdrachten als universiteit waar te maken en te bereiken, maar ook om de opbouw te realiseren van een professionele ondersteunende omgeving, met aandacht voor de ontwikkeling en motivering van alle medewerkers, in een goede balans tussen vertrouwen, delegatie, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en efficiëntie; • de erkenning van de noodzaak van volgehouden inspanningen om middelen te verwerven en die optimaal in te zetten ter ondersteuning van de kernopdrachten van de universiteit, met zin voor verantwoordelijkheid en verantwoording.

4.4.3. Doelstellingen en hefbomen De ontwikkeling van een efficiënte, slagkrachtige en professionele organisatie noodzaakt: • ontwikkeling van een vernieuwend personeelsbeleid voor alle geledingen (AP, ATP); • verhoging van de efficiëntie en dienstverlening van administratieve processen; • opbouw van een netwerk met diverse partners (Platform Relatieontwikkeling); • aandacht voor het verwerven van middelen op korte en lange termijn; • continu contact en interactie met de betrokken overheden. 4.4.3.1. Ontwikkeling van een vernieuwend personeelsbeleid voor alle geledingen Om een vernieuwend en wervend personeelsbeleid te ontwikkelen , moeten we beschikken over: een kader voor AP-loopbaanbeleid & opvolging; • een kader voor bewaking van het competentieprofiel en de monitoring van de loopbaan van doctorandi; een kader voor ATP-loopbaanbeleid & opvolging;

28

• •

gestroomlijnde administratieve processen, zowel voor personeelsbeleid als voor organisatieontwikkeling; transparante coördinatieprocessen tussen personeelsadministratie en financiële administratie.

Om dat te bereiken moeten we de volgende doeleinden realiseren: • een operationeel AP-loopbaankader, inclusief verwachte resultaatsgebieden en indicatoren, met bijzondere aandacht voor de procesmonitoring van de loopbaan van doctorandi; • het verwezenlijken van de engagementen voor het ATP-kader zoals vastgelegd in de CAO-ATP (met bijzondere aandacht voor opleiding, functioneringsgesprekken en opvolgingsparameters); • de transparantie en de opvolgbaarheid van administratieve processen verhogen en continu verbeteren; kritische processen bundelen in operationele handleidingen. 4.4.3.2. Verhoging van efficiëntie en dienstverlening van administratieve processen De verhoging van de efficiëntie en de dienstverlening impliceert: de veralgemeende ontwikkeling en implementatie van het compliance-concept; • een duidelijke organisatiedesign; • een ondersteuning door een sterke informatisering en digitalisering; • een verdere vermindering van ‘redundantie en administratieve last’, onder andere door middel van het Kufka-project. Om dit te bereiken moeten we de volgende doeleinden realiseren: • het stroomlijnen van bestuurs- en managementstructuren zodat de organisatie gekenmerkt wordt door duidelijke beslissingslijnen die ondersteund worden door gecoördineerde beleidsinfo; • het introduceren van een veralgemeende compliance-aanpak op het vlak van financiële audit, ICT en VGM; • het planmatig uitrollen van verdere informatiserings- en digitaliseringsprojecten in de SAP-omgeving; • het verfijnen en verder uitrollen van het OFD-project met nadruk op de invoering van aangepaste KPIs voor entiteiten en processen. 4.4.3.3. Netwerking De opbouw van een partnernetwerk rond de universiteit is niet enkel een middel om haar stabiliteit te verhogen en haar verdere ontwikkeling te garanderen, maar heeft ook tot doel om de maatschappelijke impact van de instelling te verhogen. Om dat te bereiken worden de volgende aandachtspunten bepaald: • opbouw van een extern netwerk met behulp van het Platform Relatieontwikkeling (Senaat, Alumni Lovanienses, Emeritiforum, Leuvens Universiteitsfonds, Universiteit Derde Leeftijd); • de continue inbedding en uitbouw van de Associatie rond de universiteit door de ontwikkeling van geïntegreerde en geassocieerde faculteiten; • het tot stand komen van de economische unie met de K.U.Brussel en het faciliteren van nieuwe constellaties van hogescholen binnen het globale netwerk van de associatie, zoals beschreven in punt 5.3; • het streven naar strategische samenwerking op domein van onderwijs en onderzoek met de U.Hasselt en haar Associatie, evenals met de tUL; • de verdere operationalisering van het ziekenhuisnetwerk UZ Leuven, met bijzondere aandacht voor de verhoging van het medisch kwaliteitsbeleid, zoals beschreven in punt 5.2; • de kwantitatieve en kwalitatieve groei van de internationale netwerken waarin de K.U.Leuven opereert, zoals beschreven onder krachtlijn 3.

29

Het netwerkconcept wordt daarbij steeds gebaseerd op het principe van gelijkwaardig partnerschap, dat uitgaat van een billijke verdeling van opdrachten en verantwoordelijkheden met oog voor de ontwikkeling van synergieën en voor de efficiënte inzet van de beschikbare middelen. Om dat te bereiken moeten we de volgende doeleinden realiseren: • de verdere implementatie van de geïntegreerde en geassocieerde faculteiten; • de ontwikkeling van een aangepast bestuursmodel voor het kennis- en competentienetwerk K.U.Leuven, inclusief het pro-actief overleg met de wetgever; • de implementatie van de economische unie met de K.U.Brussel in het kader van de operationele uitrol van de NBI; • de implementatie van de samenwerking met de U.Hasselt en haar partners (Associatie en tUL) met betrekking tot de opleidingen Rechten, Economie, Bioingenieurswetenschappen, Geneeskunde, Kine, en op het vlak van onderzoek (doctoraatscholen, BOF, Methusalem, Hercules) en valorisatie (inclusief het wetenschapspark Waterschei); • de implementatie van de werking van het ziekenhuisnetwerk, zoals beschreven in punt 5.3. 4.4.3.4. Middelen verwerven op korte en lange termijn De realisatie van de beschreven doeleinden vereist continue aandacht voor het pro-actief verwerven van de nodige financiële middelen. Daartoe zullen we de volgende hefbomen gebruiken: ƒ de financiering van de universiteit via de verschillende in Vlaanderen aanwezige financieringskanalen (basisfinanciering, BOF, IOF, FWO, IWT), inclusief de actieve betrokkenheid bij de ontwikkeling en de uitbouw van deze kanalen; ƒ de verhoogde aanwezigheid bij en meer gerichte ondersteuning voor het verwerven van verhoogde financiering bij de verschillende EUfinancieringskanalen; • actieve bijdrage tot de ontwikkeling van het WT&I-beleid van de Vlaamse overheid, inclusief de ontwikkeling van nieuwe financieringsinstrumenten en het verwerven van bijkomende onderzoeksmiddelen; • verdere actieve opbouw van het valorisatiebeleid met K.U.Leuven R&D, zowel voor de universiteit als het ziekenhuis; • de financiering van het UZ Leuven en het ziekenhuizennetwerk, zoals beschreven in punt 5.2; • de verdere professionele en resultaatsgerichte uitbouw van de fondsenwerving (schenkingen, leerstoelen, ….) voor K.U.Leuven en UZ Leuven; • de ontwikkeling van een professioneel en resultaatsgericht beleggingskader. Om dat te bereiken worden duidelijke financiële doelstellingen geformuleerd, die worden gearticuleerd en geactualiseerd in de opmaak van de 5-jarenbegrotingen van de K.U.Leuven en het UZ Leuven. Daartoe worden de nodige inspanningen gedaan naar de relevante beleidsactoren toe, zoals beschreven in punt 4.4. 4.4.3.5. Continu contact en interactie met de overheid De conceptuele en materiële ondersteuning van het beleid van de Vlaamse overheid op de gebieden van onderwijs, onderzoek, studentenvoorzieningen en internationalisatie (meer bepaald de ontwikkeling van informatiesystemen, kwaliteitsindicatoren, financieringskanalen, allocatiemechanismen, …) vereist continue aandacht en inzet. Daartoe moet intern in de nodige competenties/medewerkers worden voorzien.

30

4.4.4. Performantie-indicatoren Om de uitwerking en opvolging van de beschreven doeleinden mogelijk te maken, vallen we terug op het volgende kader aan performantie-indicatoren: •

• • • •

Personeelskader algemeen: samenstelling en evolutie van het personeelskader, capaciteits- en efficiëntiemaatstaven, internationalisatiemaatstaven, indicatoren inzake doelstellingen qua doelgroepenbeleid en qua opleidingsbeleid (aantallen, deelnames). Personeelskader individueel: duidelijkheid over de resultaatsgebieden en de verwachtingen van individuele medewerkers, geoperationaliseerd met het mechanisme van functioneringsgesprekken en -evaluaties. Financiering: kwantificering van de inkomstenstromen (en hun evolutie) op de diverse begrotingsafdelingen, cf. 5-jaarbegrotingen. Administratieve processen: KPIs zoals gedefinieerd in de verschillende “compliance” handleidingen en in de resultaatsgebieden opgelijst in het project OFD (Organisatie & Functie Design). Netwerking: afsluiten van samenwerkingsakkoorden vanuit de K.U.Leuven en het UZ Leuven (ziekenhuisnetwerk, U.Hasselt en haar Associatie), Associatiebesluiten (delegatie, geïntegreerde en geassocieerde faculteiten), faciliteren van nieuwe beslissings- en organisatiestructuren tussen partners binnen de Associatie K.U.Leuven (NBI, Lessius, …).

31

5. Strategie voor de K.U.Leuven als netwerk 5.1.

De kunst van verzilveren: valorisatie van kennis (K.U.Leuven R&D)

Het wetenschappelijk onderzoek en het academisch onderwijs van de universiteit voltrekken zich in de samenleving waarop zij in de beoefening van haar twee kerntaken betrokken is. De opdracht van maatschappelijke dienstverlening onder verschillende vormen maakt dan ook inherent deel uit van de hoofdtaken van de K.U.Leuven, zoals nadrukkelijk in haar opdrachtverklaring is opgenomen, in overeenstemming met de bepalingen van het decreet betreffende de universiteiten in de Vlaamse Gemeenschap. De dienstverlening van de universiteit aan de samenleving uit zich op veelzijdige wijze. Voor de valorisatie van vernieuwende kennis in de brede socio-economische sector en in de bedrijfswereld in het bijzonder is binnen de K.U.Leuven in 1972 de dienst Leuven Research & Development opgericht. Vandaag is K.U.Leuven R&D uitgegroeid tot een dynamische dienst van een ondernemende universiteit. K.U.Leuven R&D heeft een ruime ervaring opgebouwd en een herkenbare leidende Europese positie verworven op het gebied van de wetenschappelijke dienstverlening en van de economische valorisatie en exploitatie van wetenschappelijke vindingen. We kunnen de missie van K.U.Leuven R&D als volgt samenvatten: De accurate, adequate en efficiënte begeleiding en ondersteuning van de lokale werking van de onderzoeksgemeenschap van de K.U.Leuven bij de commerciële exploitatie en de financiële rendabilisering van het eigen vermogen opgebouwd door onderzoeksactiviteiten. K.U.Leuven R&D is een zelfstandig opererende maar volledig geïntegreerde exploitatie van de K.U.Leuven. De leiding van die dienst is in handen van het Bestuurscomité, dat op zijn beurt onder toezicht staat van de Raad van bestuur van de K.U.Leuven. Binnen dit kader heeft K.U.Leuven R&D een ruime beheersautonomie wat betreft de conceptie, het beheer en de uitvoering van haar opdracht. Het takenpakket van K.U.Leuven R&D ontwikkelt zich rond zes pijlers: • het uitvoeren van onderzoek in opdracht voor het bedrijfsleven, zowel bilateraal als in grotere consortia, met of zonder overheidssteun voor de deelnemende ondernemingen, inclusief contracten en consortia in Europees verband; • het ontwikkelen en het exploiteren van octrooiportefeuille van de K.U.Leuven (met ondersteuning door het K.U.Leuven R&D octrooifonds); • het ontwikkelen, het co-financieren en het opvolgen van de portefeuille aan spin-off bedrijven (samen met het Gemma Frisius-Fonds I&II en de financiële partners in beide fondsen); • het bevorderen van innovatie en kennisintensief ondernemerschap alsook de daaruit voortvloeiende regionale economische ontwikkeling (samen met Leuven.Inc, Charter Leuven, het ELAt-consortium en de bestaande Vlaamse Innovatiesamenwerkingsverbanden); • het ontwikkelen en opstarten van interdisciplinaire valorisatieplatformen; • het financieel beheer, het personeelsbeheer en de controle en audit van deze activiteiten. Voor elk van de aangegeven activiteitenpijlers is K.U.Leuven R&D uitgegroeid tot een van de belangrijkste Europese academische technologietransfereenheden, telkens behoort zij tot de Europese top-5. Voor de verdere opbouw en versterking van die leidende positie focust K.U.Leuven R&D zich op de volgende specifieke actielijnen: ƒ

Op basis van haar inzicht in het valorisatiepotentieel van de K.U.Leuven op het gebied van interdisciplinaire nieuwe wetenschappelijke en technologische

32

ƒ

ƒ

ƒ ƒ

ƒ ƒ

5.2.

ontwikkelingen speelt K.U.Leuven R&D, in samenwerking met de Dienst Onderzoekscoördinatie van de K.U.Leuven, in toenemende mate de rol van bemiddelaar (matchmaker) tussen onderzoekers over de disciplinaire grenzen heen. Het stimuleren en ondersteunen van zulke initiatieven vormt een primair aandachtspunt in het beleid van de komende jaren. Zowel in consortia- en contractonderzoek als in de ontwikkeling van spin-offs streeft K.U.Leuven R&D naar een maximale betrokkenheid van alle faculteiten en departementen van de universiteit in het valorisatiebeleid. De opbouw van vernieuwde relaties met interuniversitaire en andere onderzoeksinstellingen, onder meer door het opzetten van billijke en transparante raam- en beheersovereenkomsten, met respect voor de intellectuele rechten van de betrokken academische onderzoeksgroepen. K.U.Leuven R&D gebruikt daartoe actief het instrumentarium dat de Vlaamse overheid heeft ontwikkeld. Het opbouwen van de dienstverlening binnen de Associatie K.U.Leuven door de oprichting van een K.U.Leuven R&D-cel op associatieniveau. Verdere ontwikkeling van de wetenschapsparken van de K.U.Leuven en de bioincubator, om het kennisintensief weefsel in de regio Leuven - Tienen te versterken en de Associatie K.U.Leuven in West-Vlaanderen en Limburg actief mee te laten spelen in de economische valorisatie van het onderzoek. Het verder gestalte geven aan de ELAt-regio als Europese kennisregio van formaat, in partnerschap met de zusterorganisaties in Eindhoven en Aken. K.U.Leuven R&D ondersteunt, monitort en maximaliseert op adequate wijze de performantie van de wetenschappelijke valorisatieresultaten in het kader van de financiële verdeelmechanismen die de Vlaamse overheid hanteert.

UZ Leuven en het ziekenhuizennetwerk

De strategie van UZ Leuven kunnen we in vier sleutelwoorden uitdrukken: valorisatie, integratie, pluridisciplinariteit en netwerking. Deze strategische planning is nog in uitwerking in het Bestuurscomité en het Directiecomité van de UZ. Hierna schetsen we slechts de grote lijnen ervan. UZ Leuven is een essentieel deel van de K.U.Leuven, onderschrijft bijgevolg de waarden en strategische lijnen van de universiteit en tracht die te vertalen in het hoofddoel van het universitaire ziekenhuis als gericht kenniscentrum op de gezondheidszorg. UZ Leuven heeft de ambitie om uitmuntende patiëntenzorg te ontwikkelen, gestoeld op de waarden die de K.U.Leuven aanhangt. Om dat doel te bereiken, moeten onze ziekenhuizen hun activiteiten in een gezond financieel, bedrijfseconomisch en organisatorisch kader kunnen ontplooien. Binnen de strategische lijnen en waarden van de K.U.Leuven legt UZ Leuven bijzondere accenten die voor deze vertaling belangrijk zijn:

•

Waarden: De waarde van autonomie en verantwoordelijkheid, maar in verbondenheid; alle personeelsleden moeten verantwoordelijkheid kunnen opnemen in het belang van de patiënten; zij moeten daarvoor binnen afgesproken kaders autonomie krijgen, maar steeds in verbondenheid met de hele organisatie van universiteit en ziekenhuis.

•

Strategische lijnen van de K.U.Leuven: – Een opleidingstraject aanbieden: is essentieel zowel voor de assistenten als voor de studenten, niet alleen als basiswaarde en opdracht, maar

33

–

– –

•

ook in het kader van de netwerking; ook voor alle UZ medewerkers want een basisvoorwaarde voor een excellente patiëntenzorg; brede basis en hoge toppen: het is belangrijk dat alle clinici onderzoek kunnen verrichten, met onder meer ondersteuning door het Klinisch Onderzoeksfonds (KOF) en een op te richten Translatiefonds voor het stimuleren en ondersteunen van translationeel wetenschappelijk onderzoek in klinische context; clinici motiveren en incentiveren om hun individualisme los te laten en te evolueren naar enkele sterke klinische groepen van VIB-niveau, maar ook van kleinere schaalgrootte; een Europese universiteit in mondiale context: voor UZ verder intensifiëren door samenwerking met de UCL (nationaal), NAMCE (Europees) en wellicht een Amerikaanse partner; organisatieontwikkeling: afstemmen op het concept van zorgprogramma’s en het principe van de medische dienst als competentiecentrum.

De strategische lijnen van UZ Leuven kunnen we in drie grote thema's samenvatten: – verdere integratie UZ – Universiteit, met exploitatie van de pluridisciplinariteit zowel in onderzoek als in de ontwikkeling van zorgprogramma's; – valorisatie: zowel in de zin van genereren van middelen buiten het strikte RIZIV-kader, als het creëren van meerwaarde, met een bijzondere aandacht voor de maatschappelijke uitdagingen van de gezondheidszorg van morgen; – netwerking: vooral in de zin van een kennis- en competentienetwerk, dat niet alleen een middel is voor UZ Leuven om zijn opdracht van valorisatie en translatie beter te kunnen realiseren, maar ook een doel is om te komen tot een betere en performantere gezondheidszorg die weerstand kan bieden aan commerciële systemen.

5.3.

De associatie als kennis- en competentienetwerk van de K.U.Leuven

Op 10 juli 2002 is de Associatie K.U.Leuven v.z.w. formeel opgericht. Sindsdien krijgt de samenwerking tussen de universiteit en de hogescholenpartners gaandeweg vorm in de diverse sectoren van onderwijs en vorming, van wetenschappelijk onderzoek en valorisatie, van organisatie en logistiek, van sociale voorzieningen. 10 De Associatie is een kans tot verandering en vernieuwing in de context van het snel evoluerende Europese hoger onderwijslandschap, meer bepaald door de optimalisering van het opleidingsaanbod, de ontwikkeling van de mobiliteit en de expliciete aansluiting van de hogeschoolopleidingen bij het wetenschappelijk onderzoek van de universiteiten. De kritische succesfactor van de Associatie is de sterkte en de inzet van de universiteit, waarrond de associatie gebouwd is. In dat samenwerkingsverband laat de Leuvense universiteit haar eigen profiel, identiteit en missie ten volle meespelen. De cruciale vraag vandaag betreft de strategie van de K.U.Leuven met betrekking tot de Associatie. Hoe organiseert de universiteit in nauwe samenwerking met haar partners de ‘academisering’ van de hogeschoolopleidingen? Op welke wijze neemt de universiteit haar verantwoordelijkheid ten aanzien van de professionele opleidingen op?

10

Voor een omschrijving van de missie van de Associatie zij verwezen naar http://associatie.kuleuven.be/bezoeker/over/over.htm#missie.

34

Hierna beschrijven we kort de uitgangspunten en doelen van de basisstrategie die de K.U.Leuven ontwikkelt met betrekking tot de Associatie en die we in een concept vatten. Voor de geleidelijke uitvoering van een aantal punten is bijkomend studiewerk, overleg en planning met alle betrokken partners nodig, met inbegrip van de overheid. Het betreft onder meer de aanpassing van de structuur en de reglementen van de participerende instellingen, en zo mogelijk van bepaalde decreten. Beleidsbeslissingen vergen een zorgvuldige voorbereiding en worden aan de verantwoordelijke organen voorgelegd. In dat kader zullen we ook nagaan welke bestuursvorm de Leuvense geïntegreerde hoger onderwijsstructuur in de toekomst het best kan aannemen. We nemen als feitelijk uitgangspunt de bestaande associatiestructuur met haar vervlechting van universiteit en hogescholen. De organisatie van die structuur kan in de toekomst wijzigen, afhankelijk van de uitkomst van het studiewerk. In deze concepttekst gebruiken we de werknaam “kennis- en competentienetwerk”, waarmee bedoeld is: de Associatie K.U.Leuven v.z.w. zoals die vandaag haar decretale bevoegdheden uitoefent. 1.

Het hoofddoel van de Associatie, zoals de decreetgever die heeft opgevat 11 , is het omvormen van de hogeschoolopleidingen van twee cycli tot academische opleidingen naar analogie van de opleidingen in de universiteit. Dat proces van academisering moet in het academiejaar 2012-2013 voltooid zijn. ‘Academisering’ betekent dat de bedoelde hogeschoolopleidingen uitdrukkelijk aansluiten bij het wetenschappelijk onderzoek van de universiteit. Dat houdt in dat de K.U.Leuven de hogescholen mee betrekt in haar acties om uitmuntend wetenschappelijk onderzoek en op wetenschapsbeoefening gestoeld onderwijs te ontwikkelen. Vanuit de overtuiging dat de academische en de professionele opleidingen een eigen identiteit en waarde hebben en dat zij daarenboven elkaar een toegevoegde waarde kunnen bieden, is het nodig structuren te versterken waarin de academische en de professionele opleidingen hun eigen missie kunnen waarmaken en de interactie tussen beide op niveau van de hogescholen, hogeschooldepartementen en opleidingen kan plaatsvinden.

2.

De K.U.Leuven kiest ervoor de academiserende opleidingen stapsgewijs volledig te integreren in de universiteit. In dat proces zal elk van de betrokken instellingen een organisatorische transformatie doormaken. Het geografisch gespreide netwerk van instellingen omvat, zoals vandaag het geval is, de academische en de professionele bachelors, de masters, de doctoraatsscholen, de onderzoeks- en valorisatiestructuur.

3.

De omvorming van het hoger onderwijs van een drieledige in een tweeledige structuur wordt voortgezet, zodat er tegen 2012 nog slechts twee hoofdgebieden bestaan: het academische en het professionele domein. Het opleidingsaanbod van beide domeinen wordt in goed overleg ingericht op de bestaande campussen van de universiteit en van de hogescholen. De bevoegde bestuursorganen van de universiteit zullen vanuit haar eigen identiteit en missie de academische opleidingen aansturen, en zullen waar nodig hun samenstelling daarop afstemmen. De onderlinge coördinatie van de professionele opleidingen zal gebeuren door daartoe op te richten organen. De organen van de universiteit en de coördinerende organen van het professionele domein zullen overleggen omtrent aspecten van strategische aard.

4.

In de loop van het proces van academisering krijgt de samenwerking tussen de academische en de ‘academiserende’ opleidingen binnen de universiteit gestalte in geïntegreerde of geassocieerde faculteitsstructuren. De inhoudelijke aansturing van het academische domein zal gebeuren door de universitaire organen en structuren: de Academische Raad, de Groep Humane wetenschappen, de Groep Wetenschap &

11

Decreet betreffende de herstructurering van het hoger onderwijs in Vlaanderen, 4 april 2003, art 14 en 23.

35

Technologie en de Groep Biomedische wetenschappen, met hun faculteiten en departementen. 5.

Het is de uitdrukkelijke bedoeling van de K.U.Leuven dat de professionele bacheloropleidingen hun kenmerkende profilering en finaliteit behouden en versterken. Hun kansen en mogelijkheden om de bestaande samenwerking te verdiepen en nieuwe samenwerkingsverbanden op te bouwen zullen uitgebreid worden. Waar de (meeste) ‘academiserende’ opleidingen op termijn binnen een eenduidige faculteitsstructuur ondergebracht zullen zijn, zal voor de professionele opleidingen een eigen structuur blijven bestaan.

6.

Naast de structurele samenwerkingsverbanden in de geassocieerde en geïntegreerde faculteiten zullen inhoudelijk-thematische verbindingsstructuren worden opgebouwd, onder meer voor de lerarenopleiding (The School of Education), voor de opleiding vroed- en verpleegkunde (in synergie met de faculteit geneeskunde en het Vlaams Ziekenhuisnetwerk K.U.Leuven), voor netwerkbrede kwaliteitszorg, voor het ontwikkelen van leerplatformen, voor internationalisering.

7.

We streven ernaar, mede op grond van de geografische spreiding en de afspraken rond het vormingsaanbod, de profilering en de lokale verankering van elke campus te behouden, met synergie tussen academische en professionele departementen, tussen bachelor- en masteropleidingen. Aldus zal een matrix ontstaan met een geografische en een inhoudelijke dimensie. Met het oog op synergie en efficiëntie zullen campussen zich verder kunnen clusteren.

8.

De hogescholen zullen volgens een vast te leggen tijdpad elk in hun domein de uitvoering van hun opdracht voortzetten: a) de organisatie van de bacheloropleidingen met een professionele finaliteit; b) ankerplaats zijn voor het aanbod van academische opleidingen; c) lokale koepelstructuur zijn voor de praktische organisatie van het geheel van academische en professionele opleidingen.

9.

De verdere ontwikkeling van het “kennis- en competentienetwerk” rond de K.U.Leuven is een gradueel proces, zowel naar inhoud als naar bestuur en organisatie. In dat proces zullen de betrokken instellingen een transformatie doormaken, waarbij in goed overleg tussen alle partners de ombouw zal gebeuren, rekening houdend met decretale en reglementaire bepalingen, en met respect voor de geëigende besluitvormingsorganen. In de eerste plaats zal gefocust worden op de integratie van de ‘academiserende’ hogeschoolopleidingen en –departementen. Tegelijk worden mogelijkheden aangemoedigd en ondersteund voor de verdere opbouw van samenwerkingsverbanden die tussen academische en professionele opleidingen en hogeschooldepartementen in ontwikkeling zijn. Er wordt ook voorzien in een kader waarin de professionele opleidingen een coördinatiestructuur kunnen ontwikkelen. De bestuurlijke vervlechting, die eigen is aan een netwerk, zal stapsgewijs verlopen. Van juridische integratie van de geacademiseerde opleidingen in de universiteit kan ten vroegste sprake zijn vanaf de voltooiing van het academiseringsproces in 2012-2013 (accreditatie van de opleidingen). In de tussentijd wordt de logistieke en organisatorische inbedding, die vandaag al in ontwikkeling is, verder opgebouwd.

10. De K.U.Leuven wenst het proces van integratie van universiteit en hogescholen in structuren en feitelijke samenwerkingsverbanden resoluut verder te zetten. We zullen dat doen in alle sectoren van onze organisatie, inclusief deze die zich bezighouden met valorisatie, sociale voorzieningen en organisatiebeheer.

36