Strategisch beleidsplan 2014-2018
Samen in beweging voor de leerling
2
Inhoudsopgave
Inleiding ................................................................................................................................. 4 Kader .................................................................................................................................... 4 Relatie tot bestuurlijk toetsingskader.................................................................................. 5 Focus op verbeteringen en vernieuwingen......................................................................... 5 Terugblik plan 2010-2014 (samenvatting) .......................................................................... 5 Omgevingsverkenning en organisatie-analyse ................................................................... 8 Missie ...................................................................................................................................10 Visie .....................................................................................................................................10 Succesbepalende factoren ...................................................................................................12 Optimale ontwikkeling leerlingen .......................................................................................13 Toenemende permanente professionalisering ..................................................................13 Meer flexibiliteit medewerkers; inspelen op onderwijsvragen leerlingen en anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen ......................................................................................14 Dynamisch beleid op passend onderwijs ..........................................................................15 Borgen solidariteit tussen Kolomscholen...........................................................................15 Betere en intensievere samenwerking met partners (ouders en anderen) + blijvende stimulering ouderbetrokkenheid ........................................................................................16 Optimale randvoorwaarden voor digitalisering ..................................................................17 Verankeren gezonde organisatie en financieel beleid .......................................................17 Route ...................................................................................................................................18 Resultaatgebieden ...............................................................................................................22 Organisatiegebieden ............................................................................................................33 Koppeling meerjarenbegroting..............................................................................................36 Vervolg .................................................................................................................................36 Bijlage 1: Totstandkoming ...................................................................................................38 Bijlage 2: Good to great en Excellente scholen....................................................................40 Bijlage 3: Professionalisering, mogelijke input voor notitie Kolomvisie op continue professionalisering ...............................................................................................................42
3
Inleiding Dit is een toelichting bij het A3 strategisch beleidsplan 2014 - 2018. Deze toelichting bestaat uit een beschrijving van de strategie inclusief een concretisering van activiteiten uit de A3. De strategie is een samenhangend geheel van missie, visie, doelen, plannen en acties. De toelichting helpt medewerkers van Kolom uitvoering te geven aan het strategisch beleid. Als iemand niet direct voor ogen heeft wat een beoogd resultaat of activiteit van de A3 inhoudt, kan in dit document nagezocht worden, waar het om gaat. De weergave van het strategisch beleidsplan 2014-2018 met de A3 is vergelijkbaar met het strategisch beleidsplan van Kolom van begin 2010 tot 2014. De A3 geeft aan wat de missie inhoudt en is richtinggevend door een ordening van doelen waar de stichting aan gaat werken in de verschillende INK1-resultaatgebieden en een ordening van de daaruit volgende acties over verschillende INK-organisatiegebieden. Met dit overzicht op A3 worden de prioriteiten en verbanden zichtbaar. De strategie geeft eigenlijk aan “hoe” we willen bereiken “wat” we willen bereiken, dus hoe we onze visie kunnen bereiken, ook met onzekerheden. De beoogde resultaten en voorgenomen acties vormen de toetsstenen voor de stichting in 2014-2018. De meerjarenplannen in de nieuwe schoolplannen en de komende jaarplannen van de scholen zullen afgeleid zijn van het strategisch beleid van Kolom. Ook al geeft het strategisch beleidsplan 2014-2018 richting voor de komende jaren, wij beschouwen een eventuele beredeneerde wijziging van het strategisch beleid als een positieve ontwikkeling. De omgeving verandert snel en op veranderende omstandigheden willen we altijd inspelen. Verschillende belanghebbenden en vooral de directies zijn betrokken geweest bij de totstandkoming van het strategisch beleid, zie bijlage 1.
Kader Hoewel het strategisch beleidsplan 2014-2018 kapstok is voor nieuw beleid, zijn niet alle beoogde resultaten van Kolom terug te vinden in dit strategisch beleidsplan. Vaste doelstellingen en beleidsuitgangspunten voor goed (speciaal) onderwijs zijn o.a. terug te vinden in het bestuurlijk toetsingskader en andere beleidsdocumenten van Kolom. Dit plan beschrijft vooral de verbeteringen en vernieuwingen. Beleidsplannen en begrotingen hoeven niet per definitie volledig tot hun einde doorlopen worden. Het kan zijn dat op basis van nieuwe inzichten van de ingeslagen route afgeweken wordt en een nieuwe betere weg gekozen wordt. 1
Bestuur en directeuren van Kolom gebruiken sinds 2008 waar gewenst het managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit als hulpmiddel voor het werken aan de samenhang en groei op verschillende aandachtsgebieden (de negen van het model) en het bouwen aan fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. De visie achter het INKmanagementmodel heeft betrekking op het continu streven naar het balanceren tussen diverse stakeholders van de organisatie, het balanceren tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei. Dit, om – in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen – blijvend goede prestaties neer te zetten. Sinds eind 2009 gebruiken we ook de A3 methodiek van TNO: een methodiek om het INK op gesimplificeerde wijze te gebruiken voor planvorming en monitoring, daar waar leiderschap en planning&control samen komen. De A3 is een weergave van het INK-model met daarboven de missie, visie en succesbepalende factoren. Kolom heeft alleen op 8oktober 2013 het resultaatgebied ‘klanten en partners’ gewijzigd in ‘leerlingen, ouders en andere partners’. Met de A3-methodiek hebben we niet alleen overzicht op papier, maar ook een hulpmiddel voor gesprekken over de strategie: gemarkeerde momenten van aandacht. De inhoud van de A3 komt terug in de vaste gesprekkencyclus tussen directeuren en bestuurders (o.a. in het managementcontract van de schooldirecteur) en in overleggen als werkgroepen en het directie-overleg (DO). Vanuit de resultaten: vanuit het wat blijven we in gesprek over het hoe. De gesprekken over de inhoud zijn een soort functioneringsgesprekken van de organisatie.
4
Wat vind je terug in de A3 strategisch beleid Kolom 2014-2018? Resultaten en acties waar de nadruk op ligt de komende jaren. Wat zijn onze uitgangspunten voor het strategisch beleid Kolom 2014-2018? Kolom blijft gericht op goede kwaliteit van het onderwijs. We zorgen voor robuuste scholen en/of organisatie zodat we georganiseerde goede onderwijskwaliteit op de scholen blijven realiseren. Van ‘good to great’; als we alle resultaten en acties van het strategisch beleid realiseren dan spreken we eind 2017 over “excellente” scholen2.
Relatie tot bestuurlijk toetsingskader Het bestuurlijk toetsingskader is kaderstellend voor de gehele organisatie Kolom. Schooldirecteuren dienen de uitgangspunten en indicatoren van dit kader te gebruiken voor hun eigen school. Het strategisch beleid van de stichting ligt altijd in het verlengde van de uitgangspunten van het bestuurlijk toetsingskader. Soms wordt dat expliciet gemaakt door verwijzingen het strategisch beleid (meerjaren en jaarplan Kolom). De uitgangspunten zijn randvoorwaarden voor goed onderwijs, ruimte voor leren en optimale ontwikkeling van de leerling. De komende jaren zullen permanente professionalisering en samenwerking tussen Kolommedewerkers en Kolomscholen en/of partners extra aandacht krijgen om onze visie te realiseren. Dit betekent een bijzonder accent op de uitgangspunten ‘kwalitatief goed personeelsbestand en een positieve organisatie- en bedrijfscultuur met bijpassende interne en externe communicatie’ en ‘medewerkers van Kolom, die functioneel iets aan elkaar kunnen hebben, ontmoeten elkaar regelmatig’. Het gaat nu om meer dan criteria als scholing en periodieke kenniskringen. De beoogde resultaten en bijbehorende activiteiten van de A3 sluiten aan bij de uitgangspunten van het bestuurlijk toetsingskader en bestaand Kolombeleid.
Focus op verbeteringen en vernieuwingen Het A3 geeft niet álle beleid en activiteiten van 2014-2018 weer. Er is voor gekozen om vooral die activiteiten op te nemen die vernieuwend zijn en/of activiteiten die een extra inspanning vragen. In het beleidsplan is dan ook geen specifieke aandacht voor: de continuïteit van collegiale visitatie, de teambesprekingen van de leeropbrengsten van de leerlingen, de bevordering en evaluatie van veiligheidsbeleving, het vergroten van de acceptatie van ouders, de balans tussen sociaal emotioneel en cognitief, levensbeschouwing etc.. Ook formuleringen rondom de kwaliteit van de schoolgebouwen: opgeruimd, modern, toegerust voor hedendaags onderwijs en zichtbaar ‘speciaal’, zijn niet meer opgenomen. De meeste Kolomscholen zijn adequaat gehuisvest. Alle Kolomscholen kenmerken zich door een prettig fysiek schoolleefklimaat en goed onderhoud.
Terugblik plan 2010-2014 (samenvatting) We hebben in meerdere bijeenkomsten teruggeblikt op de realisatie van het strategisch beleidsplan tot 2014 bij de voorbereiding van dit strategisch beleidsplan. Wat is wel bereikt, wat niet? Waarom wel, waarom niet? Zijn de resultaten wel/niet gehaald? Waar ligt dat aan? (bijvoorbeeld gestelde doel of acties, medewerkers, onverwachte interne en/of externe ontwikkelingen). Voorts hebben we bij de eerste sessies voor dit onderhavige strategische plan tot 2018 nog eens extra teruggekeken op de uitwerking van het vorige plan en dan met 2
“Good to great” komt van McKinsey en momenteel is er vanuit de overheid een project voor beoordeling van “excellente scholen” (totdat de onderwijsinspectie meer gedifferentieerd gaat oordelen), zie bijlage 2.
5
name wat we op basis van de resultaten hebben geleerd voor het nieuwe strategisch beleid (Wat willen we, kunnen we en moeten we tot 2018 bereiken?). Volgens de directeuren zijn onderstaande - meest in het oog springend doelstellingen - voor de volgende onderwerpen bereikt: Contacten directeuren en directeurenchap De directeuren hebben in de schoolsoortoverleggen binnen Kolom periodiek met elkaar inhoudelijke onderwerpen besproken (bijv. doelgroepenaanpak, leeropbrengsten, sociaalemotionele aanpak). De directeuren wisselen niet meer alleen uit in reguliere overleggen maar nemen ook zelf initiatief en bezoeken andere scholen. Een grote groep directeuren heeft samen de Leergang Opbrengstgericht Leiderschap gevolgd en vanuit Kolom worden studiedagen in eigen beheer georganiseerd, zoals die over de inhoud van het rapport McKinsey “How the world’s most improved school systems keep getting better” (november 2010). Bij Kolom is de directeur spelbepaler en changemaker. De directeur zorgt voor het verbeteren van de kwaliteit van leraren (en daarmee het onderwijs en de leeropbrengsten van leerlingen). Vanaf 2010 is de focus van directeuren, als onderwijskundig leider op het primaire leerproces toegenomen. De directeuren zijn zelf regelmatig het onderwijzend personeel in lessituaties gaan observeren. Vanaf 2014 zal het bestuur dit versterken door scholing van directies in het objectief observeren van didactische vaardigheden (met kijkwijzers als hulpmiddel). De directeuren van Kolom voeren zelf onderwijsinhoudelijke gesprekken, bevorderen professionalisering, houden het professionele gesprek gaande en bevorderen de samenwerking door ‘de deuren-open-cultuur’ om met elkaar tot verdieping van onderwijs te komen (en ook binnen de school van elkaar te leren). Directeuren hebben ervaring opgedaan met permanente professionalisering en willen dit nu verder uitbreiden over Kolom. Evaluatie leeropbrengsten op schoolniveau (en inplannen gesprekken over leeropbrengsten en eventueel nodige verbetering van handelen) Vanaf 2010 werken de Kolomscholen meer en meer opbrengstgericht. In het SBO en (V)SO heeft het cyclisch evalueren en gebruiken van de leeropbrengsten al goed vorm gekregen. Voor het PrO houden we dit apart onder de aandacht omdat de Praktijkcolleges nog onvoldragen systematiek hebben gevonden voor gebruik van en sturen op leeropbrengsten van leerlingen. Op alle scholen is vooral aandacht gegeven aan het opbrengstgericht werken voor de leergebieden van Taal en Rekenen en wiskunde3. Vanaf 2014 zal er ook aandacht zijn voor de sociale leeropbrengsten. Dit valt onder de ‘optimale’ ontwikkeling van de leerlingen. Opbrengstgericht werken blijft belangrijk voor Kolom om (niet reguliere) resultaten in beeld te brengen. Opbrengstgericht werken is een belangrijke methodische werkwijze om gestelde doelen te bereiken. Voor het leren en het welzijn van onze leerlingen zijn onze medewerkers ooit bevlogen en betrokken op onze scholen gaan werken. Dat willen we behouden. Planmatig en resultaatgericht werken zijn krachtige werkwijzen, die de betrokkenheid op de leerlingen verder zal versterken. Veiligheidsbeleving (leerlingen) Directeuren noemen ook dat leerlingparticipatie op de scholen is versterkt. Scholen zijn erop gericht om de invloed van leerlingen op het eigen leren en de eigen ontwikkeling te vergroten. Betrokkenheid ouders en oudertevredenheid Financiële bedrijfsvoering, bewustwording en resultaten (en controller in plaats van medewerker administratiekantoor) Werkwijze interne organisatie om tot lager verzuim van medewerkers te komen en terugdringen kortdurend verzuim 3
Kolom hecht er waarde aan dat het gaat om resultaten die voor onze leerlingen van belang zijn. Taal en Rekenen of Nederlands en Wiskunde of algemeen vormende vakken hoeft niet letterlijk opgevat te worden. Het kan gaan om vaktaal of om toepassing van rekenen voor praktische vaardigheden.
6
Evaluatie dienstverlening Centraal Buro en inzichtelijk maken uitgaven Centraal Buro t.o.v. inkomsten Kolom
De voorgenomen scheiding tussen bestuur en toezicht is ook volledig gerealiseerd. Op één school na is de doelstelling ‘alle scholen een basisarrangement van de onderwijsinspectie’ nog niet behaald. De verwachting is dat deze laatste school het basisarrangement in februari 2014 krijgt. De doelstelling dat 80% van de leerkrachten langer dan twee jaar in dienst, naast de wettelijke bevoegdheid, een relevante opleiding voor speciaal onderwijs4 heeft, is niet gehaald. We vorderen wel sterk. De afgelopen jaren is een inhaalslag gestart. Op dit moment zijn veel leraren bezig met opleidingen specifiek voor ons type onderwijs. Tijdens een gezamenlijke bijeenkomst hebben ouders en medewerkers laten weten trots te zijn op: Pluriform aanbod gericht op wat leerlingen nodig hebben, Actieve, bevlogen, benaderbare en (bij leerlingen) betrokken personeelsleden, Bestuur dat relatief vaak zijn gezicht laat zien (transparant), Inzet voor specifieke doelgroepen als JRK (basis voor verder bouwen en goede vervolgschoolkeuzes) en bij leerlingen met complexe problematiek zoals IBL, MG, Kleine veilige scholen met duidelijke regels, Stageplekken voor leerlingen PrO en VSO, Financieel herstel van Kolom, Investering in medewerkers.
Enkele geformuleerde doelstellingen, waarvan we bewust tussentijds hebben afgezien, zijn: Sturen op kwaliteit schoolgebouwen Kolom heeft staand beleid voor onderhoud. In overleg met de gemeente stond de vernieuwing van schoolgebouwen gepland. Daardoor was er geen extra accent nodig. Bovendien is duidelijk geworden, dat onderwijsmiddelen niet besteed worden aan huisvesting. Dit onderwerp krijgt in het nieuwe strategisch beleidsplan een ander accent. Onderzocht gaat worden wat reële voordelen zijn m.b.t. het primaire proces om innovatie en daarmee besparingen (terugverdientijd) in te brengen in schoolgebouwen. Secundaire arbeidsvoorwaarden beter dan bij andere vergelijkbare schoolbesturen (vanuit goed werkgeverschap) Wet- en regelgeving en de vigerende rijksbekostiging laat geen ruimte voor sterk onderscheidende aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden. Kolom houdt zich voor de arbeidsvoorwaarden gewoon aan de cao’s.
Enkele doelstellingen uit het vorige strategisch beleidsplan, die niet zijn gehaald: Verzuimcijfers personeel Omdat we niet aan de Kolomnorm voor verzuimpercentage voldoen, nemen we de preventieve aanpak verzuim en integraal gezondheidsbeleid op. De norm met betrekking tot 4
Verschillende opleidingen kunnen (naast de wettelijke bevoegdheden zoals Pabo) relevant zijn voor werken met lesgevende taken op Kolomscholen. Kolom heeft geen vaste lijst voor opleidingen die tellen. Medewerkers kunnen zelf in gesprek met hun leidinggevende over wat specifiek relevant is voor hun werk en welke certificaten en eerder verworven competenties (evc’s) meetellen. Het gaat dus niet alleen om Master SEN (HBO), akte SO/ Buo maar ook om specialismen als autisme (autismespecialist), gespecialiseerde leerkracht, gedragsspecialist, mentoropleiding en JRK (JRK-specialist), Master orthopedagogiek, Hogere Kaderopleiding Pedagogiek (HKP), Middelbaar Onderwijsakte Pedagogiek (MO-A en MO-B).
7
de verzuimcijfers wordt niet in het plan opgenomen. Dit staat opgenomen in het bestuurlijk toetsingskader Opstellen en implementeren scholingsbeleid Dit onderwerp nemen we opnieuw op. Bestaande afspraken worden in samenhang vastgelegd (afspraken over eigen verantwoordelijkheid medewerker, bekwaamheidsdossier, beroepsregistratie, verbanden individuele scholing en teamscholing, verband met de gesprekkencyclus, terugbetalingsregeling etc.). Daarnaast bevat dit strategisch beleidsplan 2014-2018 ook nieuwe scholingsdoelstellingen (zoals een modulair aanbod voor certificering, scholing voor digitale vaardigheden en omgaan en voorkomen van moeilijk of complex gedrag). Onderzoeken of schoolgebouwen van Kolomscholen toegankelijk zijn voor verschillende schoolsoortpopulaties (keten- en/of campusmodel) en/of onderzoeken of het mogelijk is samenwerking (special classes) en/of samenwerkingsscholen te creëren (Kolomscholen met reguliere scholen buiten Kolom). Onder het motto ‘voorkomen is beter dan genezen’ stimuleren van een tijdige verwijzing naar het speciaal (basis) onderwijs in de samenwerkingsverbanden, opdat recht wordt gedaan aan leerlingen met meer dan lichte ondersteuningsbehoeften en terugverwijzen en/of tijdelijk plaatsen (al dan niet ter observatie) in collegiaal overleg met het reguliere basis- en voortgezet onderwijs als alternatief voor de huidige praktijk ‘plaatsing S(B)O is meestal permanent’.
Wat moet sterker? Wat behoeft de komende periode aandacht? Verdere professionalisering, didactische vaardigheden en vakkennis van leraren en directies (onder andere de aandacht van leraren voor het variëren in mate van het bieden van structuur, de grootte van de leerstappen en in kunnen spelen op de uiteenlopende manieren van leren en leerstijlen van leerlingen) Scholingsaanbod Bekwaamheidsdossiers Samenwerking (zowel onderling tussen Kolomscholen, als met regulier onderwijs en met zorginstellingen) ICT-vaardigheden en digitalisering (om om te zetten in didactisch handelen en voor dataverzameling ter verbetering van onderwijs en begeleiding en administreren daarvan) Borging van de verbeterde bedrijfsvoering
Omgevingsverkenning en organisatie-analyse Blik op de huidige situatie en vooruit kijken De Kolomscholen en de omgeving zijn continu in beweging en dat vraagt om regie en situationele sturing. Voor het strategisch beleid is het van belang om – in brede zin - over de toekomst na te denken. We weten dat we met ons strategisch beleid geen onzekerheden kunnen wegnemen maar we kunnen hiermee wel voldoende flexibiliteit creëren of behouden om te kunnen reageren op tussentijdse ontwikkelingen en anticiperen op toekomstige (landelijke en regionale) ontwikkelingen. Voorafgaand aan het formuleren van de strategie (doelstellingen en acties) hebben bestuur en directeuren een omgevingsverkenning gedaan. Het gaat om signaleren van ontwikkelingen, gebeurtenissen, (tegen)trends en trendbreuken. Daarnaast is geanalyseerd
8
op wat er goed gaat binnen Kolom en wat beter kan. Er is geen formele SWOT5-analyse zoals bij het strategisch beleidsplan 2010-2014 - uitgevoerd. We hebben vooral externe (onzekere) ontwikkelingen in kaart gebracht, de belangrijkste (met vermoedelijk de grootste invloed op onze eigen organisatie) daaruit gedestilleerd. Tot slot hebben we besproken wat de positieve of negatieve effecten en/of consequenties van die ontwikkelingen kunnen zijn en hoe daarop ingespeeld kan worden. Hieronder de samenvatting. Kracht van Kolom Kwaliteit van onderwijs Betrokkenheid van medewerkers bij de leerlingen Ontwikkelingen waar we op in willen spelen Professionalisering en hogere eisen aan het beroep Opbrengstgericht werken blijft belangrijk. Hierbij gaat het niet alleen om meten en data verzamelen. Het gaat erom dat medewerkers doelgericht, cyclisch en beredeneerd werken en ter zake kundig interveniëren, opdat leerlingen zich optimaal ontwikkelen. Professionaliteit en bewust vakbekwaam handelen is hiervoor een cruciale factor. In de nabije toekomst zal naast leeropbrengsten in taal en rekenen - de aandacht voor sociale opbrengsten toenemen. Het zal in de verdere toekomst gaan om leeropbrengsten met een bredere uitwerking dan het schoolse leren alleen. Ook in dit verband is opbrengstgericht werken van belang. Daarom focussen wij op verdergaande permanente professionalisering. Passend Onderwijs (Primair en Voortgezet Onderwijs) Met de wetgeving passend onderwijs en de onzekerheid over het beleid van samenwerkingsverbanden in de praktijk (minder verwijzingen, lagere deelname speciaal onderwijs, relatief meer leerlingen met ondersteuningsbehoeften voor gedragsregulering en/of sturing) zijn onderwerpen als schoolomvang en spreiding van voorzieningen (scholen speciaal onderwijs) steeds belangrijker. Kolom wil de eigen scholen behouden omdat speciaal onderwijs – ook in de toekomst - nodig zal blijven. Een zekere omvang (robuustheid) is noodzakelijk om een school financieel voldoende toe te rusten, de bedrijfsvoering veilig te stellen, de kwaliteit van medewerkers te garanderen en de meerjarige continuïteit te verzekeren. Opties daarvoor zijn o.a. samenwerking, samenvoeging/fusie, hergroepering en herschikken. We zullen steeds kiezen voor de optie die kansrijk is (voor genoemde bedrijfsvoering en kwaliteit e.d.) en aansluit bij onze missie en visie. Digitalisering De leefwereld van leerlingen is anders geworden door de toenemende digitalisering. Het onderwijs van Kolom moet zich hierop kunnen aansluiten en vooral onze leerlingen helpen in hun deelname aan de digitale wereld. Verder hebben we vastgesteld dat we in moeten spelen op ontwikkelingen op de onderwijsarbeidsmarkt. Begin 2014 zullen we vooraf aan de risico-analyse eerst de verwachtingen van de ontwikkelingen in ons personeelsbestand en de regionale onderwijsarbeidsmarkt in kaart brengen. Het gaat niet alleen om de verwachtingen rondom vacatures voor onderwijzend personeel maar ook om vacatures voor directeuren. Ondanks de verwachte lagere uitstroom van medewerkers de komende jaren, zien we toch kansen om aan de voorkant een bewuste leeftijdsopbouw van het personeelsbestand te bevorderen (waarbij kwaliteit voorop blijft staan). Speciaal onderwijs wordt enerzijds ‘lichtvaardig’ meer en meer gezien als een kenmerk van een gesegregeerde samenleving. Anderzijds wordt het ook nog ervaren als een verworvenheid en kans. Regelmatig informeren ouders van kinderen uit het regulier onderwijs met bijzondere onderwijsvragen over rechten en geldstromen voor speciaal 5
Onderzoek naar sterkten (Strenghts) en zwakten (Weaknesses) in de eigen organisatie (interne omgeving) en kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) in de externe omgeving.
9
onderwijs en dringen zelfs aan op eerdere verwijzingen van regulier naar plaatsing op speciaal onderwijs. Kolom is ervan overtuigd dat veel kinderen met lichte en zware ondersteuningsbehoeften beter af zijn op een school voor speciaal (basis) onderwijs, omdat deze – vanuit het gespecialiseerde karakter – deskundiger kan inspelen op de ondersteuningsbehoeften en de ervaring heeft geleerd, dat kinderen in de meeste gevallen gewoon beter gedijen op een school voor speciaal onderwijs. Een tijdige doorverwijzing kan frustratie en schade voorkomen. Directies, medewerkers en ouders moeten de kansen voor kinderen ‘ruimte voor leren’ meer benadrukken in de professionele netwerken. Om op al deze ontwikkelingen in te spelen, kiezen wij acties gericht op sterke kwaliteit onderwijs, permanente professionalisering, bevordering flexibiliteit (in organisatie en bij medewerkers) en borging van bedrijfsmatige processen.
Missie “Kolom realiseert ruimte voor leren voor leerlingen van zo mogelijk 2,5 t/m 20 jaar oud door specialistisch onderwijs, ondersteuning en begeleiding in samenwerking met anderen, aangepast aan wat de ontwikkeling van elke leerling (binnen het ondersteuningsprofiel) vraagt.” Onze missie is slechts op enkele aspecten aangescherpt. Voorheen zagen we onze stichting voor onderwijs voor leerlingen van 4 t/m 20 jaar. We willen nu ook onderzoeken of we kinderen vanaf 2,5 jaar al ruimte voor leren kunnen bieden. Het woord “zorg” is landelijk gewijzigd in “ondersteuning” omdat zorg doet vermoeden dat wij leerlingen verzorgen maar we bedoelen dat wij leerlingen tegemoet treden in hun ondersteuningsvragen voor ontwikkeling en onderwijs. Wij hebben overwogen om achter “specialistisch onderwijs, ondersteuning en begeleiding” twee woorden “op scholen” toe te voegen om aan te geven dat Kolom werkt met scholen. Echter hebben we dat toch niet gedaan omdat wij ook leerlingen laten leren (in levensechte contexten) buiten de school en mogelijk in samenwerking met anderen vanuit de ondersteuningsvragen van leerlingen tot nieuwe voorzieningen / arrangementen komen.
Visie In regio Amsterdam bereiken wij voor elke leerling een optimale ontwikkeling: zelfredzaamheid, participatie aan de maatschappij en een goede aansluiting op vervolg(onderwijs). Kenmerken zijn: iedere leerling zien en horen (aandacht voor de optimale plek en onderwijs en ondersteuning op maat) bevordering van zelfvertrouwen voor deelname aan de samenleving aandacht voor veiligheid, identiteit, diversiteit aandacht waarden, normen, verschillende culturen en levensbeschouwingen de leerling staat centraal, de medewerker maakt het verschil professionals die van en met elkaar leren investeren in ouderbetrokkenheid onderwijs in partnerschap met ouders en anderen om toegevoegde waarde van ons handelen te vergroten Regio Amsterdam is voor ons een ruim begrip. Haarlem valt voor ons binnen deze regio. 10
De visie voor de komende jaren is aangepast: We leggen de nadruk niet meer op de maximale ontwikkeling van de totale groep leerlingen in de regio maar we willen dat élke leerling waarbij Kolom betrokken is zich optimaal kan ontwikkelen. Hiermee komt onze focus op het ontwikkelingsperspectief van de leerling beter tot uitdrukking. Zowel voor een efficiënte en effectieve organisatie als voor socialisatie en welbevinden blijven we naar de totale groep leerlingen kijken en blijven we onderwijs en ondersteuning voor verschillende leerlingen bundelen. Naast onderwijs op maat hebben we als extra accent ook ondersteuning op maat toegevoegd. Dat is omdat wij als Kolom steeds meer op de individuele leerlingvraag gericht zijn en eind 2017 meer leerlingvragen goed willen bedienen. Deze toevoeging geeft aan dat bij Kolom de leerling centraal staat. Voor de ontwikkeling van onze medewerkers is ‘professionals die van en met elkaar leren’ gekozen omdat we eind 2017 binnen Kolom een permanente professionalisering bereikt willen hebben, zodat we niet alleen structureel de basis op orde hebben op de scholen, maar dat we verder kunnen aanpassen en excelleren. De medewerker doet er toe en de medewerkers (van verschillende Kolomscholen) kunnen elkaar in deskundigheid versterken. Er is gesproken over het belang van behoud van specialismen6, typerend voor onze scholen en dat we tot optimalere inzet van die specialismen moeten komen. Deze uitwisseling en permanente professionalisering vergroot ook de loopbaanperspectieven van de medewerkers. Samenwerking met ouders is gewijzigd in ‘partnerschap’ met ouders omdat de optimale ontwikkeling van leerlingen niet los gezien wordt van ouderbetrokkenheid. Ouders/verzorgers zijn als eerste verantwoordelijk voor de optimale ontwikkeling van de leerling. Wederkerigheid in de samenwerking tussen ouders en school is van doorslaggevend belang. De scholen hebben hier in geïnvesteerd met meer handelingsgericht werken dat tevens inhoudt ouders te vragen wat thuis goed werkt voor hun kind en te vragen hoe de school – volgens hen - het beste kan inspelen op de onderwijs- en ondersteuningsvragen van hun kind. Naast partnerschap met ouders, kiezen we ook voor partnerschap in de samenwerking met derden. Het gaat bijvoorbeeld om andere onderwijsinstellingen, jeugdzorginstellingen en stagebedrijven. Daarnaast richten we ons - waar mogelijk - op de eigen verantwoordelijkheid van de leerling: zo veel mogelijk eigen verantwoordelijkheid voor de leerling om zelfredzaam te worden en optimaal te kunnen participeren in de eigen schoolen leefomgeving en later de maatschappij. Tevredenheid van leerlingen en ouders is niet meer leidend voor onze visie. Natuurlijk blijven we vanuit de driehoek school-ouders-leerling gericht op de tevredenheid en blijven we dit periodiek peilen volgens ons vaste kwaliteitsbeleid. Naast tevredenheid van leerlingen en ouders verantwoorden we onszelf over de resultaten voor optimale leerlingontwikkeling, professioneel gedrag en handelen en excellent onderwijs. Met dit strategisch beleidsplan beogen we ook goed te kunnen blijven vasthouden aan waar we voor staan (en waar we trots op zijn) en een eigenstandige opstelling kiezen t.o.v. maatschappelijke ontwikkelingen, plannen van overheid en initiatieven voor wetswijzigingen. De visie is leidend voor onze organisatie, hier zullen we voor gaan en ons voor blijven inzetten, ongeacht al dan niet politiek gemotiveerde ontwikkelingen. Wij willen niet reactief zijn op overheidsbeleid, wij willen ons beleid voort kunnen zetten, de organisatie ontwikkelen voor uiteindelijk een optimale ontwikkeling van de leerlingen. Om de invloed van politieke golfbewegingen te beperken, willen we pro-actief in een vroeg stadium samen met andere besturen en deskundigen bij de overheid aangeven wat effecten zijn van nieuwe wetgeving. 6
Te denken valt aan bijvoorbeeld gedragsspecialist, leesspecialist of specialist autisme.
11
Succesbepalende factoren Voor de periode januari 2014 tot 2018 hebben we andere succesbepalende factoren vastgesteld dan voor de periode tot 2014. Het gaat ook om minder factoren: in plaats van voorheen 16 naar 8. Voornaamste verandering is dat we het aantal bedrijfsmatige factoren hebben verminderd (van ‘Consistente doorvertaling van de koers’, ‘in- en externe bekendheid met de koers’, ‘Borging van goede resultaten’ en ‘Kwaliteit ondersteuning Centraal Buro’ naar ‘Optimale randvoorwaarden voor digitalisering’ en ‘Verankeren gezonde organisatie en financieel beleid’). Dit kan omdat we bedrijfsmatig sterk verbeterd zijn en de verbeterde bedrijfsvoering structureel beleidsmatig is ingebed. Daarnaast nemen we de veiligheidsbeleving voor leerlingen en personeel niet meer op omdat er geen veiligheidsproblemen zijn en de evaluatie en bevordering van veiligheidsbeleving al structureel zijn opgenomen in het Kolombeleid. We hebben bij de keuze van onze succesbepalende factoren ook weer stil gestaan bij onze visie op diversiteit. Diversiteit in personeel vinden wij belangrijk; niet alleen qua expertise maar zeker ook qua leeftijd, culturele achtergrond, sekse, seksuele voorkeur etc. Leerlingen, ouders en/of de omgeving van de school moeten zich met medewerkers kunnen identificeren (rolmodellen kunnen vinden). Bijvoorbeeld in Amsterdam Zuid-Oost waar relatief meer ouders van leerlingen een Surinaams/Antilliaans/Ghanese achtergrond hebben, willen we ook graag teamleden met die achtergrond. Het aannamebeleid van Kolom richt zich erop bij gelijke geschiktheid van kandidaten te kiezen voor diversiteit in het personeelsbestand. Hiervoor zijn we afhankelijk van de onderwijsarbeidsmarkt. Diversiteit is niet meer als succesbepalende factor voor de komende jaren opgenomen, omdat het leerlingenaantal terugloopt en er nauwelijks nieuw personeel geworven kan worden. Wel is in dit strategisch beleidsplan terug te lezen, dat we binnen ons huidige personeelsbestand de diversiteit willen bevorderen. Dit doen we met permanente professionalisering waaronder scholing voor alle medewerkers (dus inclusief directies). Het gaat dan bijvoorbeeld ook om kennis en vaardigheden om goed met verschillende ouders om te gaan, bijvoorbeeld om interculturele communicatie. Zo kunnen we zonder dat het lukt zeer divers samengestelde schoolteams te krijgen wel een beter begrip en meer vaardigheden ontwikkelen voor de diversiteit in leerling- en ouderpopulatie. Een ander discussie-onderwerp en mogelijke succesfactor was het voorkomen van extreem (soms externaliserend) negatief gedrag van leerlingen. Reden is dat we steeds complexere leerlingen krijgen die ook makkelijker als gevolg van verschillende problemen extreem complex gedrag vertonen. Ook verwachten we een toestroom van leerlingen die tot op heden een cluster IV beschikking krijgen. We hebben intensief nagedacht over een aparte achterwachtfunctie voor deze leerlingen die uitvallen vanwege bijzondere ondersteuningsbehoeften bij gedrag. Deze achterwachtfunctie zou (vooral voor VSO en PrO) werk&therapie moeten bieden en functioneren zonder het Onderwijsschakelloket. Uiteindelijk is besloten geen aparte voorziening op te zetten voor leerlingen met bijzondere ondersteuningsbehoeften bij gedragsregulatie. Concentratie van deze leerlingen bemoeilijkt een succesvolle aanpak. Bovendien willen we ons richten op een preventieve aanpak. Elke Kolomschool zal onderwijs moeten kunnen geven aan leerlingen met mogelijk bijzondere ondersteuningsbehoeften bij gedrag. Daarvoor is kennis en inzicht in de ondersteuningsvragen van deze leerlingen met moeilijk complex gedrag nodig. Daarom kiezen we ervoor om Kolombreed deze expertise te vergroten (in plaats van een paar specialisten die voor een aparte voorziening ingezet worden). Dit valt onder het kopje permanente professionalisering en inspelen op onderwijs- en begeleidingsvragen van leerlingen. Maar het gaat niet alleen om het leerkrachthandelen. De school kan ook in de schoolomgeving komen tot een betere afstemming om een zoveel mogelijk prikkelarme leeromgeving te creëren (prikkelgevoeligheden beperken of voorkomen, bijvoorbeeld afstemming van licht en geluid, een aparte (snoezel)ruimte creëren en om versterken van de 12
persoonlijke pedagogische relatie tussen medewerker en leerling). Tot slot gaat het om betere afstemming van het onderwijsaanbod op leerlingen met complex gedrag. Verder staan we nog wel open om opnieuw7 een schoolsoort cluster IV binnen Kolom te halen maar alleen als we de continuïteit voor die leerlingen kunnen garanderen en zo’n school bedrijfsmatig zelfstandig kan opereren. Hieronder lichten we de keuze voor elke succesbepalende factor voor 2014-2018 toe.
Optimale ontwikkeling leerlingen Leerlingen moeten zich welbevinden en optimaal kunnen ontwikkelen voor zelfredzaamheid, participatie aan de maatschappij en een goede aansluiting op vervolgonderwijs. Om daarop te sturen werken Kolomscholen met ontwikkelingsperspectieven, individuele ontwikkelingsplannen en uitstroomperspectieven. Hierin gaan we meer ruimte voor talentontwikkeling bij leerlingen bieden en willen we leerlingen ook laten doen wat ze kunnen. Het ingezette opbrengstgericht werken zullen we doortrekken voor de sociale competenties van de leerlingen. (In het bestuurlijk toetsingskader is al aandacht voor sociale competenties maar gezien we de afgelopen jaren vooral vanuit praktisch8 oogpunt gericht waren op verbetering in het opbrengstgericht werken bij taal&rekenen, vinden we dat er nu ter aanvulling ook een accent moet komen op opbrengstgericht werken voor sociale competenties.) Bevordering van sociale competenties en burgerschapsvorming zijn belangrijk voor onze kwetsbare doelgroepen en hun (school/leef)omgeving. Voor de optimale ontwikkeling van leerlingen kiezen we ervoor niet alleen aandacht te geven aan de algemeen vormende leergebieden. Ook creatieve en meer recreatieve vakken dragen bij aan talentontwikkeling: beeldende vorming, sport en spel binnen de school, o.a. minimum aantal uren sport/gym per schoolsoort, binnen een school(soort) speciale arrangementen op behoeften leerlingen afgestemd en uitvoering daarvan door vakdocenten. Verder blijft de focus gericht op creëren van stagemogelijkheden en uitbreiding van stageplekken omdat de uitstroom naar werk (in het bedrijfsleven) belangrijker wordt.
Toenemende permanente professionalisering Vanaf 2010 is gestuurd op de professionaliteit van medewerkers binnen Kolom. Enkele directeuren hebben bij de evaluatie van het vorige strategisch beleidsplan vastgesteld dat deze professionaliteit is toegenomen en elke medewerker zich bewust is van zijn/haar eigen bijdrage aan de koers. In de periode 2014 tot 2018 willen we de professionalisering 7
In 2013 hebben we de BRIN van SO De Kleine Prins (cluster IV) van Kolom opgeheven vanwege een dalend leerlingaantal. Omdat gedrag altijd al veel aandacht krijgt in het speciaal onderwijs en ook bij Kolom en omdat opbrengstgericht werken op een algemeen vormend leergebied goed concreet te maken is en daardoor inzicht geeft in waar opbrengstgericht werken toe kan dienen. 8
13
vergroten maar vooral continu vorm geven. Kolom wil zich onderscheiden in deskundigheid en voortgaande professionaliteit. We willen een structuur en cultuur waarbinnen structurele ruimte is voor dialoog en leren van en met elkaar. Medewerkers moeten hier zelfstandig, bewust, positief en pro-actief aan meewerken. Het gaat om professionalisering voor álle medewerkers: onderwijzend personeel (de leerkracht maakt voor de leerling het verschil), onderwijsondersteunend personeel, directeuren (de directeur maakt voor leerkrachten en ouders het verschil) en bestuurders. Het gaat om houding, betrokkenheid en deskundigheid. Opbrengstgericht werken zien we als onderdeel van professioneel gedrag. Verder gaat het om talentontwikkeling, eigenaarschap van medewerkers over hun eigen ontwikkeling en die van de school, pro-actief handelen, onderzoekende houding en feedback geven en ontvangen. Directeuren zorgen ervoor dat de scholen een ontmoetingsplek zijn waarin waardevolle uitwisseling georganiseerd wordt en waarin medewerkers vanzelf werken aan evaluatie en verbetering van hun eigen kennis, vaardigheden en gedrag. Om te zorgen dat de professionaliteit op peil blijft, is werving en selectie van belang: het toekomstig personeel doet er ook toe. We willen medewerkers aannemen die een duidelijke toegevoegde waarde voor Kolom zijn en daarna zich willen en kunnen blijven ontwikkelen vanuit de Kolomvisie. Nieuwe medewerkers moeten weten wat werken bij Kolom betekent. Het gaat ook om inzetbaarheid van medewerkers. Onderwijzend personeel geeft leiding aan leerlingen, schooldirectie geeft leiding aan medewerkers. Het gaat daarbij niet alleen om samenwerking tussen professionals binnen de school om van en met elkaar te leren, te reflecteren, feedback te geven en ontvangen, maar ook het elkaar durven aanspreken op verantwoordelijkheden en afspraken en naar de resultaten te kijken. Het gaat ook om kennisuitwisseling tussen medewerkers van verschillende Kolomscholen9 en tussen de Kolomscholen (nog meer ruimte voor leren van elkaar, o.a. leerlijnen uitwisselen, bundeling kennis intensief te begeleiden leerlingen (IBL) en meervoudig gehandicapte leerlingen (MG)). We willen veel van elkaar binnen Kolom leren, de synergie tussen medewerkers en scholen vergroten, o.a. voor leraren en vakdocenten. Meer ruimte om met elkaar te leren, ook gebruik maken van verschillende ontwikkelingsfasen van scholen, bijvoorbeeld scholen die al volledige leerlijnen en grafische overzichten van leeropbrengsten hebben gerealiseerd, kunnen andere Kolomscholen helpen. Schooloverstijgende samenwerking, wederzijds bezoek en scholing bevorderen ook het ‘concerndenken’ binnen Kolom. Het is in het belang van zowel organisatie als medewerkers (betere inzetbaarheid en loopbaanperspectief) dat het ‘concern-denken’ gestimuleerd en daardoor meer gebruikelijk wordt. Het geheel is meer dan de som der delen; Kolom is meer dan een optelling van scholen.
Meer flexibiliteit medewerkers; inspelen op onderwijsvragen leerlingen en anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen Bij flexibiliteit medewerkers gaat het om alle medewerkers ook directeuren. Om leerlingen ruimte voor leren te bieden, moeten medewerkers vraaggericht werken: zij moeten hun aanpak en aanbod aanpassen bij de leerlingvragen. Zij moeten daarover ook in gesprek met ouders. De directeuren moeten samen met het bestuur anticiperen op de maatschappelijke ontwikkelingen. Directeuren moeten medewerkers ‘ruimte voor leren’ bieden. Flexibele inzetbaarheid van medewerkers is noodzakelijk om de scholen goed te laten inspelen op steeds veranderende leerlingpopulaties in omvang en diversiteit aan onderwijs9
Het openbaar stellen van studiedagen van Kolomscholen voor elkaar in 2013 met een studiedagenkalender op het intranet, is een eerste aanzet voor meer leren tussen de scholen.
14
en ondersteuningsbehoeften. Dit doet een beroep op het eerder genoemde concerndenken; bij willen dragen aan de totale (Kolom)organisatie ten behoeve van de optimale ontwikkeling van leerlingen. De organisatie moet zelf ook flexibel ingericht zijn zodat de organisatie zich snel kan aanpassen op veranderende omstandigheden als leerlingstromen. Het realiseren van tijdelijke voorzieningen / arrangementen in het kader van passend onderwijs sluiten hierop aan. Activiteiten: In de gesprekscyclus wordt de inzetbaarheid, mobiliteit en flexibiliteit van medewerkers aan de orde gesteld. In de werving en selectie, het aannamebeleid is aandacht voor flexibiliteit en inzetbaarheid. “Kolom ontwikkelt zich doordat medewerkers zich ontwikkelen. De motor achter ontwikkeling is een onderzoekende houding, willen leren en mobiliteit”
Dynamisch beleid op passend onderwijs Kolom moet met haar voorzieningen/arrangementen en aanbod inspelen op wijzigingen in de leerlingpopulatie als effect van Passend Onderwijs. De Kolomscholen moeten in ieder geval het onderwijs kunnen afstemmen op complex onaangepast gedrag van leerlingen en meer complexe problematiek (veranderende doelgroepen; verdichte en/of gestapelde problematiek). Met de sluiting van SO De Kleine Prins heeft Kolom geen aanbod meer voor ZMOK-onderwijs. In het kader van de zorgplicht moet de strategie van Kolom gericht zijn op preventie van moeilijk gedrag. Kolomscholen zullen actief in contact blijven met regulier onderwijs onder andere door deelname aan relevante stedelijke en regionale overleggen (samenwerkingsverbanden primair en voortgezet onderwijs en wijknetwerken). Hierdoor moet meer zicht komen op de antwoorden die Kolom moet geven i.v.m. Passend Onderwijs, bijvoorbeeld experimenteren met tijdelijke plekken, arrangementen SO/SBO en VSO/PrO, kansklas, stopklas, voor- en vroegschoolse educatie (VVE), JRK10/peuteropvang/Kabouterhuizen/MOC, gebruik gebouw buiten reguliere schooltijden, onder andere voor oud-leerlingen en voortijdige schoolverlaters. We dienen steeds na te gaan wat gevraagd en gewenst is. Bijvoorbeeld het Campusidee met één gebouw voor meerdere schooltypen of nieuwe verschillende certificeringsmogelijkheden op het PrO en VSO.
Borgen solidariteit tussen Kolomscholen De Kolomscholen zijn ter versterking van elkaar samen één organisatie geworden. Dat vraagt ook om solidariteit tussen de scholen, tenminste op drie manieren. Samen leren en samenwerken Kolom-medewerkers gaan van elkaar leren, elkaar helpen en elkaar op samenwerking aanspreken. Dit zijn geen vrijwillige en/of vrijblijvend activiteiten. Om het te borgen moet het georganiseerd worden. Bijvoorbeeld studiedagen of –dagdelen voor kennisuitwisseling tussen vakgenoten.
10
Jonge Risicokinderen in de kleuterleeftijd op het SBO
15
Onderlinge mobiliteit voor zowel leerlingen als medewerkers Leerlingen kunnen tijdelijk of definitief geplaats worden op een andere of vergelijkbare Kolomschool. Medewerkers kunnen solliciteren op vacatures bij de andere Kolomscholen of zich voor mobiliteit aanmelden. Loopbaanplanning voor medewerkers is mogelijk in samenspraak met de directeur en personeelsadviseurs .
Financiële solidariteit Er ontstaan geen verschillen tussen Kolomscholen op basis van specifieke gebouwkenmerken en overschrijdingen bij de ene school kunnen gecompenseerd worden met overschotten van andere scholen (volgens bestuurlijk toetsingskader). Ook dat tekent de solidariteit en is gevolg van het reeds gerealiseerde concerndenken. Kolom werkt verder aan de bewustwording van “concerndenken”.
Betere en intensievere samenwerking met partners (ouders en anderen) + blijvende stimulering ouderbetrokkenheid We blijven steeds gericht op uitbouw van de samenwerking en kennisuitwisseling binnen de Kolomscholen, binnen de schoolsoorten en binnen heel Kolom. Daarbij is het ook belangrijk dat de goede dingen die op scholen gebeuren bij de andere Kolomscholen bekend zijn. Tevens willen we nieuwe (proeftuinen in) samenwerkingen tussen Kolomscholen bevorderen. Voor leerlingen praktijkonderwijs en voortgezet speciaal onderwijs is (naast samenwerking met UWV, jobcoaches en gemeente) intensieve samenwerking met het bedrijfsleven en netwerkschool (in oprichting) gewenst om de mogelijkheden voor uitstroom naar werk te vergroten. Voor bedrijven die PrO en VSO-leerlingen aannemen is het belangrijk dat leerlingen goed begeleid worden in hun nieuwe baan. Daarom zullen Kolomscholen financiële mogelijkheden zoeken om bedrijven hierbij te kunnen ondersteunen. Kolom werkt al samen met zorginstellingen Cordaan en Bascule: Cordaan voor ondersteuning in groepen of aparte zorggroepen of ondersteuning voor bestendige uitstroom van leerlingen, Bascule voor behandeltrajecten op locatie. Ten behoeve van onze leerlingen is het noodzakelijk deze samenwerking structureel te behouden en waar nodig te intensiveren of uit te breiden of waar mogelijk buiten onderwijsleertijd. Verder zullen we naar meer partners voor realisatie van onze visie zoeken. Eerst bepalen we welke partners ervoor in aanmerking komen, alvorens het bestuur de gesprekken start. Misschien moeten we ook een samenwerkingspartner uit het regulier onderwijs zoeken om ons aanbod te vergroten en extra mogelijkheden voor terugplaatsing te realiseren. We kunnen ook specifieke preventieve programma’s aanbieden aan regulier onderwijs.
16
Tot slot voor onze belangrijkste partners, de ouders/verzorgers van leerlingen: Ook al doen Kolomscholen al veel aan bevordering van ouderbetrokkenheid, het versterken daarvan blijft permanent aandachtspunt. Zo zullen scholen er alles aan doen dat álle ouders naar de school komen voor de periodieke gesprekken over het ontwikkelingsperspectief (OPP) of individueel ontwikkelplan (IOP) van de leerling. Verder moeten we ouders voortdurend informeren over de ontwikkelingen op en beleid van de school. Bijvoorbeeld ouders informeren over (anti-)pestbeleid, vormgeven burgerschap etc. op de school.
Optimale randvoorwaarden voor digitalisering De maatschappij digitaliseert in een razend tempo. Om te participeren in de maatschappij zullen leerlingen dus goed moeten weten om te gaan met technologie en ICT. Digitaal leren kan leerlingen ook meer ruimte geven om individueel en zelfstandig op uiteenlopende plekken te leren. E-learning kan helpen bij het verder afstemmen op de onderwijsbehoeften van de leerlingen en zorgen voor gerichte aansluiting op de leefwereld en interesses van leerlingen. Zo is het digitale schoolbord binnen Kolom een goed middel gebleken voor lesverrijking en interactiviteit, om onmiddellijk softwarebronnen of beelden uit levensechte situaties beschikbaar te hebben. Daarnaast stelt het de leraar in staat om bordaantekeningen te bewaren. Leraren moeten voorblijven op leerlingen, zo ook met digitale vaardigheden. Scholen moeten de digitale wereld gebruiken voor effectief onderwijs. Digitale schoolborden zijn in te zetten als extra didactische werkvorm. Kolomscholen moeten ook optimaal gebruik maken van nieuwe media, niet alleen voor het leren van de leerlingen maar ook om ouders te informeren. Afhankelijk van de ouderpopulatie kan bijvoorbeeld facebook worden ingezet om ouders te laten weten wat ze voor hun kind kunnen doen. Gebruik van nieuwe media kan aanvullend zijn op de face-toface contacten. Het biedt ouders de mogelijkheid om op voor het hun gewenste tijdstip informatie te krijgen. Digitale middelen voor het leren door leerlingen zijn ook nuttig voor thuisgebruik. Verder is het voor de interne organisatie van Kolom(scholen) handig om digitale hulpmiddelen te gebruiken. De meeste Kolomscholen hebben al geautomatiseerde leerlingadministratie- en leerlingvolgystemen. Optimale inzet van deze systemen kan veel werk schelen en voor meer efficiëntie zorgen ook in het uitwisselen van gegeven en de samenwerking voor medewerkers verbeteren (gegevens in real time vanuit één bron). Dit draagt bij aan de verbetering van de onderlinge communicatie en de onderwijskwaliteit. Om de gewenste digitalisering (van het onderwijs) te realiseren zijn een aantal randvoorwaarden nodig: -Visie op toekomstige rol ICT voor scholen -Beheer ICT kosten (Onderzoeken varianten structurele ICT kosten voor optimale inzet) -versterken van de digitale vaardigheden van medewerkers
Verankeren gezonde organisatie en financieel beleid Bestuur en directies hebben vastgesteld dat de financiële bedrijfsvoering tussen 2010 en 2014 binnen Kolom sterk verbeterd is. Het gaat niet alleen om de processen van planning&control, waaronder de begroting als sturingsmiddel maar ook om het financieel bewustzijn en dit allemaal met als resultaat de financiële positie weer herstelt. De interne organisatie en goede bedrijfsvoering blijft een belangrijk aandachtspunt voor ons strategisch beleid voor 2014-2018. Een financieel gezonde organisatie (met ruimte voor financiën en impulsen voor integrale verantwoordelijkheid van schooldirecties) is een vereiste voor de borging en verbetering van de onderwijskwaliteit. Elke Kolomschool moet financieel gezond zijn. Om die positie te garanderen, moeten we voortdurend in meerjarenperspectief werken met aandacht voor wijzigingen in leerlingaantallen en schaalgrootte (omvang van scholen). We moeten beleid voeren op de bedrijfsmatig gewenste minimale en maximale schoolomvang en daarvoor kan het soms noodzakelijk zijn om te kiezen voor ingrijpende maatregelen zoals samenwerking, fusie en/of opheffing. Een Kolomschool moet -met behoud van 17
kleinschaligheid- een minimale omvang (minimum aantal leerlingen) hebben om financieel gezond en kwalitatief goed te kunnen opereren. Sturen op omvang kan alleen door sturing op leerlingstromen met een regionaal spreidingsbeleid. Wij moeten onze samenwerkingsverbanden laten inzien dat dit nodig is voor behoud van de kwaliteit van het (speciaal) onderwijs en de algemene toegankelijkheid. Het voorgenomen besluit om de SBO’s van Amos over te dragen aan Kolom is in lijn hiermee. Om kwalitatief goed te kunnen voldoen aan alle eisen voor onderwijs, begeleiding en ondersteuning moeten scholen voldoen aan een zekere minimale omvang (voldoende schouders om dagelijkse problemen aan te kunnen; kwalitatief goede werkroutines borgen ten behoeve van de primaire processen vanuit verschillende posities (directie, OP, OOP). Sturen op schoolomvang kan alleen in overleg en afstemming binnen de samenwerkingsverbanden. S(B)O en VSO/PrO-scholen zijn onontbeerlijke voorzieningen voor het samenwerkingsverband. Gezien het uitgangspunt van thuisnabijheid en kwalitatief goed handelen juist voor leerlingen met erkende ondersteuningsbehoeften heeft het SWV belang bij een goede spreiding (toegankelijkheid), kwaliteitsborging en is zij voor de instandhouding daarvan (bekostiging) medeverantwoordelijk voor het speciaal (basis) onderwijs. Los van de mogelijke effecten van Passend Onderwijs, is in de regio Amsterdam geen sprake van krimp. De demografische prognoses voorzien een verder toename van aantallen kinderen. Schooldirecties moeten meerjarenbeleid voeren op grond waarvan de school zelf incidentele formatieve knelpunten kan oplossen. Knelpunten kunnen ontstaan door terugloop in leerlingenaantal, beëindiging van incidentele financiële vergoedingen en (stille) bezuinigingen op structurele vergoedingen. De Kolomscholen moeten voldoende gelabelde middelen en een flexibele formatieve schil hebben om fluctuaties op te vangen en/of impulsruimte kunnen creëren voor nieuwe ontwikkelingen.. Veel maatregelen zijn gericht op de continuïteit in de bestaande en nieuwe activiteiten en een zekere robuustheid organiseren van de organisatie Kolom voor verwachte en onverwachte ontwikkelingen. We zijn gericht op blijvend verbeteren van de onderwijskwaliteit in de primaire processen (deskundigheid bij voorkeur in de klas in plaats van op de gang), een gezonde bedrijfsvoering en andere belangrijke voorwaarden voor een gezonde organisatie. Tot slot Als wij de komende jaren álle succesbepalende factoren voor alle Kolomscholen positief beïnvloeden, dan zullen de Kolomscholen de transitie van “good to great” voltooien en kunnen we spreken van “excellente” scholen.
Route Hoe bevorderen we de succesbepalende factoren en hoe gaan we onze visie bereiken? Allereerst door het concreet vaststellen van te bereiken resultaten en daaraan acties te verbinden (acties en resultaten over meerdere jaren). Met behulp van de A3 hebben we keuzes gemaakt voor onze richting. Nu zal ingegaan worden op de prioritering met mijlpalen en/of ijkpunten in een dynamisch meerjaren perspectief. Daarna beschrijven we alle resultaten en activiteiten voor verschillende jaren afzonderlijk. De resultaten die we eind 2017 bereikt willen hebben en zijn opgenomen in de A3, bepalen de uitgestippelde route. Twee ontwikkelingen vormen de verbinding of samenhang tussen alle resultaten en acties: 1. Verdere professionalisering 2. Nadruk op meer interne en externe samenwerking 18
Het totale strategisch beleid is gericht op het versterken van de goede praktijk bij Kolom. Het beleid is gericht op continuïteit (duurzaamheid en robuustheid) en vaste koers zodat we niet afhankelijk zijn van beleidswijzigingen van de overheid en impulsen van individuen. Voor de versterking moeten we in beweging blijven. Dit is op alle niveaus (bestuur, directies, medewerkers en partners) geen vrijblijvende keuze. Beweging binnen Kolom willen we vooral bereiken door communicatie en uitwisseling op alle niveaus, OP-OOP-directies, binnen scholen, tussen Kolomscholen en met externen. Strategische doelen worden geformuleerd om activiteiten en/of resultaten te continueren, te starten en/of te stoppen. Wat houden we vast (en bouwen we uit)? Kwaliteit van onderwijs en opbrengstgericht werken Bevordering bewuste loopbaankeuzes mobiliteit medewerkers Onderlinge uitwisseling (op verschillende niveaus zoals tussen medewerkers, tussen scholen, tussen schoolsoorten) Samenwerking PrO-ROC-trajecten (Entreeschool) Interne organisatie voor aanpak verzuim medewerkers Verbeterde bedrijfsvoering (financieel beleid en beleid omvang scholen) Wat starten we? Onderwijs voor 2,5-4 jarigen Pilot Avondschool voor 18-20 jarigen Samenwerking met VMBO-scholen Gebruik van de Netwerkschool Expertise in omgaan met en voorkomen van negatief externaliserend of extreem moeilijk gedrag van leerlingen Actief binnen heel Kolom op zoek gaan naar benodigde expertise of vergelijkbare onderwijsontwikkeling Aannamebeleid Meer preventieve aanpak verzuim medewerkers en deze uitbouwen tot vitaliteitsbeleid Waar stoppen we mee? dat medewerkers structureel vaste taken hebben (we wisselen wel beredeneerd van taken en dat kan ook met functies en op welke school iemand werkt) dat leraren een vast lesaanbod hanteren ongeacht de kenmerken, ontwikkeling en onderwijsbehoeften van de leerlingen (wel stemmen we aanpak en aanbod af op de leerlingen en onderzoeken steeds wat een passend lesaanbod is) dat we vergeten iemand aan te spreken die zich niet aan het schoolbeleid houdt (we moedigen wel eigen initiatieven in lijn met de schoolvisie aan maar we staan niet toe dat afspraken zonder vervolg genegeerd worden) dat scholen apart aan de slag zijn met een vergelijkbare onderwijsontwikkeling (we zullen wel met Kolomscholen samen een ontwikkeling in gang zetten en van elkaars expertise gebruik maken) dat medewerkers voor hun eigen ontwikkeling wachten op de teamscholing of op een actie van de directeur (onderwijzend personeel zal meer eigen verantwoordelijkheid moeten nemen en directies mogen voor de ontwikkeling en scholing van personeel wel nog duidelijker verwachtingen uitspreken naar personeel (eisen stellen), o.a. op basis van keuzes voor de school). Waar is de totale strategie nu voornamelijk op gebaseerd? Vanuit onze context met passend onderwijs blijven we specialiseren. Daarvoor steunen we op twee pijlers: 19
1. BORGING EN UITBOUW KWALITEIT Kolom zal uitvoering van het huidige (onderwijskundig) beleid voortzetten: handelings- en opbrengstgericht werken en een goed breed vraaggericht aanbod (waaronder ook aanpak dyscalculie naast dyslexie). In de resultaatgebieden van de A3 vindt u nu geen beoogde resultaten voor de leeropbrengsten van leerlingen omdat we daar structurele doelstellingen (vanuit bestuurlijk toetsingskader) voor hebben en nu geen specifieke voor 2014-2018. We blijven dus nog zeker wel gericht op -vanuit het eigen ontwikkelingsperspectief- maximale leeropbrengsten voor de leerlingen. Verder is wel de analyse van sociale leeropbrengsten van leerlingen (onder management van processen) opgenomen.
2. PROFESSIONALISERING (waaronder samenwerking en flexibiliteit) Professionalisering is meer dan de realisatie van onze (nog niet gehaalde) Kolomdoelstelling dat minimaal 80% van het onderwijzend personeel (OP) langer dan vier jaar in dienst, naast de wettelijke bevoegdheid, over een relevante opleiding voor speciaal onderwijs beschikt. Een professionele cultuur is meer dan het behalen van scholingsdoelstellingen. Permanente professionalisering zorgt voor een cultuur waarbinnen de leerlingen centraal staan en uiteindelijk ruimte voor leren krijgen. We werken samen aan de schoolontwikkeling voor het leren van de leerlingen. Wij leren ook continu (samen) om de leerlingen te ondersteunen en stimuleren in hun leren. De bestuurder geeft de directeuren vertrouwen, de directeuren geven de medewerkers vertrouwen en de medewerkers geven de leerlingen vertrouwen zodat het zelfvertrouwen binnen de gehele organisatie toeneemt. Op alle niveaus gaat het ook om gewenst gedrag voordoen, zoals de medewerkers het voor leerlingen gewenste gedrag dienen voor te doen (woorden wekken, voorbeelden strekken). Medewerkers zullen leerlingen ook direct feedback moeten geven zodat ze kunnen leren. Voor leerlingen werken complimenten en beloningen op momenten van succes. Feedback geven en nemen en elkaar aanspreken op gedrag en resultaten zijn een belangrijk onderdeel van permanente professionalisering. We blijven ook met elkaar in gesprek over wederkerigheid in professionele taakopvatting en aanspreekbaar zijn op eigen gedrag van medewerkers. De professional neemt verantwoordelijkheid De professional legt verantwoording af Directeuren zoeken balans tussen standaardisering en autonomie. Een teamlid dat het aankan, krijgt meer autonomie. Bepaalde onderdelen blijven gemeenschappelijk. De Kolomvisie op permanente professionalisering voor de transitie van onderwijskwaliteit van good tot great, gaan we uiterlijk in juli 2014 vastleggen zodat de scholen daarna vanuit dit kader met hun teams de schoolvisie op continue professionalisering kunnen vaststellen. Hierbij gaat het om de formulering van concreet gedrag omdat we alleen daarmee de continue professionalisering kunnen laten toenemen. Voor de toenemende continue professionalisering zijn leiderschap, de gesprekkencyclus en het aannamebeleid nog eens extra belangrijk. Samenwerking tussen Kolommedewerkers en scholen en flexibiliteit van medewerkers zijn eigenlijk onderdeel van de professionaliteit. Samenwerking is geen doel op zich maar een middel om tot beter onderwijs te komen. Flexibiliteit is gewenst omdat interne en externe omstandigheden snel kunnen veranderen. Directies nemen rechtspositionele maatregelen naar aanleiding van functioneren van 20
medewerkers. Directeuren stellen leraren in staat en stimuleren hen om zich te professionaliseren. De kunst is die beweging te verkrijgen die de organisatie daadwerkelijk nodig heeft om de ambities te realiseren. Het volgende hoofdstuk behandelt meer gedetailleerd welke resultaten we willen bereiken en welke activiteiten we daarvoor plannen.
21
Resultaatgebieden LEESWIJZER Hieronder gaan we gedetailleerd inzoomen op de A3. De resultaten van alle inspanningen zijn op de A3 uitgedrukt in prestatie-indicatoren. De tabellen bevatten een toelichting op alle prestatie-indicatoren uit de resultaatgebieden (van de A3): ze zijn vet gedrukt. Bij de opgenomen prestatie-indicatoren staan de te behalen norm en acties die nodig zijn om het gewenste resultaat te behalen. De acties die erbij staan, komen in de organisatiegebieden. Natuurlijk vinden er meer acties plaats, maar wij hebben alleen de meeste acties opgenomen die wij bijzondere aandacht geven in de periode 2014-2018. In de A3 kan opvallen dat er weinig resultaten voor specifiek (de ontwikkeling van) leerlingen opgenomen zijn. Wij hebben die leerlingen echter continu op het oog gehad bij de formulering van de resultaten en acties. Om de leerlingen zich optimaal te laten ontwikkelen, zetten we in op de medewerkers. De medewerkers maken het verschil voor de leerling dus vandaar dat de continue professionalisering en interne samenwerking wel prominent zichtbaar zijn op de A3; met oog op de leerling!
Belanghebbende
Bestuur en financiers
Succesbepalende factor
Flexibiliteit: inspelen op onderwijsvragen leerlingen
Prestatie-indicator
Afstemming aanpak en aanbod op onderwijs- en ondersteuningsvragen van de leerlingen
Norm
Eind 2015 blijkt uit lesbezoeken door directeuren dat minimaal 80% van het onderwijzend personeel de instructie afstemt op de leerling. Eind 2015 blijkt uit lesbezoeken door directeuren en registratie dat minimaal 80% van het onderwijzend personeel het leerstofaanbod/ de praktijksituaties afstemt op de leerling.
Actie(s)
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
12. 13. 14. 15.
Scholing van medewerkers op het formuleren van de onderwijsbehoeften van leerlingen In schoolsoortoverleggen uitwisseling op werken vanuit de onderwijsbehoeften van leerlingen In het directie-overleg (DO) komen good practices op dit onderwerp aan de orde Voor juni 2014 bevatten kijkwijzers van directies de afstemming van handelen op onderwijsbehoeften van leerlingen en hebben de directies scholing gehad hoe dit te observeren en beoordelen. Eind 2015 heeft elke Kolomschool teamvergaderingen of studiemomenten besteed aan afstemming aanpak en aanbod op onderwijs- en ondersteuningsvragen van leerlingen. Eind 2014 zijn de gesprekken van directie met medewerkers oplossingsgericht en handelingsgericht Eind 2015 zijn alle gesprekken (kindplan, IOP, etc.) van medewerkers met leerlingen oplossingsgericht en handelingsgericht In het aannamebeleid is aandacht voor afstemming op onderwijsbehoeften van de leerlingen, vraaggerichtheid, flexibiliteit en opbrengstgericht werken Begin 2014 scholing directies in het objectief observeren van leerkrachtgedrag in lessituaties Directies observeren periodiek objectief in de lessen aan de hand van kijkwijzers en koppelen hun bevindingen terug aan de medewerker Medio 2014 ligt de Kolomvisie op toekomstige rol ICT voor scholen vast (werkgroep O&I mét ondersteuning experts, bijvoorbeeld van Kennisnet) ook met aandacht voor inzet van historische gegevens via digitale middelen software voor inzicht in de didactische vorderingen c.q. adviezen op basis van analyses van het werk van de leerlingen Middelen vrij maken voor digitale ontwikkeling Scholen zetten ict in voor afstemming op de leerlingen (zichtbaar in lesobservaties en inzet van hard- en software vooraf opgenomen in groepsplannen) Scholing op digitale vaardigheden om met digitale middelen aan te sluiten op de leefwereld van leerlingen en leerlingen wegwijs te maken in de digitale wereld Onderzoeken mogelijkheden voor filmen van collega’s die een bepaalde instructie voor een bepaald leergebied zeer goed kunnen geven zodat anderen die instructie via nieuwe media voor de leerlingen kunnen gebruiken
“ontwikkelingsperspectieven moeten leven (het is niet alleen een papier)” 22
Belanghebbende
Bestuur en financiers
Succesbepalende factor
Verankeren gezonde organisatie en financieel beleid
Prestatie-indicator
Efficiënte en effectieve schoolomvang
Norm
Bespreking perspectief school als scholen onder het streefminimum aantal leerlingen (dreigen te) komen en dan beste optie/maatregel kiezen. Streefminimumaantal leerlingen: •SBO zonder JRK: 90 •SBO met JRK: 100 •SO: 60 •VSO: 100 •PrO: 135 Mogelijke opties/maatregelen perspectief: •zelfstandig voortzetten, richten op autonome groei; •fuseren met een Kolomschool, inrichten unielocatie bij gelijksoortige scholen; •fuseren en doorgaan als nevenvestiging (directievoering in een hand; dit is ook mogelijk met twee verschillende schoolsoorten); •gefaseerd sluiten; •fuseren met een andere gelijksoortige school en komen tot een samenwerkingsschool.
Actie(s)
1. 2014 Overdracht SBO’s Amos 2. Afspraken samenwerkingsverbanden over schoolomvang, spreiding én leerlingstromen (mogelijk met een bestuurlijke conferentie) 3. Onderzoeken samenwerking/fusie SBO/JRK met peuteropvang, Kabouterhuizen en MOC. 4. Februari 2014 groeiafspraken Zeppelin, Dumont en Schakel (in meerjarenperspectief): directeuren en bestuurders gezamenlijk. 5. SBO De Zeppelin zoekt maandelijks contact met instellingen in Amsterdam-Noord 6. Bestuur blijft continu met gemeente in gesprek over gezamenlijke huisvesting SBO-Zuid 7. Bestuur en directeuren bespreken tweejaarlijks verwachtingen ontwikkeling leerlingaantallen en profilering 8. Onderzoeken specialismen PrO-scholen en definitief besluit in PrO directie-overleg 2014 9. Uitvoeren mobiliteitsbeleid en versterking mobiliteit door inzet voor tussenarrangementen, gezamenlijke studiedagen en schoolbezoeken door bestuurders
Belanghebbende
Bestuur en financiers
Succesbepalende factor
Verankeren gezonde organisatie en financieel beleid Borgen solidariteit Kolomscholen
Prestatie-indicator
Flexibele formatieve schil
Norm
OPMERKING VOORAF: het is duidelijk dat we deze norm tussentijds kunnen bijstellen omdat we voor mogelijkheden namelijk afhankelijk zijn van cao’s (voor mogelijkheden dienstverbanden personeel e.d.) en het beleid van de Samenwerkingsverbanden (dat het leerlingaantal en daarmee formatiemiddelen kan beïnvloeden). We willen flexibel zijn om waar gewenst in te kunnen spelen op veranderingen in cao en beleid samenwerkingsverbanden Eind 2017: Kolom heeft een flexibele formatieve schil van minimaal 10% van het totaal aantal FTE’s. Elke Kolomschool heeft een flexibele formatieve schil van minimaal 10% van het totaal aantal FTE’s. Eind 2016: Kolom heeft een flexibele formatieve schil van minimaal 8,5% van het totaal aantal FTE’s. Elke Kolomschool heeft een flexibele formatieve schil van minimaal 8% van het totaal aantal FTE’s. De mogelijkheden voor een flexibele formatieve schil zijn beperkt door regelgeving vanuit de cao’s en onze deelname aan het Participatiefonds. Flexibel staat voor11: -inzet ZZP-ers
11
We nemen voorlopig Payroll niet op als optie omdat dit steeds vaker (door de rechter) als (verkapt) regulier werk wordt gezien en bovendien ook nog hoge kosten heeft. ZZP heeft dan weer alleen hoge kosten. We onderzoeken wel of deze optie weer mogelijk is.
23
-inzet detachering -medewerkers met een contract ‘voorziening in een tijdelijke vacature’ of ‘tijdelijke aanstelling/benoeming op projectbasis’ -tijdelijke medewerkers op grond van vervanging (eventueel via uitzendbureau) Echter: een tijdelijk contract is in financiële zin niet volledig flexibel: als een medewerker na beëindiging tijdelijk contract zonder werk zit en een uitkering krijgt, heeft Kolom nog steeds kosten aan deze medewerker. In het VO zowel directe als indirecte kosten en in het PO indirecte kosten via premiebetaling voor het Participatiefonds. Beëindiging van een tijdelijk contract kost in het PO tenminste €500 tot €5.000 aan begeleiding naar ander werk. Een tijdelijk contract VO is makkelijker te beëindigen of te verlengen met een nieuw tijdelijk contract. Een tijdelijk contract PO is met zicht op een vast dienstverband, in principe na 1 jaar; om het contract te beëindigen moet je (vanwege Participatiefonds) aantonen dat het niet is om te zetten in een vaste aanstelling. Een tijdelijk contract “projectaanstelling” in PO, kan alleen eindigen van rechtswege als aantoonbaar is dat voor deze aanstelling projectsubsidie wordt gebruikt. (ter vergelijking: eind 2013 is 8,7% van het totaal aantal FTE’s met een tijdelijk contract. November 2013 is het totaal aan incidentele middelen 6% van de totale inkomsten van Kolom. 1 oktober 2013 is het aantal leerlingen met 3% teruggelopen ten opzichte van 1 oktober 2012 Natuurlijk verloop bij Kolom (fpu/vut/pensioen, arbeidsongeschiktheid en overlijden, dus exclusief verstrijken tijdelijk dienstverband) zal ongeveer 3,5% zijn (gebaseerd op gemiddelde uitstroomcijfers arbeidsongeschiktheid en overlijden 2011-2013 en verwachtingen voor pensioen 2014-2018)). Actie(s)
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10.
11.
12. 13.
Januari 2014 hebben bestuur en directeuren kennis van de mogelijke verschillende soorten dienstbetrekkingen volgens de cao met de daarbij horende consequenties (vanuit informatie van de personeelsadviseurs) Kwartaalrapportage waarin evaluatie ten opzichte van flexibele formatieve schil en bijbehorende acties (liefst in integrale personele/financiële rapportage) Onderzoeken mogelijkheden inzet ZZP-ers in het onderwijs, mogelijke in- en uitleen bij andere schoolbesturen en hoe ZZP te werven Beleid voor inzet van ZZP-ers Onderzoeken Payroll als optie vanuit juridisch en financieel perspectief; laatste check of we Payroll uitsluiten Onderzoeken mogelijkheden gebruik externe vervangingspool In het aannamebeleid aandacht voor medewerkers met tijdelijk dienstverband, projectaanstelling, flexibele positie en kwaliteit van personeel Schooldirecteuren gebruiken de normformatie voor inzicht in gewenste flexibele schil Onderzoeken mogelijkheid en wenselijkheid overgang van ontslagbeleid naar werkgelegenheidsbeleid voor PO (vanuit oogpunt diversiteit en kwaliteit personeelsbestand) Uitvoeren mobiliteitsbeleid en versterking mobiliteit door a. inzet voor tussenarrangementen, gezamenlijke studiedagen en schoolbezoeken door bestuurders b. Directeuren stimuleren medewerkers tot mobiliteit Personeelsadviseur ondersteunt directeuren bij monitoring van de benodigde strakke planning volgens cao en Kolombeleid (met inwerkprogramma, gesprekscyclus, outplacements) Personeelsadviseur voert loopbaangesprekken met medewerkers Onderzoeken mogelijkheden vertrekpremies bij vaststellingsovereenkomsten voor beëindiging dienstverband
Vanuit ons vorige strategische beleid waren we gericht op verbetering van de bedrijfsvoering zodat we makkelijker inzicht zouden hebben om in te kunnen spelen op wijzigingen in de financiering. Nu bouwen we daarop voort en kiezen we bedrijfsmatig voor een flexibele formatieve schil om gemakkelijker in te kunnen spelen op ontwikkelingen, zoals wijzigingen in samenstelling leerlingpopulatie en daarmee benodigde expertise en wijzigingen in leerlingenaantallen (met name door flexibiliteit in vragen aan Kolom vanuit de samenwerkingsverbanden passend onderwijs). Verder weten we niet hoe de nieuwe cao’s eruit komen te zien. Bij een terugloop van leerlingaantal kunnen voor we SBO/SO/VSO met RDDF werken en bij PrO met werkgelegenheidsbeleid, hetgeen betekent dat zonder tijdelijke contracten binnen respectievelijk één en twee jaar ook vaste medewerkers met minste dienstjaren verplicht kunnen uittreden. Voor medewerkers met contracten ‘voorziening in een tijdelijke vacature’ of ‘tijdelijke aanstelling/benoeming op projectbasis’ in PO kan verplicht uittreden maximaal een jaar duren en alleen als aan bepaalde voorwaarden voor contractbeëindiging voldaan is. 24
Vanuit kwaliteitsoogpunt willen we ook onderzoeken of werkgelegenheidsbeleid voor SBO/SO/VSO een optie is. Belanghebbende
Bestuur en financiers
Succesbepalende factor
Verankeren gezonde organisatie en financieel beleid Solidariteit Kolomscholen
Prestatie-indicator
Gelabelde bestemmingsreserves voor scholen
Norm
Eind 2016 heeft elke Kolomschool een gelabelde bestemmingsreserves van maximaal 5 % van de structurele rijksbekostiging en minimaal 0%. Als 5% voor een school lager is dan €80.000 dan kan die school maximaal een gelabelde reserve van €80.0000 aanhouden.
Actie(s)
1.
Periodieke rapportage door controller van de jaarresultaten en (gelabelde bestemmings)reserves (van scholen) 2. April 2014 afronding risico-analyse en definitief besluit: a. Benodigde weerstandsbuffer (vermogen) voor Kolom (bij aanpassing notitie vermogenspositie Kolom op basis van PWC model) b. Herschikking vermogen en labelen middelen scholen c. Zo nodig een aanpassing van de begroting 2014 op basis van herschikking en wegvallen afdrachten 3. In 2014 maakt het AK per school een kwartaalrapportage investeringen en afschrijvingen ICT 4. Medio 2014 is er een eerste opzet voor een meerjarenbegroting investeringen ICT met kosten van o.a. internet (kabel/draadloos), digitale schoolborden, configuraties, tablets. 5. Eind 2014 is gekozen of ICT bovenschools of op de materiele begroting per school wordt opgenomen. 6. Eind 2015 heeft elke school inzicht in de bovenschools geregelde kosten per school voor ICT, meubilair, energie, schoonmaak, telefonie, kopiëren, klein onderhoud, groot onderhoud, buitenonderhoud, ziektevervanging, audits etc. 7. Eind 2015 is een evaluatie afgerond van de keuze voor ICT: is het voldoende beheersbaar, stuurbaar, vertrouwd, komt het onderwijskundig leidersschap/perspectief niet in het gedrang? 8. Na 2015 maakt het AK per school een kwartaalrapportage om de bij actie7 genoemde kosten inzichtelijk te maken. 9. Eind 2015 is een eerste opzet voor de meerjarenbegroting investeringen en afschrijvingen meubilair gereed. 10. Oktober 2016 is gekozen: welke kosten (zoals meubilair, schoonmaak, telefonie, kopiëren) bovenschools blijven en welke op schoolniveau komen (in de materiele begroting opgenomen). Deze keuze is gemaakt na evaluatie op basis van: beheersbaar, stuurbaar, vertrouwd, verdringing onderwijskundig leiderschap/perspectief of niet. Uitzondering: energie, klein onderhoud, groot onderhoud en buitenonderhoud. 11. Vanaf eind 2016 stellen directeuren (met ondersteuning door de controller) jaarlijks voor schoolzaken een schoolgebonden meerjaren investeringsagenda op.
Voor de totale reserve van Kolom is reeds beleid. Het eigen vermogen van Kolom heeft zowel een bufferfunctie (noodzakelijk om onverwachte tegenslagen op te vangen) als financieringsfunctie (de tegenhanger van de bezittingen). Kolom zal in 2014 bepalen hoeveel het vermogen dat dient voor buffer ten opzichte van de totale rijksbijdragen12 zal moeten zijn. Op basis van de analyse van de vermogenspositie uit 2011, die jaarlijks geactualiseerd zou worden, is in het voorjaar 2013 bepaald dat Kolom een eigen vermogen van €5.000.000 moet aanhouden. Voor 2013 was het afdrachtpercentage per school voor herstel van het vermogen 0,6% (in principe tot 2022). Het afdrachtpercentage blijft afhankelijk van de hoogte van het eigen vermogen. Het bestuur heeft de mogelijkheid bestemmingsreserves in te stellen. Zo kunnen ook middelen gelabeld worden voor afzonderlijke scholen door resultaatverwerking van de schoolexploitaties.
12
Dit noemen we weerstandsbuffer. Vaak wordt het kengetal weerstandsvermogen gebruikt. Dit is het eigen vermogen minus de materiele activa ten opzichte van de rijksbijdragen. Omdat de materiele activa van Kolom pas ongeveer in 2019 geheel reëel gewaardeerd zijn in de balans, zullen we niet werken met een richtlijn voor het kengetal weerstandsvermogen.
25
Voorgenomen beleid voor scholen met een positief resultaat is dat zij een deel gelabeld krijgen om in te zetten voor de school. De hoogte van de gelabelde middelen (bestemmingsreserve voor een school) wordt gemaximeerd op 5% van de structurele vergoeding OCW. Indien 5% voor een school lager is dan € 80.000, dan wordt het maximum voor die school €80.000. De inzetbaarheid van deze gelabelde middelen is beperkt en vanuit risico-inventarisatie slechts bedoeld voor het dekken van eenmalige incidentele kosten: Eenmalig opknappen Scholingsactiviteiten Innovatieve projecten (bij inzet menskracht: tijdelijke projectbenoemingen, waaruit geen wettelijke verplichtingen uit mogen ontstaan) Om te voorkomen dat scholen jaarlijks 5% van publiek geld (geld beschikbaar gesteld door het bestuur bedoeld voor onderwijs) gaan sparen, het bedrag daardoor oploopt en onderwijsmiddelen onbedoeld onvoldoende ingezet worden, is de afspraak dat het gelabelde geld maximaal 2 jaar beschikbaar blijft voor de school. Is het dan nog niet gebruikt, was de inzet van die gelabelde middelen kennelijk in de praktijk toch niet (meer) nodig. Alles boven de 5% wordt in beginsel automatisch afgeroomd, tenzij in een meerjarenperspectief voor genoemde elementen de noodzaak wordt aangetoond. Pas dan kan daar tijdelijk van worden afgeweken. Als gelabelde middelen ingezet moeten worden, moet de directeur dat aangeven tijdens het jaarlijkse begrotingsgesprek dat vooraf gaat aan het vaststellen van de begroting. Gebeurt dat niet, kan het ook niet – lopende het boekjaar – aangesproken worden. Tot nu toe zijn de middelen van de scholen nog niet gelabeld omdat er in 2012 onvoldoende eigen vermogen was. Sommige scholen zouden wel graag hun positieve resultaat van 2012 inzetten voor 2013. Gezien de positieve resultaten in 2012 en 2013 zullen we opnieuw moeten kijken naar de vermogenspositie. Planning is dat uiterlijk april 2014 de risicoinventarisatie wordt afgerond en het bestuur (met een aanpassing op de notitie vermogenspositie Kolom op basis van PWC model waarin aannames voor risico’s zijn gedaan) dan ook besluit hoe hoog de weerstandsbuffer13 (vermogen) voor Kolom moet zijn en hoe het vermogen dan herschikt kan worden.
Belanghebbende
Bestuur en financiers
Succesbepalende factor
Verankeren gezonde organisatie en financieel beleid Solidariteit Kolomscholen
Prestatie-indicator
Duurzame besparingen
Norm
Eind 2017 zijn op basis van onderzoeken naar besparingen voor de lange termijn maatregelen genomen.
Actie(s)
1. 2. 3.
In 2014 onderzoeken energiebesparende maatregelen zoals zonnepanelen Alertheid op mogelijke besparingen ……….
13
Bij de risico-inventarisatie zullen we bepalen wat noodzakelijk is voor de bufferfunctie. Op basis daarvan bepalen we ook een het gewenste totale eigen vermogen en passen mogelijk het streefkengetal weerstandsvermogen aan.
26
Belanghebbende
Medewerkers
Succesbepalende factor
Toenemende continue professionalisering
Prestatie-indicator
Deelname aan professionele cultuur
Norm
Eind 2016: -Alle Kolomdagen, team- en bouwbijeenkomsten gaan over onderwijsinhoud en professionalisering -In alle directie-overleggen komt tenminste één agendapunt met onderwijsinhoud of professionalisering aan de orde. -Op elke Kolomschool houden teamleden onderwijspresentaties voor elkaar, nemen teamleden deel aan intervisie en collegiale consultatie.
Optimale randvoorwaarden voor digitalisering Meer flexibiliteit medewerkers, inspelen op onderwijsvragen leerlingen
Eind 2017: Elke Kolommedewerker werkt op de eigen school mee aan een professionele cultuur (volgens eigen omschrijving van de school met tenminste -feedback geven en ontvangen is vanzelfsprekendheid -van en met elkaar leren is vanzelfsprekendheid -teamleden zijn continu in dialoog over (de effectiviteit van) het onderwijzen -onderlinge ondersteuning is ingebed in de schoolstructuur -bespreken kwaliteiten van personeel onderling is vanzelfsprekend) Dit wordt bepaald door een evaluatie door de directeuren. (zie actie 20) Actie(s)
1. 2. 3. 4. 5. 6.
7. 8. 9.
10. 11. 12.
13.
14. 15. 16. 17.
18. 19. 20.
21. 22.
Juli 2014 is de Kolomvisie op continue professionalisering voor de transitie van onderwijskwaliteit van good tot great vastgelegd. (aanzet door werkgroep C,K&O) Voor april 2014 vormgeven preventieve aanpak verzuim medewerkers en plannen uitbouw tot vitaliteitsbeleid In het aannamebeleid is aandacht voor professionaliteit volgens Kolomvisie. Ontwikkeling leeftijdsbewust personeelsbeleid CvB en directies blijven aandacht houden voor PDCA, OGL & IMWR & 4V’s (leiderschap) Implementatie bekwaamheidsdossiers: mogelijk dat we het lerarenregister (en bigregistratie) hiervoor kunnen gebruiken (de minister heeft een wet in voorbereiding om het lerarenregister in 2017 te gaan verplichten op basis van vakdidactische, vakindhoudelijke en pedagogische kennis en vaardigheden,en daarmee de wet BIO en bekwaamheidsdossiers laten vervallen). Bevoegdheden, bekwaamheden en scholing zijn ook onderwerp in de gesprekscyclus. (voorbereiding personeelsadviseurs met werkgroep personeel) Personeelsadviseurs stellen samen met werkgroep personeel het scholingsbeleid op (inclusief financiële consequenties). Directeuren implementeren scholingsbeleid (inclusief scholing digitale vaardigheden). Medio 2014 start modulair aanbod “Kolomacademie” ter certificering (inclusief aandacht voor intern opleiden van directeuren zonder Kolomgarantie voor die functie) indien het CvB hier na overleg met werkgroep P&O definitief voor heeft gekozen en bepaald in hoeverre dergelijke certificering buiten Kolom erkend moet zijn Uitwisselen tussen en gemeenschappelijke activiteiten organiseren voor verschillende Kolomscholen Onderzoeken mogelijkheid dat in 2015 elke leraar een dag wisselt met een leraar van een andere Kolomschool. Eind 2014 heeft het “MT” van elke Kolomschool discussies gevoerd over hoe je op school continue professionele schoolontwikkeling moet zien en heeft het MT een schoolspecifiek plan met mijlpalen per half jaar geformuleerd om de professionele cultuur eind 2017 definitief bereikt te hebben. Op de Kolomdag 2014 hebben alle Kolommedewerkers ‘s ochtends tenminste op twee andere scholen gekeken, volgens de carrouselorganisatie vanuit Kolom met een plenaire middag. Vanaf 2014 faciliteren directeuren de leraren om bij elkaar in de lessen te kijken, voor kennisdeling en intervisie. Directies spreken medewerkers aan op gedrag en resultaten vanuit voorbeeldfunctie en laten het team deze cultuur voortzetten. Directies nemen rechtspositionele maatregelen naar aanleiding van functioneren van medewerkers Vanaf januari 2015 maakt de professionaliteit zoals deelname aan intervisie en collegiale consultatie deel uit van de beoordeling door de directeur (aanpassing format beoordelingsgesprekken) In 2015 wisselen Kolomscholen uit wat ze hebben vastgesteld over professionele schoolontwikkeling. Eind 2015 heeft elke Kolomschool teamvergaderingen of studiemomenten besteed aan feedback geven en feedback krijgen. Eind 2016 en daarna jaarlijks heeft elke directeur de professionalisering geëvalueerd door de teamleden individueel te vragen wat hun bijdrage is geweest aan de professionele cultuur. Eind 2014 moet iedere Kolomdirecteur ingeschreven zijn in het directeurregister Eind 2015 moet iedere leraar van Kolom ingeschreven zijn in het lerarenregister (www.registerleraar.nl)
27
23. Eind 2017 moeten alle medewerkers van Kolom met lesgevende taken en alle orthopedagogen (psychologen) voldoen aan beroepsregistratie
Belanghebbende
Medewerkers
Succesbepalende factor
Toenemende continue professionalisering Betere en intensievere samenwerking met partners Solidariteit Kolomscholen i. Permanente scholing door Kolom voor Kolom ii. Zichtbaarheid en overdraagbaarheid aanwezige expertise bij Kolom
Prestatie-indicator
Norm
i.
ii.
iii. iv.
Eind 2016 heeft 50% van het Kolompersoneel een keer deelgenomen aan een studiedag op een andere Kolomlocatie (dan de eigen school) . Uitvoering studiedag kan door Kolommedewerkers of door externe opleidingsinstituten. Eind 2017 heeft elke school gebruik gemaakt van een match van aanbod in de Kolomdatabase14 dat aansluit op de vraag van de school of een ondersteuningsvraag van een individuele medewerker van de school (bijvoorbeeld door een begeleidingstraject) Vanaf 2015 wordt minimaal 50% van de teamscholingen door Kolompersoneel gegeven Als tot een “Kolomacademie” besloten is en deze opgericht is: iedere medewerker behaalt jaarlijks minimaal één module van de Kolomacademie
NB. Dit is aanvulling op de structurele Kolomnorm dat per school “Minimaal 80% van het onderwijzend personeel (OP) langer dan vier jaar in dienst, beschikt naast de wettelijke bevoegdheid over een relevante opleiding voor speciaal onderwijs, zoals SEN, gespecialiseerde leerkracht, gedragsspecialist, autismespecialist, JRK-specialist etc. of een certificaat Speciaal Bekwaam via het Amsterdams Kenniscentrum” Actie(s)
1. 2.
Belanghebbende
Medewerkers
Succesbepalende factor
Toenemende permanente professionalisering Inspelen op onderwijsvragen van leerlingen
Prestatie-indicator
Expertise voor leerlingen met bijzondere ondersteuningsvragen / onderwijsbehoeften voor gedrag -80% van de teamleden van elke Kolomschool ervaren dat de school voldoende ondersteuning kan bieden aan leerlingen met bijzondere ondersteuningsvragen op gedragsgebied -Op elke school zijn minimaal twee preventieve acties zichtbaar in het pedagogisch klimaat en/of de schoolomgeving (zoals voorwaardelijk persoonlijke relatie tussen medewerker en leerling, snoezelruimte, geluidsafstemming, lichtafstemming) -Kolomscholen kunnen ondersteuning bieden aan leerlingen met overlastgevende gedragsproblemen (max. 10-15% leerlingen met gedragsproblemen t.o.v. de totale leerlingpopulatie)
Norm
Extra bijeenkomsten werkgroep P&O begin 2014 om dit onderdeel goed te starten Begin 2014 besluitvorming of project “Kolomacademie” gewenst is en zoja starten Project: Oprichten “Kolomacademie” met Opleidingsinstituut met modulair aanbod vanaf medio 2014 ter certificering (voor relevante opleiding voor ons type onderwijs vergelijkbaar met master SEN alleen mogelijk minder onderzoekseisen), start met projectleider en belangrijke rol werkgroep P&O 3. Voor maart 2014 bespreking in schoolsoortoverleggen van thema’s, inhoud en uitvoering gemeenschappelijke studiedagen 4. Per 2014 jaarlijks twee gemeenschappelijke data voor studiedagen per schoolsoort SBO/SO en VSO/PrO 5. Kalender met studiedagen van scholen én gezamenlijke studiedagen 6. In 2014 opzet en afronding Kolomdatabase met beschikbare expertise (individueel en schoolniveau), op basis van inventarisatie vraag en aanbod van scholen die structureel actueel bijgehouden wordt 7. Medewerkers Kolom kunnen in de database zien waar ze met vragen heen kunnen 8. Directeuren overwegen scholing interculturele communicatie. Indien keuze dan is dat zichtbaar in het scholingsplan (als onderdeel van het jaarplan van de school). 9. In de database ook zichtbaar expertise communiceren met ouders, interculturele communicatie en digitale vaardigheden 10. Elke school voldoet aan geactualiseerde Kolombeleid voor de gesprekkencyclus voor functioneren en beoordelen 11. Middelen vrijmaken voor scholing
14
De database is alleen voor Kolom. We doen dit zonder andere schoolbesturen omdat we met het Amsterdamse Kenniscentrum hebben ervaren te worden belemmerd door de samenwerking met andere besturen.
28
Actie(s)
1. Medio 2014 heeft elke Kolomschool in het schoolondersteuningsprofiel omschreven welke leerlingen vallen onder gedragsproblemen waarvoor extra ondersteuning noodzakelijk is. Die extra ondersteuning is ook omschreven. Verder geeft de school richtlijnen voor instroom, hoeveel % van de leerlingen in deze categorie kunnen vallen. In ondersteuningsprofiel gaat het erom dat je aangeeft hoe je de groep leerlingen onderwijs biedt en wat de voorwaarden zijn (mits ..% ) 2. Medio 2014 hebben het CvB en directies met SWV overlegd over onderscheid leerlingen cluster 4 en leerlingen op onze scholen met gedragsproblemen. Daarop hebben het CvB en directies met het SWV afspraken gemaakt over wie welk type leerling opneemt en ondersteunt en welke €bedragen daarvoor gereserveerd worden. 3. Eind 2014 hebben de PrO’s de reeds bestaande achterwachtfunctie in de vorm van onderling “uitwisselen” van leerlingen tussen Kolomscholen geëvalueerd en de werkafspraken op papier vastgelegd. Directies PrO nemen contact op met SWV en onderwijsschakelloket voor evaluatie van bestaande achterwachtfunctie en formaliseren werkafspraken. 4. Op Kolomscholen is intervisie op afstemming op de ondersteuningsvragen van leerlingen voor hun gedrag. 5. Eind 2014 heeft Kolom scholing uitgezocht ter bevordering van expertise voor extra ondersteuning voor leerlingen met gedragsproblemen die uitvallen op Kolomscholen. 6. In aannamebeleid aandacht voor bekwaamheid bij extreem moeilijk gedrag van leerlingen.
Belanghebbende
Leerlingen, ouders en andere partners
Succesbepalende factor
Meer flexibiliteit medewerkers; inspelen op onderwijsvragen leerlingen Optimale ontwikkeling leerlingen
Prestatieindicator
Leerlingen met specifieke onderwijs- en ondersteuningsvragen krijgen afgestemde hulp.
Norm
De directies observeren in alle lessen dat leerlingen met specifieke onderwijs- en ondersteuningsvragen de hulp krijgen zoals omschreven in hun “plan van aanpak” (bijvoorbeeld individueel handelingsplan of groepsplan of individueel ontwikkelplan of ontwikkelingsperspectief).
Actie(s)
1. Pedagogisch handelen bespreken vanuit een analyse van de sociale leeropbrengsten van leerlingen. 2. Bespreking van differentiatie op basis van overzicht leerlingen met specifieke onderwijs- en ondersteuningsvragen. 3. Begin 2014 start project Hagozorg
Belanghebbende
Leerlingen, ouders en andere partners
Succesbepalende factor
Betere en intensievere samenwerking met partners (ouders en anderen) + blijvende stimulering ouderbetrokkenheid
Prestatieindicator
% deelname van ouders bij noodzakelijke contacten (als rapport halen, bespreking ontwikkelingsperspectief). (bestaande indicator uit bestuurlijk toetsingskader en vorig meerjarig strategisch beleidsplan)
Norm
Alle ouders nemen deel aan de noodzakelijke contacten (als rapport halen, bespreking ontwikkelingsperspectief): 100%
Actie(s)
1. 2. 3. 4.
Periodiek uitnodigingen voor ouderpanels of oudercafés of bijzondere ouderbijeenkomsten Acties om continu volle ouderbezetting in de MR en GMR te houden In scholing handelingsgericht werken specifiek aandacht voor hoe je ouders benadert Directeuren overwegen scholing interculturele communicatie. Indien keuze dan is dat zichtbaar in het scholingsplan (als onderdeel van het jaarplan van de school). 5. Uitwisseling tussen directeuren in wat werkt in de bevordering van ouderbetrokkenheid 6. Organiseren van ochtenden voor Marokkaanse ouders of andere specifieke oudergroepen.
29
Belanghebbende
Leerlingen, ouders en andere partners
Succesbepalende factor
Betere en intensievere samenwerking met partners
Prestatieindicator
School heeft regie op (en is locatie voor) werkzaamheden externe onderwijs- en jeugdzorgorganisaties voor Kolomleerlingen.
Norm
-Meeste werkzaamheden van externe onderwijs- en jeugdzorgorganisaties voor onze leerlingen (ondersteuning zoals onderzoek, training, medicatie en ondersteuning voor ouders) vinden zichtbaar fysiek plaats op onze eigen scholen onder onze eigen regie. - Teamleden concluderen dat de bijdrage van externen op school (in ondersteuning zoals onderzoek, training, medicatie voor leerlingen en ondersteuning voor ouders) van toegevoegde waarde is voor laagdrempeligheid van die ondersteuning / gemakkelijke toegang tot die instanties & de ontwikkeling van de leerlingen.
Actie(s)
1.
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. 11.
12.
13. 14. 15. 16. 17.
Juli 2014 hebben Kolomscholen bestaande nuttige werkzaamheden door externen die al op school plaats vinden onder regie van de school geborgd: per school is vastgelegd hoe de samenwerking plaats vindt, bespreken met externe en periodiek evalueren. Lead door IB/ZC. Zodra bekend is hoe de samenwerking jeugdzorg onderwijs definitief wordt vormgegeven en blijkt dat de onderwijskindadviseur (OKA) taken krijgt die nu bij de schoolmaatschappelijk werkers (SMW-ers) liggen, heeft Kolom uitgezocht hoe om te gaan met SMW-ers die in dienst zijn terwijl de OKA op elke school komt. Kolom maakt maximaal gebruik van mogelijkheid tot deelname aan proeftuinen met OKA. Per 2014 onderhouden SBO/SO goede contacten met IB-ers uit het regulier onderwijs en de onderwijsadviseurs van VIA Juli 2014 zijn op bestuurlijk niveau samenwerkingsrelaties vastgelegd. Continu contacten blijven aanhalen waarover tevredenheid is Geen (extra) SMW-ers in dienst meer nemen Bij alle SMW en andere partners in school zelf de regie pakken/houden. Kolom moet leidinggevende zijn van de SMW-er en OKA (inclusief gesprekscyclus) zonder dat ze bij ons in dienst zijn. Lobbyen voor eigen regie. Juli 2014 heeft werkgroep C,K&O een plan hoe Kolomscholen vooraf formeel goed kunnen regelen dat externe onder schoolregie werkzaamheden uitoefent en de samenwerking soepel blijft lopen. Het gaat o.a. om hoe we omgaan met dat in de praktijk de leidinggevende van de OKA van de school is en formeel de leidinggevende van een externe instantie is. En een plan van wat je kan doen als de samenwerking met OKA, SMW, Cordaan etc. niet in orde is. Juli 2014 heeft werkgroep P&O een plan voor SMW-ers in eigen dienst. CvB en directies moeten bij DMO/Altra/Spirit etc. lobbyen dat en de scholen zeggenschap hebben wie als OKA op de school geplaatst wordt (en scholen daarvoor meerdere OKAkandidaten op sollicitatiegesprek krijgen). Eind 2014 hebben Kolomscholen werkzaamheden van partners uitgebreid (op school onder eigen regie) Bestaande partners doen meer of er zijn nieuwe partners bij de school betrokken. Eind 2014 werkt de OKA al op school, als dat mogelijk is (vanuit financiering gemeente). OKA is al lid van het ZAT / CvB / ZBO, als dat mogelijk is (vanuit financiering gemeente). Eind 2014 zijn ruimtes structureel beschikbaar gesteld voor OKA en samenwerkingsrelaties. Eind 2014 weet elke Kolomschool waar de school aan moet voldoen begin 2015 vanwege de nieuwe Jeugdwet. Eind 2015 biedt elke Kolomschool via SMW of OKA een oudercursus aan. Medio 2016 tussenevaluatie: alle Kolomscholen evalueren hun ervaringen met de nieuwe jeugdzorginstellingen/contacten.
Belanghebbende
Maatschappij
Succesbepalende factor
Dynamisch beleid op passend onderwijs
Prestatieindicator
Tijdelijke observatieplekken voor leerlingen met nog niet gespecificeerde onderwijsbehoeften (oftewel tijdelijk mogelijke deelname aan het onderwijs op een Kolomschool voor een leerling die vanuit het samenwerkingsverband nog geen indicatie heeft voor een Kolomschool en voor wie definitieve plaatsing op een Kolomschool met daarbij noodzakelijk financiering nog onzeker is. Voor de tijdelijke plaatsing is een periode vastgesteld.)
Norm
Eind 2017 heeft elke school minimaal twee van die tijdelijke observatieplekken voor leerlingen gerealiseerd Eind 2017 heeft elke school met minimaal één tijdelijke leerling ervaring opgedaan
30
Actie(s)
1. Bestuur heeft eind 2014 binnen het samenwerkingsverband afspraken gemaakt over de condities voor tijdelijke observatieplekken. 2. Eind 2015 is scholing afgerond voor observatie en vroegsignalering. 3. Kolomscholen sluiten aan bij wijknetwerken, onderhouden contact met regulier onderwijs en benaderen het samenwerkingsverband pro-actief vraaggericht: deelname aan relevante stedelijke en regionale overleggen. 4. Regulier basisonderwijs kan Kolomscholen consulteren voor verwijzingen van leerlingen en keuzes voor plaatsing van leerlingen.
Belanghebbende
Maatschappij
Succesbepalende factor
Dynamisch beleid op passend onderwijs (Borgen solidariteit tussen Kolomscholen)
Prestatieindicator
Specifieke voorzieningen / arrangementen
Norm
Eind 2015 is er bij twee Kolomscholen een voorziening voor leerlingen vanaf 2,5 jaar Eind 2016 hebben minimaal twee Kolomscholen ervaring gehad met ieder afzonderlijk minimaal acht deelnemers in een pilot avondschool voor 18-20 jarigen Eind 2017 heeft in aanvulling op de POS-groep nog minimaal één combinatie-experiment met een voorziening VSO-PrO plaats gehad. Eind 2017 heeft minimaal één combinatie-experiment van twee jaar met een voorziening SOSBO plaats gehad. Eind 2017 heeft een Kolom Praktijkcollege geëxperimenteerd met een kansklas PrO-VMBO.
Actie(s)
1.
Voor eind maart 2014 is in de schoolsoortoverleggen bepaald welke scholen starten met welke experimenten en pilots wanneer en wie wat hiervoor gaat onderzoeken. 2. Bij de invulling van de bovenschoolse begroting voor 2014 en mogelijk 2015 keuze financiële middelen voor tijdelijk extra inspanning om nieuwe experimenten samenwerking tussen Kolomscholen op te starten (alleen voor de aanloopperiode omdat scholen het daarna structureel uit eigen begroting moeten bekostigen) 3. In 2014 maakt het bestuur een vergelijking van schoolondersteuningsprofielen en zorgt voor betere verdeling van specialismen. 4. Eind maart 2014 is onderzocht wat de financiële mogelijkheden zijn voor een Kolomvoorziening voor leerlingen vanaf 2,5 jaar oud. 5. In 2014 is scholing afgerond om onderwijs te kunnen bieden voor leerlingen vanaf 2,5 jaar oud. 6. In 2014 voorbereiding combinatie-experiment VSO-PrO in aanvulling op POS-groep 7. In 2014 voorbereiding combinatie- experiment SO-SBO 8. In 2014 VMBO partner zoeken voor kansklas PrO-VMBO 9. In 2014 gebruik en evaluatie van de Netwerkschool Amsterdam 10. Uitwisseling van ervaringen met specifieke voorzieningen / arrangementen 11. Eind 2015 hebben de PrO’s gezamenlijk de pilot avondschool voorbereid 12. Onderzoeken of schoolgebouw voor Kolomscholen verschillende schoolsoort mogelijk is of Kolomscholen samen met reguliere scholen buiten de stichting
Onze keuze voor specifieke voorzieningen/arrangementen vraagt enige toelichting. Vanwege het door passend onderwijs verdwijnen van absolute grenzen tussen verschillende typen onderwijs en de beëindiging van de indicatiestelling van de afgelopen jaren, zullen Kolomscholen nog meer zelf moeten bepalen welke leerlingen daar op de juiste plek zijn en welke specialismen de school in huis heeft en hun schoolondersteuningsprofiel hierop aanpassen. We laten onze grenzen op basis van indicatiestelling los. Om leerlingen uiteindelijk de meeste kans op optimale ontwikkeling te bieden, is het mogelijk gewenst om – in samenspraak met het samenwerkingsverband- de instroom van Kolomscholen te verbreden. De keuze van een juiste plek voor de leerling zal echter ook moeten leiden tot meer “terugplaatsen”15 en doorverwijzen van leerlingen. Een afdeling voor jonge risicokinderen (JRK) verwijst ook niet alle JRK-leerlingen automatisch door naar een SBO. 15
Een Kolomschool plaatst gemiddeld jaarlijks 0,7% van het totaal aantal leerlingen terug; dat noemen wij ook wel “vroegtijdig opstromen”. Bijvoorbeeld een leerling SBO dat in verband met “goed” functioneren vroegtijdig kan opstromen naar regulier basisonderwijs, of een leerling PrO die vroegtijdig is terug te verwijzen naar VMBO of bijvoorbeeld een leerlingen SO-ZML dat vroegtijdig uitstroomt naar SBO. Als leerlingen eerder verwezen worden naar Kolomscholen, bijvoorbeeld vanuit regulier basisonderwijs al vanuit groep 3 in plaats van groep 5 naar SBO verwezen en Kolomscholen de instroom verbreden, dan zal ook het aantal terugplaatsingen kunnen toenemen. Omdat dit afhankelijk is van toekomstig beleid van ander onderwijs en het samenwerkingsverband, hebben we er voor gekozen om niet als resultaat op te nemen dat er eind 2017 gemiddeld 3,2% van de leerlingen wordt terugverwezen (in plaats van 0,7%). Eerst moet er afstemming plaatsvinden met aanleverende scholen.
31
De preventieve aanpak van vroegtijdig doorverwijzen zal van toegevoegde waarde zijn voor de ontwikkeling van leerlingen en daarmee voor het samenwerkingsverband.
Belanghebbende
Maatschappij
Succesbepalende factor
Optimale ontwikkeling leerlingen Dynamisch beleid op passend onderwijs Betere en intensievere samenwerking met partners Flexibiliteit: anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen
Prestatieindicator
Intensieve samenwerking VSO/PrO met bedrijfsleven en netwerkschool voor stage en optimale uitstroom van leerlingen
Norm
Eind 2014 heeft Kolom minimaal 2 samenwerkingsovereenkomsten met het bedrijfsleven voor stage en uitstroom van de leerlingen. Eind 2015 heeft Kolom minimaal 3 samenwerkingsovereenkomsten met het bedrijfsleven voor stage en uitstroom van de leerlingen. Zomer 2016 stromen minimaal 10 Kolomleerlingen uit naar banen bij de bedrijven waarmee Kolom een samenwerkingsovereenkomst heeft.
Actie(s)
1. 2. 3. 4.
Belanghebbende
Maatschappij
Succesbepalende factor
Optimale ontwikkeling leerlingen Dynamisch beleid op passend onderwijs Betere en intensievere samenwerking met partners
Prestatieindicator
Structurele samenwerking met Cordaan en Bascule op meerdere Kolomscholen
Norm
In 2014 realiseert Kolom een aanvulling meerjarenperspectief op de samenwerkingsovereenkomsten met Cordaan en Bascule (met tenminste afspraken met Cordaan over stage, uitstroom en nazorg voor de leerlingen die ook blijven gelden na de transitie jeugdzorg)
Actie(s)
1. Periodieke evaluatiegesprekken met Cordaan en Bascule 2. Bespreking contractuitbreiding Cordaan en Bascule in meerjarenperspectief. 3. Zoeken ANDERE samenwerkingspartners die van belang zijn voor de leerlingen
Begin 2014 start project Hagozorg Selecteren bedrijven voor samenwerking Onderzoeken specialismen PrO-scholen Onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om zelf jobcoaching te bieden aan leerlingen die de school uitstromen: de school zou tenslotte goed de begeleiding van de leerling in de nieuwe baan op zich kunnen nemen 5. Aanvullend op onze eigen uitstroom- en bestendigheidsgegevens en nazorg, universitair onderzoek laten doen naar hoe het specifiek met onze schoolverlaters van de laatste vijf jaar van PrO en VSO is gegaan. Dit moet input leveren voor schoolbeleid en wat er nodig is voor slagen in bedrijven. 6. Onderzoeken mogelijkheden met de netwerkschool of andere initiatieven van de gemeente.
32
Organisatiegebieden In het vorige hoofdstuk zijn onderin de tabellen bij ‘Actie(s)’ de meeste belangrijke activiteiten voor 2014-2018 terug te vinden. Dit zijn meer voorgenomen acties volgens de organisatiegebieden van het INK model dan in de (globale) A3 zijn opgenomen. Hieronder lichten we nog een paar afzonderlijk toe. Bij een deel van de acties is een toelichting toegevoegd voor verheldering of omdat deze acties al meer concreet gemaakt zijn. Sommige activiteiten, vooral onder leiderschap, zijn een continu proces en golden ook voor 2010-2014. In de jaarplannen komt specifieker wie, wanneer, volgens welk budget. Leiderschap; aanspreken op gedrag en resultaten vanuit voorbeeldfunctie en team deze cultuur laten voortzetten (in doorgaande lijn): hoge verwachtingen bestuur-directie-medewerker-leerlingen vertrouwen in professionele ruimte voor vertrouwen voor de leerling ondersteuningsbehoeften van iedereen Directeuren nemen rechtspositionele maatregelen n.a.v. functioneren van de medewerkers. Voor april 2014 vormgeven preventieve aanpak verzuim medewerkers en plannen uitbouw tot vitaliteitsbeleid Eind 2013 is het arbobeleidsplan geactualiseerd. In dit plan is gekozen om de ingezette interne reorganisatie met een belangrijke verantwoordelijkheid voor de schooldirectie m.b.t. aanpak verzuim voort te zetten en daarbij meer te focussen op een preventieve aanpak. Een preventieve aanpak houdt in dat het management door een open communicatie een continue verbinding met de medewerkers houdt opdat mogelijke oorzaken van verzuim vroegtijdig worden gesignaleerd en maatregelen genomen kunnen worden om verzuim te voorkomen. Dit betekent structureel aandacht voor de arbeidsomstandigheden aan de hand van: Signalen van medewerkers; Individuele gesprekken [functioneringsgesprekken] met medewerkers; Resultaten uit medewerkerstevredenheidsonderzoek; Resultaten van de Risico, Inventarisatie en Evaluatie (op basis van verrichten en opstellen RI&E en plan van aanpak en uitvoeren van arbomaatregelen) Aandachtspunten hierin zijn zinvolheid van taken duidelijkheid over de functie zicht op eigen bijdragen in de doelstellingen van de school goede werkomstandigheden goede onderlinge verhoudingen en communicatie ( stijl van leidinggeven - en leidingnemen) stresspreventie: de mate waarin invloed op het werk kan worden uitgeoefend ontplooiingsmogelijkheden en loopbaanperspectieven (naast promotie ook demotie eventueel in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid) Vanuit deze aandacht zal het management – zonder in te boeten aan de kwaliteit - steeds maatregelen nemen ter verbetering van de balans tussen werkbelasting en belastbaarheid van de medewerkers. Vanuit deze aandacht zal de medewerker eventueel maatregelen moeten nemen om de balans tussen privé- en werkbelasting in evenwicht te houden. Beleid gericht op het voorkomen van stress richt zich in ieder geval op het beperken van de ervaren werkdruk. Maatregelen daarbij focussen zich, ideaal gezien, op de organisatie van het werk en op de medewerkers die het werk uitvoeren. Want, de mate waarin werkdruk ervaren wordt is afhankelijk van de persoon [persoonlijkheid, competenties en 33
leefomstandigheden], de manier waarop het werk georganiseerd is [kwaliteit van de arbeid] of een combinatie van beide. Ook maakt het voor de aanpak verschil uit of werkdruk samenhangt met de hoeveelheid werk (piekbelasting, achterstanden in het werk), de complexiteit van het werk of met de kwaliteit van de onderlinge verhoudingen. Teamoverleg In het periodieke teamoverleg moeten het verzuim van medewerkers en de arbeidsomstandigheden soms op de agenda staan. Ook aanbevelingen voor gewenste oplossingen kunnen in het teamoverleg ontstaan. Tevens kan de [locatie]directeur aangeven dat medewerkers bij hem terecht kunnen met vragen of problemen op dit terrein. Gesprekscyclus In het (functionerings)gesprek tussen (locatie/adjunct-)directeur en medewerker kan het verzuim onderwerp van gesprek zijn. Wanneer een medewerker bijvoorbeeld vaak en kort ziek is, moet dit tijdig in het gesprek aan de orde komen en afspraken over worden gemaakt. Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) Tot de mogelijkheden om verzuim te voorkomen behoort ook het actueel houden van de risico-inventarisatie. De uitkomsten van een RI&E zijn omgezet in een Plan van Aanpak dat binnen de organisatie onder de verantwoordelijkheid van de [locatie]directeur wordt uitgevoerd. De arbo/verzuimadviseur kan hierin ondersteunend en adviserend zijn. Werkplekonderzoek Door een verkeerde lichamelijke belasting kunnen klachten ontstaan. Soms kan een andere inrichting van de werkplek klachten voorkomen. Werkplekonderzoeken kunnen door [locatie]directeuren worden aangevraagd bij de Arbocoördinator. Verzuimanalyse en –evaluatie Door regelmatig te kijken naar de diverse verzuimcijfers binnen de school, kunnen wellicht (voortijdig) passende preventieve maatregels worden genomen. Met Verzuimmanager is iedere [locatie]directeur in staat verzuimgegevens van zijn eigen school te analyseren, te evalueren en te verantwoorden (pas toe, leg uit). Op 28 januari 2014 hebben de directeuren een studiedag over de preventieve aanpak en gespreksvoering met medewerkers. Daarna zal het arbobeleid nog eens aangescherpt worden en moet er een plan komen om deze aanpak te integreren in het totale personeelsbeleid. Er moet een integraal leeftijdsbewust personeelsbeleid komen waarin continue aandacht is voor de vitaliteit van de medewerkers. Aandacht voor vitaliteit moet duidelijk een terugkerend onderwerp worden en in de schoolcyclus. Dit is een belangrijke voorwaarde om de gewenste continue professionalisering te realiseren. Mogelijk kunnen we het gezondheidsbeleid versterken met de aandacht voor gezondheid voor leerlingen, zie www.gezondeschool.nl Aannamebeleid Werving en selectiebeleid is belangrijk om de onderwijskwaliteit al aan de voordeur te beïnvloeden. Zolang het personeelsaanbod groot is, nemen we alleen onderwijzend personeel met Master Sen en aantoonbare kwaliteit aan. Als de arbeidsmarkt krapper is dan genieten sollicitanten met Master Sen de voorkeur bij aanname. Nieuw benoemd onderwijzend personeel zonder Master Sen dient dan deze of een gelijkwaardige opleiding binnen drie jaar te behalen. Verder is in het werving- en selectiebeleid aandacht voor: flexibiliteit en inzetbaarheid; afstemming op onderwijsbehoeften van de leerlingen, vraaggerichtheid, flexibiliteit en opbrengstgericht werken; 34
medewerkers met tijdelijk dienstverband, projectaanstelling, flexibele positie professionaliteit volgens Kolomvisie; bekwaamheid bij extreem moeilijk gedrag van leerlingen. Voor juli 2014 zal de werkgroep personeel een eerste concept procedure werving en selectie voor alle functies aan het bestuur voorleggen. Eind 2014 moet het bestuur het werving en selectieproces van nieuwe medewerkers (inclusief eventueel gewenste codes en formulieren) definitief vastgesteld hebben. Activiteiten rondom professionalisering en scholing Medio 2014 start modulair aanbod “Kolomacademie” Ter vervanging van het mislukte Amsterdams Kenniscentrum in samenwerking met andere schoolbesturen en opleidingsinstituten, wenst Kolom zelfstandig met opleidingsinstituten tot een nieuwe modulair aanbod te komen. De scholen reserveren middelen hiervoor. Daarin is ook aandacht voor het intern opleiden van directeuren voor Kolommedewerkers die het directeurschap ambiëren en in aanmerking komen voor coördinerende taken, met daaraan gekoppeld middelen om tijdelijke vervanging voor de lessen te regelen. Kolom kan geen directie-functies garanderen en kan ook maar een paar medewerkers hiervoor selecteren. Opstellen en implementeren scholingsbeleid Scholing is een randvoorwaarde voor de gewenste continue professionalisering die nodig is om de visie van Kolom te bereiken. Alle (oude) Kolomafspraken over scholing moeten gebundeld worden in één document. Het scholingsbeleid is uitgebreider dan de wettelijke regelgeving. Bijvoorbeeld zijn good practices toegevoegd voor de uren deskundigheidsbevordering vanuit het taakbeleid van Kolom. Als de cao’s gelijk blijven kunnen medewerkers de helft van 10% deskundigheidsbevordering16 (dus 83 van 166 uren) inzetten voor persoonlijke scholing. De aangekondigde registratieplicht gaat een impuls betekenen voor de permanente kwaliteitsverbetering middels scholing. Nieuw wordt het modulair aanbod. De werkgroep P&O heeft hier een belangrijke rol in. In 2014 moeten niet alleen al minimaal 80% van het onderwijzend personeel (langer dan vier jaar in dienst) naast de wettelijke bevoegdheid over een relevante opleiding voor speciaal onderwijs beschikken, maar ook onderwijsondersteunend personeel en coördinatoren moeten dan over specifieke diploma’s beschikken, bijvoorbeeld voor middenmanagement (bouwcoördinator), post hbo-opleiding E-learning, opleiding rekenspecialist en taalcoördinator. Maar dan ben je er nog niet. Daarom is continue professionalisering een prominente doelstelling in het strategisch beleid. Onze strategie biedt ook ruimte aan het hoe. Niet alle acties zijn vooraf vastomlijnd ingevuld voor de scholen. Niet alleen voor professionele ruimte maar ook voor flexibiliteit omdat meerdere toekomsten mogelijk zijn en we daardoor uit bepaalde activiteiten moeten kunnen stappen, of ze uitbreiden of nieuwe activiteiten opstarten. We zullen moeten reageren op tussentijdse ontwikkelingen, flexibel inspelen op veranderende omstandigheden.
16
cao-PO 2.1.3 en Uit “Algemene kaders voor het taakbeleid praktijkonderwijs stichting Kolom”: De deskundigheidsbevordering kan voor 50% vrij door de werknemer worden ingevuld en wordt voor 50% ingevuld naar de wens van de directie van de school. Als er sprake is van een deeltijd aanstelling, zodat de beschikbare tijd voor deskundigheidsbevordering gelijk of kleiner is dan 83 uur per jaar kan deze geheel worden ingevuld naar de wens van de directie van de school. (Dit is niet in laatste cao-VO opgenomen maar kan alleen gewijzigd worden op basis van artikel 7.1.5)
35
Koppeling meerjarenbegroting Bij de vaststelling van het meerjaren strategisch beleidsplan heeft het College van Bestuur besloten geen middelen uit de reserves te halen voor realisatie van het strategisch beleid. In de toekomst kan het College van Bestuur wel een positief resultaat bestemmen voor specifieke activiteiten die bijdragen aan het strategisch beleid. Het meerjarenbeleidsplan heeft nu vooral consequenties voor de inzet van personeel. Op basis van dit plan zijn voorlopig slechts enkele keuzes gemaakt voor de meerjarenbegroting. De scholen hebben voor 2014 aanzienlijk meer middelen begroot voor scholing: 2011 €300.000
2012 €188.000
2013 €280.000
2014 €325.000
In 2015 zal de begroting voor scholing vergelijkbaar zijn omdat Kolom de komende jaren nog kiest voor veel externe scholing voor het modulair aanbod voor certificering. Daarna verwachten we meer scholing door onze eigen medewerkers met verschillende expertises. Verder wordt een investeringsbegroting uitgewerkt voor digitalisering van het onderwijs en de interne organisatie en zijn er kosten voor het intensiveren van scholing in digitale vaardigheden van medewerkers. Ook zijn eenmalige kosten opgenomen voor het opzetten van pilots en experimenten voor voorzieningen/arrangementen passend onderwijs. Dit kan nu binnen een deel van de €146.000 van de bovenschoolse begroting. Het College van Bestuur kan – na de risico-inventarisatie en vaststelling van de meerjarenbegroting in voorjaar 2014 - besluiten dit in te zetten voor het strategisch beleid en niet voor verlaging van het afdrachtpercentage. (Na de risico-inventarisatie maakt het bestuur ook afspraken over de gelabelde bestemmingsreserves voor de scholen.) Al is er in het meerjaren strategisch beleidsplan gesteld dat we steeds periodiek uitkomsten moeten evalueren en beleid bijstellen op basis van keuzes om in te spelen op onverwachte (externe) ontwikkelingen, zien wij geen noodzaak om specifieke ruimte op te nemen voor verschillende strategische opties of bandbreedtes voor mogelijke ontwikkelingen. Wel zal met het concretiseren van het beleid in de begroting ruimte moeten komen voor de stimulering en het behoud van flexibiliteit in de organisatie en mogelijke maatregelen voor het personeelsbestand. Zo denken we aan kosten in- en uitstroom medewerkers (wervingskosten zoals kosten voor assessments, de mogelijke inzet van ZZP-ers en een voorziening vaststellingsovereenkomsten beëindiging dienstverband /vertrekpremies) en inzet van extra middelen van het ministerie voor behoud van de werkgelegenheid voor jonge leraren. Voor de overdracht van SBO’s De Zeppelin en Iedersland is tijdelijk één formatieplaats aan extra middelen beschikbaar vanuit rijksvergoedingen en afspraken met Amos. Het bestuur zal de meerjarenbegroting in april 2014 vaststellen. Daarna zal de meerjarenbegroting steeds jaarlijks (in december) bijgesteld worden. Bijstelling zal zeker nodig zijn steeds wanneer het beleid van de samenwerkingsverbanden (passend onderwijs) vastgesteld wordt, vooral voor augustus 2014.
Vervolg De A3 zal regelmatig geagendeerd worden in de directie-overleggen (DO’s) en zal onderwerp zijn van de gesprekscyclus met directeuren. Het management zal haar standpunten en initiatieven voortdurend moeten toetsen aan de vraag of we een volgende stap zetten in de goede richting, zoals beoogd met het strategisch beleid. Op deze wijze brengen we sturing aan in ons handelen en maken we de samenhang zichtbaar. Met behulp van de A3 bespreekt het management of de organisatie nog op koers ligt met het behalen van haar resultaten. Vooral de resultaten uit de A3 zijn dus gespreksonderwerp.
36
De laatste jaren hebben we goede ervaring met het uitvoering geven aan het strategisch beleid van Kolom door het gebruik van concreet uitgewerkte jaarplannen, afgeleid van dit meerjaren strategisch beleidsplan en voorbereid door de werkgroep Communicatie, Kwaliteit & Ouders. In elk DO komt een onderdeel van zo’n jaarplan aan de orde. Ook geven directeuren in hun schooljaarplannen aan hoe ze staan ten opzichte van de in de Kolomjaarplannen opgenomen beoogde resultaten. Het gaat om regelmatig meten en evalueren. Zo blijft de strategie Kolombreed op de agenda. En zo kunnen we bepalen hoe we flexibel moeten inspelen op tussentijdse ontwikkelingen oftewel de strategie aanpassen. We blijven kijken naar ontwikkelingen in het heden en in de toekomst zowel binnen als buiten stichting Kolom. We houden ruimte voor aanpassingen als de omstandigheden veranderen. Eind 2014 zullen we bij de evaluatie van de realisatie van het jaarplan 2014 gelijk ook nagaan of de resultaten uit het meerjaren strategisch beleidsplan nog wel passen bij de ontwikkelingen of dat het noodzakelijk is het plan aan te passen of zelfs de visie aan te passen. We zijn ons bewust dat we door de outcome (visie) te vertalen in doelstellingen voor output, throughput en input, risico’s lopen. We laten daarom altijd ruimte voor reflectie en argumentatie voor afwijkingen van de resultaten. Ruimte voor leren!
37
Bijlage 1: Totstandkoming Het proces ter voorbereiding op de formulering van het strategisch beleidsplan is begin 2013 gestart. Maar eigenlijk al eerder bij de ervaringen met het werken aan het vorige strategisch beleidsplan 2010-2014 met Kolomjaarplannen en jaarverslagen, tussentijdse evaluaties en agenda DO! Het strategisch beleid is tot stand gekomen door besprekingen met vele betrokkenen / stakeholders: strategiesessie CvB-RvT (17 januari 2013) journey CvB en directies (11-13 april 2013) Op 11 april vertrokken de directeuren van Kolom met de Thalys naar Antwerpen. Onder leiding van De Baak is in een intensieve tweedaagse verspreid over drie dagen de eerste aanzetten gegeven voor het nieuwe strategisch beleidsplan 2014-2018. De opbouw ging van persoonlijk, via tweetallen naar groepsafspraken, waarbij steeds opnieuw een reflectie werd gegeven, zodat uitgangspunten, intenties en afspraken voor iedereen helder waren. De beleidsvoornemens kwamen vooral naar voren op de vrijdagmiddag. Van die zitting is een beeldverslag gemaakt, dat als herinnering naar alle scholen is gestuurd. De keuzes doen recht aan enerzijds behoud van verworvenheden en anderzijds ruimte voor nieuwe initiatieven. opbrengstensessie directies + staf (21 mei 2013) sessie met personeel en ouders (4 juni 2013) In mei 2013 heeft het bestuur de directeuren gevraagd een uitnodiging door te sturen aan ouders en medewerkers voor deelname aan een sessie met het bestuur over het gewenste meerjaren strategisch beleid voor de hele stichting. In juni zijn reminders verstuurd omdat de eerste sessie nauwelijks aanmeldingen had. De tweede geplande sessie is doorgegaan op 26 juni met vijf ouders/verzorgers en negen medewerkers. De uitkomsten zijn gebruikt voor de daaropvolgende sessies met directeuren. studiedag staf deels hieraan gerelateerd (5 juni 2013) extra werkgroepbijeenkomsten directies + staf (juni-september 2013) sessie met personeel en ouders (26 juni 2013) eerste verkenning GMR studiedag directies + staf (8 oktober 2013) sessie GMR-RvT-CvB (9 oktober 2013) Risico-analyse (eind oktober) Van juni tot december 2013 is de risico-analyse in vier CvB-vergaderingen voorbesproken. Deze zal nu uiterlijk in het voorjaar plaatsvinden met CvB, een delegatie directeuren en staf. Missie-visie-succesbepalende factoren op CvB-vergadering (30 oktober 2013) Begrotingsgesprekken (oktober-november 2013) Teksten voorleggen aan staf (begin november) Bespreking professionalisering, scholing en preventie van leerlingen met extreem moeilijk gedrag (extra overleg CvB 19 november 2013) Eerste concept (A3 + toelichting) 25 november 2013 voor twee directeuren (1e meeleesgroep) Bespreking eerste concept én meerjarenbegroting in CvB-vergadering (26 november 2013) Tweede concept 29 november voor twee directeuren (2e meeleesgroep) Maandag 2 december 2013 eerste concept bespreken met ouders/medewerkers van junisessie die zich nog hiervoor aangemeld hebben en medewerkers Centraal Buro Woensdag 4 december 2013 voorlopig vaststellen door CvB 38
Voorlopig vaststellen CvB (4 december 2013) OOK MEERJARENBEGROTING Goedkeuring RvT-vergadering (11 december 2013) GMR-vergadering 16 december 2013: verdieping Instemming GMR (begin januari 2014) start besluiten implementatie Schoolbezoeken CvB – teams (januari-maart 2014) uitwerken en monitoren in werkgroepen, agenderen in DO, CB etc., weer normale cyclus
39
Bijlage 2: Good to great en Excellente scholen “Good to great” komt uit rapport van McKinsey 2010. Succesvolle interventies in de transformatie van 'good' naar 'great' richten zich op de leraar en directeur als professional: ook wel “shaping the professional”. Interventies voor een school die van ontwikkelfase ‘good’ naar ‘great’ gaat: Raising caliber of entering teachers and principals – Recruiting programs – Pre-service training – Certification requirements Raising caliber of existing teachers and principals – In-service training programs – Coaching on practice – Career tracks – Teacher forums and collaborative planning School-based decision making – Self-evaluation – Independent and specialized schools Maatregelen voor elke ontwikkelfase van een school: – Revising curriculum and standards – Reviewing reward and remuneration structure – Building technical skills of teachers and principals – Assessing student learning – Utilizing student data to guide delivery – Establishing policy documents and education law Het begrip “excellente scholen” blijft in ontwikkeling. Op www.excellentescholen.nl is vindbaar welke criteria het project excellente scholen vanuit het ministerie hanteert. Hieronder de samenvatting voor Primair Onderwijs (5 criteria): 1. Resultaten De school behaalt zeer goede resultaten, breed opgevat, op verschillende terreinen: drie ringen resp. kernvakken; andere vakken; sociale vaardigheden/ burgerschap/ cultuur/ vorming. 2. De omstandigheden waarin de school werkt De school weet optimaal om te gaan met de omstandigheden waarbinnen de school moet werken (soort leerlingen, variëteit leerlingen, locatie enz), de school streeft naar inzicht in de leerwinst bij onderscheiden categorieën leerlingen. 3. Inrichting van het onderwijsproces De school heeft een goed inzicht in de schoolfactoren die aantoonbaar bijdragen aan deze resultaten in brede zin en geeft een duidelijke koppeling tussen deze factoren en de visie van de school op goed onderwijs. 4. Verband tussen de inrichting van het onderwijsproces en de resultaten De school realiseert verbetering van de onderwijsresultaten door het onderwijsproces en de schoolorganisatie te versterken. Het lerend en verbeterend vermogen van de school is evident. 5. Het excellentiebeleid van de school De school is niet alleen een zeer goede school maar ook een bijzondere school met een opvallend profiel dat in de school als geheel doorwerkt en de reputatie van de school wordt extern bevestigd. 40
Cultuuraspecten die vaak meetellen in de waardering voor een excellente school: openheid voor nieuwe ideeën (en straalt energie en eenheid uit) personeel gaat met elkaar in dialoog en heeft een lerende houding (niet alleen scholing volgen, maar onderling inhoudelijk overleg en reflectie) extra aandacht voor leerlingen die relatief beter presteren (extra zorg voor álle leerlingen, niet alleen de leerlingen aan de “onderkant”) Andere bepalende factoren: leraren die boven de stof staan (en dus af kunnen wijken van methodes; zij weten de methodes te gebruiken en volgen ze niet ondoordacht) de school excelleert op bepaalde onderdelen waarvoor ouders bewust kiezen
41
Bijlage 3: Professionalisering, mogelijke input voor notitie Kolomvisie op continue professionalisering In aanvulling op teksten uit het strategisch beleidsplan over continue professionalisering voor een onderzoekende, reflecterende, op samenwerking gerichte houding.
Waarderingskader onderwijsinspectie Voortgezet Onderwijs Kwaliteitsaspect 15 De leraren benutten de professionele ruimte voor goed onderwijs 15.1 Leraren evalueren de kwaliteit van het onderwijs die zij bieden. Leraren (teams) evalueren hun handelwijze binnen en buiten de les d.m.v. lesobservaties (peer review), leerlingentevredenheidsenquêtes, leerlingen panels, oudergesprekken en ouderenquêtes; Leraren(teams) hebben een reëel zicht op hun sterke en zwakke pedagogische en didactische competenties; Leraren(teams) maken gebruik van de leerresultaten om de kwaliteit hun onderwijsproces te beoordelen. 15.2 Leraren vullen het onderwijs in passend bij de onderwijsvisie van de school/afdeling. Er is draagvlak onder de leraren voor de onderwijskundige doelen van de school; Leraren handelen in en buiten de klas in lijn met de gemaakte afspraken rond visie, ambitie en gekozen concept; Leraren(teams) formuleren doelen t.a.v. het pedagogisch-didactisch handelen en opbrengsten (passend bij de doelen van de school); Leraren(teams) ontwerpen - waar nodig - het onderwijsproces (passend bij de doelen van de school); Leraren staan open voor nieuwe leerinhouden, moderne begeleidingsmethoden en nieuwe pedagogisch-didactische aanpakken. 15.3 Leraren werken doelgericht aan hun bekwaamheden en de benodigde competenties voor het realiseren van de visie van de school. Leraren formuleren op basis van bijvoorbeeld peer review, intervisie en collegiale consultatie hun eigen zwakke en sterke punten; Leraren(teams) doen op basis van hun zwakke punten voorstellen voor hun professionele ontwikkeling; Leraren(teams) volgen de scholing en ondersteuning die in grote lijnen past bij het deskundigheidsprofiel dat de school voor haar leraren heeft opgesteld; Leraren nemen deel aan netwerken, lerarenconferenties en platforms die gericht zijn op het bevorderen van lerarencompetenties. 15.4 Lerarenteams verantwoorden zich over de bereikte resultaten van hun professionaliserings- en verbeteractiviteiten. De vakwerkplannen/(deel)teamplannen worden geëvalueerd op het behalen van afspraken en doelstellingen; De lerarenteams verantwoorden zich over hun professionaliseringsactiviteiten t.o.v. de schoolleiding.
42
“Er eer in leggen om goed werk te leveren en zich continu te verbeteren” Dat vraagt competente, trotse, fitte werknemers en ruimte en steun vanuit de werkgever zodat de werknemers van en met elkaar leren. Directeuren zullen vooral persoonlijk op basis van hun eigen ervaringen met teamleden en vanuit de gesprekscyclus en teamevaluatie de vorderingen met continue professionalisering vaststellen. Aanvullend voor de evaluatie zullen in zelfevaluaties of medewerkertevredenheidsenquêtes de belangrijkste Kolombrede criteria aan de orde moeten komen: We stellen het leren door de leerlingen centraal We leren van en met elkaar, vooral ook door elkaar in lessen te zien (voor medewerkers met lesgevende taken) We blijven continu met elkaar in gesprek over het onderwijs en onze eigen bijdrage en stellen elkaar steeds vragen hierover (+ feedback + aanspreken) We gebruiken leerlinggegevens als middel om te reflecteren op effecten van handelen en onderwijsontwikkeling We krijgen ruimte voor “informeel leren” (naast scholing voor certificaten); zoals intervisie, zelfgeorganiseerde leeractiviteiten en congressen
De leraar doet er toe (kwaliteit leraar belangrijkste factor voor leeropbrengsten leerlingen)
43
Wat is daarvoor nodig van bestuurders en directeuren? Betrokkenheid op het primaire proces, het onderwijs. Voorbeeld tonen van professioneel gedrag Nadenken over wat medewerkers nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen
Professionalisering vraagt: Professioneel gedrag / competenties Kennisdeling Gezondheidsmanagement Loopbaanontwikkeling Organisatie van het werk
Eind 2017 hebben alle Kolommedewerkers zichtbaar een professionele en onderzoekende houding herkenbaar aan ‘waarom-vragen’ in de vergaderingen (aan jezelf en aan de ander) “Ruimte voor feedback”, naast top-down feedback ook collegiale feedback en bottomup feedback er wordt zichtbaar iets gedaan met de feedback gesprekken over de leerlingresultaten in relatie tot leerkrachthandelen in de les nieuwsgierigheid naar o hoe de leerling leert, waarom dit wel of niet lukt en wat de leerling nodig heeft o de effecten van het eigen handelen voor de leerlingen merkbare intrinsieke motivatie om zichzelf te ontwikkelen oa door initiatieven en proactiviteit voor eigen ontwikkeling bereidheid om deel te nemen aan peer review en intervisie (Sterkere doelstellingen dan in het Nationaal Onderwijsakkoord, zie die tekst)
De schooldirecteur geeft vertrouwen en professionele ruimte, waaronder tijd tijdens lesuren voor collegiale consultatie en peer-review (o.a. bij elkaar in de lessen kijken). De leraren gebruiken de professionele ruimte om in te spelen op de onderwijsbehoeften van de leerlingen. We zullen vanuit het risicomanagement wel grenzen aan professionele ruimte stellen. Dan gaat het om verantwoording, bijvoorbeeld of eigen initiatieven binnen het schoolbeleid passen. Bestuur en directies van Kolom werken met de vier V’s: Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid nemen en Verantwoording geven.
Professionaliteit vraagt continue dialoog over: Onderwijs Schooldoelen: wat vinden we goede dingen? Evaluaties (met schoolteam) Kwaliteit van analyses Ieders bijdrage Schoolresultaten ten opzichte van schooldoelen Intrinsieke motivatie voor verbetering onderwijskwaliteit Eigenaarschap van leraren (stel vragen) Didactiek (wat werkt en hoe speel je in op verschillende onderwijsbehoeften)
44
Weggeman 2007 Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Is gedreven en in hoge mate persoonlijk betrokken bij de uitoefening van het beroep Hanteert professionele standaarden en hij wil (beroeps)normen intercollegiaal handhaven en controle op het gedrag van andere professionals
Items TeachNederland over wat professionalisering inhoudt Lesgeven volgens toetsbare onderwijsstandaarden (zelf het leerdoel voor de leerling voor ogen houden ) Informatie optimaal benutten Lesplanning voor gevorderden (minitieuze voorbereiding lesplan vanuit intrinsieke motivatie) Vernieuwend lesmateriaal op niveau kiezen Schoolbreed dezelfde technieken toepassen De lat hoog leggen Kritisch denken “Van betrokkenheid naar bevlogenheid”
Continu inzicht in welke kennis binnen school nodig is, hoe teamleden hun kennis verwerven en hoe ze die met elkaar delen en hoe bovenschoolse netwerken input kunnen geven aan de professionalisering van teamleden.
45
