STRATEGISCH BELEIDSPLAN Werkt Voor Ouderen 2012-2014
DE KLANT IN HET VIZIER
Voorwoord Het strategisch beleidsplan 2012-2014 'De klant in het vizier' is de opvolger van het meerjarenbeleidsplan 2007-2010. Het strategisch beleidsplan geeft ons richting en inspiratie voor de komende jaren. De ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg volgen elkaar in een snel tempo op. Om het strategisch beleidsplan zo actueel mogelijk te houden, is gekozen voor een overzienbare looptijd van drie jaar. Uiteraard is er voor de totale organisatieontwikkeling een langere termijn-visie dan drie jaar. De grote lijn van deze visie is nog steeds gericht op het vervullen van de rol van voorkeursaanbieder op Walcheren op het gebied van zorg, welzijn en wonen. Ter voorbereiding van dit beleidsplan zijn gesprekken gevoerd met een selectie van voor ons belangrijke partijen, tegenwoordig ook wel stakeholders genoemd: Klaverblad Zeeland (belangenbehartiger van patiënten, consumenten en gebruikers van zorg en aan zorg gerelateerde dienstverlening), enkele van onze medewerkers, woningcorporatie l'escaut en het zorgkantoor. Er is gebruik gemaakt van trendanalyses, demografische ontwikkelingen, beleidskaders van het ministerie van VWS en van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en planningsinstrumenten van het voormalige College Bouw Zorginstellingen. Vervolgens heeft het managementteam samen met twee externe adviseurs de kaders van het nieuwe beleid vastgelegd. Dit beleidsplan wordt voor de jaren 2012, 2013 en 2014 verder uitgewerkt in de jaarlijkse kaderbrief en de jaarplannen van alle organisatie-onderdelen. De voortgang en de realisatie van de doelstellingen worden bewaakt met behulp van de managementrapportages.
Vlissingen, december 2011 drs. J. de Graaf Raad van Bestuur
1
Profiel Werkt voor Ouderen Werkt voor Ouderen biedt een totaalpakket aan zorg, welzijn en wonen voor haar klanten op Walcheren. Wij streven er in de thuiszorg, het zorgcentrum en het verpleeghuis naar om met goede zorg en hulp onze klanten een zo goed mogelijk leven te bieden. De thuiszorg, die op wijkniveau wordt aangeboden, omvat huishouding, verzorging, verpleging en begeleiding in woonzorgcentra of in de wijk. In onze verpleeghuizen en verzorgingshuizen wonen klanten met psychogeriatrische en somatische ziekten in een huiselijke, beschutte/beschermde omgeving. Revalidanten worden met korte opnames weer voorbereid op het zelfstandig wonen thuis. We zien het als onze maatschappelijke taak om zelfstandig wonende klanten in de wijk te ondersteunen met thuisbezorgde maaltijden, sociale alarmering en een divers activiteitenaanbod (recreatie, beweging, enz.) in onze fraaie accommodaties. Het werkgebied van Werkt voor Ouderen bestaat uit Walcheren, met daarin de gemeenten Middelburg, Veere en Vlissingen. De bevolking van Walcheren telde per 1 januari 2011 114.566 inwoners, waarvan 21.502 ouder dan 65 jaar. Dagelijks maken ongeveer 3.500 mensen op Walcheren gebruik van ons aanbod. Ruim 1.200 deskundige medewerkers en 500 enthousiaste vrijwilligers spannen zich in om zorg en diensten te leveren die de klant als prettig ervaart – 24 uur per dag, 7 dagen per week. Werkt voor Ouderen kan dit niet alleen en werkt daarom samen met diverse partijen. De samenwerking is met name gericht op het realiseren van locatie- of wijkgerichte zorg en ketenzorg, zorg aan kwetsbare groepen en het bijdragen aan een leefbare samenleving.
Wonen bij Werkt voor Ouderen Vlissingen
- woonzorgcentrum Theo van Doesburg, Vlissingen capaciteit: 48 woningen
- verpleeghuis Ter Reede Vondellaan, Vlissingen capaciteit: 90 plaatsen pg kleinschalig wonen
- woonzorgcentrum De Schutterij, Vlissingen capaciteit: 98 woningen
- verpleeghuis Ter Reede Koudekerkseweg, Vlissingen capaciteit: 45 plaatsen pg kleinschalig wonen 32 plaatsen somatiek kleinschalig wonen 4 plaatsen palliatieve unit
Oost-Souburg - verzorgingshuis De Zoute Viever, Oost-Souburg capaciteit: 79 plaatsen - woonzorgcentrum Nieuw Bachtenpoorte, Oost-Souburg capaciteit: 76 woningen
- woonzorgcentrum Ter Reede, Vlissingen capaciteit: 320 woningen
- woonzorgcentrum De Gouwe Tuyn, Oost-Souburg capaciteit: 73 woningen
- verpleeghuis Weyevliet, Vlissingen capaciteit: 40 plaatsen somatiek kleinschalig wonen
Middelburg
- verpleeghuis Picassoplein, Vlissingen capaciteit: 28 plaatsen pg kleinschalig wonen
- verzorgingshuis Sint Willibrord, Middelburg capaciteit: 73 plaatsen
- verzorgingshuis Scheldehof, Vlissingen capaciteit: 72 plaatsen
- woonzorgcentrum Getij, Middelburg capaciteit: 37 woningen
2
Onze missie en visie Onze missie: Werkt voor Ouderen 'zorgt' elke dag voor een goed leven •
Voor ons is het een vanzelfsprekende zaak dat de klant zelf zijn/haar leven vorm geeft en daarbij bepaalt hoeveel ondersteuning er nodig is. Wij passen onze zorg en hulp aan op de wensen en behoeften van de klant. Wij bieden toegankelijke en zinvolle informatie, zodat de klant zoveel mogelijk regie en zeggenschap kan houden over lijf, gezondheid en leven. De klant wordt actief betrokken bij eigen veiligheid, welbevinden of herstel.
•
Bij Werkt voor Ouderen kan de klant met een gerust hart aankloppen voor professionele zorg, een veilige en gastvrije woonomgeving, maar ook voor bijvoorbeeld een maaltijd aan huis. Of de klant nu thuis woont of in een van de (woon)zorgcentra, in alle situaties kan dag en nacht een beroep op ons worden gedaan.
•
Onze medewerkers hebben begrip voor het feit dat ziekte en ouderdom een levensveranderende ervaring kan zijn voor de klant en zijn/haar familie.
•
Een goede kwaliteit van zorg staat bij ons hoog in het vaandel. Daar doen we ons uiterste best voor. Goede zorg houdt ook in dat we willen verantwoorden en bijsturen als dat nodig is. Daarom werken we met deskundige, gemotiveerde medewerkers die borg staan voor persoonlijke en professionele zorg.
3
4
Wat vinden we belangrijk? Om ons allen te verbinden en te inspireren in onze werkzaamheden zijn kernwaarden afgesproken. Zij vormen het DNA van onze organisatie. De kernwaarden geven ons richting en nodigen ons uit om elke dag weer het beste van onszelf te geven. Door uiting te geven aan deze kernwaarden willen we een 8+ organisatie zijn.
Gastvrij Stel jezelf voor wat de emoties en gedachten van de klant zijn, en geef daar aandacht aan. Pas dan kan worden ingespeeld op de wensen van de klant. Onze zorg- en dienstverlening zijn voor klanten niet louter producten, maar vooral ook belevingen, en die moeten goed zijn. De klant beoordeelt ons op de wijze waarop wij hem als persoon hebben behandeld en niet waarop wij zijn vraag hebben beantwoord. Gedreven Doe iets meer dan de klant verwacht, door verrassingen zal hij ons niet snel vergeten en creëren we loyaliteit. Een tevreden en loyale klant zal zijn verhaal aan zijn omgeving vertellen en zelf zal hij eerder bij ons terugkomen. Prestatiegericht Spreek verwachtingen naar elkaar uit en faciliteer elkaar om die verwachtingen waar te kunnen maken. Nooit tevreden zijn over het behaalde resultaat, want de ene klant is de andere niet. Plezier Heb plezier in je werk, dan ben je in staat om op de juiste manier met collega’s en klanten om te gaan. Plezier hebben in je werk geeft energie en leidt tot creativiteit. Professioneel Deel jouw deskundigheid en wees jezelf bewust van wat je wel en wat je niet kunt. Blijf leren om te kunnen groeien, als individu en als organisatie.
5
Waar staan we nu? Het vorige meerjarenbeleidsplan heeft betrekking op de periode 2007-2010. Veel van onze ambities zijn gerealiseerd en vaak zijn we nog een stapje verder gegaan in het realiseren van resultaten. Werkt voor Ouderen laat steeds weer zien de organisatie voor zowel medewerkers, klanten, ketenpartners als de maatschappelijke omgeving naar een hoger niveau te willen tillen. Belangrijke resultaten zijn:
Zorg- en dienstverlening De afgelopen vier jaar hebben we veel geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit van het primaire proces. Vanaf 2003 (start verpleeghuiszorg en thuiszorg) wordt een totaalpakket aan zorg, welzijn en wonen geboden, afgestemd op de wensen van de klant. Het belang van de klant staat hierbij voorop. De Normen Verantwoorde Zorg (die de minimale grenzen aangeven waaraan de zorg moet voldoen) zijn geïmplementeerd en geïntegreerd in de organisatie. We werken met het zorgleefplan en hebben een slag gemaakt in het concreet formuleren van doelen. We hebben ons aanbod van welzijnsactiviteiten in de wijk sterk uitgebreid om het leven met beperkingen niet onnodig te laten verschralen. Ook zijn (de eerste) stappen gezet in het formaliseren, samenwerken en uitwerken van de ketens dementie, CVA en palliatieve zorg. Dit werk is gelukkig niet voor niets geweest. Klanttevredenheidsonderzoeken wijzen uit dat klanten onze zorg- en dienstverlening positief ervaren. Verpleeghuis Ter Reede Vondellaan heeft tweemaal de tweede plaats verworven op de ranglijst van de Volkskrant. Ook de andere locaties deden het goed. Verpleeghuis Weyevliet (nu Koudekerkseweg) staat in de top 20 en Scheldehof en Sint Willibrord in de top 50. Sinds 2009 zijn we in het bezit van het HKZ-keurmerk. Deze audit is twee keer met succes opgevolgd. Huisvesting Door variëteit te bieden in woonvormen en continuïteit in onze dienstverlening kunnen wij bijdragen aan een optimale kwaliteit van leven van de klant. Zorgcentrum Ter Reede is getransformeerd naar een verpleeghuis met kleinschalige woonvormen. In 2009 is het verpleeghuis Ter Reede Koudekerkseweg in gebruik genomen voor in totaal 77 psychogeriatrische en somatische klanten en heeft naast een revalidatieafdeling een palliatieve unit. In 2009 is het woonzorgcentrum Getij in Middelburg geopend van waaruit wij de zorg in de wijk aansturen en waar dagopvang voor thuiswonende ouderen wordt georganiseerd. In hetzelfde jaar is woonzorgcentrum De Schutterij in Vlissingen geopend, waar een fraai Grand-café in is gevestigd. In 2010 is het nieuwe verpleeghuis Picassoplein Vlissingen voor 28 psychogeriatrische klanten met daaraan verbonden een wijkaccommodatie in gebruik genomen. 6
Personeel De medewerkers en vrijwilligers vertegenwoordigen het 'kapitaal' van Werkt voor Ouderen. Een goede wisselwerking tussen klant en medewerker en een goede hulpverlening zorgen voor een tevreden klant en geïnspireerde medewerker. In de afgelopen beleidsperiode oordeelden medewerkers positief over de organisatie. De 'rapportcijfers' liggen boven het landelijk gemiddelde in de sector. Om de medewerkers goed toe te rusten wordt veel in scholing geïnvesteerd. De Werkt voor Ouderen-Academie nodigt iedere medewerker in de zorg en huishouding uit om zijn kennis en vaardigheden op peil te houden en waar mogelijk uit te breiden. Waar mogelijk leidt de scholing tot een erkend diploma of certificaat. Een toerusting waar de medewerker trots op mag zijn en die de klant verzekert van deskundige en toegewijde zorg en hulp. Dit grote scholingstraject wordt bekostigd met gebruikmaking van diverse subsidies en de vooraftrek loonbelasting. Ook de overheid faciliteert scholing in de zorg met kracht. Werken in de zorg vraagt veel. Goede begeleiding van zieke medewerkers heeft ertoe geleid dat met name de meldingsfrequentie fors is gedaald. Ziekte en arbeidsongeschiktheid zijn als begrippen van elkaar onderscheiden. Het proces is zodanig ingericht dat de medewerker ook in periode van ongemak en ziekte zelf verantwoordelijk kan zijn en de leidinggevende als coach kan optreden. De onmisbare schakel in ons werk voor de klant wordt vaak door een vrijwillige medewerker ingevuld. Daarom is het vrijwilligersbeleid herschreven en geïmplementeerd in de organisatie. Organisatie Werkt voor Ouderen streeft naar een duidelijk profiel als zorgaanbieder met een goede naam in de regio Walcheren. Omdat er meerdere (goede) aanbieders aanwezig zijn, inspireert dit om voordurend te streven naar verbetering. Om onze positie op Walcheren te onderstrepen wordt op gepaste wijze gewerkt aan bekendheid van onze naam, maar ook van de inhoud van ons werken. Daarbij staan we de klant graag terzijde in voorlichting en ondersteuning van zijn positie. Gemeten aan een toegenomen aantal klanten werpt dit beleid vruchten af. Onze interne organisatie en procesvoering is versterkt door toepassing van geautomatiseerde systemen. Met een nieuw softwarepakket voor de klantenadministratie bijvoorbeeld is de vastlegging van klantgegevens en verantwoording van de productie aan de subsidiegevers sterk verbeterd. De interne bedrijfsvoering is uitgelijnd door periodieke verantwoording in de vorm van managementrapportages (vordering van beleidsvoering, budgetten e.d.) door de diverse leidinggevenden. Ook de plan- en controlcyclus is beschreven en aangescherpt.
7
8
Toekomstverwachtingen Demografie Op 1 januari 2011 is 18,6% (21.184 personen) van de Walcherse bevolking 65-plusser en 8,1% (9.459 personen) 75-plusser. Op Walcheren stijgt het aantal senioren. Volgens de prognose zal op 1 januari 2025 24,9% (28.215 personen) van de Walcherse bevolking 65plusser zijn en 11,3% (13.458 personen) 75-plusser. Dit is een stijging van 33% respectievelijk 42%. Oorzaken zijn de stijging van de levensverwachting en het op leeftijd komen van de naoorlogse 'baby boom'. We hebben hier dus te maken met dubbele vergrijzing. De zorgconsument De samenstelling van de bevolking verandert, zowel de waarden als de zorgvraag en de zorgbehoefte. Gedreven door individualiseren wenst de consument bovendien steeds meer maatwerk, oftewel: zorg die aansluit op de eigen specifieke behoeften. De gemiddelde mens wordt ouder dan ooit en de toename in levensverwachting zet naar verwachting nog door. Ouder worden en je jong voelen, niet alleen geestelijk maar ook lichamelijk, lijkt steeds meer tot de mogelijkheden te behoren. Het is de verwachting dat de toekomstige zorgvrager zich steeds meer als klant en consument zal opstellen. Zeker als hij in toenemende mate zelf moet gaan betalen voor zorg en hulp waar collectieve voorzieningen worden versoberd. Individualisering is een groot goed geworden, waardoor de klant steeds meer maatwerk wenst, oftewel: zorg die aansluit op de eigen specifieke behoeften. Trendwatchers spreken van toenemende aandacht voor de beleving van zorg en hulp door de klant. Bejegening, vakmanschap en toewijding van de zorgverlener naar de klant en het voldoen aan persoonlijke wensen spelen een grote rol en zijn meer dan nu onderscheidend. Ook zorg is consumeren, met de bijbehorende keuzemogelijkheden en gevoelens van tevredenheid of ontevredenheid. Hier ligt dus een uitdaging voor een zorgaanbieder; voor ons dus! Wijzigingen in de collectieve zorg Door de toenemende vergrijzing van de Walcherse (en ook Nederlandse!) bevolking zal het aantal chronisch zieken de komende twintig jaar sterk toenemen. In 2020 heeft 55% van de bevolking een chronische ziekte. Het laat zich begrijpen dat de kosten van de collectief gefinancierde gezondheidszorg sterk zullen toenemen, bij ongewijzigd beleid tot onaanvaardbare hoogte naar de mening van achtereenvolgende kabinetten. Beperking van de collectief verzekerde zorg voor iedere Nederlander (AWBZ, WMO, basispakket ziektekostenverzekering) is dan ook in uitvoering en onafwendbaar. Door de groei van het aantal 9
chronisch zieken in met combinatie beperkingen in aanspraken in de zorg zal het zorgaanbod de komende jaren sterk wijzigen. Een positief gegeven is dat het huidige kabinet de langdurige zorg een groei heeft toegezegd van jaarlijks 6% gedurende vier jaar en een eenmalige toevoeging aan het budget van 860 miljoen voor extra handen aan het bed. Het vinden van de 12.000 gevraagde personeelsleden zal echter een opgave vormen. In 2007 is de huishoudelijke hulp uit de AWBZ gehaald en overgeheveld naar de WMO. De functies begeleiding en dagbesteding zullen in 2014 ook uit de AWBZ worden overgeheveld naar de gemeenten. Het kan voor gemeenten een uitdaging zijn om de WMO-taken uit te breiden. De gemeenten op Walcheren kampen al met forse tekorten op de WMO door de toegenomen vraag en zwaardere hulpvragen van thuiswonenden, waardoor zwaardere en duurdere hulp moet worden georganiseerd. Zij beraden zich nu op maatregelen om dit tekort terug te dringen, bijvoorbeeld door voorliggende voorzieningen te bieden. In zijn algemeenheid zal dit overheidsbeleid ertoe leiden dat de burger die dit kan, in toenemende mate zelf de kosten van zorg en hulp zal moeten dragen. De medisch-verpleegkundige zorg die voortvloeit uit medisch-specialistische zorg of huisartsenzorg, is overgeheveld van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet. Het ministerie van VWS heeft plannen om op termijn de gehele functie verpleging over te hevelen naar de Zorgverzekeringswet. De somatische revalidatiezorg (ZZP 9) wordt begin 2013 overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet. De bekostiging in de Zorgverzekeringswet zal plaatsvinden met behulp van DBC’s. De voorbereiding van integrale tarieven voor de intramurale zorg is in uitvoering. De kostprijs per dag bestaat naast kosten voor zorg, voeding e.d., ook uit een norm voor de bekostiging van huisvesting. Kapitaalslasten (rente en afschrijving) worden niet langer gesubsidieerd op basis van de werkelijke kosten, maar op basis van de gerealiseerde bezetting. Instellingen zijn dan volledig risicodragend voor het eigen onroerend goed. Naar alle waarschijnlijkheid voert de overheid een volledige scheiding van de kosten van wonen en zorg door. Ook in zorgcentra en verpleeghuizen. Kosten van wonen behoren niet tot de ziektekosten en wonen op maat van de portemonnee van de burger wordt hiermee mogelijk. Tegelijk wordt het collectief budget ontlast. Ook wordt de mogelijkheid bestudeerd om de lage zorgzwaartepakketten (ZZP 1 en 2) niet langer in aanmerking te laten komen voor het wonen in een zorgcentrum. Deze ouderen wonen dan langer thuis met zorg aan huis. Voor onze zorgcentra betekent dit een afname van de doelgroep met 10 à 20%.
10
Ketenzorg De manier waarop de zorgsector zich organiseert is in beweging. Sprak men tot voor kort over veranderingen in de keten, steeds vaker wordt een netwerk als de meest ideale organisatievorm voorgesteld. Een zorgketen is een samenhangend, gecoördineerd en op de individuele behoefte afstembaar aanbod van verschillende zorgvormen binnen een geografische eenheid, waarin zorgvragers, zorgaanbieders en financiers het als natuurlijk ervaren om afspraken te maken. Deze trend heeft betrekking op de ontwikkeling dat aanbodgedreven zorg geleidelijk wordt vervangen door vraaggedreven zorg. Arbeidsmarkt Het percentage mensen van de totale Walcherse bevolking dat werkt zal in 2025 aanzienlijk lager zijn dan nu. Enerzijds vergrijst de bevolking, waardoor een toenemende vraag naar zorg ontstaat. Anderzijds wordt ook het personeel in de zorg ouder en vloeit af. Er ontstaat een tekort aan zorgmedewerkers, vooral op middelbaar niveau. Er is nu al grote behoefte aan nieuw zorgpersoneel en het behoud van zorgpersoneel. In de toekomst wordt die behoefte waarschijnlijk alleen maar groter. Creatief (wervings)beleid kan tekorten, al dan niet tijdelijk, opvangen. Verandering van het Walcherse zorglandschap De zorgsector op Walcheren gaat de komende periode de nodige veranderingen tegemoet. De ontwikkeling die wellicht de meeste impact heeft, is de toekomst van het Admiraal de Ruyter Ziekenhuis (ADRZ). Het ziekenhuis kampt met financiële problemen en is daarom gedwongen te bezuinigen. De thuiszorg heeft te maken met de komst van nieuwe initiatieven/organisaties op Walcheren. De agressieve concurrentie is voelbaar en nieuw voor de bestaande zorgaanbieders. Zij zullen een manier moeten vinden om hierop te anticiperen. Duurzame zorg Het nieuwe tijdperk is groen. 'Toenemend milieubewustzijn' en 'maatschappelijk ondernemen' zijn mondiale trends. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) betekent dat naast het streven naar winst ook rekening wordt gehouden met het effect van activiteiten op het milieu en dat er oog is voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf. Duurzaamheid vormt een onderdeel van dit streven en 'richt zich op ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden, zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen'.
11
12
Waar willen we naar toe? De komende beleidsperiode willen we afstand nemen van niet vereiste bureaucratie en de focus zoveel mogelijk richten op de klant. Mensgerichte zorg en beleving van goede zorg en menselijk contact door de klant zijn hierbij kernbegrippen. Met het oog op de toekomst zien wij kansen om de organisatie steviger neer te zetten en te laten ontwikkelen. Het aantrekken en behouden van voldoende en kwalitatief hoogwaardig personeel is een actiepunt naast het op gepaste wijze gebruiken van domotica. Nieuwe technische toepassingen (domotica) om de personele inzet te ontlasten, het comfort te verhogen en het gevoel van veiligheid van de klant te verhogen bieden kansen. Daarnaast blijft het noodzakelijk de kostenefficiëntie binnen de organisatie te verhogen.
De klant in het vizier Wij streven ernaar dat iedere medewerker zorgverlener is. Veilige, toegankelijke en vakbekwame zorg is essentieel voor cliëntgerichte zorg. Persoonlijke aandacht wordt gegeven aan 'heel' de mens, dus zorgen voor fysieke, emotionele, geestelijke en sociale behoeften. Hierbij past een houding van vriendelijkheid en compassie. Immers, er is begrip dat beperkingen door ziekte of ouderdom een levensveranderende ervaring kunnen zijn voor de klant, de familie en de zorgverleners. Bij deze uitgangspunten past dat informatie toegankelijk en zinvol is, zodat klanten zoveel mogelijk zeggenschap houden over lijf, gezondheid en leven en actief betrokken zijn bij hun eigen veiligheid. Hierbij past dat de fysieke omgeving goed is ingericht en dat zorgverleners zorgvuldig met deze omgeving omgaan, omdat dit belangrijk is voor het welbevinden en de stress-reductie. Om de bovenstaande filosofie in de praktijk uit te kunnen werken, zijn kernwaarden geformuleerd, waarop we elkaar mogen aanspreken en waarop we als organisatie aangesproken mogen worden. Deze kernwaarden moeten geworteld raken in onze organisatiecultuur en zichtbaar tot uiting worden gebracht. Alleen dan kunnen wij ons als organisatie onderscheidend profileren naar de klant. Speerpunt in dit strategisch beleid vormt de zoektocht naar een effectieve implementatie van onze kernwaarden. De mensgerichte zorg volgens de Planetree-visie is hierbij een kansrijke optie.
Werkt voor Ouderen als ontwikkelingsgerichte organisatie De organisatie is in de afgelopen acht jaar vrijwel verdubbeld in omvang. Met het groter worden van de organisatie en de daarmee gepaard gaande toenemende complexiteit is de vraag actueel of de organisatiestructuur aangepast moet worden om robuust te zijn voor de vragen van de toekomst. 13
Met behulp van In voor Zorg! (een stimuleringsprogramma van het ministerie van VWS en Vilans, dat organisaties in de langdurige zorg ondersteunt om toekomstbestendig te worden), richten we ons op het verder professionaliseren van de aansturing. Alle beleid is erop gericht om de klant zo optimaal mogelijk te bedienen. Het kwaliteitsbeleid in de zorgsector is in beweging. De maatstaven waarlangs kwaliteit gelegd wordt, zijn aan verandering onderhevig en de discussie over het 'ideale' kwaliteitssysteem speelt nog steeds. Ons kwaliteitsbeleid is, nu we in het bezit zijn van het HKZcertificaat, gericht op het verder borgen van werkprocessen én op de beleving van de klant. In deze beleidsperiode gaat onze zoektocht naar het 'ideale' kwaliteitssysteem, dat beide factoren verbindt en dat bij onze organisatie past, verder.
Loyale klanten Loyale klanten zijn de basis van onze organisatie. Uit recent wetenschappelijk onderzoek blijkt dat klanten slechts gebonden zijn aan organisaties die excellente zorg bieden. In onze termen: een 8+. Een lagere tevredenheid geeft nauwelijks echte loyaliteit. Ons streven om de kwaliteit van zorg- en dienstverlening te verbeteren is gestoeld op de wensen van onze klanten en op onze veronderstellingen over hun wensen. Ook hier geeft wetenschappelijk onderzoek aan dat klanten niet altijd zeggen wat ze bedoelen, zodat hun werkelijke wensen nader onderzocht dienen te worden. Inzicht in de onbewuste drijfveren biedt kansen tot verbetering van ons zorgaanbod, zodat de klanttevredenheid hier ook mee verbetert. Om loyaliteit bij klanten te creëren staan ons drie dingen te doen: 1. achterhalen wat relevant is in de beleving van de klant; 2. nieuwe dingen bedenken en doen die het verschil maken in de emotie en beleving van de klant; 3. die nieuwe dingen systematisch organiseren als onderdeel van de totale dienstverlening en propositie.
De wijkzuster 'terug' in de thuiszorg Wij zijn een relatief 'nieuwe' aanbieder op de bestaande markt en constateren dat de thuiszorg aan herijking toe is. Deze herijking is een direct gevolg van de onvrede over het huidige functioneren van de gezondheidszorg en meer in het bijzonder de thuiszorg. Een sterk toenemende vraag naar thuiszorg gecombineerd met prijsdruk/markt en veel regels hebben een ongewenste uitwerking voor alle partijen. Bovenal wenst de klant persoonlijke zorg die is toegesneden op zijn wens en behoefte. De klant merkt als eerste de ongewenste effecten van de huidige thuiszorg, maar ook de professionals in de zorg raken ontmoedigd. 14
Wij zien een kans in het herstructureren van de thuiszorg en het terugbrengen van de wijkzuster. De wijkzuster wordt weer de spil in de wijk, het vaste aanspreekpunt. Zij werkt met een klein, hecht team van medewerkers om zich heen. In samenspraak met de huisarts coördineert zij de zorg- en dienstverlening rondom de klant en neemt daarin haar verantwoordelijkheid, 24 uur per dag. In alle drie de gemeenten van Walcheren is een zorgteam aanwezig met de naam van het gebied: Thuiszorg Vlissingen, Thuiszorg Souburg, Thuiszorg Middelburg, enz.
Full service organisatie In vergelijking tot organisaties die alleen verzorging en verpleging leveren kunnen wij ook een link leggen met andere vormen van zorg en diensten. We bieden een breed scala aan producten en diensten, van huishoudelijke hulp en specialistische verpleging aan huis tot zorg met verblijf. Naast zorg bieden we diensten in de vorm van maaltijden, sociale alarmering en bewegen. Welzijn speelt een grote rol binnen onze organisatie. Niemand vaart immers wel bij alleen goede zorg. Wij bieden fraaie accommodaties voor thuiswonende ouderen met een ruim activiteitenaanbod, aangestuurd door professionele activiteitenbegeleiders. Koersbal, bridge, dansen, boekenclubs, klassieke muziek, professionele optredens. Niet voor niets staan we op Walcheren bekend om onze welzijnsactiviteiten. De one-stop-zorg gedachte is voor de burger een overzichtelijk concept. De filosofie is dat zorginstellingen een warenhuis moeten zijn, waar de klant alle diensten kan vinden. Én waar de kundigheid bestaat om de vraag achter de vraag te ontwaren, zodat de juiste zorg wordt ingezet. De Wet Maatschappelijke Ondersteuning breidt de komende jaren uit, zowel in omvang van regelingen (bijvoorbeeld begeleiding) als in omvang van gebruikers. Door onze full service organisatie kunnen we voorliggende voorzieningen bieden, zoals ondersteuning van de burger bij participatie in de maatschappij en diverse gemaksdiensten. Waar kansen liggen in de WMO, moeten we deze benutten.
Samen zorgen voor ketenzorg We werken samen met andere zorgaanbieders op Walcheren aan ketenzorg voor de klant. Met ketenzorg bedoelen we dat de zorgverlening bestaat uit een groot aantal onderdelen. De zorg wordt verleend door verschillende zorgverleners die allemaal, als schakels in een keten, onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden en volledig op elkaar zijn ingespeeld. Vooruitdenken bij zorgverlening en het gezamenlijk aanbieden van zorg, op een plek dicht bij de klant, leidt tot hogere kwaliteit. Effectieve ketenzorg vermindert bovendien de druk op specialistische 15
ziekenhuiszorg in de toekomst. Bij de ordening en afstemming van de activiteiten staat de klant altijd centraal. Wij participeren in drie ketenzorgprojecten op Walcheren: dementie, CVA en palliatieve zorg. Dit aantal kan in de komende jaren groeien. Door onze projectleidersrol tot op heden vergt de keten dementie de komende beleidsperiode de meeste aandacht. De ketenzorg vergt nieuwe vaardigheden waar concurrerende aanbieders op onderdelen met elkaar samenwerken. De ketenzorg dementie is beschreven in het Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren en geaccordeerd door professionals, zorgaanbieders, welzijnorganisaties, gemeenten en zorgverzekeraar. Crux in goede ketenzorg dementie is de casemanager voor iedere klant met een dementieel syndroom. De casemanager vitaliseert de thuissituatie van de klant en is de spil binnen het netwerk van klant-familie en zorgverleners. In een door de zorgverzekeraar gefinancierde business case is het uitgangspunt, dat met de inzet van voldoende casemanagers de totale ketenkosten van een klant gereduceerd kunnen worden. De business case heeft ook de steun van het ministerie van VWS en Alzheimer Nederland.
Excelleren in zorg: revalidatie en dementie Jaarlijks krijgen tienduizenden patiënten – na een ziekenhuisopname – revalidatie in het verpleeghuis en dit aantal neemt nog steeds toe. Het zijn vooral ouderen met complexe problematiek. Bij hen staat vaak de zorgvraag, naast de behandelvraag, op de voorgrond. Binnen de hectiek en dynamiek van het ziekenhuis kan vaak niet aan hun specifieke vraag worden voldaan. Het vraagt de specifieke kennis en deskundigheid van de ouderenzorg. Door de vergrijzing wordt een steeds groter beroep gedaan op schaarse en dure ziekenhuiscapaciteiten. De overheveling van somatische revalidatiezorg naar de Zorgverzekeringswet biedt ons kansen om ons marktaandeel op het gebied van revalidatie te vergroten. Door uitstekende zorg en E-health revalidatieprogramma’s kunnen wij ons onderscheidend positioneren. Ook op het gebied van dementie liggen kansen voor ons. We kunnen onze aanwezige expertise op dit gebied positief inzetten door het oprichten van een expertisecentrum dementie. Onze dienstverlening vanuit het expertisecentrum richt zich op iedereen die vragen heeft waar men bij de bestaande organisaties en hulpverlening geen antwoord op vindt. Wij willen de omgeving van de persoon met dementie versterken door samen naar gepaste antwoorden te zoeken. Dit kan betekenen: informatieverstrekking, deskundig advies, vorming, ondersteuning en versterking van het sociale netwerk, doorverwijzen naar andere diensten en organisaties. Een bedreiging van dit beleid is het gebrek (ook bij ons) aan goed toegeruste specialisten ouderengeneeskunde. Aan dit probleem moet veel energie worden besteed. 16
17
Wie het personeel heeft, kan de klant bedienen Vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt leiden ertoe dat we ons de komende jaren richten op het aantrekken en behouden van kwalitatief goede medewerkers. Binden, boeien en bezielen zijn de kernwoorden die hierin een rol spelen. Met de volgende maatregelen willen we dat bereiken:
Intensivering van samenwerking met onderwijsinstellingen voor het aantrekken van jonge medewerkers. Door de samenwerking met het voortgezet onderwijs maken leerlingen op jonge leeftijd kennis met werken in de zorg. Doorlopende leerlijnen vanuit het voortgezet onderwijs naar het middelbare onderwijs maken het mogelijk om medewerkers al op jonge leeftijd aan de organisatie te binden. Leerafdelingen worden voortgezet en een vernieuwd opleidings- en bijscholingsbeleid wordt ontwikkeld. Hierbij wordt met name E-learning onderzocht.
Wij zijn ervan overtuigd geraakt dat de groei van medewerkers in de organisatie naar managementfuncties de cultuur van onze organisatie versterkt. Immers, de cultuur van een instelling is een te koesteren object dat vreemde invloeden van buiten kan missen. Om deze reden is gerichte interne scholing en coaching van zo’n groot belang. Tevens kan interne doorstroming van medewerkers het (dreigende) personeelstekort kleiner maken.
Waar mogelijk zullen we de capaciteit van medewerkers maximaal benutten. In plaats van binding aan één locatie of afdeling kunnen medewerkers flexibeler worden ingezet binnen de organisatie. Met bredere flexpoules wordt adequater ingespeeld op veranderende omstandigheden. Voor een aantal medewerkers betekent deze bredere inzet dat wij beter kunnen voldoen aan hun contractwensen en dat er meer afwisseling is in het werk.
De stijging van de AOW-leeftijd vanaf 2020 vraagt aandacht voor een toekomstbestendig personeelsbeleid. Met vitaliteitsbeleid richten wij ons op de fysieke belastbaarheid van medewerkers. Daarnaast scheppen we voorwaarden om medewerkers zo lang mogelijk met plezier te laten werken.
Vrijwilligers zijn belangrijk voor onze organisatie. Zij kunnen onze klanten iets extra’s geven in de vorm van aandacht en tijd. De langdurige inzet van vrijwilligers komt onder druk te staan. Mensen passen hun leven niet aan hun vrijwilligerswerk aan, maar andersom. Omdat binding met een organisatie niet vanzelfsprekend is, moeten wij ons als organisatie hiervoor inzetten.
18
Leven lang leren Medewerkers zijn in de zorg met recht het kapitaal van de organisatie. Zorgen en bijdragen aan het welbevinden van de klant vraagt veel en diverse aandacht van de medewerker. Naast vakmanschap wordt veel gevraagd in de vriendelijke omgang met de klant. Vele medewerkers moeten ook vaardig zijn in hun administratie en verantwoording van werkzaamheden. Dit alles bij elkaar opgeteld is de uitdaging voor iedere medewerker (in loondienst en vrijwillig) groot. Omdat niet iedere medewerker vanuit zijn achtergrond is toegerust om deze veelomvattende taak goed te vervullen is een actief scholingsbeleid noodzakelijk. Van de medewerker wordt wel een actieve houding om te willen leren verwacht. Levenslang! De Werkt voor Ouderen-Academie is onze vertaling van de start van het 'leven lang leren' dat door de overheid gefaciliteerd wordt. Bijna alle LBO- en MBO-opgeleide medewerkers volgen cursussen. Door wijziging van de bekostiging moet de academie een nieuwe vorm en inhoud krijgen. In het aanbod van de academie is een eerste aanzet gegeven om de medewerker zelf verantwoordelijk te laten zijn voor het plannen en volgen van vakgerichte opleidingen. Een vervolg van de academie wordt ook gezocht in een adequaat introductieprogramma, aangevuld met E-learning voor het up-to-date houden van medewerkers. E-learning geeft de cursist de keuze in plaats en tijd voor het te volgen scholingsprogramma en verlost de organisatie bovendien van ingewikkelde planningsproblematiek. Met de inzet van E-learning kunnen wij een breed scholingsaanbod ter beschikking stellen dat aansluit op zowel de persoonlijke scholingsbehoeften van medewerkers als de behoeften vanuit de diverse werksituaties.
Nieuwbouw Onze drie verzorgingshuizen voldoen niet aan de eisen die in deze tijd aan een goede woonomgeving worden gesteld. Vernieuwing is dus gewenst. Voorbereiding en uitvoering is een proces dat veel tijd kost. Op grond van de groei van het aantal zorgvragers wordt een inschatting gemaakt van de vraag naar plaatsen in zorgcentra: hoe groot moet een huis worden? Afstemming met de subsidiegever, financier, overheid, architect, cliëntenvertegenwoordiging en bouwers is een fijnmazig proces van op elkaar afgestemde afspraken. Voor Sint Willibrord wordt vernieuwd tegenover de huidige vestigingsplaats aan de Bachtensteene in Middelburg. De nieuwbouw van Sint Willibrord zal deze beleidsperiode nog starten. De voorbereidingen voor de vernieuwing van De Zoute Viever en Scheldehof zijn in 2010 gestart. Deze vernieuwingen kunnen naar verwachting binnen vijf jaar worden afgerond.
19
Het aantal ouderen blijft tot 2030 stijgen, zodat ook na deze beleidsperiode weer in extra intramurale plaatsen moet worden voorzien.
Informatievoorziening en automatisering in de zorg De zorg aan onze klanten zal de komende jaren meer en meer worden ondersteund door de inzet van ICT ter ontlasting van de personele inzet. Hogere investeringen in ICT leiden niet automatisch tot betere zorg. Ons uitgangspunt is dan ook dat de inzet van ICT op grond van een haalbare kosten-batenverhouding moet leiden tot een aantoonbare kwaliteitsverbetering. Daar waar wet- en regelgeving ICT-inzet noodzakelijk maken, worden mogelijk andere afwegingen gemaakt. We volgen kritisch de ontwikkelingen op het gebied van ICT, maar kiezen voor toepassingen en leveranciers die zich bewezen hebben in onze sector. ICT-systemen moeten eenvoudig hanteerbaar zijn voor iedereen die ermee moet werken. Wij oriënteren ons de komende jaren op de toepassingsmogelijkheden van E-Health. De inzet van E-Health moet bijdragen aan de instandhouding van kwalitatief goede zorg aan onze klanten met arbeidsbesparende resultaten. Daarbij is er aandacht voor de automatisering van gegevensuitwisseling rondom ketenzorg en het sociale netwerk. Met het intern opgestarte project 'In*Formatie' is de focus gelegd op het toekomstbestendig inrichten van de ICT-infrastructuur en de informatievoorziening. De scope van het project en de uit te voeren acties zijn beschreven in het masterplan 'In*Formatie'. Het opwaarderen van onze ICT-infrastructuur en de implementatie van het Elektronisch Cliënten Dossier zijn onderdeel van het plan.
Goed bestuur De afgelopen jaren zijn de sector en de maatschappij opgeschrikt door een aantal incidenten die het vertrouwen in het bestuur onder druk hebben gezet. Op cruciale momenten leek of bleek het toezicht of het bestuur te hebben gefaald. De kwaliteit en veiligheid van zorg vragen meer dan ooit de volledige aandacht van bestuur en toezicht. Om goed bestuur te leveren hanteert onze organisatie de Zorgbrede Governancecode 2010. De vereisten uit de Governancecode zijn verankerd in de statuten van de stichting. Onze organisatie wordt bestuurd volgens het Raad van Toezicht-model. Dit betekent dat de Raad van Bestuur de stichting bestuurt en dat de Raad van Toezicht integraal toezicht houdt op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de stichting. De cliëntenraden zijn verantwoordelijk voor de medezeggenschap door en belangenbehartiging van alle klanten. Het andere medezeggenschapsorgaan wordt gevormd door de ondernemingsraad. 20
Het managen van middelen Uitgangspunt is een sluitende begroting, een financieel gezonde organisatie met 'zwarte' cijfers. We intensiveren ons beleid naar prijsbeheersing en beperking van indirecte kosten en overhead. Het management beschikt over een managementinformatiesysteem dat managers tijdig informeert over de stand van zaken rondom de belangrijkste (financiële) parameters. Tweemaandelijks vindt verantwoording plaats over de behaalde resultaten. Een verdere professionalisering van de managementinformatie staat de komende beleidsperiode op de agenda. De regelgeving rond vastgoed in de zorg is aan fundamentele verandering onderhevig. Binnenkort is de instelling volledig risicodragend voor het eigen onroerend goed. De noodzaak van strategisch vastgoedbeleid is daarmee onderstreept. Een businessplan biedt onderbouwing aan de (financiële) soliditeit van onze organisatie voor derden, zoals geldverstrekkers en het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Daarnaast biedt het businessplan interne sturing bij besluitvorming over (nieuw)bouw. Onderhoudsplanning geeft overzicht in het beheer en de kosten hiervan voor de diverse accommodaties. Het efficiënt beheren van geldmiddelen, Treasury Management, is en blijft een actueel aandachtsgebied. Met behulp van Treasury Management wordt bevorderd dat financiële middelen beschikbaar zijn in de juiste vorm, op het juiste tijdstip en tegen de beste condities. Een laag en veilig risicoprofiel is hierbij het uitgangspunt. Het zorg- en dienstverleningsproces is één groot logistiek proces. Ook in de interne organisatie vinden veel bewegingen plaats van mensen en goederen. Het stroomlijnen van onze logistieke processen is een aandachtspunt. Met een beter inzicht in het verloop van logistieke processen kan meer tijd worden besteed aan een goede uitvoering van het werk, zodat de kwaliteit van de zorg en arbeid vergroot wordt. We streven naar een doelmatig energieverbruik door het aangaan van samenwerking met EMB, het Instituut voor Energie en Milieu. De overeenkomsten met energieleveranciers, weten regelgeving, inkoopbeleid en ons 'dagelijks gedrag' in het verbruik van energie worden bezien. Minder energieverbruik is maatschappelijk verantwoord en is ook goed voor onze bestedingen.
Vernieuwen In de afgelopen beleidsperiode is Zorgzuster Zeeland B.V. opgestart als bemiddelaar tussen zorgvragers thuis en zorgprofessionals die ervoor kiezen niet in loondienst te werken. Het 21
initiatief is door collega/zorgaanbieders opgepikt. Inmiddels bestaat ook Zorgzuster Limburg als franchisenemer en zijn initiatieven in andere provincies in voorbereiding. De markt voor zelfstandigen in de zorg kan snel groeien in een periode waarin het totaal van de collectief gefinancierde zorg, gerelateerd aan de omvang van het aantal gebruikers, afneemt. Om ook in dit segment een rol te kunnen spelen is Zorgzuster opgezet. Het moge duidelijk zijn dat het risico van deze operatie nimmer wordt afgedekt ten laste van de AWBZ. In de komende beleidsperiode zal actief worden gebouwd aan het concept dan wel aan andere vernieuwende concepten. Waar zich nieuwe kansen aandienen, zal actief worden gehandeld om de positie te bestendigen en uit te bouwen. Wanneer AWBZ en WMO niet verder uitbreiden bij een oplopende zorgvraag, zullen nieuwe initiatieven mogelijk van particuliere aard zijn. Stakeholders Om onze positie in het werkgebied te bestendigen wordt actief gestreefd naar goede relaties met partijen waarvan wij invloed ondervinden en waarop de stichting invloed heeft. Dit zijn vertegenwoordigers van cliënten, overheden, subsidiegevers, beroepsverenigingen, enz. Wij zijn ons bewust van het feit dat onze organisatie, die met collectief geld wordt gefinancierd, zich extra moet inspannen om deze goede relaties te onderhouden. Het is dus geen 'moeten', maar ook 'willen'.
22
23
