Klant
in het vizier
Jaarplan 2014
Inhoudsopgave Inhoudsopgave
Voorwoord Hoofdstuk 1 - Inleiding Hoofdstuk 2 - Externe factoren: realiteit én risico Hoofdstuk 3 - Strategisch leren borgen Hoofdstuk 4 - Waardecreatie van het werkapparaat vergroten Hoofdstuk 5 - Vastgoedportefeuille vitaliseren en financieringsruimte vergroten Hoofdstuk 6 - Terug naar de kerntaak wonen Hoofdstuk 7 - Woonplus werkt aan uw woonwens Hoofdstuk 8 - Naar een nieuw verdienmodel Hoofdstuk 9 - Financiën
3 4 6 9 14 18 22 26 29 31
Bijlagen: 1. Definities 2. Kengetallen
2
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
38 41
Voorwoord
In 2009 startten wij met de eerste aanzet tot wat in 2011 uitmondde in het ondernemingsplan ‘Woonplus Herijkt’. Dit nieuwe ondernemingsplan was de start voor veel veranderingen in de organisatie, de taken die wij verrichten en de wijze waarop wij de taken uitvoeren. Nu, na goed twee jaar ermee aan de slag te zijn, kijk ik met trots terug op wat wij in die tussenliggende tijd met elkaar en met onze stakeholders hebben bereikt in Schiedam. Woonplus Herijkt geeft aan dat wij een herstructureringsopgave hebben. Ik ben genoodzaakt om de koers tussentijds bij te stellen. Deze koersbijstelling is nodig om de financiële continuïteit van Woonplus voor de toekomst te kunnen blijven garanderen. Het verdienmodel en de daarbij behorende ambities uit Woonplus Herijkt voldoen op een aantal onderdelen niet meer. Het was al duidelijk dat wij die opgave niet volledig op eigen kracht zouden kunnen volbrengen. Wij stelden ons daarop nadrukkelijk open voor elke vorm van samenwerking die het mogelijk zou maken de opgave uiteindelijk te volbrengen. Wij hebben daar de afgelopen jaren actief op ingezet. Medio 2013 is duidelijk dat de beoogde vormen van samenwerking, mede door de crisis en ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving, voorlopig niet aan de orde zullen zijn. Al willen wij voor de toekomst zeker niets uitsluiten. Het bijstellen van de koers leidt op dit moment tot onrust en onzekerheid bij medewerkers. Het biedt echter ook kansen en mogelijkheden om met elkaar te zoeken naar een nieuw verdienmodel, waarmee wij onze doelgroep in Schiedam goed kunnen bedienen. In ons nieuw op te stellen ondernemingsplan dat in 2014 verschijnt, geven wij verder richting aan onze nieuwe werkelijkheid. Wij zetten in op een duurzamere manier van beleids- en bedrijfsvoering. Ik ben er zeker van dat wij samen met onze medewerkers en stakeholders een koers kunnen bepalen die sociale huisvesting in Schiedam zeker stelt voor de toekomst.
Bob Venhuizen directeur-bestuurder 3
Hoofdstuk 1
Inleiding Klant in het vizier. Ons thema voor 2014 wordt ingegeven door onderzoek onder onze klanten naar hun woonbehoefte en waardering voor onze woningen. Hierdoor kunnen wij nog beter aansluiten bij de behoefte van de klant. Een ander verdienmodel dat aansluit bij de gewijzigde omstandigheden zal eveneens in 2014 verschijnen. Hiermee kunnen wij onze taak als sociaal verhuurder blijvend in Schiedam vervullen. Dat betekent dat we in 2014 het in 2013 ingezet beleid voortzetten en voorsorteren op een andere wijze van beleids- en bedrijfsvoering. We richten ons op goede, betaalbare huisvesting en spelen daarmee in op woonwensen van Schiedammers met een bescheiden inkomen. Dat is te lezen in onze missie:
Woonplus is een
vastgoedonderneming met
maatschappelijke verankering in Schiedam. Wij willen zorgen voor
goede betaalbare
huisvesting aan Schiedammers. Wij werken
samen met onze klanten, gemeente
en organisaties op het gebied van
wonen en
welzijn en zorg.
Strategische ondernemingsdoelstellingen In dit jaarplan voor 2014 is te lezen hoe wij onze missie uitwerken. Dat doen we aan de hand van de strategische ondernemingsdoelstellingen: •S trategisch leren borgen door de gehele organisatie; •W aardecreatie van het werkapparaat vergroten; •V astgoedportefeuille vitaliseren en financieringsruimte vergroten; • Terug naar de kerntaak wonen. 4
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Strategisch leren borgen door de gehele organisatie gebeurt door onze doelen te vertalen naar ons handelen en iedereen bewust te maken van ieders aandeel daarin. Een lerende organisatie met gemotiveerde en professionele medewerkers vormt het belangrijkste middel van de organisatie. Daarnaast stelt monitoring van resultaten en voortgang op basis van geoptimaliseerde informatie ons in staat zo nodig tijdig bij te sturen. Hiermee waarborgen wij dat wij kunnen sturen op doelen, prestaties en middelen. De waardecreatie van het werkapparaat vergroten bereiken wij door de organisatie effectiever en efficiënter te laten werken. Dit minimaliseert onze beheerkosten en maximeert onze opbrengsten. Hierdoor verbetert onze bedrijfswaarde en wordt onze financieringsruimte vergroot. De vastgoedportefeuille herstructureren is nodig omdat onze huidige woningvoorraad eenzijdig, verouderd en daarmee risicovol is en niet goed aansluit op de Schiedamse vraag. De herstructurering bereiken wij door een combinatie van ingrepen. Investeringen in nieuwbouw richten zich op nieuwe grondgebonden (sociale) huurwoningen en niet langer op koopwoningen. De financieringsruimte vergroten is nodig om ook op termijn de continuïteit van onze volkshuisvestelijke taak zeker te stellen. Dit doen we met een optimale combinatie van inzet van eigen middelen en het aantrekken van externe financiering en nieuwe vormen van vastgoedfinanciering. Terug naar de kerntaak wonen houdt in dat wij ons nadrukkelijk bezig houden met het huisvesten van Schiedamse huishoudens met een inkomen tot € 34.229 (prijspeil 1-1-2013). Ook bij het ontwikkelen van woningen richten wij ons vooral op deze doelgroep. Als wij bovengenoemde doelstellingen realiseren, dan kunnen wij de woonwensen van Schiedam-
In vogelvlucht: Hoofdstuk 3
Strategisch leren borgen in de organisatie
• Adequate strategische informatievoorziening • Professionele en gemotiveerde medewerkers binnen een wendbare organisatie • Medewerkers richting geven en daarvoor (verder) toerusten, gericht op realisatie van doelen
Hoofdstuk 4
Waardecreatie werkapparaat vergroten
• Efficiënte bedrijfs- en beleidsvoering
Hoofdstuk 5
Vastgoedportefeuille vitaliseren & financieringsruimte vergroten
• Vitaliseren van het vastgoed • Vergroten van de financieringsruimte
Hoofdstuk 6
Terug naar de kerntaak wonen
• • • •
Hoofdstuk 7
Woonplus werkt aan uw woonwens
• Betaalbare huisvesting realiseren • Bijdragen aan ontwikkeling en realisering van de woonvisie van de gemeente Schiedam • Optimaliseren contact met de omgeving • Financiële continuïteit waarborgen • Samenwerkingsverbanden gericht op wonen en zorg
mers vervullen. Dat is het finaal effect van ons werk. Kortom, alles staat in dienst van de centrale gedachte: Woonplus werkt aan uw woonwens.
Duurzaam verdienmodel speerpunt in 2014 Woonplus heeft een eenzijdige, verouderde en daarmee risicovolle woningportefeuille. Om ervoor te zorgen dat Schiedam ook in de toekomst beschikt over voldoende kwalitatief goede sociale huurwoningen, wil Woonplus de vastgoedportefeuille herstructureren. De herstructureringsopgave bestaat uit slopen, nieuwbouw, aankoop, renoveren en verkoop van woningen. Het realiseren ervan is een voorwaarde voor de continuïteit van onze volkshuisvestelijke taak. Om de benodigde opgave te kunnen uitvoeren, is een langdurig gezonde financiële situatie nodig. Die moet ertoe leiden dat Woonplus jaarlijks als voldoende financieel solide wordt beoordeeld door externe toezichthouders (BZK en WSW)1 en de banken. Alleen op die manier kunnen wij onze belangrijkste doelstelling voor de komende jaren, het herstructureren van onze kernvoorraad, blijven uitvoeren. De financieringsruimte - en daarmee onze ambities - staat zwaar onder druk door wet- en regelgeving. Dat maakt dat wij in 2014 de focus richten op het ontwerpen van een duurzaam verdienmodel.
1
Goede betaalbare huisvesting voor primaire doelgroep Bijzondere doelgroepen huisvesten Verantwoorde uitgaven aan leefbaarheid Verbeteren kwaliteit van de dienstverlening
Onze ambities voor 2014 zijn opgenomen in het jaarplan, net als prestatie-indicatoren waarop wij de ondernemingsdoelstellingen willen monitoren en de resultaten willen sturen. In de bijlagen zijn kengetallen opgenomen waarop wij onze bedrijfsvoering periodiek monitoren. Een selectie ervan is in de hoofdstukken opgenomen in de vorm van grafiekjes onder het onderdeel ‘kengetallen’.
Leeswijzer In hoofdstuk 2 vatten wij de belangrijkste (politieke) maatregelen samen die van grote invloed (kunnen) zijn op het behalen van de ondernemingsdoelstellingen. In de hoofdstukken 3, 4, 5, en 6 werken we de strategische ondernemingsdoelstellingen verder uit. We beschrijven per strategische ondernemingsdoelstelling de geplande acties voor 2014, de prestatiegegevens om de doelen te volgen, de externe factoren die invloed hebben op het behalen van de ondernemingsdoelstellingen en de risico’s in de beleidsen bedrijfsvoering. Per strategisch doel zijn de kritische prestatie-indicatoren in kaart gebracht die in de reguliere planning- en control cyclus worden gevolgd. In hoofdstuk 7 volgt de beschrijving van het finaal effect: Woonplus werkt aan uw woonwens. In de eerste bijlage vindt u uitleg over afkortingen en begrippen, geordend per hoofdstuk.
BZK: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, WSW: Waarborgfonds Sociale Woningbouw
5
Hoofdstuk 2
Externe factoren: realiteit én risico
onze belangrijkste ambitie vastgoedportefeuille
De realisatie van - het herstructureren van de staat zwaar onder druk. Onze financiële mogelijkheden nemen drastisch af door een diversiteit aan opgelegde en beoogde maatregelen.
6
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Maatregelen Verhuurdersbelasting De huurtoeslag is deels verlegd van het Rijk naar de corporatiesector in de vorm van een verhuurdersbelasting. Over 2013 is dit voor het eerst geheven. Dit betrof een gematigd bedrag. De verhuurdersbelasting vanaf 2014 wordt vormgegeven in de wet ‘maatregelen woningmarkt’. Deze wet is in het najaar 2013 behandeld. Het gemiddelde tarief voor 2014 bedraagt € 541,per woning. De grondslag van de belasting bedraagt een percentage van de WOZ-waarde van de sociale huurwoningen. Hierdoor is ons gemiddelde bedrag per sociale huurwoning lager dan € 541,- omdat de waarde van ons sociaal bezit, en daarmee de WOZ-waardering, verhoudingsgewijs laag is. De meer gedifferentieerde invulling van de verhuurdersheffing voor de krimpregio’s en vier grote steden in Nederland wordt afgewenteld op de overige corporaties waardoor het gunstige effect voor Woonplus teniet wordt gedaan. Onderstaande tabel is opgenomen in het wetsvoorstel: De gemiddelde heffing per woning bedraagt in 2014 ongeveer 541 euro en in 2017 ongeveer 775 euro.
Opbrengst Rijk (alle verhuurders)* miljoen
Tarief*)
2014
1.165
0,381%
2015
1.355
0,449%
2016
1.520
0,491%
2017
1.700
0,536%
*) D e heffingsgrondslag is de WOZ-waarde van het woningbezit onder de huurtoeslaggrens minus 10x de gemiddelde WOZ-waarde van die woningen.
Saneringsheffing De saneringsheffing is de verplichte bijdrage in onder andere het verlies van Vestia in de vorm van een extra bijdrage aan het solidariteitsfonds van het CFV. Op 14 december 2012 hebben wij een brief van het WSW ontvangen, waarin nadere richtlijnen zijn gegeven over de wijze waarop de hogere saneringsheffing meerjarig in de begroting moet worden ingerekend. In oktober 2013 ontvingen wij een heffing van € 2,6 miljoen over het jaar 2013. In 2013 heeft Woningstichting Geertruidenberg eveneens een beroep gedaan op het saneringsfonds. Dit heeft de bijdrage iets verhoogd. De bijdrage voor de
komende jaren blijft in principe ongewijzigd. Tijdens Prinsjesdag 2013 zijn meer maatregelen aangekondigd, waaronder: • Het woningwaarderingstelsel wordt vereenvoudigd door de WOZ-waarde beter op te nemen in het WWS-puntenstelsel. Naar verwachting wordt dit onderdeel van de nieuwe Woningwet. • In 2014 wordt niet gekort op de huurtoeslag. Op termijn (na 2017) gaat de huurtoeslag op in een huishoudentoeslag waarin alle huidige vormen van toeslagen worden ondergebracht. Het is niet ondenkbeeldig dat vanaf dat moment de volledige huurtoeslag voor rekening komt van de corporatiesector. • Ook in 2014 is het nog mogelijk de huren inkomensafhankelijk te verhogen. Eind 2014 ligt er een voorstel voor een huursombenadering. • Huiseigenaren mogen onder strikte voorwaarden de restschuld voor een gedeelte of in zijn geheel onder de Nationale Hypotheek Garantie (NHG) laten vallen. De maatregel geldt alleen voor mensen die nu ook een garantieregeling hebben. Dit kan bijdragen aan doorstroming op de koopmarkt.
Gevolgen economische omstandigheden en kabinetsbeleid op koopen huurmarkt De vrije val van de koopmarkt lijkt in de herfst van 2013 enigszins te stuiten. Van herstel is echter nog geen sprake, waardoor verkoop van woningen nog altijd bovenmatige inspanning vereist. De overheid blijft aanzienlijke lastenverzwaringen doorvoeren. Dit is van grote invloed op het besteedbaar inkomen van huishoudens. De economische crisis zorgt er bovendien voor dat de werkloosheid toeneemt. Beide aspecten maken het risico op toename van huurachterstanden groot. Als gevolg van overheidsbezuinigingen is merkbaar dat de mogelijkheden tot hulp bij schuldsanering sterk worden beperkt, waardoor het ombuigen van eenmaal ontstane schulden vaak niet meer lukt. Het gevolg daarvan is vaak huisuitzetting. Het risico op toename van huurachterstanden en daarmee het mislopen van inkomsten en een toename van het aantal huisuitzettingen is daarom reëel. Het aanhouden van de recessie en de aangekondigde ferme bezuinigingsmaatregelen zouden ervoor kunnen zorgen dat de vraag naar sociale huisvesting toeneemt en dat het aantal benodigde woningen op termijn onder druk komt te staan. 7
Wetgeving De wet- en regelgeving wordt aangescherpt, maar de uitwerking ervan laat op zich wachten. Europese regels over sociaal en commercieel bezit zijn helder. Maar de exacte impact ervan en het moment dat deze in werking treden, zijn tot de uitwerking in wetgeving nog onduidelijk. De eerder bij de Tweede Kamer ingediende voorstellen voor een herziening van de Woningwet en vervolgens voor een zogenaamde novelle en tot slot voor de Wet Maatregelen Woningmarkt 2014 leiden naar verwachting in 2014 tot nieuwe wet- en regelgeving ter versterking van het interne en externe toezicht. De huurtoeslag wordt vanaf januari 2014 rechtstreeks overgemaakt aan de huurder. In december 2013 ontvangen huurders voor het eerst zelf de toeslag. Tot dat moment ontvangt Woonplus maandelijks circa € 400.000 aan huurtoeslag rechtstreeks van de Belastingdienst. Woonplus brengt bij betrokken adressen een huur in rekening waarop het voor hen geldende bedrag aan huurtoeslag in mindering is gebracht. Vanaf januari 2014 brengen wij de volledige huur in rekening. Huurders ontvangen de huurtoeslag vanaf december 2013 namelijk rechtstreeks van de Belastingdienst. Het risico op oplopende huurachterstanden wordt hierdoor vergroot, zeker omdat de eerste rechtstreekse uitbetaling in de maand december plaatsvindt. Door dit in de eerste maanden van 2014 nauwgezet te monitoren en strikt te handhaven, is het risico te beperken, zo is de verwachting. Op basis van de eerste voortgangsrapportage 2014 wordt besloten of de voorziening oninbare debiteuren moet worden verhoogd.
8
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Hoofdstuk 3
Strategisch leren borgen
duurzaam betrouwbare informatie
In 2014 geven wij vorm aan een . Goede , nauwe samenwerking, in een cultuur waarin we aanspreekbaar zijn op resultaten en kernwaarden, maken tezamen een wendbare organisatie die adequaat richting en invulling kan geven aan een .
verdienmodel
nieuw verdienmodel
9
Strategische informatievoorziening Een van de ondernemingsdoelstellingen in het kader van strategisch leren borgen is een adequate strategische informatievoorziening. Meer dan voorheen worden de doelen, prestaties en middelen gekoppeld. Vanaf 2012 is deze lijn ingezet, in 2014 zetten we dit voort. Alle prestaties meten en benchmarken we periodiek. Dat geldt voor resultaten van de bedrijfsvoering en onze investeringen. De kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) in dit jaarplan zijn een voorbeeld hiervan. Sturen op aanvaardbaar risico Een belangrijk aandachtsveld is risicomanagement. Snel veranderende omgevingsfactoren maken het snel en juist inschatten van risico’s en het anticiperen erop steeds belangrijker. Woonplus heeft een intern controleplan waarin alle processen de risico’s en beheersmaatregelen zijn benoemd. Daarnaast is een top 10 opgesteld van de grootste strategische risico’s die een directe of indirecte bedreiging vormen voor de continuïteit van de organisatie. De mogelijke impact van het risico en de kans dat het risico zich daadwerkelijk voordoet, zijn daarbij tegen elkaar afgezet. In 2014 volgen wij maandelijks onze risico’s waarin ook aanbevelingen van PricewaterhouseCoopers (PwC) in de Management Letter 2013 worden opgevolgd. In 2013 zijn de processen op hoofdlijn beschreven net als de risico’s en beheersmaatregelen per proces. In 2014 gaan we door op de ingeslagen weg en sturen wij aan de hand van controlerapporten op risico’s. Daarnaast wordt nadrukkelijk ingezet op brede verankering van risicomanagement in de organisatie. •H et commitment van het managementteam (MT) wordt vergroot door aan elk risico een MT-lid te koppelen als eigenaar. Deze eigenaar beheerst het risico. Om breed commitment te garanderen, worden betrokken afdelingen eigenaar gemaakt van de beheersmaatregelen. • I nterne training maakt duidelijk welke risico’s er zijn en hoe iedereen in de organisatie risico’s kan beïnvloeden en waarom bij besluitvorming het organisatiebelang voorop kan worden gesteld boven het afdelingsbelang. •W erkprocessen en -instructies worden doorgelicht op de top 10 van risico’s. Eventuele benodigde aanpassing van de werkprocessen volgt in het najaar. •E r worden prioriteiten gesteld op basis van mogelijke risico’s. Wat gebeurt er als doelstel10
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
ling X niet wordt behaald en welke consequenties heeft dat? Aan welke knop kunnen we draaien of juist niet, waar kunnen we ons beter op richten? Onderzoek van bedrijfswaarde naar marktwaarde De bedrijfswaarde (de som van toekomstige inkomsten en uitgaven, teruggerekend naar nu) is de leidende waarde bij waardering, afwegingen en besluitvorming. In 2014 onderzoeken wij de vooren nadelen van marktwaarde als leidend principe. Samenwerken Het tweede onderdeel van deze ondernemingsdoelstelling is het streven naar een wendbare organisatie. Een wendbare organisatie vergt van medewerkers een grote mate van flexibiliteit, lerend vermogen en zelfstandigheid. Het visiedocument Leren en Groei, dat in 2012 is ontwikkeld, biedt de nodige handvatten. Die brengen we in 2014 meer in praktijk. Dat doen we door onder andere kennis te delen én elkaar aan te spreken op gedrag. Deze wijze van samenwerken sluit aan bij de gewenste cultuurontwikkeling. Het verbeteren van het verwachtingsmanagement is daarbij een belangrijk aandachtspunt in 2014. Dit willen we bereiken door de richtlijn te hanteren van ‘aanspreken, uitspreken, afspreken en tot slot doen’. Dit levert een praktische bijdrage aan effectief en efficiënt handelen. Om ook in 2014 snel en effectief te kunnen besluiten over vastgoedsturing en alles wat daarmee samenhangt, wordt de in 2013 geïnitieerde samenwerkingsvorm ‘vastgoedsturing’ voortgezet. In deze samenwerkingsvorm werken de afdelingen Wonen, Vastgoed en Financiën nauw samen aan de kernvragen rond vastgoedsturing. Afhankelijk van het uit te werken onderwerp worden de stafafdelingen daarbij betrokken. Gebleken is dat op deze manier snel en effectief vraagstukken kunnen worden uitgewerkt die door de brede deelname en inbreng ook op een breed draagvlak kunnen rekenen. Kernwaarden in functioneringsbeleid Als organisatie hebben wij gekozen voor een vijftal kernwaarden. Het is belangrijk dat onze medewerkers handelen vanuit die kernwaarden. Om die reden hebben de kernwaarden een plaats in het functionerings- en beoordelingsbeleid. In onderstaande tabel hebben we samengevat wat wij verstaan onder die kernwaarden. De kernwaarden vertalen we naar het functioneringsbeleid. Zo krijgen ze meer betekenis in ons dagelijks functioneren.
Waarde
Toelichting
Betrokken
Woonplus biedt huisvesting aan de doelgroep die in onze missie staat vermeld.
Klantgericht
De klant is het vertrekpunt in ons denken en handelen. De klant is zowel een (potentiële) huurder, koper als een collega waarvoor we ons inzetten. Een klant is niet alleen tevreden maar ook enthousiast.
Mensgericht
Medewerkers bepalen het succes van onze organisatie. Woonplus stimuleert en investeert in haar medewerkers. Dit om organisatie en persoonlijke doelen te bereiken.
Professioneel
Dit vindt plaats vanuit een verantwoordelijke en betrouwbare houding, waardoor je op elkaar kunt bouwen. Een manier van werken die daarnaast gebaseerd is op gedrag, kennis en vaardigheden. Gedrag en houding is meet- en toetsbaar. De juiste dingen nog beter doen.
Ondernemend
We reageren slagvaardig en behendig op veranderingen binnen en buiten de organisatie.
Professionele en gemotiveerde werknemers in een wendbare organisatie Een wendbare organisatie vraagt veel van medewerkers. Wij geven daarom invulling aan gezondheidsmanagement. Hoe houden medewerkers hun werk- en privéleven goed in balans? En wat is daarvoor nodig? Het terugdringen van ziekteverzuim naar 3% is een belangrijk aandachtspunt in 2014. Het inhuren van tijdelijk personeel beperken wij tot vervanging in geval van langdurige afwezigheid van de vaste medewerkers door bijvoorbeeld ziekte of zwangerschap. In een lerende organisatie krijgen medewerkers duidelijk richting en
worden zij toegerust voor hun taken, het derde onderdeel van deze ondernemingsdoelstelling. De richting komt van het management. Het moet duidelijk zijn wat de doelen zijn en wie verantwoordelijk en aanspreekbaar is. Om de doelen te bereiken, stimuleert het MT om samen te werken. Alleen gezamenlijk kan namelijk het gewenste resultaat worden bereikt. Medewerkers krijgen op individuele of collectieve basis training en coaching om hen beter toe te rusten voor hun werk. Met ingang van 1 januari 2015 wordt de werkkostenregeling ingevoerd. In 2014 stellen we vast op welke wijze we invulling geven aan de werkkostenregeling.
11
Prestaties in 2014 gerelateerd aan doelstellingen ondernemingsplan
Doelstellingen ondernemingsplan
In 2014 te leveren prestaties
Optimalisering van de informatievoorziening is essentieel voor het realiseren van onze doelstellingen. Het biedt tal van kansen om de kwaliteit van onze dienst-verlening, de efficiency van onze bedrijfs-voering en het contact met belanghouders te optimaliseren.
We koppelen doelen, prestaties en middelen en monitoren consequent onze prestaties. We geven het risicomanagement een belangrijker positie door volgens het herziene, interne controleplan te werken. Het risicodenken verankeren we breder en dieper in de organisatie. Nieuwe regelgeving SEPA, administratieve scheiding DAEB en niet-DAEB bezit en werkkostenregeling voeren wij in. We onderzoeken de voor- en nadelen van de marktwaarde als leidende waarde bij de Winst & Verliesrekening, vastgoedwaardering en elke afweging en besluitvorming.
Wij moeten een wendbare organisatie zijn, die steeds passend reageert op veranderingen in de omgeving en snel en verantwoord kan bijsturen. Wij geloven in de kracht van onze medewerkers. Het blijkt uit onze kernwaarden: betrokken, ondernemend, klantgericht, professioneel en mensgericht. Samen gaan wij de ingezette koers waarmaken.
Het visiedocument Leren en Groei brengen we in de praktijk door onder andere meer en beter samen te werken. We ontwikkelen gezondheidsmanagement zodat we medewerkers kunnen ondersteunen om een goede balans tussen privé en werk te behouden. Het terugdringen van ziekteverzuim naar 3% met een meldingsfrequentie van één keer per jaar is een belangrijk aandachtspunt. Het inhuren van tijdelijk personeel gebeurt alleen in geval van langdurige ziekte en bij zwangerschap. Bovendien moet er onvoldoende ruimte zijn binnen de afdeling om de werkzaamheden op te vangen. Verbeteren verwachtingsmanagement door het hanteren van ‘aanspreken, uitspreken, afspreken en doen’.
Om de koers te realiseren, is het noodzakelijk dat medewerkers inzicht hebben in een helder en samenhangend beleid. De verantwoordelijke leidinggevenden vertalen de strategie naar onze medewer-kers, maken hen bewust van hun aandeel daarin en sluiten aan bij hun persoonlijke ambities.
Medewerkers worden (individueel) getraind of gecoacht.
Prestatie-indicatoren Prestaties in 2012 gerelateerd aan doelstellingen ondernemingsplan
realisatie 2011
realisatie 2012
doel 2013
2013 VGR22
doel 2014
FTE’s
132
113
116
116
1123
VHE’s per FTE
98
113
110
110
114
Werkbelasting: woningen per FTE
90
104
104
102
105
Aantal inhuurkrachten4
22
15
5
2
1
5,3%
6%
3,0%
4,4%
3,0%
1,4
1,3
1,0
1,43
1,0
Prestatie-indicatoren
Ziekteverzuim Gemiddelde verzuimfrequentie
2
VGR: Voortgangsrapportage Afgerond op hele getallen en inclusief 1 FTE bovenformatief 4 Inhuur bij vervanging door ziekte/uitval, excl. woonpluscollege, excl. inhuur via projecten (vastgoed of interne projecten) 3
12
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Externe factoren Door de economische crisis is de in- en uitstroom van medewerkers beperkter. Risico’s in de beleids- en bedrijfsvoering Een niet lerende organisatie leidt ertoe dat er onvoldoende oog is voor verbetering, effectiviteit en efficiency waardoor ondernemingsdoelstellingen niet of moeizaam worden behaald. Beheersmaatregel We maken afwijkingen in resultaten en fouten bespreekbaar en zorgen via open communicatie voor verbetering in de processen. Procesanalyses, bijvoorbeeld met behulp van methodieken als Lean Six Sigma, verschaffen inzicht in verbe-
terpunten. Maar ook metingen van de kwaliteit van de dienstverlening en onderzoeken naar de woonbeleving van huurders geven nuttige inbreng voor verbetering. Kengetallen In de bijlagen zijn kengetallen opgenomen waarop wij onze bedrijfsvoering periodiek monitoren. De benchmark geeft weer hoe het betreffende onderdeel bij vergelijkbare corporaties in de regio presteert5. Waar geen regionale cijfers voor handen zijn, zijn landelijke vergelijkingscijfers gehanteerd. Onderstaand de kengetallen met betrekking tot de personeelsformatie en het ziekteverzuim.
Personeel in aantal
Ziekteverzuim in %
180
8,0%
160
7,0%
140
6,0%
120
5,0%
100
4,0%
80
3,0%
60
FTE’s won per FTE medewerkers
40 20 0 2010
5
2011
2012
2013
doel
2,0%
Verzuim Doelstelling
1,0% 0,0% 2010
2011
2012
2013-04 2013-09
Bron: Corporatie in Perspectief 2013 (cijfers 2012) van het Centraal Fonds Volkshuisvesting
13
Hoofdstuk 4
Waardecreatie van het werkapparaat vergroten
huisvesting van
Woonplus richt zich in 2020 op de voor onze doelgroep in Schiedam. Bij een kleinere woningvoorraad hoort een efficiëntere en wendbare organisatie. In 2012 hebben wij daarom onze formatie aangepast en verschillende processen efficiënter ingericht. is een methodiek om onze processen bij voortduring te verbeteren. In 2014 geven wij daar een vervolg aan en sorteren wij voor op de intrede van een .
10.000 huishoudens
Lean (Six Sigma)
duurzamer verdienmodel
14
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Vastgoedinvesteringen verdienen zich terug Bij ontwikkeling van nieuwbouwhuurwoningen realiseren wij doorlooptijdverkorting en kostenverlaging door het doorvoeren van procesverbeteringen zowel in het ontwikkelingsproces als in het bouwproces. Dit moet resulteren in sociaal rendabele huurwoningen. In onze zoektocht zal niet alleen gekeken worden naar de investeringsparameters en rendementseisen. Ook het neerwaarts bijstellen van de algemene kosten binnen projecten en het activeren van woningverbetering bij onderhoud en renovatie krijgen hierbij aandacht. Beperking huurachterstand In 2013 is de huurachterstand aanzienlijk verlaagd. Persoonlijk contact met huurders die achterstand hebben opgelopen, blijkt een effectieve werkwijze. Deze aanpak bouwen wij in 2014 uit met huisbezoeken in de avonduren. Ondanks onze effectieve aanpak wordt het risico op oplopende huurachterstand in 2014 groter. De economische omstandigheden dragen daaraan bij, maar ook de per december 2013 in werking tredende regel dat huurtoeslag altijd rechtstreeks aan huurders wordt uitgekeerd. Wij houden in 2014 rekening met een huurachterstandspercentage van 1,5%. Aansluitende verhuur In het kader van het kostenefficiënt opereren, streven wij ernaar om in 2014 alle nieuwbouw voor oplevering te hebben verhuurd. Dat wil zeggen: zonder enige huurderving. Voor de nieuwe sociale huurwoningen die in 2014 worden opgeleverd, hanteren wij daarom een nieuw marketing- en communicatieplan voor verhuur nieuwbouw uit 2013. We peilen vooraf belangstelling bij huurders, registreren belangstellenden, houden hen tijdens de bouw op de hoogte van de voortgang, stellen hen in staat de bouwplaats te bezoeken en sluiten vroegtijdig huurcontracten af. Ook voor de verhuring van bestaande huurwoningen zetten we meer in op andere communicatiemiddelen en op andere manieren van toewijzen. Het jaar 2014 wordt benut om de organisatie en het verhuur- en mutatieproces dusdanig in te richten dat kan worden toegewerkt naar het zoveel mogelijk aansluitend verhuren. Zo willen we de kosten van leegstand sterk terugdringen. In voorkomende gevallen van bijvoorbeeld (beperkte) asbestsanering, vervanging van keuken, douche en toilet of bij een calamiteit is aansluitende verhuur vrijwel niet mogelijk. In die specifieke gevallen wordt gestuurd op aangepaste normen passend bij de aard van voorziene extra
inzet of extra werkzaamheden. In 2014 streven we naar huurderving van maximaal 2% van de bruto jaarhuur. Hierbij is rekening gehouden met extra leegstand als gevolg van voorbereidingen op de aanpak in Schiedam-Oost. Feedback wijst uit dat de klant in toenemende mate druk ervaart om een aangeboden woning snel te accepteren. Toewerken naar meer aansluitende verhuur mag er niet toe leiden dat dit gevoel verergert bij de klant. Dat betekent dat we hiermee in het proces nadrukkelijker rekening houden. Prestatiegericht gevelwerk Op het gebied van planmatig onderhoud hebben we de afgelopen jaren positieve resultaten gezien van prestatiegericht onderhoud. Bij deze manier van samenwerken maakt Woonplus de onderhoudsbedrijven verantwoordelijk voor het onderhoudswerk gedurende de exploitatieperiode. Daarom breiden wij deze samenwerkingsvorm het komend jaar uit naar prestatiegericht gevelwerk. Digitaal contact klant Efficiënter en beter werken kan ook door interne en externe werkprocessen te digitaliseren. Het contact met huurders geschiedt steeds meer digitaal. We verzamelen e-mailadressen van huurders, zodat we hen makkelijker digitaal kunnen benaderen. Alle folders worden op een usb-stick in pdf-vorm aan nieuwe klanten verstrekt. In 2014 staat de vervanging van de acceptgiro door de digitale variant bij telebankieren op de planning. Begin 2014 worden de huidige bankrekeningnummers vervangen door een langer Europees bankrekeningnummer. Begrotingsdiscipline Wij continueren de werkwijze van het strikt hanteren van begrotingsdiscipline en monitoren van de voortgang. Hiertoe hebben we in 2012 nieuwe begrotingsregels opgesteld. Vanwege de financiële situatie kan Woonplus zich geen onverwachte uitgaven permitteren. Elke afdeling is verantwoordelijk voor de uitvoering binnen de gestelde begroting en dient binnen de financiële kaders te blijven. Elke maand worden de cijfers gemonitord. Uitgangspunt is dat de bedrijfskosten blijvend lager zijn dan de corporatiebenchmark. VVE-beheer Woonplus zet VVE-beheer in om de kwaliteit van de leefomgeving te verbeteren. Een goede mix van koop- en huurwoningen is goed voor de wijkeconomie en de sociale cohesie. Daarnaast voegt effectief VVE-beheer waarde toe aan ons (omliggend) bezit. 15
Prestaties in 2014 gerelateerd aan doelstellingen ondernemingsplan
Doelstellingen ondernemingsplan
In 2014 te leveren prestaties
Efficiënte bedrijfs- en beleidsvoering door slankere organisatie. Door de processen te verbeteren, verwachten we de huuropbrengsten te verhogen. Door investeringen in onderhoud beter af te stemmen op de portefeuillestrategie verlagen we de onderhoudskosten.
Doorlooptijdverkorting en kostenverlaging door procesverbeteringen bij de ontwikkeling van nieuwbouw huurwoningen leiden tot belangrijk lagere stichtingskosten. Vastgoedinvesteringen verdienen zich terug door te sturen op duurzame, per saldo rendabele exploitatie. Alle nieuwe huurwoningen verhuren wij voor oplevering met behulp van een in 2013 afgesproken marketing- en verhuuraanpak. In 2014 werken we toe naar zo veel mogelijk aansluitende verhuur van bestaande huurwoningen. Planmatig onderhoud breiden wij uit met prestatiegericht gevelwerk. Digitaal contact met klant bouwen we uit. De acceptgiro wordt vervangen door de digitale variant bij telebankieren. We hanteren een strikte begrotingsdiscipline.
Prestatie-indicatoren Indicatoren waarop wij de ondernemingsdoelstellingen monitoren en de resultaten sturen.
realisatie 2011
realisatie 2012
2013 VGR 2
doel 2014
benchm regio6
Netto bedrijfslasten per VHE
1.681
1.449
-
1.494
1.542
1.413
Netto bedrijfslasten per VHE excl leefbaarheid
1.518
1.308
-
1.461
1.461
1.294
Onderhoudskosten p/won: Dagelijks onderhoud7 Planmatig onderhoud Totaal onderhoud
5968 762 1.358
496 681 1.177
493 797 1.290
417 760 1.177
489 649 1.138
580 763 1.342
Woningverbetering (per verbeterde woning) Aantal betrokken woningen
8.004
94.286
-
-
-
12.033
277
70
-
-
-
Huurachterstand in % bruto jaarhuur Actief (zittende huurders) Vertrokken huurders
2,11% 1,05% 1,06%
2,55% 1,39% 1,16%
<2,1%
1,47% 1,05% 0,42%
1,5% 0,9% 0,6%
1,4
Huurderving in % netto jaarhuur
3,2%
3,5%
<2,0%
4,1%
2,4%
Verhuur & verkoop Sloop
2,8% 0,4%
3,0% 0,5%
2,0% Verh 1,4% Verk 0,4% Sloop 0,2%
Prestatie-indicatoren
6
realisatie 2013
3,7% 0,4%
Bron: Corporatie in perspectief 2013 (= cijfers 2012) Dagelijks onderhoud = reparatieonderhoud + mutatieonderhoud + contractonderhoud 8 Inclusief € 200.000 aan eigen risico brandverzekering 7
16
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
1,4% 1,0%
Externe factoren Wet- en regelgeving over de waarderingsgrondslagen en opgelegde parameters kunnen grote invloed hebben op de bedrijfswaarde. Daarnaast leggen extra heffingen (verhuurdersbelasting en saneringsheffing) een grote druk op de operationele kosten en uitgaven. Zie ook Hoofdstuk 2. Risico’s in de beleids- en bedrijfsvoering Als beleid en primaire processen zoals het verhuur/mutatieproces, het onderhoudsproces en het factureringsproces niet optimaal en efficiënt worden uitgevoerd, heeft dat een negatief effect op en vormt het een risico voor: • onze bedrijfskosten (te hoog); • onze inkomsten (te laag); •o nze dienstverlening naar de klant (minder preventief onderhoud, vaker mutatieonderhoud in verhuurde staat);
•o nze reputatie (negatiever; o.a. sneller beslissen bij woningaanbod); • onze kredietwaardigheid (vermindering). Beheersmaatregel Wij monitoren onze primaire processen nauwgezet, lichten ze periodiek door en voeren verbeteringen door. Kengetallen In de bijlagen zijn kengetallen opgenomen waarop wij onze bedrijfsvoering periodiek monitoren. Een selectie ervan is hier weergegeven in grafiekvorm. De benchmark geeft weer hoe het betreffende onderdeel bij vergelijkbare corporaties in de regio presteert9. Waar geen regionale cijfers voor handen zijn, zijn landelijke vergelijkingscijfers gehanteerd.
Restant levensduur 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15
Onderhoudskosten per woning
Woonplus benchm 2012 2010
2011
2012
2013-09
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
dagelijks
10
20
Bedrijfswaarde per vhe
11
20
planmatig
12
20
m 13 14 09 nch 13- el 20 el 20 be 20 do do
WOZ-waarde per woning
60.000
160.000 150.000
50.000
140.000 40.000
130.000 120.000
30.000
110.000
20.000 Woonplus
10.000
benchm 2012
0
2010
2011
2012
2013-09
100.000
Woonplus
90.000
benchm 2012
80.000
Huurachterstand in % jaarhuur
2010
2011
2012
2013-09
Huurderving in % jaarhuur
3
4,5 4
2,5
3,5
2
3 2,5
1,5
2
1
verkoop
1,5 vertrokken
0,5 0
10
20
11
20
actief
12
20
m 13 14 09 nch 13- el 20 el 20 be 20 do do
1
sloop
0,5 0
10
20
11
20
12
20
m 13 14 09 nch 13- el 20 el 20 be 20 do do
verhuur
NB: Benchmark is voor totale huurachterstand (vertrokken en actief) 9
Bron: Corporatie in Perspectief van het Centraal Fonds Volkshuisvesting 2013 (= cijfers 2012)
17
Hoofdstuk 5
Vastgoedportefeuille vitaliseren en financieringsruimte vergroten
ambitieuze doelen
In het ondernemingsplan hebben we gesteld wat betreft het herstructureren van ons woningbezit. Aanpassing van de sociale woningvoorraad is essentieel voor het zeker stellen van de toekomstige sociale woningvoorraad in Schiedam. De die wij kunnen realiseren, hangt in grote mate af van onze financiële positie. En die is sterk afhankelijk van het regeringsbeleid. Zeker is dat wij het herstructureringstempo sterk verlagen en we opnieuw scherpere prioriteiten stellen, daarbij sturend op een toekomstig financieel duurzame .
herstructurering
exploitatie van woningen
18
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Klant in het vizier Waar ligt de behoefte van onze klant op het brede gebied van wonen? Hoe kunnen wij daarin voorzien en daarop nu en in de toekomst inspelen? Voor beantwoording van deze vragen maakten wij tot nu toe voornamelijk gebruik van landelijke en regionale onderzoeken. Schiedam is echter zowel qua woningvoorraad als bewoning een hele specifieke woningmarkt, waardoor zelfs regionale onderzoeken niet altijd voldoende inzicht bieden. In 2014 maken wij een verdiepingsslag en doen wij gericht onderzoek naar de behoefte van onze klanten en hun waardering voor onze woningen. De informatie die dit oplevert, is goed bruikbaar als input voor de vastgoedsturing en voor vertaalslagen naar bijvoorbeeld onderhoudsbeleid, huurbeleid en inzet op leefbaarheid. Het moet ertoe leiden dat wij met onze producten en diensten gerichter aansluiten op de behoefte van de klant.
Herstructureringsopgave Voor 2014 wordt een herstructureringstempo voorzien van 1,1% • Verkoop 40 • Sloop 0 • Renovatie 0 • Aankoop 0 • Nieuwbouw huur 89
Verkoop bestaand bezit Wij sturen op een netto verkoopopbrengst10 van minimaal € 4 miljoen. Om dit te behalen moeten wij ten minste 40 bestaande woningen verkopen. Om de beoogde netto opbrengst te bereiken, moeten de woningen tegen ten minste 85% van de WOZ-waarde worden verkocht. Door veel verschillende communicatiemiddelen in te zetten proberen we potentiële kopers over de streep te trekken. Wij richten ons daarbij nadrukkelijk op doelgroepen als forenzen en scheefwoners.
Renovatie In 2014 wordt eveneens gestart met de eerste fase van de renovatie van 132 woningen aan de Nolenslaan. Oplevering vindt plaats in 2015 na afronding van de tweede fase. De eerste fase behelst een aanpak van de schil van het gebouw. De tweede fase bestaat uit vervanging van (collectieve) installaties en aanpak van keuken, douche en toilet. Gebiedsvisie Met gemeente Schiedam, bewoners en ondernemers leveren wij een gebiedsvisie op voor Schiedam-Oost voor de periode tot 2025. Energetische duurzaamheid Ons bezit heeft een gemiddeld EPA-label van D, hetgeen hoger is dan bij vele andere corporaties. Een sprong van twee labels zoals voorgesteld door het ministerie is financieel niet haalbaar. Specifieke duurzaamheidsactiviteiten zullen wij niet uitvoeren. Wel trachten wij bij planmatig onderhoud een sprong te maken door gebruik te maken van bijvoorbeeld nieuwe installatietechnieken. Bij nieuwbouw volgen wij het Bouwbesluit dat reeds door veranderde wetgeving een lagere EPC-norm kent. Herfinanciering bestaande leningen Een andere manier om de financieringsruimte te vergroten is het aflossen van leningen en/of het herfinancieren van bestaande leningen tegen een lagere rente. Het doel is de rentelasten te verlagen tot 3,9%.
Oplevering nieuwbouwprojecten Behoudens de nieuwbouw van 26 woningen Majoraan- en Kervelveld hebben alle nieuwbouw-projecten in 2013 ‘on hold’ gestaan. De uitvoering van het merendeel van deze projecten start in 2014. Het betreft Het Kwartet (27 huurwoningen), Beatles (18 huurwoningen) en de Notenbalk (18 huurwoningen). Wij leveren in 2014 alle vier de nieuwbouwprojecten op met in totaal 89 sociale huurwoningen.
10
Netto verkoopopbrengst = bruto verkoopopbrengst minus verkoopkosten (exclusief bedrijfswaarde). 19
Prestaties in 2014 gerelateerd aan doelstellingen ondernemingsplan
Doelstellingen ondernemingsplan
In 2014 te leveren prestaties
Vastgoedportefeuille vitaliseren: herstructureren van het vastgoed met 3000 woningen tot 2020. Investeringen bij nieuwbouw zijn overwegend gericht op grondgebonden woningen. Er is geen ruimte meer voor investeringen in nieuwe en bestaande woningen met een maandhuur vanaf € 681,02,-, noch in bedrijfs- en maatschappelijk onroerend goed.
Onderzoek onder onze klanten naar woonbehoefte en waardering van onze woningen. Regeringsbeleid maakt de realisatie van de herstructureringsopgave lastig. We onderzoeken de mogelijkheden van sociale nieuwbouwhuurwoningen die financieel duurzaam zijn te exploiteren. (zie hoofdstuk 4) Oplevering eengezinswoningen: 26 woningen Majoraanveld & Kervelveld 27 woningen Kwartet 18 woningen Beatles 18 woningen Notenbalk Samen met belanghouders stellen we een gebiedsvisie op voor Schiedam-Oost. We zetten in op een minimale netto verkoopopbrengst van € 4 miljoen waarbij een netto verkoopresultaat wordt behaald van ten minste 85% van de WOZ. We verwachten minimaal 40 woningen te verkopen. Planmatig onderhoud breiden wij het komend jaar uit met prestatiegericht gevelwerk.
Vergroten van de financieringsruimte. We maken kapitaal vrij door bestaand bezit te verkopen, aflossing van leningen en herfinanciering van bestaande leningen tegen een gunstiger rentetarief. Wij blijven openstaan voor kansen op het aangaan van strategische, financiële allianties, teneinde de financieringsruimte te vergroten.
In 2014 verrichten we onderzoek naar het behoud van financieringsruimte voor de lange termijn door herfinanciering van bestaande leningen. De rentelasten moeten daardoor dalen naar 3,9%.
Prestatie-indicatoren Indicatoren waarop wij de ondernemingsdoelstellingen monitoren en de resultaten sturen.
realisatie 2011
realisatie 2012
doel 2013
2013 VGR 2
doel 2014
4,6%
4,5%
4,4%
4,3%
3,9%
Verkoop
57
54
30
2812
4013
Sloop
69
64
27
27
0
Renovatie
277
70
0
0
0
Nieuwbouw huur14
0
47
60
34
89
Nieuwe locaties & aankopen
0
1315
0
0
0
Totaal
403
248
117
89
129
Herstructureringtstempo per jaar
3,4%
2,0%
1,0%
0,75%
1,1%
7
13
9
0
0
Prestatie-indicatoren Rentelasten
Nieuwbouw koop 12
IJkpunt = aantal bij de notaris getransporteerde woningen. Exclusief terugkoop, gestuurd wordt op netto verkoopopbrengst waarvoor ten minste 40 woningen te verkopen. 14 IJkpunt = oplevering 15 Betreft interne aankopen om sociale voorraad te versterken. Woningen die in eerste instantie gebouwd zijn voor de commerciële verhuur, zijn intern aangekocht voor de sociale verhuur. 13
20
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Risico’s in de beleids- en bedrijfsvoering Woonplus heeft een sterk verouderd bezit. Ongeveer 60% is van de periode vóór 1969. We hebben met name sociaal bereikbare portiekwoningen, geconcentreerd in de wijken Nieuwland en Groenoord. De afnemende investeringsruimte, maar ook het stagneren van de koopmarkt vormen bij onze herstructureringsopgave een extra risico. Het achterblijven van herstructurering heeft consequenties op het vlak van onderhoud door hogere onderhoudskosten of zelfs uitval van bezit maar ook leegstand als gevolg van onderhoudsproblematiek.
Beheersmaatregel Wij volgen de ontwikkelingen op de kopersmarkt nauwgezet en spelen waar mogelijk met maatregelen in op deze ontwikkelingen om de verkoop te stimuleren. Wij stellen een nieuw ondernemingsplan op. Kengetallen In de bijlagen zijn kengetallen opgenomen waarop wij onze bedrijfsvoering periodiek monitoren. Een selectie ervan is hier weergegeven in grafiekvorm. De benchmark geeft weer hoe het betreffende onderdeel bij vergelijkbare corporaties in de regio presteert16. Waar geen regionale cijfers voor handen zijn, zijn landelijke vergelijkingscijfers gehanteerd.
Jaarlijkse monitor (gerelateerd aan doelstellingen vastgoedportefeuillestrategie voor de lange termijn) Omvang van het bezit in aantal
Woonvorm in %
14.000 benchm
12.000 10.000
doel
8.000
2013-09
6.000
2012
4.000 overig
2.000
overige wooneenheden meergezins met lift
2011
meergezins zonder lift eengezins
woningen
0
2010
2011
2012
2013-09
doel
0
Bouwperiode in %
20
40
60
Wijkverdeling in % Spaland/ Sveaparken
benchm
Woudhoek
doel
Kethel Groenoord
2013-09
2000 en later 1990-1999
2012
1970-1989 1945-1969
2011
tot 1945 0
10
20
30
40
50
60
Nieuwland Zuid
doel
West
2013
Oost
2012
Centrum
2011 0
5
10
15
20
25
30
35
Huurprijsklasse in % 80
68,5
70 60 50 40 30 20 10 0
16
19,1 9,8 2,6
2010 2011 2012 2013-09 doel benchm
goedkoop soc soc commercieel <374 bereikbaar betaalbaar >681 <574 <574
Bron: Corporatie in Perspectief van het Centraal Fonds Volkshuisvesting 2013 (= cijfers 2012) 21
Hoofdstuk 6
Terug naar kerntaak wonen
ondernemingsplan
In ons hebben wij ervoor gekozen om ons te richten op onze kerntaak: woonruimte bieden aan Schiedamse huishoudens met een bescheiden beurs. Die willen wij goed, effectief en klantgericht bedienen. In 2014 richten wij ons vooral op het van onze klanten en het tijdig beheersbaar maken van ontstane schulden. Een ander aandachtspunt is het sterk door langdurige leegstand. Doorlopende verbetering van verschillende processen heeft inmiddels een vaste plek in onze bedrijfsvoering en moet in 2014 duidelijker merkbaar zijn voor onze klanten én in onze .
huurachterstanden
verminderen van huurderving
prestatiecijfers
22
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
voorkomen van
Gerichte toewijzing Europese toewijzingsregels geven aan dat wij 90% van de nieuwe verhuringen van woningen in de sociale-huursector moeten toewijzen aan huurders met een bruto-inkomen tot € 34.229, onze primaire doelgroep. Wij hanteren in 2014 een percentage van 92%. De overige 8% wijzen we toe aan huurders met een inkomen boven de € 34.229.
Huisbezoeken Voor het nieuwe jaar staan zo’n 350 huisbezoeken op de planning, bedoeld om sociale problemen vroegtijdig te signaleren. De huisbezoeken worden afgelegd voorafgaand aan verhuringen van zowel nieuwbouwwoningen (circa 95 bezoeken) als van bestaande woningen (circa 255 woningen). Als we problemen signaleren, kunnen we bewoners de weg wijzen naar hulp.
Begeleid wonen en specifieke doelgroepen Het contingent verblijfsgerechtigden dat wij moeten huisvesten, zal ook worden gehuisvest. Het contingent wordt vaak aan het eind van het eerste kwartaal door de provincie bekend gemaakt. De zorg- en welzijnsorganisaties die specifieke doelgroepen begeleiden, blijken helaas niet in staat om de vraag goed in beeld te brengen. Wij hebben deze partijen meegedeeld dat wij graag meedenken en meehelpen om specifieke doelgroepen te huisvesten in Schiedam. Wij nemen geen aanvullende doelstellingen op voor dit onderdeel, maar monitoren wel de prestaties op dit vlak.
Kwaliteit dienstverlening meten Of de kwaliteit van onze dienstverlening verbetert, laten we continu meten door het onderzoeksbureau Totta. Totta bevraagt klanten naar hun mening over de dienstverlening bij nieuwe verhuringen, incasso en reparatieverzoeken. Vanaf 2014 wordt ook de dienstverlening van de afdeling Participatie gemeten. Wij streven naar een gemiddelde klantwaardering van een 7,5.
Actief ondersteunen Aan leefbaarheid geven wij in 2014 maximaal € 520.000,- uit (=0,8% van de netto huuropbrengst), exclusief Wijk Actie Programma Nieuwland en personele lasten. We hanteren een beleidslijn waarin we bewonersinitiatieven actief ondersteunen in plaats van financieren. Van het budget worden bekostigd: • Groencontracten • Leefbaarheidsmeldingen en kleine reparaties •V aste kosten aan glazenwassen, schoonmaken algemene ruimten, containers wisselen etc. • Buurtposten • Kleine projecten en bewonersinitiatieven Voorkomen betalingsproblematiek In het kader van het verbeteren van de kwaliteit van onze dienstverlening richten wij ons vooral op het voorkomen van betalingsproblematiek. Bij serieuze huurachterstanden streven wij ernaar om in 90% van de gevallen persoonlijk contact met de huurder te hebben voordat juridische stappen worden ondernomen. De bedoeling is inzicht te krijgen in wie niet wíl en wie niet kán betalen. Tijdens het gesprek zoeken we gezamenlijk naar een oplossing, voordat we overgaan tot de juridische fase. Het gaat om zo’n 80 huurders per maand. Het uiteindelijke doel is uitzettingen voorkomen.
23
Prestaties in 2014 gerelateerd aan doelstellingen ondernemingsplan
Doelstellingen ondernemingsplan
In 2014 te leveren prestaties
Goede betaalbare huisvesting voor onze primaire doelgroep. In de komende jaren en ingegeven door de huidige economische omstandigheden, de staat van ons bezit en onze financiële positie, stellen we onze kerntaak in onze activiteiten centraal.
Wij wijzen minimaal 92% van de sociale huurwoningen toe aan de primaire doelgroep.
We huisvesten bijzondere doelgroepen. Als voor een bijzondere klant of groep klanten specifieke afspraken noodzakelijk zijn, dan maken wij die zowel met onze klant als met samenwerkingspartners.
We monitoren onze prestaties op het vlak van de taakstelling voor huisvesting van verblijfsgerechtigden.
We blijven investeren in projecten in het kader van schoon, heel en veilig, maar houden onze uitgaven aan leefbaarheid beperkt. Daarnaast stimuleren we de leefbaarheid in buurten en wijken door de zelfredzaamheid van bewoners te vergroten.
Maximaal € 520.000,- geven wij uit aan leefbaarheid in de vorm van groencontracten, leefbaarheidsmeldingen, kleine reparaties, vaste kosten aan containers wisselen, schoonmaken, buurtposten, kleine projecten en bewonersinitiatieven. We hanteren de lijn dat we bewonersinitiatieven vooral ondersteunen, niet financieren.
Verbeteren kwaliteit van de dienstverlening.
We voorkomen betalingsproblematiek en maken betalingsachterstanden beheersbaar. Dit doen we door met 90% van de huurders met betalingsproblemen persoonlijk contact te hebben. Dit klantcontact vindt plaats voorafgaand aan het opstarten van het juridisch traject. We leggen daarnaast preventief huisbezoeken af bij verhuring van nieuwbouwwoningen en bestaande woningen. Signaleren wij sociale problemen, dan bieden wij hulp.
Prestatie-indicatoren Hierna vindt u de indicatoren waarop wij de ondernemingsdoelstellingen monitoren en de resultaten sturen.
realisatie 2011
realisatie 2012
doel 2013
2013 VGR 2
doel 2014
Toewijzing sociaal in % Huishoudinkomen tot € 34.229 (prijspeil 1-1-2013).
99%
96%
92%
96%
92%
Huishoudinkomen boven € 34.229 (prijspeil 1-1-2013).
1%
4%
< 8%
4%
8%
-
7
7,5
7,4
7,5
Prestatie-indicatoren
Gemiddelde waardering dienstverlening
24
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Kengetallen In de bijlagen zijn kengetallen opgenomen waarop wij onze bedrijfsvoering periodiek monitoren. Een selectie ervan is hier weergegeven in grafiekvorm. De benchmark geeft weer hoe het
betreffend onderdeel bij vergelijkbare corporaties in de regio presteert17. Waar geen regionale cijfers voor handen zijn, zijn landelijke vergelijkingscijfers gehanteerd.
Huurhoogte in % maximaal toegestane huur
Gemiddelde huurprijs
86%
470
84%
460
82%
450
80%
440
78%
430
76% 74%
79%
78%
77%
80%
85%
76%
72% 70%
420 410
420
429
442
461
2010
2011
2012
2013-09
7,3
7,5
8,1
8,7
2010
2011
2012
progn 2013
400 2010
2011
2012
2013-09
doel
benchm
390
Aantal woninguitzettingen
Mutatiegraad
100
9,0%
90 80
8,5%
70 60
8,0%
50 40 30
7,5% 77
91
70
87
20
7,0%
10 0
2010
2011
2012
2013-09
Risico’s in de beleids- en bedrijfsvoering •A ls de dienstverlening naar de klant toe niet optimaal is, wordt de relatie met de klant geschaad en daarmee onze reputatie. Een mindere reputatie heeft een negatieve uitstraling op onze belanghouders, samenwerkingspartners, financiers, toezichthouders en overheidsinstanties. Dit kan onze goodwill schade berokkenen en daarmee kansen op alternatieve financieringsvormen in de weg staan. •T e hoge huur leidt tot vraaguitval met leegstand en dus huurderving tot gevolg.
17
6,5%
Beheersmaatregel • Er is in 2013 een reputatiemonitor opgesteld met uitkomsten en speerpunten voor 2014 en verder. (Zie Hoofdstuk 7 Woonplus werkt aan uw woonwens). • Op basis van de vast te stellen nieuwe Woningwet en de daarmee gepaarde gaande nieuwe regels voor onder andere huurbeleid, woningwaardering en splitsingsgrondslagen voor DAEB en niet-DAEB bezit kan nieuw (streef)huurbeleid worden opgesteld waarbij zowel betaalbaarheid als opbrengstmaximalisatie worden beoordeeld en worden afgewogen. Tot die tijd worden waar nodig (bij vraaguitval en excessieve doorgroei van huur) huren gematigd.
Bron: Corporatie in Perspectief van het Centraal Fonds Volkshuisvesting 2013 (= cijfers over 2012)
25
Hoofdstuk 7
Woonplus werkt aan uw woonwens
Inspelen op
woonwensen van Schiedammers is het
belangrijkste doel van Woonplus. Schiedammers met een krappe beurs is onze belangrijkste doelgroep, het zeker stellen van voldoende kwalitatieve sociale huisvesting nu en in de toekomst is onze belangrijkste taak. Om deze taak goed te kunnen uitvoeren, is inbreng van onze klanten en belanghouders (samenwerkingspartners en adviesorganen) onmisbaar. Daarom we hen nadrukkelijk bij het beleid en beheer.
betrekken
26
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Als woningcorporatie staat Woonplus voor goede betaalbare huisvesting voor huishoudens met een inkomen tot € 34.229 (prijspeil 1-1-2013) in Schiedam, onze primaire doelgroep. Dit is onze basis en een taak van groot maatschappelijk belang. We verhuren aan, onderhouden voor en bouwen voor onze primaire doelgroep. Maar wij doen meer.
en Woonplus gezamenlijk de mogelijkheden onderzoeken om de gedeelde doelstelling, zoals verwoord in de gezamenlijke woningmarktstrategie, te kunnen realiseren. Sturen op reputatie Via reputatiemanagement willen wij balans brengen in hoe de buitenwereld tegen ons aankijkt (imago) en hoe wij onszelf waarderen (identiteit). In 2013 lieten we een eerste meting verrichten. De resultaten daarvan zijn begin 2014 bekend. De scores bepalen hoe wij resultaten willen beïnvloeden (door gedrag, symboliek en/of communicatie) en wat ervoor nodig is. In 2014 nemen we verdere uitvoering van de actiepunten ter hand.
Nieuwe regelgeving doorvoeren In het kader van adequate informatievoorziening staat het doorvoeren van nieuwe regelgeving op de agenda. Wij verwachten de administratieve scheiding tussen DAEB- en niet-DAEB-activiteiten in 2014 verder te kunnen doorvoeren, als gevolg van Europese regelgeving. DAEB staat voor Diensten van Algemeen Economisch Belang. Alleen voor DAEB-activiteiten is staatssteun mogelijk. Op het gebied van personeelsbeleid wordt per 1 januari 2015 de werkkostenregeling ingevoerd. In 2014 stellen we vast hoe de regeling voor onze medewerkers en de organisatie eruit komt te zien.
Prestatie-indicatoren Indicatoren waarop wij de ondernemingsdoelstellingen monitoren en de resultaten sturen. Dit hoofdstuk geeft het finale effect weer van alle voorgaande hoofdstukken. Daarom zijn de meeste prestatie-indicatoren terug te vinden in de voorgaande hoofdstukken: • de prestatie-indicatoren voor de doelstelling ‘betaalbare huisvesting realiseren’ en ‘samenwerkingsverbanden gericht op wonen, zorg en welzijn’ zijn terug te vinden in het hoofdstuk ‘Terug naar de kerntaak’; • de prestatie-indicatoren voor de doelstelling ‘aansluiten woonvisie’ zijn terug te vinden in het hoofdstuk ‘Vitaliseren vastgoedportefeuille’.
Prestatieafspraken gemeente Woonplus wil een bijdrage leveren aan de Woonvisie van de gemeente Schiedam. De financiële consequenties van nieuwe regelgeving en aangescherpte eisen van externe toezichthouders maakt het realiseren van een bijdrage niet eenvoudig. Insteek van de (te maken) prestatieafspraken met de gemeente is dat de gemeente
realisatie 2011
realisatie 2012
doel 2013
2013 VGR 2
doel 2014
18,9%
25%
≥ 12%
33%
> 20%
23%
23%
_18
21,9%
< 40%
1,5
2,0
≥ 1,8
2,0
> 1,6
Liquiditeitspositie
-/- € 2,1 mln19
€ 7,6 mln
> € 6,8 mln
€ 22,9 mln
> € 0 mln
Operationele kasstroom na normatieve aflossing
-/- € 0,4 mln
€ 4,3 mln
> € 3,2 mln
€ 11,6 mln
> € 4 mln
Prestatie-indicatoren Gemiddelde waardering dienstverlening Loan-to-value WOZ Rentedekkingsgraad (ICR)
18 19
De doelstelling 2013 zijn LTV bedrijfswaarde, niet LTV WOZ. Saldo liquide middelen en schulden aan kredietinstellingen (rekening courant) 27
Externe factoren •V oor het realiseren van het finaal effect werken we intensief samen met onze lokale belanghouders zoals de gemeente Schiedam en het Schiedams Overleg Bewoners Organisaties (SOBO). Risico’s in de beleids- en bedrijfsvoering Niet handelen conform de toewijzingsrichtlijnen voor sociale huurwoningen heeft tot gevolg dat •d e accountant geen goedkeurende verklaring kan afgeven; •e r mogelijk een boete wordt opgelegd door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
28
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Niet handelen binnen de financiële randvoorwaarden heeft tot gevolg • dat het continuïteitsoordeel van het Centraal Fonds van de Volkshuisvesting onvoldoende zal zijn voor een positieve beoordeling van het fonds over de financiële continuïteit van een woningcorporatie; •met als gevolg dat de financieringsmogelijkheden per direct drastisch worden beperkt; • waardoor het uitvoeren van de herstructureringsopgave vertraagt en/of in gevaar komt. Beheersmaatregelen • De woningtoewijzing wordt continu strikt gemonitord en er wordt gestuurd op naleving van de richtlijnen. • De begroting wordt opgesteld volgens de richtlijnen en aanwijzingen van het Centraal Fonds.
Hoofdstuk 8
Naar een nieuw verdienmodel
ontwikkelt, beheert, onderhoudt en herstructureert sociale huurwoningen. Op elke sociale Woonplus
huurwoning maakt Woonplus verlies. Onze doelgroep,
huishoudens met een inkomen tot € 34.229,-, is namelijk niet in staat om een te betalen.
kostendekkende huurprijs
29
Oude verdienmodel Voor de bruteringsoperatie in 1995 werd het verlies deels met de objectsubsidies gecompenseerd. Na de bruteringsoperatie moesten de verliezen gedekt worden uit verkoop van het bezit. Woonplus heeft door de goede economische tijden, de dalende rentelasten en stijgende verkoopopbrengsten meer kwaliteit aan de stad Schiedam kunnen toevoegen. Hierbij lag de nadruk op het realiseren van koopwoningen. Winsten uit de bouw van koopwoningen werden gebruikt als compensatie voor verliesgevende ontwikkeling van sociale huurwoningen. Anno nu is de situatie drastisch gewijzigd. Door de economische crisis blijven de verwachte winsten uit en is de betaalbaarheid van wonen in het geding. De politiek stelt naar aanleiding van incidenten in de sector vragen over de legitimiteit van de corporatie en legt heffingen op. De corporatiesector (en daarmee indirect de huurder) krijgt de rekening gepresenteerd. Woonplus moet jaarlijks circa € 7 miljoen betalen. De huidige gedachte (status quo) is dat •d e omvang van de corporatiesector kleiner kan en moet. Er zijn teveel sociale huurwoningen; • corporaties rendabel moeten bouwen; •c orporaties hun schuldenlast moeten afbouwen. Effecten Woonplus Voor Woonplus doen de heffingen dubbel pijn. Woonplus heeft een grote volkshuisvestelijke opgave door het grote aandeel sterk verouderd bezit in de vastgoedvoorraad. Wij hebben het geld hard nodig om dit bezit te herstructureren. Hiertoe hebben wij in 2010 een reorganisatie in gang gezet. De financiële ruimte die wij daarmee hebben gecreëerd voor het herstructureren van het bezit, moeten wij nu afdragen aan het Rijk. Onze zoektocht naar middelen om te kunnen blijven investeren, begint opnieuw. Onze uitdaging In onze zoektocht willen wij een nieuw verdienmodel ontwikkelen. De uitdaging is om de volkshuisvestelijke taken te blijven vervullen met structureel minder middelen. Woonplus heeft een verouderd bezit van relatief slechte kwaliteit. Daarom is het van wezenlijk belang dat Woonplus blijft investeren in goede huisvesting voor onze doelgroep. Woonplus gaat structureel € 7 miljoen ombuigen in haar begroting. Deze ombuigingsopgave is in deze begroting taakstellend verwerkt. Hoe deze ombuiging daadwerkelijk wordt gerealiseerd, wordt door een projectgroep nader uitgewerkt. 30
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Aanpak projectgroep De projectgroep gaat opnieuw kijken naar de aspecten ‘strategie & beleid’ en ‘mens & organisatie’. Op basis van de uitkomsten wordt een duurzaam verdienmodel bepaald. Dit wordt vastgelegd in een herschreven ondernemingsplan, ‘Geijkt op de toekomst’ en vertaald naar de werkvloer in een implementatieplan. Probleem als startpunt voor een oplossing De noodzaak tot herstructurering van ons vastgoed en de daarvoor benodigde middelen geldt als kern van het probleem, maar is daarmee ook het startpunt van de oplossing. Een andere manier van vastgoedsturing is noodzakelijk om een belangrijk deel van de structurele ombuigingsopgave te kunnen verwezenlijken. Wij verlagen het herstructureringstempo en stellen scherpere prioriteiten. In 2014 volgt een kritische beschouwing van ons huidige strategisch vastgoedbeleid in het licht van de nieuwe realiteit. Assetmanagement als belangrijk hulpmiddel Gewijzigde omstandigheden vragen om herziening van prioriteiten. In 2010/2011 is een vastgoedstrategie opgesteld. Duidelijk is nu dat de opgave die daaruit voortvloeit niet op eigen kracht kan worden volbracht. De strategie moet nogmaals op een pragmatische manier tegen het licht worden gehouden zodat snel prioriteiten kunnen worden gesteld en keuzes kunnen worden gemaakt. Het toepassen van assetmanagement gaat ons daarbij helpen. Het gaat ons beter inzicht geven in het presteren en rendement van ons bezit. Verschillende kwaliteiten worden afgezet tegen de waarde van het bezit. Deze manier van analyseren kan ons antwoorden geven op de vraag hoe we het beste met ons belangrijkste bedrijfsmiddel (ons vastgoed) om kunnen gaan op financieel en technisch vlak en welke prioriteiten we daarbij moeten stellen. De werkgroep ‘vastgoedsturing’ heeft in 2013 stappen gezet op dat vlak. In 2014 wordt dit traject verder in uitvoering genomen. De uitkomsten vormen input voor het verder op te zetten duurzame verdienmodel.
Hoofdstuk 9
Financiën
31
Middelen die we inzetten om missie, doelen en prestaties te realiseren Schiedam heeft een grote, verouderde en goedkope woningvoorraad. In 2010 is vastgesteld dat het woningbezit van Woonplus eenzijdig en risicovol is. Dit betreft zowel de typologie, de concentratie op bepaalde locaties als de veroudering van het bezit. De waarde van het vastgoed wordt bepaald door de woningmarkt. De woningportefeuille sluit niet aan op de Schiedamse vraag. Dit blijkt uit de matige verhuurbaarheid van een deel van het bezit. De realiteit van vandaag zorgt ervoor dat wij andere accenten moeten leggen om onze ondernemingsdoelstellingen te kunnen realiseren. Die accenten zijn het vergroten van de financieringsruimte en de verschillende doelstellingen die daaraan een belangrijke bijdrage leveren. Gewijzigde wet- en regelgeving hebben tot gevolg dat Woonplus in 2014 € 5,0 miljoen aan verhuurdersbelasting afdraagt aan de overheid. Daarnaast draagt Woonplus volgend jaar € 2,4 miljoen bij aan het Saneringsfonds van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV). De huidige economische situatie tast bovendien onze verdiencapaciteit aan. Zo is het verkopen van huurwoningen minder vanzelfsprekend dan enkele jaren terug. Onzekerheid over de eigen toekomstige financiële situatie en strengere regels over hypotheken spelen onze klant parten. De gevolgen voor onze financiële positie zijn nu duidelijk zichtbaar en de veranderde omgeving vormt onze grootste uitdaging voor 2014 en de jaren erna. Woonplus beschikt niet over de financiële middelen om de volledige herstructureringsopgave zelfstandig te realiseren. In voorgaande jaren is dan ook veel inzet gepleegd op het vergroten van de financieringsruimte. Om effectiever en efficiënter te gaan werken heeft Woonplus in 2011 een reorganisatie doorgevoerd waarbij het personeelsbestand is gekrompen. Daarnaast is onder meer gekeken naar mogelijkheden van financiële matching, samenwerking met beleggers, complexgewijze verkoop en verkoop van het bedrijfsonroerend goed. Dit heeft echter niet geleid tot het gewenste resultaat. Collega-corporaties richten zich door de veranderde omgeving op hun eigen opgave en beleggers vinden Schiedam onvoldoende interessant om in te investeren. De verhuurdersbelasting en de bijdrage aan het saneringsfonds zetten de financieringsruimte verder onder druk. Dit beeld wordt ook bevestigd door het CFV en het WSW. 32
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Begrotingsombuiging Opnieuw bezuinigen is onvermijdelijk. Om de volkshuisvestelijke taak ook in de toekomst uit te kunnen voeren is Woonplus gestart met het opstellen en formaliseren van een nieuw bezuinigingsplan. Doelstelling is het realiseren van een structurele besparing van € 7,0 miljoen per jaar. Deze € 7,0 miljoen is gebaseerd op de jaarlijkse verhuurdersbelasting en de bijdrage saneringsfonds. Deze besparing is in de voorliggende meerjarenbegroting in de bedrijfskosten ingerekend. De wijze waarop de besparing wordt ingevuld, moet blijken uit ons nieuwe verdienmodel. Het verdienmodel moet duidelijk maken hoe Woonplus op eigen kracht de volkshuisvestelijke opgave voor de eerstkomende tien tot twintig jaar kan vervullen. Beleidsarme begroting Woonplus heeft gekozen voor het inrekenen van een beleidsarme meerjarenbegroting 20142018, omdat het nieuwe verdienmodel nog niet gereed is. De beleidsarme begroting betekent concreet dat we komend jaar alleen onze beheertaak (reguliere werkzaamheden) uitvoeren en een beperkt aantal projecten. In 2014 voeren wij de nieuwbouw huurprojecten Kwartet Fase 3, Notenbalk en Beatles uit. Daarnaast is er maar één groot project dat volgend jaar draait en dat is het herschrijven van het ondernemingsplan Woonplus Herijkt om te komen tot een duurzaam verdienmodel. In de beleidsarme begroting is de volkshuisvestelijke opgave echter niet verdisconteerd. Dit brengt echter extra risico’s met zich mee vanwege ons verouderde bezit. Risicoanalyse In 2013 is een risicoanalyse uitgevoerd van het totale bezit. Hieruit is gebleken dat Woonplus circa € 180 miljoen over een periode van 10 jaar moet investeren om alle risico’s weg te nemen. Dit komt neer op een bedrag van € 18 miljoen aan risico’s per jaar. De kans dat het risico zich voordoet is ingeschat op 25%. Dit is circa € 4,5 miljoen per jaar. In de meerjarenbegroting 2014-2018 wordt jaarlijks een voorziening opgenomen voor deze risico’s. De extra risico’s zijn in de voorliggende meerjarenbegroting in de overige bedrijfslasten ingerekend.
De begroting 2014 geeft de financiële positie van Woonplus in 2014 weer. De financiële positie
van Woonplus wordt bepaald door de winst- en verliesrekening, de balanspositie en de kasstromen.
Winst- en verliesrekening
Begroting
Begroting
Begroting
Begroting
Begroting
2014
2015
2016
2017
2018
Bedrijfsopbrengsten Huuropbrengsten
65.295
67.280
68.743
69.874
70.881
Netto verkoopresultaat vastgoed portefeuille (& sloop)
3.044
1.987
2.550
1.906
3.110
Overige bedrijfsopbrengsten
1.485
1.409
1.155
1.176
1.197
69.824 70.676 72.448 72.956
75.188
Bedrijfslasten Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa en vastgoedportefeuille
-13.518
-13.593
-13.942
-14.149
-13.415
1.139
1.946
4.061
3.882
3.772
-93
-93
-93
-93
-93
Lonen en salarissen
-6.303
-6.415
-6.555
-6.678
-6.835
Sociale lasten
-1.029
-1.044
-1.062
-1.081
-1.107
Pensioenlasten
-1.111
-1.128
-1.146
-1.167
-1.194
-13.469
-13.500
-13.822
-14.028
-14.263
Waardeveranderingen materiële vaste activa en vastgoedportefeuille Erfpacht
Onderhoudslasten Leefbaarheid
-521
-527
-533
-539
-546
Overige bedrijfslasten
-18.571
-12.153
-12.405
-12.669
-13.107
Sector specifieke heffingen
-7.352
-7.248
-7.814
-7.654
-7.751
-60.828 -53.755 -53.311 -54.176
-54.539
Niet-gerealiseerde waardeveranderingen vastgoedportefeuille
-92
-92
-92
-92
-92
-92
-92
-92
-92
-92
Financiele baten en lasten Andere rentebaten en soortgelijke opbrengsten
176
36
48
125
256
-13.420
-12.526
-11.950
-11.604
-11.044
Saldo financiele baten en lasten -13.244 -12.490 -11.902 -11.479
-10.788
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen -4.340 4.339 7.143 7.209
9.769
Belastingen uit resultaat uit gewone bedrijfsvoering -2.837 -2.437 -2.506 -2.057
-2.297
Rentelasten en soorgelijke kosten
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen
5.152
7.471
Resultaat na belastingen -7.177 1.900 4.637 5.152
-7.177
7.471
Het jaarresultaat na belasting in 2014 is circa € 7 miljoen negatief. Het negatieve jaarresultaat komt met name door de sector specifieke heffingen. De bedrijfsopbrengsten zijn circa € 70 miljoen. Circa 94% van de bedrijfsopbrengsten bestaat uit huuropbrengsten. Daarnaast hebben we onder meer opbrengsten uit verkoop bestaand bezit en vergoedingen voor het beheer van verenigingen van eigenaren.
1.900
4.637
De bedrijfslasten zijn circa € 61 miljoen. Circa 31% van de kosten heeft betrekking op de overige bedrijfslasten, circa 22% op de afschrijvingskosten, circa 22% op de onderhoudskosten en circa 14% op personeelslasten (lonen & salarissen, sociale lasten en pensioenlasten). Circa 12% van het kosten heeft betrekking op sectorspecifieke heffingen (verhuurdersbelasting en saneringsheffing). De post waardeverandering (im)materiële vaste activa en vastgoedportefeuille heeft betrekking op de mutatie in de voorziening onrendabele toppen en op de (te33
rugname) waardevermindering van het sociaal bezit. De overige kosten hebben betrekking op erfpacht en leefbaarheid (samen 1% van het totaal). De ombuigingsopgave is deels vanaf 2015 opgenomen onder de overige bedrijfslasten en deels verwerkt in de lagere onderhoudslasten.
De belastingen betreffen de mutatie van de actieve belastinglatentie die gevormd is in verband met de compensabele verliezen die Woonplus heeft. Het resultaat uit gewone bedrijfsvoering na belasting is ongeveer € 7 miljoen negatief. Het eigen vermogen neemt echter toe als gevolg van de positieve waardeverandering van het bezit van Woonplus. De positieve waardeverandering wordt direct in het eigen vermogen verwerkt als herwaarderingsreserve, tenzij er sprake is van terugname van eerdere waardeverminderingen, want deze worden verwerkt in de winst- en verliesrekening onder de waardeveranderingen materiële vaste activa.
De niet gerealiseerde waardeverandering vastgoedportefeuille betreft de waardemutatie van het commercieel vastgoed. De financiële baten en lasten hebben betrekking op de rentelasten. Het saldo van de rentelasten is circa € 13 miljoen negatief.
Balans ( x € 1.000)
Prognose
Begroting
Begroting
Begroting
Begroting
Begroting
2013
2014
2015
2016
2017
2018
ACTIVA vaste activa Materiële vaste activa
424.925
442.768
455.346
461.175
467.401
481.239
Vastgoedbeleggingen
68.296
65.700
65.387
64.940
64.373
64.074
Financiële vaste activa 10.201 6.889 4.368 2.297 -
-
Vlottende activa Onderhanden projecten Vorderingen
-
-
7.340
Liquide middelen
6.965
17.422
-
- 7.051 -
-
-
-
6.617
6.868
4.583
2.439
5.291
-
TOTAAL ACTIVA
528.185
522.322
532.152
537.467
543.933
549.896
244.039
PASSIVA Eigen vermogen
152.796
163.110
178.301
197.509
217.971
18.213
14.547
9.880
7.245
6.664
6.777
Langlopende schulden
308.039
307.967
313.636
300.421
273.918
268.906
Kortlopende schulden
49.134
36.698
30.336
32.291
45.381
30.175
Voorzieningen
TOTAAL PASSIVA
528.185
522.322
In de balans is een splitsing aangebracht tussen sociaal vastgoed (materiële vaste activa) en commercieel vastgoed (vastgoedbeleggingen). Het sociaal onroerend goed is gewaardeerd tegen de bedrijfswaarde. Het commercieel onroerend goed is gewaardeerd tegen marktwaarde in verhuurde staat. De waarde van het sociaal bezit bedraagt circa € 443 miljoen in 2014. De waar-
34
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
532.152
537.467
543.933
549.896
dering van het commercieel bezit bedraagt circa € 66 miljoen (inclusief woningen verkocht onder voorwaarden). Tegenover deze bezittingen staan onze schulden van circa € 307 miljoen. Het eigen vermogen is circa € 163 miljoen. Het balanstotaal komt hiermee uit op circa € 522 miljoen in 2014.
Kasstromen
Begroting
Begroting
Begroting
Begroting
Begroting
2014
2015
2016
2017
2018
Operationele Activiteiten Ontvangsten: Huren
65.269
67.264
68.727
69.863
70.870
A Zelfstandige huurwoningen
65.269
67.264
68.727
69.863
70.870
Overige bedrijfsontvangsten
2.345
1.409
1.155
1.176
1.197
176
36
48
125
256
Saldo ingaande kasstromen 67.790 68.709 69.930 71.164
72.323
Rente ontvangsten
Uitgaven: Erfpacht
-93
-93
-93
-93
-93
-8.443
-8.587
-8.763
-8.926
-9.136
Onderhoudsuitgaven
-13.469
-13.500
-13.821
-14.028
-14.263
Overige bedrijfsuitgaven
-18.469
-12.049
-12.298
-12.559
-12.994
Rente uitgaven
-13.626
-12.656
-12.062
-11.803
-11.367
-7.352
-7.248
-7.814
-7.654
-7.751
-521
-527
-533
-539-
Personeelsuitgaven
Sector specifieke heffing onafhankelijk van het resultaat ombuiging is gecorrigeerd op de heffing Leefbaarheid externe uitgaven niet investeringsgebonden
Saldo uitgaande kasstromen -61.973 -54.660 -55.384 -55.602- Kasstroom uit operationele activiteiten 5.817 14.049 14.546 15.562
-546 -56.150 16.173
Investeringsactiviteiten Ontvangsten: Verkoopopbrengsten bestaand bezit
4.495
4.405
Saldo ingaande kasstromen 4.442 4.322 4.458 4.495
4.442
4.322
4.458
4.405
Uitgaven: Nieuwbouw huur
-12.290
-9.587
-2.366
-7.681
-5.439
-3.388
-5.845
-1.041
-466
-1.065
-601
-500
-514
-520
-516
Saldo uitgaande kasstromen -15.163 -18.809 -6.419 -4.973 Kasstroom uit investeringskasstromen 10.721- 14.487- 1.961- 478-
-6.962
Renovaties Sloop
-
Verkoopkosten
-507
-
-
-
2.557-
Ontvangsten: Nieuwe te borgen leningen
17.308
16.815
15
15
Aflossingen leningen u/g
- 15
-
6.609
-
-
Saldo ingaande kasstromen 17.323 16.830 15 -
6.609
Uitgaven: Aflossing geborgde leningen *
-28.625
Leningen u/g ivm kasoverschot
-
-16.394 -
-10.162 -
-12.229 -
Saldo uitgaande kasstromen -28.625 -16.394 -10.162 -12.229 Kasstroom uit financieringsactiviteiten -11.302 436 -10.147 -12.229 Mutatie liquide middelen -16.207 -
Onze kasstroom uit de operationele activiteiten is circa € 6 miljoen positief in 2014. De kasstromen uit de investeringsactiviteiten betreffen ontvangsten uit verkoop van bestaand bezit en de investeringen in nieuwbouw woningen en renovaties en zijn circa € 11 miljoen negatief in 2014. De kasstromen uit financieringsactiviteiten betreffen
2.437
2.856
-25.518 -25.518 -18.909 -5.295
de eindaflossingen en reguliere aflossingen en zijn negatief. Het negatief saldo van de kasstromen kan gedekt worden uit de liquide middelen en/of door nieuwe leningen aan te trekken. In 2014 moet een aantal nieuwe leningen worden aangetrokken ter grootte van in totaal circa € 17 miljoen. 35
Baten en lasten (miljoen)
Sturen op kasstromen 24
24
22
22
20
20
18
18
16
16
14
14
12
12
10
10
8
8
6
6
4
4
2
2
0
0
-2
-2
-4
-4
-6
-6
-8
-8
-10
2014
2015
2016
2017
2018
-10
Operationele kasstroom Normatieve aflossing (2%) Saldo
Sturen op kasstromen wordt steeds belangrijker. Het principe achter sturen op kasstromen is dat alle binnenkomende kasstromen hoger moeten zijn dan alle rekeningen, rente en aflossing samen. Kasstromen zijn namelijk bepalend voor het financieren van toekomstige investeringen. Woonplus hanteert daarbij de volgende beleidsregel: in enig jaar kunnen we niet meer geld uitgeven dan er binnenkomt. Dit betekent dat het saldo van de operationele kasstromen na aftrek van de investeringskasstromen en aftrek van de aflossingen ieder jaar groter dan € 0 moet zijn. Dit komt neer op het niet meer aantrekken van
36
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
nieuwe leningen. In de praktijk is dit weerbarstiger aangezien de aflossingen niet geleidelijk over de prognosejaren zijn verdeeld. Woonplus sluit daarom aan bij de systematiek die het WSW hanteert. Volgens de norm van het WSW moet het saldo van de operationele kasstromen na aftrek van 2% normatieve aflossing groter zijn dan € 0. Woonplus hanteert een striktere interne norm waarbij het saldo van de operationele kasstromen na aftrek van 2% normatieve aflossing groter moet zijn dan € 4 miljoen. Na 2014 voldoet Woonplus aan de norm van het WSW en de striktere interne norm.
Financiële kengetallen Grafiek 1
Grafiek 2*
Solvabiliteit
Solvabiliteit
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
2013
2014
2015
2016
2017
2018
0%
2013
norm Woonplus
solv na risico’s
2014
2015
2016
norm CFV/WSW
norm CFV/WSW
Grafiek 3
2017
2018
solv na risico’s en na correctie
solv na risico’s
Grafiek 4
Lean to Value
Rentedekkingsgraad
100%
4,0 3,5
80%
3,0
60%
2,5 40%
2,0
20% 0%
1,5 2013
2014
2015
2016
2017
2018
1,0
2013
2014
LTV BDW
LTV WOZ
ICR
LTV norm BDW 2014
LTV norm WOZ 2014
norm CFV/WSW
2015
2016
2017
norm Woonplus
*H et CFV houdt rekening met een drietal risico’s plus Vpb-beklemming voor het toetsen van de solvabiliteit. Het CFV houdt rekening met de volgende drie risico’s; 1) Marktrisico, 2) Macro-economisch risico en 3) Operationeel risico. Het verloop van de solvabiliteit na risicocorrectie wordt weergegeven in grafiek 2.
37
Inhoudsopgave Bijlagen 1. Definities 1. Inleiding Duurzaam
Bestemd om lang te bestaan. Kwalificatie van activiteiten en ontwikkelingen, die enerzijds voorzien in de behoefte van nu, maar anderzijds niet leiden tot beperkingen voor de toekomst.
2. Externe factoren Huursombenadering
Bij huursombenadering wordt de gemiddelde huurverhoging voor alle woningen van een corporatie én de maximale huurverhoging per woning voorgeschreven. De verdeling van de huurverhogingen over de woningen kan dan op verschillende manieren binnen deze kaders plaatsvinden.
3. Strategisch leren borgen FTE’s
FTE geeft de personeelssterkte weer uitgedrukt in fulltime-equivalent (FTE) uitgaande van een werkweek van 36 uur.
Ziekteverzuim
Ziekteverzuim geeft het aantal uren ziek (binnen werkpatroon) weer als percentage van het totaal aantal werkbare uren (binnen werkpatroon).
VHE’s per FTE
Verhoudingsgetal dat het aantal beheerde verhuurbare eenheden weergeeft per FTE.
4. Waardecreatie van het apparaat vergroten Onderhoudskosten per woning
Dit getal geeft inzicht in de gemiddelde onderhoudskosten per woning, bestaande uit mutatie-, klachten-, contract- en planmatig onderhoud.
Huurderving
Huurderving geeft de maximale leegstand weer van de woningportefeuille als percentage van de totale bruto huuropbrengsten.
Rentelasten
Rentelasten geeft de financieringslasten weer als percentage van de langlopende schulden.
5. Vastgoedportefeuille vitaliseren en financieringsruimte vergroten Verkoop
Aantal verkochte bestaande huurwoningen. Het moment van notarieel transport geldt als ‘verkocht’.
Sloop
Aantal gesloopte huurwoningen.
Renovatie
Aantal opgeleverde, gerenoveerde huurwoningen waar levensduurverlenging van toepassing is.
Nieuwbouw huur
Aantal gerealiseerde nieuwe huurwoningen op bestaande locaties.
38
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
Nieuwe locaties & aankopen
Aantal gerealiseerde nieuwe huurwoningen op nieuwe locaties en aantal aangekochte (nieuwe)huurwoningen.
Nieuwbouw koop
Aantal gerealiseerde nieuwbouw-koopwoningen op bestaande locaties.
Netto Verkoopopbrengst
Het bedrag dat aan de koper in rekening is gebracht bij verkoop van bestaande woongelegenheden als koopwoning. Kosten die direct samenhangen met de verkoop van woongelegenheden zoals taxatie-, makelaars- en notariskosten, worden verkoopkosten genoemd. Wanneer de verkoopkosten in mindering worden gebracht op de verkoopopbrengst, spreek je over een netto verkoopopbrengst.
EPA
Energie Prestatie Advies. Een EPA is een advies over de mogelijkheden om energie te besparen.
EPC
EPC staat voor energieprestatie-coëfficiënt. Het drukt uit hoe energiezuinig een woning is. De waarde wordt uitgedrukt in een getal. Sinds enkele jaren is een EPC van 1 de norm. Een betere energieprestatie wordt uitgedrukt met een lager getal, bijvoorbeeld 0,8.
Assetmanagement
Assetmanagement gaat over het transformeren en exploiteren van vastgoed, waarbij het realiseren van rendement en het optimaal beheersen van risico’s centraal staan. Assetmanagement (tactisch niveau) legt een verbinding tussen het portefeuillemanagement (strategisch niveau) en het property-management (operationeel niveau). Met assetmanagement wordt beoogd de kosten te verlagen, opbrengsten te verhogen en vastgoedrisico’s te beheersen.
6. Terug naar de kerntaak Wonen Aantal VHE’s
Aantal VHE’s geeft inzicht in het aantal verhuurbare eenheden bestaande uit woningen, parkeer-gelegenheden, bedrijfsruimten en overige eenheden per ultimo jaar.
Aantal woningen
Aantal woningen in ons bezit per ultimo jaar.
Toewijzingspercentage
Minimaal 90% van de vrijgekomen woningen met een huur tot € 681,02 wordt conform de beschikking van de Europese Commissie toegewezen aan huishoudens met een inkomen tot € 34.229,- per jaar.
Gemiddelde prijs per woning
Gemiddelde huurprijs van alle woningen in ons bezit. Langetermijndoelstelling is gebaseerd op de huurliberalisatiegrens van € 681,02 (prijspeil 1-1-2013). Met de strategische doelstelling ‘Terug naar de kerntaak wonen’ wordt bedoeld het aanbieden van sociale huurwoningen onder de huurliberalisatiegrens.
Mutatiegraad (o.b.v. opzeggingen)
Mutatiegraad geeft inzicht in het aandeel woningen dat per jaar muteert. De mutatiegraad is geen doelstelling op zich, maar heeft wel impact op de huurderving.
Huurachterstand
Huurachterstand geeft inzicht in de totale betalingsachterstand van zittende huurders en vertrokken huurders als percentage van de bruto huuropbrengsten.
7. Woonplus werkt aan uw woonwens Solvabiliteit
Solvabiliteit geeft de verhouding weer tussen het eigen vermogen en het totaal vermogen van Woonplus. Het geeft de financiële buffer weer voor het opvangen van eventuele financiële risico’s en/of tegenvallers en de investeringscapaciteit.
Liquiditeitspositie
De liquiditeitspositie geeft de ondergrens en de bovengrens weer van het saldo op de rekening-courantfaciliteit. De rekening-courantfaciliteit is met name bedoeld voor het financieren van kort-lopende projecten met een looptijd tot een jaar en voor het opvangen van tijdelijke kastekorten.
Operationele kasstroom na normatieve aflossing
De operationele kasstroom na normatieve aflossing geeft weer in welke mate de kasstroom uit de operationele bedrijfsvoering toereikend is om rente en aflossing van de leningen te kunnen betalen. Voor de normatieve aflossing is uitgegaan van 2% van de uitstaande (langlopende) leningen conform de regels van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW).
Woningen per FTE
Verhoudingsgetal dat het aantal beheerde woningen weergeeft per FTE.
Stichtingskosten
Stichtingskosten is de som van alle kosten voor het oprichten of stichten van een bouwproject. De stichtingskosten kunnen worden onderverdeeld in de inbrengwaarde, de grondkosten, de bouwkosten en de overige kosten. De overige kosten bestaan uit de bijkomende kosten, verhuurkosten, reservering, winst en risico (W&R) en algemene bouwplaatskosten (AK). 39
Bedrijfswaarde
De bedrijfswaarde geeft de waardering van het vastgoed weer. De bedrijfswaarde wordt berekend door de toekomstige kasstromen te herleiden naar prijzen van nu (ook wel contant maken genoemd). De toekomstige kasstromen bestaan uit huuropbrengsten, beheerlasten en onderhoudslasten.
Onrendabele top
Er is sprake van een onrendabele top als de stichtingskosten groter zijn dan de bedrijfswaarde. Anders gezegd: de onrendabele top is het gedeelte van de investering dat niet kan worden terugverdiend uit de toekomstige huurkasstromen.
Marktwaarde in verhuurde staat
Marktprijs van een woning onder de geldende huurovereenkomst.
Bedrijfsresultaat
Het bedrijfsresultaat is wat er overblijft wanneer de bedrijfskosten van de bedrijfsopbrengsten worden afgetrokken.
8. Naar een nieuw verdienmodel Bruteringsoperatie
De bruteringsoperatie is de informele aanduiding voor de privatiseringsactie van Nederlandse woningcorporaties uit 1995. Met de bruteringsoperatie werden subsidies van het Rijk aan de woningcorporaties afgeschaft, met als compensatie een bedrag ineens dat verrekend werd met de schulden die de corporaties bij het Rijk hadden. Bij deze reorganisatie is de financiële sturing van de corporaties door de overheid grotendeels opgeheven ten gunste van een grotere bestuurlijke vrijheid voor woningbouwcorporaties. Na de operatie werd de financiële positie van de corporaties individueel gecontroleerd door het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV).
Objectsubsidie
Objectsubsidie wordt verstrekt op grond van de kenmerken van het gebouw en niet die van de eigenaar of gebruiker.
40
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
2. Kengetallen Terug naar de kerntaak wonen realisatie 2011
realisatie 2012
VGR 2 2013
Omvang bezit: Woningen Parkeergelegenheden Winkels en bedrijfsruimten Totaal
11.857 918 132 12.907
11.797 868 131 12.786
11.768 858 131 12.757
n.v.t
n.v.t
Gem prijs per woning
€ 429
€ 442
€ 461
€ 434
€ 445
Gemiddeld aantal punten (WWS)
119
121
121
135
140
Huur in % van max toegestane huur
77,8
77,1 76 DAEB 95 n- DAEB
79
67 DAEB 85 n-DAEB
67 DAEB 85 n-DAEB
Mutatiegraad ultimo jaar
7,5
8,1
8,7
7,9
7,9
2,11 1,05 1,06
2,55 1,39 1,16
1,5 1,1 0,4
1,2
1,3
Huurderving in % jaarhuur: Verhuur Sloop Verkoop
3,5 3,0 0,5
3,2 2,8 0,4
4,1 2,3 0,4 1,4
1.8
1.5
Aantal huisuitzettingen
91
70
87
-
-
Aantal ontvankelijke klachten bij (regionale) klachtencie over dienstverlening
3
0
0
-
-
612 (79%) 122 (16%) 734 (95%) 42 (5%) 776
572 (75%) 165 (22%) 737 (97%) 23 (3%) 760
655 (84%) 112 (14%) 767 (98%) 14 (2%) 781
-
-
99%
96%
94%
94%
93%
1%
4%
6%
6%
7%
20,1%
18,4%
13,9%
11,9%
15,1%
84
84
84
39,8%
38,7%
38,7%
28,1%
30,4%
Kengetallen
Huurachterstand in % jaarhuur: Actief (zittende huurders) Niet actief (vertrokken huurders)
Toewijzingen naar huurprijsgrens: Tot 2e ht grens Tot liberalisatiegrens Totaal sociaal Boven liberalisatiegrens Totaal Toewijzing sociaal in %: Huishoudinkomen tot € 34.229 (prijspeil 1-1-2013) Huishoudinkomen > € 34.229 (prijspeil 1-1-2013). Bijzondere doelgroepen Aandeel ouderen- en miva woningen Woningen voor bijzondere groepen Aandeel toegankelijke woningen (0-treden)
benchmark regio 2012 *
benchmark land 2012
*Als gevolg van afrondingsverschillen kunnen de totalen iets afwijken van 100%
41
Vastgoedportefeuille vitaliseren en financieringsruimte vergroten Kengetallen vastgoedinvesteringen
realisatie 2011
realisatie 2012
VGR 2 2013
Rentelasten
4,6%
4,5%
4,3%
< 4,0%
4,28
Bezit naar woonvorm: Eengezinswoningen Meergezinswoningen zonder lift Meergezinswoningen met lift Onzelfst.overige wooneenheden
10% 54% 36% 0%
11% 53% 36% 0%
11% 53% 36% 0%
25% 39% 33% 3%
43% 26% 25% 6%
Bezit naar bouwjaar: Tot 1945 1945 - 1969 1970 - 1989 1990 - 1999 2000 en later
10% 50% 25% 11% 4%
10% 50% 24% 11% 5%
10% 50% 24% 11% 5%
12% 26% 42% 11% 9%
8% 30% 39% 11% 12%
Bezit naar wijken: Centrum Oost West Noord West Zuid Zuid Nieuwland Groenoord Kethel Woudhoek Spaland/Sveaparken
4% 12% 5% 1% 9% 31% 22% 3% 9% 3%
4% 12% 7% 1% 9% 31% 22% 3% 8% 3%
4% 12% 7% 0% 10% 31% 22% 3% 8% 2%
n.v.t
n.v.t
24,2% 66,3% 6,4 % 3,1%
21,6% 67,4% 7,8% 3,2%
19,1% 68,5% 9,8% 2,6%
23% 65% 9% 3%
19% 67% 11% 3%
Bezit naar huurprijsklasse: Goedkoop < 366,37 Sociaal bereikbaar tot 561,98 Sociaal betaalbaar tot 664,66 Commercieel
42
Klant in het vizier
Jaarplan 2014
benchmark regio 2012
benchmark land 2012
Waardecreatie van het werkapparaat vergroten Kengetallen onderhoud Onderhoudskosten p/won: Dagelijks onderhoud Planmatig onderhoud Totaal onderhoud Woningverbetering (per verbeterde woning) Aantal betrokken woningen
realisatie 2011
realisatie 2012
doel 2013
VGR 2013
benchmark land 2012
531 497 1.028
493 797 1.290
417 760 1.177
580 763 1.342
8.004
76.084
-
-
12.033
277
70
-
-
20
596 21 762 1.358
realisatie 2011
realisatie 2012
VGR 2 2013
benchmark regio 2012 *
benchmark land 2012
32.442
38.092
38.770
-
49.065
Marktwaarde vrij van huur
-
72.016
109.530
-
-
WOZ-waarde (per woning)
120.219
120.657
117.192
138.168
148.918
Restant levensduur
18,0
20,0
19,6
23,3
23,8
Verkoop onder voorwaarden Incl. nog niet teruggekocht
196
193
186
-
-
146.800
140.220
-
Kengetallen vastgoedontwikkeling per VHE Bedrijfswaarde*
Gemiddelde bruto verkoopopbrengst * Vanaf VGR 2 2013 zijn dit louter DAEB-woningen
20
Inclusief 200.000 eigen risico brandverzekering
21
Exclusief 4,1 miljoen dotatie galerijvloeren 43
Woonplus Schiedam Bezoekadres Valeriusstraat 3 3122 AM Schiedam (010) 204 51 00 Postadres Postbus 25 3100 AA Schiedam Internet www.woonplus.nl
Woonplus Schiedam
Colofon Redactie Woonplus Schiedam Vormgeving Vormbizz, Hoek van Holland Fotografie Jan van der Ploeg Michelle Muus
werkt aan
uw woonwens
