Het heft in eigen handen
EEN HELDERE BLIK OP DE TOEKOMST Utrecht, 5 juni 2012
Is mijn fonds wel klaar voor de toekomst? Heb ik het heft in handen? Hoe krijg ik mijn dekkingsgraad weer boven water? Wat gaat het pensioenakkoord voor mij betekenen?
Zelfstandig verder gaan?
Mijn sponsor wil de verplichtingen van de balans halen
De transitie van die derivatenportfolio verloopt dramatisch
Het heft in handen is vooral zelfstandig een keuze maken voor de toekomst Het heft in handen
Fiduciair Niets doen Fuseren
Investeren Versimpelen
Multi OPF
Pooling PPI
Samenwerken
Liquideren
Zelfstandigheid
Lessen uit de wereld van fusies en overnames
67% allianties heeft serieuze problemen 67%van vanalle alle allianties heeft serieuze problemen gedurende eerste 2 jaar. gedurendedede eerste 2 jaar.
Kans op succes na 2 jaar neemt toe van 40% tot 65% indien specialistische hulp wordt ingeroepen bij het inrichten en managen van de samenwerking
Succes kan worden verklaard door de kwaliteit van “de relatie”; respect, vertrouwen en kennis van elkaars business.
Opereren vanuit een positie van kracht verhoogt de kans op succes. Dit betekent: weten we je wilt bereiken en huis op orde.
Wat wil ik bereiken met samenwerking en in welke vorm? Weten wat je wilt: waarom veranderen? Meer schaal: lagere kosten en meer inkoopkracht Pensioenrisico afwentelen: liquidatie onder druk van de sponsor Oplossen bestuurlijke moeheid: teveel governance en regeltjes Meer toegang tot schaarse beleggingen en talent Borging continuïteit Verhogen draagvlak en deskundigheid Wat zijn de strategische opties voor uw fonds? Heeft u de mogelijkheden verkend?
Inkoopcombinatie
Shared services
Shop in shop
Joint venture
Federatie
Wat voor soort partner zoek ik en wat zijn de randvoorwaarden en criteria? Is er sprake van de juiste fit? Strategische fit Competenties die complementair zijn en/of de propositie verbeteren
Corporate fit
Culturele fit
Goed aansluitende financiële en bedrijfskenmerken
Alle partijen en stakeholders hebben de bereidheid om de partnership te laten slagen
Welke vakinhoudelijke kwaliteit zoeken we? Waarom moeten we veranderen? Hoe ziet de implementatie er uit? Hoe richten we dit project in? Wie spelen we vrij? Wegen de baten op tegen de kosten? Wanneer is de samenwerking een succes?
In de praktijk is het bestuur echter veel tijd kwijt met de operationele aansturing van het vermogensbeheer
Custodian Fiduciair manager
Onafhankelijk risico manager
Pensioen administrateur
Pensioenfonds
Accountant Investment consultant
Actuaris
Asset managers
De slagingskans van een samenwerking wordt vergroot door het huis op orde te hebben
Bedrijfsmatige aansturing middels KPI’s en ‘balanced scorecard’. Regelmatige evaluaties
Interne deskundigheid; gedrag en cultuur
Schaalvoordelen en inkoopkracht
Ondersteuning door experts
Contracten en SLA’s up-to-date en uitonderhandeld
Voorbeeld: continue management van aanbieders en kosten Providermanagement: ballen in de lucht of teugels in de hand? Contracten en SLA’s met aanbieders (consultants, beheerders) niet altijd op orde Nog steeds veel verborgen kosten en inflexibel Van monitoren naar managen
Onze ervaring: een besparing van 5-15% is mogelijk door beter te onderhandelen Ons advies: flexibiliteit, juiste prikkels, scherp op de kosten
Transitiemanagement: zwaar onderschat… veranderen kost geld Marktrisico’s indien niet goed gemanaged Terugverdientijd 1-2 jaar
Onze ervaring: Hoge kosten (niet altijd zichtbaar): 30-75 basispunten Ons advies: ga niet doe het zelven
Voorbeeld: voordeel van schaalgrootte voor kleinere fondsen Met de aangescherpte governance eisen zijn de kosten gestegen (b.v. deskundigheid, extern advies, risicobeheer, trading) Wij schatten de directe en indirecte kosten van vermogensbeheer (inclusief transities, herbalanceringen, etc) op 0,75% - 1,25% per jaar Schaalgrootte is een manier om de kosten per deelnemer te drukken
Bps
Bps 140
160 138
120
120
100 80
69
80 44
40
29
26
23
0 <0,01 0,01-0,1
0,1-1
1 tot 10
10 tot 20
20-50
40
In miljarden euro’s Bron:: Bikker & De Dreu, Pension fund efficiency; the impact of scale, governance and plan design; 2009
10
In miljarden euro’s
60
<0,01
0,01-0,1
0,1-1
Voorbeeld: sturen en evalueren op basis van een “balanced scorecard”
Maatstaf
Gewicht Slecht = 1
Omschrijving score Matig = 2 Goed = 3
20%
Gedurende de afgelopen 3 jaar een performance die minder dan 90% van het rendement van de SBP bedraagt.
Beoordeling samenwerking (a.d.h. van gemiddelde score "…"vragenlijst Avida, zie bijlage) Educatie o.g.v. hedging / …
15%
De score bedraagt minder dan … De score bedraagt tussen … en … De score bedraagt tussen … en … De score bedraagt meer dan …
4
De coordinator vermogensbeheer De coordinator vermogensbeheer De coordinator vermogensbeheer De coordinator vermogensbeheer heeft in de achterliggende 12 heeft in de achterliggende 12 heeft in de achterliggende 12 heeft in de achterliggende 12 maanden vrijwel geen educatieve maanden een maanden een maanden een activiteiten ontplooid. educatieprogramma geboden dat educatieprogramma verzorgd dat educatieprogramma geboden dat het bestuur onvoldoende heeft aan de verwachtingen heeft het bestuur flink heeft geholpen en de verwachtingen heeft geholpen en bij de verwachtingen voldaan. achterbleef. overschreden.
2
Totaal
Gedurende de afgelopen 3 jaar een performance die 100% 110% van het rendement van de SBP bedraagt.
Gedurende de afgelopen 3 jaar een performance die meer dan 110% van het rendement van de SBP bedraagt.
Score Waarde 3
Performance portefeuille (ex hedges) t.o.v. SBP (ex hedges)
5%
Gedurende de afgelopen 3 jaar een performance die 90% - 100% van het rendement van de SBP bedraagt.
Zeer goed = 4
100%
3,2
Score inhoudelijke factoren
60%
3,0
Score gedragsmatige factoren
40%
3,5
Conclusies: Een zelfstandige toekomst is niet voor elk fonds weggelegd; een zelfstandige keuze over de toekomst wel Veranderen kost tijd; tijd die vaak opgaat aan operationele zaken Door “het huis op orde te hebben” komt het fonds in een betere uitgangspositie, ongeacht de strategische richting: Contracten op orde: flexibiliteit, juiste prikkels, modulair, marktconform Meerdere basispunten aan besparingen op lopende contracten Meer grip op operationele risico’s bij bijv. een transitie Bouwwerk van externe partijen (m.n. vermogensbeheer, administratie en custody) goed in de steigers Sturing van de samenwerkingsrelaties met behulp van een “balanced scorecard”
Contact Avida International Pietersbergweg 3 1105 BM Amsterdam T: +31 (0)20 737 1047 1 Berkeley Street London W1J 8DJ T: +44 (0)20 342 2183 W: www.avida-int.com E:
[email protected] Avida International heeft de UN PRI ondertekend.
Disclaimer De presentatie is incompleet zonder referentie aan, en kan slechts alleen in samenhang met een mondelinge toelichting van, Avida International bekeken worden. Geen deel van deze presentatie mag gereproduceerd, gepubliceerd of gedistribueerd worden aan derden zonder toestemming vooraf van Avida International. De uitgebrachte opinies zijn afkomstig van Avida International zijn geen investerings- of andersoortige adviezen en kunnen aan verandering onderhevig zijn. Indien en voor zover anders aangegeven is alle informatie in dit document bijgewerkt tot het moment van uitbrengen. Copyright © 2012 Avida International Uitgebracht door Avida International BV, geregistreerd onder handelsregisternummer 201150660000, kantoorhoudend aan de Pietersbergweg 3, 1105 BM Amsterdam
