Flexibel werken in de uitzendbranche
Door slimmer om te gaan met roosters en werktijden zijn werk en privé beter te combineren, wordt de arbeidsproductiviteit hoger en zijn pieken en dalen op de werkvloer beter op te vangen. Meer flexibiliteit op de vestiging biedt bovendien extra mogelijkheden om te gaan met de huidige economische problemen, maar ook met een toekomstig aantrekkende arbeidsmarkt. De ABU, FNV Bondgenoten, CNV Dienstenbond en De Unie hebben om die reden in de CAO voor Vaste Medewerkers van Uitzendondernemingen afgesproken uitzendondernemingen toe te staan experimenten uit te voeren rond het thema ‘flexibel in de uitzendbranche’. Om HR-manager en Ondernemingsraad of Personeelsvertegenwoordiging (OR/ PVT) op weg te helpen flexibel met werktijden om te gaan, hebben CAO-partijen deze folder Flexibel werken in de uitzendbranche ontwikkeld. De folder geeft niet alleen kaders en procedure van een experiment aan, maar noemt ook enkele handige praktijkvoorbeelden. Zo wordt ingegaan op het introduceren van een ‘halfjaar-urenmodel’, het openstellen van de zaterdag en het werken met zelfroosteren. Experimenten flexibele werktijden Experimenten met flexibele werktijden worden experimenten genoemd, omdat tijdelijk (tot 1 januari 2011) kan worden afgeweken van de CAO voor Vaste Medewerkers van Uitzendondernemingen. Dergelijke afwijkingen kunnen veel vragen en onduidelijkheden met zich mee brengen. Zo moet bijvoorbeeld volgens de CAO voor het werken op zaterdagochtend een toeslag worden betaald. Maar hoe zit dat als die ochtend zonder toeslag wordt gewerkt in ruil voor een vrije woensdagmiddag? Wel een CAO-afwijking, maar ook gewenst. Gunstig of niet gunstig? Om dit soort onduidelijkheden te voorkomen en te zorgen dat experimenten in goede banen worden geleid, hebben de CAO-partijen enkele kadervoorwaarden opgesteld. Deze voorwaarden zorgen er niet alleen voor dat de balans tussen flexibiliteit en zekerheid op de werkvloer is gegarandeerd, het moet er ook voor zorgen dat zowel werkgevers als medewerkers actief bij een experiment betrokken blijven. Kadervoorwaarden Allereerst is het essentieel voor het slagen van een experiment dat deze in goed overleg tussen werkgever en medewerker tot stand is gekomen. Door doelen en gevolgen concreet in kaart te brengen, kunnen onduidelijkheden worden voorkomen. De OR/PVT speelt hierin een belangrijke rol. Zij kunnen namens medewerkers afspraken maken over de inhoud van een experimentele regeling. Het is in
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
1
dat kader belangrijk dat de OR/PVT de medewerkers actief betrekt bij de besluitvorming rond een experiment. Daarnaast hebben CAO-partijen enkele concrete kadervoorwaarden opgesteld. Dit zijn: het experiment dient te passen binnen de grenzen van de Arbeidstijdenwet; een werkdag bestaat minimaal uit drie uur; de gemiddelde arbeidsduur blijft maximaal 40 uur per week. Hiervoor bestaat
een maximale referteperiode van 26 weken; het minimumaantal te werken uren per week is 28 uur bij een voltijd dienstbe-
trekking; de werktijden dienen voorspelbaar te zijn en daarom in een rooster te worden
vastgelegd; werk buiten het rooster is overwerk; gebroken diensten zijn, tenzij op nadrukkelijk verzoek van de werknemer, niet
toegestaan; er is een adequate pauzeregeling bij diensten langer dan tien uur; er wordt rekening gehouden met de gevolgen voor de veiligheid van de werk-
nemer, waarbij extra aandacht besteed wordt aan de veiligheid in de avonduren; er wordt aandacht besteed aan het aanbieden van maaltijdvergoedingen.
2
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
Halfjaar-urenmodel Leidinggevenden en medewerkers spreken meestal een vaste arbeidsduur per week af, terwijl de drukte op een vestiging per dag, per week en per maand kan verschillen. Dit kan leiden tot overbezetting of juist enorme werkdruk. Met een halfjaar-urenmodel kan wel rekening worden gehouden met pieken en dalen op de werkvloer. Bij een halfjaar-urenmodel wordt het aantal te werken arbeidsuren niet gekoppeld aan een week, maar aan een periode van 26 weken. In dat halfjaar wordt evenveel uur gewerkt, de feitelijke arbeidsduur per week kan verschillen. Voorbeeld Gebruikelijk Week 1 t/m 26 Urenmodel Week 1 t/m 4 Week 5 /m 14 Week 15 t/m 22 Week 23 t/m 26
arbeidsduur 38 uur per week 38 uur dal, normaal, piek gemiddelde arbeidsduur 38 uur per week 32 uur dal 38 uur normaal 44 uur piek 32 uur dal
Werkwijze De leidinggevende stelt allereerst vast waar het komende halfjaar de pieken en dalen worden verwacht en wat in die periode telkens de minimale bezetting moet zijn. Vervolgens zet de leidinggevende in overleg met de OR/PVT het aantal beschikbare medewerkers af tegen die verwachte drukte. Het is daarbij belangrijk dat de OR/PVT bij de medewerkers heeft geïnventariseerd wat de wensen zijn. Met deze informatie stelt de leidinggevende een planning op voor het komende halfjaar. De OR/PVT legt vervolgens de roosters voor aan zijn achterban. Als die kan instemmen worden de roosters opgesteld. Doordat de beschikbare medewerkers nu optimaal zijn ingeroosterd, kan de uitzendonderneming ook optimaal meeademen met drukte op de arbeidsmarkt. Bij een dergelijk experiment behoudt de medewerker een vast week- of maandloon, het maakt niet uit hoeveel uur de medewerker per week heeft gewerkt. Het totaal aantal uren staat vast, per werknemer wordt namelijk het aantal te werken uren vastgelegd (bijvoorbeeld 26 weken x 38 uur = 988 uur). Het risico dat de medewerker het aantal overeengekomen uren niet volmaakt omdat hij of zij f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
3
niet volledig is ingezet, is voor rekening van de werkgever. Overschrijding van het aantal overeengekomen uren leidt bovendien tot overuren die uitbetaald moeten worden.
4
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
Openstellen zaterdag Wens werkgever De gebruikelijke werkdagen zijn maandag tot en met vrijdag. De werkgever denkt erover ook de vestiging op zaterdagochtend open te stellen. Indien medewerkers worden ingeroosterd voor die uren moeten zij hiervoor normaal gesproken een toeslag van 50 procent op het uurloon ontvangen. Hierdoor wordt de openstelling financieel minder aantrekkelijk. De werkgever ziet daarom af van de zaterdagopenstelling. Wens medewerker De gebruikelijke werkdagen zijn maandag tot en met vrijdag. De medewerker werkt 40 uur, maar zou graag elke woensdagmiddag vrij willen hebben om haar/ zijn zoon die vrij is van school op te vangen. De medewerker is echter niet bereid voor die vrije middag salaris in te leveren. Wensen in vervulling Door de wensen te combineren kunnen beide in vervulling gaan. De medewerker wenst de zaterdagochtend te werken in ruil voor de woensdagmiddag vrij. Door in overleg af te spreken dat wordt afgezien van de 50 procent toeslag of dat een lager toeslagpercentage wordt uitgekeerd, is de openstelling op de zaterdagochtend voldoende financieel interessant geworden. Indien geen sprake is van overeenstemming over de voorwaarden en/of van vrijwilligheid van de werknemer, dan geldt het normale toeslagregime.
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
5
Zelfroosteren Bij zelfroosteren ontwerpt een groep medewerkers voor een bepaalde periode in onderling overleg de eigen werktijden. Doel is elke planningsperiode een optimale balans tussen werk en privé te realiseren. Om van zelfroosteren een succes te maken is het noodzakelijk een aantal stappen te doorlopen. Stap 1: leidinggevende stelt bezettingseisen De leidinggevende bepaalt voor de hele planningsperiode voor elk uur hoeveel personeel minimaal nodig is en maximaal in te zetten is. Daarbij worden ook de vereiste kwalificaties aangegeven. Essentieel is, dat de leidinggevende daarbij enige ruimte laat tussen minimum- en maximumeisen. Zonder die marge blijft er weinig speelruimte over voor werknemers. Stap 2: medewerkers wensen ideale werktijden Medewerkers geven binnen de door de leidinggevende aangegeven bezettingseisen aan wanneer zij willen werken en wanneer zij vrij willen zijn. De medewerkers bepalen daarbij zelf hun begin- en eindtijden en hoelang ze op een dag willen werken. Wensenpatroon
6
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
Stap 3: wensen worden afgezet tegen eisen Alle wensen van de betrokken werknemers worden vervolgens afgezet tegen de bezettingseisen. De einduitkomst moet binnen de minimum- en maximumgrenzen vallen. Hierbij is het aan werknemers zelf om zodanige compromissen te sluiten, dat aan de bezettingseisen wordt voldaan. Dat kan onder andere door gewenste werktijden aan te passen of op andere dagen te werken. Stap 4: balans wensen en eisen Door het aanbrengen van wijzigingen in de eerdere wensen moet een balans tussen bezettingseisen en wensen tot stand komen. De eindoplossing geeft de manager een bezetting die voldoet aan de door haar/hem gestelde randvoorwaarden. Het rooster kan elke dag anders zijn, maar voldoet wel aan de minimum- en maximumeisen. Eindpatroon
Medewerkers hebben in de eindoplossing werktijden waarover ze zeggenschap hebben gehad. Weliswaar gaan daarbij niet altijd de eerste wensen in vervulling, maar medewerkers hebben wel zelf de regie over de wijze waarop compromissen zijn gesloten. Stap 5: toepassen rooster Het via zelfroosteren tot stand gebrachte rooster kan vervolgens worden toegepast. Daarbij zullen in het rooster nog wel wijzigingen kunnen optreden, bijvoorbeeld vanwege uitval van personeel of onverwacht extra werk. In dat geval is de leidinggevende verantwoordelijk voor een aangepast rooster.
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
7
Arbeidsvoorwaardenkeuzemodel De voorbeelden in deze folder maken duidelijk dat flexibel met werktijden omgaan beter aan kan sluiten bij het gewenste werkpatroon van werkgevers én medewerkers. Het is daarnaast echter ook mogelijk beter aan te sluiten op de arbeidsvoorwaardelijke wensen van deze partijen. De CAO voor Vaste Medewerkers biedt hiervoor de ruimte via het arbeidsvoorwaardenkeuzemodel. Door middel van een arbeidsvoorwaardenkeuzemodel kunnen bepaalde arbeidsvoorwaarden worden geruild voor andere arbeidsvoorwaarden. Zo is bijvoorbeeld af te spreken dat arbeidsduurverkorting wordt ingeruild voor salaris of juist dat overwerkvergoedingen worden omgezet in extra vakantiedagen. Hoewel de CAO in artikel 18 al enkele uit te ruilen arbeidsvoorwaarden noemt, zijn in overleg tussen werkgever en OR of PVT ook andere uitruilelementen overeen te komen. Hierdoor kan maximaal worden ingespeeld op de arbeidsvoorwaardelijke wensen van werkgever én medewerker. De uitruil van arbeidsvoorwaarden vindt plaats op basis van vastgestelde omrekenfactoren en uurwaarden, namelijk het brutomaandsalaris gedeeld door 173,33. Voor een goede uitwerking van het keuzemodel is het noodzakelijk dat in ieder geval op voorhand wordt bepaald welke arbeidsvoorwaarden in welke omvang en voor welke periode worden opgenomen. Meer informatie over het arbeidsvoorwaardenkeuzemodel kunt u vinden in artikel 18 CAO voor Vaste Medewerkers van Uitzendondernemingen. Procedure experimenteerverzoek Voor een experiment dient goedkeuring verkregen te worden van de experimentencommissie. Zonder goedkeuring zijn de experimenten dus niet toegestaan. In de commissie zitten afgevaardigden van de ABU en van de drie vakbonden FNV Bondgenoten, CNV Dienstenbond en De Unie. Doel van deze commissie is zeker te stellen dat een experiment in overleg tot stand is gekomen en dat aan alle overige voorwaarden is voldaan. Voor een goede procedurele behandeling moet een experimenteerverzoek ingaan op: onderneming of deel van de onderneming waarop het experiment betrekking heeft; aanleiding/achtergrond van het experiment; doelstelling, beoogde resultaten; inhoud van het experiment; looptijd; evaluatietermijn; uitkomst instemmingsverzoek tussen werkgever en OR/PVT/direct betrokkenen. 8
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
Experimenteerverzoeken kunnen per e-mail worden ingediend bij de Experimentencommissie (
[email protected]). De commissie beoordeelt en toetst het verzoek aan de hand van de voorwaarden. De commissie geeft binnen maximaal vier weken uitsluitsel op een verzoek.
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
9
Flexibel werken op afstand Een andere mogelijkheid om flexibiliteit in het werkproces te introduceren, is flexibel werken op afstand. Het is immers lang niet altijd noodzakelijk dat er op kantoor gewerkt moet worden. Niet alleen is een flink aantal medewerkers jaarlijks vele uren onderweg om zich naar het werk te begeven, de dagelijkse afspraken buiten de deur vereisen dat er op sommige dagen meer wordt gereisd dan gewerkt. Door hier op ondernemingsniveau mee te experimenteren, ontstaan nieuwe mogelijkheden om de dagelijkse productiviteit te verhogen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door telefonische vergaderingen te beleggen, medewerkers toe te staan thuis te werken of door ze te laten werken op een vestiging meer in de buurt van het thuisadres. Kenniscentrum Werk & Vervoer Voor kennis en praktische ondersteuning bij vraagstukken die direct of indirect te maken hebben met het verminderen van het aantal reisbewegingen is er het Kenniscentrum Werk & Vervoer. Dit Kenniscentrum, dat een initiatief is van FNV, CNV en MHP, biedt ondersteuning aan kadergroepen en ondernemingsraden op het gebied van woonwerk- en zakelijk verkeer. Het Kenniscentrum ondersteunt en financiert daaraan gerelateerde projecten, waarbij het uitgaat van het werknemersbelang. Meer informatie over het Kenniscentrum is te vinden op www.werkenvervoer.nl.
10
f l e x i b e l
w e r k e n
i n
d e
u i t z e n d b r a n c h e
Uitgave: januari 2010
