Ervaringen met Flexibel Werken in innovatieve kantoorconcepten

De Rode Draad

Ervaringen met Flexibel Werken in innovatieve kantoorconcepten

De Rode Draad


Dr .ir. D.J.M. van der Voordt ir. M. Beunder Februari 2001 Samenwerkingsverband ABN AMRO / CHV en Technische Universiteit Delft / Bouwmanagement & Vastgoedbeheer

DOI&H/Concernhuisvesting en Vastgoed

Taskforce Flexibel Werken

DOI&H / Concernhuisvesting & Vastgoed – Taskforce Flexibel Werken Samenwerkingsverband ABN AMRO / CHV en Technische Universiteit Delft / BMVB

i

De Rode Draad


Inhoud

1

Doel en opzet onderzoek

2

2

Waarom kantoorinnovatie?

3

3

Ervaringen met flexibel werken

4

3.1

Faciliteren van de organisatie en de werkprocessen

5

3.2

Arbeidssatisfactie

9

3.3

Ruimtegebruik

12

3.4

Kosten

16

4

Kritische factoren in het implementatieproces

19

4.1

Betrokken partijen en verantwoordelijkheden

19

4.2

Fasering

20

4.3

Succes- en faalfactoren

24

5

Onderzoeksmethoden

26

6

Conclusies en aanbevelingen

28

6.1

Bevindingen op hoofdlijnen

28

6.2

Aandachtspunten voor de organisatie

29

6.3

Aandachtspunten voor de huisvesting

29

6.4

Verder onderzoek

30


1

De Rode Draad

1


Doel en opzet onderzoek

Begin jaren negentig startte ABN AMRO de eerste proefprojecten met kantoorinnovatie. Anno 2000 zijn bijna 20 innovatieve projecten geïnitieerd. Deze bevinden zich in verschillende fasen, variërend van een eerste initiatief tot nazorg en beheer. De aard en omvang van de projecten variëren eveneens, van een kleinschalig proefproject thuiswerken voor 6 medewerkers van een vertaalbureau tot een grootschalig project met 255 wisselwerkplekken voor 340 medewerkers van regiokantoor Breda. Recent zijn initiatieven gestart voor innovatieve projecten met ca 1000 medewerkers. Met het introduceren van nieuwe kantoorconcepten beoogt de bank de medewerkers te stimuleren tot flexibel werken. Voorts streeft ABN AMRO naar een hoge arbeidssatisfactie, productiviteitsverbetering en kostenreductie.

Uit de projecten valt veel te leren. Om die reden is ABN AMRO een samenwerkingsverband aangegaan met de Faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. Doel is om gezamenlijk door zorgvuldige evaluatie van gerealiseerde projecten kennis te ontwikkelen, als basis voor beleid en als input voor nog te realiseren projecten. De interesse gaat zowel uit naar de mate, waarin beoogde effecten daadwerkelijk gerealiseerd zijn (productevaluatie), als naar de wijze waarop innovatieve projecten het beste kunnen worden geïmplementeerd (procesevaluatie). Daartoe zijn in verschillende projecten enquêtes onder de medewerkers uitgezet en bezettingsgraadmetingen verricht, vooraf (nulmeting) en achteraf (nametingen in de gebruikfase). Soms is volstaan met enkele interviews of een groepsgesprek.

In deze nota worden de belangrijkste bevindingen kort samengevat. De resultaten zijn voornamelijk gebaseerd om de ervaringen met: a.

Het Flexido concept in regiokantoor Breda1. Hier zijn 255 werkplekken beschikbaar voor ca 340 medewerkers, waarvan 194 in een open opstelling en 61 concentratiewerkplekken. Daarnaast delen de medewerkers een aantal sta-werkplekken, aanlandwerkplekken, teamkamers en overlegruimten.

b.

Het Shared Office concept bij het Directoraat Generaal Informatie Technologie (DG IT) in Amsterdam2. Door het delen van werkplekken is hier gestreefd naar een besparing van 15 á 20% op het aantal werkplekken.

c.

Wisselwerkplek concept bij afdeling Interne Controle & Risicobeheersing in Amsterdam3. De 34 medewerkers beschikken over 20 wisselwerkplekken in een open opstelling (een kantoortuin), vier vaste werkplekken, een stilteruimte voor zes personen en een zithoek.

Daarnaast is gebruik gemaakt van de ervaringen in verschillende pilotprojecten, waarin het oorspronkelijke cellenkantoor of een kantoortuin met vaste werkplekken is getransformeerd tot een variatiekantoor met activiteitgerelateerde werkplekken voor tientallen medewerkers4.

Eerst wordt besproken waarom kantoorinnovatie nuttig en nodig kan zijn. Vervolgens worden de effecten van kantoorinnovatie beschreven. Tenslotte wordt ingegaan op de belangrijkste stappen in het implementatieproces en veel voorkomende succes- en faalfactoren.

1

Brink, A. van den (2000), Flexido: de effecten in kaart. BMVB TU Delft en ABN AMRO, Amsterdam. Loman, R.B.J.G., m.m.v. D.J.M. van der Voordt (2000), Flexido: de kosten in kaart. Idem.

2

Brink, A. van den (2000), DGIT Shared Office: de effecten in kaart. Idem.

3

Beunder, M. (2000), Interne Controle en Risicobeheersing: de effecten in kaart. ABN AMRO, Amsterdam.

4

Voordt, D.J.M. van der, en M. Beunder (2000), Innovatieve kantoorconcepten voor flexibel werken. Lessen uit projecten bij ABN AMRO. Interne nota. BMVB TU Delft en ABN AMRO, Amsterdam.


2

De Rode Draad

2


Waarom kantoorinnovatie

Om diverse redenen is de huisvesting vaak niet meer adequaat afgestemd op de doelstellingen en de structuur van de organisatie en de werkprocessen. Met name de snelle ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ICT) zijn een belangrijke stimulans tot anders werken. ICT wordt steeds sneller, krachtiger en mobieler. Uitwisseling en opslag van informatie vindt in meer en meer digitaal plaats. Dit maakt werken minder plaatsen tijdafhankelijk. Het vergroot de mogelijkheid tot werken op afstand, centraal en digitaal archiveren van documenten en gemeenschappelijk gebruik van werkplekken en andere faciliteiten. Dit kan bijdragen aan ruimtereductie en kostenreductie. Werken op afstand leidt mogelijk tot een vermindering van het aantal verplaatsingen op de weg en bespaart daarmee tijd en geld. Ook uit milieuoverwegingen is het verminderen van de mobiliteit belangrijk.

Door arbeidsduurverkorting, flexibele pensionering, deeltijdarbeid en verlofregelingen zijn werknemers minder vaak op kantoor aanwezig dan voorheen. Deze factoren en ook ontwikkelingen als levenslang leren en telewerken (thuis, onderweg, bij de klant) leiden tot een dalende werkplekbezetting. Metingen wijzen uit dat de gemiddelde werkplekbezetting tijdens kantooruren vaak niet meer dan 40 - 60% bedraagt. Bij Interne Controle bleek zelfs de piekbelasting niet boven de 80% uit te komen. Om efficiënter met ruimte en middelen om te gaan kan het delen van werkplekken uitkomst bieden.

Een andere ontwikkeling is het toenemend besef van het belang van een kwalitatief hoogwaardige werkomgeving. Dit bevordert het welzijn en de gezondheid van de medewerkers, draagt bij aan het aantrekken en vasthouden van schaars personeel en zorgt voor een positieve uitstraling naar de klant en de maatschappij als geheel. In dit verband wordt wel gesproken over het gebouw als 'the fifth resource'.

Als laatste factor noemen we de noodzaak tot grotere flexibiliteit en meer autonomie voor de medewerkers. Afdelingen groeien en krimpen. Nieuwe afdelingen worden opgezet, bestaande afdelingen worden opgeheven. Projectmatig en interdisciplinair (samen)werken neemt toe, zowel binnen als tussen organisatie onderdelen. De tijd van vaste afdelingen met vaste taken lijkt voorbij. Dit stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van de organisatie, personeel en huisvesting. Er komt steeds meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers zelf te liggen. De vereiste professionaliteit en opleidingsniveau verdragen zich niet met een lage graad van autonomie. Hiërarchische organisatiestructuren worden dan ook steeds vaker ingewisseld voor een platte organisatie. De managementstijl verandert van controle op aanwezigheid naar sturing op output. Dit is deels voorwaarde voor en deels het gevolg van andere wijzen van werken. Traditionele kantoorconcepten zoals het cellenkantoor en vaste m2-normen per werkplek, gekoppeld aan het functieniveau, passen niet goed bij platte, dynamische organisaties en een moderne bedrijfscultuur met veel aandacht voor creativiteit, inventiviteit en communicatie.

Genoemde factoren zijn terug te vinden in de doelstellingen van veel innovatieve kantoorprojecten. Vaak gaat het om een combinatie van de volgende doelen: a.

Optimaal faciliteren van de organisatie en de werkprocessen

b.

Verhogen van de arbeidssatisfactie

c.

Efficiënter ruimtegebruik

d.

Kostenreductie.


3

De Rode Draad

3


Ervaringen met flexibel werken

Bij de evaluatie van projecten is vooral aandacht besteed aan de vraag, in hoeverre de projectdoelstellingen gehaald zijn. Daarnaast is gekeken naar onbedoelde of onverwachte neveneffecten, positief of negatief. Waar mogelijk zijn de effecten op werkprocessen, performance van de medewerkers en gebruik en de waardering van de werkomgeving gerelateerd aan specifieke ingrediënten van het kantoorconcept (plaats, lay-out en gebruik van de werkplek) en de ingezette middelen (Informatie- en Communicatie Technologie zoals laptops en nieuwe telefoonsystemen, mooi en ergonomisch verantwoord meubilair, centraal archiefsysteem e.d.).

Ingrediënten van kantoorinnovatie

Effecten op

• Innovatieve layout (coconkantoor)

• Functioneren van de organisatie

• Ander gebruik van de werkplek (delen van activiteitgerelateerde werkplekken) • Werken op afstand van het basiskantoor • Geavanceerde ICT • Nieuw telefoonsysteem • Andere inrichting (nieuw meubilair, nieuwe wijze van archiveren, andere kleuren en materialen)

Figuur 1

(wijze van werken, communicatie en concentratie, bereikbaarheid) • Performance van de medewerkers (productiviteit, ziekteverzuim) • Arbeidssatisfactie (waardering algemeen, van het concept, van de nieuwe faciliteiten) • Ruimtegebruik (bezettingsgraad, ruimtereductie, gebruiksflexibiliteit) • Kosten

Verloop van het ziekteverzuim bij Interne Controle & Risicobeheersing

Belangrijkste innovatieve aspecten zijn een andere indeling van het gebouw (van cellenkantoor of kantoortuin naar coconkantoor) en wisselwerken (‘flexwerken’). Kenmerkend voor een coconkantoor is de balans tussen communicatie én concentratie door een combinatie van open en besloten werkplekken. Doorgaans is sprake van een grote differentiatie in werkplekken, gerelateerd aan een gevarieerd activiteitenpakket (individueel werk, formeel overleg, informeel overleg etc.). Mensen gebruiken de werkplek die het beste past bij de werkzaamheden van dat moment. Grofweg zijn er twee varianten. In een combikantoor werken mensen het merendeel van de tijd in een kamer aan de gevel en wordt het middengebied gebruikt voor formeel en informeel overleg en facilitaire voorzieningen (archief, repro, fax, printers). In een kloosterkantoor werkten mensen het merendeel van de tijd in een open ruimte, b.v. een kantoortuin of groepskantoor. Voor geconcentreerd werk kunnen zij zich terugtrekken in een concentratieruimte of 'kloostercel'. Het kloosterkantoor is in feite dus de gespiegelde versie van het combikantoor. Naast het telkens verplaatsen van de ene activiteitgerelateerde werkplek naar de andere verwijst wisselwerken ook naar het delen van werkplekken. Ook hier zijn twee varianten te onderscheiden: het delen van een plek door steeds dezelfde mensen (1 werkplek voor 2 of 3 parttime medewerkers) versus het gemeenschappelijk gebruik van een aantal werkplekken door een groep medewerkers (b.v. een afdeling) in een non-territoriaal kantoor. De nieuwe wijze van werken gaat vaak samen met wat vaker werken op afstand van het basiskantoor (b.v. thuis, bij de klant).

Het gebruik en de waardering van een innovatieve werkomgeving hangt niet alleen af van de kwaliteiten van deze omgeving als zodanig, maar ook van het referentiekader. Iemand die voorheen over een eigen kamer beschikte, beleeft de overgang van een cellenkantoor naar een variatiekantoor anders dan iemand die gewend was in een kantoortuin te werken. Waar mogelijk houden we hier rekening mee bij de beschrijving en interpretatie van de bevindingen.


4

De Rode Draad

3.1


Faciliteren van de organisatie en de werkprocessen

Gemeenschappelijk gebruik van activiteitgerelateerde werkplekken, al dan niet in combinatie met telewerken (thuis, bij de klant, in een satellietkantoor) moet leiden tot een effectiever en efficiënter opererende organisatie. Door het kantoor in te richten met open werkplekken, concentratiecellen en informele zithoeken wordt beoogd de samenwerking en communicatie tussen medewerkers te verbeteren, zonder dat dit ten koste mag gaan van hun bereikbaarheid en de mogelijkheid om geconcentreerd te werken. Een verwante doelstelling is het verbeteren van de performance van de medewerkers (hogere productiviteit, minder ziekteverzuim).

A.

Andere wijze van werken

Over het algemeen tekenen zich geen grote verschuivingen af in de aard van het werk. De verhouding tussen individueel en groepsgewijs werken en de verhouding tussen communiceren en geconcentreerd werken verandert nauwelijks. Bij Interne Controle is in de nieuwe situatie meer teamwork geconstateerd (oude situatie: gemiddeld 26% van de werktijd, nieuwe situatie: gemiddeld ruim 45% van de werktijd). Doordat mensen regelmatig van plek wisselen, ontstaat er een grotere dynamiek in het werk. In innovatieve projecten wordt doorgaans een substantieel deel van de tijd buiten het basiskantoor doorgebracht. Het percentage varieert per functie. In het Shared Office van Effecten Services werken managers gemiddeld 20% van de tijd thuis, automatiseringsmedewerkers gemiddeld ruim 30% en ondersteunend personeel niet of nauwelijks. Bij Interne Controle & Risicobeheersing is de tijd dat men werkzaamheden elders uitvoert gemiddeld met ruim 25%is gestegen. Doordat men vaker bij de klant vertoeft, is de service naar de klant toe sterk verbeterd. De cliëntgerichte werkmethodiek en de betere bereikbaarheid voor externen worden door de klant zeer positief gewaardeerd.

Wanneer medewerkers hun activiteiten niet alleen op het basiskantoor maar ook elders verrichten, vereist dit een goede planning van de werkzaamheden. Dit geldt ook voor overleg op kantoor. Ook moeten voorzieningen worden getroffen voor het tijdig kunnen doornemen van de post. Mensen die regelmatig buiten het basiskantoor werken kunnen immers niet dagelijks hun postvakje legen. Bij Interne Controle wordt dit opgelost door wekelijks de resterende poststukken naar het huisadres te sturen.

Voor leidinggevenden betekent werken buiten het basiskantoor dat er meer gestuurd moet worden op output. Een lastig punt in de praktijk is het ontbreken van heldere outputnormen. Een ander genoemd nadeel is dat overwerk thuis door de leiding niet wordt gezien.

Wisselend gebruik van werkplekken vereist dat medewerkers de werkplek na gebruik schoon achterlaten. Mist duidelijke gedragsregels worden afgesproken (b.v. schoon achterlaten), geeft dit in de praktijk nauwelijks problemen. Wanneer mensen niet over een eigen werkplek beschikken, zijn ook heldere afspraken nodig over wie wanneer welke werkplek kan gebruiken. Bij Effecten Services Breda wordt gebruik gemaakt van een reserveringssysteem via Intranet. De medewerkers ervaren het reserveren van een werkplek niet als vervelend. Om te voorkomen dat mensen een werkplek veel langer (b.v. een hele dag) reserveren dan nodig is, is enige monitoring van gepland en daadwerkelijk gebruik gewenst. Dit geldt met name voor concentratiewerkplekken. Het komt voor dat concentratieruimten te lang en te vaak door dezelfde mensen worden bezet. Doordat de aanwezigheid van medewerkers niet altijd goed te voorspellen is, geeft het reserveren van werkplekken in sommige projecten problemen. Bij lage bezettingsgraden speelt dit probleem minder. Voorkomen moet worden dat er in de beginsituatie evenveel mensen als werkplekken zijn. Als mensen eenmaal een plek als 'hun' werkplek beschouwen, is het lastiger om deze 'vaste' werkplek later alsnog los te moeten laten.

Ook bij activiteitgerelateerde werkplekken hebben mensen de neiging om te blijven zitten op een eenmaal ingenomen werkplek. Veel gebruikers van een open werkplek trekken zich alleen


5

De Rode Draad


bij hoge tijdsdruk terug in een concentratiecel. Veel medewerkers hebben er moeite mee om zich af te zonderen, ook wanneer dit eigenlijk nodig is. Wel wil zo min mogelijk missen van wat er zich op de werkvloer afspeelt. Omgekeerd komt het voor, dat mensen een concentratiecel langer gebruiken dan nodig is. Kennelijk vereist het gebruik van activiteitgerelateerde werkplekken een gedragsverandering die tijd nodig heeft.

B.

Communicatie en concentratie

Ten opzichte van een cellenkantoor heeft een kantoortuin als voordeel dat interactie en communicatie hierin als vanzelfsprekend tot stand komen. Dit bevordert het uitwisselen van informatie. Men weet beter wie op kantoor aanwezig is en men komt elkaar gemakkelijker tegen. Daardoor raken mensen ook beter op de hoogte van elkaars werk. Nadeel is het gebrek aan privacy en moeilijk geconcentreerd kunnen werken. Dit effect is onder meer te zien bij de afdeling Interne Controle & Risicobeheersing in Amsterdam. In een open opstelling zijn hier 16 wisselwerkplekken en 8 vaste werkplekken beschikbaar. Voorts beschikken de 35 medewerkers over een vergaderruimte, een stilteruimte, een informele zithoek en een keukenblok. Men maakt gebruik van een centraal archief. In de nieuwe situatie is de communicatie echter nauwelijks verbeterd (van 1.77 naar 1.82 op een 5-puntsschaal). Er is een lichte verschuiving naar minder faxgebruik en vaker communiceren per telefoon, geschreven tekst en brainstormen. In deze nieuwe werksituatie is de uitwisseling van informatie in eerste instantie verslechterd, maar later weer verbeterd. Mede hierdoor komen sommige medewerkers sneller tot een antwoord op een probleem. De winst is echter bescheiden. Volgens 80% (eerste nameting) en 67% (tweede nameting) is er geen verschil tussen de oude en de nieuwe situatie; 12% spreekt van een achteruitgang, 21% zegt sneller tot een oplossing te komen. Tussen een kwart (eerste nameting) en bijna 40% (tweede nameting) geeft aan vaker gestoord te worden door vragen van collega's en onderlinge gesprekken. Het is niet duidelijk of dit ligt aan de keuze voor een kantoortuin of dat ook het wisselwerken hieraan debet is. Bij groei van het aantal medewerkers neemt de mogelijkheid tot geconcentreerd werken verder af. Medewerkers maken dan ook dankbaar gebruik van de stilteruimte.

Vooronderstelling bij een combikantoor is dat het gemeenschappelijke middengebied de communicatie bevordert. Bij Divisie Personeel in Amsterdam is echter nauwelijks een verbetering geconstateerd. De 36 medewerkers beschikken hier over een vaste werkplek. Het middengebied bevat overlegplekken, een zitje en enkele PC werkplekken. Twee op de drie medewerkers vindt de nieuwe situatie qua onderlinge communicatie geen verbetering. Er is minder informeel contact dan in het open kantoor van vroeger, ondanks dat men elkaar gemakkelijk weet te vinden (glazen wanden!) en het middengebied voorziet in de behoefte aan ruimte voor individueel overleg en team overleg. Concentratieproblemen zijn toegenomen. Er is te weinig privacy voor vertrouwelijke gesprekken. De ordening van de ruimte maakt het geheel wel overzichtelijker en rustiger. Een ander pluspunt is de toepassing van halfhoge tussenwanden in het middengebied: hoog genoeg om privacy te bieden, laag genoeg om visueel contact te behouden. In regiokantoor Breda is men overwegend positief, zowel over de mogelijkheden tot communicatie als over de mogelijkheden tot geconcentreerd werken (gemiddelde score 3.9 op een 5-puntsschaal).

Een kloosterkantoor kan worden opgevat als een combinatie van een kantoortuin of groepskantoor en concentratiecellen. Ervaring hiermee is onder meer opgedaan bij DG Automatisering in Amsterdam, Effecten Services in Breda, DG Human Resources Management in Amsterdam en Global Transaction Services in Diemen. Bij DG Automatisering is het informele contact in vergelijking met het vroegere cellenkantoor verbeterd. Voor zakelijke contacten is er nauwelijks verschil. Ook in de oude situatie zocht men elkaar veel op en ook in de nieuwe situatie moeten mensen moeite doen om te weten waar collega's mee bezig zijn. De privacy is minder geworden. Iedereen kan zien en horen waar men mee bezig is. Gesprekken van anderen en langslopende collega's leiden erg af, waardoor men zich moeilijk kan concentreren. Ten opzichte van een kantoortuin zonder concentratiecellen is een kloosterkantoor echter een duidelijke verbetering. Wel is het belangrijk dat concentratiecellen


6

De Rode Draad


voldoende geluiddicht zijn. De concentratiecellen bij Effecten Services zijn met afmetingen van 3 x 3.5 m voor individueel werk aan de ruime kant. Voor overleg tussen 2 mensen voldoen de cellen goed.

Wisselwerken blijkt de onderlinge communicatie te bevorderen. Men kan zich niet langer systematisch terugtrekken op de eigen werkplek. Dit leidt tot een groter sociaal netwerk.

Een voordeel van thuiswerken is, dat mensen er minder vaak afgeleid worden en zich beter kunnen concentreren. Daar staat als nadeel tegenover, dat de communicatie tussen medewerkers onderling terugloopt. Waarschijnlijk is dit de reden dat telewerkers vaker schriftelijk communiceren. Gesprekken worden meer gepland. Het gevaar bestaat dat medewerkers de band met de organisatie verliezen en het gevoel krijgen er niet meer bij te horen. Vaak wordt daarom een grens gesteld aan het thuiswerken, b.v. maximaal 50% van de werktijd. In sommige projecten worden ‘verplichte’ informele bijeenkomsten georganiseerd. Een andere optie is: vaker werkoverleg. Gaat het vooral om informeren, dan zijn nieuwsbrieven en (elektronische) memo's eveneens een goede mogelijkheid. Vaker werken bij de klant verbetert de communicatie met de klant. Volgens medewerkers van Interne Controle is hierdoor de dienstverlening aan de klant sterk verbeterd.

C.

Bereikbaarheid

Als mensen niet over een vaste werkplek beschikken, valt te verwachten dat dit ten koste gaat van hun bereikbaarheid. Door de transparante inrichting van innovatieve kantoren blijkt de fysieke bereikbaarheid echter eerder toe te nemen dan af te nemen. Zeker wanneer mensen van dezelfde afdeling dicht bij elkaar zitten, zijn collega’s gemakkelijk te vinden. Bovendien wordt vaak gebruik gemaakt van mobiele telefoons of vaste telefoons met de mogelijkheid het eigen nummer hiernaar toe te halen. In principe vergroot dit de telefonische bereikbaarheid. Bij Interne Controle blijkt zowel de eigen telefonische bereikbaarheid als die van collega’s echter marginaal verbeterd. In Regiokantoor Breda is het aantal succesvolle interne oproepen toegenomen van 64% naar 72%. Het percentage oproepen dat binnen 15 seconden wordt beantwoord is gestegen van 42% naar 49%. De bereikbaarheid voor externen is hier nauwelijks veranderd. Een service desk zoals bij Interne Controle & Risicobeheersing werkt ondersteunend, mits de medewerkers de discipline opbrengen om zich aan- en af te melden. Als een medewerker zelf niet bereikbaar is duurt het vaak lang voordat het contact met de organisatie tot stand komt. Collega's en telefonistes zijn dan niet altijd klantvriendelijk. Bereikbaarheid is dus niet alleen afhankelijk van de techniek, maar ook van de attitude en het gedrag van de medewerkers. Enige training kan hierin sturend optreden, zowel wat betreft klantvriendelijk optreden als ten aanzien van het leren omgaan met nieuwe techniek (codes voor in- en uitloggen, doorschakelen e.d.). Om te voorkomen dat thuiswerkers minder goed bereikbaar zijn, worden vaak bloktijden aangehouden. Wie thuis werkt, moet dan tussen 9.00 en 12.00 uur en tussen 14.00 en 16.00 uur bereikbaar zijn.

D.

Productiviteit

Omdat de daadwerkelijke productiviteit moeilijk te meten is, wordt meestal de gepercipieerde arbeidsproductiviteit gemeten. In de kantoortuin van de afdeling Interne Controle & Risicobeheersing in Amsterdam is het percentage medewerkers dat de werkomgeving positief van invloed acht op de productiviteit afgenomen van 45% in de oude situatie (cellenkantoor) naar 37% (eerste nameting) en 29% (tweede nameting) in de nieuwe situatie. Als belangrijkste oorzaak worden problemen met geconcentreerd werken genoemd. Ook is men meer tijd kwijt voor het organiseren van de werkzaamheden. Daar staat tegenover dat men minder tijd kwijt is aan het opzoeken en opbergen van informatie en het wachten voor bepaalde faciliteiten. Het door de medewerkers toegekende 'rapportcijfer' voor hun productiviteit is echter nauwelijks gedaald: van 7.4 naar 7.2. Het aantal medewerkers dat de invloed van het gastkantoor op de productiviteit positief beoordeelt, is toegenomen van 39% naar 41% (eerste nameting) en 48% (tweede nameting). Dit lijkt echter vooral te danken aan een aantal organisatorische kwaliteiten


7

De Rode Draad


(open sfeer, bereidheid tot meewerken, gericht werken volgens de afgesproken werkmethodiek) en niet zozeer aan de werkomgeving. Ook hier is het gemiddelde rapportcijfer nauwelijks gewijzigd: van 7.4 (oud) naar 7.6 (nieuw).

In het combikantoor van Divisie Personeel is de productiviteit licht gestegen. In vergelijking met een open kantoor is men minder tijd kwijt met het vinden van vergaderruimte en andere faciliteiten. Bij DG Automatisering lijkt de productiviteit eveneens gestegen, doordat men voor geconcentreerd werken kan uitwijken naar een concentratieplek. Ook hier is men minder tijd kwijt om een plek te vinden voor overleg. Bij Global Transaction Services is de gemiddelde score op een 7-puntsschaal gestegen van 4.7 naar 5.7. In het regiokantoor Breda vindt 51% van de respondenten dat het nieuwe huisvestingsconcept een positieve invloed heeft op de productiviteit, tegen slechts 14% in de oude situatie. Een algemeen aandachtspunt is de akoestiek van de concentratiecellen. Wanneer concentratiecellen onvoldoende geluiddicht zijn, heeft dit een negatief effect op de productiviteit.

In geval van wisselwerken moet men anticiperen op de werkzaamheden en het type werkplek dat daarvoor nodig is. Wanneer men dit goed doet bevordert dat de efficiency en productiviteit. Wel is men meer tijd kwijt aan het organiseren van de werkzaamheden, het opruimen van het bureau (clean desk) en het opbergen van documentatie (heen en weer lopen tussen bureau en centraal archief). Daar staat tegenover dat bij goede archivering minder tijd verloren gaat met het opzoeken van informatie.

Werken op afstand van het basiskantoor lijkt bevorderlijk voor de productiviteit. Volgens inschatting van de medewerkers van Interne Controle is de productiviteit op het basiskantoor gelijk gebleven, maar in de gastkantoren gestegen. Door de laptops kunnen mensen elders werken zonder eerst terug te hoeven naar het basiskantoor. Bij thuiswerkers lijkt eveneens sprake van een hogere productiviteit. Men kan zich thuis beter concentreren omdat men minder gestoord wordt door allerlei ‘randactiviteiten’ (telefoontjes, kletsen). Bovendien zijn mensen eerder geneigd ook op vrije dagen of tijdens ziekte werk te verrichten en Email berichten te bekijken. Dit is onder meer geconstateerd bij Effecten Services. In een kleinschalig experiment met telewerken bij het Vertaalbureau is de daadwerkelijke productiviteit gemeten door het aantal vertaalde woorden te tellen. Men bleek meer woorden te vertalen dan voorheen en kwam gemiddeld 10% boven de norm van 250 woorden per uur. De medewerkers zijn erg tevreden over thuiswerken (maximaal een dag per week) en willen er graag mee doorgaan.

E.

Ziekteverzuim

Ziekteverzuim werkt uiteraard negatief op de productiviteit. Helaas zijn vrijwel geen cijfers beschikbaar over een voldoende lange periode (van vóór de invoering tot en ná enige tijd gebruik van de nieuwe situatie) om het effect van flexibel werken op ziekteverzuim te kunnen meten. Het enige project waarover vrij veel gegevens beschikbaar zijn is Interne Controle & Risicobeheersing (IC&RB). In één jaar is hier met name het langdurig verzuim gedaald van 6.3% in mei 1997 naar 2.3% in juni 1998, een daling van 63%. Het korte termijn verzuim is daarentegen vrijwel gelijk gebleven. Dit schommelt tussen 1,9% en 1,2%. De geleidelijke daling begon twee maanden voor de invoering van wisselwerken in een kantoortuin. Ter vergelijking: het landelijk gemiddelde binnen ABN AMRO en de controlegroep in Regio Oost Brabant vertonen in dezelfde periode een stijging van respectievelijk 3.8% naar 4.3% en van 3.2% naar 4.2%. Het blijft twijfelachtig of schommelingen in het ziekteverzuim zijn terug te voeren op de ingrepen in de huisvesting en wijze van werken. Ziekteverzuim wordt immers door vele factoren beïnvloed, b.v. een griepepidemie, stress vanwege een reorganisatie, persoonlijke omstandigheden. De voornaamste oorzaak voor de daling bij IC&RB lijkt de positieve invloed van een andere organisatiestructuur en de instroom van nieuwe medewerkers.


8

De Rode Draad


10% 9% 8% 7% 6% A B N A M RO NL

5%

Regio Oo st-B rabant

4% 3%

Regio A msterdam

2%

IC Regio Oo st-B rabant

1%

IC Regio A msterdam

0%

Figuur 2

Verloop van het ziekteverzuim bij Interne Controle & Risicobeheersing

Vanaf mei 1997 (6,27%) is een geleidelijke daling van het ziekteverzuim te zien die 14 maanden lang doorzet tot juni 1998 (2,34%). Het landelijke gemiddelde neemt in deze periode toe van 3.84% tot 4.30%. Regio Amsterdam en de controlegroep vertonen eenzelfde verloop. Vanaf juni 1998 neemt het ziekteverzuim bij IC&R weer toe, parallel aan het landelijk gemiddelde maar bijna 2% lager.

3.2

Arbeidssatisfactie

Hoewel de fysieke omgeving ten opzichte van factoren zoals de aard van het werk, collega’s, salaris en toekomstperspectief een bescheiden rol speelt in de arbeidssatisfactie, mag het effect ervan niet onderschat worden. Een extra aantrekkelijke werkomgeving kan wel degelijk bijdragen aan een hogere arbeidssatisfactie, terwijl omgekeerd een als negatief beoordeelde omgeving tot (grote) ontevredenheid kan leiden. De waardering voor een nieuwe werkomgeving wordt met name bepaald door de functionaliteit en de belevingswaarde van het concept als geheel en van de afzonderlijke faciliteiten. Innovatieve kantooromgevingen worden veelal gekenmerkt door een nieuwe, frisse uitstraling, met aantrekkelijke kleuren, moderne materialen, nieuw meubilair en meer geavanceerde informatie- en communicatietechnologie. Dit wordt over het algemeen zeer positief gewaardeerd. Gedifferentieerd naar concepten en faciliteiten geven de evaluaties het volgende beeld te zien.

A.

Waardering van nieuwe kantoorconcepten

In de kantoortuin van afdeling Interne Controle & Risicobeheersing is de totale tevredenheid met de werkomgeving toegenomen van gemiddeld 2.7 op een 5-puntsschaal (licht ontevreden) naar gemiddeld 3.3 (licht tevreden). De belangrijkste pluspunten ten opzichte van de oude situatie zijn het uitzicht naar buiten, meer daglicht, en de mogelijkheid tot individuele regeling van het klimaat. Ook het comfort en de functionaliteit van het meubilair en de uitstraling van de werkomgeving worden in de nieuwe situatie aanzienlijk hoger gewaardeerd. Vreemd genoeg scoren ook de auditieve privacy en conversatieprivacy in de nieuwe situatie iets hoger dan in het vroegere cellenkantoor. Geen enkel gemeten belevingsaspect scoort slechter dan in de oude situatie.

Zowel voor mensen met individuele complexe taken als voor mensen die veelvuldig overleggen is het coconkantoor een verbetering ten opzichte van een kantoortuin, vanwege de betere


9

De Rode Draad


balans tussen communicatie en concentratie. In de pilot bij Divisie Personeel wordt géén van de 16 gemeten belevingsaspecten in de nieuwe situatie lager gewaardeerd. Een duidelijke verbetering is geconstateerd in de beleving van het ruimtegebruik, de ligging van de werkplek, privacy, geluidshinder, hygiëne en imago. De glazen wanden roepen gemengde gevoelens op. Enerzijds vergroot de transparante omgeving de vindbaarheid van collega's en geeft een glazen wand krappe kamers toch een zekere ruimtelijkheid. Anderzijds voelen medewerkers (met name vrouwen) zich bekeken. Ook het spiegelend effect is een minpunt.

Consequentie van wisselwerken is, dat mensen niet meer beschikken over een eigen werkplek. Dit lijkt niet als een groot probleem te worden ervaren. Notoire klachten zijn nauwelijks naar voren gekomen. Pluspunten zijn de grotere vrijheid in keuze van de werkplek, de grotere flexibiliteit en de mogelijkheid om met meer mensen informeel contact te hebben. Als nadelen worden onder meer genoemd: onpersoonlijker, meer tijd kwijt voor in- en uitloggen, steeds weer moeten instellen van meubilair, telkens moeten opruimen van spullen, onoverzichtelijk wie waar zit, en een tekort aan bepaalde werkplekken (b.v. te weinig concentratiecellen).

Het effect van werken op afstand van het basiskantoor is enigszins ambivalent. Enerzijds heeft thuiswerken een positief op de arbeidssatisfactie, omdat men thuis geconcentreerder kan werken en minder reistijd kwijt is. Ook waarderen mensen hun toegenomen autonomie over de inrichting van het werk, de werktijden en hun kleding (meer informeel). Anderzijds wordt de afname in sociale contacten op het basiskantoor negatief gewaardeerd. Voor leidinggevenden is de verminderde mogelijkheid tot controle een minpunt. Hoge telefoonkosten en technische storingen kunnen veel ergernis geven. Een enkeling ervaart thuiswerken als een inbreuk op het gezinsleven. De scheiding tussen werk en privé vervaagt.

De overall waardering verschilt sterk per project. Zo wordt bij DGIT/Insurances het Shared Office concept vrij positief beoordeeld (46% positief, 32% neutraal) en bij DGIT/Support vrij negatief (57% negatief, 30% neutraal). Respectievelijk 32% en 78% van de ondervraagde medewerkers zou terug willen naar de oude situatie. Dit ondanks het feit dat de verwachte groei is uitgebleven en er bijna net zoveel werkplekken als medewerkers zijn! Waarschijnlijk speelt hier mee dat niet gekozen is voor een integrale aanpak. Er is slechts sprake van een besparingsdoelstelling (Insurances: 15% minder werkplekken dan medewerkers; Support 20% minder werkplekken). Ook is weinig aandacht besteed aan het implementatieproces. Het Flexido concept in Regiokantoor Breda, waar wél sprake is van een intergraal concept, wordt overwegend positief beoordeeld; 85% is tevreden over het nieuwe concept (oude situatie: 30 á 34%) en 83% zou niet terug willen naar de oude situatie. Zowel de belevingswaarde als de functionaliteit van de werkomgeving worden gewaardeerd: 89% noemt de belevingswaarde als meest positieve aspect, en 69% vindt de functionaliteit van de indeling positief (37% in de oude situatie). Ruimte voor overleg wordt positiever beoordeeld dan in de oude situatie (81% versus 52% positief). Vooral de concentratiewerkplekken, teamkamers, openwerkplekken en spreekkamers worden erg gewaardeerd (gemiddeld 4 op een 5-puntsschaal). Niet iedereen is het hier overigens mee eens. Bij 22% scoort de beleving van de werkomgeving negatief. Het wisselwerken als zodanig wordt door 15% als meest begatieve aspect bestempeld, terwijl liefst 28% negatief is over de mogelijkheden tot concentratie. De meningsverschillen zijn niet of nauwelijks gekoppeld aan leeftijd of afdeling. Het lijkt er sterk op dat vooral persoonlijke voorkeuren hier de doorslag geven.

B.

Waardering van nieuwe faciliteiten

Een nieuw concept gaat vrijwel altijd vergezeld met geavanceerde ICT-middelen (laptops, netwerkfaciliteiten, mobiele telefoons), nieuw meubilair en een centraal, al dan niet gedigitaliseerd archief. De gebruiksmogelijkheden van de nieuwe faciliteiten worden overwegend positief gewaardeerd. Dit draagt bij aan de arbeidssatisfactie. Minpunten zoals te kleine lockers en te zware trolleys en flexkoffers voor het persoonlijk archief, technische storingen, een omslachtige procedure voor gebruik van een helpdesk e.d. geven daarentegen


10

De Rode Draad


veel ergernis. Dit doet uiteraard afbreuk aan het plezier in het werk. Toegespitst op ICT, telefonie, meubilair en archief kunnen de ervaringen als volgt worden samengevat.

ICT Goed functionerende informatie- en communicatietechnologie is cruciaal voor succesvolle kantoorinnovatie. Op dit punt valt nog wel het een en ander te verbeteren. Vooral kort na de ingebruikname ontstaat vaak ergernis over een weinig flexibel netwerk, compatibiliteitsproblemen door toepassing van verschillende hard- en software, ongelijkwaardige gebruiksmogelijkheden (vaak wél een volledig uitgeruste computer op de vaste werkplek of wisselwerkplek, maar niet in concentratiecellen en teamruimten), tijdrovende inlogprocedures van PC’s en technische storingen. Langdurig gebruik van een laptop vinden velen niet prettig. Voor applicatie ontwikkelaars en programmeurs werkt een PC of docking station (laptop gekoppeld aan een gewone monitor) prettiger.

Op afstand werken vereist ook een adequate infrastructuur van de telewerkplek. In één project heeft ABN AMRO aan thuiswerkers een laptop beschikbaar gesteld plus een ISDN aansluiting en Internetfaciliteiten. In verschillende projecten beschikken thuiswerkers over een multifunctionele copier (kopiëren, printen, scannen, faxen). Onderhoud en reparatie van computerapparatuur thuis moeten goed geregeld zijn. Een effectieve helpdesk blijkt een essentiële voorwaarde voor succesvol thuiswerken. Digitaal versturen van vertrouwelijke data vereist bovendien zorgvuldige aandacht voor het beveiligen van gegevens.

Telefonie Om de telefonische bereikbaarheid te vergroten wordt bij ABN AMRO meestal gekozen voor desksharing met vaste toestellen of een DECT-systeem met draadloze toestellen. Bij desksharing kan de gebruiker zijn nummer met een pincode naar het desbetreffende toestel halen. De kosten per toestel bedragen enkele honderden guldens. Het DECT-systeem werkt met draadloze toestellen, die alleen binnen (delen van) het gebouw te gebruiken zijn. De ervaringen hiermee zijn over het algemeen positief, mits er voldoende steunzenders in het gebouw beschikbaar zijn. Wel is dit systeem aanzienlijk duurder. Over de mobiele telefoons zijn veel klachten: te laat geleverd, onduidelijke instructies (b.v. over in- en uitlogcodes), geen klemmogelijkheid voor de telefoon. Voor thuiswerkers zijn een GSM en ISDN-lijn niet altijd nodig. Vaak is een tweede telefoonlijn voldoende. Wel moet er een goede regeling worden afgesproken voor het declareren van telefoonkosten.

Meubilair Ruime bureaus, goed zittende stoelen en leuke frisse kleuren dragen in belangrijke mate bij tot een positieve waardering van innovatieve werkomgevingen. Individueel instelbaar meubilair (bureaublad, stoel) wordt echter niet altijd gebruikt zoals het is bedoeld. Medewerkers nemen niet altijd de moeite om de juiste instelling te kiezen. Men vindt het vervelend en tijdrovend en niet iedereen weet hoe het moet. Er is duidelijk behoefte aan instructie over de gewenste (Arbo)hoogte. In Regiokantoor Breda is geëxperimenteerd met de vorm van het bureaublad om de bruikbaarheid en het ruimtegebruik te optimaliseren. Het meubilair is specifiek voor het project ontworpen. Vertaling van Arbowetgeving naar een thuissituatie staat nog in de kinderschoenen. In het thuiswerkproject bij het vertaalbureau hebben de medewerkers hun thuiswerkplek zelf ingericht. Vanwege het grote belang van een comfortabele bureaustoel heeft ABN AMRO voor stoelen gezorgd.

Archief Centrale archivering gaat vaak gepaard met aanloopproblemen (onvoldoende toegankelijkheid van de gegevens, onduidelijke ordening van de informatie, te weinig opslagruimte). Na een gewenningsperiode blijkt men vaak minder tijd kwijt te zijn met het opzoeken en opbergen van


11

De Rode Draad


documenten. Door toepassing van glazen wanden neemt de plaatsingsruimte van kasten sterk af. In Regiokantoor Breda is men overgestapt op teamarchieven. Het opschonen van het archief heeft geleid tot een halvering van de archiefruimte van 1800 meter naar 900 meter. Voor dit project is een multifunctionele archiefkast ontwikkeld met een hoog rendement (gunstige netto/bruto verhouding qua opbergruimte). Iedere kastlade kan zonder aanpassing gebruikt worden voor hangmappen, ordners en andere artikelen. De lage hoogte en de teruggelegen plint maken de kast tevens bruikbaar als stawerkplek, b.v. om een dossier te raadplegen of voor een gesprekje 'over de kast'. Door de lage hoogte blijven de openheid en transparantie van de werkomgeving behouden.

Het is belangrijk dat het gemeenschappelijke archief niet als sluitpost wordt gezien, maar van het begin af aan als aandachtspunt wordt meegenomen. Dit geldt ook voor het opslaan van tijdschriften en de inrichting van een afdelingsbibliotheek. Voorlichting, training en invoering van een document managementsysteem zijn belangrijke middelen voor succesvolle archivering. De huidige systemen voor het opbergen van spullen in een persoonsgebonden archief geven nogal eens problemen. De lockerlade van Interne Controle bleek te zwaar en lastig in het gebruik. De oorspronkelijke trolleys bij DG Human Resources Management en Effecten Services waren eveneens lastig hanteerbaar en qua indeling niet optimaal. Voor veel medewerkers is een vaste plek, b.v. een ladeblok, prima werkbaar. In Regiokantoor Breda en ook elders zijn lockerkasten toegepast. Aandachtspunt is voldoende nabijheid, omdat anders gemakkelijk klachten ontstaan over te veel heen en weer moeten lopen tussen wisselwerkplek en persoonlijk archief.

3.3

Ruimtegebruik

A.

Gebruik van werkplekken en andere faciliteiten

Cockpits voor geconcentreerd werken en open werkplekken voor meer routinematig werk en interactie worden niet altijd gebruikt waarvoor zij zijn bedoeld. In sommige projecten functioneren de cockpits als uitwijkplekken: wie als laatste binnenkomt gaat hier werken. In andere projecten blijven medewerkers voor geconcentreerd werk toch op een open werkplek zitten. Kennelijk moeten mensen eraan wennen dat een andere activiteit gebaat is met een tijdelijke verhuizing naar een beter op deze activiteit afgestemde werkplek. Behalve voor stil en geconcentreerd werken worden de cockpits ook veel gebruikt voor telefoongesprekken en voor overleg tussen twee of meer personen. Het feit dat men zich terugtrekt voor communicatie heeft een positief effect op de rust in de open werkomgeving.

Het gebruik van andere plekken en faciliteiten varieert sterk. Bij Divisie Personeel maken twee op de drie medewerkers daadwerkelijk gebruik van de overlegplekken. De PC werkplekken en de informele zithoek worden echter nauwelijks gebruikt. Bij Effecten Services wordt de coffeecorner weinig gebruikt, bij Interne Controle & Risicobeheersing de bibliotheekruimte. In regiokantoor Breda wordt van de voor informeel overleg bestemde clubs weinig gebruik gemaakt. Verklarende factoren zijn hier het rookverbod, het ontbreken van een koffieautomaat en het willen vermijden van de indruk dat men niet aan het werk is. Een uitzondering is de club op de derde verdieping die als enige centraal ligt en voorzien is van een koffieautomaat. Stawerkplekken worden weinig gebruikt. Teamkamers worden vaak niet maximaal bezet maar wel door alle afdelingen benut. Een hogere bezetting dan de huidige (15%-45%) is niet wenselijk, omdat er dan te veel momenten zijn waarop zij niet op afroep beschikbaar zijn. Soms komt het voor dat vergaderruimtes gebruikt worden als werkkamer voor de manager.

De mate waarin wisselend gebruik van werkplekken plaats vindt verschilt per project. Het komt geregeld voor dat mensen op een open werkplek blijven zitten, ook als zij zich moeten concentreren. Kennelijk kost het tijd om er aan te wennen, dat een andere activiteit gebaat is met een tijdelijke verhuizing naar een andere, beter op deze activiteit afgestemde werkplek. In


12

De Rode Draad


het regiokantoor Den Haag zitten veel mensen altijd op dezelfde werkplek. Tellingen wijzen uit dat bij DGIT/DN/Insurances tussen de 40% en 60% van de medewerkers niet of nauwelijks van werkplek wisselt. Het aantal medewerkers dat in één week drie of meer werkplekken gebruikt ligt tussen de 10% en 15%. In de eigen beleving van de medewerkers wisselen zijn vaker. Ruim 60% geeft aan meer dan één werkplek per week te gebruiken. Bij DGIT/Support wisselt ongeveer 80% niet van werkplek. Slechts 10-15% gebruikt hier drie of meer werkplekken per week. Acht werkplekken worden als vaste werkplek gebruikt. Deels omdat specifieke werkzaamheden bijzondere eisen stellen aan de infrastructuur, deels ook als gevolg van het feit dat leidinggevenden niet langer flexwerken. Dat in het Shared Office van DGIT zo weinig gewisseld wordt van werkplek heeft vooral te maken met het feit, dat door het uitblijven van de verwachte groei meer werkplekken dan medewerkers aanwezig zijn. Wanneer er (bijna) net zoveel werkplekken als medewerkers zijn, dan claimen mensen al snel een eigen werkplek. Een zekere schaarste aan werkplekken is cruciaal om mensen tot wisselwerken te stimuleren. Om het wisselwerken min of meer af te dwingen, zijn bij DGIT op een deel van de werkplekken de telefoon- en ICT-voorzieningen weggehaald.

In regiokantoor Breda wisselt driekwart van de medewerkers meer dan eenmaal per week van werkplek. Dit varieert per afdeling. Op sommige afdelingen wisselt 27% tot 42% van de medewerkers één keer per week en gebruikt ruim 40% drie of meer verschillende werkplekken in een week tijd. Op andere afdelingen wisselt 27% tot 35% niet of nauwelijks van werkplek. Medewerkers van een binnendienst werken vaak op de open werkplekken en wisselen weinig van plek. Medewerkers met een buitendienstfunctie komen incidenteel op kantoor en kiezen bewuster voor een plek die past bij de werkzaamheden van dat moment. Daardoor gebruiken zij ook meer verschillende werkplekken. Dit verklaart ook waarom de bezetting van concentratiewerkplekken in Breda sterker fluctueert dan die van open werkplekken.

Over de gebruiksduur van concentratiecellen is weinig cijfermateriaal beschikbaar. In een pilot bij DG Automatisering - waar de concentratiecellen gecombineerd worden met vaste werkplekken - bleek de gemiddelde gebruiksduur ca twee uur: gemiddeld 1.75 uur voor overleg en gemiddeld 3.2 uur voor geconcentreerd werken. Over zogenaamde instant-werkplekken is eveneens weinig informatie beschikbaar. In Regiokantoor Den Haag zijn de ervaringen negatief, met name door een onhandige detaillering. Het legblad op de ladekast is niet goed bruikbaar als bureaublad, omdat men er niet aan kan zitten. Doordat wisselwerkplekken intensief gebruikt worden door verschillende medewerkers, is wat vaker schoonmaakonderhoud gewenst.

B.

Bezettingsgraad

Door toepassing van wisselwerkplekken kan de bezettingsgraad tijdens kantooruren fors toenemen. Een voorbeeld is Interne Controle & Risicobeheersing, Regio Amsterdam. In het vroegere cellenkantoor lag de gemiddelde werkplekbezetting iets boven de 40%. In de nieuwe situatie schommelt de werkplekbezetting rond de 60%, een toename met 50%. Wordt de verwachte personeelstoename gerealiseerd, dan zou bij extrapolatie de werkplekbezetting stijgen naar 89%, met een verwachte piekbezetting van bijna 100%. Ook in het rayonkantoor aan de Stadionweg is de bezettingsgraad flink toegenomen: van 46-58% in de oude situatie (met pieken tot 80%) naar 65-82% in de nieuwe situatie. Toch komen ook in innovatieve werkomgevingen nog relatief lage bezettingsgraden voor. Dit hangt met name samen met de verhouding tussen het aantal medewerkers en het aantal beschikbare werkplekken en de mate waarin medewerkers in de nieuwe situatie buitenshuis vertoeven. Een voorbeeld is DGIT/Insurances. In de nieuwe situatie is een maximale bezetting gemeten van 64% en dan nog voor een korte tijd (in de meetperiode 1,5 uur per week). Gemiddeld is de bezettingsgraad hier tijdens kantooruren ca 45%. Bij DGIT/Support is geanticipeerd op een substantiële groei van het aantal medewerkers. Doordat deze nog niet is gerealiseerd, is de bezettingsgraad hier eveneens vrij laag (gemiddeld 41%, maximaal 60%). Met name op vrijdag staan veel werkplekken leeg.


13

De Rode Draad


De gemiddelde werkplekbezettingsgraad in regiokantoor Breda is gestegen van 40% naar 68%. Het bezettingspercentage verschilt in de nieuwe situatie per afdeling. Er zijn afdelingen waar het aantal werkplekken goed is afgestemd op het aantal medewerkers en het gebruik. Bij andere afdelingen zijn de uitgangspunten te krap geweest. Verwachte groei kan niet worden opgevangen. Bij één afdeling is sterke behoefte aan uitbreiding, omdat op sommige momenten de werkplekbezetting oploopt tot 100%. Voorkomen moet worden dat er irritaties ontstaan en ongeloof in het concept.

100% 90% 80% 67%

70%

65%

63% 58%

60%

53%

50% 40%

53%

56%

62% 57%

43%

42%

40% 30% 20% 10% 0%

‘oude situatie’

Figuur 3

‘nieuwe situatie’

Gemiddelde werkplekbezetting bij Interne Controle & Risicobeheersing, Regio Amsterdam (08.30-17.00u)

C.

Ruimtebesparing

Wisselwerken leidt over het algemeen tot forse besparingen op het aantal werkplekken, variërend van 20 tot 50%die kunnen oplopen tot 50%. Voor de onderzochte projecten varieert de verhouding tussen het aantal volwaardige werkplekken en het aantal medewerkers van 1:1 tot 1:2.1. Dit heeft bij geen van deze projecten tot problemen geleid, ook niet tijdens piekbezettingen. De reductie in het aantal m2 werkplek per persoon varieert van 20% bij Juridische Zaken (van 13.3 m2/persoon naar 9.9 m2/persoon) tot 40% bij Group Audit. Bij Effecten Services in Breda beschikten 22 medewerkers in de oude situatie (een cellenkantoor) over 323 m2, dit is 14.7 m2 per werknemer. In de nieuwe situatie is de oppervlakte aan werkplekken met 40% teruggebracht tot 190 m2, ofwel 8.6 m2 per werknemer. Het aantal werkplekken is met 50% gereduceerd tot 11. Deze reductie bleek mogelijk dankzij de lage bezettingsgraad: gemiddeld 50%. Bij herinrichting van een bestaande situatie wordt de ruimtewinst doorgaans volledig hergebruikt voor vergaderruimten, stawerkplekken, opstelruimte voor trolleys en plekken voor informeel overleg. Per saldo is er vaak geen ruimtewinst.

Bij de afdeling Interne Controle & Risicobeheersing is wél sprake van ruimtewinst. In de oude situatie was sprake van cellenkantoren met 34 vaste werkplekken voor 34 medewerkers. In het nieuwe pand is gekozen voor een kantoortuin en 24 wisselwerkplekken. Voorts zijn een vergaderruimte, stilteruimte, informele zithoek en keukenblok beschikbaar. De persoonlijke archieven zijn verruild voor een centraal archief en persoonlijke mobiele bergingen. De hoeveelheid werkplekruimte is gereduceerd van 10 m2 per persoon tot 7.8 m2 per persoon. Door de groei van 35 medewerkers naar 45 medewerkers is de beschikbare ruimte later gedaald tot 5.9 m2 per persoon. De ruimtereductie bedraagt respectievelijk 22% en 41%. De verhouding


14

De Rode Draad


tussen aantal medewerkers en aantal werkplekken is aanvankelijk gestegen van 1:1 naar 1:1.4 en na de groei verder toegenomen tot 1:1.9.

Project

Koppen

Innovatief

Conventioneel

volw. wp.

m2 FNO

volw. wp.

m2 FNO

Juridische Zaken*

78

63

770

78

890

Effecten Services

22

11

190

22

323

Interne Controle & Risicobeheersing

34

24

265

34

340

Group Audit

153

96

1260

153

1744

Global Transaction Services

21

10

106

21

210

Regiokantoor Breda

356

255

3478

356

4058

DGIT/Support

116

93

763

116

1322

DGIT/DN/Insurances

125

100

910

125

1425

Rayonkantoor Stadionweg

24

19

390

32

523

Tabel 1

2

Aantal volwaardige werkplekken en m FNO bij ingebruikname van de innovatieve werkomgeving in vergelijking met het aantal dat in een conventionele werkomgeving gerealiseerd zou zijn

In regiokantoor Breda is door het invoeren van het Flexido concept eveneens ruimte bespaard. Uitgaande van een capaciteit van 375 medewerkers zouden bij een conventioneel concept 375 vaste werkplekken nodig zijn, tegen 255 flexibele werkplekken in het innovatieve concept. Dit betekent een besparing van 32% op het aantal ‘volwaardige’ werkplekken. Ook is fors bespaard op het archief (een reductie van ca 50% op de oorspronkelijke 1800 m kastlengte). Daar staat tegenover dat er extra ruimte nodig is voor méér overlegplekken, gelegenheidswerkplekken e.d. Per saldo is de ruimtewinst in m2 BVO ca 30% (Conventioneel: 8900 m2 BVO, Innovatief 6289 m2 BVO).

D.

Gebruiksflexibiliteit

Hieronder verstaan we het gemak waarmee veranderingen in de organisatie kunnen worden opgevangen, zonder kostbare en tijdrovende verbouwingen. Invoering van onpersoonlijke werkplekken vergroot de gebruiksflexibiliteit. Groei en krimp van het personeelsbestand en veranderingen in de organisatiestructuur zijn gemakkelijker op te vangen. Dit bespaart tijd en geld. Een voorbeeld is Interne Controle & Risicobeheersing. De omvang van het personeelsbestand is hier in 1,5 jaar toegenomen met 32% (van 34 tot 45 medewerkers), zonder te hoeven ingrijpen in de fysieke werkomgeving of werkplekken te moeten bijplaatsen. Men startte op een verhouding van 1:1.4 en een ruimere opzet van de inrichting, zodat er de mogelijkheid was om in noodgevallen vier extra werkplekken bij te plaatsen. Het kantoorconcept heeft veel overlast bespaard voor de organisatie, leidde tot minder werkonderbrekingen en lagere (interne) verhuiskosten. In de eerste anderhalf jaar na de invoering van het concept bij IC&RB is het beroep op de afdeling Facility Management nihil geweest.

Bij DG IT/DN/Insurances is het kantoorconcept ontworpen voor 140 medewerkers. Tot nu toe zijn er 96 mensen werkzaam op 119 werkplekken. Men past het aantal werkplekken continu aan het aantal medewerkers aan door telefoons en werkstations te verwijderen of bij te plaatsen. Hierdoor kan snel op fluctuaties in de personeelsomvang worden ingespeeld. Flexibel gebruik van de werkplekken wordt hierdoor afgedwongen, opdat geen problemen ontstaan waarin het aantal medewerkers groter wordt dan het aantal werkplekken.

Bij het Regiokantoor Breda is een jaar na inhuizing het aantal medewerkers toegenomen van 286 FTE naar 311 FTE (8%). Deze toename is binnen het concept met het beschikbaar aantal gestelde werkplekken opgevangen.


15

De Rode Draad


2,50

2,06 1,94

2,00 1,69

1,75

1,75

1,75

1,46

1,46

1,46

1,94

1,58

1,58

2,19 2,06

1,75

2,25

2,06

1,94 1,71

1,58 1,50 1,42

1,94

2,13

1,83

1,88

1,13

1,13

1,71

1,71

1,63

binnendienst

1,00

0,88

0,88

0,88

0,88

0,88

0,88

0,88

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

buitendienst to taal

0,50

0,00

Figuur 4

Verhouding aantal medewerkers en aantal werkplekken bij Interne Controle & Risicobeheersing Regio Amsterdam, juli – augustus 1997

In Regiokantoor in Den Haag is geen sprake van gebruiksflexibiliteit. Groei is nauwelijks mogelijk vanwege een tekort aan IT-middelen en werkplekken. Er is geen ruimte om uitzendkrachten of stagiaires te plaatsen.

Om de contacten binnen een afdeling te versterken, wordt wisselwerken vaak beperkt tot een min of meer afgebakend gebied of ‘domein’. Dit beperkt de mogelijkheid om uit te wijken naar andere afdelingen. Vaak tolereren medewerkers niet dat mensen van een ander domein van ‘hun’ ruimte gebruik maken. Dit reduceert de gebruiksflexibiliteit. De mate van opdeling in domeinen is dus een belangrijk aandachtspunt. De gebruiksflexibiliteit wordt eveneens beperkt als mensen over verschillende faciliteiten beschikken en b.v. de een met een laptop werkt en de ander met een PC.

3.4

Kosten

Over de kosten van flexibel werken is nog weinig bekend. Troost (2000)5 vergeleek de kosten van een innovatief en een traditioneel kantoor voor drie verschillende huurprijzen en drie verschillende afschrijvingstermijnen voor het inbouwpakket. Afhankelijk van de afschrijvingstermijn voor het inbouwpakket (10 jaar, 7-8 jaar of 5 jaar) werkt een ruimtebesparing van 20% pas kostenbesparend bij huurprijzen vanaf fl. 300 per m2 VVO (10 jaar) tot fl 470 per m2 VVO (5 jaar). Omgekeerd ontstaat bij een huurprijs van fl. 240 per m2 VVO pas een kostenbesparing bij een ruimtebesparing van minimaal 24% (10 jaar) tot 40% (5 jaar). Croon (1998)6 concludeert op basis van twee casestudies dat bij een hoge mate van werkplekdeling (2,4 medewerkers per plek) de huisvestingskosten per werknemer kunnen dalen tot ruim 60%.

5

Troost, K. (2000), Onder welke voorwaarden is kantoorinnovatie kostenbesparend? Real Estate Magazine (3) no. 12, 23-26.

6

Croon, T. (1996), Huisvestingslasten. Afstudeerscriptie Universiteit van Amsterdam, Faculteit Economie: Bouw- en Vastgoedeconomie.


16

De Rode Draad


Meer/minderkosten Innovatief in % van Innovatief

Conventioneel

26.958.297

24.768.713

+ 8,8 %

4.287

2.783

+ 54,0 %

Conventioneel

Projectuitgaven Totaal 2 Per m BVO 2

Per m VVO

5.086

3.302

+ 54,0 %

105.719

66.050

+ 60,1 %

Per medewerker

80.233

73.716

+ 8,8 %

Per fte

86.683

79.642

+ 8,8 %

5.627.094

6.776.609

- 17,0 %

895

761

+ 17,6 %

Per werkplek

*

Exploitatiekosten Totaal 2 Per m BVO 2

Per m VVO

1.062

904

+ 17,4 %

22.067

18.071

+ 22,1 %

Per medewerker

16.747

20.168

- 17,0 %

Per fte

18.094

21.790

- 17,0 %

Per werkplek

Tabel 2

*

Meer/minderkosten Innovatief (Flexido) - Conventioneel (inclusief dislocatie) Berekend per ‘hoogwaardige’ werkplek, dus exclusief alle overige werkplekken

Over de meer- en minderkosten van kantoorinnovatie bij ABN AMRO is nog weinig bekend. Het beschikbare materiaal is fragmentarisch en voor meerdere interpretaties vatbaar. Zo wordt bij Interne Controle door het delen van werkplekken jaarlijks ruim fl. 21.000 aan huurkosten bespaard. Uitgaande van de groei van 34 naar 45 medewerkers – die in het innovatieve concept zonder uitbreiding kan worden opgevangen – lopen de besparingen zelfs op tot ruim fl. 52.000 per jaar. De extra kosten voor promotie en ontwikkeling van het concept en extra uitgaven voor b.v. ICT zijn daarentegen onbekend. Vanwege de schaarste aan gegevens, die elkaar bovendien deels tegenspreken, is door ABN AMRO besloten een aantal innovatieve projecten aan een grondige kostentechnische analyse te onderwerpen. Tot nu toe is van één project – Regiokantoor Breda - aan de hand van nacalculaties een gedetailleerde analyse gemaakt van zowel de investeringskosten (projectuitgaven) als de exploitatiekosten. Deze kosten zijn vergeleken met de fictieve kosten van een niet-uitgevoerde conventionele variant7. Deels vanwege de hoge implementatiekosten (promotie- en ontwikkelkosten, honoraria adviseurs) en deels vanwege de hoge kwaliteitsstandaard (wanden en plafonds met een hoge geluidsisolatie, koelplafonds, speciaal ontwikkeld meubilair) komen de projectuitgaven bijna 9% hoger uit voor de innovatieve variant. De exploitatiekosten vallen daarentegen bijna 17% lager uit, met name omdat door het delen van werkplekken bespaard kan worden op de ruimte (bijna 30% minder m2 BVO) en dus ook op huurkosten.

Uiteraard kunnen we uit de kostenanalyse van één project niet concluderen dat in het algemeen een innovatieve variant tot 9% hogere projectuitgaven leidt en in de exploitatie 17% goedkoper is. De kostenontwikkeling van innovatieve projecten aan de Foppingadreef en in de Oval Tower lijkt er op te wijzen, dat de kosten van kantoorinnovatie een dalende tendens vertonen. Om robuuste uitspraken te kunnen doen, zullen méér projecten geanalyseerd moeten worden. Er zijn verschillende aspecten van invloed op de kostenverhouding innovatief versus conventioneel:

7

Loman,

R.J.B.G.,

m.m.v.

D.J.M.

van

der

Voordt

(2000),

Flexido:

de

kosten

in

kaart.

Samenwerkingsverband ABN AMRO DOIH/CHV en TU Delft/BMVB.


17

De Rode Draad


•

De visie, bedrijfscultuur en aard van de organisatie. Het maakt b.v. uit of een organisatie bewust ruim boven de Arbo-normen gaat zitten, dan wel uitgaat van door de overheid voorgeschreven minimum normen.

•

Ruimtereductie. De mogelijkheid tot het delen van werkplekken hangt sterk af van het percentage parttimers en de mobiliteit van het personeel (veel of weinig buiten het kantoor werkzaam).

•

Huurniveau. Bij hogere huurprijzen telt het voordeel van ruimtereductie zwaarder en valt flexibel werken eerder goedkoper uit.

•

Kwaliteitsniveau van de inrichting. Als het verlies aan een eigen werkplek wordt gecompenseerd door een extra mooi interieur en ergonomisch verantwoord meubilair werkt dit kostenverhogend voor kantoorinnovatie.

•

Gehanteerde afschrijvingstermijnen. Bij snel afschrijven leiden de meerkosten van b.v. duurder meubilair tot extra hoge exploitatiekosten.

•

Ontwikkel- en implementatiekosten. Vanwege de onbekendheid met innovatieve werkplekconcepten en de weerstand tegen het opgeven van de eigen plek vereist de voorbereiding en implementatie van flexibele werkplekken extra tijd en aandacht. Wanneer meer ervaring is opgedaan met innovatieve projecten zullen de ontwikkelkosten naar verwachting flink dalen.

•

Mutatiekosten. Flexibel werken veronderstelt een besparing op de mutatiekosten omdat het concept gemakkelijker in staat is om organisatieveranderingen op te vangen zonder verbouwingen. Dit heeft zowel effect op de projectuitgaven als op de investeringskosten. Om de verschillen tussen innovatief en Conventioneel in beeld te krijgen, is het gewenst de mutatiekosten over een langere periode te monitoren.

•

Servicekosten. De kostenvergelijking innovatief <-> conventioneel wordt mede beïnvloed door aannames over eventuele verschillen in servicekosten tussen beide concepten (b.v. wel of geen meerkosten innovatief vanwege veel glas en extra onderhoud van dure vloerbedekking).


18

De Rode Draad

4


Kritische factoren in het implementatieproces

Het implementatieproces van kantoorinnovatie omvat het ontwikkelen, gebruiken en in stand houden van een passend kantoorconcept. In dit proces kunnen twee componenten worden onderscheiden: technisch (huisvesting, ICT, diensten, middelen) en organisatorisch (aansturing van mensen en informatie). Aandachtspunten zijn haalbaarheid, analyse van de organisatie en de werkzaamheden, daarop gebaseerde oplossingen en begeleiding in het gebruik. In innovatietrajecten zijn bovendien twee dimensies te onderscheiden: •

De inhoudelijke procesgang m.b.t. het verzamelen van gegevens, het ontwikkelen van oplossingsrichtingen, het realiseren en het beheren van het concept

•

De interactie met alle relevante actoren, hun betrokkenheid, draagvlak en change management bij de gebruikers en de projectorganisatie.

Daarbij zijn er altijd zaken die goed en minder goed verlopen. Het is erg belangrijk om de kritische succesfactoren in beeld te brengen.

4.1

Betrokken partijen en verantwoordelijkheden

Kantoorinnovatieve projecten zijn vaak georganiseerd volgens onderstaand organogram. Hierin is de genoemde tweedeling zichtbaar tussen (verantwoordelijkheden voor) de organisatorische implementatie en de technische implementatie.

Stuurgroep

Projectgroep ‘Technisch’

Projectgroep

Figuur 5

Werkgroep Organisatie

Gebruikersgroep Afdeling A

Werkgroep Communicatie

Gebruikersgroep Afdeling B

Werkgroep ICT

Gebruikersgroep Afdeling C

Werkgroep Archief

Gebruikersgroep Afdeling D

Werkgroep Huisvesting

Gebruikersgroep Afdeling E

Werkgroep Ontwerp

Organogram kantoorinnovatief project

Bij het technische deel staat de afstemming tussen gebouw en organisatie centraal wat betreft de ‘harde’ gebouwgebonden elementen. Bij het organisatorische deel staan de ‘zachte’ gebruikersgerelateerde aspecten centraal zoals het betrekken van medewerkers bij het ontwikkelen van de nieuwe werkomgeving.


19

De Rode Draad


De stuurgroep bewaakt de voortgang van het project. Zij toetst de resultaten van de projectgroep aan geformuleerde doelstellingen en uitgangspunten, controleert op gefiatteerde budgetten en besluit bij eventuele geschilpunten. De projectgroep ‘Organisatorisch’ richt zich op de projectcoördinatie en aansturing van de gebruikersgroepen en werkgroepen. De projectgroep ‘Technisch’ is primair gericht op de bouwkundige vertaling van het concept. De gebruikersgroepen (een doorsnede van de organisatieonderdelen) geven namens de afdeling invulling aan de nadere uitwerking en detaillering van de nieuwe manier van werken en de inrichting van de afdeling. De werkgroepen zijn gericht op een bepaald specialisme en opgebouwd uit interne deskundigen vanuit diverse disciplines, aangevuld met externe adviseurs.

4.2

Fasering

Fase 1 - Oriëntatie (Intake en haalbaarheidstudie) Qua inhoudelijke procesgang kunnen in deze fase twee doelen worden onderscheiden: •

Managementleden die een besluit nemen om kantoorinnovatie te realiseren moeten in het beginstadium realiseren wat dat betekent voor de organisatie en wat er aan vast zit.

•

Adviseurs moeten duidelijkheid krijgen of de organisatie zich o.a. qua type werk leent voor kantoorinnovatie en inzichtelijk maken wat de mogelijke opbrengsten zijn. Aan de technische kant moeten de mogelijkheden en beperkingen op het gebied van huisvesting, diensten, middelen en ICT inzichtelijk worden.

Het initiatief voor het starten van een kantoorinnovatief traject blijkt vrijwel altijd door het management te worden genomen en vindt vaak plaats op een ‘natuurlijk’ moment: men staat voor een huisvestingsvraagstuk zoals een grootschalige verbouwing, een renovatie, nieuwbouw of een verhuizing. In een aantal gevallen is gelijktijdig sprake van een (re)organisatieproces waarbij de huisvesting moet aansluiten bij de veranderende organisatie. Hoewel in eerste instantie vaak vooral wordt gekeken naar efficiënter en flexibeler gebruik van de huisvesting meer vanuit ruimtetekort dan vanuit kostenoogpunt – wordt doorgaans ook verkend in hoeverre flexibel werken leidt tot beter functioneren van de organisatie.

100%

63%

62%

60%

51% 33%

40% 17%

20%

16%

7%

3,45

interviews met VFC (sept/okt 97)

32%

21%

3,68

workshops Flexido (nov/dec 97)

17% 5%

0% alg. presentatie/kicko ff (sept 97)

interviews met VFC worksho ps Flexido nieuwjaarsreceptie' (sept/okt 97) (no v/dec 97) Tuizigtlaan (feb 98)

3,32

nieuwjaarsreceptie' Tuizigtlaan (feb 98) 1

o neens

Figuur 6

3,74

alg. presentatie/kickoff (sept 97)

76%

80%

neutraal

eens

zeer oneens

2

3

4

5

oneens

neutraal

eens

zeer eens

Respons op de stelling: Ik werd, bij de start van Flexido, voldoende geïnformeerd over wat me te wachten stond

Het doel van de interactie is dat er bij de managementleden draagvlak ontstaat om kantoorinnovatie succesvol te kunnen realiseren. Draagvlak bij de medewerkers ontstaat onder meer door hen in het beginstadium te informeren over het project en de aanpak. De meeste projecten worden in fase 1 afgesloten met een ‘kick-off’-bijeenkomst voor alle medewerkers. Het gaat om de eerste beeldvorming en het op gang brengen van het denkproces.


20

De Rode Draad


Projectteamleden maken voor het eerst kennis met elkaar en met het plan. Dit geldt ook voor de vertegenwoordigers van de gebruikers in zogenaamde gebruikersgroepen.

Fase 1 wordt afgesloten met een beslisdocument (projectplan) waarin de doelstellingen, organisatorische en bouwtechnische randvoorwaarden, tijdlijnen, beslismomenten, mogelijke knelpunten en kostenconsequenties zijn weergegeven. Het management en/of de adviseurs kunnen op basis hiervan besluiten het project af te blazen, de mogelijkheden nader te onderzoeken d.m.v. een quick scan, of het project voort te zetten. Wanneer het project wordt voortgezet, wordt een projectorganisatie gedefinieerd en een communicatieplan opgesteld.

Fase 2 - Onderzoek en analyse Inhoudelijk wordt in fase 2 gekomen tot een zodanige analyse van de organisatie, gedragstypen, huidig gebruik en eisen aan huisvesting, diensten, middelen en ICT, dat in fase 3 huisvestingsoplossingen kunnen worden aangedragen die aansluiten op de gestelde doelen. Een gedegen analyse van het werk in deze fase voorkomt dat te snel wordt gezocht naar oplossingen. Analyse van de organisatie vindt plaats d.m.v. interviews met leidinggevenden en medewerkers, schriftelijke vragenlijsten, werkplekbezettingsgraadmetingen, archiefinventarisatie en het in kaart brengen van het aantal medewerkers en bijbehorende gedragstypen.

30%

26% 23%

20%

17% 11%

10%

10%

8%

5%

Figuur 7

diversen

praktische organisatie

IT

inrichting

cultuurverandering

bereikbaarheid

werking concept

0%

Categorisering van 2000 opmerkingen uit workshops met medewerkers van regiokantoor Breda (project Flexido) m.b.v. de De Bono methode

Met betrekking tot de interactie wordt in de onderzoeksfase gepeild hoe medewerkers staan tegenover kantoorinnovatie. Vaak kan men in een schriftelijke vragenlijst aangeven wat men positief of negatief vindt aan kantoorinnovatie zoals men die zich voorstelt. Soms wordt door vertegenwoordigers in gebruikersgroepbijeenkomsten gepeild wat de stemming is binnen de organisatie. Bij het project Flexido zijn met behulp van de De Bono-methode (interactief) van alle medewerkers opmerkingen, vragen, suggesties, gevoelens en knelpunten ten aanzien van kantoorinnovatie in kaart gebracht. Zodoende ontstond draagvlak bij de medewerkers en kon het projectteam bepalen over welke onderwerpen een dialoog gevoerd moest worden. Dit laatste wordt vaak ‘vergeten’ omdat het projectteam veelal nog geen antwoorden heeft en weerstand wil vermijden.

De genoemde opmerkingen in project Flexido blijken in meer of mindere mate ook bij andere innovatieve projecten van toepassing te zijn. Vaak worden uiteenlopende redenen genoemd


21

De Rode Draad


voor de gemengde gevoelens over kantoorinnovatie en de afwachtende houding, zoals het niet inzien van de noodzaak, onbekendheid en twijfel over voor- en nadelen, het willen vasthouden aan een eigen werkplek, de onomkeerbaarheid van het besluit, angst voor te weinig ruimte (vanwege onzuivere metingen) en angst voor een hogere werkdruk (omdat alles zichtbaar wordt voor iedereen). M.b.t. de fysieke en telefonische bereikbaarheid worden zowel positieve als negatieve kanttekeningen geplaatst. Bij het aspect cultuurverandering wordt vaak gewezen op de vereiste mentaliteitsverandering. Andere opmerkingen betreffen bijvoorbeeld de begeleiding van het concept, contacten met collega’s, gewenning, individualisme, vrijheid, ontheemd gevoel, sociale controle, uitstralingseffect naar de buitenwereld en verandering van het management. Kantoorinnovatie is een ingrijpende verandering die veel vergt van het aanpassingsvermogen van mensen. Enerzijds is het een uitdaging, die de nieuwsgierigheid prikkelt. Anderzijds boezemt het onbekende ook angst in en is er weerstand tegen bepaalde veranderingen. Opmerkingen over de inrichting hebben vaak betrekking op positieve verwachtingen over de diversiteit aan faciliteiten, betere benutting van de ruimte en een verbetering van de sfeer. Daar tegenover staat enige zorg over meer (geluids)overlast. Opmerkingen over IT zijn eveneens deels positief en deels neutraal of negatief en hebben vaak betrekking op digitalisering van informatie en archief, IT-middelen en telefonie. Tenslotte worden geregeld opmerkingen gemaakt over de praktische organisatie: zaken die een afdeling in het nieuwe concept zelf moet oplossen, communicatie die anders verloopt, clean desk, archief, discipline van medewerkers, persoonlijke spullen, privacy, roken, structuur, efficiëntie van het werk en optimaal samenwerken in teamverband.

Aan het eind van fase 2 worden voor elk bedrijfsonderdeel de bevindingen uit het onderzoek weergegeven in een zogenaamd basisprogramma. Dit dient als richtlijn en beslisdocument voor de te ontwikkelen huisvestingsoplossingen in fase 3. Nu is ook bekend hoeveel werkplekken en m2 er nodig zijn om de organisatie te huisvesten. Voorts is draagvlak bij de medewerkers gecreëerd. Het basisprogramma geeft het management een totaaloverzicht van de wijze van werken, daaruit voortvloeiende eisen aan het gebruik van ruimte, risico’s voor de organisatie, veranderingsprocessen, toetsing aan de doelstelling uit fase 1 en eventuele bijstelling hiervan. Tevens vormt het de opzet van de volgende fase.

Fase 3 – Oplossingsrichtingen en ontwerp Op basis van de resultaten van fase 2 worden in fase 3 inhoudelijk oplossingen bedacht voor het organisatorische en het technische deel. Enerzijds worden er technische oplossingen bedacht op het gebied van werkplekken, ICT, services en archief. Anderzijds wordt toetsenderwijs bekeken hoe men de oplossingen functioneel gezien kan gebruiken en hoe de mensen deze qua belevingswaarde ervaren. Uiteindelijk wordt een principekeuze gemaakt voor een oplossingsrichting. Deze wordt getoetst aan de doelen, randvoorwaarden en het basisprogramma. De gekozen oplossingrichting wordt uitgewerkt, zowel technisch als organisatorisch (procedures, werkafspraken, de wijze waarop de medewerkers worden voorbereid om optimaal in het nieuwe concept te kunnen functioneren).

Wat betreft de interactie worden bij de meeste projecten met (een deel van) de medewerkers bezoeken gebracht aan voorbeeldprojecten. Indien mogelijk wordt door middel van computersimulaties een concreet beeld gegeven van de nieuwe huisvestingssituatie. Met de gebruikersgroepen inclusief leidinggevenden worden workshops gehouden om de technische en organisatorische oplossingen, die zijn bedacht door de verschillende werkgroepen, te bespreken.

Fase 3 wordt afgesloten met een zogenaamd oplossingsrichtingendocument, waarin per organisatieonderdeel is aangegeven welke oplossingsrichting(en) mogelijk zijn op gebied van inrichting en andere faciliteiten en op gebied van organisatorisch te regelen zaken.


22

De Rode Draad


100% 87%

87%

3,00 leidinggevende

80% 65%

3,53 gebruikersgro ep

60% 36% 33% 31%

40%

4,02 nieuwsbrief Flexido 20% 15%

20%

11%

13% 0%

0% leidinggevende

Figuur 8

gebruikersgro ep

o neens

4,13

neutraal

2% nieuwsbrief Flexido

anders

eens

anders

1 zeer oneens

2 oneens

3 neutraal

4 eens

5 zeer eens

Respons op de stelling “Ik word voldoende geïnformeerd over de voortgang van het project”

Fase 4 - Realisatie Alle inhoudelijke oplossingen waarvoor in de vorige fase is besloten, worden in deze fase geïmplementeerd. Aan de technische kant start de verbouwing van het pand t.b.v. de nieuwe inrichting en infrastructuur. Bestellingen van meubilair, PC’s e.d. worden geplaatst en er wordt een verhuisplan opgesteld. Aan de organisatorische kant worden trainingen en workshops gestart om de gebruikers optimaal voor te bereiden op het werken in de nieuwe situatie. Tevens dient een beheerorganisatie opgezet te worden voor in de gebruiksfase.

Ten behoeve van de interactie blijkt een mock-up (maquette 1:1) van de inrichting zeer verhelderend te werken voor de gebruikers en het projectteam. De concreetheid houdt of maakt de medewerkers enthousiast.

Belang van betrokkenheid

Betrokkenheid bij Flexido

100%

100%

80%

80%

56%

60%

60% 44%

40%

36%

40% 23% 19%

20%

20% 0%

2%

zeer mee o neens

mee o neens

0%

Figuur 9

13% 7% 0%

neut raal

mee eens

zeer mee eens

0% zeer mee oneens

mee oneens

neut raal

mee eens

zeer mee eens

Ingeschat belang van de betrokkenheid van de medewerkers en de daadwerkelijke betrokkenheid bij Project Flexido

Aan het eind van deze fase is het gebouw gereed voor gebruik en is de organisatie voorbereid om volgens het nieuwe concept te gaan werken.

Fase 5 - Gebruik Nadat de gebruikers de nieuwe werkomgeving in gebruik hebben genomen verschuift de aandacht die is besteed aan het concept van de projectorganisatie naar een beheerorganisatie of lijnafdelingen. Om het concept te verankeren en aanloopproblemen op te lossen, wordt in de


23

De Rode Draad


meeste projecten een aantal medewerkers belast met de naleving van gebruiksregels etc. Uit ervaring blijkt dat het anderhalf tot twee jaar duurt voordat het concept volledig is verankerd in de organisatie en men dusdanig is gewend aan de andere (flexibele) manier van werken, dat het merendeel van de medewerkers niet meer zou terug willen naar conventionele huisvesting.

W a a r d e r in g p r o c e s n a in h u iz in g

W a a r de r ing pr oc e s voor inhuizing 100%

100%

80%

80%

73%

60%

60%

40%

57%

40%

24%

22%

20%

20%

14% 6%

3% 0%

0%

p o sit ief

Figuur 10

neut r aal

neg at ief

w eet niet

p o s it ief

neut r aal

neg at ief

w eet niet

Waardering van het implementatieproces van Flexido

4.3

Succes- en faalfactoren

Op basis van de literatuur en ervaringen binnen de bank komen we tot negen factoren die bepalend zijn voor een succesvolle of minder succesvolle implementatie van kantoorinnovatieve concepten.

A.

Kantoorinnovatie is geen doel maar middel

Kantoorinnovatie is een instrument om werkprocessen en veranderingen in organisaties te ondersteunen en eventuele huisvestingsproblemen op te lossen. Het concept dient aan te sluiten op de doelstellingen, activiteiten en ontwikkelingen binnen de organisatie. Om succesvol te zijn, dient de organisatie bij kantoorinnovatie voorop te staan. De huisvestingsoplossing is volgend, ondersteunend en stimulerend.

B.

Management als trekker

Om voldoende betrokkenheid en draagvlak bij de medewerkers te bereiekn, moet het initiatief tot kantoorinnovatie genomen worden door het management en niet door de facilitaire organisatie. Naast het hoogste managementniveau zullen ook de andere managementniveaus moeten onderkennen en ondersteunen dat huisvestings- en organisatorisch vraagstukken op een nieuwe wijze worden opgelost. Het management moet medewerkers informeren, motiveren en overtuigen en heeft ook een voorbeeldfunctie.

C.

Champion

Iemand moet gedurende het project de voortrekkersrol krijgen. Vaak is dit de projectleider of projectmanager die de initiërende rol van de manager overneemt. Een projectleider met een rustig, vasthoudend, beargumenterend en kritisch karakter is een belangrijke succesfactor. Een volhardende houding van de overige projectgroepleden speelt eveneens een belangrijke rol bij het goed neerzetten van het concept.

D.

Projectmatige en integrale aanpak

Kantoorinnovatie is een complex proces dat een integrale en projectmatige aanpak vereist. Ondersteunende disciplines zoals Human Resources, ICT, Facilitymanagement, Real Estate en


24

De Rode Draad


financiën moeten tijdig en in voldoende mate bij het project worden betrokken. Dit geldt ook voor de medewerkers, bijvoorbeeld door participatie in een gebruikersgroep. Adequate informatie en communicatie tussen de actoren gedurende het gehele project is erg belangrijk. Ook moeten er duidelijke beslismomenten in het proces ingebouwd te zijn.

E.

Geleidelijke invoering

De doorlooptijd is een belangrijk aspect. Het invoeren van kantoorinnovatie mag geen haastklus zijn, maar ook geen slepend proces. Er moet aandacht besteed worden aan het goed overbrengen van de boodschap aan de medewerkers, het gewenningsproces en het bewaren van het enthousiasme.

F.

Draagvlak

Alle medewerkers van de organisatie dienen de gestelde doelen van een kantoorinnovatief project te dragen. Dit kan alleen bereikt worden door het nastreven van een win-win situatie voor iedereen en betrokkenheid van alle medewerkers. Goede informatievoorziening en goede timing van de communicatie naar de betrokkenen zijn van essentieel belang voor het succes van een project. Goed luisteren naar mensen met weerstand kan waardevolle inzichten opleveren. Wegwuiven van weerstand is niet verstandig. Goede communicatie en informatievoorziening kan veel weerstand voorkomen.

G.

Betrekken van medewerkers bij de invulling van het concept

Het betrekken van de medewerkers bij zowel de conceptontwikkeling als de indeling van de nieuwe huisvestingssituatie is van groot belang om oplossingen te realiseren die gesteund worden door de medewerkers. Maar inspraak heeft zijn grenzen. Vermeden moet worden dat er teveel verantwoordelijkheid bij de (technisch ondeskundige) gebruiker wordt gelegd en dat de voortgang van het project te veel belemmerd wordt. Daarom moet vooraf duidelijk zijn over welke aspecten medewerkers serieus kunnen meepraten. Het is verstandig om per afdeling een contactpersoon aan te wijzen als intermediair tussen projectteam en medewerkers.

H.

Nazorg

Nadat de organisatie de nieuwe werkomgeving heeft betrokken, begint het nazorgtraject. Het concept dient zich in de praktijk te bewijzen en verankerd te worden. Begeleiding van inleefeffecten vraagt tijd en aandacht. Voorkomen moet worden dat medewerkers terugvallen in hun oude gedragspatroon. Aanloopproblemen dienen snel opgelost te worden. Een evaluatieonderzoek (nameting ter vergelijking met de nulmeting) is een belangrijk middel om te bepalen of de vooraf gestelde doelen gehaald zijn en welke verbeteringen in het concept wenselijk zijn. De werking van het kantoorconcept dient bij voorkeur continu en longitudinaal gemonitord te worden.


25

De Rode Draad

5.


Onderzoeksmethoden

Voor het evalueren van innovatieve projecten worden in hoofdzaak vier methoden gebruikt: •

Interviews met het management, gebruikers en (soms) adviseurs.

•

Een schriftelijke enquête onder de gebruikers.

•

Observaties (sfeer, menselijk gedrag, ruimtegebruik, bezettingsgraadmetingen).

•

Bestuderen van documenten (startnotities, programma van eisen, plattegronden, discussiestukken, verslagen van vergaderingen).

Via deze methoden wordt getracht om inzicht te krijgen in •

Motieven voor verandering (uitgangspunten en doelstellingen)

•

Relevante kenmerken van de organisatie (profiel, missie, organogram, medewerkers) en de medewerkers (geslacht, leeftijd, functie, aanstelling in f.t.e.).

•

De werkprocessen (wie doet wat, waar en wanneer; procentuele aandeel van verschillende activiteiten; verhouding communiceren <-> geconcentreerd werken).

•

De werkomgeving (huisvestingsconcept, aantal m2, aantal en soort werkplekken, ICTvoorzieningen, meubilair, archiefsysteem).

•

Gebruik en waardering van de werkomgeving (bezettingsgraad; belevingswaarde; invloed van de werkomgeving op de productiviteit en de arbeidssatisfactie).

•

Verschillen tussen de oude en de nieuwe situatie en de effecten op werkprocessen, performance van de medewerkers, gebruik en waardering van de werkomgeving en de kosten.

•

Verloop van het implementatieproces en de belangrijkste succes- en faalfactoren.

aantal

Waar mogelijk wordt voorafgaand aan de ingreep een nulmeting gehouden. Enkele maanden na de ingebruikname van de nieuwe situatie volgt een nameting, soms een tweede nameting enkele maanden later. In enkele projecten zijn dezelfde gegevens gemeten bij een controlegroep, waar géén kantoorinnovatie is toegepast en géén flexibel werken is ingevoerd. De ervaring leert, dat vooral de combinatie van verschillende onderzoeksmethoden voldoende betrouwbare en valide uitkomsten opleveren.

De interpretatie van de uitkomsten is vaak lastig, omdat zich vaak verschillende veranderingen tegelijk voordoen. Daardoor is het niet altijd mogelijk om aan te geven welke veranderingen in gebruik en waardering van de werkomgeving zijn toe te schrijven aan welke specifieke ingrepen.

Omdat elk project weer anders is qua omvang, doelstellingen, betrokken deelnemers, aard van de ingreep en beschikbare onderzoeksmiddelen (tijd, geld, personen), wordt geen standaardmethode toegepast. De genoemde methoden worden in wisselende combinaties toegepast en variëren in werkwijze, uitgebreidheid en diepgang. Uit kostenoverwegingen en ook om een zekere onderzoeksmoeheid te vermijden, wordt vaak afgezien van een tweede nameting en het gebruik van een controlegroep. Aantal en diepgang van interviews lopen sterk uiteen. Per project worden vaak kleine wijzigingen in de schriftelijke vragenlijsten aangebracht. De capaciteit van het gebouw wordt soms gemeten in m2 BVO en elders weer in m2 FNO of VVO. Aantallen medewerkers en f.t.e. zijn niet altijd beschikbaar.

Bezettingsgraden worden in veel projecten gemeten door op een aantal momenten de bezetting per werkplek te noteren. In andere projecten wordt aan de gebruikers zélf gevraagd hoe lang en voor welke activiteit men een werkplek gebruikt, door middel van vragen in de vragenlijst of


26

De Rode Draad


door het bijhouden van turfstaten. Ondervragen van gebruikers leidt doorgaans tot een overschatting van de werkplekbezetting. Observeren en noteren is erg arbeidsintensief. Bovendien is het resultaat sterk afhankelijk van de gekozen observatiemomenten. De betrouwbaarheid van bezettingsgraadmetingen door het bijhouden van turfstaten is daarentegen sterk afhankelijk van de bereidheid van de medewerkers en de zorgvuldigheid waarmee zij turfstaten invullen. Een combinatie van deze methoden vergroot de betrouwbaarheid en validiteit van de metingen.

Toepassing van verschillende methoden maakt het lastig om de bevindingen in de verschillende projecten op eenduidige wijze te analyseren en onderling te vergelijken. Het valt daarom aan te bevelen meer eenheid in de onderzoeksmethoden na te streven.


27

De Rode Draad


6.

Conclusies en aanbevelingen

6.1

Bevindingen op hoofdlijnen

Flexibel werken is in opmars. Organisatorische veranderingen zoals groei of krimp en samenvoegen of splitsen van organisatie onderdelen, en/of de noodzaak om bestaande gebouwen op te knappen of te renoveren, worden bij ABN AMRO vaak aangegrepen om andere wijzen van werken in te voeren. Belangrijkste doelen zijn efficiënter en effectiever werken, meer arbeidssatisfactie, efficiënter omgaan met ruimte en middelen, en kostenreductie. Uit de evaluaties tot nu toe blijkt dat deze doelen deels wel en deels (nog) niet gehaald zijn.

Ten aanzien van interactie en communicatie tekent zich in sommige projecten een lichte verschuiving af van individueel werken naar teamwork. Wisselwerken op activiteitgerelateerde werkplekken leidt tot meer gevarieerde contacten, maar nauwelijks tot méér contact in vergelijking tot werken op vaste werkplekken in een kantoortuin. Ten opzichte van het cellenkantoor tekent zich een kleine verbetering af in de communicatie. Ten aanzien van privacy en geconcentreerd kunnen werken is het beeld andersom. Wat dit aspect betreft is een combikantoor een duidelijke verbetering ten opzichte van de kantoortuin, maar niet of nauwelijks ten opzichte van een cellenkantoor. In een cockpit is het gemakkelijker om zich te concentreren en vertrouwelijke gesprekken te voeren dan in een twee- of meerpersoonskamer. Daar staat achter tegenover dat veel medewerkers last hebben van de vele afleiding in een open structuur. Het kost moeite en tijd om er aan te wennen bij andere werkzaamheden naar een andere plek te gaan. Mensen hebben de neiging vaak dezelfde plek op te zoeken. Mede om deze reden worden activiteitgerelateerde plekken niet altijd gebruikt zoals ze bedoeld zijn. Hoewel wisselwerken betekent dat mensen geen ‘vertrouwde’ plek meer hebben, blijkt de fysieke en telefonische bereikbaarheid hier niet onder te lijden. De openheid (minder wanden, veel glas) zorgt ervoor dat collega’s gemakkelijk te vinden zijn. Persoonsgebonden telefoons vergroten de telefonische bereikbaarheid.

Telewerken en wisselwerken brengen meer dynamiek in de organisatie. Werken bij de klant vergroot de service naar de klant toe. Thuiswerken geeft meer vrijheid ten aanzien van het moment waarop men werkt. Veel mensen kunnen thuis geconcentreerder werken.

Hoewel de productiviteit van medewerkers slecht meetbaar is, bestaat de indruk dat deze door wisselwerken eerder positief dan negatief beïnvloed wordt. Interne verhuizingen zijn gemakkelijker op te vangen, zonder ingrijpen in de omgeving en daarmee gepaard gaande overlast. Er is geen enkel signaal van toegenomen ziekteverzuim. De eigen inschatting door medewerkers van het effect op hun productiviteit is gematigd positief. Wisselwerken dwingt tot planmatiger werken. De licht verbeterde communicatie vergroot de uitwisseling van informatie, kennis en vaardigheden. Geavanceerde informatie- en communicatie technologie vergroot de efficiency, mits ondersteund door een adequate helpdesk. Compatibiliteit van hard- en software en snelle respons op klachten en problemen zijn eveneens belangrijke randvoorwaarden. De mogelijkheid tot geconcentreerd werken blijft een belangrijk aandachtspunt.

Factoren die de arbeidssatisfactie bevorderen zijn met name de fraaie uitstraling van innovatieve werkomgevingen, mooi en ergonomisch ontworpen meubilair en geavanceerde ICT. Het opgeven van de eigen plek lijkt minder bezwaarlijk dan men vanuit omgevingspsychologische literatuur zou verwachten. Weliswaar hebben veel mensen voorkeurplekken, maar wisselend gebruik lijkt geen groot probleem. Omdat het wisselwerken zich beperkt tot het eigen domein, ontstaat toch iets van een eigen identiteit en groepsgevoel.


28

De Rode Draad


Ten aanzien van ruimtereductie is het beeld ambivalent. Wisselwerken leidt inderdaad tot forse besparingen op het aantal werkplekken, variërend van 15-50%. Door de komst van allerlei andere typen werkplekken (formele en informele overlegplekken, sta-werkplekken, koffiecorners etc.) is de winst per saldo aanzienlijk minder. De ruimtebesparing op het bruto vloeroppervlak varieert van 0-30%, met een enkele uitschieter naar boven. De bezettingsgraad van wisselwerkplekken varieert eveneens, en ligt gemiddeld ca 20% hoger dan die van vaste werkplekken. Sommige werkplekken worden relatief weinig gebruikt. Dit geldt met name voor slecht gesitueerde informele werkplekken (ver van de koffie automaat, decentraal of juist te dicht bij de andere werkplekken). Bij gebrek aan betrouwbaar cijfermateriaal zijn over kostenbesparing nog geen harde uitspraken te doen. Het enige project waarover voldoende gegevens beschikbaar zijn (het Flexido concept in regiokantoor Breda) laat een stijging zien in de investeringskosten van bijna 9%. Dit heeft vooral te maken met het hogere kwaliteitsniveau en de kosten voor ontwikkeling en promotie. Daar staat een forse besparing op de exploitatiekosten tegenover van maar liefst 17%. De winst zit vooral in het niet hoeven huren van extra m2 op een dislocatie. De kostenvergelijking wordt sterk beïnvloed door variabelen zoals de gehanteerde afschrijvingstermijnen, het vigerende huurniveau en de mate waarin delen van werkplekken mogelijk en wenselijk is.

Kritische factoren in het implementatieproces zijn met name een integrale en projectmatige aanpak, voldoende draagvlak bij het management en de gebruikers, een sterke trekker of ‘champion’, een adequate dosering van gebruikersparticipatie, goede informatie en communicatie tussen alle actoren, voldoende tijd nemen maar het project niet laten slepen, en zorgvuldige nazorg (begeleiding bij nieuwe wijzen van werken, snelle respons op problemen, toezien op het nakomen van gedragsregels).

6.2

Aandachtpunten voor de organisatie

Voor leidinggevenden betekent flexibel werken dat er minder gestuurd kan worden op aanwezigheid en meer gestuurd moet worden op output. Dit sluit goed aan op het beleid van de bank en de toenemende behoefte aan autonomie en eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Vanwege het interdisciplinair karakter van kantoorinnovatie en de invoering van flexibel werken is intensieve samenwerking gewenst tussen de disciplines huisvesting, facilitaire middelen, Human Resources en financiën. Dit geldt zowel voor de voorbereiding en implementatie als voor de evaluatie en het beheer van de nieuwe situatie. De inmiddels door de bank ontwikkelde standaardaanpak is een prima hulpmiddel om het implementatieproces tot een goed einde te brengen. Bijzondere aandacht is nodig voor nazorg en beheer, zoals het adequaat ondersteunen van nieuwe wijzen van werken, toezien op het naleven van gedragsregels (clean desk, bewaken van rust op de afdeling) en monitoren van gebruik en beleving van de nieuwe situatie. Dit laatste is vooral belangrijk om ook de effecten op langere termijn in beeld te brengen.

6.3

Aandachtspunten voor de huisvesting

De positieve ervaringen met flexibel werken stimuleren tot continuering van dit beleid. In het algemeen geldt dat meer openheid en gemeenschappelijk gebruik van werkplekken en andere faciliteiten bevorderlijk is voor de flexibiliteit en de communicatie. Wel is bijzondere aandacht nodig voor visuele en akoestische privacy en geconcentreerd kunnen werken. De openheid van moderne kantoren – minder wanden, veel glas – wordt tegelijkertijd positief beoordeeld vanwege het ruimtelijk effect en negatief vanwege het gebrek aan privacy. Om deze paradox op te lossen valt bijvoorbeeld te denken aan iets meer visuele afscheiding tussen groepen werkplekken en een strook matglas op ooghoogte. Individuele werkvertrekken bieden meer


29

De Rode Draad


mogelijkheden tot het uitdrukken van status en hiërarchie door variatie in vertrekgrootte en uitrusting. Identiteit en territorialiteit moeten in een combikantoor met flexibele, activiteitgerelateerde werkplekken voornamelijk aan het eigen domein ontleend worden. Het opgeven van een eigen werkplek of werkruimte stuit niet op onoverkomelijke bezwaren, mits hier een aantal voordelen voor de gebruiker tegenover staan. Een mooie en prettige omgeving, fraai en ergonomisch meubilair en geavanceerde technologie zijn hier de belangrijkste compensaties.

Telewerken, thuis of bij de klant, is in de projectevaluaties tot nu toe enigszins onderbelicht gebleven. Niettemin kunnen ook hiervoor enkele aanbevelingen worden geformuleerd: •

Ontwikkel een standaardmodel thuiswerkplek die voldoet aan de Arbo-normen en voorzien is van een basispakket hard- en software en telefonie (ISDN).

•

Ontwikkel een vergoedingsregeling voor de kosten.

•

Evalueer de ervaringen.

6.4

Verder onderzoek

Hoewel de evaluaties een goed beeld geven van de voor- en nadelen van flexibel werken voor de organisatie en haar medewerkers, is een aantal vragen nog onvoldoende beantwoord. Kort samengevat is met name behoefte aan meer inzicht op de volgende punten: •

Differentiatie in de match tussen organisatie en kantoorconcept in relatie tot verschillende functiegroepen, bedrijfsculturen en persoonlijkheidskenmerken van het management en de medewerkers.

•

Waardering en gebruik van concentratiecellen (gemiddelde bezettingsgraad, tijdsduur).

•

De afweging die gebruikers maken tussen de voor- en nadelen van meer openheid.

•

Optimalisatie van de opdeling in domeinen, zowel vanuit het oogpunt van psychologische behoeften (privacy, identiteit, territorialiteit) als in verband met gebruiksflexibiliteit.

•

Consequenties van kantoorinnovatie en flexibel werken voor de stramienmaat.

•

Terugkoppeling van resultaten uit evaluaties naar de initiatief- en definitiefase. Bij voorkeur in de vorm van concrete tools, b.v. een rekenmodel voor het inschatten van de gewenste delingsgraad (verhouding medewerkers/werkplekken) en kengetallen voor m2 VVO en BVO per werkplek, medewerker en f.t.e.

•

Mogelijkheden en wenselijkheid van bijzondere ruimten zoals een fitnessruimte, bar, vergaderruimten met verschillende sferen e.d. Dit soort ruimten wordt in de literatuur vaak genoemd als middel om schaars personeel aan het bedrijf te binden. Over gebruik en waardering is echter vrijwel geen cijfermateriaal beschikbaar.

•

Een checklist met aandachtspunten en afweging op kosten en kwaliteit van de keuze van faciliteiten zoals een centraal archiefsysteem, persoonlijke archiefsystemen (trolleys, flexkoffers, lockers) en telefoonsysteem.

Wat de kosten van flexibel werken betreft is vervolgonderzoek gewenst in de vorm: •

Méér projectanalyses.

•

Longitudinaal onderzoek naar ontwikkelingen in exploitatiekosten van conventionele en innovatieve projecten.

•

Gevoeligheidsanalyses naar het effect van andere aannames op de procentuele bijdragen van afzonderlijke kostendragers en op meer- en minderkosten.

•

Ontwikkeling van een database met kostenkengetallen voor de investeringskosten en exploitatiekosten van innovatieve concepten per m2 VVO en BVO, per werkplek, per


30

De Rode Draad


medewerker en per F.T.E. en kengetallen voor specifieke kostenposten zoals ICT, telefonie, meubilair etc.

Door in deze databank ook gegevens van projecten van derden op te nemen, ontstaan mogelijkheden tot benchmarking. Een database is belangrijke input voor een geautomatiseerd kostenmodel, dat gebruikt kan worden als een Decision Support System.

Wat de onderzoeksmethoden betreft valt het aan te bevelen, de combinatie van interviews, schriftelijke vragenlijsten, bezettingsgraadmetingen en registratie van omgevingskenmerken zoals m2 VVO en BVO te handhaven. Wel dient gestreefd te worden naar meer eenheid in de methodiek. Voorts dient te worden nagegaan of en hoe met name de vragenlijst vereenvoudigd kan worden. Dit versnelt het proces en maakt de metingen minder arbeidsintensief. Nu steeds duidelijker wordt welke items van belang zijn voor een goed inzicht in de effecten van flexibel werken op de organisatie en haar medewerkers, kunnen de vragen daar nadrukkelijker op worden toegespitst. Verder verdient het aanbeveling om meer gebruik te maken van lopende metingen zoals het registreren van ziekteverzuim, elektronische registratie van aanwezigheid en enquêtes naar medewerkerstevredenheid.


31

Ervaringen met Flexibel Werken in innovatieve kantoorconcepten

Recommend Documents