Organisatiestructuur en -ontwerp

9

DEEL 4 organiseren

Organisatiestructuur en -ontwerp

Gebruik dit overzicht tijdens het lezen en bestuderen van dit hoofdstuk. De organisatiestructuur • Bespreek de traditionele en hedendaagse kijk op taakspecialisatie, hiërarchie en span of control. • Beschrijf de vijf vormen van taakgroepering. • Verklaar functieoverschrijdende teams. • Leg uit wat gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag zijn. • Vertel welke factoren de mate van centralisatie en decentralisatie beïnvloeden. • Leg uit hoe formalisering wordt gebruikt in organisatieontwerp. Beslissingen over organisatieontwerp • Zet mechanistische en organische organisaties tegenover elkaar. • Verklaar de relatie tussen strategie en structuur. • Leg uit hoe de organisatiegrootte het organisatieontwerp beïnvloedt. • Bespreek Woodwards bevindingen over de relatie tussen technologie en structuur. • Leg uit hoe onzekerheid over de omgeving het organisatieontwerp beïnvloedt. Algemene organisatiestructuren • Vergelijk de drie conventionele organisatiestructuren met elkaar. • Leg uit wat een team-, matrix- en projectstructuur is. • Beschrijf de structuur van virtuele en netwerkorganisaties. • Bespreek de uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur voor moderne managers.

Robbins_H09.indd 218

4/21/08 12:38:13 PM

Een managersdilemma...

Kan je baas ooit een goede vriend van je worden? Of belangrijker nog: zou je baas ooit een goede vriend van je moeten worden? Dat is een vraag die Jon Zwaagman, oprichter van Zwaagman & Partners, op de harde manier heeft leren beantwoorden. Zwaagman & Partners, opgericht in 1997, levert adviesdiensten aan het Middenen Kleinbedrijf (MKB) op het gebied van accountancy, organisatieontwikkeling en marketing en communicatie. Een van de aantrekkelijke aspecten van een klein bedrijf is het feit dat het minder formeel is dan grote ondernemingen, die vaak uitgebreide en rigide hiërarchieën hebben. Toen Jon – een spontane, vriendelijke man die beschreven wordt als ‘het tegenovergestelde van stoffig’ – zijn onderneming oprichtte, wilde hij zo aardig mogelijk zijn. Hij nam zijn goede vrienden aan voor sleutelposities en ging regelmatig sociaal met zijn werknemers om door een paar keer per week naar de kroeg of uit eten te gaan. De onderneming bloeide en was succesvol, het aantal werknemers steeg naar 75 en in drie jaar tijd werd al meer dan 5 miljoen euro omzet gerealiseerd. Op dat moment begon Jon het gevoel te krijgen dat zijn ontspannen, ‘aanhalige’ managementstijl niet langer aanvaardbaar was. Veel van de werknemers van het bedrijf, allemaal gezellige drinkmaatjes of tafelgenoten, werden een tikkeltje te zelfgenoegzaam op het werk, deden alsof ze een of andere speciale beloning of bescherming voor hun baan verdienden, alleen maar omdat ze sociaal omgingen

met de baas. Zelfs een paar van Jons oude vrienden liep er de kantjes af op het werk. Hij zegt: ’Ik dacht dat als ik mijn vriendjes aannam, ze zich een slag in de rondte zouden werken voor me. Maar ik wil niet dat mensen het gevoel hebben dat ik hun iets verschuldigd ben omdat we vrienden zijn.’ Uiteindelijk moest hij twee van hen ontslaan. Maar de druppel die de emmer deed overlopen kwam op een avond in de kroeg, toen een van zijn verkoopmensen – de broer van een studiegenootje – dronken werd en uitriep dat hij het beter kon dan Jon Zwaagman en zijn eigen bedrijf zou opstarten. Toen wist Jon dat hij iets moest doen. Verplaats jezelf in Jons schoenen. Hoe zou hij zijn organisatie moeten structureren zodat hij een ‘aardige baas kan zijn die zijn werknemers stimuleert plezier te hebben, maar die ze op afstand houdt door zich op een zakelijker manier te gedragen’?

Wat zou jij doen? 219


4/21/08 12:38:17 PM

Jon Zwaagman worstelt, net als alle managers, met vragen over organisatiestructuur en -ontwerp. Zijn wens om zijn organisatie zakelijker te maken terwijl hij toch het kameraadschap en de informele sfeer behoudt die hij belangrijk vindt, is een moeilijke uitdaging. Hoewel zijn benadering wellicht niet goed is voor anderen, illustreert het wel het belang van het ontwerpen van een organisatiestructuur die helpt bedrijfsdoelstellingen te realiseren. In dit hoofdstuk wordt het ontwerpen van de meest geschikte organisatiestructuur behandeld. We besteden aandacht aan de diverse elementen van de organisatiestructuur en aan de factoren die van invloed zijn op het ontwerp. We kijken naar oude en nieuwe organisatieontwerpen. Tot slot beschrijven we de lerende organisatie en zien we wat managers kunnen doen om hun bedrijf tot een lerende organisatie om te vormen.

9.1 De organisatiestructuur Organiseren Het creëren van een organisatiestructuur.

Geen enkele andere managementactiviteit heeft de afgelopen paar jaar zo veel veranderingen ondergaan als organisatie en organisatiestructuren. Conventionele methoden worden onder de loep genomen en opnieuw beoordeeld. Managers zijn op zoek naar structurele ontwerpen die de activiteiten van werknemers het best kunnen ondersteunen. Ze zoeken ontwerpen die tot meer efficiëntie leiden, maar die ook over de flexibiliteit beschikken die in deze dynamische tijden nodig zijn. Je weet nog uit hoofdstuk 1 dat organiseren gedefinieerd wordt als het creëren van de structuur van organisaties. Dit is een belangrijk proces dat veel functies vervult (zie figuur 9.1). De uitdaging is een organisatiestructuur te ontwerpen waarin werknemers zo efficiënt en effectief mogelijk hun werk kunnen doen.

• Het verdelen van werk over verschillende taken en afdelingen • Het toewijzen van taken en verantwoordelijkheden voor afzonderlijke werkzaam• • • • • Organisatiestructuur De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd. Organisatieontwerp Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur. Taakspecialisatie De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine, aparte taken worden onderverdeeld.

220

Hoofdstuk 9


heden Het coördineren van de taken binnen de organisatie Het bijeenbrengen van werkzaamheden in eenheden Het leggen van verbanden tussen individuen, groepen en afdelingen Het ontwikkelen van formele hiërarchische structuren Het verdelen en gebruiken van middelen

Figuur 9.1 Enkele doelen van organiseren

Wat is nu een organisatiestructuur? Een organisatiestructuur is de formele structuur op basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd. Als managers de structuur van een organisatie ontwikkelen of wijzigen, doen ze aan organisatieontwerp. Dit proces kent zes kernelementen: specialisatie, taakgroepering, hiërarchieën, span of control, centralisatie en decentralisatie en formalisering.1

9.1.1 Taakspecialisatie Weet je nog wat we in hoofdstuk 2 over Adam Smith zeiden? Aan het einde van de achttiende eeuw was hij de eerste die de verdeling van arbeid definieerde en concludeerde dat dit tot hogere productiviteit kon leiden. In het begin van de twintigste eeuw gebruikte Henry Ford dit concept voor zijn lopende band. Iedere werknemer moest een eigen, zich steeds herhalende taak uitvoeren. Tegenwoordig gebruiken we de term taakspecialisatie om de mate te beschrijven waarin werk in aparte taken is onderverdeeld. Het idee achter taakspecialisatie is dat een activiteit


4/21/08 12:38:18 PM

niet in z’n geheel door een enkele werknemer wordt uitgevoerd, maar dat deze in kleine stapjes wordt opgesplitst. Elke stap wordt vervolgens door iemand anders uitgevoerd. Individuele werknemers specialiseren zich in een gedeelte van de activiteit in plaats van de hele activiteit uit te voeren. Gedurende de eerste helft van de twintigste eeuw zagen managers in taakspecialisatie een oneindige bron van verhoogde productiviteit. En in die tijd was dat ook zo. Omdat het daarvoor niet veel werd toegepast, zagen managers door taakspecialisatie hun productiviteit enorm stijgen. In het begin van de jaren zestig werd echter duidelijk dat men ook weer niet moest overdrijven. Taakspecialisatie heeft ook nadelen: verveling, vermoeidheid, stress, werk dat afgeraffeld wordt, meer afwezigheid en meer verloop van personeel. Er werd een punt bereikt waar de nadelen groter werden dan de economische voordelen. De blik van vandaag De meeste managers zien taakspecialisatie tegenwoordig als een belangrijk organisatiemechanisme en niet als bron voor een steeds hogere productiviteit. Ze kennen de economische voordelen, maar weten ook dat ze het concept niet te ver moeten doorvoeren. Bij McDonald’s wordt veel gebruikgemaakt van taakspecialisatie. Ook in de gezondheidszorg vind je het concept terug. Andere bedrijven hebben echter hun werkzaamheden breder gemaakt en taakspecialisatie teruggedrongen.

9.1.2 Taakgroepering In veel grotere organisaties als ziekenhuizen, universiteiten en hogescholen vind je een aparte afdeling voor facilitaire zaken. En een aparte afdeling voor financiële diensten. Zodra werkzaamheden door taakspecialisatie zijn onderverdeeld, moeten ze weer gegroepeerd worden zodat men de taken beter kan coördineren. De manier waarop dit gebeurt, wordt taakgroepering genoemd. Elke organisatie heeft haar eigen manier om werkzaamheden te classificeren en groeperen. In figuur 9.2 zie je vijf veelvoorkomende vormen van taakgroepering. Bij functiegerichte taakgroepering worden taken gegroepeerd op basis van de uitgeoefende functie. Deze methode kan in elk type organisatie worden toegepast, hoewel de gebruikte functies afhankelijk zijn van de doelen en activiteiten van de organisatie. Bij productgerichte taakgroepering worden taken op basis van productlijnen gegroepeerd. Elk essentieel productgebied wordt onder een manager geplaatst die veel kennis heeft van de productlijn en verantwoordelijk is voor alles wat er mee te maken heeft. Bij geografische taakgroepering worden taken op basis van locatie ingedeeld, zoals de zuidelijke, noordelijke of westelijke regio’s waarin een bedrijf actief is, of per provincie, land of continent. Bij procesgerichte taakgroepering worden taken op basis van product- of klantstromen gegroepeerd. Tot slot worden taken bij klantgerichte taakgroepering op basis van klanten met overeenkomende wensen of problemen gegroepeerd, zodat deze door specialisten kunnen worden afgehandeld. Grote bedrijven werken vaak met een combinatie van enkele of al deze vormen van taakgroepering. Zo organiseert een groot Japans elektronicaconcern alle divisies langs functionele lijnen, de productie-eenheden op basis van populaire processen, de verkoopeenheden op basis van zeven geografische locaties en de verkoopgebieden op basis van klantgroepen. De blik van vandaag Op dit moment komen op het gebied van taakgroepering twee trends naar voren. In de eerste plaats wordt klantgerichte taakgroepering steeds vaker gebruikt om beter op wensen van klanten te reageren. Zo maken veel bedrijven op basis van de producten die klanten aanschaffen, onderscheid tussen klantgroepen. Deze bedrijven krijgen zo een beter beeld van klanten en kunnen sneller op hun wensen reageren. In de tweede plaats gebruiken managers functieoverschrijdende teams. Dit zijn groepen medewerkers met specifieke

Taakgroepering Een structuur op basis waarvan taken worden gegroepeerd. Functiegerichte taakgroepering Een groepering van taken op basis van de uitgeoefende functies. Productgerichte taakgroepering Een groepering van taken op basis van productlijn. Geografische taakgroepering Een groepering van taken op basis van regio. Procesgerichte taakgroepering Een groepering van taken op basis van product- of klantenstromen. Klantgerichte taakgroepering Een groepering van taken op basis van klantgroepen.

De organisatiestructuur


221

4/21/08 12:38:19 PM

Functiegerichte taakgroepering Fabrieksmanager Manager techniek

Manager accounting

Manager personeel

Manager productie

Manager inkoop

+ Efficiëntie door het groeperen van soortgelijke specialismen en van mensen met soortgelijke vaardigheden, kennis en gerichtheid + Coördinatie binnen functioneel gebied + Meer specialisatie – Slechte communicatie tussen functionele gebieden – Beperkt beeld van bedrijfsdoelstellingen

Geografische taakgroepering

Vice-president voor verkoop

Verkoopdirecteur, westen

Verkoopdirecteur, zuiden

Verkoopdirecteur, oosten

Verkoopdirecteur, noorden

+ Effectievere en efficiëntere afhandeling van specifieke regionale vraagstukken + Betere invulling van de behoeften van unieke regionale markten – Dubbele functies – Kan leiden tot isolatie van andere organisatiegebieden

Productgerichte taakgroepering Organisatie

Sector A

Sector C

Sector B

Divisie 1

Divisie 2

Divisie 4

Divisie 5

Divisie 3

Divisie 6

Divisie 7

+ Specialisatie in bepaalde producten en diensten mogelijk + Managers kunnen expert op hun gebied worden + Dichter bij de klant – Dubbele functies – Beperkt beeld van bedrijfsdoelstellingen

Procesgerichte taakgroepering

Manager zaagafdeling

Manager schaaf- en freesafdeling

Hoofdopzichter fabriek Manager constructieafdeling

Manager lak- en schuurafdeling

Manager verfafdeling

Manager inspectie- en distributieafdeling

+ Efficiëntere uitvoering van werkzaamheden – Kan alleen voor bepaalde typen producten worden gebruikt

Klantgerichte taakgroepering

Manager detailhandelaccounts Figuur 9.2 Vijf veelgebruikte vormen van taakgroepering

222

Hoofdstuk 9


Directeur voor verkoop Manager groothandelaccounts

Manager overheidsaccounts

+ Problemen en vragen van klanten kunnen door specialisten worden afgehandeld – Dubbele functies – Beperkt beeld van bedrijfsdoelstellingen


4/21/08 12:38:20 PM

Managers en ethiek

Technologische ontwikkelingen hebben de levensduur van vaardigheden verminderd. Een fabrieksarbeider of kantoormedewerker kon vroeger nog een ‘vak’ leren en wist dan zo goed als zeker dat hij die vaardigheden de rest van zijn leven kon gebruiken. Dit is niet langer zo. Welke ethische verplichtingen hebben bedrijven tegenover mensen wier vaardigheden overbodig zijn geworden? En de werknemers zelf? Moeten zij voorkomen dat hun vaardigheden overbodig worden? Welke ethische richtlijnen zou je hiervoor kunnen opstellen?

vaardigheden die samen aan een project werken.2 Thermos, in de EU bekend door de Billiet Trading Company in België, treedt binnen de Europese Unie Op als trader. Het levert een breed assortiment aan huishoud-, geschenk- en seizoensartikelen. Bij Thermos hebben flexibele, disciplineoverschrijdende teams de oude, op functie ingerichte afdelingsstructuur vervangen. Een van deze teams, het Lifestyle-team, ontwierp een nieuwe elektrische grill die zeer populair werd. Het team bestond uit mensen met een technische, marketing- en productieachtergrond. Het was voor het hele ontwikkelings- en productieproces verantwoordelijk, van het vaststellen van de doelmarkt en het ontwerpen van het product tot de uiteindelijke productie zelf. Ook de Senseo en Ipod kwamen tot stand door functieoverschrijdende teams. Ze ontstonden uit een intensieve samenwerking tussen productiemedewerkers, marketeers en designers. Het nieuwe aan de Senseo en iPod was dat vormgevers in een zo vroeg mogelijk stadium bij productontwikkelingen worden betrokken en niet pas in de implementatiefase. Het is verfrissend om een designer te laten meepraten over concepten en strategieën en een marketeer en productiemedewerker over vormgeving. In hoofdstuk 15 worden deze functieoverschrijdende teams uitvoeriger behandeld.

9.1.3 De hiërarchie Gedurende vele jaren is het concept van de hiërarchie de basis van organisatieontwerp geweest. Vandaag de dag is het een stuk minder belangrijk. Moderne managers moeten echter wel rekening houden met de implicaties van de hiërarchie als ze de structurering van hun bedrijf vormgeven. De hiërarchie (gezagslijn) geeft aan wie aan wie verantwoording moet afleggen. Het is de ononderbroken lijn die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt. Het helpt werknemers met vragen als: ‘waar moet ik heen als ik een probleem heb?’ en ‘aan wie moet ik verantwoording afleggen?’ De hiërarchie kan niet besproken worden zonder aandacht te besteden aan drie andere begrippen: gezag zelf, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag. Gezag verwijst naar het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen.3 Om het beslissingsproces en de coördinatie te vergemakkelijken, maken de bedrijfsmanagers deel uit van de hiërarchie en hebben ze een bepaalde mate van gezag die in overeenstemming is met hun verantwoordelijkheden. Bij het coördineren en integreren van de werkzaamheden, accepteren werknemers de verplichting om toegewezen taken uit te voeren. Deze verplichting of verwachting wordt ook wel de verantwoordelijkheid genoemd. Tot slot zorgt het principe van eenheid van gezag (een van de veertien managementprincipes van Fayol) voor een ononderbroken hiërarchie. Het houdt in dat iedere werknemer aan slechts een manager verantwoording hoeft af te leggen. Zonder eenheid van gezag kunnen conflicterende opdrachten en prioriteiten tot problemen leiden. Als een medewerker twee bazen heeft, zouden de beide bazen de medewerker tegengestelde opdrachten kunnen geven.

Functieoverschrijdende teams Groepen medewerkers die zich in verschillende gebieden hebben gespecialiseerd en die samen aan een project werken. Hiërarchie De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen. Gezag Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen. Verantwoordelijkheid De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren. Eenheid van gezag Het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan één manager verantwoording hoeft af te leggen.



223

4/21/08 12:38:21 PM

De blik van vandaag Vroege theoretici (Fayol, Weber, Taylor en anderen) waren gecharmeerd van de concepten van de hiërarchie, gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag. Tijden veranderen echter, net zoals de basisprincipes van organisatieontwerp. Het is voor sommige organisaties echter best lastig geweest om de controle op te geven die een formele hiërarchie representeert. De concepten, de hiërarchie, gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag, zijn tegenwoordig een stuk minder relevant, vanwege informatietechnologie en de eigen verantwoordelijkheid van het personeel. Werknemers hebben nu binnen enkele seconden toegang tot informatie die voorheen alleen aan topmanagers was voorbehouden. Computers worden gebruikt om met wie dan ook in het bedrijf te communiceren, zonder formele kanalen te bewandelen (de gezagsketen). Werknemers nemen nu ook eigen beslissingen. Steeds meer bedrijven maken gebruik van zelfmanagement en functieoverschrijdende teams. Nu men steeds vaker nieuwe organisatieontwerpen met meerdere verantwoordelijken gaat gebruiken, worden de oude concepten van gezag, verantwoordelijkheid en de gezagsketen minder relevant.

9.1.4 Span of control Span of control Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven.

Aan hoeveel mensen kan een manager efficiënt en effectief leiding geven? Deze span of control (of reikwijdte van beheer) is belangrijk, omdat het in grote mate het aantal managementniveaus in een organisatie bepaalt. Als alles voor de rest gelijk zou zijn, zou een grotere span of control in een efficiëntere organisatie resulteren. Dit kunnen we met een voorbeeld verduidelijken. Stel, je hebt twee bedrijven, beide met ongeveer 4100 werknemers. In figuur 9.3 zie je een bedrijf met een reikwijdte van 4 en een ander bedrijf met een reikwijdte van 8. Het tweede bedrijf heeft twee organisatieniveaus en ongeveer 800 managers minder nodig. Als de gemiddelde manager 45.000 euro per jaar verdient, zou het bedrijf met de grotere span of control ongeveer 36 miljoen euro op jaarbasis besparen. Een grotere reikwijdte is dus goedkoper. Op een gegeven moment gaan grotere reikwijdtes echter de effectiviteit beïnvloeden. Als de reikwijdte te groot wordt, lopen de prestaties achteruit omdat de managers dan niet langer de tijd hebben om iedereen goed te leiden en ondersteunen.

Organisatieniveau

(hoogst) 2 4 6 (laagst)

Organisatieleden op elk niveau Reikwijdte van 4 Reikwijdte van 8 1 4 16 64 256 1.024 4.096

1 8 64 512 4.096

Reikwijdte van 4: Reikwijdte van 8: Werknemers = 5096 Werknemers = 4096 Managers (niveau 1 – 6) = 1365 Managers (niveau 1 – 4) = 585

Figuur 9.3 Reikwijdtes van beheer

De blik van vandaag Er zijn veel factoren die invloed hebben op de hoeveelheid werknemers waaraan managers efficiënt en effectief leiding kunnen geven. Het gaat hierbij onder andere om de vaar-

224

Hoofdstuk 9



4/21/08 12:38:22 PM

digheden en capaciteiten van de manager en de werknemer en het soort werk dat wordt uitgevoerd. Hoe meer kennis en ervaring werknemers hebben, hoe minder supervisie ze nodig hebben. Managers met goedgetraind en ervaren personeel kunnen dus een grotere reikwijdte aan. Andere factoren zijn de mate waarin werkzaamheden overeenkomen, de complexiteit van werkzaamheden, de fysieke nabijheid van supervisors, de mate van standaardisatie van procedures, de kwaliteit van het bedrijfsinformatiesysteem, de invloed van de bedrijfscultuur en de gekozen stijl van management.4 De trend van de laatste paar jaar is een grotere reikwijdte in management. Dit gaat samen met pogingen om de kosten te verminderen, het beslissingsproces te versnellen, de flexibiliteit te verhogen, de afstand tot de klant te verkleinen en meer verantwoordelijkheid bij de werknemer te leggen. Om ervoor te zorgen dat de prestaties niet onder te grote reikwijdtes lijden, wordt er flink geïnvesteerd in training van het personeel. Managers weten dat ze een grotere reikwijdte aankunnen als werknemers hun werk van A tot Z kennen en de hulp van collega’s kunnen inroepen.

Aandacht voor leiderschap Als er niemand is: de uitdagingen van online leiderschap Hoe geef je leiding aan mensen die fysiek van je gescheiden zijn en met wie je interacties in feite zijn gereduceerd tot digitale communicatie?5 Hoewel onderzoek naar leiderschap heeft gekeken naar persoonlijke en verbale situaties, is de realiteit dat managers en hun werknemers vandaag de dag in toenemende mate gekoppeld zijn via netwerken in plaats van geografische nabijheid. Heel duidelijke voorbeelden zijn leiders die regelmatig vie email communiceren met hun staf, managers die virtuele projecten of teams leiden, en managers van wie telewerkende medewerkers via de computer met kantoor zijn verbonden. Het kleine beetje onderzoek dat is gedaan naar online leiderschap suggereert dat er drie uitdagingen zijn: communicatie, prestatiemanagement en vertrouwen. In een virtuele situatie kan het zijn dat leiders nieuwe communicatievaardigheden moeten leren om effectief te zijn. Ze

moeten hun woorden en de structuur, toon en stijl van hun digitale mededelingen zorgvuldig kiezen. Verder moeten leiders alert zijn op uitingen van emoties terwijl ze leren ‘tussen de regels door te lezen’ in boodschappen die ze krijgen van medewerkers. Een andere uitdaging voor onlineleiderschap is prestaties beheersen. Het is belangrijk om prestaties te definiëren en faciliteren en aan te moedigen bij onlinemedewerkers. Het is belangrijk ervoor te zorgen dat de onlinewerknemers de doelen en hun verantwoordelijkheden begrijpen. Er zouden geen verrassingen of onzekerheden mogen zijn over prestatieverwachtingen. Verder is vertrouwen een belangrijke kwestie bij onlineleiderschap. In een onlinesituatie bestaan talloze kansen om het vertrouwen te beschamen. Het is belangrijk dat leiders vertrouwen uitstralen bij al hun interacties met onlinewerknemers.

9.1.5 Centralisatie en decentralisatie In sommige bedrijven nemen de topmanagers alle beslissingen en voeren lagere managers en de overige werknemers eenvoudigweg de bevelen uit. Aan de andere kant vind je weer bedrijven waar de beslissingen worden genomen door de managers die zich het dichtst bij de werkvloer bevinden. De eerste bedrijven zijn sterk gecentraliseerd en de tweede zijn sterk gedecentraliseerd. Centralisatie beschrijft de mate waarin het nemen van beslissingen op een enkele plaats in de organisatie gebeurt. Als topmanagers de belangrijke beslissingen nemen, zonder input van lagere niveaus, is de organisatie gecentraliseerd. Hoe meer invloed lagere managers en andere werknemers op het beslissingsproces hebben, hoe meer decentralisatie er is. Onthoud dat de mate van centralisatie of decentralisatie relatief is. Er is geen enkele organisatie die volledig gecentraliseerd of gedecentraliseerd is. Slechts weinig bedrijven zouden

Centralisatie De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie geconcentreerd is. Decentralisatie De mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het beslissingsproces uitoefenen.



225

4/21/08 12:38:23 PM

effectief kunnen functioneren als alle beslissingen door een select groepje topmanagers of juist door iedereen zouden worden genomen. Wat bepaalt of een bedrijf zich in de richting van centralisatie of decentralisatie beweegt? In figuur 9.4 vind je enkele factoren die invloed hebben op de mate van centralisatie of decentralisatie in een bedrijf.6 De blik van vandaag Door de trend om bedrijven flexibeler en alerter te maken, is men zich meer gaan richten op het decentraliseren van het beslissingsproces. Met name in grote bedrijven bevinden lagere managers zich dichter bij de werkvloer. Deze managers hebben meer kennis over specifieke problemen en weten het best hoe ze die kunnen oplossen. CEO Ron Defeo van Terex Corporation, die een groot voorstander is van gedecentraliseerd management, zegt bijvoorbeeld tegen zijn managers: ‘Je moet het bedrijf leiden dat je gekregen hebt.’ En dat doen ze! In 2005 had het bedrijf een omzet van 6,4 miljard dollar, met wereldwijd iets meer dan 15000 werknemers en een hoofdkantoor van slechts 66 mensen.7 Een ander voorbeeld van de trend in de richting van decentralisatie is het technologische conglomeraat Honeywell uit Australië. Dit bedrijf verving de hiërarchische managementstructuur door een structuur die vlakker was en meer op teams gericht. Voor de verandering werden bijna alle beslissingen in het hoofdkantoor genomen, maar nu werd veel gezag overgedragen aan lagere managers. De resultaten waren meer winst en meer kennis en begrip van de grote klanten van het bedrijf.8 Bij de Bank of Montreal zijn alle 1164 filialen in 236 ‘gemeenschappen’ georganiseerd: groepen filialen in een beperkt geografisch gebied. Elke gemeenschap staat onder leiding van een speciale manager die binnen twintig minuten bij andere filialen kan zijn. Zo’n manager kan sneller en beter reageren op problemen in zijn of haar gemeenschap dan een topmanager in het hoofdkantoor in Toronto. Terwijl het bedrijf doorgaat met zijn expansie zuidwaarts in de VS blijft het decentralisatie gebruiken om zijn verschillende vestigingen succesvol te managen.9 Een andere term voor toenemende decentralisatie is empowerment van werknemers, die medewerkers meer autoriteit (macht) geeft om beslissingen te nemen. We komen uitgebreider terug op empowerment in onze discussie over leiderschap in hoofdstuk 16.

Meer centralisatie

Meer decentralisatie

• Stabiele omgeving

• De omgeving is complex en onzeker

• Lagere managers zijn minder ervaren in het nemen van beslissingen dan middenmanagers

• De lagere managers zijn ervaren in het nemen van beslissingen

• Lagere managers willen geen stem in het beslissingsproces hebben

• De lagere managers willen een stem in het beslissingsproces

• De beslissingen zijn erg belangrijk

• De beslissingen zijn relatief onbelangrijk

• Het bedrijf zit in een crisis of loopt de kans failliet te gaan

• De bedrijfscultuur is open en moedigt inspraak aan

• Het bedrijf is groot

• Het bedrijf is geografisch verspreid

• De effectieve implementatie van bedrijfsstrategieën is afhankelijk van de vastberadenheid van managers

• De effectieve implementatie van bedrijfsstrategieën is afhankelijk van de flexibiliteit van managers

Figuur 9.4 Factoren die de mate van centralisatie of decentralisatie beïnvloeden

9.1.6 Formalisering Formalisering verwijst naar de mate waarin werkzaamheden in de organisatie zijn gestandaardiseerd en de activiteiten van het personeel door regels en procedures worden gestuurd. Als een activiteit sterk is geformaliseerd, heeft de persoon die de activiteit moet

226

Hoofdstuk 9



4/21/08 12:38:23 PM

uitvoeren weinig te zeggen over wat er moet gebeuren, wanneer het moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. Van werknemers wordt verwacht dat ze dezelfde invoer op exact dezelfde wijze verwerken, zodat dit in steeds dezelfde uitvoer resulteert. In organisaties met een sterke formalisering van activiteiten werkt men met expliciete taakbeschrijvingen, veel regels en duidelijk opgestelde werkprocedures. Als de formalisering laag is, is het uitvoeren van werkzaamheden relatief ongestructureerd en hebben werknemers veel keuze in de manier waarop ze hun werk uitvoeren. De blik van vandaag Hoewel enige formalisering belangrijk en noodzakelijk is voor consistentie en controle lijken veel organisaties tegenwoordig zich minder te verlaten op strikte regels en standaardisatie om werknemersgedrag te sturen en te reguleren. Kijk bijvoorbeeld eens naar de volgende situatie:

Formalisering De mate waarin werkzaamheden in een organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate waarin personeelsgedrag door regels en procedures wordt gestuurd.

Het is 14.37 uur en een klant bij een filiaal van een grote drogisterijketen probeert een cd-rom af te leveren om later die dag foto’s op te kunnen halen. Het beleid van de winkel is dat bestanden voor 14.00 uur afgeleverd moeten zijn voor deze service. De medewerker weet dat hij wordt geacht dit soort regels te volgen. Tegelijkertijd wil hij de klant tegemoetkomen en hij weet dat de foto’s die dag ook daadwerkelijk kunnen worden verwerkt. Hij besluit de bestanden te accepteren en wijkt hierdoor van het beleid af. Hij hoopt alleen maar dat zijn manager er niet achterkomt.10 Heeft deze medewerker iets verkeerd gedaan? Hij heeft de regel ‘geschonden’. Maar door de regel te breken heeft hij omzet gemaakt en een klant een goede dienst geleverd: zo goed zelfs, dat de klant tevreden genoeg kan zijn om in de toekomst terug te keren. Ervan uitgaand dat er talloze situaties als deze zijn, waarin regels te beperkend kunnen blijken, hebben organisaties hun werknemers enige manoeuvreerruimte geboden door hun voldoende autonomie te geven om die beslissingen te nemen waarvan zij menen dat die het best zijn onder de omstandigheden. Dat betekent niet dat alle organisatieregels overboord worden gegooid, want er zullen regels zijn waarvan het belangrijk is dat werknemers die volgen, en die regels zouden moeten worden uitgelegd, zodat medewerkers begrijpen waarom het belangrijk is dat ze zich eraan houden. Maar voor andere regels kan het personeel best wat speelruimte krijgen in de toepassing ervan.11 De mate van formalisering kan per organisatie en zelfs binnen de organisatie zelf verschillen. Op de redactie van een krant hebben journalisten doorgaans veel vrijheid. Ze mogen hun eigen onderwerp kiezen, hun eigen nieuws zoeken, eigen onderzoek plegen en het artikel in een eigen stijl schrijven. De redacteuren en drukkers hebben echter niet dezelfde vrijheden. Ze zijn wat betreft ruimte en tijd beperkt in de manier waarop ze werken.

Te s t v ragen

Bespreek de traditionele en hedendaagse kijk op taakspecialisatie, hiërarchie en span of control. Beschrijf de vijf vormen van taakgroepering. Verklaar functieoverschrijdende teams. Leg uit wat gezag, verantwoordelijkheid en eenheid van gezag zijn. Vertel welke factoren de mate van centralisatie en decentralisatie beïnvloeden. Leg uit hoe formalisering wordt gebruikt in organisatieontwerp.



227

4/21/08 12:38:24 PM

9.2 Het organisatieontwerp Organisaties zijn niet allemaal op dezelfde wijze gestructureerd. Een bedrijf met dertig werknemers ziet er anders uit dan een bedrijf met dertigduizend werknemers. Zelfs bedrijven van dezelfde grootte hoeven niet dezelfde structuur te hebben. Wat voor het ene bedrijf werkt, hoeft niet per se te werken voor het andere. Hoe beslissen managers welk ontwerp ze willen gebruiken? Die beslissing is afhankelijk van bepaalde factoren. In dit gedeelte behandelen we twee algemene modellen voor organisatieontwerp en beschrijven we de factoren die tot het ene of andere model leiden.

9.2.1 De mechanistische en de organische organisatie Mechanistische organisatie Een rigide organisatieontwerp dat strak wordt beheerd.

In figuur 9.5 vind je twee organisatievormen.12 De mechanistische organisatie is rigide en heeft een strak beheerde structuur. Deze organisatie wordt gekenmerkt door veel specialisatie, strakke taakgroepering, een kleine span of control, sterke formalisering, een beperkt informatienetwerk (voornamelijk op de lagere niveaus gericht) en weinig personeelsparticipatie in het beslissingsproces.

Mechanistisch

Organisch

• Veel specialisatie

• Functieoverschrijdende teams

• Strakke taakgroepering

• Hiërarchieoverschrijdende teams

• Duidelijke hiërarchie

• Vrije stroom van informatie

• Kleine span of control

• Grote span of control

• Centralisatie

• Decentralisatie

• Veel formalisering

• Weinig formalisering

Figuur 9.5 Het mechanistische en organische ontwerp

Organische organisatie Een organisatieontwerp dat aanpasbaar en flexibel is.

228

Hoofdstuk 9


Mechanistische organisaties lijken zeer efficiënte machines te zijn, gesmeerd door regels, beleid, gestandaardiseerde taken en soortgelijke hulpmiddelen voor beheer. In dit ontwerp probeert men de invloed van verschillende persoonlijkheden, meningen en dubbelzinnigheden te minimaliseren omdat deze menselijke trekjes als inefficiënt en inconsistent worden gezien. Hoewel er in de echte wereld geen volledig mechanistisch bedrijf bestaat, hebben bijna alle grote bedrijven en overheidsinstellingen mechanistische kenmerken. Direct tegenovergesteld aan het mechanistische organisatieontwerp staat het organische ontwerp. Dit wordt gekenmerkt door aanpassingsvermogen en flexibiliteit. In plaats van met gestandaardiseerde taken en regels te werken, is het organische bedrijf flexibel en kan zich snel aan veranderende omstandigheden aanpassen. Organische bedrijven kennen taakspecialisatie, maar de werkzaamheden zijn niet gestandaardiseerd. Werknemers zijn goed getraind, dragen eigen verantwoordelijkheden en kunnen gevarieerde werkzaamheden en problemen afhandelen. Werknemers in organische bedrijven hebben zeer weinig formele regels en weinig directe supervisie nodig. Hun vaardigheden en training en de ondersteuning die ze van de andere teamleden ontvangen, maken formalisering en hecht beheer overbodig. Door een organisatorische herstructurering, waaraan veel behoefte was, bij GlaxoSmithKline kreeg het een meer organische structuur. Voor de reorganisatie werd het geneesmiddelenonderzoek bij GSK gehinderd door de trage bureaucratie. Beslissingen over welke medicijnen gefinancierd zouden worden, werden genomen door een comité van R&D-managers die ver verwijderd waren van de onderzoekslaboratoria, een tijdverslindend proces dat helemaal niet geschikt was voor een bedrijf dat afhankelijke is van wetenschap-


4/21/08 12:38:25 PM

pelijke doorbraken. Nu stellen labwetenschappers de prioriteiten en wijzen middelen toe. De verandering heeft ‘bijgedragen aan de creatie van een ondernemingsomgeving die lijkt op die van een kleinere biotechnologische organisatie’.13 Wanneer is een mechanistische structuur te prefereren en wanneer een organische structuur? Er zijn enkele factoren die deze keuze beïnvloeden.

9.2.2 Mechanistisch of organisch: de factoren Het management van vervoerder Arriva (bekend van onder meer NoordNed) heeft de provincie Groningen duidelijk gemaakt dat ze de komende jaren samen met Pro Rail fors wil investeren in de verbetering van het spoor en de verbindingen. Het management is wars van besluiteloze bureaucratie. ‘Het moet een soepele organisatie worden die dingen voor elkaar krijgt.’ De meeste topmanagers denken goed na over het ontwikkelen van een geschikte bedrijfsstructuur. Wat dat is, kan afhankelijk zijn van vier factoren: de strategie van het bedrijf, de grootte, de gebruikte technologie en de onzekerheid in de omgeving. Strategie en structuur De structuur van een bedrijf moet zijn afgestemd op de doelstellingen. Omdat de strategieën van het bedrijf invloed hebben op deze doelstellingen, is het logisch dat ook de strategie en de structuur met elkaar te maken hebben. Beter gezegd: de structuur moet de strategie volgen. Als managers de bedrijfsstrategie wijzigen, moeten ze ook de structuur aanpassen om de nieuwe strategie te ondersteunen. De relatie tussen strategie en structuur is onderzocht door Alfred Chandler.14 Hij onderzocht diverse grote Amerikaanse bedrijven gedurende een periode van vijftig jaar en concludeerde dat veranderingen in de bedrijfsstrategie tot veranderingen in de organisatiestructuur leidden. Hij kwam erachter dat de bedrijven meestal met een enkel product of productlijn begonnen, waar niet meer dan een eenvoudige en losse vorm van organisatie voor nodig was. Toen de bedrijven begonnen te groeien, werden hun strategieën ambitieuzer en ingewikkelder. De organisatiestructuur werd dan aangepast om de gekozen strategie beter te ondersteunen. Tegenwoordig lijken de meeste strategiestructuren op drie zaken gericht te zijn: (1) innovatie, waar het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen gaat; (2) kostenbesparing, waar het om strakker beheerde uitgaven gaat en (3) imitatie, waar het om het verkleinen van risico’s gaat, en het optimaal benutten van winstmogelijkheden door het kopiëren van de werkwijzen van marktleiders. Welke structuren werken hiervoor het best?15 Vernieuwers hebben de veelzijdigheid en vrije informatiestroom van de organische structuur nodig. Bedrijven die kosten willen terugdringen hebben de efficiëntie, de stabiliteit en het strakke beheer van de mechanistische structuur nodig. Imitators gebruiken kenmerken van beide structuren: de mechanistische structuur voor het beheer en de lage kosten en de organische structuur voor het inslaan van nieuwe en innovatieve richtingen. Grootte en structuur De grootte van het bedrijf heeft een belangrijke invloed op de structuur.16 Grote bedrijven (met meer dan tweeduizend werknemers) worden meer door specialisatie, taakgroepering, centralisatie en regels gekenmerkt dan kleinere bedrijven. Deze relatie verloopt echter niet in een rechte lijn. De grootte heeft een aflopende invloed op de structuur. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe minder invloed de grootte op de structuur heeft. Zodra een bedrijf de tweeduizend werknemers bereikt, is het al redelijk mechanistisch geworden. Vijfhonderd werknemers extra hebben dan niet veel invloed meer. Het toevoegen van vijfhonderd werknemers aan een bedrijf met driehonderd werknemers resulteert echter wel in een duidelijke verschuiving in de richting van een mechanistische structuur.

Het organisatieontwerp


229

4/21/08 12:38:26 PM

Stukproductie De productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden. Massaproductie De productie van items in grote hoeveelheden. Procesproductie De ononderbroken productie van items.

Technologie en structuur Elk bedrijf werkt met een of andere vorm van technologie om productief te zijn Werknemers van Whirlpool maken hun wasmachines, drogers en ander witgoed op een gestandaardiseerde assemblageband. Werknemers van Kinkos Copies maken hun producten volgens de specificaties van de klant. Het farmaceutische bedrijf Bayer AG produceert pillen met een continuous flow-proces. Al deze bedrijven werken met een verschillende vorm van technologie. De eerste die de invloed van technologie op de bedrijfsstructuur onderzocht, was de Britse geleerde Joan Woodward. Zij bestudeerde diverse kleine fabrieken in het zuiden van Engeland om de invloed van het structurele ontwerp op het succes van het bedrijf te onderzoeken.17 Woodward kon echter geen consistent patroon ontdekken, totdat ze de bedrijven in drie categorieën indeelde, op basis van de grootte van de productieomvang. De drie categorieën, die drie verschillende technologieën vertegenwoordigden, kenden verschillende maten van complexiteit en geavanceerdheid. De eerste categorie, stukproductie (productie per eenheid), omvatte productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden. De tweede categorie, massaproductie, omvatte productie in grote hoeveelheden. De derde en technisch meest complexe categorie, procesproductie, omvatte de ononderbroken productie van items. Een samenvatting van haar bevindingen vind je in figuur 9.6.

Stukproductie

Massaproductie

Procesproductie

Structuurkenmerken

Weinig verticale differentiatie, weinig horizontale differentiatie, weinig formalisering

Gemiddelde verticale differentiatie, veel horizontale differentiatie, veel formalisering

Veel verticale differentiatie, weinig horizontale differentiatie, weinig formalisering

Meest effectieve structuur

Organisch

Mechanistisch

Organisch

Figuur 9.6 Woodwards bevindingen over technologie, structuur en effectiviteit

Na dit baanbrekende werk van Woodward zijn er veel studies naar de relatie tussen technologie en structuur verricht. Uit die studies bleek over het algemeen dat organisaties hun structuur aanpassen aan de technologie.18 De processen of methoden die invoer in productie omzetten verschillen wat betreft de mate waarin ze routineus zijn. Hoe routineuzer een technologie is, hoe meer gestandaardiseerd en mechanistisch de structuur kan zijn. Bedrijven met afwisselende technologieën kennen vaker een meer organische structuur.19 De onzekere omgeving en structuur In hoofdstuk 8 hebben we de omgeving van het bedrijf behandeld. Je hebt gelezen dat onzekerheden in de omgeving het handelen van de manager beperken. Waarom wordt ook de structuur van een bedrijf door de omgeving beïnvloed? Vanwege deze onzekerheden! Sommige bedrijven zijn actief in redelijk stabiele omgevingen die niet al te complex zijn. Andere bedrijven krijgen weer te maken met dynamische en onzekere omstandigheden. Omdat onzekerheden de effectiviteit van een bedrijf kunnen schaden, willen managers deze onzekerheden minimaliseren. Een manier om dit te doen is de structuur van het bedrijf aanpassen.20 Hoe meer onzekerheid, hoe groter de noodzaak voor de flexibiliteit van een organische structuur. Vanwege de onzekere aard van de olie-industrie bijvoorbeeld moeten deze bedrijven flexibel zijn. Kort nadat Jeroen van der Veer tot CEO van Royal Dutch Shell PLC was benoemd, stroomlijnde hij de concernstructuur om de beweeglijkheid in de olie-industrie te kunnen controleren. Een van de dingen die hij deed was het elimineren van het moeizame, overmatig analytische proces om overeenkomsten met OPEC-landen en andere belangrijke olieproducenten te sluiten.21 Een mechanistische structuur is daarentegen meer geschikt in stabiele en voorspelbare omstandigheden.

230

Hoofdstuk 9



4/21/08 12:38:26 PM

De blik van vandaag De relatie tussen de omgeving en de structuur verklaart ook voor een deel waarom zo veel managers het bedrijf omvormen tot uitgedunde, snelle en flexibele organisaties. Internationale concurrenten, versnelde productinnovatie, een stijgende vraag naar goede kwaliteit en snelle bezorging zijn enkele voorbeelden van dynamische omgevingsfactoren. Mechanistische bedrijven zijn niet goed toegerust om snel op verandering te reageren. Bedrijven gebruiken dan ook steeds vaker een organische structuur.

Te s t v ragen

Zet mechanistische en organische organisaties tegenover elkaar. Verklaar de relatie tussen strategie en structuur. Leg uit hoe de organisatiegrootte het organisatieontwerp beïnvloedt. Bespreek Woodwards bevindingen over de relatie tussen technologie en structuur. Leg uit hoe onzekerheid over de omgeving het organisatieontwerp beïnvloedt

9.3 Algemene organisatiestructuren Welke organisatieontwerpen gebruiken Renault, Philips,Unilever en eBay? Om goede beslissingen over het ontwerp te kunnen nemen, moeten managers enkele algemene structuurontwerpen hebben waaruit ze kunnen kiezen. Hierna worden enkele conventionele ontwerpen behandeld, gevolgd door enkele ontwerpen die wat meer eigentijds zijn.

9.3.1 Conventionele organisatiestructuren Voor de ondersteuning van het op een efficiënte en effectieve wijze behalen van doelstellingen kunnen managers voor een conventionele structuur kiezen. Deze structuren (de eenvoudige structuur, de functionele structuur en de divisiestructuur) zijn over het algemeen meer mechanistisch. In figuur 9.7 worden de voor- en nadelen van deze structuren samengevat. Eenvoudige structuur Voordelen: Snel; flexibel; goedkoop; duidelijke verantwoordelijkheden Nadelen: Niet geschikt voor groeiend bedrijf; afhankelijkheid van één persoon is riskant Functionele structuur Voordelen: Kostenbesparing door specialisatie (grootschaligheid, minimale overbodigheid van mensen en apparatuur); werknemers voeren in groepjes overeenkomstige activiteiten uit Nadelen: Het najagen van functionele doelen kan er toe leiden dat uit het oog verloren wordt wat het beste is voor het bedrijf als geheel; functionele specialisten raken geïsoleerd en weten weinig over wat er in de andere bedrijfseenheden gebeurt Divisiestructuur Voordelen: Gerichtheid op resultaten : de divisiemanagers zijn verantwoordelijk voor wat er met hun producten en diensten gebeurt Nadelen: Overtolligheid van activiteiten en middelen leidt tot extra kosten en vermindert de efficiëntie Figuur 9.7 Voor- en nadelen van algemene conventionele organisatiestructuren

Algemene organisatiestructuren


231

4/21/08 12:38:27 PM

Eenvoudige structuur Een organisatieontwerp met weinig taakgroepering, een grote span of control, gecentraliseerd gezag en weinig formalisering.

Functionele structuur Een organisatieontwerp waarbij werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd in groepen zijn ondergebracht. Divisiestructuur Een organisatieontwerp dat uit diverse takken of divisies bestaat.

De eenvoudige structuur De meeste bedrijven starten als onderneming met een eenvoudige structuur, bestaande uit de eigenaar zelf en de werknemers. Een eenvoudige structuur is een organisatieontwerp met weinig taakgroepering, een grote span of control, gecentraliseerd gezag en weinig formalisering.22 Deze structuur wordt meestal in kleine bedrijven gebruikt, waar de manager ook de eigenaar is. De meeste bedrijven gaan uiteindelijk, al dan niet gedwongen, een andere structuur gebruiken. Als het bedrijf aan het groeien is, bereikt het op een gegeven moment een punt waar het extra personeel moet aannemen om het extra werk aan te kunnen. De structuur raakt dan meer gespecialiseerd en geformaliseerd. Er worden regels en voorschriften ontwikkeld, taken gespecialiseerd, afdelingen gecreëerd, managementniveaus toegevoegd. Het bedrijf wordt meer bureaucratisch. (In hoofdstuk 2 wordt de definitie van bureaucratie van Weber behandeld.) Op dit punt kan de manager beslissen over te schakelen op een functionele structuur of divisiestructuur. De functionele structuur Een functionele structuur is een organisatieontwerp waarbij werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd, in groepen zijn ondergebracht. Het is functiegerichte taakgroepering, maar dan toegepast op het hele bedrijf. Zo is beautybedrijf Revlon rond specifieke functies georganiseerd: operationele activiteiten, financiën, human resources en productontwikkeling en -onderzoek. De divisiestructuur De divisiestructuur is een organisatieontwerp dat uit diverse takken of divisies bestaat.23 Elke tak of divisie heeft enige mate van autonomie. Een divisiemanager is verantwoordelijk voor de eigen prestaties en heeft strategisch en operationeel gezag over zijn of haar eenheid. In divisiestructuren fungeert het moederbedrijf als externe ‘opzichter’ die de diverse divisies moet coördineren en beheren. Het moederbedrijf zorgt vaak ook voor de financiële en juridische zaken. Neem Stork. Divisies van dit bedrijf zijn Aerospace, Food Systems en Technical Services, Ook de KLM kent een divisiestructuur: technische dienst, vliegdienst, commerciële groep (inclusief Catering Services), administratie, personeelszaken en logistiek.

9.3.2 Hedendaagse organisatiestructuren Zoals je in het vraagstuk in het begin van dit hoofdstuk hebt kunnen lezen, komen managers in moderne bedrijven er steeds vaker achter dat de hiërarchische structuur niet geschikt is voor de dynamische en complexe marktomgeving. Om flexibel en innovatief te worden, gaan managers op zoek naar creatieve manieren om werk te structureren en te organiseren en hun bedrijven beter aan te passen aan de wensen van klanten, werknemers en andere belanghebbenden.24 Hierna worden enkele meer eigentijdse concepten voor organisatieontwerp behandeld.

Teamstructuur Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat.

232

Hoofdstuk 9


De teamstructuur Larry Page en Sergey Brin, mede-oprichters van Google, hebben een bedrijfsstructuur gecreëerd die ‘de meeste grote projecten aanpakt in kleine, sterk geconcentreerde teams’.25 In een teamstructuur bestaat het hele bedrijf uit werkgroepen of teams die de werkzaamheden in het bedrijf uitvoeren.26 Het mag duidelijk zijn dat in een teamstructuur de eigen verantwoordelijkheid van de werknemers van zeer groot belang is, omdat er geen directe hiërarchie van boven naar onderen loopt. Teams zijn vrij in het indelen van hun werk. De teams zijn in principe zelfsturend, maar kunnen echter ook verantwoordelijk worden gehouden voor de prestaties in hun specifieke werkgebied. Laten we enkele voorbeelden van bedrijven nemen die hun werkzaamheden rond teams hebben gestructureerd. Whole Foods Market, Inc., de grootste natuurvoedingsmiddelenwinkelier in de Verenigde


4/21/08 12:38:28 PM

Staten, gebruikt een teamstructuur.27 Elk van de tweehonderd winkels is georganiseerd rond zelfsturende teams, elk met een aangewezen teamleider. De teamleiders in elke winkel vormen een team, de winkelleiders in elke regio zijn een team, en de elf regionale directeuren zijn een team. In grote organisaties vormt de teamstructuur een aanvulling op wat doorgaans een functionele structuur of divisiestructuur is. Zo beschikt de organisatie over de efficiëntie van een bureaucratie en over de flexibiliteit van een teamstructuur. Om de productiviteit op het operationele vlak te verbeteren, gebruiken bedrijven zoals Motorola en Xerox zelfstandige teams. Bij Boeing en Hewlett-Packard worden functieoverschrijdende teams ingezet om nieuwe producten te ontwikkelen en grote projecten te coördineren.

Zelfsturend team Team waarin geen directe hiërarchie van boven naar onderen loopt, zijzijn vrij in het indelen van hun werk, maar verantwoordelijk voor de prestaties in hun specifieke werkgebied .

Teamstructuur

• Wat is het:

Een structuur waarin de hele organisatie bestaat uit werkgroepen of teams

• Voordelen:

Medewerkers zijn meer betrokken en hebben meer macht Minder scheidslijnen tussen functionele gebieden

• Nadelen:

Geen heldere hiërarchie Druk op teams om te presteren

Matrix-projectstructuur

• Wat is het:

Matrix is een structuur die specialisten van verschillende functiegebieden aanwijst om te werken aan projecten, die zullen terugkeren naar hun gebied als het project is afgerond. Project is een structuur waarin werknemers voortdurend werken aan projecten. Als een project is afgerond, gaan de werknemers door naar het volgende project

• Voordelen:

Vloeiend en flexibel ontwerp dat kan reageren om een veranderende omgeving Snellere besluitvorming

• Nadelen:

Complexiteit van mensen aan projecten toewijzen Taak- en persoonlijkheidsconflicten

Grenzeloze organisatie

• Wat is het:

Een structuur die niet wordt bepaald of gelimiteerd door kunstmatige horizontale, verticale of externe grenzen; omvat virtuele en netwerkorganisaties

• Voordelen:

Zeer flexibel en ontvankelijk Benut talent waar dat ook gevonden wordt

• Nadelen:

Gemis aan controle Communicatiemoeilijkheden

Figuur 9.8 Hedendaagse organisatieontwerpen

De matrix- en projectstructuur Andere veelgebruikte organisatiestructuren zijn de matrixstructuur en de projectstructuur. De matrixstructuur is een structuur waarin men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer projecten laat samenwerken, onder leiding van een projectmanager. In figuur 9.8 zie je een voorbeeld van de matrixstructuur van een bedrijf dat vliegtuigen maakt. Boven in de matrix zie je de bekende organisatorische functies. De projecten waaraan het bedrijf op dit moment werkt, vind je langs de linkerzijde. Elk project staat onder beheer

Matrixstructuur Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer projecten laat samenwerken.



233

4/21/08 12:38:29 PM

van iemand die het projectteam samenstelt uit mensen van verschillende organisatorische afdelingen. De toevoeging van deze verticale dimensie aan de conventionele horizontale en functionele structuur verenigt als het ware de verschillende elementen van functiegerichte en productgerichte taakgroepering: vandaar de term matrix. Een ander belangrijk aspect van de matrixstructuur is de dubbele hiërarchie. Het doet afbreuk aan het conventionele principe van eenheid van gezag. Hoe werkt de matrixstructuur in de praktijk? Ontwerp/ techniek

Marketing

Customer Service (CS)

Human Resources (HR)

Finance

Informatiesystemen (IS)

Product 1

R&Dgroep

Marketinggroep

CS-groep

HR-groep

Financegroep

IS-groep

Product 2

R&Dgroep

Marketinggroep

CS-groep

HR-groep

Financegroep

IS-groep

Product 3

R&Dgroep

Marketinggroep

CS-groep

HR-groep

Financegroep

IS-groep

Figuur 9.9 Voorbeeld van een matrixorganisatie

Projectstructuur Organisatieontwerp waarin werknemers continu bezig zijn met projecten. In tegenstelling tot de matrixstructuur kent de projectstructuur geen formele afdelingen waar werknemers na voltooiing van het project naar terugkeren.

Een uniek aspect van dit ontwerp is dat het een dubbele hiërarchie creëert, wat een schending is van het klassieke organisatieprincipe van eenheid van gezag. Werknemers in een matrixorganisatie hebben twee managers: de manager van hun functionele afdeling en hun product- of projectmanager. Deze twee managers delen het gezag. De projectmanagers hebben gezag over de leden van het team, op die gebieden die te maken hebben met het project. Zaken zoals promotie, salarissen en personeelsevaluaties vallen onder het gezag van de functionele manager. Voor een effectieve werking moeten de projectmanager en de functionele manager vaak in contact treden, werk coördineren en conflicten oplossen. Hoewel de matrixstructuur goed werkt en ook een effectieve keuze is voor veel organisaties, gebruiken sommige organisaties een ‘geavanceerder’ type structuur: de projectstructuur. In deze structuur zijn werknemers continu bezig met projecten. In tegenstelling tot de matrixstructuur kent de projectstructuur geen formele afdelingen waar werknemers na voltooiing van het project naar terugkeren. Werknemers gebruiken hun vaardigheden, capaciteiten en ervaringen voor andere projecten. Bovendien worden alle werkzaamheden in projectstructuren uitgevoerd door werknemers die lid worden van een team omdat ze over specifieke vaardigheden en capaciteiten beschikken. Bij Oticon, een Deense producent van gehoorapparaten, zijn er geen functionele afdelingen of officiële functieomschrijvingen. Alle werkzaamheden zijn projectgericht. Projectteams worden gevormd wanneer ze nodig zijn. Werknemers worden ‘lid’ van een projectteam omdat hun vaardigheden en capaciteiten daar van nut kunnen zijn. Zodra het project is afgelopen, gaan ze door met het volgende project.28 Projectstructuren zijn zeer flexibele organisatiestructuren. Er is geen taakgroepering of een starre organisatorische hiërarchie om het beslissingsproces te vertragen. In dit type structuur fungeren managers als ondersteuner, mentor en coach. Ze staan het team ten dienst door organisatorische obstakels weg te nemen of te minimaliseren en door ervoor te zorgen dat de teams voorzien zijn van de benodigde middelen. De grenzeloze organisatie Een andere hedendaagse vorm van organisatieontwerp is het concept van de grenzeloze organisatie. Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen.29 De term grenzeloze organisatie is bedacht door Jack Welch, gewezen eerste man van General Electric. Hij wilde de horizontale en verticale barrières in GE en de externe barrières tussen het bedrijf en de klanten en leveranciers wegnemen. Het idee klinkt

234

Hoofdstuk 9



4/21/08 12:38:30 PM

misschien raar, maar veel moderne bedrijven komen erachter dat ze het meest effectief kunnen handelen door flexibel en ongestructureerd te blijven. De meest ideale structuur voor deze bedrijven is het niet hebben van een starre, van tevoren ontwikkelde structuur.30 Wat bedoelen we met ‘grenzen’? Er zijn twee soorten: interne grenzen – de horizontale grenzen opgelegd door functiespecialisatie en taakgroepering en de verticale grenzen die medewerkers scheidt in organisatorische niveaus en hiërarchieën – en externe grenzen, de grenzen die de organisatie scheiden van haar klanten, leveranciers en andere stakeholders. Om deze grenzen te minimaliseren of elimineren kunnen managers virtuele of netwerkontwerpen gebruiken. Een virtuele organisatie is een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken.31 Een voorbeeld van een virtuele organisatie is StrawberryFrog, een internationaal reclamebureau met vestigingen in Amsterdam en New York. Er is slechts een kleine administratieve staf: StrawberryFrog heeft slechts honderd mensen op zijn twee belangrijkste kantoren. Maar het heeft ook een internationaal netwerk van ongeveer honderd freelancers die worden aangewezen om voor klanten te werken. Door op dit net van freelancers over de hele wereld te vertrouwen, geniet de onderneming een netwerk van talent zonder de onnodige overhead en structurele complexiteit.32 De inspiratie voor deze structurele benadering komt uit de filmindustrie. Als je kijkt naar de filmindustrie, zijn mensen in essentie ‘vrije agenten’ die van project naar project gaan om hun vaardigheden toe te passen – regie, casting, kostumering, make-up, decorontwerp – waar dat nodig is. Een andere structurele optie voor managers die organisatorische grenzen willen minimaliseren of elimineren is een netwerkorganisatie, wat een organisatie is die zijn eigen medewerkers gebruikt om werk te doen alsmede netwerken van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden te leveren.33 Deze organisatievorm wordt soms ook wel modulaire organisatie genoemd, met name binnen productieorganisaties.34 Deze structurele benadering maakt het organisaties mogelijk zich te concentreren op wat ze het best doen door andere activiteiten uit te besteden aan bedrijven die die activiteiten het best doen. Veel bedrijven gebruiken zo’n benadering voor bepaalde activiteiten in de organisatie. Nike is bijvoorbeeld in essentie een productontwikkelaar en marketingbedrijf, dat contracten heeft met externe organisaties om de sportschoenen te maken. Het Zweedse Ericsson besteedt zijn productie en zelfs enige research en ontwikkeling uit aan rendabelere contractpartijen in New Delhi, Singapore, Californië en andere locaties wereldwijd.35 Een specifieke vorm van een netwerkorganisatie is het gestructureerde netwerk, een organisatiestructuur waarin bedrijfsonderdelen heel veel autonomie bezitten, maar tegelijkertijd uitgebreid samenwerken door van vrijwillige onderlinge netwerken. Gestructureerde netwerken bezitten genoeg structuur, processen en hiërarchie om de voordelen van onderlinge afhankelijkheid te benutten, maar ook weer niet zoveel dat ze zelfmanagement en eigen initiatief van de onderdelen belemmeren. Zoals hiervoor is uitgelegd, hoeven deze netwerken niet intern te blijven, maar kunnen ze worden uitgebreid met leveranciers, klanten, enzovoort. Het uitgangspunt is zelfsturing, en daar wordt alleen van afgeweken als er een duidelijke reden voor is.

9.3.3 Hedendaagse uitdagingen voor organisatieontwerp

Grenzeloze organisatie Dit ontwerp wordt niet gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen, deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te blijven. Virtuele organisatie Een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe specialisten tijdelijk inhuurt naar behoefte om aan projecten te werken. Netwerkorganisatie Een organisatie die zijn eigen medewerkers gebruikt om werk te doen alsmede netwerken van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden te leveren. Het gestructureerde netwerk Een specifieke vorm van een netwerkorganisatie waarin bedrijfsonderdelen heel veel autonomie bezitten, maar tegelijkertijd uitgebreid samenwerken door middel van vrijwillige onderlinge netwerken.

Terwijl managers op zoek zijn naar organisatiestructuren die medewerkers het best zullen steunen om hun werk effectief en efficiënt te doen in de huidige dynamische omgeving, en die dat zullen faciliteren, zijn er een aantal uitdagingen waarmee ze te maken krijgen. Dit zijn: medewerkers verbonden houden, een lerende organisatie opbouwen en beheersing van mondiale structurele kwesties. Medewerkers verbonden houden Veel concepten voor organisatieontwerpen zijn ontwikkeld tijdens de twintigste eeuw, toen taken redelijk voorspelbaar en constant waren, de meeste banen voltijds waren en



235

4/21/08 12:38:31 PM

voor eeuwig duurden, en het werk werd verricht op een locatie van de werkgever onder toezicht van een manager.36 Zo is het in veel organisaties inmiddels niet meer, zoals je zag in de voorgaande discussie over virtuele en netwerkorganisaties. Een belangrijke uitdaging voor organisatieontwerp voor managers is een manier vinden om de wijdverspreide en mobiele medewerkers verbonden te houden met de organisatie. Het kader ‘IT managen’ beschrijft manieren waarop informatietechnologie helpt medewerkers betrokken te houden. Daarnaast kijkt het kader ‘Aandacht voor leiderschap’ op pagina 225 naar hoe leiders omgaan met werknemers die ‘er niet zijn’. In hoofdstuk 16 bespreken we ook het motiveren van deze werknemers.

Lerende organisatie Een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen, omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van werkgerelateerde vraagstukken.

Een lerende organisatie opbouwen Toen we in hoofdstuk 2 het begrip ‘lerende organisatie’ introduceerden, deden we dat in de context van de vraagstukken waar managers vandaag de dag mee te maken krijgen. Het concept van de lerende organisatie hoeft niet noodzakelijk een organisatiestructuur te zijn. Het is meer een organisatorische instelling of filosofie die veel invloed heeft op het ontwerp van een organisatie. Wat is een lerende organisatie? Dat is een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen. Werknemers in een lerende organisatie doen aan kennismanagement door voortdurend nieuwe kennis te verzamelen en die met anderen te delen en toe te passen in hun werk. Sommige deskundigen menen zelfs dat de mogelijkheid van een bedrijf om kennis te verzamelen en toe te passen het enige is dat tot een blijvend concurrentievoordeel leidt.37

IT managen Invloed van IT op organisatieontwerp: de goede en de slechte Het is redelijk om te zeggen dat de wereld van het werk nooit meer zal worden als tien jaar geleden. IT heeft nieuwe mogelijkheden gecreëerd voor medewerkers om hun werk te doen op zulke afgelegen locaties als Patagonië of midden in het centrum van Seattle. Hoewel organisaties altijd wel werknemers hebben gehad die rondreisden naar verre zakelijke locaties om zaken te doen, hoeven deze medewerkers niet langer op zoek naar de dichtstbijzijnde telefooncel of te wachten tot ze terug ‘op kantoor’ zijn om te zien welke problemen zich opgestapeld hebben. In plaats daarvan hebben draagbare computers en mobiele communicatie organisaties en hun personeel manieren aangeboden om contact te blijven houden en productiever te zijn.38 Laten we eens naar een aantal van die technologieën kijken die de manier veranderen waarop werk wordt gedaan: • Handapparaten met e-mail, agenda’s en contactpersonen kunnen overal worden gebruikt waar een draadloos netwerk is. En deze apparaten kunnen zelfs worden gebruikt om in te loggen in zakelijke bestanden en het bedrijfsintranet. • Medewerkers kunnen videoconferenties houden via

236

Hoofdstuk 9


breedbandnetwerken en webcams.

• Veel bedrijven geven medewerkers een codepas

met voortdurend veranderende encryptiecodes die hen in staat stellen om zich aan te melden op het bedrijfsnetwerk om toegang tot e-mail en bedrijfsinformatie te hebben vanaf welke computer met internetverbinding ook. • Mobiele telefoons gaan naadloos over tussen mobiele netwerken en zakelijke wifiverbindingen. Het grootste probleem om ons werk op welk moment waar dan ook te doen is beveiliging. Ondernemingen moeten hun belangrijke en gevoelige informatie beschermen. Maar software en andere onschadelijk makende apparaten hebben de beveiligingsproblemen aanzienlijk verminderd. Zelfs verzekeraars hebben er minder moeite mee om hun mobiele medewerkers toegang tot informatie te geven. Het Amerikaanse Health Net Inc. heeft bijvoorbeeld Blackberry’s aan veel van zijn managers gegeven, zodat die overal vandaan klantenbestanden kunnen openen. Zoals een CEO van een technisch bedrijf zegt: ‘Ondernemingen kunnen nu over innovatieve toepassingen nadenken die ze kunnen creëren en overal kunnen aanbieden aan personeel.’


4/21/08 12:38:31 PM

Manager worden 4

4 4 4

4

Als je lid bent van een studentenorganisatie of werk hebt, let er dan eens op hoe de verschillende activiteiten en gebeurtenissen worden georganiseerd met gebruikmaking van specialisatie, hiërarchie, gezag, verantwoordelijkheid, enzovoort. Als je actuele zakelijke tijdschriften leest, let dan op de organisatiestructuren die bedrijven gebruiken en of ze al dan niet effectief zijn. Praat met managers en vraag hoe zij werk organiseren en wat volgens hen effectief is. Maak de vaardigheidsmodule over delegeren, omdat delegeren een onderdeel van decentralisering en een belangrijke managementvaardigheid is. Oefen het delegeren vervolgens in verschillende situaties. Zoek naar voorbeelden van organogrammen (een visuele presentatie van de structuur van een organisatie) en gebruik die om te bepalen welk organisatiestructuur er wordt gebruikt.

Welke structuurelementen zijn er nodig om een lerende organisatie te creëren? In lerende organisaties is het belangrijk dat de organisatieleden informatie uitwisselen en in het hele bedrijf samenwerken, vanuit verschillende functionele afdelingen en niveaus. Dit kan worden bewerkstelligd door de bestaande structurele en fysieke grenzen te weg te nemen. In zo’n grenzeloze omgeving zijn werknemers vrij om samen te werken en zo ook van elkaar te leren. Vanwege het belang van samenwerking, zijn teams ook een belangrijk kenmerk van de structuur van de lerende organisatie. Werknemers werken in teamverband aan de activiteiten die uitgevoerd moeten worden. De teams zijn zelfstandig en kunnen eigen beslissingen over de werkzaamheden nemen. Met zelfstandige teams en teamleden is een ‘baas’ die stuurt en beheert niet echt nodig. Managers zijn dan ondersteuners, coaches en belangenbehartigers. Mondiale structuurvraagstukken managen Zijn er mondiale verschillen in organisatiestructuren? Zijn Australische organisaties net zo gestructureerd als die in de Verenigde Staten? Zijn Duitse bedrijven net zo georganiseerd als die in Frankrijk of Mexico? Gegeven de mondiale aard van de hedendaagse zakelijke omgeving, is dit een vraagstuk waarmee managers bekend moeten zijn. Onderzoekers hebben geconcludeerd dat de structuren en organisaties wereldwijd vergelijkbaar zijn ‘terwijl het gedrag daarbinnen zijn eigen culturele uniekheid behoudt’.39 Wat betekent dit voor het ontwerpen van effectieve en efficiënte structuren? Als managers een structuur ontwerpen of veranderen zouden ze over de culturele gevolgen van bepaalde ontwerpelementen moeten nadenken. Een studie toonde bijvoorbeeld dat formalisering – regels en bureaucratische mechanismen – belangrijker kunnen zijn in economisch minder ontwikkelde landen en minder belangrijk in economisch ontwikkelde landen, waar medewerkers hoge niveaus van beroepsonderwijs- en vaardigheden kunnen hebben.40 Andere aspecten van organisatieontwerp kunnen ook door culturele verschillen worden beïnvloed. Een laatste gedachte Ongeacht welk organisatieontwerp managers ook kiezen voor hun organisaties, het ontwerp zou medewerkers moeten helpen hun werk te doen op de beste – efficiëntste en effectiefste – manier die mogelijk is. De structuur zou leden van de organisatie moeten helpen en faciliteren terwijl zij het werk ervan verrichten. Per slot van rekening is de structuur gewoon een middel om een doel te bereiken.



237

4/21/08 12:38:32 PM

Te s t v ra g e n

Vergelijk de drie conventionele organisatiestructuren met elkaar. Leg uit wat een team-, matrix- en projectstructuur is. Beschrijf de structuur van virtuele en netwerkorganisaties. Bespreek de uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur voor moderne managers.

Managers reageren op het dilemma Anne Kels Partner, Dirkzwager strategieconsultants Nijmegen ‘Het is heel moeilijk om zowel een fantastische baas als een fantastische vriend te zijn. Er zal altijd een moment komen dat er een uitwisseling tussen de relaties moet komen. Waar het om gaat is dat als er een conflict is, de ‘baas’ op de eerste en laatste plaats eraan gehouden is om in de behoeften van de organisatie te voorzien. In Jons geval moet hij vanaf de top formeel de norm te stellen voor de cultuur van het bedrijf met een combinatie van organisatiestructuur en beleidsontwikkeling: - Neem een Chief Operating Officer (COO) aan of benoem iemand als COO die geen oude vriend is, die de bevoegdheid heeft om Jons voormalige directe ondergeschikten te beoordelen, aan te nemen en te ontslaan. Hierdoor blijft Jons vermogen om ‘leuke stevige cultuurtsaar’ te zijn gehandhaafd, terwijl het baas-vriendconflict verdwijnt. - Voer een officiële gedragscode in om gepast en ongepast gedrag op de werkplek te bepalen. - Voer een op prestaties gebaseerd beoordelingsproces in dat de criteria (inclusief ‘bijdrage aan de bedrijfscultuur’)

geeft waarop elke professional op regelmatige basis zal worden beoordeeld. - Introduceer beide tijdens een vergadering van het hele bedrijf, waarin een gedeelde visie naar voren komt voor een door succes gedreven bedrijf, dat ook een leuke plek is om te werken. Informeel moet Jon ongepast gedrag beter ‘onder controle houden’ zodra hij het ziet.’

Peter Staals Marketing- en salesdirecteur, Staals Elektro Uden ‘Jon moet een buffer tussen hemzelf en zijn personeel plaatsen. Hij moet een organisatiestructuur creëren die verantwoordelijkheid oplevert. Dit kan hij doen door iemand in de functie van manager aan te stellen of te promoveren. Medewerkers rapporteren dan aan de manager en de manager beoordeelt werknemersprestaties. De enige keer dat werknemers aan Jon zouden rapporteren, is als er een probleem is met de manager. Op die manier kan Jon zich erop concentreren dat het bedrijf vooruitkomt en hij kan nog steeds vriendelijk met het personeel omgaan als hij dat wil.’

Samenvatting van het hoofdstuk Wat doen managers als ze organiseren? Organiseren: werk arrangeren en structureren om de organisatiedoelstellingen te realiseren, ofwel een organisatiestructuur creëren Organisatiestructuur: de formele verdeling van taken binnen een organisatie Organisatieontwerp: een organisatiestructuur veranderen of ontwikkelen Wat zijn de zes elementen van een organisatiestructuur? • Taakspecialisatie: werkzaamheden onderverdelen in aparte taken - grotere efficiëntie versus menselijke nadelen

238

Hoofdstuk 9



4/21/08 12:38:33 PM

•

•

•

•

•

Taakgroepering: vergelijkbare taken groeperen - functioneel, product, geografisch, proces en klant Hiërarchie: lijn van gezag van de top naar beneden in een organisatie die aangeeft wie aan wie rapporteert - gezag: rechten die samenhangen met de managementpositie om anderen te vertellen wat ze moeten doen en wat er van hen wordt verwacht - verantwoordelijkheid: verplichting om toegewezen taken uit te voeren - eenheid van gezag: idee dat elk persoon aan slechts één manager moet rapporteren Span of control: aantal medewerkers waaraan een manager leidinggeeft - hangt af van de vaardigheden en capaciteiten van de manager, werknemers en taakkenmerken Centralisatie-decentralisatie: waar de beslissingen worden genomen - empowerment van werknemers: medewerkers meer autoriteit (macht) geven om beslissingen te nemen Formalisering: mate waarin functies van medewerkers zijn gestandaardiseerd en gecontroleerd

Wat zijn de factoren die het soort organisatiestructuur beïnvloeden die managers ontwerpen? Organisaties zijn mechanistisch of organisch, afhankelijk van: 1 Strategie • als de strategie verandert, verandert de structuur om de strategie te steunen; • innovatiestrategie vereist meer organisch ontwerp; kostenminimaliseringsstrategie vereist meer mechanistisch ontwerp; imitatiestrategie kan met beide ontwerpen. 2 Grootte • grote organisaties zijn meestal mechanistischer; • echter, na een bepaalde omvang (ongeveer 2000 werknemers) heeft grootte minder invloed op de structuur. 3 Technologie • Woodwards productietechnologieën: stukproductie - organisch; massaproductie - mechanistisch; en procesproductie – organisch. 4 Mate van onzekerheid in de omgeving • meer onzekerheid, organischer structuur. Wat zijn gebruikelijke soorten organisatieontwerp? Conventioneel • eenvoudig • functioneel • divisie Hedendaags • team • matrix • project • grenzeloos • virtueel • network • modulair Op welke ontwerpuitdagingen stuiten managers tegenwoordig? • medewerkers verbonden houden; • een lerende organisatie opbouwen; • mondiale structuurkwesties.

Samenvatting en vragen


239

4/21/08 12:38:34 PM

Nadenken over managementvraagstukken 1 Kan de structuur van een organisatie snel worden veranderd? Waarom wel of niet? 2 Zou je liever in een mechanistische of organische organisatie werken? Waarom? 3 Welke vaardigheden moet een manager hebben om effectief in een projectstructuur te werken? En in een grenzeloze organisatie? In een lerende organisatie? 4 ‘De grenzeloze organisatie zou onze leef- en werkpatronen drastisch kunnen omgooien.’ Ben je het eens met deze stelling? Beargumenteer je antwoord. 5 Met de beschikbaarheid van geavanceerde informatietechnologie kan het werk van een organisatie overal en altijd worden uitgevoerd. Is organisatie dan nog steeds een belangrijke managementfunctie? Beargumenteer je antwoord.

Teamoefeningen In relatief gedecentraliseerde bedrijven moeten managers gezag delegeren of aan anderen overdragen. Lees de module over delegeren aan het einde van dit boek. Maak groepjes van drie of vier klasgenoten. De docent zal jullie groepjes indelen in twee hoofdgroepen: ‘Effectief delegeren’ en ‘Ineffectief delegeren’. Verzin een rollenspel waarin je de opdracht van de groep (effectief of ineffectief delegeren) moet uitvoeren en voer het rollenspel op. Leg ook uit hoe het rollenspel een voorbeeld van effectief of ineffectief delegeren was.

Management online Als er geen organisatiegrafiek (een schematische weergave van de structuur van een organisatie) beschikbaar is, kan de keuze voor een bepaalde structuur worden gemaakt door beschrijvingen van elke structuur te lezen. Zoek op het web naar zeven bedrijven. Beschrijf kort wat voor soort structuur elk bedrijf gebruikt. Leg ook uit hoe je tot die conclusie gekomen bent.

240

Hoofdstuk 9



4/21/08 12:38:34 PM

Xxxxxxxxxxxxxxxxxx


241

4/21/08 12:38:34 PM

Organisatiestructuur en -ontwerp

Recommend Documents