87 Procesgericht denken en werken

Praktijkboek_A1.fm Page 1364 Thursday, December 15, 2011 8:23 AM

Praktijkboek kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen

87

Procesgericht denken en werken

Marcelle van der Leeuw Accountmanager Sensus-methode

87.1

Inleiding

In de sector van de welzijnsvoorzieningen in Vlaanderen1 wordt het thema ‘procesgericht denken en werken’ de laatste jaren steeds actueler. Veel lokale besturen zijn ‘in beweging’; de organisaties worden geconfronteerd met een veelvoud aan ontwikkelingen (vaak ook extern geïnitieerd), die hun invloed hebben op de interne werking van de organisatie. Om deze ontwikkelings- en veranderingsprocessen in goede banen te leiden, is het noodzakelijk dat het management inzichten verwerft in hoe de verschillende organisatie- en werkprocessen verlopen. Het nadruk leggen op en het inzicht geven in organisatieprocessen is een uitgelezen kans om processen structureel aan te pakken, waardoor een draagvlak wordt gecreëerd voor procesgericht denken. Niet onbelangrijk hierbij is het behalen van de beoogde verbetering van de interne bedrijfsvoering. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. Op de lange termijn sorteert het dus positieve effecten. Certificering, efficiëntieverbetering, het vergroten van de klantgerichtheid, het stimuleren van procesgericht denken binnen een organisatie; er zijn vele redenen te bedenken waarom de organisatie processen in kaart wilt brengen. Niet onbelangrijk hierbij is het goed organiseren van het management. Dit speelt namelijk een belangrijke rol bij het bepalen van de visie, het identificeren van de hoofdprocessen en het verwerven van draagvlak binnen de organisatie. In dit artikel gaat de auteur in op de Sensus-methode voor het beschrijven van processen in zeven stappen. Er wordt ook stilgestaan bij de ervaringen van de stad Turnhout met het werken met deze methode.

87.2

Business Process Management

Business Process Management (BPM) wordt over het algemeen niet op een centrale manier benaderd vanuit de organisatie, wel vanuit de verschillende afdelingsbehoeften. Dit leidt tot verschillende varianten in procesbeschrijvingen, schema's en model-

1.

Zie o.a. de Regionale Ondersteuningspunten Kwaliteitszorg en Kwaliteitscirkels voor steden en gemeenten van de VVSG 9www.vvsg.be)

1326 / A.1 Visies, methoden en instrumenten

Afl. 34 – december 2011



len, waardoor het lastig wordt om organisatiebreed op een eenduidige en eenvoudige manier kennis te kunnen delen. Een financiële afdeling heeft bijvoorbeeld veel aandacht voor het beschrijven van processen in het kader van AO/IC1, terwijl een IT afdeling procesbeschrijvingen gebruikt voor het inrichten en implementeren van een IT-systeem. Het management daarentegen is veel meer gericht op de ROI2 en de verbetering van de bedrijfsvoering in zijn algemeenheid. Kortom, het ontbreken van een eenduidige visie op het gebruik van procesmanagement en processen brengt het risico met zich mee dat er zich een wildgroei van procesnotaties binnen de organisatie zal voordoen. Dit kan zorgen voor een lagere acceptatie van de beschreven processen; medewerkers herkennen hun werkzaamheden niet of interpreteren (wegens gebrek aan kennis) de beschreven processen onjuist. Een mogelijke oplossing is een specifieke methode voor het gebruik van organisatieprocessen, zodat het eenvoudiger is om draagvlak te creëren en daarmee de kwaliteit van dienstverlening en de interne bedrijfsvoering te verbeteren.3

87.3

Methodiek: procesbeschrijven in 7 stappen

De keuze voor het implementeren van procesmanagement en het gebruikmaken van methodieken wordt vaak ingegeven vanuit een behoefte om alles eenduidig vast te leggen. Echter, het aanbod van diverse methoden is groot en maakt de keuze voor een juiste methodiek tot een lastige zaak. De praktijk wijst uit dat de wijze waarop processen worden beschreven binnen een organisatie vaak samengaat met de inzet van een expert van een bepaalde methode. Deze persoon kiest mede op basis van zijn of haar ervaring een methode, waarmee – naar zijn of haar mening – in het belang van de organisatie de beste resultaten behaald kunnen worden. Echter, aan het borgen van de resultaten en het maken van goede afspraken over continuïteit van toepassing van de methode wordt vaak minder aandacht besteed. Terwijl het succes van procesmanagement hiermee valt of staat, in combinatie met goede training en opleiding. Het inbedden van een methode in de organisatie is van groot belang om de processen binnen de organisatie op een juiste en eenduidige manier te kunnen interpreteren.

1. 2. 3.

AO/IC: Administratieve organisatie en Interne Controle ROI: Return On Investment Zie ook in het Praktijkboek Kwaliteitszorg. (cd-rom) A.1. Nr. 17, ‘De toegevoegde waarde van een procesgerichte organisatie binnen welzijnsvoorzieningen’, B. Van Deyck.


A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1327



87.3.1

Sensus-methode

Het is van belang om, indien een organisatie besluit om procesgericht te gaan werken, dit gestructureerd aan te pakken. In de volgende paragraaf zullen we ingaan op een zevental stappen en de wijze waarop de Sensus-methode hier in de praktijk mee omgaat.

1. Visie bepalen De visie van de organisatie is de basis van waaruit de gehele organisatie opereert. Hierop wordt dus óók de visie op procesmanagement gebaseerd; zonder dat procesmanagement een doel op zich wordt. De visie op procesmanagement is immers niets anders dan antwoord geven op de vraag waarom uw organisatie volgens bepaalde processen moet gaan werken en met welk doel. 2. Het opzetten van een projectgroep Het beschrijven van processen is niet ‘in de lijn’ onder te brengen en vergt focus en dus, haast als vanzelfsprekend, een projectmatige aanpak1. Bij het opzetten van een projectstructuur zijn een aantal zaken erg belangrijk. Van groot belang is de rol van het management. Het management zorgt ervoor dat de visie en doelstellingen ten aanzien van het procesmanagement zijn vastgelegd en dat er een collectief draagvlak is. Het management communiceert duidelijk naar de interne organisatie dat men gekozen heeft een procesmanagement-/kwaliteitsmanagementtraject in te gaan. Verder geeft zij aan wat het belang voor de organisatie is en zet ze de gekozen aanpak en de verwachting van de medewerkers uiteen. Uiteraard is het belangrijk dat het management zich ook aan de positionering van het project houdt. Het management benoemt een projectleider en eventueel de projectgroepleden. De projectleider benoemt samen met de projectgroepleden en (indien noodzakelijk) de betreffende afdelingshoofden, de projectmedewerkers (zowel bijvoorbeeld voor secretariële werkzaamheden als het beschrijven van de processen). Binnen de projectstructuur worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden helder

1.

Zie ook de pocket Projectmatig werken in lokale besturen, K. Perneel & T. Wijnen, 2011, VVSG/Politeia.





beschreven en toegewezen. Het moet duidelijk zijn wie wat mag beslissen en waarvoor toestemming gevraagd moet worden op een ander (hoger) niveau. Deze vooraf gemaakte afspraken dienen door het management goedgekeurd, vastgelegd en intern gecommuniceerd te worden. De projectleider stelt op verzoek van het management een plan van aanpak op. Uiteraard heeft dit plan de visie en doelstellingen als uitgangspunten. Afhankelijk van de grootte van het project, wordt het gefaseerd opgesteld, met duidelijke doelstellingen qua tijd en kosten per fase. 3. Processen identificeren Nu de visie is bepaald en de projectgroep is geïnstalleerd, is het tijd om de processen te identificeren en de procesarchitectuur op te zetten. Het lijkt voor de hand te liggen, maar de praktijk leert dat er nogal eens verwarring heerst over welke processen er binnen de eigen organisatie zijn en wat de onderlinge samenhang is. Daarom is die visie van het management belangrijk. Zij moeten duidelijkheid en overeenstemming hebben over de primaire processen, hoofdprocessen, secundaire processen, én het procesmanagement. Pas daarna kunt u aan de slag met hóe u de processen moet identificeren en vastleggen. Dit kan op verschillende manieren. Eén manier om de processen te identificeren is om de indeling van de processen te laten afhangen van de richtlijnen van een externe norm (bijvoorbeeld ISO). Het handboek van de betreffende norm bepaalt dan de structuur van de processen. Hiervan zijn al handboeken aanwezig en de processen zijn naar aanleiding daarvan al geïdentificeerd. Een andere methode is om voor de gehele organisatie het primaire proces en de bijbehorende hoofdprocessen vast te stellen, waarbij het primaire proces de hoofddienstverlening van de organisatie is. Door het opstellen van een primair proces laat u zien hoe uw dienstverlening verloopt. Dit is het eerste proces dat het management opstelt. Vanuit dit primaire proces stelt u de bijbehorende (hoofd)processen vast. Tot slot identificeert u de secundaire processen en de managementprocessen. 4. Format bepalen Processen beschrijven vanuit het idee dat het een verplichting betreft, is niet een ideaal uitgangspunt om procesbeschrijvingsmethodieken te introduceren in een organisatie. Doelstellingen formuleren is vanzelfsprekend een minimale eis om tot een goed resultaat van uniforme processen te komen. Maar deze doelstellingen moeten wel als zodanig gecommuniceerd worden binnen de organisatie.





In de praktijk worden doelstellingen vaak vanuit een normering of kwaliteitseis opgelegd. Daarom is het doel van procesbeschrijvingen vaak om te komen tot een set processen die voldoet aan de opgelegde norm. De processen zijn dan niet beschreven vanuit de organisatie zelf, maar er is slechts gekeken naar de norm waaraan voldaan moet worden. Het gevolg van het op deze wijze vastleggen van processen, kan in een ‘worst case scenario’ leiden tot processen die in de organisatie beleefd worden als zijnde vreemd en onherkenbaar. Soms zal dit zelfs contraproductief werken als de uitvoerende medewerkers besluiten dat ze hun eigen werkwijze prefereren boven de aan de normering voldoende beschreven werkprocessen. Na het bepalen van de visie, installeren van een projectgroep en het identificeren van de processen, moet het format van de procesbeschrijving dus bepaald worden. Dit format bepaalt de manier waarop het proces vastgelegd dient te worden. De praktijk leert dat de keuze voor het format waarin de processen beschreven worden veelal op toeval berust. Zelden is het een gevolg van een gerichte zoekactie naar een methode, tool of software die past bij de doelstelling van het procesmanagement van de eigen organisatie. Bovendien is er in de loop der jaren binnen de organisatie – min of meer ongemerkt – vaak al een format ontwikkeld of ontstaan. En de kans is groot dat u niet optimaal uit de voeten kunt met dit bestaande format. Dat het zelfs belemmerend werkt, omdat het format niet alle benodigde informatie kan opnemen, of nog erger, niet de gewenste informatie kan reproduceren. Tot op heden is er geen enkele externe norm die voorschrijft hoe u uw processen moet vastleggen en weergeven. En het is niet waarschijnlijk dat deze er zal komen. Dit betekent dat u de vrijheid hebt zelf het format te kiezen. Maar, of u nu een bestaand format kiest of er zelf één ontwikkelt, het is van groot belang dat deze aansluit bij uw visie. Uw visie op het uiteindelijke doel van uw processen. Als u die duidelijk voor ogen houdt, worden de processen en wat u ermee wilt bereiken concreet zichtbaar gemaakt. En daarmee vergroot u de kans op een succesvolle implementatie van deze processen. En is het behalen van uw organisatiedoelstellingen gegarandeerd. In de eerste stap is aangegeven welke visie u op procesmanagement heeft. Die visie geeft antwoord op de vraag waarom uw organisatie volgens bepaalde processen moet werken en met welk doel. Bij het bepalen van het format borduurt u verder op dit doel. Het doel bepaalt namelijk welke informatie in het format moeten kunnen worden ingevoerd, zodat de processen daadwerkelijk het beoogde resultaat leveren. 5. Processen beschrijven Na het bepalen van de visie, het installeren van een projectgroep, het identificeren van de processen en het bepalen van het format, gaan we daadwerkelijk processen beschrijven. Dat lijkt laat in het traject. Een goede voorbereiding is echter het halve





werk! Daarom hebben we eerst vier andere, noodzakelijke stappen doorlopen. Dat vergroot aanzienlijk de kans dat de doelstellingen van het procesmanagement gehaald worden. Er zijn meerdere manieren waarop processen beschreven kunnen worden, met elk hun eigen voor- en nadelen. Zo bestaat er de specialistenbenadering, die uitgaat van interviews door een specialist. Deze specialist interviewt de bij een proces betrokken medewerkers en brengt op basis hiervan de processen in kaart. Daartegenover staat de werkgroepbenadering. Hierbij beschrijven de betrokken medewerkers in een werkgroep samen hun eigen processen. Eén van de werkgroepleden koppelt het resultaat van de werkgroep terug aan de projectgroep. Deze projectgroep stuurt en bewaakt het hele procesmanagementproject, met name de samenhang tussen de processen. Tot slot is er ook een combinatievorm mogelijk. Deze vorm is ook terug te vinden in de interviewtechniek van de Sensus-methode. De Sensus-interviewtechniek is één van de drie pijlers van de Sensus-methode. De andere twee pijlers zijn de beschrijvingstechniek en de bijpassende bpm-software. In dit eerste onderdeel participeren uw medewerkers dus zelf actief in het opstellen van de eigen processen onder begeleiding van een deskundige interviewer. De Sensus-interviewtechniek is naar eigen concept ontwikkeld, op basis van onze ervaringen in de praktijk. Het is een unieke methode, waarbij gewerkt wordt met iconen en visualisatie. De deskundige interviewer leidt de sessie en geeft indien noodzakelijk uitleg aan de projectleden wat er tijdens de sessie (en daarna) van hen verwacht wordt. Hiervoor zijn de relevante medewerkers uitgenodigd. Door middel van een heldere vraagstelling zorgt de interviewer ervoor dat de processen door middel van de iconen visueel gemaakt worden op een whiteboard. Per activiteit (processtap) worden de taken en verantwoordelijkheden vastgelegd. De interviewer zorgt er verder voor dat eventuele knelpunten of losse eindjes in kaart gebracht en genoteerd worden. De interviewer bekijkt de in kaart gebrachte processtappen objectief en kritisch. Daar waar nodig neemt hij/zij de rol van de advocaat van de duivel op zich. Met als doel de bestaande (of nieuwe) processen zo helder en zuiver mogelijk op papier te krijgen. De interviewsessies zijn ook van belang om de medewerkers te betrekken bij het tot stand komen van de processen. Door tijdens de interviewsessie(s) de betrokken medewerkers de kans te geven mee te denken en te discussiëren, ontstaan de praktijkgerichte en dus werkzame processen. Uw medewerkers worden zo ‘mede-eigenaar’ van de processen en zijn dus eerder bereid (al dan niet bewust) zich aan de nieuwe processen aan te passen.





5.1 Aandachtspunten bij procesbeschrijven Een belangrijke vraag bij het beschrijven van de processen is: "Beschrijven we hoe het gaat of hoe het zou móeten gaan?". In principe is het de bedoeling dat het proces beschreven wordt zoals het in de realiteit verloopt. Eventuele kleine wijzigingen kunnen wel, indien daar overeenstemming over is en de wijzigingen betrekking hebben op de eigen afdelingen, doorgevoerd worden. Zodra de gevolgen van deze wijzigingen echter afdelingsoverstijgend zijn of er voortdurend discussie is over de te volgen activiteiten, moeten de aanpassingen aan de projectgroep voorgelegd worden. De lijnorganisatie bepaalt, in overleg met de projectgroep, of het proces nu of op een later tijdstip herzien moet worden. 6. Processen implementeren De processen zijn beschreven, al dan niet voor de eerste keer. Het hele procesmanagementtraject is doorlopen. En wat nu? Eerlijk gezegd begint het echte werk nu pas. De processen moeten geïmplementeerd worden. Bovendien moeten ze regelmatig worden beoordeeld of ze nog aansluiten bij de gewenste bedrijfsvoering. De manier van implementeren van nieuwe processen verschilt per organisatie, soms zelfs per afdeling. De factoren die hierbij van invloed zijn, kunnen eveneens variëren; van de heersende organisatiecultuur tot uiteenlopende omgevingsfactoren. Elke implementatie verdient daarom een aanpak op maat. Waarbij we overigens moeten stilstaan bij een aantal algemene aandachtspunten die bijdragen aan een succesvolle implementatie. Het mislukken van een implementatietraject kan vele oorzaken hebben. Zo kunnen er in het voortraject zaken misgelopen zijn. Maar ook in de implementatiefase zelf kan nog het een en ander misgaan. De ervaring leert dat het bij verschillende organisaties vaak om dezelfde valkuilen gaat. In het algemeen kan gesteld worden dat het mislukken van een implementatietraject veroorzaakt wordt door één of meerdere van de volgende valkuilen: •

Nu de processen eenmaal beschreven zijn is het reëel dat de aandacht van het management hiervoor verslapt. Terwijl de medewerkers juist nu volgens de nieuwe processen moeten gaan werken. Zij moeten niet alleen gecontroleerd, maar ook gestimuleerd worden om volgens deze nieuwe processen te werken. Bovendien moeten zij knelpunten of andere aandachtspunten kunnen melden. En dat vraagt extra aandacht van het management. Funest voor een succesvolle implementatie. Ga maar na: waarom zou een medewerker zich druk maken als “het management het toch niet interesseert”?

•

Nieuwe processen implementeer je niet zomaar. Het opstellen van een concreet implementatieplan met een duidelijk tijdspad is voorwaarde voor een succesvolle implementatie.





•

Duidelijke, tijdige én eerlijke communicatie vergroot de acceptatie van de nieuwe werkwijze door de medewerkers. Dit lijkt een open deur. In de praktijk is het echter verrassend dat het juist de communicatie is die veelal onvoldoende is of zelfs in het geheel ontbreekt. Het gaat om het maken van goede afspraken, mensen aanspreken op hun handelen en gericht communiceren.

De volgende zaken moeten in ieder geval geregeld zijn om de implementatie tot een succes te maken. Op een afgesproken moment zijn de processen beschreven en aan het management voorgelegd ter goedkeuring. Met deze goedkeuring conformeert het management zich aan het voorstel om de processen aan te passen. Ze spreken zich tegelijkertijd uit om de implementatie van de processen te ondersteunen. 7. Processen toetsen De processen zijn geïmplementeerd. De beschreven processen sluiten nu aan bij de – huidige – gewenste bedrijfsvoering. Dit is echter geen statisch gegeven. De bedrijfsvoering is onderhevig aan veel invloeden en veranderingen. Dat betekent dat de processen steeds mee moeten veranderen. Beoordeel daarom regelmatig of de beschreven processen nog aansluiten. Daarnaast zijn er bij elk proces een aantal indicatoren te benoemen. Bij een procesaudit wordt onderzocht of het proces verloopt zoals het op papier beschreven staat. Tevens wordt beoordeeld of het proces aan de gestelde kwaliteitsnorm voldoet. Er zijn twee soorten audits te onderscheiden: enerzijds is er de interne audit. Deze wordt uitgevoerd door medewerkers van de organisatie zelf, met als doel de procesgang te beoordelen en te verbeteren. Anderzijds is er de externe audit; dit is een toetsing door de certificerende instantie. Zij bepalen door middel van een audit of de organisatie voldoet aan de aan de norm gestelde kwaliteitseisen. Waarom is het van belang om (interne) audits te houden? Hier kan een aantal redenen aan ten grondslag liggen. Zo kan er worden beoordeeld of de doelen van de processen bereikt worden, de processen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie, de processen passen binnen het geheel van activiteiten, controleren of de organisatie klaar is voor de externe audit (dus voor certificatie), er verbeteringen zijn vast te stellen en of eerdere verbetervoorstellen effect hebben gehad.





Schematisch is de aanpak van een audit eenvoudig weer te geven:

87.4

Presteren met processen

Voor het goed managen van een organisatie is informatie nodig. Dat is niets nieuws. Vanuit de visie van de organisatie worden de prestatie-indicatoren (key performance indicators) voor de gehele organisatie vastgelegd. Vervolgens worden deze kpi’s per proces vastgesteld. Een prestatie-indicator geeft het functioneren van een proces en de mate waarin het gestelde doel bereikt wordt in een meetbare eenheid weer. Ze worden over het algemeen door de betreffende afdelingen zelf opgesteld. Daarbij fungeren één of twee (getrainde) medewerkers als kartrekkers. Het managementteam stelt het voorstel bij akkoord definitief vast. Wat de voordelen zijn van het werken met kpi’s als het gaat om processen, moge duidelijk zijn. Zo kunnen processen eenvoudiger worden beheerst en worden bijgestuurd. Daarnaast kunnen verbeterpunten worden gesignaleerd. Een prestatie-indicator is pas effectief als deze relevant, duidelijk omschreven, reëel, beïnvloedbaar én makkelijk meetbaar is.

87.5 Doelstelling als succesfactor Doelstelling en inrichting van processen is voor het management niet altijd duidelijk. Een uniforme proces modelleer-methode helpt daar vanzelfsprekend bij. Desondanks is de uitkomst van de beschreven processen bij veel managers niet direct als doelstelling in te passen in een organisatie of afdeling. Het is duidelijk wat er moet gebeuren en hoe, maar waar de behaalde resultaten uit afgeleid worden en hoe deze te verbeteren, blijft een lastig vraagstuk.





87.6 87.6.1

Procesgericht denken en werken in de praktijk Stad Turnhout ging u voor!

Uit een bevraging bij de medewerkers van de stad Turnhout bleek dat er onvoldoende overleg was met andere diensten en dat men niet altijd voldoende geïnformeerd is over de manier waarop het werk uitgevoerd moet worden. Zij gingen op zoek naar een doeltreffende manier om processen te beschrijven. In het verleden zijn er al diverse pogingen ondernomen om processen te beschrijven en men was overtuigd van de noodzaak, maar het kwam nooit echt van de grond. Het gevoel heerste dat er niet echt een lijn in te krijgen was, dat de processen niet konden worden aangestuurd en dat het actualiseren ervan alleen maar rompslomp met zich meebracht. Stad Turnhout wilde op eenvoudige en laagdrempelige manier rond processen werken. Daarom koos men voor de Sensus-methode. Benieuwd naar de ervaring van de stad Turnhout? Bart Smets, adviseur kwaliteitszorg en organisatieontwikkeling, vertelt enthousiast over het project. “Wat me bij de Sensus-methode aansprak was de eenvoud ervan. Veel beschrijvingsoefeningen leiden snel tot oeverloze discussies en stranden uiteindelijk in details. De Sensus-methode brengt met behulp van gespecialiseerde interviewtechnieken en acht iconen alle processen op begrijpelijke en concrete manier in beeld. Door deze benadering kunnen we iedereen binnen de organisatie – van de top tot op de werkvloer – betrekken bij het in kaart brengen van processen en ze vervolgens verbeteren.” Processen leveren heel veel informatie op en het was vroeger een hele klus om dit geheel overzichtelijk te houden. De Sensus-methode gaat gepaard met laagdrempelige procesmanagement software met weinig toeters en bellen. Binnen een mum van tijd is een proces beschreven en kunnen medewerkers het resultaat op intranet bekijken. Met de software is het mogelijk om elk proces uitvoerig te documenteren. Je kiest zelf welke informatie belangrijk is, bv. doelgroepen, frequentie, doorlooptijd, middelen, klanttevredenheid, risico’s. Hier kun je achteraf snel interessante rapportages van maken.





Ook leuk aan de publicatie van de processen op intranet is dat medewerkers de processen kunnen vinden op een plaats die voor hen logisch is. Een zonsondergang, een fruitmand of een visbokaal? De plaats waar je de processen kunt vinden, is binnen Sensus vrij aan te maken: “Wij kozen voor de een grondplannetje van Turnhout en de gevels van de stadsgebouwen. Als medewerkers weten waar ze werken, kunnen ze ook hun processen snel vinden.“ Achterliggend maakten we een proceshuis op. Dit is een kapstok waar gelijkaardige processen naar verloop, en niet naar sector waar ze toevallig onder vallen, gegroepeerd worden. Zo kan er achter de schermen sneller naar vereenvoudiging en standaardisatie gewerkt worden. Hiervoor zochten we inspiratie bij het Nederlandse KING (KwaliteitsInstituut Nederlandse Gemeenten)1. Omdat draagvlak binnen de organisatie belangrijk is, vond ik nog vier partners om de Sensus training te volgen. Elke partner heeft zijn eigen invalshoek en combineert dit project met andere taken. Samen zijn wij de ambassadeurs voor het project binnen Stad Turnhout. Het startschot werd gegeven op 1 april 2011. Ondertussen komt de trein op snelheid en werken we zo’n 20 processen per maand af. De ambitie is om in april 2012 onze belangrijkste processen in beeld te hebben. Daarna begint pas het echte werk: het permanent verbeteren van de processen in functie van de uitdagingen waar we voor staan: de organisatie en onze dienstverlening verder digitaliseren, de nieuwe beleiden beheerscyclus invoeren, beter gebruik maken van gegevens en middelen enzovoort. De procesbeschrijvingen en de procestaal vormen dan een uitstekende basis om veranderingen snel door te voeren.

1.

www.kinggemeenten.nl





87.7 87.7.1

De Sensus-methode® Kiezen voor eenvoud: 5 niveaus

Beschrijven vanuit één visie biedt een organisatie zowel op afdelings- als ook op organisatieniveau voordelen op het gebied van efficiëntie en effectiviteit. De Sensus-methode® heeft een unieke procestaal ontwikkeld waarin een organisatie standaard kan worden opgedeeld in 5 niveaus; Organisatie-, Hoofdproces-, Proces-, Activiteiten- en Handelingenniveau. Voor alles wat er in de organisatie gebeurt, is in principe één functie en afdeling verantwoordelijk. Wélke dat is, kan met de Sensusmethode zichtbaar worden gemaakt. De gedefinieerde niveaus vormen een eenvoudige maar stevige basis om de organisatie te structureren en de benoemde processen hierin te plaatsen. 87.7.2

Kiezen voor helderheid: 8 iconen

De bouwstenen van de Sensus-methode® bestaan uit acht iconen. Meer is er niet nodig om de processchema’s vast te leggen. Naast de eenvoud van de 5 niveaus is de tweede pijler van de Sensus-methode® het gebruik van 8 iconen. Ieder proces, hoe complex of omvangrijk ook, is te beschrijven met gebruik van deze acht vaste iconen. Hierdoor zijn de processchema’s door iedereen eenvoudig te lezen en te begrijpen. 87.7.3

Sensus-methode® is communicatie

Een minutieus uitgewerkt procesmodel is zinloos als de onderlinge communicatie op basis van deze processen niet verandert. Daarom leert de Sensus-methodiek u en uw medewerkers opnieuw praten. Sterker nog: we leren u een nieuwe taal. Een taal waardoor iedereen over hetzelfde praat. En het mooie is: iedereen doet mee, van hoog tot laag, van sales tot service, van vloer tot staf. Het leerproces is waar het om gaat. De Sensus-methode levert mooie schema’s op, maar veel belangrijker: een nieuwe manier van communiceren. 87.7.4

Vastleggen en delen

De Sensus-methode levert veel informatie op. Daarom stellen we software ter beschikking die alle informatie ordent en eenvoudig weergeeft. In de Sensus-software kan informatie uit bijvoorbeeld competentiemanagement programma’s of kwaliteitssystemen geïntegreerd worden. Processen beschrijven is zinloos als de organisatie er niet mee werkt. Het delen van processen is dan ook een belangrijk voorwaarde voor een breed draagvlak. De Sensus-software kent daarom een groot aantal mogelijkheden om te rapporteren en te publiceren. De Sensus-software genereert automatisch rapportages van de vastge-





legde processen en analyses. Deze rapportages kunt u zelf samenstellen en distribueren in Word-, Excel-, Access-, pdf- of Open Office-formaat. Vormgeving en stijl zijn daarbij volledig aan te passen naar uw wensen. Zo kunt u iedere doelgroep in uw organisatie gericht van de juiste informatie voorzien. Met één druk op de knop maakt de Sensus-software van uw processen een website in HTML. Deze site kunt u direct via uw browser bekijken of publiceren op het intranet. Zo krijgen medewerkers eenvoudig toegang tot alle procesinformatie. 87.7.5

Sensus-verbetermanagement

Verbetermanagement volgens de Sensus-methode® staat voor een projectmatige aanpak waarin veranderingen stap voor stap worden gerealiseerd. Omdat 'zien' in veel gevallen doet geloven, en omdat mensen vaak het meeste leren door dingen te doen, is onze aanpak zeer pragmatisch. We pretenderen niet in één keer de hele organisatie te kunnen veranderen. Door via helder omschreven projecten stapsgewijs verbeteringen te realiseren, ontstaat een inspirerende cascade van veranderingen. Het ene succesvolle verbeterproject initieert vaak het volgende. Ook als u nu al werkt met kwaliteitssystemen zoals CAF, Six Sigma, het INK model, HKZ, Balanced Scorecard of bijvoorbeeld HACCP, integreren we die zonder enig probleem met de Sensus-methode. En wanneer het ene kwaliteitssysteem wordt ingeruild voor een ander, passen we dat in de software die de Sensus-methode ondersteunt, net zo eenvoudig aan.1

87.8

Samenvatting

Procesgericht werken is onvermijdelijk. Alle nieuwe generatie IT-systemen zijn daarop ontworpen en dat geldt ook voor kwaliteitssystemen. Wie slim is, legt eerst een goed fundament waarop keuzes voor IT-inrichting, HRM-methode, kwaliteitsmanagementsysteem of inrichting van primaire processen gebaseerd worden. Voor de korte termijn biedt de Sensus-methode een communicatieplatform, waardoor uw hele organisatie écht procesgericht gaat denken. Dit heeft tot gevolg dat procesoptimalisatie snel kan plaatsvinden en kostenreductie op korte termijn al zichtbaar is.

1.

Zie ook het traject organisatieontwikkeling en kwaliteitsmanagement van de VVSG; ‘Samenwerken aan verandering, verbetering en uitmuntendheid’.





87.9

Info

Op de lange termijn, wanneer u de inzichten die de Sensus-methode oplevert wilt doorvoeren, helpen wij u om dit efficiënt en doelgericht aan te pakken. Voor wie? Onze aanpak is in principe geschikt voor alle types van organisaties. Voor uitgebreidere informatie over de mogelijkheden die de Sensus-methode® u biedt, kunt u kijken op www.sensus-methode.be of contact met ons opnemen via telefoonnummer 03 605 2950 Uiteraard kunt u ons ook per mail bereiken op [email protected]



87 Procesgericht denken en werken

Recommend Documents