Lean denken en werken Dé manier om effectief te bezuinigen
2
3
De economische crisis dwingt de overheid de komende jaren tot forse bezuinigingen. Geen
Toyota is de grondlegger van lean.
sinecure, zowel wat het maken van politieke keuzes betreft als de implementatie van de
Begin jaren 90 ontwikkelde Toyota
bezuinigingen. Zeker als die bezuinigingen binnen het ambtelijk apparaat moeten worden
die efficiënter en flexibeler waren
gerealiseerd en gericht zijn op het verhogen van de productiviteit. Dat vergt een andere manier
in vergelijking met die van concur-
van denken en werken: lean. Afkomstig uit de industrie en reeds toegepast in de zorgsector
het produceren van auto’s leverde
zorgt lean voor productiviteitsverhoging door efficiëntere en flexibelere productieprocessen.
Toyota ook producten af met een
Dit leidt tot lagere kosten en kwalitatief betere producten en dienstverlening. Kortom, een
ten. Het succes van Toyota wakkerde
manier van denken en werken die van grote waarde kan zijn voor uw gemeente in tijden van
eerst het enthousiasme in de indus-
bezuinigingen.
door vele andere sectoren.
een serie van productieprocessen
renten. Naast de lagere kosten voor
hogere kwaliteit dan haar concurren-
trie aan voor lean. Daarna gevolgd Lean is al toegepast en ingepast
Lean denken en werken
binnen ziekenhuizen, zoals het UMC
Dé manier om effectief te bezuinigen
is opzienbarend te noemen. De doel-
Radboud, de Isala klinieken en het Elisabeth Ziekenhuis. Het resultaat matigheidsverbeteringen binnen ziekenhuizen liggen tussen de 20 en 30%. Gelijktijdig is de kwaliteit van de dienstverlening van deze ziekenhuizen verbeterd.
Inflexibiliteit
Kernpunten van lean zijn het elimineren van verspilling, variabiliteit en inflexibili-
De ervaring leert dat organisaties door het aanpakken van verspilling gemiddeld 50
teit in de werkprocessen. De processen worden continu verbeterd door processtap-
procent kunnen besparen op hun productiekosten.
pen beter op elkaar aan te laten sluiten. Verspilling
Inflexibiliteit betreft onbewuste routines. Het paraferen van stukken door verschil-
Variabiliteit Verspilling
lende afdelingen is hier een goed voorbeeld van. Deze processtap is in een overheids-
Verspilling omvat alles wat de kosten van een product of dienst verhoogt, zonder
organisatie veelal gericht op het verkrijgen van zekerheid. Maar is het nodig dat alle
waarde voor de klant toe te voegen. Hierna volgen enige concrete voorbeelden van
stafafdelingen naar een document kijken? Of kunnen medewerkers zelf de verant-
verspilling van tijd, middelen en geld.
woordelijkheid krijgen voor het integraal opstellen van een document?
•• Wachten: bijvoorbeeld op documentatie of antwoord op e-mail.
Onder variabiliteit valt alles wat het normale en voorspelbare verloop van een proces
•• Overproductie: meer doen dan strikt noodzakelijk, bijvoorbeeld te veel notulen
verstoort. Organisaties vangen dit vaak op met het aanleggen van buffers in de
afdrukken. •• Transport: onnodig vervoer van mensen, materialen of onderhanden werk, zoals het verplaatsen van dossiers tussen mensen.
(deel)processen. Een voorbeeld hiervan is het opsparen van mutaties in een administratie om deze vervolgens in één keer te verwerken. Het gevolg is wel dat een burger lang moet wachten voor zijn adreswijziging is doorgevoerd.
•• Voorraad: werken met te grote hoeveelheden of te veel kopieën. •• Beweging: onnodige bewegingen van medewerkers zoals zoeken, lopen naar printers, postvakjes op de verkeerde plek. •• Overprocessing: werk mooier maken dan nodig, bijvoorbeeld door het uitvoeren van dubbele controles over afdelingen heen. •• Correctie: maken van fouten waardoor dingen gecorrigeerd of opnieuw gedaan moeten worden, zoals bij het digitaliseren van orders. •• Talent: niet benutten van talent, bijvoorbeeld door een medewerker structureel onder zijn niveau te laten werken.
Implementatie van lean in vier stappen: waardebepaling, analyse en beoordeling, verbetering en monitoring. Daarbij wordt uiteraard rekening gehouden met de specifieke omstandigheden binnen gemeenten en met de politieke context.
4
5
1. Waardebepaling
bestuur. De zogenaamde quick wins worden direct gerealiseerd.
Bij het bepalen van de waarde van een bepaald product, vormt de klant het uitgangs-
De ambtelijke top toetst het implementatieplan op waarde voor de klant, rand-
punt. Dit kunnen burgers of bedrijven zijn, maar ook maatschappelijke instel-
voorwaarden van de politiek en haalbaarheid. Centraal in de organisatie wordt de
lingen of andere overheden. Daarnaast kent een gemeente interne klanten, zoals
voortgang van de implementatie op hoofdlijnen gevolgd.
de gemeenteraad of het College van B&W. Aan al deze afnemers van diensten en producten wordt gevraagd welke waarde zij hechten aan een product of activiteit.
4. Monitoring
Tevredenheidsonderzoeken zijn hiervoor een belangrijke informatiebron. De waarde
Met monitoring doelen we op dagelijkse monitoring door de procesmanager,
kan worden gekoppeld aan het proces:
monitoring door de ambtelijke top en periodieke bedrijfsvoeringsaudits. De proces-
•• ingezette capaciteit, financiën of instrumenten (input)
manager is verantwoordelijk voor het gehele proces, ongeacht waar in de organisatie
•• wachttijden, doorlooptijden, responstijden, uitvoeringstermijnen, maar ook
de activiteiten worden uitgevoerd. Om overzicht te houden op de uitvoering kent
uiteindelijke kosten (throughput) •• aantal producten, kwaliteit van de producten, et cetera. De omvang kan worden gemeten en worden gekwalificeerd (output).
het proces een aantal meetmomenten. De procesmanager houdt regelmatig sessies om het bestaande proces te onderhouden. Dit om processen zo optimaal mogelijk te laten verlopen, vernieuwingen door te voeren en in te spelen op de eisen van de klant. Ook wordt zo inflexibiliteit voorkomen.
Herkenbaar knelpunt?
Bij de interpretatie van deze gegevens en de uiteindelijke keuzes speelt de politiek
Een gemeenteraad wil vanwege
een belangrijke rol: deze weegt de belangen van burgers, bedrijven en andere actoren
Ook de ambtelijke top volgt de processen in de organisatie. Hiertoe brengt zij gere-
de hoge kosten bezuinigen op het
tegen elkaar af.
geld bezoeken aan de werkvloer om te horen wat er leeft bij klanten en medewerkers. Ten slotte worden er periodiek audits gehouden, om te zien of optimaal aan de eisen
ambtelijk apparaat. Het College van B&W vindt echter de kwaliteit van de
2. Analyse en beoordeling
van de klant wordt voldaan. Centrale vragen zijn: welke acties zijn de afgelopen
ambtelijke organisatie onvoldoende.
Om te komen tot een analyse is het vastleggen van de processen een eerste stap. Ver-
periode ondernomen om het proces verder te optimaliseren en de klant nog beter
Stukken worden teruggestuurd, zijn
volgens bepalen we de toegevoegde waarde per processtap. Daarna worden de proces-
van dienst te zijn? Zijn de werkprocessen nog steeds vrij van variabiliteit, inflexibili-
te laat of niet goed onderbouwd.
sen geanalyseerd en beoordeeld. Daarbij zetten we de waarde die klanten hechten
teit en verspilling oftewel voldoende lean?
Door besparingen zou de kwaliteit
aan een product of dienst af tegen de toegevoegde waarde van elke processtap. Ook
verder verslechteren.
de inzet van middelen wordt hierin betrokken.
Alle stappen staan in het onderstaande schema nader toegelicht.
Nu blijken beleidsnota’s en besluit-
moeten worden verstuurd. Mede-
beeld over minder processtappen of een andere manier van werken. Dat betekent
werkers geven aan dat dit te maken
ook dat er in eerste instantie ruim met de wettelijke kaders wordt omgegaan, zodat
heeft met de trage reactie van de
deze de inrichting en vorming van de processen zo min mogelijk beperken. Alleen
afdeling Financiën. Al met al laat
dan is lean optimaal te benutten en worden de grootste resultaten behaald.
de kwaliteit van de documenten te wensen over, waardoor deadlines
Om te komen tot een versimpeling van het gehele proces, gaan we op zoek naar
niet altijd worden gehaald en stuk-
‘kampioenen’: medewerkers die door hun werkwijze een goed resultaat behalen.
ken worden teruggestuurd aan het
Zo achterhalen we alternatieve manieren om het proces in te richten; deze aanpas-
ambtelijk apparaat. Een probleem
singen zijn relatief simpel door te voeren. Al met al leidt deze stap tot inzicht in de
voor de wethouder, die collega’s en
manier waarop het proces verbeterd kan worden, zowel op de korte als de lange
raad beloftes heeft gedaan...
termijn. Voor de implementatie wordt door de procesmanager een plan van aanpak geschreven, met aandacht voor volgorde, planning, benodigde capaciteit en kosten. Vanzelfsprekend wordt hierin tevens aandacht besteed aan communicatie richting medewerkers en klanten. De implementatie mag niet te lang duren en moet niet verzanden in de dagelijkse werkzaamheden of nieuwe prioriteiten van het politieke
Wetteljke kaders, termijnen en lokale eisen
Benchmarks
Afstemmen overige processen
Monitoring
Inclusief aanpassing van lokale verordening en aanpassing/afstemming overige werkprocessen
Vergelijking met doelstellingen
Consequent leiderschap: bezoek, bekijk en beoordeel
medewerkers buiten de bestaande kaders kunnen, willen en mogen denken. Bijvoor-
Implementatie
Werkplek audits
geboden, omdat ze op dat moment
Verbetering
Reguliere gestructureerde probleemoplossing
De analyse gebruiken we om verbetervoorstellen op te stellen. Essentieel hierbij is dat
Analyse en beoordeling
Monitoren van end-to-end sevice/procesresultaten
en parafen. Vervolgens is haast
Benoemen waarde
Communicatie
3. Verbeteringen
Implementatieplan
voor de benodigde goedkeuring
Aanwijzen van hoger hangend fruit – moeilijker
moment of helemaal niet gezorgd
Plukken van laaghangend fruit – gemakkelijk
een beeld van de toegevoegde waarde van alle processtappen.
Benoemen van kampioenen
naast wordt pas op het allerlaatste
Relatie andere gemeentelijke processen
biliteit, variabiliteit of verspilling? Zo brengen we het hele proces in kaart en ontstaat
Herkennen van de vraag en de capaciteit
persoon te blijven liggen. Daar-
Processen in kaart Benomen verspilling, inflexibiliteit en variabiliteit
Tot slot kijken we vanuit lean naar een proces: in welke mate is er sprake van inflexi-
Klanten Burgers, politiek en ambtelijk
vormingsdocumenten lang bij één
6
“Ik wil bij het gemeentehuis direct geholpen worden”
7
Lean denken en werken: een organisatieverandering
en dat heeft weer gevolgen voor de aansturing en vereiste competenties van mede-
Door als gemeente uw processen lean te organiseren, is het mogelijk de productiviteit
werkers. Dus de ambtelijke top heeft hierin een belangrijke rol. Verder is het van
te verbeteren. Oftewel: met minder ambtenaren dezelfde hoeveelheid werk verrichten.
belang een cultuur te ontwikkelen, waarin alle betrokkenen zich kunnen vinden in
Contact
Of om de kwaliteit voor klanten te verbeteren en zodoende hun meer waarde te bie-
de keuze om lean te gaan werken.
Wilt u gericht bezuinigen door uw
den. Dat stelt u dus in staat een deel van de taakstelling van overheden te realiseren.
processen effectiever en efficiënBerenschot ondersteunt u bij het lean maken van uw gemeente. Bij de start en bij het
ter in te richten? Dan is lean den-
Lean denken en werken is echter meer dan een procesoptimalisatie; het vergt een
inrichten van de verschillende processen, maar ook door uw eigen medewerkers op
ken en werken iets voor u. Neem
organisatieverandering. Medewerkers hebben een andere werkhouding, staan open
te leiden tot experts en hen, indien gewenst, te coachen. Op die manier kunt u zelf
contact op met Norbert de Blaay,
voor invloeden van buitenaf en vragen zich continu af voor wie zij het werk doen.
een vervolg geven aan het traject en borgen dat uw organisatie ook in de toekomst
030 - 2 916 847 (secretariaat) of via
Dat betekent ook dat er binnen uw organisatie ruimte moet zijn om zo te opereren
lean blijft functioneren.
[email protected].
Berenschot Groep B.V. Europalaan 40 3526 KS Utrecht T +31 (0)30 291 69 16 E
[email protected] www.berenschot.nl
Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 500 medewerkers in de Benelux. Al ruim 70 jaar lang verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken. Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.
