PROCESGERICHT VERNIEUWEN

Trefwoorden Procesorganisatie Middenmanager Overbelasting

PROCESGERICHT VERNIEUWEN Maak de transitie van hokjesdenken naar procesdenken

GERTJAN SCHUILING EN BOY VAN DE WIEL

U wilt uw organisatie vernieuwen. Overschakelen van een focus op efficiency en kwaliteit alleen naar een focus op efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. Samen met uw collega-afdelingsmanagers de transitie maken van hokjesdenken naar procesdenken. Maar deze overgang is bijzonder lastig te maken. En zeker zonder een hanteerbare veranderaanpak zult u uw collega’s niet mee krijgen. Dit artikel biedt u zo’n aanpak.

Gertjan Schuiling is zelfstandig adviseur en lector Leren in Veranderende Organisaties aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. E-MAIL : [email protected]

Boy van de Wiel is adviseur MWP en docent bij de Business School Nederland. Hij heeft directiefuncties vervuld bij Westland Orthopedie in Delft, Volvo Car in Helmond en Internatio Muller in Rotterdam. E-MAIL : [email protected]

22

Als afdelingsmanager bent u geïnteresseerd in de vraag hoe uw bedrijf of instelling als geheel procesgericht zou kunnen gaan werken. Door uw ervaringen en eventueel de voorgaande artikelen in deze reeks in Management Tools bent u ervan overtuigd geraakt dat procesgericht organiseren drie belangrijke voordelen heeft. Het bedrijf kan zich beter aanpassen aan de continue veranderingen in de omgeving. Medewerkers krijgen meer gelegenheid en motivatie om mee te doen in het bedenken en realiseren van veranderingen. En de werkbelasting wordt beter beheersbaar. Echter, de hele organisatie vernieuwen kan alleen door een gezamenlijke aanpak van mensen op alle niveaus en van alle afdelingen. Als u hiervoor bij uw collega’s wilt pleiten, kan het handig zijn een aanpak beschikbaar te hebben voor het proces van vernieuwen. Dit artikel beschrijft zo’n aanpak, waarbij zowel de technische als de sociale kant van de verandering aan bod komen.

Transitionele benadering Laten we er geen doekjes om winden: de overgang naar een procesgerichte organisatie is buitengewoon lastig. De omschakeling van afdelingsdenken naar procesdenken vraagt veel van alle betrokkenen. Zo hebben we te maken met een verschuiving van een concrete ordening (afdelingen zijn groepen van mensen en middelen) naar een abstracte ordening (processen, dus series van activiteiten). Bovendien hebben we te maken met managers en medewerkers die allen geprogrammeerd zijn in het denken in afdelingen (organen). Ten slotte brengt procesgericht denken met zich mee dat medewerkers steeds opnieuw georganiseerd worden. Dat geeft natuurlijk veel mogelijkheden om op maat een werkpakket samen te stellen met juist veel of juist weinig variatie. Dit vraagt echter wel dat zij vertrouwen hebben in hen die organiseren. Word je niet van hot naar her gejaagd of opgezadeld met werk waarvoor je niet geschoold bent of waarin je juist geen zin hebt?

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Serie: De meesturende medewerker en de stimulerende manager Dit is het zevende en laatste artikel in een serie die u als middenmanager middelen aanreikt om het leren in uw bedrijf te stimuleren. Het eerste artikel reikte een instrument aan om te meten of uw medewerkers op een goede manier betrokken zijn bij het bedenken en realiseren van veranderingen. Het tweede artikel analyseerde de structurele oorzaken van de overbelasting waar u als afdelingsmanager vaak last van hebt. Het derde artikel bood een model om het werk zo te structureren dat u niet meer overbelast wordt en uw medewerkers meer mogelijkheden krijgen bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Het is een ideaalmodel. In het vierde artikel reikten we een methode aan om tussenstappen te zetten tussen uw huidige organisatie en de ideale. Het vijfde beschreef een werkwijze waarmee u in één proces uw medewerkers zowel de teamdoelen als ieders individuele doelen laat formuleren. In het zesde artikel namen we een andere invalshoek, we bespraken hoe u lerende netwerken kunt stimuleren over de grenzen van uw afdeling heen. Dit zevende en laatste artikel laat zien hoe u samen met uw collega’s uw hele organisatie de transitie kunt laten maken van hokjesdenken naar procesdenken.

Omdat de overgang lastig is, doen we er goed aan aansluiting te zoeken bij de transitionele benadering van organisatieverandering. Deze benadering benadrukt de psychosociale kanten van het veranderingsproces en is zeer alert op mogelijkheden voor leerprocessen tijdens het ontwerpen van de nieuwe organisatie. Een transitie is een proces waarin een gevestigd stelsel van structuren wordt gewijzigd of zelfs losgelaten, nieuwe structuurvormen mogen opkomen en de wederzijdse afstemming van de structuren binnen het geheel wordt veranderd. Dit is precies waar het bij procesgericht vernieuwen om gaat: het stelsel van afdelingsstructuren wordt stap voor stap losgelaten en er komt een stelsel van processtructuren op. Daarbij gaat het erom dat deze structuren de vormen zijn waarin mensen denken en handelen. Doelgericht uittekenen van nieuwe structuren op papier is zeker belangrijk, maar het woord ‘opkomen’ geeft al aan dat de nieuwe werkwijze voor het belangrijkste deel zelfregelend ontstaat. Mits de juiste condities aanwezig zijn. Het gaat om een gerichte, planmatige veranderaanpak die veel ruimte biedt voor spontaniteit en onverwachte gebeurtenissen. Ook wel ‘transitieruimte’ genoemd: ruimte om de verandering zich te laten afspelen. Kenmerken van transitieruimte Een transitieruimte heeft vier kenmerken: tijd, ruimte, toestemming en

tolerantie. Tijd wil zeggen dat er tijd wordt genomen om de overgang naar de processtructuur te bedenken, uit te proberen en bij te stellen op grond van ervaringen. Dit kost echt veel tijd, en het is een enorme opgave om deze tijd vrij te maken als u en uw collega’s zich toch al overbelast voelen. Je begint aan dit traject en voortdurend spelen er andere zaken die ook belangrijk zijn waardoor je vaak denkt: hier heb ik eigenlijk helemaal geen tijd voor. Als we nu twee dagen een workshop hebben gehad, dan moet het toch helder zijn, dan kunnen we toch weer aan het werk? Nee dus, de transitie naar een procesgerichte organisatie kost zo’n drie tot vijf jaar en reken als manager maar gemiddeld op een dag per week. Ruimte duidt op de plaatsen en lokalen waarin aan de transitie wordt gewerkt. Spelen alle besprekingen zich af op het hoofdkantoor, of ook of juist decentraal? Zijn de vergaderstoelen en tafels opgesteld conform de afdelingsstructuur of wordt hier al iets zichtbaar gemaakt van procesgericht werken? Toestemming duidt erop dat de rest van het systeem de gekozen aanpak toestaat en met belangstelling volgt. Er vindt wisselwerking plaats, waardoor de omgeving gastvrij is voor de transitie en deze omgekeerd aansluiting vindt bij de belangrijkste krachten in de omgeving. Tolerantie ten slotte wil zeggen dat de groep die aan de transitie werkt ver-

draagzaam is voor afwijkingen en variabiliteit. Niet alles hoeft overal op dezelfde manier. Mensen voelen voldoende vrijheid om ideeën naar voren te brengen die later fout blijken te zijn en om gevoelens te uiten die door anderen als vijandig ervaren kunnen worden. Vooral van u als manager wordt een hoge probleemtolerantie gevraagd, een vermogen om met de eigen onzekerheid, verwarring en angst om te gaan. Om niet te bezwijken voor de verleiding van de quick fix. Als deze vier condities van tijd, ruimte, toestemming en tolerantie in voldoende mate aanwezig zijn, ontstaan leerprocessen waarin mensen zich procesdenken eigen maken, dit uitproberen, terugvallen, het even voor gezien houden en dan weer moed vatten. Kortom, de transitieruimte is aan expansie en contractie onderhevig. Naarmate het uitbreiden en samentrekken een ritme vormt dat zich doorzet in de hele organisatie wordt het taaksysteem ook een leersysteem. Doelgericht ontwerpen van condities De planmatige aanpak bestaat uit de volgende elementen: ontvangen van signalen, visie ontwikkelen op de aanpak, opzetten van het ontwikkelingsprogramma en het opleidingsprogramma, de programma’s uitvoeren en de resultaten vaststellen en verbeteren. Signalen en motieven Het meest gebruikte motief voor procesgericht organiseren is rationeel en strategisch van aard. Het opschuiven van een strategische focus van kwaliteit naar flexibiliteit lukt niet met de oude wijze van organiseren. Hierdoor krijgen we een competitieve achterstand die groter wordt naar mate de omgeving meer turbulent wordt. Vandaar dat ook wel gesproken wordt van de noodzaak van sociale innovatie. Hierbij gelden vier steekwoorden: dynamisch managen, flexibel organiseren, slimmer werken en talentontwikkeling. Handen moeten van de vloer om het werk zo goed mogelijk te bedenken en steeds weer aan te passen. Welke signalen liggen aan een dergelijke omslag in de strategie ten

23

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2007

van managers in medewerkers en omgekeerd, een toenemende regeldruk en een afnemende naleving ervan, verlies van marktaandeel en van marges en een toenemend falen van de maatregelen die managers nemen, een afnemende loyaliteit van medewerkers, een oplopend ziekteverzuim en een toename van de interne klachten.

De zuivere procesbenadering Laten we samenvatten wat we al eerder beschreven hebben als de zuivere procesbenadering. Een proces is een reeks van activiteiten in een bepaalde volgorde teneinde een vooraf gedefinieerde output te genereren. We onderscheiden drie soorten output: ■ Product en service (voor klanten). ■ Mensen en middelen (voor bedrijfsprocessen). ■ Soorten besturing (van bedrijf of instelling). En ■ ■ ■

we onderscheiden drie aggregatieniveaus: Het bedrijf/de instelling (een bundel van processen). Het proces (een serie activiteiten). De activiteit.

Het begrip organiseren heeft verschillende betekenissen. Van Dale geeft twee betekenissen aan organiseren: ‘van organen voorzien’ en ‘zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken’. Economen definiëren organiseren als doelbewust, ordenend handelen, als het ‘scheppen van doelmatige verhoudingen tussen beschikbare mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken’ (Keuning en Eppink). De organisatie is het resultaat van het organiseren. Daarbij is lange tijd de afdeling als de meest geschikte vorm voor een doelmatige verhouding gezien: een min of meer permanente combinatie van mensen, middelen en activiteiten. De toegenomen veranderingssnelheid vraagt om flexibel organiseren. Organiseren is dan het just-in-time groeperen van schaarse resources (mensen, middelen en informatie) rondom activiteiten. In de procesbenadering heeft organiseren dus twee betekenissen: 1. beschikbaar stellen van mensen en middelen aan processen, 2. en daarna, in elk proces, de resources inzetten op activiteiten. Organiseren is dus primair een werkwoord, onderdeel van elk van de processen. Alle medewerkers kunnen daarmee, afhankelijk van hun persoonlijke behoefte en de behoefte van het bedrijf of de instelling, bijdragen aan de uitvoerende en aan de besturende processen en in elk proces aan besturende en uitvoerende activiteiten.

grondslag? Allereerst signalen uit de omgeving. Toenemende druk van weten regelgeving en veranderingen daarin. Toenemende druk van steeds veranderende concurrenten en verdringers. Samen met de toenemende druk

op arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden vormen deze externe signalen de basis voor de omslag. Intern betreft het signalen als een achterblijvende time-to-market en timeto-order, een afnemend vertrouwen

Transitieprogramma Het transitieprogramma bestaat uit drie delen. In deel één wordt een nieuwe strategie, een transitieprogramma en een nieuw jaarplan ontwikkeld en voor communicatie vastgelegd. Voorts wordt afgesproken hoe werk en de bijbehorende resources aan de huidige organisatie kunnen worden onttrokken voor de uitvoering van het transitieprogramma. In deel twee van het programma ontwikkelen we hoe het bedrijf in de toekomst zal gaan werken door alle processen naar output te identificeren, aan te geven hoe het werk wordt bestuurd en hoe mensen en middelen worden georganiseerd. We leggen ook deze nieuwe algemene werkwijze vast voor communicatie in het nieuwe handboek en verwijzen ernaar in het oude. Deel drie van het programma is op maat en voorziet erin dat de bestaande organisatie proces voor proces haar betekenis verliest. Steeds meer processen worden dan volgens de nieuwe algemene werkwijze ontwikkeld, met betrokkenen gecommuniceerd en worden ook zo uitgevoerd. Met als laatste de zorg voor personeel (zie figuur 1).

Figuur 1. Stapsgewijs werk en resources van afdelingen naar processen overhevelen

Eerst positie (strategie) en jaarplan (programma’s) en dan werkwijzen aanpassen voor het onttrekken van werk en resources.

Afdelingsstructuur

Werk

24

Proces 1

Proces 2

Resources

Proces 3

Proces 4

Eerst werkwijzen ontwikkelen en borgen en daarna de strategie en het jaarplan.

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Volgorde van processen Bij de keuze welk proces eerst en welke daarna moeten we ons laten leiden door wat mensen aan het hart ligt. Belangrijk is wel te weten dat de zorg voor mensen het laatste proces is dat we onder de oude besturing vandaan halen en onder de nieuwe besturing brengen. Op deze wijze blijft de oude structuur (die toch in de eerste plaats een allocatiestructuur voor mensen is) ongewijzigd in stand totdat de nieuwe besturing compleet is. Vaak zal het primaire proces mensen het meest aan het hart liggen. Je kunt daar dan beginnen, maar in termen van leren begin je dan wel met het moeilijkste proces. Bovendien zijn meerdere disciplines bij het primaire proces betrokken. Het komt er dus erg op aan dat er een taal over het proces wordt ontwikkeld waar al die disciplines mee uit de voeten kunnen. Als men nu discipline per discipline in het procesontwerp betrekt, zal men steeds opnieuw deze discussie krijgen. Als men met een multidisciplinaire werkgroep begint, kan men dit probleem direct tackelen. Het is echter niet eenvoudig om draagvlak te krijgen voor zo’n organisatiebrede aanpak. De signalen moeten dan wel allemaal op rood staan, de motieven voor een transitie naar procesdenken wel heel krachtig!

Opleiden Omdat procesdenken een hoger abstractieniveau vraagt dan afdelingsdenken en omdat medewerkers geprogrammeerd zijn in het afdelingsdenken, kan een gedegen scholing erg behulpzaam zijn. Helaas zijn er weinig opleidingen die voorzien in het zuivere procesdenken. De Business School Nederland te Buren (MBA opleiding) hanteert het procesdenken als uitgangspunt voor haar module Operations Management. In oprichting is het Koss Institute (Leiden). Dit opleidingsinstituut voorziet in een opleiding in procesdenken, voor bestuurder, manager en medewerker. Deel 1: Handboek, strategie en jaarplan Het transitieprogramma begint met het scherp definiëren van de aanleiding en het doel van de transitie. De extra inspanning die het komende jaar in de transitie zal worden gestoken en de nieuwe filosofie worden zichtbaar in de strategie, het jaarplan en de algemene werkwijze. Daarom beginnen we met een leeg handboek dat alleen een inhoudsopgave heeft: een hoofdstuk strategie, een hoofdstuk jaarplan en een hoofdstuk algemene werkwijze. Dit boek gaat zich langzamerhand vullen tijdens de transitie. Daarin worden straks ook alle oplossingen voor de aanwezige problemen vastgelegd. Mocht er een oud handboek zijn, dan neemt het nieuwe steeds meer diens rol over. Is er geen handboek, maar liggen overal ver-

spreid beleidsdocumenten, dan ontstaat nu stap voor stap samenhang. We stellen vervolgens ten minste de positie van het bedrijf en het transitiedoel vast, verklaren de oude strategie waar nodig ongeldig en verwijzen door naar de nieuwe strategie. We stellen daarna een transitieprogramma op, zorgen dat dit deel uitmaakt van een nieuw jaarplan, verklaren het oude jaarplan waar nodig ongeldig en verwijzen naar het nieuwe jaarplan. Deel 2: Algemene werkwijze In deel twee beschrijven we de werking van het nieuwe bedrijf in het geheel door aan te geven welke processen er zullen zijn, hoe de uitvoering van activiteiten daarin worden bestuurd op activiteitniveau, procesniveau en bedrijfsniveau en hoe we mensen en middelen zullen organiseren. De oude werkwijzen worden aangepast, voor zover vastgelegd. Onder vermelding van de transitie verwijzen we in het oude handboek naar de nieuwe algemene werkwijze die we vervolgens borgen in het nieuwe handboek. Ten slotte wordt in het oude handboek een register opgenomen waarin wordt bijgehouden welk werk volgens de werkwijze in het nieuwe handboek wordt uitgevoerd. Deel 3: Werkwijzen per proces We ontwikkelen dan de werkwijzen projectmatig door per proces een pro-

jectteam samen te stellen bestaande uit ten minste één ervaren projectleider, ten minste één ontwikkeldeskundige en een aantal onderwerpdeskundigen (waaronder toekomstige gebruikers). Tegenover een projectgroep staat altijd een opdrachtgever. Opdrachtgever en projectgroep gedragen zich als huiseigenaar en aannemer. De huiseigenaar vraagt om een aanpak, geeft opdracht, neemt tussentijdse go/no go-beslissingen en geeft uiteindelijk het resultaat vrij waarna zij dit laat borgen. De directie of het MT zijn hiervoor de aangewezen organen. Daarbij is het verstandig dat de opdrachtgever gebruik maakt van een programmamanager. De programmamanager bewaakt de samenhang tussen de opleiding en de projecten om de strategie, jaarplan en werkwijzen te ontwikkelen en te borgen. Resultaten transitieprogramma Het parallel lopende opleidingsprogramma zorgt ervoor dat steeds meer medewerkers betekenis kunnen geven aan de positie van het bedrijf of de instelling en hun werk daarin. Zij leren dat zij hun persoonlijke positie permanent kunnen verbeteren en leren dit af te wegen tegen de beperkingen in hun gedrag die de besturing hen oplegt. Uiteraard kunnen zij aan de besturing een bijdrage leveren. Ten slotte is opleiding randvoorwaardelijk voor het transitieprogramma. Zonder opleiding wordt immers een ontwikkeltraject de enige mogelijkheid om te leren procesdenken en daarmee onbetaalbaar. Deel 1 zorgt ervoor dat betekenis gegeven wordt aan een consistente set van strategie, jaarplan en de transitie. Deel 2 zorgt ervoor dat ook betekenis gegeven wordt aan de werking van het bedrijf in de toekomst. Deze algemene werkwijze vormt een richtlijn voor de ontwikkelaars van werkwijzen per proces. Naarmate steeds meer processen worden getransformeerd neemt de dubbelzinnigheid en dus de regeldruk af (Weick). Tijdens deel 3 worden problemen aangepakt die eerder steeds bleven liggen. Per project neemt het inzicht in alle werk toe, neemt de dubbelzinnigheid verder af en vermindert de regeldruk.

25

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2 / 2007

Tegelijkertijd wordt voor een steeds groter deel van het werk de staande organisatie vervangen door een permanent proces van organiseren. De ‘operations’ van het bedrijf of de instelling flexibiliseren. Na uitvoering van deel drie zijn alle werkwijzen ontwikkeld en geborgd in de nieuwe besturing. Mensen en middelen worden just-in-time (JIT) georganiseerd rondom de activiteiten van respectievelijk de besturende processen, de verzorgende processen en uiteraard rondom de processen die de klant bedienen. Het bedrijf of de instelling heeft dan een belangrijk stuk sociale innovatie tot stand gebracht. Ontwikkeldeskundigheid De werkgroepen hebben ontwikkeldeskundigheid nodig. Deze bestaat uit twee componenten: technische ontwerpkennis en psychosociale transitiebegeleiding. Er zijn geen adviseurs of managers die beide kanten tegelijk op en top beheersen. Daarom zijn er twee mogelijkheden: men neemt twee ontwikkeldeskundigen in de werkgroepen op of men accepteert dat de gekozen ene ontwikkeldeskundige zich voortdurend op het andere aspect op de achtergrond laat ondersteunen.

26

Simulatiespel als hulpmiddel Gedurende het hele transitietraject kan houvast gevonden worden in het simulatiespel Back2Paper. Dit spel ondersteunt het analyseren en ontwerpen van werk, volgens de zuivere procesbenadering. Het voorziet in een beschrijving van de besturing, bestaande uit een beschrijving van de positie, de begroting en de organiseerwijze van een bedrijf dat A6 levert aan een klant en daartoe A4 geleverd krijgt van een leverancier. In het bedrijf wordt gezorgd voor alle benodigde schaarse resources, dus voor mensen, voor A5, voor euro’s, werkplekken en formulieren. Positie, plan en de algemene werkwijze zijn vastgelegd. In de eerste ronde wijzigt deze besturing niet. In een ‘enkele lus’ leren de deelnemers de praktijk van het JIT organiseren. In de tweede ronde wijzigt de omgeving en wordt het dus noodzakelijk het werk aan te passen. Daarmee wordt het noodzake-

Voorbeeld: technisch adviesbureau In een technisch adviesbureau is men doende met het uitvoeren van een transitieprogramma procesgericht denken en komt het MT bijeen om een volgende stap op gang te brengen. Er zijn signalen dat er grote achterstanden zijn in de zorg voor klantrelaties en dat deze achterstanden veroorzaakt worden door grote onduidelijkheid wie daarin welke taken moet uitvoeren. Het MT kiest daarom uit de algemene werkwijze het proces relatiebeheer. Zij onttrekt een projectleider aan de oude organisatie, wijst hem een externe consultant toe en vraagt hen samen een plan van aanpak te bedenken. De projectleider selecteert eerst de activiteiten nodig om de nieuwe werkwijze te ontwikkelen en daarna de activiteiten om het MT beslissingen te laten nemen. Hij completeert dit plan door aan te geven welke teamleden hij denkt nodig te hebben, wanneer ze bij elkaar zullen komen en wat aan out-ofpocketkosten nodig is. Hij kiest ervoor eerst het voorstel voor te leggen aan het MT. Daarna zal hij met het projectteam de huidige werkwijze in kaart brengen en de knelpunten daarin inventariseren. Vervolgens zal het team de knelpunten analyseren op oorzaak-en-gevolgrelatie en de strategie, het jaarplan en de algemene werkwijze analyseren op andere eisen en wensen. Nu kunnen werkwijze voor relatiebeheer in concept worden bedacht en kan het beste concept worden gekozen. Omdat de projectleider verwacht dat vanaf nu de kosten voor dit project erg zullen oplopen, heeft hij besloten de resultaten tot nu toe te presenteren en een plan toe te voegen voor hoe het concept in detail te ontwerpen, te testen, de overdracht voor te bereiden en ten slotte over te dragen. De projectleider denkt aan een team van hemzelf, de externe consultant als facilitator en drie met name genoemde medewerkers waarvan er één goed thuis is in de nieuwe algemene werkwijze en twee van relatiebeheer. Ook geeft de projectleider aan dat het team vier weken achter elkaar vier uur per week bijeen wil komen en hijzelf en de consultant nog eens vier uur extra om het project te managen. Ten slotte geeft de projectleider aan in welke MT-bijeenkomst hij het nieuwe concept en het plan van aanpak zal presenteren.

lijk de besturing te veranderen. Aan de beschrijving van de besturing wordt nu een proces toegevoegd om de besturing te veranderen. In deze ‘dubbele lus’ ervaren de deelnemers hoe een bedrijf of instelling kan worden bestuurd. Inzicht in lerend managen Een Spel Voor de Verandering (SVV) heeft een open karakter. De deelnemers zelf hebben de regie in handen. Af en toe legt de spelleiding het spel stil ten behoeve van reflectie en feedback. De beginsituatie is ongestructureerd, zoals dat in de werkelijkheid vaker het geval is. Er komt een klacht of een verzoek van een klant of manager binnen en de hoofdrolspeler krijgt de opdracht om te reageren. Dan begint direct het positiespel: met wie ga je achtereenvolgens in gesprek om het probleem helder te krijgen en wie wil je gericht laten werken aan een oplossing. Betrokkenen hebben vaak de neiging de afstand tussen

henzelf en het probleem groter te maken, men wil er niet verantwoordelijk voor zijn. De emoties die dit oproept en de patstellingen die hierdoor kunnen ontstaan, worden direct ervaren. Hoe bespeel je betrokkenen nu zo dat voor ieder duidelijk wordt wie echt verantwoordelijk is en zij dit ook oppakken? De één gaat meteen met alle betrokkenen samen rond de tafel zitten, een ander begint bovenaan met een gesprek met de manager, een derde begint helemaal onderop. Men neemt direct de dynamiek en effectiviteit van deze aanpakken waar. Deelnemers zijn afwisselend speler en waarnemer, ieder kan zijn aanpak uitproberen en daarop feedback krijgen, van de zichtbare resultaten, van de collega’s en van de trainer. Het spel wordt gespeeld in twee parallelle groepen en zij vergelijken hun uitkomsten. Bijzonder is dat het spelverloop altijd verschillend is, en de resultaten anders zijn. Blijkbaar hebben de tactische keuzes die individuen

WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

maken, een vormende invloed op de uitkomsten, goed of slecht. Daarna komt de vertaalslag naar het bedrijf en de dilemma’s die daar spelen. Hoe gaat het in de echte werksituatie? Wat is effectief gedrag gegeven de gevestigde of de nieuwe organiseerwijze? Wanneer wel en wanneer niet Denken volgens de procesbenadering is al moeilijk, werken volgens de procesbenadering voelt heel anders en vraagt veel van mensen, van medewerkers en bovenal van managers. U moet er dus pas aan beginnen als het echt nodig is, niet om eens iets nieuws te proberen. Pas als alle signalen uit de omgeving en alle signalen vanuit het eigen bedrijf er tegelijk op wijzen dat er sprake is van een strategische blokkade om over te schakelen van een focus op alleen efficiency en kwaliteit naar een focus op efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie, komt een dergelijke omschakeling in aanmerking. Verlies in marktaandeel, verlies van marges, maatschappelijk

onverantwoord werken en overbelasting van mensen kunnen dan gecorrigeerd worden. Als met afdelingsdenken nog gemakkelijk oplossingen gevonden kunnen worden van de genoemde problemen is er dus geen aanleiding aan een nieuwe levenscyclus van de wijze van organiseren te beginnen.

Samenvatting U wilt uw organisatie vernieuwen. Overschakelen van een focus op efficiency en kwaliteit alleen naar een focus op efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. Samen met uw collega-afdelingsmanagers de transitie

LITERATUUR ■ Ambrose, A., ‘An introduction to transitional thinking’, in: G. Amado en A. Ambrose (eds.), The transitional approach to change, p. 1-28, Karnak, Londen, 2001. ■ Schuiling, G.J. en B. van de Wiel, ‘Lerend managen en managend leren: een voorstel voor een organisatieontwerp’., in: G.J. Schuiling en W. Heine (red.), Leren stimuLeren, p. 7-20, Van Gorcum, Assen, 2005.

maken van hokjesdenken naar procesdenken. Maar deze overgang is bijzonder lastig te maken. En zeker zonder een hanteerbare veranderaanpak zult u uw collega’s niet mee krijgen. Dit artikel biedt u zo’n aanpak.

Voorbeeld: vmbo In een ROC hebben de opleidingsmanagers van de werkmaatschappij voor vmbo veel last van werkdruk. De gemiddelde verblijfsduur in deze functie is mede daardoor erg kort. De directie beslist daarop de procesbenadering te gebruiken om het werk van de opleidingsmanagers in kaart te brengen om oplossingen te vinden ter verlichting van de druk en meteen ook sturing van de processen te verbeteren. Na introductie van het model besluit men twee processen onder de loep te leggen, het onderwijsproces en de zorg voor medewerkers (het ‘HR-proces’). In die twee processen gaat de meeste tijd van de opleidingsmanagers zitten, daarin moet verlichting worden gezocht plus tijd worden vrijgemaakt voor innovatie, waaraan men te weinig toekomt. In twee werkgroepen analyseren de opleidingsmanagers deze processen, begeleid door een consultant en in aanwezigheid van een directeur. De werkgroep hanteert daarbij de volgende methode: ■ Inventariseren. Breng de huidige werkwijze in kaart, benoem de knelpunten en de concrete kansen op het realiseren van de gewenste strategische voordelen. ■ Analyseren. Analyseer de oorzaken en gevolgen; de eisen en wensen. ■ Ontwerpen. Genereer verschillende varianten voor de procesgang en de organisatie ervan. ■ Kiezen. Maak een combinatie van de beste elementen uit de varianten. De opleidingsmanagers ervaren de werkgroepbijeenkomsten als een waardevolle gelegenheid ervaring uit te wisselen met hoe ieder zijn werk doet. Daar blijkt men anders niet aan toe te komen. De werkgroepen zetten hun uiteindelijke voorstel plus afwegingen op papier en presenteren dit aan MT en directie. Daarop wordt besloten het plan voor het onderwijsproces te implementeren, en het plan voor een herziene taakverdeling in het HR-proces nog even te laten liggen. Beter één ding goed gedaan dan twee half.

In deze reeks artikelen over ‘De meesturende medewerker en de stimulerende manager’ verschenen eerder: 1. Sturen uw medewerkers mee?, Gertjan Schuiling en Marianne van Woerkom 2. De overbelaste manager, Gertjan Schuiling en Boy van de Wiel 3. Pure procesorganisatie heeft de toekomst, Gertjan Schuiling en Boy van de Wiel 4. Leren delegeren en participeren, Wim Heine en Boy van de Wiel 5. Gezamenlijk jaarplannen maken, Ada de Jong en Ine Crutzen 6. Netwerken kunnen manager werk uit handen nemen, Ursula Blom

BRON G.J. Schuiling en W. Heine (red.), Leren stimuLeren, Van Gorcum, Assen, 2005.

27