Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉM PODNIKU Motivation of employees in a company Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Eva LYSOŇKOVÁ
Autorka: Petra ADÁMKOVÁ
Brno, 2013
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:
ADÁMKOVÁ Petra
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉM PODNIKU Motivation of employess in a company
Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat motivační nástroje používané v podniku, jejich systematičnost a efektivitu. Zhodnotit jejich dopad na produktivitu práce a spokojenost zaměstnanců. Navrhnout změny pro efektivnější využití motivačních nástrojů. Postup práce a použité metody: Teoretická část: 1. Motivace 2. Motivace jako součást řízení lidských zdrojů 3. Motivační systémy 4. Odměňování zaměstnanců 5. Zaměstnanecké benefity Praktická část: 1. Charakteristika podniku 2. Motivační nástroje využívané v podniku 3. Popis metodiky (rozhovor s vedoucími pracovníky, dotazníky zaměstnancům, analýza poskytnutých interních dat, pozorování) 4. Zhodnocení efektivity motivačních nástrojů 5. Návrhy na změnu a zefektivnění využívání motivačních nástrojů.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
35–40 stran
Seznam odborné literatury:
ADAIR, John. Efektivní motivace. Translated by Lenka Vorlíčková. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1. ARMSTRONG, Michael Stuart. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, Eva - NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-85603-01-2. PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: daňové a pojistné režimy benefitů čili jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011. 240 s. ISBN 978-80-87212-66-0. PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. 120 s. ISBN 978-80-247-2042. RHEINBERG, Falko. Motivation. 5., überarbeitete und erwei. Stuttgart: Verlag W.Kohlhammer, 2004. 246 s. ISBN 3-17-018464-4.
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Eva Lysoňková
Datum zadání bakalářské práce:
11. 2. 2013
Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 11. 2. 2013
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora:
Petra Adámková
Název diplomové práce:
Motivace zaměstnanců ve vybraném podniku
Název práce v angličtině:
Motivation of employees in a company
Katedra:
Podnikové hospodářství
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Eva Lysoňková
Rok obhajoby:
2013
Anotace: Bakalářská práce se zaměřuje na analýzu způsobů stimulace zaměstnanců. Teoretická část je věnována pojmu motivace, existujícím teoriím pracovní motivace a typologii stimulačních prostředků. Praktická část práce zkoumá s využitím techniky rozhovoru, písemného dotazování a pozorování motivaci zaměstnanců v konkrétním podniku a stimulační prostředky užívané vedením tohoto podniku. Cílem práce je tedy analyzovat stimulační prostředky, zhodnotit jejich dopad na motivaci, spokojenost, příp. výkon zaměstnanců a navrhnout změny ve způsobech stimulace.
Abstract: The subject of this bachelor thesis is to analyse methods of employee stimulation. The theoretical part of the thesis deals with the concept of motivation, the existing theories of work motivation as well as the typology of stimulation instruments. The practical part of the thesis, based on interviews, questionnaires and observations, concentrates on motivation of employees in a chosen company and on stimulation instruments used by its management. The aim of this thesis is to analyze the applied instruments, to assess their impact on employee motivation, satisfaction and work performance, to review the existing motivation and remuneration system and to propose its improvements.
Klíčová slova: motivace, pracovní motivace, pracovní spokojenost, pracovní výkon, stimulace, odměňování, hodnocení, motivační systém, zaměstnanecké benefity, řízení lidských zdrojů
Keywords: motivation, work motivation, job satisfaction, work performance, stimulation, remuneration, evaluation, incentive system, employee benefits, human resources management
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Motivace zaměstnanců ve vybraném podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Evy Lysoňkové a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Ivančicích dne 11. února 2013 _______________________________________ vlastnoruční podpis autorky
Poděkování Ráda bych poděkovala Ing. Evě Lysoňkové za cenné připomínky, rady a podporu při tvorbě této práce. Poděkování patří i řediteli zkoumaného podniku za možnost realizovat zde výzkum, manažerce redakce za čas, který mi věnovala, a účetní za přípravu potřebných informací. Rovněž děkuji všem zaměstnancům za vyplnění dotazníku a čtyřem kolegyním za spolupráci na předvýzkumu.
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................... 13 TEORETICKÁ ČÁST .......................................................................................................... 15 1 MOTIVACE JAKO PSYCHOLOGICKÝ PROCES ..................................................... 15 1.1 Motivace ...................................................................................................................... 15 1.2 Motivace jako součást osobnosti ................................................................................. 15 1.3 Zdroje motivace ........................................................................................................... 17 1.4 Motivace a motivované jednání ................................................................................... 17 1.5 Stimulace, stimul ......................................................................................................... 17 2 MOTIVACE V PRACOVNÍM PROSTŘEDÍ ............................................................... 19 2.1 Pracovní motivace ........................................................................................................ 19 2.2 Výkonová motivace ..................................................................................................... 19 2.3 Pracovní spokojenost a motivace ................................................................................. 20 2.4 Teorie pracovní motivace ............................................................................................ 21 2.4.1 Teorie zaměřené na obsah ..................................................................................... 21 2.4.2 Teorie zaměřené na proces ................................................................................... 24 3 MOTIVACE A PERSONÁLNÍ PRÁCE ........................................................................ 27 4 STIMULACE ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................... 29 4.1 Stimulace ...................................................................................................................... 29 4.2 Stimulační prostředky ................................................................................................... 29 4.2.1 Transakční odměny ............................................................................................... 30 4.2.2 Relační odměny .................................................................................................... 32 4.3 Motivační program ...................................................................................................... 34 5 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI ................................................................................. 35 PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................ 37 6 POPIS VÝZKUMNÉHO ŠETŘENÍ ............................................................................... 37 6.1 Cíl výzkumu a výzkumné otázky ................................................................................. 37 6.2 Použité metody ............................................................................................................ 37 6.2.1 Pozorování ............................................................................................................ 37
6.2.2 Osobní rozhovor ................................................................................................... 38 6.2.3 Dotazník ................................................................................................................ 38 7 CHARAKTERISTIKA PODNIKU ................................................................................ 43 7.1 Obecná charakteristika ................................................................................................. 43 7.2 Řízení lidských zdrojů v podniku ................................................................................ 43 7.2.1 Organizační struktura ............................................................................................ 43 7.2.2 Charakteristika zaměstnanců ................................................................................ 44 7.2.3 Personální práce .................................................................................................... 44 7.3 Ekonomická charakteristika ......................................................................................... 45 8 VÝSLEDKY VÝZKUMU ................................................................................................ 47 8.1 Výsledky rozhovoru s vedením podniku a pozorování ............................................... 47 8.1.1 Přístup vedení k motivaci a stimulaci zaměstnanců ............................................. 47 8.1.2 Transakční odměny ............................................................................................... 48 8.1.3 Relační odměny .................................................................................................... 49 8.2 Výsledky dotazování zaměstnanců ............................................................................. 50 8.3 Shrnutí výsledků výzkumu .......................................................................................... 59 9 DOPORUČENÍ ................................................................................................................. 61 9.1 Identifikace slabých míst v podniku ............................................................................ 61 9.2 Varianty řešení ............................................................................................................. 62 ZÁVĚR .................................................................................................................................. 65 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ........................................................................................ 67 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................ 72 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................ 73 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................................. 73 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................ 75
ÚVOD „Když lidé pracují někde, kde se o ně pečuje, konají víc než jen svou povinnost.“ Dennis Hayes1 V zaměstnání trávíme třetinu dne, mnohdy i více. Vnímáme to jako nutné zlo a ztrátu času, nebo jako příležitost se rozvíjet a něco vytvářet či někomu pomoci? Pracujeme bez chuti, anebo jsme plní elánu a každý dílčí úspěch nás žene vpřed? To, s jakou chutí se v zaměstnání denně pouštíme do plnění svých úkolů, je podmíněno naší motivací. Jsme-li jako zaměstnanci motivovaní, pracuje se nám lépe a jsme v práci spokojenější. Výhodu v tom zřejmě spatřuje i náš zaměstnavatel, neboť se domnívá, že je pak vyšší i náš pracovní výkon. Ve skutečnosti není vztah mezi motivací, spokojeností a výkonem tak jednoduchý, a dokonce ani vědecky prokázaný (Armstrong, 2009, s. 117). Nicméně platí, že je v zájmu každého zaměstnavatele, aby se zaměstnanci při práci cítili dobře a viděli v ní smysl. Musí pro to ovšem něco udělat i on sám. V manažerských příručkách se slovo motivace v posledních letech objevuje velmi často. Je to známkou toho, že zaměstnanec dnes není vnímán jen jako prostředek dosažení podnikových cílů, ale také jako člověk, který má své potřeby a určité pohnutky ke svému jednání. Pomohou však vedoucím pracovníkům příručky s líbivými podtituly jako Povzbuďte ostatní k dosažení lepších výsledků (Clegg, 2005) skutečně nahlédnout do těchto potřeb a pohnutek a zareagovat na ně tak, aby své podřízené podnítili k lepším výkonům? Sotva. Většina těchto knih problematiku motivace podává zjednodušeně a představuje ji na jednoduchých modelových situacích typu „Vedoucí knihovny Greg náhodou slyšel svou zaměstnankyni Margueritu, jak si stěžuje své spolupracovnici. ‚Mám stejnou kvalifikaci jako kdokoli jiný vést tuhle knihovnu. Ale všechno, co dělám, je, že kontroluji knihy – a už toho mám dost!‘“ (Miskell, Miskell, 1996, s. 69). Jindy jsou tvořeny výčtem konkrétních činností, např. aktivita nazvaná Peníze, peníze, peníze doporučená k jednorázovému užití na 10 minut má sloužit „k zamyšlení, jak a proč máme používat peníze, abychom se ujistili, že jsme z nich získali maximum motivační energie“ (Clegg, 2005, s. 45). Takové pojetí však vyvolává dojem, že celá problematika je jednodušší, než tomu ve skutečnosti je. Bez pochopení, že motivace je komplexním jevem a že vnější podněty nic nezmohou, nejsou-li v souladu s vnitřní motivací jedince, mohou být podobné rady stěží užitečné a mohly by vztahům zaměstnance a zaměstnavatele spíše uškodit. V teoretické části této práce se proto zaměřím na podstatu pojmu motivace a odliším ji od vnějšího působení ze strany zaměstnavatele, tedy stimulace, s níž bývá často zaměňována. Připomenu některé teorie, jimiž se vědci v předcházejících desetiletích snažili objasnit fungování lidských potřeb, které proces motivace spouštějí, i teorie samotné motivace a pokusím se uvést a systematizovat nástroje, jimiž může zaměstnavatel na motivaci svých zaměstnanců působit zvnějšku. Překvapivě to nebudou pouze ty, které nás obvykle napadnou jako první, tedy plat či mzda a peněžní odměny obecně. V praktické části práce pak na tyto poznatky navážu a budu zkoumat, které z uvedených stimulačních nástrojů se užívají v konkrétním malém podniku, jehož jméno zde na přání jeho vedení nebudu uvádět; hovořit o něm budu tedy vždy pouze jako o „podniku“. Zamyslím se nad účinností těchto nástrojů a jejich dopadem na vnitřní motivaci a spokojenost zaměstnanců či jejich pracovní výkon. Protože se v případě motivace jedná o veličinu, již nelze změřit přímo, použiji výzkumné metody dotazování (ve formě osobního rozhovoru se zástupkyní vedení podniku a dále dotazníku pro zaměstnance) a pozorování. Vlastním cílem práce je pak na základě analýzy zjištěných skutečností nabídnout zkoumanému podniku návrh na zlepšení stimulace zaměstnanců tak, aby se zvýšila pravděpodobnost pozitivního dopadu na jejich výkon. Protože však tento podnik považuje oblast stimulace za výhradně interní záležitost, respektuji jeho přání a praktickou část práce v elektronické podobě nezveřejňuji. 1
S ohledem na estetickou stránku úvodního citátu uvádím jeho zdroj nikoli v souladu se systémem author-date (Kratochvíl, 2011), který jsem po tuto práci zvolila, ale zde v poznámkách pod čarou: Citáty o…, 2007–2013.
13
14
TEORETICKÁ ČÁST
1 MOTIVACE JAKO PSYCHOLOGICKÝ PROCES 1.1 Motivace Pojem motivace pochází z psychologie, která motivaci považuje za složitý jev a v níž dokonce neexistuje obecně přijímaná definice tohoto pojmu (Arnold, 2007, s. 302). V běžné komunikaci i v popularizačních manažerských příručkách je však užívání tohoto pojmu silně zjednodušeno, např. Keenanová (1995, s. 5) tvrdí, že „je motivování neobyčejně jednoduché“. Psychologii coby vědu zabývající se chováním a duševními procesy (Hartl, 2010, s. 465) zajímá především to, jak a proč lidé jednají. S tím motivace úzce souvisí. Označuje totiž vnitřní sílu zodpovědnou za naše cílené chování, resp. za jeho zahájení, usměrňování, udržování a energetizaci (Hartl, 2010, s. 320). Podle Nakonečného (2004, s. 455–457) je ji přitom třeba chápat dynamicky, neboť má sama jistou hlubší psychologickou pohnutku – motiv. Motivaci lze tedy vnímat jako proces, na jehož počátku stojí nějaká vnitřní potřeba2, což je vlastně reakce na určitý nedostatek. Potřeba pak vede ke stanovení cíle, jímž je uspokojení potřeby a odstranění nedostatku (viz obrázek 1). Obrázek 1: Proces motivace nedostatek
potřeba
motivace
zacílená činnost
odstranění nedostatku
Pramen: Bedrnová, 2007, s. 366, upraveno
S tímto pojetím však lze polemizovat. Spolu s Mikuláštíkem (2007, s. 136) se totiž domnívám, že toto pojetí řeší jen některé potřeby, zatímco u jiných k definitivnímu uspokojení dospět nelze. Povaha potřeby totiž může být různá – obvykle se hovoří o potřebách biologických, souvisejících s funkcemi organismu, a o potřebách sociálních, vázaných na člověka coby společenskou bytost (Bedrnová, 2007, s. 366–367). Mikuláštík (2007, s. 117) oba typy potřeb dále dělí na primární a sekundární, které vznikají spolu s rozvojem civilizace, např. u biologických za primární považuje žízeň a za sekundární drogovou závislost; u sociálních je primární např. potřeba sociálního kontaktu, sekundární potřeba kulturního vyžití. Podle Maslowovy teorie potřeb (viz kapitola 2.4.1.1) se pak všechny potřeby hierarchicky řadí od fyziologických až po potřeby seberealizace s tím, že potřeby vyšší se projeví teprve tehdy, jsou-li uspokojeny potřeby nižší (Nakonečný, 2004, s. 468–469). Přestože je tato teorie považována za zjednodušující a nebyla jednoznačně doložena (Štikar, 2003, s. 104), zmiňuji ji zde záměrně, neboť podle mého názoru dobře ilustruje podstatu pojmu potřeba a její vztah k motivaci.
1.2 Motivace jako součást osobnosti Protože motivace je vnitřním procesem, je namístě uvažovat o ní vždy jen ve vztahu ke konkrétnímu jedinci a jeho osobnosti. Člověk má totiž celou řadu motivů, které jsou uspořádány do určité hierarchie, jež se liší od hierarchie ostatních jedinců a navíc se sama v různých obdobích a situacích mění (Schein, 1969, s. 84). Obecně lze říci, že osobnost jedince má určitou strukturu složenou z několika dílčích složek (viz obrázek 2), z nichž jednou je motivace. Motivace přitom odpovídá na dynamickou otázku, co jedinec chce a kam směřuje, zatímco ostatní složky osobnosti – schopnosti, temperament a charakter – vypovídají jen staticky o tom, co umí a jaký je (Mikuláštík, 2007, s. 113). 2
Zařazení potřeb do procesu motivace není jednoznačné: Zatímco Bedrnová (2007, s. 365) potřeby chápe jako zdroj motivace, a tedy jako motiv, Nakonečný (2004, s. 463) oba pojmy přísně odlišuje, neboť operuje s pojmem potřeba v psychologickém, nikoli biologickém slova smyslu. V této práci se přikláním k pojetí Nakonečného.
15
Obrázek 2: Struktura osobnosti osobnost
schopnosti
motivace
temperament
charakter a postoje
Pramen: Bedrnová, 2007, s. 52, upraveno
Z toho podle mého názoru vyplývá zásadní skutečnost: Je-li motivace součástí osobnosti, funguje u různých lidí rozdílně. Každého tak může motivovat něco jiného a na stejný podnět lidé reagují odlišně. V této souvislosti se hovoří o motivačním profilu jedince a Bedrnová (2007, s. 377–378) vymezuje celou řadu dimenzí, které jej tvoří – může jít např. o orientaci individuální či skupinou nebo orientaci na ekonomický prospěch či morální uspokojení. Za výstižnější však považuji teorii Plamínka (2000, s. 41–47; 2010, s. 28–40), který rozlišuje čtyři motivační typy na základě tendence k efektivitě či užitečnosti a současně k dynamice či stabilitě3 (viz obrázek 3). Jde sice o klasifikaci z populárně-naučné příručky, právě proto je však úžeji spjata s praxí a umožňuje lidem se v některém z typů najít. Obrázek 3: Motivační typy
dynamika
usměrňovatel
objevovatel užitečnost
efektivita slaďovatel
zpřesňovatel
stabilita Pramen: Plamínek, 2010, s. 31
Plamínek (2000, s. 42–47) rozlišuje tyto typy lidí: • Objevovatelé jsou zaměřeni na užitečnost a dynamiku. Orientují se na výsledky, nevyhýbají se problémům, dobře se přizpůsobují změnám, chtějí být nezávislí a typické je pro ně vysoké nasazení. Motivaci u nich vyvolává nezávislost, zastavuje ji kontrola či přesné instrukce. • Usměrňovatelé jsou zaměřeni na efektivitu a dynamiku. Kladou důraz na dosažení výsledků, rádi riskují, pracují s lidmi a uplatňují na ně svůj vliv, mají tendenci opomíjet detaily a špatně snášejí kritiku. Motivaci cítí, mají-li šanci vyniknout, demotivuje je nezájem o jejich osobu. • Slaďovatelé jsou zaměřeni na efektivitu a stabilitu. Potřebují mít spolehlivé zázemí a cítit sounáležitost, snaží se mít kolem sebe fungující tým, soustřeďují se více na provedení činnosti než na její výsledek, dokážou přijímat kritiku a necítí se dobře v zátěžových situacích. Motivováni jsou při týmové práci, demotivaci u nich způsobuje nárůst osobní odpovědnosti. • Zpřesňovatelé jsou zaměřeni na užitečnost a stabilitu. Potřebují pocit jistoty, kladou důraz na výsledky, usilují o dokonalost, mají rádi dobrou organizaci práce. Nemají rádi změny, a zvýšenou zátěž. Motivují je jasné instrukce, demotivuje je práce s lidmi a potřeba kreativity. Správný odhad motivačního typu jedince tak podle mého názoru může napovědět, jaké vytvořit podmínky a jak k dané osobě přistupovat, aby u ní přirozeně došlo ke spuštění motivačního procesu. 3
Zde (i u výčtu typů níže) jde převážně o terminologii z Plamínkovy knihy Tajemství motivace z roku 2010, pro popis typů však využívám jeho publikaci Synergický management z roku 2000, již považuji za věcnější.
16
1.3 Zdroje motivace Všechny skutečnosti, které motivaci vytvářejí, lze označit jako zdroje motivace. Bedrnová (2007, s. 336, 365–370)4 mezi ně řadí potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace a ideály: • Potřeby mají mezi zdroji motivace zvláštní postavení, neboť jsou vlastní nejen člověku, ale i ostatním živočichům a jsou základním zdrojem motivace. V této práci je proto vnímám spíše jako součást motivačního procesu (viz kapitola 1.1) bez ohledu na to, jaký typ zdroje ke spuštění procesu vedl. Obecně lze potřebu chápat jako pociťovaný stav nedostatku a tento pocit může být odstraněn dosažením cíle či substitučního chování (Nakonečný, 2004, s. 463). • Návyky souvisejí s činnostmi, které člověk vykonává opakovaně. Jde tedy o zautomatizovaný způsob činnosti v konkrétní situaci, naučený vzorec chování, který způsobí, že člověk v téže situaci cítí pohnutku zachovat se stejně. Tato pohnutka pak vyúsťuje do procesu motivace. • Zájmy představují zaměřenost člověka na nějakou oblast a jako takové úzce souvisejí s motivací coby silou zodpovědnou za naše zacílené chování. Lze je dále klasifikovat podle oblasti, k níž se vztahují, např. na zájmy poznávací, estetické, sociální, sportovní apod. • Hodnoty představují subjektivní smysl věcí, který jim člověk přisuzuje na základě zkušeností. Tvoří hodnotový systém, který pak ovlivňuje další chování jedince – bude konat činnosti, jimž připisuje vysokou hodnotu, a bude se vyhýbat činnostem s nízkou hodnotou. • Postoje jsou názory na nějakou skutečnost. Vyvíjejí se od dětství, jsou stálé, mohou se však nárazově změnit po prodělání závažné zkušenosti (Mikuláštík, 2007, s. 118). Podle Hroníka (2007, s. 36) přitom postoje vycházejí z hodnot a právě hodnoty zajišťují jejich stabilitu. • Ideály znamenají určitou představu něčeho, co je pro jedince žádoucí, o co usiluje. Jsou tedy cílem, k němuž člověk svou činností směřuje – stojí na počátku procesu motivace.
1.4 Motivace a motivované jednání Motivace coby pocit nedostatku (viz kapitola 1.1) vede člověka k chování, které má odstranit rozpor mezi skutečností a žádoucím stavem, a dospět tak ke stavu vnitřní rovnováhy (Nakonečný, 2005, s. 65). Podle Bedrnové (2007, s. 363) takto motivace ovlivňuje tři roviny chování: • jeho směr (zaměření určitým směrem – člověk si uvědomuje, co chce), • jeho intenzitu (velikost přání), • jeho stálost (schopnost překonávat překážky). Zmínka o překážkách přitom naznačuje, že motivované chování nevychází jen z vnitřní potřeby, ale je podmíněno i situací. Reakcí na situaci se přitom vytvářejí vzorce chování, jež pak máme k dispozici pro tytéž situace v budoucnu (Nakonečný, 2004, s. 477–478; 2005, s. 63). V případě, že vnější podněty vyvolávají v lidech příjemné pocity, vznikají jiné vzorce chování (tzv. apetence), než pokud je podnět odpuzuje (tzv. averze). Z preferovaných vzorců chování lze vyvodit i obecný princip motivace: Zaměření chování „spočívá ve vyhledávání odměn a vyhýbání se trestům (…) na základě zkušenosti“ (Nakonečný, 2004, s. 478). Toho lze přirozeně využít i v pracovním prostředí.
1.5 Stimulace, stimul Motivace tedy není vždy vyvolána vnitřními zdroji, jako jsou zájmy či ideály (viz kapitola 1.3). Vyvolat ji mohou i vnější podněty (např. finanční odměna), a to obvykle záměrně, pak už ovšem nehovoříme o motivaci, ale o stimulaci5 a dané podněty nazýváme stimuly (Bedrnová, 2007, s. 364). Skutečnost, že motivaci člověka lze vyvolat záměrně, je přitom pro problematiku pracovní motivace zcela zásadní, i když se domnívám, že má-li zaměstnanec vykonávat svou práci co nejlépe, je třeba usilovat o to, aby tak činil i z pohnutek vnitřních a aby se vnější podněty a vnitřní pohnutky vzájemně doplňovaly a posilovaly, jak doporučuje Plamínek (2010, s. 14). 4
Níže uvedený výčet zdrojů motivace čerpá právě z Bedrnové (2007, s. 336, 365–370). Pro větší přehlednost textu tento údaj u dílčích položek neuvádím; uvádím pouze doplnění čerpaná z jiných zdrojů. 5 Podle Hartla (2010, s. 553) může stimulace přicházet i zevnitř (přání, tužby, aspirace). V této práci však chápu stimulaci výhradně jako vnější podněcování v kontrastu s motivací coby procesem vnitřním.
17
18
2 MOTIVACE V PRACOVNÍM PROSTŘEDÍ 2.1 Pracovní motivace V pracovním prostředí hraje motivace zaměstnanců důležitou roli. Hlavním důvodem, proč se problematika pracovní motivace dostává do popředí zájmu dnešních manažerů, je předpokládaný vliv motivace na efektivitu práce. Pracovní motivace totiž ovlivňuje to, co se člověk snaží udělat, jak moc se o to snaží a také jak dlouho se o to snaží (Arnold, 2007, s. 302), a v důsledku toho i jeho pracovní výkon. Někdy je výkon prezentován jako veličina přímo závislá na motivaci, např. Mikuláštík (2007, s. 137) uvádí, že „jaká bude motivace, takové budou výkony pracovníků“, a podle výzkumů vykazují zaměstnavatelé s vysoce motivovanými zaměstnanci o 15 % vyšší návratnost pro akcionáře než průměrní zaměstnavatelé6 (Přikryl, 2006, s. 38–39). Podle Nakonečného (2005, s. 121) je však motivace ve vztahu k pracovní činnosti jen jedním ze vstupů vedle řady vnějších podnětů – stimulů (viz obrázek 4). Podílí se i na jejích výstupech a je některými z nich opět podněcována, a její působení na pracovní činnost se tak násobí. Obrázek 4: Schematický model pracovní motivace
Pramen: Nakonečný, 2005, s. 121
Vztah mezi motivací a výkonem je však nepopiratelný. A chápeme-li motivaci jako hnací sílu určující pracovní činnost člověka, je podle mého názoru pro zaměstnavatele velmi zásadním faktorem. Lze totiž předpokládat, že jedním z dílčích cílů zaměstnavatele, podřízených hlavnímu cíli – zvyšování hodnoty podniku v podobě maximalizace zisku (Synek, 2010, s. 58), je i získání zaměstnanců, kteří v podniku vytrvají, budou plnit úkoly, vykonávat práci předvídatelně, jednat inovativně a kreativně7 a budou připraveni převzít odpovědnost (Kasper, 2005, s. 239–240). Považuji proto za velmi žádoucí, aby zaměstnanci pociťovali dosažení těchto dílčích cílů jako svou vnitřní potřebu. Pak bude pracovní činnost jak výsledkem vnitřní motivace, tak i zájmem zaměstnavatele. Pokud toto ztotožnění chybí, nebo je jeho míra nízká, je namístě zapojit stimulaci a nabízet zaměstnancům vnější podněty.
2.2 Výkonová motivace Přestože výkon pracovníka není ovlivňován jen motivací, je motivace spolu se schopnostmi základní determinantou výkonu danou osobnostně (Bedrnová, 2007, s. 374). Lze to vyjádřit vzorcem P = M · A, kde P (performance) označuje úroveň výkonu, M (motivation) úroveň motivace a A (ability) úroveň schopností (Armstrong, 2009b, s. 117) Z této rovnice lze vyvodit, že úroveň výkonu roste s úrovní 6
Vyplývá to z výsledků Hewitt studie Best Employers, jež vychází z míry motivovanosti a míry souladu popisující vztah mezi potřebami zaměstnanců, pohledem vedení a nástroji personální práce (Přikryl, 2006, s. 39). 7 Požadavek kreativity autor uvádí jako obecně platný. Dovoluji si s ním nesouhlasit, neboť v řadě zaměstnání, např. ve výrobě, je naopak žádoucí dodržovat stanovené postupy a kreativita by zde vedla ke snížení efektivity.
19
motivace a s úrovní schopností, a naopak je-li motivace nedostatečná nebo nemá-li pracovník dostačující schopnosti, úroveň výkonu bude nízká. Současně, jak upozorňuje Armstrong (2009b, s. 117), nestačí pokoušet se zvyšovat motivaci zaměstnanců, pokud se zaměstnavatel současně nesnaží rozvíjet jejich schopnosti. Motivace se tak stává součástí komplexní personální práce (viz kapitola 3). Současně však platí, že velmi vysoká motivace nemusí vést nutně k vysokému výkonu. Je to dáno tím, že přílišná motivovanost zvyšuje psychické napětí, což může výkon oslabit (Bedrnová, 2007, s. 375). Optimální úroveň motivace lze zakreslit s využitím Yerkes-Dodsonova zákona (viz obrázek 5) a naznačit tak, že po dosažení určité úrovně výkon dále s rostoucí motivací klesá. Obrázek 5: Křivka optimální úrovně motivace
úroveň výkonu
úroveň motivace Pramen: Nakonečný, 2005, s. 127
Přesná podoba Yerkes-Dodsonovy křivky je ovšem daná osobností jedince. Existuje totiž individuální výkonová motivace – tendence člověka dosahovat co nejlepšího výkonu (Bedrnová, 2007, s. 375). Tato tendence je v podstatě aplikací obecného principu motivace získávat příjemné a vyhýbat se nepříjemnému (viz kapitola 1.4), resp. dosahovat úspěchu a vyhýbat se neúspěchu. Podle toho je možné vyčlenit dvě skupiny lidí: U některých převažuje potřeba dosahovat úspěchu – tito jedinci bývají zpravidla orientováni na dlouhodobé cíle, jiným lidem je naopak bližší tendence vyhýbat se neúspěchu (Bedrnová, 2007, s. 375). Podle Nakonečného (2005, s. 124) preferuje první skupina lidí středně obtížné úkoly – snadné je neuspokojují a příliš obtížné nesou riziko neúspěchu; druhá skupina pak vyhledává zpravidla úkoly snadné, ale někdy i velmi obtížné, u nichž neúspěch v důsledku velké obtížnosti není známkou osobního selhání. Osobně se však domnívám, že nemusí jít o vyhraněné skupiny lidí, ale že oba zmíněné přístupy se mohou objevovat i u jedné a téže osoby v závislosti na tom, o jakou oblast činnosti se jedná. Lze přece předpokládat, že pokud činnost jedince baví a dlouhodobě se mu daří, bude aktivněji vyhledávat úspěch, a pokud jde naopak o činnost, v níž se mu nedaří, bude se v ní spíše vyhýbat neúspěchu. Nabízí se tedy otázka, zda je úspěch/neúspěch jen důsledkem takového přístupu, nebo i jeho příčinou. Podle mého názoru může jít i o jeho příčinu – vzniká tak uzavřený kruh, který lze jen stěží prolomit bez vnějšího přispění v podobě stimulace.
2.3 Pracovní spokojenost a motivace S pracovní motivací úzce souvisí také pracovní spokojenost. Jde o stav, který pracující člověk pociťuje při uspokojení potřeb (Mikuláštík, 2007, s. 147), tedy dovršení motivačního procesu. Úroveň pracovní spokojenosti je přitom pro zaměstnance velmi významná, protože souvisí s jeho celkovou spokojeností životní (Paulík, 2001, s. 1) a ovlivňuje mj. i zdraví jedince (Hnilica, 2002, s. 144). Někdy se dále odlišuje spokojenost v práci, která se vztahuje k osobnosti pracovníka a k pracovním podmínkám, a úžeji pojatá spokojenost s prací, jež se týká úkolů, odměny či prestiže (Nakonečný, 2005, s. 111). Toto odlišení stojí i za dvoufaktorovou teorií Fredericka Herzberga (viz kapitola 2.4.1.2), podle nějž spokojenost ovlivňují dva typy faktorů: motivátory, jejichž přítomnost vyvolává spokojenost a nepřítomnost nespokojenost, a hygienické faktory, jejichž nepřítomnost vyvolává nespokojenost, ale jejichž přítomnost jen brání nespokojenosti – spokojenost nezpůsobuje. Do první skupiny přitom patří faktory související s obsahem práce, např. samotná práce, zodpovědnost, uznání, do druhé pak plat či mzda, pracovní podmínky nebo vztahy na pracovišti (Štikar, 2003, s. 113–114).
20
Přímý vliv na motivaci však mají jen motivátory; hygienické faktory mohou mít na motivaci vliv buď negativní, nebo zástupně pozitivní v případě, že člověka neuspokojuje obsah práce. Žádný z faktorů spokojenosti tak nelze považovat za univerzální prostředek stimulace (Bedrnová, 2007, s. 386–387). Chce-li tedy zaměstnavatel mít spokojené zaměstnance, měl by odhlédnout od své vlastní představy o spokojenosti a provést rozbor pracovní spokojenosti a motivace zaměstnanců. Spokojenost je dobře zjistitelná s využitím metody dotazování, zatímco zkoumání motivace je složité, protože „člověk sám si svoji motivaci neuvědomuje v celé její složitosti a komplexní struktuře“ (Bedrnová, 2007, s. 397). Motivaci tedy lze hodnotit jen zprostředkovaně. Nejvhodnější metodou je pozorování zaměstnanců při práci, analýza výsledků práce a účinnosti stimulačních prostředků a polostandardizovaný rozhovor (Bedrnová, 2007, s. 395–399). Tato zjištění při výzkumu do jisté míry zohledním (viz kapitola 6.2).
2.4 Teorie pracovní motivace Jak vyplývá z dosavadního textu, motivace je složitým psychologickým jevem a neméně složité je její fungování v pracovním procesu. Popsat motivační proces se proto pokouší celá řada teorií. Některé zde již byly zmíněny (viz kapitoly 1.1, 2.3). Na tomto místě se k nim vrátím a zmíním i teorie jiné. Vyjdu přitom z jejich zaměření na obsah nebo proces podle Armstronga (2007, s. 221)8 a pokusím se vystihnout i jejich význam pro oblast pracovní motivace. Záměrně zmiňuji jenom ty teorie, které se v literatuře z oblasti pracovní motivace objevují nejčastěji9 a v nichž vnímám přínos pro praktický výzkum. Jde často o teorie poměrně staré – z 50., 60. či 70. let 20. století, tedy z doby, kdy začala být problematika zpracovávána vůbec poprvé ve formě komplexních teorií (Latham, 2007, s. 27–28), zatímco mnohé novější koncepty10 záměrně opomíjím, neboť jsou z mého pohledu pro konkrétní výzkum málo využitelné a na rozdíl od starších konceptů se nezdají být všeobecně přijímány, byť to nelze beze zbytku tvrdit ani o žádné ze starších teorií (Výrost, 1998, s. 52; Štikar, 2003, s. 102).
2.4.1 Teorie zaměřené na obsah Část teorií motivace lze podle Armstronga (2007, s. 223) označit jako teorie zaměřené na obsah.11 Jsou totiž založeny na názoru, že obsahem motivace jsou potřeby, jež vyvolávají stav nerovnováhy, a že různí jedinci mají potřeby různé a různě silné, což má vliv na jejich úsilí potřebu uspokojit. Tomuto pojetí odpovídá i vysvětlení psychologické podstaty motivace v této práci (viz kapitola 1.1).
2.4.1.1 Teorie potřeb (Abraham Maslow) Teorie zaměřené na obsah jsou většinou starší než jiné typy teorií. Nejznámější z nich je teorie potřeb Abrahama Maslowa z roku 1954. Maslow rozdělil lidské potřeby do pěti kategorií: • potřeby fyziologické – např. potrava, sex, spánek, dýchání, • potřeba bezpečí – potřeba jistoty, života v neohrožujícím prostředí, beze strachu, • potřeba sounáležitosti – potřeba někam patřit, být milován, touha po kontaktu, • potřeba uznání a úcty – zahrnuje v sobě potřebu niternou (snahu o sebedůvěru, nezávislost) a potřebu týkající se vnějších podnětů (potřebu cítit respekt druhých, být jimi oceňován), • potřeba seberealizace – potřeba naplnit svůj potenciál, hledat uspokojení touhy po poznání, rozvíjet se (Mikuláštík, 2007, s. 140, Arnold, 2007, s. 304–305, Kasper, 2005, s. 248). 8
Úmyslně zde nezmiňuji již překonanou teorii instrumentalisty z 19. století, která stojí mimo obě zmíněné skupiny a která tvrdí, že lidé pracují pouze pro finanční odměnu (Armstrong, 2007, s. 221). 9 Věnuji se většinou kognitivním teoriím, zatímco obecnější psychologické teorie věnující se motivaci lidského jednání obecně, např. homeostatický či hédonistický výklad (Bedrnová, 2007, s. 379–380) zde opomíjím. Výjimkou jsou humanistické teorie potřeb, jejichž přesah do oblasti pracovní motivace je snadno odvoditelný. 10 Např. model pěti faktorů či teorii sebeurčení (Latham, 2007, s. 134–137, 142–144). 11 Arnold však tvrdí, že zcela oproštěny od procesuální stránky motivace tyto teorie nejsou – vypovídají i o tom, „jak a kdy se konkrétní potřeby stávají význačnými či charakteristickými – tedy o procesu“ (2007, s. 304).
21
Aby Maslow naznačil hierarchii kategorií, zakreslil je do pyramidy (viz obrázek 6).12 Člověk se v ní pohybuje směrem nahoru, ale do vyšších pater dospívá teprve tehdy, jsou-li uspokojeny potřeby nižší úrovně.13 První čtyři patra představují tzv. potřeby deficitní, jejichž nenaplnění může vést k nemoci, a nejvyšší patro pak tzv. potřebu růstu, která nemůže být uspokojena nikdy (Kasper, 2005, s. 248). Obrázek 6: Maslowova pyramida potřeb potřeba seberealizace potřeba uznání a úcty potřeba sounáležitosti a lásky potřeba bezpečí fyziologické potřeby Pramen: Mikuláštík 2007, s. 139, upraveno
K potřebám jednotlivých pater lze najít analogii i v pracovním prostředí. Základní fyziologické potřeby zde naplňuje např. dostatečné osvětlení, eliminace hluku či zápachu, snesitelná teplota, přestávky stanovené v souladu s denním biorytmem či ergonomicky tvarované pracovní pomůcky (Deiblová, 2005, s. 41). Potřebu bezpečí představuje jistota pracovního místa či zajištění v nemoci, potřebu sounáležitosti pak spolupráce s kolegy, potřebu uznání společenská prestiž pracovní pozice, oblíbenost u ostatních či výše platu a potřebu seberealizace zase uspokojuje míra odpovědnosti a náročnost úkolu, možnost vzdělávání a pracovní postup (Stýblo, 1993, s. 158–159). Pro zaměstnavatele je žádoucí, aby se zaměstnanci dostali do nejvyššího patra pyramidy, protože „seberealizující se pracovník organizace je ve vyšší míře schopný a ochotný vkládat talent a schopnosti do pracovního procesu a tím přispívat k výkonnosti životaschopnosti organizace“ (Kasper, 2005, s. 249). Aby tomu tak bylo, museli by mít zaměstnanci uspokojeny všechny deficitní potřeby. Zaměstnavatel by proto měl vypozorovat, na které úrovni se jedinec nachází, a přispívat k tomu, aby byly jeho potřeby uspokojeny. Ke zjištění úrovně potřeb zaměstnanců podotýká Plamínek (2010, s. 77–78), že lidé jsou vnímaví především k podnětům na „svém“ patře potřeb a že většinu podnětů interpretují v duchu daného patra. Aktuální patro konkrétního člověka tak lze vysledovat podle toho, co mu připadá nejdůležitější. Svou roli hraje i motivační typ jedince (viz kapitola 1.2) – zpřesňovatelé jsou přednostně citliví na podněty z patra potřeby bezpečí, slaďovatelé na podněty z patra potřeb sounáležitosti, usměrňovatelé na podněty z patra potřeb uznání a úcty a objevovatelé na podněty z patra potřeby seberealizace (Plamínek, 2010, s. 91). Protože však vnitřní motiv jedinců v posledním patře představuje sama práce, je obtížné najít způsob, jak takové jedince dále stimulovat. Vhodné je obvykle další vzdělávání a zajímavý či tvůrčí obsah práce, zatímco peněžní odměna sama o sobě často nepůsobí (Stýblo, 1993, s. 159). Nedostatek Maslowovy teorie ovšem spočívá mj. v tom, že neexistuje přímý vztah mezi potřebami a chováním, tedy že táž potřeba může vyústit do různého chování a naopak stejné chování může být důsledkem různých potřeb (Arnold, 2007, s. 305). Na Maslowa navázal mj. Clayton Alderfer. Rozlišoval však jen tři typy potřeb: existenční, vztahové a růstové, nepovažoval je však za hierarchické (Štikar, 2003, s. 103–104). Potřeby existenční přitom evidentně zahrnují první dvě patra Maslowovy pyramidy, potřeby vztahové další dvě a potřeby růstové se shodují s poslední úrovní definovanou Maslowem. 12
Plamínek (2010, s. 75–77) navrhuje doplnění k Maslowově pyramidě potřeb: Přidal pod ni nulté patro – potřebu prožívat příjemné pocity a vyhýbat se nepříjemným, tedy obecný princip motivace (viz kapitola 1.4). 13 Existují i výjimky z hierarchického členění – někteří lidé intenzivně cítí potřeby chápané jako vyšší, i když nemají naplněny potřeby nižší, např. umělci, pro něž je klíčová seberealizace (Nakonečný, 2004, s. 469–470).
22
Další přístup k lidským potřebám je možné sledovat v teorii získaných potřeb Davida McClellanda. Ten hovořil o orientaci jedinců v uspokojování potřeb a odlišil tři základní orientace: potřebu úspěchu, potřebu oblíbenosti a potřebu moci (Mikuláštík, 2007, s. 141–142). Tuto teorii chápu tak, že by zaměstnavatel měl orientaci zaměstnanců sledovat a zohlednit ji při zadávání úkolů – např. v týmové práci se zřejmě lépe uplatní člověk s potřebou oblíbenosti. Plamínek (2000, s. 41) ostatně přizpůsobení úkolů lidem namísto snahy měnit člověka považuje za zlaté pravidlo stimulace.
2.4.1.2 Dvoufaktorová teorie (Frederick Herzberg) Dvoufaktorovou teorii Fredericka Herzberga sice podle Armstronga (2007, s. 227) nelze jednoznačně zařadit mezi teorie zaměřené na obsah, osobně v ní však příbuznost s potřebami vnímám a dovolím si ji proto do této kapitoly zařadit. Herzberg ve své teorii operuje především s působením vnějších stimulů (Mikuláštík, 2007, s. 141). Na základě výzkumu spokojenosti s prací účetních a techniků14 je rozdělil na motivátory a hygienické faktory. Mezi motivátory se řadí faktory související s obsahem práce a jejich přítomnost vede ke spokojenosti a motivaci, zatímco jejich nepřítomnost vyvolává nespokojenost; mezi hygienické faktory pak patří okolnosti a prostředí a jejich přítomnost je jen preventivní, neboť se nijak neprojevuje, zatímco jejich nepřítomnost vede k nespokojenosti (Armstrong, 2007, s. 227, Štikar, 2003, s. 114)15, jak je patrné obrázku 7. Obrázek 7: Působení motivátorů a hygienických faktorů
Motivátory Bez pracovní spokojenosti
Hygienické faktory
Pracovní spokojenost a motivace
Bez pracovní nespokojenosti
Pracovní nespokojenost
Pramen: Bedrnová, 2007, s. 385–386, upraveno
Podle Herzberga nelze mechanicky stanovit seznamy obou typů faktorů (viz tabulka 1) – některé totiž mohou být jak motivátorem, tak hygienickým faktorem. Typickým příkladem je mzda, byť je považována spíše za hygienický faktor (Mikuláštík, 2007, s. 141). Její postavení na pomezí motivátorů a hygienických faktorů dokládá i to, že pracovníci mají tendenci její důležitost snižovat, ačkoli z jejich chování lze vyvodit, že je jedním z nejsilnějších motivátorů (Rynes, 2004, s. 381–382). Tabulka 1: Příklady motivačních a hygienických faktorů Motivátory úspěšný výkon uznání vzestup práce sama míra odpovědnosti možnosti dalšího rozvoje obohacování práce
Hygienické faktory mzda vztahy k nadřízeným, podřízeným a kolegům status technické aspekty vedení politika a řízení firmy pracovní podmínky jistota zaměstnání
Pramen: Kasper, 2005, s. 244, upraveno 14
Výzkum vycházel z předpokladu, že dotazovaní jsou sami schopni rozpoznat, které podmínky mají vliv na jejich spokojenost, a bývá proto napadán (Armstrong, 2007 s. 227–228). Dalším důvodem jeho zpochybnění je fakt, že z korelace výkonu a spokojenosti byl vyvozen kauzální vztah mezi nimi (Nakonečný, 1992, s. 84). 15 Za zajímavé považuji, že faktory obou skupin (mzda, práce, možnost kariérního postupu a osoby nadřízených) se sledují v Job Description Indexu, nástroji ke zjišťování pracovní spokojenosti z roku 1969 (Luo, 1999, s. 64).
23
Herzbergova teorie má význam především v oblasti organizace práce. Pro zvyšování spokojenosti a motivace lze doporučit uplatňování motivátorů – poskytování zpětné vazby, zvyšování odpovědnosti či podporu osobního růstu jedince (Kasper, 2005, s. 245). Ani hygienické faktory však nelze zanedbávat – absence nespokojenosti sice neznamená, že zaměstnanec je motivovaný, je však minimální podmínkou žádoucí motivace (Bedrnová, 2007, s. 387). Jak upozorňuje Nakonečný (1992, s. 85), zaměstnanec může být spokojen i za nepřítomnosti hygienických faktorů, neboť „celková spokojenost nebo nespokojenost je výslednicí dynamické souhry dílčích uspokojení a frustrací“. Aplikací Herzbergovy teorie je tak mj. vytváření pracovních míst s využitím strategie obohacování práce (job enrichment), která zvyšuje odpovědnost zaměstnance za plánování, realizaci a kontrolu svých činností (Koubek, 2007, s. 63, Armstrong, 2007, s. 281).
2.4.2 Teorie zaměřené na proces Další teorie motivace lze chápat jako teorie zaměřené na proces. Kladou totiž vedle potřeb důraz na psychologické procesy a síly, které ovlivňují motivaci. Jejich přístup k motivaci se zpravidla považuje za přiměřenější a také jejich přínos pro stimulaci v praxi je výraznější (Armstrong, 2007, s. 224). Na rozdíl od první skupiny teorií se totiž snaží vysvětlit jen to lidské jednání, které je dáno rozhodováním, nikoli už chování nevědomé nebo návykové (Kasper, 2005, s. 257).
2.4.2.1 Teorie očekávání (Victor Vroom) V teorii očekávání vychází Victor Vroom z názoru, že lidé jsou motivováni dosáhnout cíle, pokud mohou očekávat nějaké ocenění a pokud pro ně cíl má určitou hodnotu. Na základě toho velikost motivace kvantifikoval podle vztahu M = V . E, kde M představuje úroveň motivace, V valenci – subjektivní hodnotu výsledku motivovaného jednání a E expektanci – subjektivní očekávání, že motivované jednání povede k očekávanému výsledku (Bedrnová, 2007, s. 388). Z toho plyne, že nemá-li jedinec žádná očekávání nebo pro něj nemá výsledek jednání žádnou hodnotu, nebude motivován (Koontz, 1993, s. 449). Vztah valence a expektance však může být složitější, např. velmi vysoká expektance, tedy jistota výsledku, obvykle atraktivitu cíle snižuje (Blažek, 2011, s. 164). Pro pracovní sféru z této teorie vyplývá závěr, že zaměstnanec bude motivovanější, bude-li vnímat přímý vztah mezi výsledkem své práce a odměnou a bude-li věřit, že výsledku dosáhne (Arnold, 2007, s. 313). Zaměstnavatel by tak měl dbát na to, aby zaměstnanec věděl, za co a jak bude odměněn.
2.4.2.2 Teorie spravedlnosti (John Stacy Adams) Na očekávání jedince, že bude za svou práci odměněn spravedlivě, je postavena teorie spravedlnosti Johna Adamse. Podle této teorie si zaměstnanec vytváří názor na to, zda dostává ve srovnání s kolegy adekvátní odměnu (Koontz, 1993, s. 451). Názor je tak založen na srovnání vstupů a výsledků svých a konkrétní osoby, přičemž za vstup lze považovat např. zkušenosti, schopnosti, úsilí, odpovědnost a za výsledek odměnu hmotnou i nehmotnou, tedy jak finance, tak třeba uznání nadřízených (Bedrnová, 2007, s. 388). Srovnávající zaměstnanec přitom očekává, že poměr vstupů a výsledků bude í ý ý é = . Pokud dospěje u všech stejný, a tedy že bude platit rovnost í é k závěru, že rovnováha neplatí, bude motivován ji odstranit: Cítí-li, že je podceňován, sníží kvalitu svých výsledků, či dokonce zaměstnání opustí. Má-li naopak dojem, že je přeceňován, cítí motivaci k vyššímu pracovnímu výkonu, příp. akceptuje snížení odměny (Koontz, 1993, s. 451). V pracovní sféře může teorie posloužit jako vodítko pro zlepšení výkonu. Uvést vstupy a výsledky do rovnováhy může zaměstnavatel třeba tím, že se změní obsahu práce či odměna (Deiblová, 2005, s. 34). Hodnoticí měřítka pracovníků jsou ovšem subjektivní, a je proto namístě zjistit, jak jednotliví pracovníci vnímají výsledky, a těchto zjištění využít pro odstranění nerovností.
24
2.4.2.3 Teorie X a Y (Douglas McGregor) Na povahu lidí a její vliv na motivaci a chování se zaměřil Douglas McGregor ve své teorii X a teorii Y. Tyto dvě teorie představují dvě protichůdné představy o člověku: • Teorie X tvrdí: Člověk je líný, pracovat nechce, a proto je potřeba ho nutit, vyhrožovat mu tresty, dobrý výkon odměňovat, neustále na něj dohlížet a vést ho. • Teorie Y tvrdí: Práce je pro člověka přirozená, nebojí se odpovědnosti, využívá svůj intelektuální potenciál i tvořivost a je schopen se řídit sám a sám kontrolovat plnění cílů. Platí přitom, že stále větší procento lidí odpovídá teorii Y, což s sebou přináší změnu stylu vedení směrem k řízení integrováním cílů podniku s cíli zaměstnanců (Bedrnová, 2007, s. 389). Domnívám se však, že ve většině podniků lze najít oba typy lidí, jež se vyznačují různou úrovní motivace i potřebou stimulace, a potřebují tedy odlišný přístup. Pokud by manažer přistupoval ke všem podřízeným jen v souladu s jednou z teorií, zřejmě by část zaměstnanců zůstala nemotivována.
2.4.2.4 Teorie zesílení (Frederic Skinner) Teorie zesílení Frederika Skinnera vychází z toho, že člověk svým chováním navazuje na své zkušenosti – byl-li za určité chování odměněn, bude je opakovat, byl-li za nějaké chování kárán, příště se mu vyhne. Toho může zaměstnavatel využít, a směrovat tak zaměstnance k opakování chování, které je v souladu s cíli podniku (Blažek, 2011, s. 166). Teorie tak staví na obecném principu motivace – tendenci získávat příjemné a vyhýbat se nepříjemnému (viz kapitola 1.4). Skinner radí preferovat pozitivní motivaci (odměňování žádoucího chování), příp. negativní motivaci (varování před nežádoucím chováním) před trestáním nežádoucího chování (Blažek, 2011, s. 166), tedy odstraňovat překážky, podávat zpětnou vazbu a chválit pracovníka za to, co dělá dobře, i tehdy, pokud jsou jeho výsledky podprůměrné (Koontz, 1993, s. 452). Takový přístup by ovšem podle mého názoru mohl vést k ustrnutí pracovníka na stávající podprůměrné úrovni. Nicméně důraz na podávání zpětné vazby zaměstnancům lze jistě hodnotit kladně – podle Arnolda (2007, s. 320) ostatně zpětná vazba nemá jenom informační funkci, ale při optimálním načasování, frekvenci a množství působí na zaměstnance motivačně.
2.4.2.5 Teorie stanovení cílů (Gary Latham, Edwin Locke) Nový aspekt vnesli do zkoumání motivačního procesu Gary Latham a Edwin Locke ve své teorii stanovení cílů. Vycházejí z předpokladu, že motivace a výkon jedince se zvyšují, pokud pracuje na úkolu, s nímž se ztotožňuje (Mikuláštík, 2007, s. 143). Pokud totiž zaměstnanec nepociťuje vůči stanovenému cíli závazek, má cíl na jeho pracovní výkon jen malý dopad (Arnold, 2007, s. 322). Pro růst motivace je proto klíčová jednak účast zaměstnance na stanovení cílů, jednak charakter cílů. Ty by měly být přesně zadané a náročné (ne však nesplnitelné) a o úspěšnosti při jejich dosahování by měl být zaměstnanec informován pomocí zpětné vazby (Armstrong, 2007, s. 226, Štikar, 2003, s. 106). Tato teorie bývá považována za jednu z nejpraktičtějších teorií pracovní motivace a je i v 21. století stále revidována a doplňována (Latham, 2007, s. 63, 176–190). Sdílím názor, že by mohla být využitelná v praxi – poskytuje totiž konkrétní tipy, jak zvýšit motivaci zaměstnanců, a to univerzálně bez ohledu na typ úkolu, neboť se nezaměřují na jeho obsah, ale formu (zadání, kontroly, hodnocení).
25
26
3 MOTIVACE A PERSONÁLNÍ PRÁCE V pracovním procesu se očekává, že budou zaměstnanci dosahovat optimálních výkonů. Výkon závisí kromě jiných faktorů i na schopnostech a motivaci (viz kapitola 2.2), ostatně nedostatečná motivace zaměstnanců se považuje za jednu z nejdražších manažerských chyb, právě proto, že vede ke ztrátě produktivity (Urban, 2010, s. 95). Zaměstnavatelé by proto podle Bedrnové (2007, s. 391) měli: • vybírat pracovníky mající potřebné schopnosti a splňující kvalifikační požadavky, • stanovit vhodně normy pracovního výkonu tak, aby nedocházelo ke snaze krátkodobě podávat vysoký výkon a v důsledku této přemotivovanosti zcela selhat, • průběžně pracovníky stimulovat, a snažit se tak zvýšit motivaci zejména u těch, kdo mají předpoklady pro lepší výkon, než jaký je požadován (stimulaci je věnována kapitola 4). Z toho vyplývá, že otázka pracovní motivace není jen okrajovým tématem, ale zasahuje do celého podnikového procesu od vytváření pracovních míst přes personální plánování, výběr zaměstnanců, hodnocení, odměňování zaměstnanců a jejich vzdělávání až po budování pracovních vztahů a péči o zaměstnance (Koubek, 2007, s. 20–21), a tvoří tak nedílnou součást personální práce podniku. Motivační přístup tedy začíná už při vytváření pracovních míst; motivační potenciál práce je totiž do jisté míry dán už jejím charakterem. V souladu s Herzbergovou teorií (viz kapitola 2.4.1.2) je tak vhodné zařadit přímo do vymezení pozice či úkolů motivátory, např. odpovědnost, pravomoci, a práci vytvořit rozmanitou (Koubek, 2007, s. 58–59). Za motivující se totiž obvykle považuje práce obsahující tři prvky: plánování, výkon a kontrolu. Protože se řadovým zaměstnancům často přisuzuje jen výkonová složka, může být jejich motivace nízká – a narůstat teprve s rozšířením pravomocí (Armstrong, 2007, s. 279). Záleží však i na osobnosti jedince, jeho schopnostech, potřebě osobního růstu a míře spokojenosti s jinými faktory (Koubek, 2007, s. 61–62), domnívám se však, že rozšíření pravomocí ovlivní motivaci zejména u osob odpovídajících McGregorově teorii Y (viz 2.4.2.3). Ještě více souvisí otázka motivace s řízením pracovního výkonu. Jeho podstatou je systematické zlepšování výkonu podniku prostřednictvím rozvíjení výkonu zaměstnanců (Armstrong, 2007, s. 413) Moderní personální práce proto preferuje vytváření úkolů „na míru“ jejich schopnostem, ovšem zadáním úkolu řízení pracovního výkonu nemůže skončit – nutnou podmínkou efektivity je i neustálá komunikace, průběžné poskytování zpětné vazby, společné řešení problémů, hodnocení výkonu, jeho odměnění a další vzdělávání (Koubek, 2007, s. 202– 206). Pro směřování výkonu k cílům podniku je přitom v souladu s teorií stanovování cílů (viz kapitola 2.4.2.5) třeba, aby zaměstnanec tyto cíle chápal, ztotožňoval se s nimi a měl potřebu je naplňovat. Je lepší, cítí-li tuto potřebu jako vnitřní pohnutku, ale není-li tomu tak, je úlohou manažera, aby jeho vnitřní motivaci podpořil působením vnějších stimulů. To však klade nemalé nároky na manažerské dovednosti a styl vedení (Milkovich, 1993, s. 110–113)16. Domnívám se, že např. manažer vyznávající autoritativní styl vedení, kdy rozhoduje sám a podřízeným jen uděluje příkazy, vhodně stimulovat nedokáže, neboť se nezabývá vnitřními motivy zaměstnance. Ani liberální styl vedení, kdy manažer nechává podřízené rozhodovat samotné a ovlivňuje je jen málo, zřejmě nevede k posílení vnitřní motivace jedince, s výjimkou těch zaměstnanců, pro něž je autonomie důležitým motivátorem, tedy může motivovat typ objevovatele, ale nikoli typ zpřesňovatele (viz kapitola 1.2). Nejlepší předpoklady proto spatřuji u demokratického stylu vedení, pro nějž je typické aktivní zapojení podřízených do rozhodovacího procesu, společné řešení problémů a vzájemný respekt. Pokud taková spolupráce přinese hlubší rozpoznání motivačního typu zaměstnance, mohl by manažer dokázat vhodně stimulovat různé typy lidí. Protože však výkon závisí na řadě faktorů, jako jsou motivační profily zaměstnanců a typ vykonávané činnosti – neboť tvořivá práce vyžaduje spíše liberální vedení a mechanická práce či řešení krizových situací spíše autoritativní vedení (Blažek, 2011, s. 174), lze za ideální způsob vedení považovat ten, který se dokáže přizpůsobit zaměstnanci i okolnostem. Nejúspěšnější manažeři si totiž zpravidla dokážou osvojit více stylů a používat ten z nich, který aktuální situace vyžaduje (Stýblo, 2008, s. 149–150). 16
Níže využívám Milkovichův popis hlavních rysů jednotlivých stylů vedení (1993, s. 110–113).
27
28
4 STIMULACE ZAMĚSTNANCŮ 4.1 Stimulace Adair (2004, s. 124) uvádí výčet příznaků, podle nichž lze poznat motivovaného člověka. Jsou jimi energie, oddanost, vytrvalost, dovednosti, cílevědomost, potěšení z práce a vůle přijmout odpovědnost. Lze usoudit, že pokud tyto projevy nepozorujeme, není zaměstnanec dostatečně vnitřně motivován a je namístě jej stimulovat, tedy ovlivnit jeho chování tak, aby bylo v souladu s cíli podniku a vedlo k vysokému pracovnímu výkonu. Stimulace přitom nevede k motivaci automaticky a zpravidla ani nemá stejný dopad na všechny – u někoho může např. působit stres a snižovat spokojenost (Luo, 1999, s. 70). Pozitivnější dopad má, pokud manažer zná motivační profil zaměstnance (viz kapitola 1.2) a jeho potřeby; jen tak totiž vybere takové stimulační prostředky, které na něj budou působit v souladu s jeho vnitřní motivací (Bedrnová, 2007, s. 399–400). Dále je při výběru stimulačních prostředků vhodné zohlednit i oblast, již je třeba ovlivnit – zda je jí výkon, kreativita, kvalifikace, týmová spolupráce či odpovědnost za vlastní jednání (Bedrnová, 2007, s. 407).
4.2 Stimulační prostředky Způsobů, jak zaměstnance stimulovat, je celá řada. Podle Bedrnové (2007, s. 400) sem patří jednak hmotná odměna, jednak pracovní hodnocení, obsah práce, pracovní podmínky a režim práce, atmosféra pracovní skupiny, identifikace s prací a případné externí faktory působící mimo rámec podniku. Ve výčtu přitom převažují prostředky, které bychom podle Herzbergovy dvoufaktorové teorie označili jako hygienické faktory. Což se může jevit poněkud zvláštně, víme-li, že tyto faktory nemohou vést ke spokojenosti, ale pouze k absenci nespokojenosti (viz 2.4.1.2). Ta je sice minimální podmínkou žádoucí pracovní motivace (Bedrnová, 2007, s. 387), ale sama o sobě motivaci nezvyšuje. Dále se může zdát nelogické, že se na jednu úroveň klade odměna, tedy reakce na již vykonanou práci, tak podmínky a klima působící na práci aktuálně vykonávanou. Podle mého názoru však lze na obecné úrovni stimulační prostředky a odměnu do jisté míry skutečně ztotožnit, vždyť v mnoha případech jde o faktory zvyšující pracovní výkon, a tedy i pravděpodobnost dosažení odměny za tento výkon, nebo naopak o očekávání odměny za budoucí práci, které ve shodě s Vroomovou teorií očekávání zvyšuje motivaci (viz kapitola 2.4.2.1). Dovolím si proto stimulační prostředky členit s využitím typologie odměn Michaela Armstronga (2009b, s. 42)17, který v celkové odměně vyčleňuje složku transakční, zahrnující hmotné odměny plynoucí z transakce mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, a složku relační, obsahující odměny nehmotné včetně náplně práce (viz obrázek 8). Je přitom důležité, aby tyto složky byly vzájemně provázány a vnímány jako logický celek – pak má odměna větší vliv, může flexibilněji reagovat na individuální potřeby zaměstnanců, zlepšit vztahy na pracovišti či přitahovat nové zaměstnance (Armstrong, 2009b, s. 43–44). Obrázek 8: Složky celkové odměny základní mzda/plat Transakční odměny
celková hmotná odměna
zásluhová odměna zaměstnanecké výhody
celková odměna
vzdělávání a rozvoj Relační odměny zkušenosti/zážitky z práce
nepeněžní/vnitřní odměny
Pramen: Armstrong, 2009b, s. 4, upraveno 17
Činím tak mj. proto, že složky celkové odměny v Armstrongově pojetí se dobře shodují s výčtem stimulačních prostředků u Bedrnové (2007, s. 400), pro svou přehlednost jsou však pro tuto práci vhodnější.
29
4.2.1 Transakční odměny Hmotná odměna se obvykle považuje za základní prostředek stimulace (Bedrnová, 2007, s. 401), domnívám se však, že jej nelze považovat za univerzálně účinný. Předpokládám, že se bude lišit mj. podle potřeb z Maslowovy pyramidy (viz kapitola 2.4.1.1), které člověk právě pociťuje. Jiný bude u člověka s podprůměrným platem, pro něhož hmotná odměna znamená možnost uživit sebe či rodinu, a představuje pro něj tedy silnou vnitřní motivaci, a u člověka dostatečně hmotně zabezpečeného, jehož motivace zřejmě pramení spíše z práce samotné. Na nevyrovnanost působení hmotné odměny poukazuje i Rynes (2004, s. 386) – uvádí, že silně motivační efekt má peněžní odměna zejména na vysoce výkonné a úspěšné pracovníky a lidi s řídicími schopnostmi. To potvrzuje i výzkum Mikuláštíka (2001, s. 167), který odhalil největší motivační sílu finanční odměny u manažerů. Aby měla hmotná odměna stimulační účinek, je nezbytné, aby měla přímý vztah k nějakému výkonu, aby o tomto vztahu pracovník věděl a také aby odměnu dostal až po dokončení úkolu. Další důležitou podmínkou, která vychází z Adamsovy teorie spravedlnosti (viz kapitola 2.4.2.2) a která ovlivňuje nejen motivaci, ale i vztahy na pracovišti, je spravedlnost rozdělování odměn ve vztahu k výkonu a schopnostem či zkušenostem zaměstnanců (Bedrnová, 2007, s. 401).
4.2.1.1 Základní mzda18 Peněžní odměna umožňuje zaměstnancům zajistit sobě a své rodině základní potřeby odpovídající nejnižšímu patru Maslowovy pyramidy potřeb (viz kapitola 2.4.1.1), tj. potřeby fyziologické (Blažek, 2011, s. 162). Vedle toho však může mzda19, zejména je-li vyšší, uspokojovat i potřebu uznání – zajistit zaměstnanci určitý status, odlišit ho od ostatních, sloužit jako symbol a často je důležitým faktorem při volbě zaměstnavatele a rozhodování o změně podniku (Armstrong, 2009b, s. 115). V tomto smyslu může výše mzdy působit – podle toho, je-li vnímána jako vysoká, či nízká – buď jako motivátor, nebo hygienický faktor (viz kapitola 2.4.1.2). Domnívám se proto, že nelze automaticky předpokládat, že by mzda či obecně peníze dokázaly přimět zaměstnance k vyššímu výkonu. Mzda může mít různou podobu: • Časová mzda je předem stanovená odměna za časovou jednotku, jež se užívá pro činnosti, jejichž rychlost není možné ovlivnit nebo které vyžadují spíše pečlivost než rychlost; někdy bývá doplněna o zásluhovou odměnu ve formě příplatků (Kasper, 2005, s. 505–506). Bez příplatků nijak nezohledňuje výkon jednotlivce, a nemá tedy dostatečný stimulační účinek (Koubek, 2007, s. 307). Na základě této mzdy je přitom obvykle hodnocena spravedlnost odměňování, jak o tom hovoří ve své teorii Adams (viz kapitola 2.4.2.2). • Výkonová mzda výkon zaměstnance zohledňuje, a to buď ve formě mzdy úkolové, která je odvozena od kusového výkonu,20 nebo mzdy prémiové, jež je složena ze základní mzdy časové a prémie za výkon, tedy ze složky fixní a variabilní. Oba typy výkonové mzdy mohou mít stimulační účinek a vést k vyššímu výkonu. U úkolové mzdy je dopad na výkon okamžitý, hrozí však nebezpečí vyčerpání a snížení pečlivosti, u mzdy prémiové lze stimulační účinek lépe koordinovat s cíli podniku (např. navázáním prémie na kvalitu, kvantitu, úspornost), po určité době však zpravidla stimulační efekt mizí. (Kasper, 2005, s. 508–509, 511)
18
Do této kapitoly bude pro větší přehlednost zahrnuta i část zásluhových odměn, jinak příslušejících do kapitoly 4.2.1.2, a to případné části základní mzdy závisející na výkonu (variabilní složky mzdy). Důvodem je snaha chápat mzdu pro zjednodušení jako celek a dále ji nedělit na menší části. Všechny ostatní výkonové složky odměny, jež nejsou součástí mzdy jako takové, už budou coby zásluhové odměny projednány v kapitole 4.2.1.2. 19 Pro jednoduchost zde neodlišuji plat a mzdu, neboť na podstatu jejich vztahu k motivaci to nemá vliv. S ohledem na praktickou část práce, v níž bude analyzován soukromý subjekt, jsem jako společné označení zvolila pojem mzda. 20 Základnou pro výpočet úkolové mzdy je normovaný čas pro kusový výkon a doporučená úkolová sazba za hodinu práce, která umožňuje diferencovat náročnost práce (Kasper, 2005, s. 506–508).
30
4.2.1.2 Zásluhová odměna Zásluhovou odměnou jsou myšleny peněžní odměny, které reflektují výkon nebo schopnosti zaměstnance. Může být zahrnuta do základní mzdy (např. v prémiové výkonové mzdě, viz kapitola 4.2.1.1) nebo mít podobu samostatného bonusu, např. ve formě prémií či provizí (Armstrong, 2009b, s. 286). Protože je zásluhová odměna navázána na výkon, je považována za účinný způsob stimulace, výzkumy21 však ukazují, že mezi takovou stimulací a vnitřní motivací není přímý vztah a že působení peněžního stimulu závisí např. i na pracovních podmínkách a stylu vedení (Armstrong, 2009b, s. 287). Výhody zásluhové odměny lze spatřovat v tom, že umožňuje lépe odměnit lepší výkon, udržet si dobré zaměstnance a zlepšit celkový výkon podniku. Jednorázové bonusy také vedou k úspoře, neboť jsou méně nákladné než zvýšení základní mzdy, jež by se vztahovalo na celé další působení zaměstnance v podniku (Urban, 2007, s. 46). Nevýhodou je, že takové odměňování může být vnímáno jako nespravedlivé a že někdy lze výkon ovlivnit jen málo (Armstrong, 2009b, s. 288–289), že zaměstnanci mohou mít tendenci soustředit se ty ukazatele výkonnosti, na něž je odměna navázána, a zanedbávat jiné aspekty práce, že je obtížné stanovit výši variabilní složky mzdy závislou na výkonu, neboť je-li její podíl příliš malý, nepůsobí motivačně vůbec nebo až v závěrečné fázi úkolu (Urban, 2009, s. 26).
4.2.1.3 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody, tzv. benefity, představují nepeněžní odměnu, která má zlepšit blahobyt a spokojenost pracovníků (Armstrong, 2009b, s. 382) a je jim poskytována za to, že pro podnik pracují; jde tedy o zvýhodnění vlastních zaměstnanců ve srovnání s lidmi mimo podnik (Pelc, 2011, s. 8). Koubek (2007, s. 320) dělí zaměstnanecké výhody do tří skupin: • výhody sociální povahy – půjčky, životní pojištění, příspěvek na penzijní připojištění aj., • výhody, které mají vztah k práci – stravování, slevy na produkty podniku, vzdělávání aj., • výhody spojené s postavením zaměstnance – služební automobil, telefon, oděv aj. Specifikum benefitů spočívá v tom, že je sice známa jejich objektivní hodnota, ale klíčová je jejich subjektivní hodnota pro zaměstnance. Vnímá-li je zaměstnanec jako projev zájmu o svou osobu, subjektivní hodnota přesáhne hodnotu objektivní a odměna bude fungovat stimulačně – posílí pocit odpovědnosti a identifikaci s podnikem (Bedrnová, 2007, s. 401). Vedle spokojenosti zaměstnanců je tak smyslem benefitů i budování image podniku a zvýšení jeho konkurenceschopnosti (Knap, 2007, s. 49). Vhodně volené výhody tak mohou podniku přitáhnout nové uchazeče – není neobvyklé, že se uchazeč zajímá o benefity už u přijímacího pohovoru a že mohou hrát roli v jeho rozhodování (Holomek, 2008, s. 40). Ne všechny benefity jsou totiž pro všechny stejně atraktivní a domnívám se, že jen výhoda, o niž má zaměstnanec zájem, může zvýšit jeho motivaci a výkon. Mezi českými zaměstnanci jsou přitom podle studie personální agentury Robert Half z roku 2011 nejpopulárnějšími benefity dovolená navíc, možnost práce z domova, užívání služebního vozu i k soukromým účelům a pružná pracovní doba22 (Česká tisková kancelář, 2012). Při poskytování benefitů musí ovšem zaměstnavatel zvažovat nejen jejich dopad na zaměstnance, ale i své náklady. Za optimální benefity lze totiž podle Macháčka (2010, s. 3) považovat jen ty, které jsou osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti, nevstupují do vyměřovacího základu pro výpočet pojistného pro účely sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění a současně jsou nákladem, který snižuje zaměstnavateli základ daně z příjmů; a to dle § 5, 6 a 24 zákona o daních z příjmů (Zákon č. 586/1992 Sb.). Právě v daňovém a pojistném zvýhodnění přitom spočívá hlavní 21
Armstrong (2009b, s. 287) se odvolává na studii R. Ryana zveřejněnou v časopise Journal of Personality and Social Psychology v roce 1983. 22 To, zda lze např. pružnou pracovní dobu či možnost práce z domova považovat za benefit, je přitom sporné, např. Pelc (2011) ani Krbečková (2012), kteří se zaměřují na popis daňového zvýhodnění zaměstnaneckých výhod, podobná zvýhodnění do výčtu benefitů nezahrnují. Avšak vzhledem k tomu, že se v této práci primárně zabývám stimulací, je pro mě důležitější skutečná oblíbenost takového prostředku, která má potenciální vliv na motivaci. Ve výzkumném šetření, popsaném v praktické části práce, proto budu operovat i s těmito výhodami.
31
výhoda benefitů oproti jiným formám odměny (Pelc, 2011, s. 31). Benefity, které plní všechna tři výše uvedená kritéria, jsou např. příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění, příspěvky na stravování nebo školení v souvisejícím oboru, zatímco třeba příspěvek na dopravu do zaměstnání, prodloužená dovolená či příspěvek na rekreaci jsou zvýhodněny jen částečně (Pelc, 2011, s. 115–130). Benefity v České republice poskytuje cca 88 % soukromých podniků a 99 % veřejných subjektů a tvoří asi 10 % celkového příjmu zaměstnanců (Pelc, 2011, s. 24). Podle již zmíněné studie Salary & Benefits Guide patřilo mezi pět nejčastěji poskytovaných benefitů v České republice v roce 2011 (v uvedeném pořadí) týden dovolené navíc, příspěvek na stravování v podobě stravenek, pružná pracovní doba, notebook a poskytování občerstvení nápojů (Česká tisková kancelář, 2012). Kromě plošně poskytovaných benefitů je možné zaměstnancům nabídnout i volitelný systém výhod, známý pod pojmem cafeteria systém. Jeho podstatou je, že si zaměstnanec z nabídky výhod sám vybere ty, které jsou pro něj nejzajímavější (Koubek, 2007, s. 321). Každý zaměstnanec má v tomto systému přidělen určitý počet bodů, které dle vlastního uvážení vymění za výhody, z nichž každá má určité bodové ohodnocení (Stejskalová, 2007, s. 47). Bodový rozpočet přitom není nutné přidělovat plošně, ale body lze odměňovat předem stanovené aktivity, výsledky nebo dosažené dovednosti (Štroufová, 2007, s. 33). V tomto případě už však jde podle mého názoru spíše o zásluhovou odměnu (viz kapitola 4.2.1.2) a neodpovídá to charakteristice zaměstnaneckých výhod z úvodu této kapitoly. Každopádně je však cafeteria systém možností, jak oslovit všechny zaměstnance bez ohledu na pohlaví, věk a zájmy, zohlednit jejich preference v průběhu životního cyklu a také jak zjistit, které benefity jsou opravdu využívány (Knap, 2007, s. 50). A mají-li díky tomuto systému zaměstnanci možnost vybrat si odměnu, o niž mají zájem, a její množství regulovat svým výkonem, mohlo by to v souladu s Vroomovou teorií očekávání (viz kapitola 2.4.2.1) skutečně zvýšit úroveň jejich motivace.
4.2.2 Relační odměny 4.2.2.1 Vzdělávání a rozvoj Vzdělávání zaměstnanců slouží především k tomu, aby byly jejich znalosti a dovednosti co nejlépe přizpůsobeny požadavkům na jejich výkon, příp. aby je rozšířili, a zvýšili tak svou využitelnost do budoucna (Koubek, 2007, s. 253). Jde tedy o proces důležitý pro zaměstnavatele, současně ale rozvíjí osobnost zaměstnance a zvyšuje jeho kvalifikaci. Aby mělo vzdělávání stimulační účinky, mělo by uspokojovat potřeby zaměstnanců (Armstrong, 2007, s. 462). Domnívám se proto, že by vedení podniku mělo vybrat takový způsob rozvoje, který by byl pro zaměstnance nejen využitelný při práci, ale také měl dopad na jeho osobní život. Vedle oborových dovedností se tak nabízejí např. kurzy time managementu, komunikačních dovedností či jiných soft skills využitelných v praktickém životě.
4.2.2.2 Zkušenosti/Zážitky z práce Zdrojem spokojenosti a motivace může být i vše, co lze zažít při pracovní činnosti – za předpokladu, že jsou to prožitky pozitivní. Domnívám se však, že tyto faktory působí jen na zaměstnance odpovídající teorii Y, neboť tyto jedince za příznivých podmínek práce těší (viz kapitola 2.4.2.3). Důležitým faktorem je především práce samotná. Obsahuje totiž prvky, které mají stimulační charakter, jakkoli nepůsobí na všechny stejně. Závisí to jednak na motivačním profilu jedince (viz kapitola 1.2), který určuje, zda je zaměřen na obsah činnosti (a ne na úspěch), jednak na tom, který aspekt práce jej oslovuje. Stimulační účinek může mít např. práce, která vyžaduje tvořivost, samostatnost23, koncepční myšlení, ale i práce, která má v očích zaměstnance smysl, či práce náročná, 23
Samostatnost zaměstnance je chápána jako pozitivní protějšek rutiny, u některých typů povolání to tak ale být nemusí. I když je rutina považována za jeden z hlavních zdrojů stresu, u náročných povolání může určitá míra rutinizace přispět k omezení stresu a k vyšší spokojenosti (Hnilica, 2002, s. 144). Je tedy třeba dbát nejen na individualitu zaměstnance, ale i na charakter práce. Obojí činí z motivace a stimulace velmi komplexní jev.
32
jež vyvolává pocit hrdosti na vlastní schopnosti (Bedrnová, 2007, s. 402). Domnívám se proto, že i když zaměstnavatel nemůže nikdy zajistit atraktivitu požadované činnosti ve všech aspektech, může být téměř každá práce něčím přitažlivá. Důležité podle mého názoru je, aby si člověk uvědomoval, který aspekt činnosti mu přináší uspokojení, a hledal zaměstnání, jež mu právě tento aspekt nabízí. To by měl mít na mysli i zaměstnavatel při výběru zaměstnanců (viz kapitola 3). Se správným výběrem zaměstnanců úzce souvisí i identifikace s prací, profesí a podnikem. Podle výzkumu Ducháčka (2007, s. 44–46) je identifikace s cíli podniku jedním z nejsilnějších zdrojů motivace zejména u starších a vzdělanějších zaměstnanců. Pokud takový zaměstnanec považuje svou profesi za část sebe sama a ztotožňuje se s cíli podniku, nebude při práci preferovat své osobní cíle před cíli podniku. Za těchto podmínek je jeho výkon dlouhodobě vysoký (Bedrnová, 2007, s. 406). Lze v tom podle mého názoru spatřovat souvislost s hodnotami, které jsou jedním ze zdrojů motivace (viz kapitola 1.3): Jsou-li cíle podniku ve shodě s jeho hodnotovým systémem, pak zaměstnanec cítí pohnutku konat činnosti, jež k těmto hodnotám směřují, a vyhýbat se těm, které jsou s nimi v rozporu. Motivaci ovlivňuje i atmosféra pracovní skupiny. Je-li dobrá, přispívá ke spokojenosti zaměstnanců a současně jim buď zvyšuje sebevědomí, pokud vycházejí dobře ze vzájemného srovnání, nebo u nich vyvolává snahu vyrovnat se těm lepším. Při špatné atmosféře bývá dobrý výkon považován za šplhounství a srovnávání přerůstá do řevnivosti. To ovlivňuje motivaci; úkolem manažera proto je působit svou autoritou na skupinu tak, aby fungovala efektivně. Zásadním předpokladem je zde vztah vzájemné důvěry mezi nadřízeným a podřízenými založený na respektu. (Bedrnová, 2007, s. 404) Důležitým faktorem jsou i pracovní podmínky, jako je osvětlení, teplota, míra hluku, kvalita nástrojů či způsob plánování přestávek. Kromě toho, že dobré podmínky snižují riziko nehod a onemocnění, mohou zlepšit produktivitu (Hladký, 2007, s. 12). Snaha zlepšit podmínky může být také vnímána jako signál, že si zaměstnavatel práce podřízených váží, a naopak ignorování špatných podmínek vede, jak napovídá Herzbergova teorie (viz kapitola 2.4.1.2), k nespokojenosti a působí „vždy destimulačně, a to i v těch případech, kdy jsou hmotné odměny vysoké“ (Bedrnová, 2007, s. 405). Z výše uvedeného vyplývá, že výrazný stimulační potenciál má také osoba manažera a jeho vedení podřízených. Za stimulační prostředek proto považuji i styl vedení24 (viz kapitola 3). Jak tvrdí Wagnerová (2002, s. 164), pracovní výkon manažerů by měl být sledován a hodnocen pečlivěji než výkon ostatních pracovníků. I manažeři by měli pociťovat dostatečnou motivaci k podávání vysokého výkonu (Adair, 2004, s. 110), jinak mohou jen stěží pozitivně stimulovat své podřízené. Ukazuje se ovšem, že manažeři jsou často orientováni na výsledky a jiné druhy motivace u nich ustupují do pozadí (Stýblo, 2008, s. 97). Rovněž z výzkumu Mikuláštíka (2001, s. 167)25 vyplynulo, že největší motivační sílu u nich má peněžní odměna a možnost rozhodovat, naopak třeba vztahy na pracovišti na ně působí minimálně. Nelze předpokládat, že by to platilo pro všechny manažery, přesto si kladu otázku, nakolik jsou schopni takoví lidé účinně stimulovat ostatní, víme-li, že je k tomu zapotřebí rozpoznání jejich motivačního typu a vytvoření vztahu důvěry a dobré atmosféry na pracovišti. Inspirována Šafrovým (2007, s. 27) výzkumem pracovní spokojenosti u zaměstnanců hotelů mezi relační odměny zařazuji i rovnováhu mezi prací a osobním životem. Ta souvisí s přetěžováním zaměstnanců, flexibilitou pracovní doby, prostorem pro regeneraci sil po práci apod., a přestože ve zmíněném výzkumu nebyl tento faktor vyhodnocen jako zásadní, minimálně ženy mu přisuzovaly nemalý význam a domnívám se, že jej jako relační odměnu chápat lze; mj. proto, že je výsledkem působení předchozích faktorů, jako je práce samotná, pracovní podmínky či styl vedení. Při nízké rovnováze související s přemírou pracovní zátěže (jejíž tolerance je přitom vysoce individuální) přitom může vést ke snížení výkonnosti, ale také změnám chování, onemocnění či syndromu vyhoření (Gilbertová, 2002, s. 44–45). Slaďování práce a soukromí naopak může podle Stýbla (2008, s. 62) vést ke zvýšení efektivity personální práce – ke zvýšení motivace, seberealizace či snížení fluktuace. 24
Kvalitní vedení ostatně ve výčtu nepeněžních odměn uvádí i Armstrong (2009a, s. 741). Výzkum se týkal toho, jak osobnostní rysy ovlivňují motivační strukturu a sílu a jak se projevují v základní orientaci; zkoumáno bylo 42 manažerů z firem v Jihomoravském kraji a byl porovnáván vliv motivů a zkoumán vliv motivace na pracovní úsilí a následně na pracovní výkon (Mikuláštík, 2001, s. 166). 25
33
Z vnějších faktorů, které podnik obvykle nemůže ovlivnit, má stimulační potenciál image podniku, makroekonomická i politická situace či rodinné prostředí zaměstnanců (Bedrnová, 2007, s. 406).
4.2.2.3 Hodnocení a zpětná vazba26 Nemalý vliv na motivaci zaměstnanců může mít i jejich hodnocení ze strany vedení podniku. I když u nás není využíváno soustavně a často je jen formální (Wagnerová, 2002, s. 163), jde o důležitý stimulační prostředek. Podle Hroníka (2006, s. 15–16) vede hodnocení k posílení organizační kultury i ke zvýšení výkonu zaměstnanců. Cílem hodnocení by proto mělo být ocenit zaměstnance za dobré výsledky a upozornit ho na nedostatky způsobem, který by ho podnítil k tomu, aby je odstranil – jde tedy o věcné informace o výkonu i o zaměstnancův prožitek důležitosti a zvýšení jeho sebedůvěry (Bedrnová, 2007, s. 403). Aby byla zpětná vazba účinná, neměla by obsahovat hodnocení ve smyslu dobře–špatně, ale jen informaci o konkrétním chování, neměla by hodnotit osobnost pracovníka, ale jeho chování a měla by obsahovat konkrétní, nikoli zobecněné informace (Hroník, 2006, s. 51–52). Hodnocení přitom může být veřejné, např. ve formě vývěsky, nebo neformální. Hodnocení neformální zpravidla lze uplatnit přímo při dané činnosti či bezprostředně po ní, což se považuje za účinnější (Bedrnová, 2007, s. 403), mj. proto, že k němu může docházet téměř neustále a nejen při plánovaném hodnoticím setkání (Hroník, 2009, s. 39). Domnívám se však, že bez ohledu na způsob hodnocení platí, že cítí-li zaměstnanec ze strany vedení uznání a je-li mu ukázáno, v čem a jak se může zlepšit, má zpětná vazba silný stimulační potenciál, přispívá k jeho spokojenosti a v souladu se Skinnerovou teorií zesílení (viz kapitola 2.4,2.4) i k opakování chování, jaké vedení podniku vyhovuje.
4.3 Motivační program Podniky, které si uvědomují důležitost motivace zaměstnanců, nepoužívají stimulační prostředky nahodile, ale vytvářejí ucelený motivační program, s nímž jsou všichni zaměstnanci obeznámeni (Výrost, 1998, s. 54). Jak ale upozorňuje Ducháček (2007, s. 48), při tvorbě těchto programů se často „vychází především ze stereotypních vzorců vytvořených na základě dlouhodobé zkušenosti a jen zřídka se zohledňují individuální specifika motivační struktury konkrétního pracovníka.“ To podle mého názoru snižuje pozitivní účinky takového programu. Sociálněpsychologické výzkumy dále ukazují, že motivační programy orientované výhradně na výkon mohou mít opačný efekt, než jaký jim byl při jejich sestavování přisuzován. Stimulací totiž může být vnitřní motivace potlačována, a stimulační prostředky tak mohou mít negativní vliv na zájem, radost a výkon pracovníků (Kunz, 2005, s. 59–60) a také na jejich duševní zdraví (Luo, 1999, s. 70). To by znamenalo, že stimulace má jen krátkodobý pozitivní efekt, zatímco její dlouhodobý efekt je spíše negativní. Domnívám se proto, že důležité místo v motivačním programu by měly zaujímat vedle transakčních odměn rovněž odměny relačního typu (viz kapitola 4.2.2), jež mají větší potenciál ovlivnit spokojenost zaměstnanců27. Program by tedy měl vycházet také z obecných předpokladů motivace a spokojenosti, např. z toho, že by práce měla být pro zaměstnance smysluplná, zajímavá či že by měl mít možnost odborného růstu, a sestavení programu by měla předcházet důkladná analýza, jež by zrekapitulovala podmínky práce, charakteristiku zaměstnanců i pracovního prostředí, a zjištění pracovní spokojenosti zaměstnanců, kvality jejich vztahů atd. (Bedrnová, 2007, s. 411–414). 26
Za relační odměnu související s výkonem práce považuji i hodnocení zaměstnanců, a to přestože Armstrong (2009b, s. 26), od něhož termín relační odměna přebírám, hodnocení chápe jen jako proces „definování relativní hodnoty nebo velikosti (rozsahu) prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních relací a zabezpečení základny pro vytváření účinné mzdové/platové struktury, zatříďování prací do této struktury a řízení zmíněných relací“. Dovolím si tedy jeho klasifikaci rozšířit a hodnocení věnuji zvláštní podkapitolu. 27 I z tohoto důvodu jsem do oddílu věnovaného relačním odměnám zařadila i rovnováhu pracovního a osobního života (viz kapitola 4.2.2.2) a samostatnou kapitolu věnovala hodnocení pracovníků (viz kapitola 4.2.2.3).
34
5 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI V teoretické části práce jsem popsala motivaci a s ní související základní pojmy na obecné úrovni tak, jak je chápe psychologie, a tuto problematiku dále aplikovala na pracovní prostředí, resp. oblast personální práce v podnicích. Z této teoretické přípravy vyplynulo, že motivace je velmi komplexním a složitým jevem, který lze jen velmi těžko zobecnit a popsat tak, aby dobře vystihoval založení každého jednotlivého zaměstnance. Je proto logické, že vystihnout problematiku motivace se přibližně od poloviny 20. století snaží celá řada vědeckých teorií. Ve své práci jsem zmínila z těchto teorií jen ty, v nichž vidím přínos pro výzkum motivace a stimulace v reálném podniku v praktické části této práce, tedy teorie, které lze uplatnit při pozorování konkrétních osob při jejich pracovním působení či při jejich dotazování. Uvedla jsem tedy takové teorie, které mi pomohly interpretovat výsledky výzkumného šetření. Jako klíčový poznatek teorií uvedených v kapitole 2.4 vnímám především nemožnost postihnout působení vnitřní motivace a stimulace zcela univerzálně a závislost jejich fungování na konkrétních podmínkách, charakteru činnosti a osobnostních předpokladech zaměstnanců. To také považuji za největší úskalí pro podniky snažící se o efektivní stimulaci svých zaměstnanců; domnívám se totiž, že skutečně účinný může být jen takový motivační program, jehož sestavení předcházel cílený výběr zaměstnanců a důkladné studium jejich přístupu k práci nejen ve formě pozorování, ale i systematické zpětné vazby a otevřené komunikace, což klade na vedení podniku nemalé nároky. Způsobům, kterými lze zaměstnance stimulovat, jsem v teoretické části věnovala rovněž nemalou pozornost. Prostředky stimulace jsem popsala v kapitole 4.2 s využitím Armstrongova konceptu odměňování pracovníků, který mi posloužil i pro strukturování dotazníku určeného zaměstnancům v praktické části práce, a zařadila jsem mezi ně jak odměny hmotného charakteru, tak odměny nehmotné, jako je třeba dobré pracovní prostředí či vzdělávání. Jsou-li ovšem stimulační prostředky užívány nesystematicky a spíše namátkově či není-li v podniku žádná snaha o cílenou stimulaci, nemůže to podle mého názoru způsobit dlouhodobé zvýšení produktivity práce ani vést k omezení možných negativních vlivů způsobujících nespokojenost, demotivaci či fluktuaci zaměstnanců.
35
NEVEŘEJNÁ ČÁST
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Prameny [1]
Dotazníkové šetření. Brno, 23.–28. ledna 2013.
[2]
Pozorování podnikového prostředí. Brno, 2006–2013.
[3]
Rozhovor s manažerkou redakce. Brno, 17. ledna 2013.
[4]
Rozhovor s manažerkou redakce. Brno, 24. ledna 2013.
[5]
Statistické informace o průměrném platu, věku a délce působení zaměstnanců v podniku, poskytnuté ředitelem podniku.
[6]
Výkazy zisku a ztráty z let 2010 a 2011, poskytnuté ředitelem podniku.
Knižní monografie [1]
ADAIR, John. Efektivní motivace. Přel. Lenka Vorlíčková. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1.
[2]
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: 10. vydání: Nejnovější trendy a postupy. Přel. Josef Koubek. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
[3]
ARMSTRONG, Michael (2009a). Armstrong´s Handbook of Human Resource Management Practice. 11th ed. London, Philadelpia: KoganPage, 2009. 1062 s. ISBN 978-0-7494-5242-1.
[4]
ARMSTRONG, Michael (2009b). Odměňování pracovníků. Přel. Josef Koubek. 1. čes. vyd. Praha: Grada, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2.
[5]
ARNOLD, John, SILVESTER, Joanne, PATTERSON, Fiona, ROBERTSON, Ivan, COOPER, Cary, BURNES, Bernard. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Přel. Vilém Jungmann, Magda Karelová, Vladimír Pauliny, Jiří Penc. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 629 s. ISBN 978-80-251-1518-3.
[6]
BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan, a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0.
[7]
BLAŽEK, Ladislav. Management. Praha: Grada, 2011. 1. vyd. 191 s. ISBN 978-80-2473275-6.
[8]
CLEGG, Brian. Motivace: Povzbuďte ostatní k dosažení lepších výsledků: Výběr osvědčených technik a postupů: 70 cvičení. Přel. Jitka Vejmělková. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 114 s. ISBN 80-251-0550-4.
[9]
DEIBLOVÁ, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Přel. Jiří Loudin. Praha: Linde, 2005. 127 s. ISBN 80-902105-8-9.
[10]
DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 3. vyd. Praha: Karolinum, 2000. 374 s. ISBN 80-246-0139-7.
[11]
GILBERTOVÁ, Sylva, MATOUŠEK, Oldřich. Ergonomie: Optimalizace lidské činnosti. 1. vyd. Praha, Grada, 2002. 239 s. ISBN 80-247-0226-6.
[12]
HAGUE, Paul. Průzkum trhu: Příprava, výběr metod, provedení, interpretace výsledků. Přel. Vilém Jungmann. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 224 s. ISBN 80-7226-917-8.
[13]
HARTL, Pavel, HARTLOVÁ, Helena. Velký psychologický slovník. 4. vyd. Praha: Portál, 2010. 797 s. ISBN 978-80-7367-686-5.
67
[14]
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 126 s. ISBN 80-247-1458-2.
[15]
HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8.
[16]
KASPER, Helmut, MAYRHOFER, Wolfgang (eds.). Personální management. Řízení. Organizace. Přel. Bruno Cempírek, Helena Krausová, Jana Krausová, Zdeněk Michňa, Iva Michňová. Praha: Linde, 2005. 592 s. ISBN 80-86131-57-2.
[17]
KEENANOVÁ, Kate. Průvodce manažera: Motivování. Přel. Ivan Lukavský. Brno: Ando, 1995. 58 s.
[18]
KOONTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz. Management. Přel. Václav Dolanský. Praha: Victoria, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
[19]
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.
[20]
KRBEČKOVÁ, Marie, PLESNÍKOVÁ, Jindřiška. FKSP, sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3., aktualiz. vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 191 s. ISBN 978-80-7263-722-5.
[21]
LATHAM, Gary P. Work Motivation: History, Theory, Research, and Practice. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publications, 2007. 337 s. ISBN 978-0-7619-2018-2.
[22]
MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity: Praktická pomůcka jejich daňového řešení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 146 s. ISBN 978-80-7400-301-1.
[23]
MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6.
[24]
MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Řízení lidských zdrojů. Přel. Mojmír Koš a kol. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3.
[25]
MISKELL, Janne R., MISKELL, Vincent. Pracovní motivace. Přel. Václav Procházka. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 78 s. ISBN 80-7169-317-0.
[26]
NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-85603-01-2.
[27]
NAKONEČNÝ, Milan. Základy psychologie. 1. vyd., dotisk. Praha: Academia, 2004. 590 s. ISBN 80-200-0689-3.
[28]
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 225 s. ISBN 80-247-0577-X.
[29]
PECÁKOVÁ, Iva. Statistika v terénních průzkumech. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008. 231 s. ISBN 978-80-86946-74-0.
[30]
PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011. 1. vyd. Praha: Leges, 2011. 240 s. ISBN 978-80-87212-66-0.
[31]
PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management: Vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. 1. vyd. Praha: Argo, 2000. 328 s. ISBN 80-7203-258-5.
[32]
PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Grada: Praha 2010. 127 s. ISBN 978-80-247-3447-7.
[33]
ŘEZANKOVÁ, Hana. Analýza dat z dotazníkových šetření. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010. 217 s. ISBN 978-80-7431-019-5.
[34]
SCHEIN, Edgar. Psychologie organizace. Přel. Jarmila Milnerová. 1. vyd. Praha: Orbis, 1969. 161 s.
[35]
STÝBLO, Jiří. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1993. 334 s. ISBN 80-85424-92-4.
68
[36]
STÝBLO, Jiří. Management současný a budoucí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008. 186 s. ISBN 978-80-86946-67-2.
[37]
SURYNEK, Alois, KOMÁRKOVÁ, Růžena, KAŠPAROVÁ, Eva. Základy sociologického výzkumu. 1. vyd. Praha: management Press, 2001. 160 s. ISBN 80-7261-038-4.
[38]
SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva, a kol. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3.
[39]
ŠTIKAR, Jiří, RYMEŠ, Milan, RIEGEL, Karel, HOSKOVEC, Jiří. Psychologie ve světě práce. 1. vyd. Praha: Univerzita Karlova v Praze, Nakladatelství Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5.
[40]
URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb: Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí. Praha: Grada, 2010. 166 s. ISBN 978-80-247-3176-6.
[41]
VÝROST, Jozef, SLAMĚNÍK, Ivan (eds.). Aplikovaná sociální psychologie I: Člověk a sociální instituce. 1. vyd. Praha: Portál, 1998. 383 s. ISBN 80-7178-269-6.
[42]
WÖHE, Günter. Úvod do podnikového hospodářství. Přel. Jiří Dvořák a kol. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1.
Zákony [1]
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů.
[2]
Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů.
Časopisecké články [1]
DUCHÁČEK, Ludvík. Diagnostika pracovní motivace v několika současných českých formách: Empirický výzkum. Psychologie v ekonomické praxi. 2007, roč. XLII, č. 1–2, s. 41–49. ISSN 0033-300X.
[2]
HNILICA, Karel. Povolání a kvalita života. Psychologie v ekonomické praxi. 2002, roč. XXXVII, č. 3–4, s. 133–145. ISSN 0033-300X.
[3]
HLADKÝ, Aleš. Ergonomie zvyšuje motivaci a výkon. HRM – Human Resource Management. 2007, roč. III., č. 6, s. 10–12. ISSN 1801-4690.
[4]
HOLOMEK, Petr. Vhodný mix benefitů pomáhá udržet kvalitní zaměstnance. HRM – Human Resource Management. 2008, roč. IV., č. 5, s. 40–42. ISSN 1801-4690.
[5]
HRONÍK, František. Efektivní hodnocení pracovníků musí být motivující a diferencující. HRM – Human Resource Management. 2009, roč. V., č. 2, s. 36–39. ISSN 1801-4690.
[6]
KNAP, Petr, CHODOUNSKÁ, Barbora. Zaměstnanecké benefity: výhodná transakce pro všechny. HRM – Human Resource Management. 2007, roč. III., č. 6, s. 49–52. ISSN 1801-4690.
[7]
KUNZ, Alexis H. Personalcontrolling zwischen Ökonomie und Sozialosychologie: Schaden finanzielle Anreizsysteme der Mitarbeitermotivation? Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis. 2005, Jahrgang 57, Heft 1, S. 58–73. ISSN 0340-5370. Dostupné z databáze ProQuest.
[8]
LUO, Lu. Work motivation, job stress and employees' well-being. Journal of Applied Management Studies. 1999, Volume 8, Issue 1, p. 61–72. ISSN 1360-0796. Dostupné z databáze ProQuest.
[9]
MIKULÁŠTÍK, Milan. V jaké míře ovlivňují osobnostní rysy manažerů jejich motivaci. Psychologie v ekonomické praxi. 2001, roč. XXXVI, č. 3–4, s. 165–171. ISSN 0033-300X.
69
[10]
PAULÍK, Karel. Pracovní spokojenost a její psychologické souvislosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2001, roč. XXXVI, č. 1–2, s. 1–13. ISSN 0033-300X.
[11]
PŘIKRYL, Jan. Češi výrazně zabodovali mezi zaměstnavateli střední Evropy. HRM – Human Resource Management. 2006, roč. II., č. 4, s. 38–41. ISSN 1801-4690.
[12]
RYNES, Sara L., GERHART, Barry, MINETTE, Kathleen A. The Importance of Payin Employee Motivation: Discrepation Between What People Say and What They Do. Human Resource Management. 2004, Vol. 43, No. 4, p. 381–394. ISSN 1099-050X. Dostupné z databáze ProQuest.
[13]
STEJSKALOVÁ, Alena. Co je dobré pro všechny, nemusí být dobré pro každého. HRM – Human Resource Management. 2007, roč. III., č. 3, s. 46–49. ISSN 1801-4690.
[14]
ŠAFR, M., WOLFOVÁ, B. Výzkum spokojenosti zaměstnanců hotelů v práci. Psychologie v ekonomické praxi. 2007, roč. XLII, č. 3–4, s. 25–35. ISSN 0033-300X.
[15]
ŠTROUFOVÁ, Soňa, NACHTIGALOVÁ, Lucie. Na motivační programy zaručené recepty neexistují. HRM – Human Resource Management. 2007, roč. III., č. 5, s. 32–34. ISSN 1801-4690.
[16]
URBAN, Jan. Pravidla (odpovědného) odměňování. HRM – Human Resource Management. 2007, roč. III., č. 6, s. 46–48. ISSN 1801-4690.
[17]
URBAN, Jan. Nástroje výkonového odměňování. HRM – Human Resource Management. 2009, roč. V., č. 4, s. 25–26. ISSN 1801-4690.
[18]
WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení pracovníků jako významný nástroj řízení výkonnosti. Psychologie v ekonomické praxi. 2002, roč. XXXVII, č. 3–4, s. 163–171. ISSN 0033-300X.
Elektronické zdroje [1]
BORKOVEC, Pavel. Statistika 1.0 [software]. 2004 [přístup 29. ledna 2013]. Dostupné z: http://www.slunecnice.cz/sw/statistika
[2]
Citáty o práci a motivaci. Pelmel citáty jen tak [online]. © 2007–2013 [vid. 9. února 2013]. Dostupné z: http://citaty.pelmel.info/citaty/c4-motivace
[3]
Česká tisková kancelář. Nejžádanějšími benefity jsou dovolená navíc a pružná pracovní doba. HR expert [online]. 20. března 2012 [vid. 17. června 2012]. Dostupné z: http://www.hrexpert.cz/benefity/aktuality/nejzadanejsimi-benefity-jsou-dovolena-navíc-apruzna-pracovni-doba.html
[4]
Firemní intranety. Centrix Web Applications [online]. [vid. 8. února 2013]. Dostupné z: http://www.centrix.cz/firemni-intranet/
[5]
Kalkulátor čisté mzdy 2013. Finance.cz [online]. [vid. 28. ledna 2013]. Dostupné z: http://www.finance.cz/dane-a-mzda/kalkulacky-a-aplikace/mzdovy-kalkulator/
[6]
KRATOCHVÍL, Jiří, SEJK, Petr, ELIÁŠOVÁ, Věra, STEHLÍK, Marek. Metodika tvorby bibliografických citací [online]. 2., rev. vyd. Brno, 2011 [vid. 9. února 2013]. ISSN 1802128X. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/rect/el/estud/prif/ps11/metodika/web/ebook_citace_ 2011.html
[7]
Mzda a náklady práce. Český statistický úřad [online]. 4. prosince 2012 [vid. 28. ledna 2013]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prace_a_mzdy_prace
[8]
Poukázky pro volný čas. Sodexo [online]. © 2013 [vid. 7. února 2013]. Dostupné z: http://cz.benefity.sodexo.com/benefity/poukazky-pro-volny
70
[9]
PŘEDSTAVENSTVO SVAZU ČESKÝCH KNIHKUPCŮ Prohlášení [online]. 16. listopadu 2011 [vid. 7. února http://www.sckn.cz/content/zpravy/file-697.doc
A NAKLADATELŮ. 2013]. Dostupné z:
[10] SOKOLOVÁ, Dana. Syndrom open space jako důsledek špatného plánování pracovního prostoru. Novinky.cz [online]. 22. června 2012 [vid. 17. června 2012]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/zena/zdravi/271146-syndrom-open-space-jako-dusledek-spatnehoplanovani-pracovniho-prostoru.html?ref=ostatni-clanky [11] Školení.cz [online]. © 1999–2013 [vid. 8. února 2013]. Dostupné z: http://www.skoleni.cz [12] Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. © 2012 [vid. 5. prosince 2012]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-$ [13] Zdravotní volno a otázky související. Wolters Kluwer Česká republika. Mzdová praxe. Znalosti, zkušenosti, informace [online]. 7. prosince 2010 [vid. 8. února 2013]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d28590v35741-zdravotni-volno-aotazky-souvisejici/
71
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Proces motivace ................................................................................................... 15 Obrázek 2: Struktura osobnosti .............................................................................................. 16 Obrázek 3: Motivační typy ..................................................................................................... 16 Obrázek 4: Schematický model pracovní motivace ............................................................... 19 Obrázek 5: Křivka optimální úrovně motivace ...................................................................... 20 Obrázek 6: Maslowova pyramida potřeb ................................................................................ 22 Obrázek 7: Působení motivátorů a hygienických faktorů ....................................................... 23 Obrázek 8: Složky celkové odměny ....................................................................................... 29 Obrázek 9: Organizační struktura podniku ............................................................................. 43
72
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Příklady motivačních a hygienických faktorů ...................................................... 23 Tabulka 2: Struktura otázek v dotazníku ................................................................................ 40 Tabulka 2: Počet zaměstnanců jednotlivých útvarů (stav k lednu 2013) ............................... 44 Tabulka 4: Spokojenost se mzdou .......................................................................................... 52 Tabulka 5: Četnost zásluhových odměn ................................................................................. 52 Tabulka 6: Hodnocení výše odměn ........................................................................................ 53 Tabulka 7: Zpětná vazba ......................................................................................................... 56 Tabulka 8: Faktory negativně ovlivňující výkon .................................................................... 58 Tabulka 9: Zvažování výpovědi ............................................................................................. 58 Tabulka 10: Důvody zvažování výpovědi .............................................................................. 59 Tabulka 11: Důvody potenciálního odchodu ......................................................................... 59 Tabulka 12: Odpovědi na výzkumné otázky .......................................................................... 60 Tabulka 13: Náklady doporučených řešení – plná varianta .................................................... 62 Tabulka 14: Náklady doporučených řešení – úsporná varianta .............................................. 63
73
SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Vývoj tržeb za prodané výrobky a čistého zisku podniku v letech 2000–2011 ......... 45 Graf 2: Hlavní důvody práce v podniku ................................................................................. 51 Graf 3: Hodnocení důležitosti poskytovaných zaměstnaneckých výhod a jiných odměn ...... 53 Graf 4: Žádanost zaměstnaneckých výhod ............................................................................. 54 Graf 5: Srovnání důležitosti a hodnocení relačních odměn .................................................... 55 Graf 6: Souhlas s výroky o postojích k práci v podniku ......................................................... 56 Graf 7: Pozitivní vliv na pracovní výkon ............................................................................... 57
74
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Scénář pro vedení rozhovoru s vedením podniku Příloha 2: Dotazník pro zaměstnance podniku Příloha 3: Tabulky rozdělení četností u otázek z dotazníku obsahujících hodnoticí stupnice
75
NEVEŘEJNÁ ČÁST
