MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍKŮ VE STARTUP PODNIKU Motivation and stimulation of employees in startup business

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

MOTIVACE A STIMULACE PRACOVNÍKŮ VE STARTUP PODNIKU Motivation and stimulation of employees in startup business Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS

Brno, 2013

Autor: Petr Bláha

Jméno a příjmení autora: Petr Bláha Název diplomové práce:

Motivace a stimulace pracovníků ve startup podniku

Název práce v angličtině: Motivation and stimulation of employees in startup business Katedra:

Podniková ekonomika a management

Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS Rok obhajoby:

2013

Anotace Cílem předkládané diplomové práce je analyzovat používané stimulační prostředky v prostředí startup podniků a zjistit, jakým způsobem tyto nástroje přispívají k úspěšnému zavedení a udržení podniku na trhu. Teoretická část shrnuje poznatky o specifickém prostředí startupů a problematice motivace, stimulace a leadershipu vztahující se ke startupům. Praktická část využívá kvalitativního výzkumu ve formě polostrukturovaných a nestrukturovaných rozhovorů se zástupci startupů respektive s jejich konzultanty. Výstupem je ucelený pohled na to, jakým způsobem pracují oslovené startupy s motivací, stimulací a poznatky leadershipu a jak by se tato činnost mohla zefektivnit. Annotation The objective of presented thesis is to analyze stimulation tools in startup environment and to find out, how those tools contribute to successful entry on the market. Theoretical part summarizes findings about specific startup environment and solution to motivation, stimulation and leadership in startups. Practical part uses qualitative research in form of semi-structured and non-structured interviews with startup representatives and their consultants. The output of this thesis is comprehensive view on a way how startups use motivation, stimulation and findings of leadership and how those activities could be more effective. Klíčová slova startup, motivace, stimulace, leadership, transformační leadership, tematická analýza Keywords startup, motivation, stimulation, leadership, transformational leadership, thematic analysis

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Motivace a stimulace pracovníků ve startup podniku vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Viktora Kulhavého, Ph.D., MSLS a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy

univerzity

a

Ekonomicko-správní

fakulty

V Brně dne 22. 4. 2013 vlastnoruční podpis autora

MU.

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Mgr. Ing. Viktoru Kulhavému, Ph.D., MSLS za odborné vedení mé diplomové práce, cenné rady a připomínky. Dále mé poděkování patří panu Ing. Milanu Pařilovi za poskytnutí vhledu do celkové problematiky. V neposlední řadě bych chtěl poděkovat své rodině a přátelům za celoživotní podporu nejen při studiu.

Obsah Úvod .......................................................................................................................... 14 Teoretická část .......................................................................................................... 16 1 Podnikání stylem startupu ...................................................................................... 16 1.1 Metody financování startupu............................................................................ 17 1.2 Charakteristické prostředí startupů .................................................................. 17 1.3 Činnost ve startupu .......................................................................................... 18 1.4 Shrnutí kapitoly ................................................................................................ 20 2 Motivace ................................................................................................................. 21 2.1 Definice pojmů ................................................................................................. 22 2.1.1 Motiv ......................................................................................................... 22 2.1.2 Stimul ........................................................................................................ 23 2.1.3 Aktivace .................................................................................................... 24 2.1.4 Frustrace ................................................................................................... 24 2.2 Zdroje motivace ............................................................................................... 25 2.3 Zdroje motivace pro práci ve startupech .......................................................... 26 2.4 Motivační profil ................................................................................................ 28 2.5 Zdroje stimulace .............................................................................................. 29 2.5.1 Hmotná odměna ....................................................................................... 30 2.5.2 Obsah práce ............................................................................................. 30 2.5.3 Povzbuzování, neformální hodnocení ....................................................... 31 2.5.4 Atmosféra pracovní skupiny ...................................................................... 31 2.5.5 Pracovní podmínky a režim práce ............................................................. 31 2.5.6 Identifikace s prací, profesí a s podnikem ................................................. 32 2.5.7 Externí stimulační faktory .......................................................................... 32 2.6 Shrnutí kapitoly ................................................................................................ 32 3 Leadership a jeho vztah k motivaci a stimulaci ve startupech ................................ 34 3.1 Vymezení pojmů .............................................................................................. 34 3.2 Vybrané teorie leadershipu .............................................................................. 35 3.2.1 Transformační leadership ......................................................................... 35 3.2.2 Charismatický leadership .......................................................................... 36 3.3 Náplň činnosti leadera – obecná doporučení................................................... 38 3.4 Self-leadership................................................................................................. 41 3.5 Sdílený leadership ........................................................................................... 43 3.6 Shrnutí kapitoly ................................................................................................ 44 Shrnutí teoretické části .............................................................................................. 45

Praktická část............................................................................................................ 46 4 Metodika ................................................................................................................ 46 4.1 Výzkumné otázky ............................................................................................ 46 4.2 Výzkumná metoda ........................................................................................... 47 4.2.1 Metody sběru dat ...................................................................................... 48 4.3 Technika sběru dat .......................................................................................... 49 4.4 Operacionalizace ............................................................................................. 50 4.5 Způsob sběru a vyhodnocování dat ................................................................ 51 4.6 Omezení výzkumu ........................................................................................... 52 5 Výzkumná zjištění .................................................................................................. 54 5.1 Představení konzultantů a respondentů .......................................................... 54 5.1.1 Konzultanti ................................................................................................ 54 5.1.2 Respondenti .............................................................................................. 54 5.2 Konkrétní výstupy výzkumu ............................................................................. 57 5.2.1 Jaké jsou typické vlohy u startupistů ......................................................... 58 5.2.2 Jak si vybírají startupisté své kolegy do týmu? ......................................... 63 5.2.3 Jaké konkrétní stimulační nástroje využívají sledované startupy? ............ 65 5.2.4 Jak aplikují zkoumané startupy poznatky leadershipu? ............................ 72 5.2.5 Self-leadership .......................................................................................... 77 5.3 Diskuze a doporučení pro startupy .................................................................. 78 5.3.1 Doporučení pro startupy ........................................................................... 81 6 Závěr ...................................................................................................................... 87 7 Zdroje ..................................................................................................................... 89 Seznam obrázků, tabulek a příloh ............................................................................. 93 Přílohy ....................................................................................................................... 94

Úvod Podnikání stylem startupu je v současné době velmi rozšířeným fenoménem zejména mezi mladšími lidmi a slovo startup už není cizí ani v povědomí širší veřejnosti. Častým rysem takových podniků je nedostatek peněz a počáteční nadšení celého týmu nad inovativním projektem, které často přehluší všechny ostatní neméně důležité aspekty a zastíní tak pozornost na možné problémy. Startup je svým způsobem i styl života. Startupisté, což je označení, které si pro sebe vymysleli lidé, kteří vedou podnikání stylem startupu, mají mnoho zvláštností a stejně jako v mnoha dalších oborech i vlastní specifický slovník. V poslední době je dokonce tento termín resp. jeho užívání občas kritizováno, neboť je často užíván i pro projekty, jejichž jediným smyslem je možnost dělat startup, tedy i v této v práci několikrát skloňovaný „startup pro startup“. Hlavním důvodem, proč jsem si vybral toto téma, je fakt, že se sám tímto stylem podnikání zabývám již několik let. Za tu dobu jsem si krom jiného dokázal uvědomit, že velkým problémem, se kterým se mnozí v tomto stylu podnikání setkají, je problém motivace a stimulace svých pracovníků a kolegů zejména z toho důvodu, že častým rysem je nedostatek peněz a nezkušenost s vedením lidí. Prvním impulsem byla mnou prožitá zkušenost, kdy jsme dokázali s kolegy vytvořit během jednoho roku finančně prosperující podnik, ale převážně vinou ztráty motivace jednoho spolupracovníka se nám dařit přestalo a přišlo mnoho problémů, které nakonec vyústily v celkový krach podniku po třech letech fungování. Cílem této práce je zjistit, jakým způsobem pracují startupy s prvky motivace, stimulace a leadershipu. V teoretické části se nejdřív zaměřuji na definici startupu a zároveň více rozebírám jeho vlastnosti a chování v takovém druhu podniku i z toho důvodu, že česká odborná literatura se tomuto pojmu zatím vyhýbá 1. Dále vymezuji oblast motivace 1

Z rozhovoru se zástupci Jihomoravského inovačního centra vyplynulo, že pro definici startupů používají pouze parametry dané Evropskou unií pro mikro, malé, střední a velké podniky.

14

a stimulace v návaznosti na specifické podmínky startupů. Zaměřuji se také na problematiku leadershipu a self-leadershipu a to zejména z toho důvodu, že startupy jsou tvořeny malými týmy a aplikace těchto stylů vedení má dle mého názoru velké uplatnění. V praktické části se snažím s pomocí kvalitativního výzkumu ve formě polostrukturovaných a nestrukturovaných rozhovorů přijít na důvody úspěchu resp. neúspěchu začínajících podniků, a to hlavně z hlediska motivace a stimulace pracovníků. Zajímat se budu i o to, jestli jsou vůbec motivační a stimulační prvky přínosné nebo jestli jde jen o „nafouknutou bublinu“. Výzkum bude zaměřen na podniky, které jsou mladé, tedy zhruba do tří let od začátku fungování, ale ne úplně ty nejmladší z toho důvodu, že zástupci takových podniků by sdělovali své domněnky, spíše než své zkušenosti.

15

Teoretická část 1 Podnikání stylem startupu Pro účely této práce je nejdříve potřeba definovat pojem startup a základní prvky, činnosti a funkce. Protože odborná literatura nenabízí výslovnou definici startupu, bude v této práci rozuměno pojmem startup dočasný stav nově vznikajícího podniku s cílem přeměny ve větší a stabilní podnik. Startupistou pak nazývám člověka, který je členem startupu a má v něm majetkový podíl nebo podíl na zisku. Stejně jako je pro klasický podnik definován životní cyklus, lze pro startup definovat životní

cyklus

šesti

fázemi:

objev,

validace,

efektivita,

škálování,

udržení

a konzervace (Bjoern [online]). Hlavním účelem startupu je najít a rozvinout dlouhodobě udržitelný obchodní model. I když to není pravidlem, většinou je obchodní model zaměřený na inovativní produkt nebo službu. Horní hranice ročního obratu stanovím na deset milionů Kč, velmi často se však startupy operují s negativním hospodářským výsledkem. Nejdelší možná doba této fáze je tři roky. Kritéria vhodná k ilustraci poskytuje také Jihomoravské inovační centrum. Do svého Innovation parku přijímá mladé podniky, které splňují tyto předpoklady (Jihomoravské inovační centrum [online]): 

Mají inovativní produkt či službu



Nejsou starší více než 3 roky



Mají do deseti milionů Kč obratu



Mají alespoň jednoho platícího zákazníka



Mají ambice stát se co nejdříve lídrem trhu a to minimálně na národní úrovni

Stanovit počet startupů v České republice je nesnadným úkolem. Hlavním důvodem je fakt, že se často jedná o týmy nebo jednotlivce, kteří nemají žádnou právní formu podnikání a nejsou tedy nikde evidováni. Jediným zdrojem, který tedy mám, jsou

16

odhady konzultantů, které jsem oslovil pro praktickou část. Ti odhadují počet nově vzniknutých týmů v České republice v horních desítkách ročně.

1.1 Metody financování startupu Startupy můžeme rozdělit na startupy s vnitřním a s vnějším kapitálem. Zdrojem vnitřního kapitálu je kapitál vložený členy startupu ve formě vlastních úspor. Vnější kapitál je poskytován typicky jako finanční investice výměnou za podíl na startupu. Při výzkumu startupů v Silicon Valley bylo jen 15% startupů investováno z vlastních úspor. Různé formy investic slouží jako zdroj kapitálu v 53%, v 22% je startup financován z prostředků rodiny a přátel (Herman et al., 2012).

1.2 Charakteristické prostředí startupů Mezi hlavní přednost vytváření startup podniku je schopnost velmi rychle otestovat nápad a jeho úspěšnost či konkurenceschopnost. Neúspěch často není brán jako nic negativního z toho důvodu, že startupista v procesu získal nové zkušenosti, informace a hlavně neztratil více času v neperspektivním podniku. Nutnost rychlosti otestování a velkého nasazení prokazuje i Carterová et al. (1996, str. 152), která za typický znak stále se snažícího podniku, který ani po roce a půl nedokázal přijít na to, jestli je schopný uspět nebo ne, považuje ve velké míře také menší počet obecných aktivit (viz. obrázek 1). Argumentuje, že v takovém startupu se nevyvinulo dostatek činností proto, aby se ověřila jeho schopnost obstát na trhu.

17

Obrázek 1 - Počet obecných aktivit ve startupech

Zdroj: Carterová et al. (1996, str. 160), upraveno autorem

Ve světě a v posledních letech i v České republice se objevují podnikatelské inkubátory a akcelerátory. Inkubátory mají za úkol zlepšit fungování již zavedených podnikání různými metodami, ať jsou to např. konzultace či pomoc při propagaci a expanzi. Akcelerátory slouží startupům, tedy podnikům v nejranější fázi, a mají podobný úkol a metody jako inkubátory. Příkladem inkubátoru je již zmíněný Innovation Park, akcelerátoru pak program StarCube. Obojí je organizováno v rámci Jihomoravského inovačního centra.

1.3 Činnost ve startupu Chování začínajících podnikatelů se fundamentálně liší od chování v již zavedené organizaci. Průměrný startupista tráví v práci 11,8 hodiny denně a během dne splní 94,8 různých akcí (Muellerová et al., 2012). Velký počet akcí je typický pro menší podniky. Z dalšího výzkumu (Kurke a Aldrich, 1983, str. 978) vyplývá nepřímá úměra

18

mezi velikostí firmy a počtem úkolů. Pro srovnání - zástupci malé organizace plnili 77 aktivit denně, manažeři ve středně velkém podniku 34 aktivit a výkonní ředitelé velkých firem 22 aktivit. Domnívám se, že mezi hlavní důvody většího počtu akcí i většího

pracovního

nasazení

patří nezkušenost

startupistů

a

začínajících

podnikatelů, ale také větší flexibilita zajištěná malou administrativní náročností a nadšením z nového podnikání. Přestože typické úkoly startupu zkoumalo více autorů (např. Carterová et al., 1996 n; Muellerová et al., 2012; Terpstra a Olson, 1993), komplexnější výčet není triviální sestavit. Hlavní úkoly startupu se dají rozdělit do dvou procesů: kognitivní aspekty a samotná činnost (Korunka et al., 2003). V rámci startupu můžeme pro ucelené pochopení kognitivních aspektů, mezi které typicky patří např. plánování, využít metody business plánu nebo business model canvas. Business plán je rozsáhlý dokument, který se snaží mapovat všechny důležité prvky podniku. Business plán nemá pevně danou strukturu, ale dají se najít některé společné rysy. Při vypracování business plánu je třeba brát ohled na přesný popis podniku, jeho prostředí, konkurenci, analýzu trhu, marketingový plán, operační plán, popis týmu a finanční plán (Cyr, 2007). Pro začínající podnikatele je vypracování businessu plánu doporučeno z několika důvodů, mezi ně patří schopnost lepšího pochopení svého podniku, také je často vyžadován investory pro posouzení možné investice. Business model canvas je model vyvinutý společností Business model foundry a nalezl uplatnění nejen ve velkých společnostech (Ericsson, 3M, Deloitte), ale je oblíbený i v řadách startupistů, zejména pro jeho mnohem menší složitost a dobu nutnou pro sestavení. Business model canvas umožňuje přehledně popsat důležité aspekty podnikání. Mezi hlavní body patří vydefinování klíčových partnerů a dodavatelů, klíčových aktivit, klíčových zdrojů, dále pak vztahů se zákazníky, distribučních kanálů, zákazníků a rozdělení nákladů a výnosů (Business model generation [online]). Mezi samotnou činnost můžeme počítat práci na vývoji produktu nebo služby, práci na administrativě, obchodní a propagační činnost nebo samotný výkon.

19

Set činností, které jsem vymezil, nejde paušalizovat na celou dobu trvání startupu stejnou mírou. V raných fázích startupu převládá více kognitivních aspektů, což vyplývá hlavně z nutnosti definování samotného záměru. Na nutnost kognitivních aspektů činností ukazuje fakt, že důsledné startupy stráví 2-4x více času objevováním své cílové skupiny oproti nedůsledným startupům 2 (Bjoern [online]). Poté je již více aktivit zaměřeno na samotnou činnost (Muellerová et al., 2012, str. 999) a ani zde nelze paušalizovat, neboť např. v začátku činnosti je třeba vyvinout prodejní aktivitu a teprve poté bude nabíhat administrativní zátěž.

1.4 Shrnutí kapitoly Minimálně šest zafinancovaných startupů z deseti se i přes dostatek zdrojů dostanou do bankrotu (Nesheim, 2000, str. 47). Čím to je? Práce s lidmi v podniku zabírá v průměru 16% pracovního času a z tohoto pohledu je druhou nejdůležitější funkcí v podniku (na prvním místě nalezneme vývoj produktu s 21%)(Muellerová et al., 2012, str. 1006). Jedná se o jasný signál důležitosti práce s lidmi. Jak je tedy správně stimulovat?

2

Nedůsledné chování definuje Bjoern jako situaci, kdy je minimálně jedna z pěti dimenzí (zákazník, produkt, tým, finance, business model) mimo stanovenou mez. Jako příklad uvádí situaci, kdy podnik nemá ani jednoho zákazníka, a přitom zaměstnává 40 lidí, tzv. prematurescaling.

20

2 Motivace Samotný původ slova pochází z řeckého movere - hýbati (např. Provazník a Komárková, 1996, str. 32; Adair, 2004, str. 14). Definovat motivaci se snaží mnoho autorů, ucelenou definici však není lehké získat. Často totiž autoři definují tento pojem na základě jimi propagovaných teorií a modelů (Wong, 2000, str. 2). Proto pro orientaci uvádím více definic samotné motivace. „Motivace je síla, která pomáhá lidem

dosáhnout

svých

cílů,

tužeb

nebo

nápadů

v

životě

a

v práci“

(Appannaiah et al., 2010). Dubrin (2012, str. 393) označuje motivaci podobně: „motivace je vynaložení snahy pro dosažení cíle, kde snaha je výsledkem síly pramenící zevnitř člověka.“ Jiné vysvětlení nabízí Nakonečný (1997, str. 27), když motivaci oznažuje jako proces odstraňování určitého fyzického či sociálního deficitu a kde samotné odstranění je vnímáno jako určitý druh uspokojení. Doplňuje, že motivace dává chování význam, samotný pojem vysvětluje důvody tohoto chování a pozorovanou variabilitu chování (Nakonečný, 1997, str. 12). Motivace působí současně ve třech dimenzích: směru, intenzity a stálosti, tedy udává, jakým směrem zaměřujeme naši pozornost, s jak velkou usilovností a s jakou perzistencí dokážeme udržet sílu naší pozornosti. Síla vytrvalosti je schopnost přenést se přes překážky, ať už vnějšího charakteru (při snaze budovat startup to může znamenat např. tlak rodiny na dodělání vysoké školy, než se jedinec pustí do dalších aktivit) nebo vnitřního, mezi které patří především vlastní lenost či pohodlnost (Provazník a Komárková, 1996, str. 34). Motivaci lze vnímat jako rozdíl mezi tím, co člověk v současné době prožívá a tím, co by prožívat chtěl (Nakonečný, 1997, str. 14). Můžeme ji tedy chápat jako volbu mezi jednotlivými možnostmi jednání ve snaze dostat se k určitému cíli (Heckhausen, 1980, str. 25, In Nakonečný, 1997, str. 15). Ne každá činnost je však výsledkem motivace, některé činnosti (např. dýchání) motivaci nevyžadují (Provazník a Komárková, 1996, str. 33). Jak již bylo naznačeno, motivace každého člověka je odlišná a v čase proměnlivá. Je nutno ji chápat jako set více motivů, jelikož člověk může mít motivaci dosáhnout více cílů naráz. Zároveň motiv může vést každého člověka k jiným cílům. Na 21

individualizaci motivace poukazuje i Hiam (2003, str. 184), který upozorňuje na velkou chybu manažerů, kdy si nedokáží uvědomit tuto nutnost v řízení lidí. Jen samotné docházení do práce může mít u každého pracovníka jiný důvod (motivaci).

2.1 Definice pojmů 2.1.1 Motiv Pro lepší vymezení motivace je potřeba se zaměřit v první řadě na motiv. Motivem rozumí Plamínek (2010, str. 14) velmi zjednodušeně soubor vnitřních pohnutek, Provazník a Komárková (1996, str. 34) definují motiv jako „určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu – popud, pohnutku, která žene člověka – jeho činnost – určitým směrem orientuje, která ho v daném směru aktivizuje a která vzbuzenou aktivitu udržuje“. Jedná se tedy o příčinu či důvod lidského jednání. Častými motivy ve startupech jsou např. touha uspět, touha vytvářet něco nového, touha stát se finančně nezávislým nebo touha odlišovat se od standardní osmihodinové kancelářské práce (i kdyby to mělo znamenat pracovat mnohem tvrději, jak bylo naznačeno v první části). Nakonečný (1997, str. 27) spojuje motiv s chováním, kde chováním rozumí aktivitu zprostředkující vztah mezi potřebou a jejím uspokojením, a motiv poté vyjadřuje obsah tohoto uspokojení. Motivy nejsou od sebe izolované, jednotlivý čin může zapříčinit několik motivů naráz (Adair, 2004, str. 16). K pojmu motiv se úzkým způsobem váže pojem cíl. Motiv trvá tak dlouho, dokud není dosaženo cíle (Bedrnová, 2002, str. 242). Jakýmsi obecným cílem každého motivu je tedy dosažení určitého finálního psychického stavu – nasycení; to zpravidla mívá podobu vnitřního uspokojení z dosažení cíle motivu. Z tohoto pohledu můžeme rozdělit motivy na terminální, tzn. takové, jejichž cílů lze třeba i opakovaně dosáhnout, a instrumentální, za které považují Provazník a Komárková (1996, str. 34-35) takové motivy, kterým nelze přiřadit cíl. Z pohledu startupu můžeme za terminální

motiv

např.

označit

motiv uplatnění

produktu

na

trhu,

kde

opakovatelným cílem je samotný podpis smlouvy se zákazníkem. Instrumentálním motivem může být prostý zájem o rozvíjení startup scény.

22

V psychice člověka působí často více než jen jeden motiv, přičemž každý z těchto motivů může mít jiný směr. V krajních případech mohou působit protikladně, což může znemožnit dosažení cílů těchto motivů, nebo stejným směrem. V tom případě se dá hovořit o tom, že jejich síla a efekt se sčítají, tedy že se navzájem posilují (Bedrnová, 2002, str. 242). Toto může být jedním z důvodů, proč se v obecné laické startupové rovině často hovoří o tom, že nestačí jen tvrdě pracovat, pro úspěch je třeba, aby práce bavila.

2.1.2 Stimul Slovo stimul má původ ve slově stimulus, které pochází z latiny a původně znamenalo pobídnutí nebo bodec (Adair, 2004, str. 19). Stimulací rozumíme vnější a vědomé působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází ke změnám motivace (Bedrnová, 2002, str. 243). Pojem stimulovat je obzvlášť u veřejnosti často pleten s pojmem motivovat, při použití správného názvosloví je tedy nepřesné rčení „motivovat někoho penězi“, protože se jedná spíše o stimulaci. Stimulace působí na motivaci člověka a až ta působí na jednání člověka (viz. obrázek 2). Působení stimulace na individuální psychiku znamená, že ani u stimulace nemůžeme vytvořit ucelený set stimulů, jehož prostředkem budeme úspěšně působit na ostatní. Úspěšnost stimulace závisí i na dalších proměnných. Mezi ty můžeme řadit psychický stav ovlivňovaného člověka nebo jeho motivační profil. Ze zkušenosti mohu uvést příklad, kdy motivace i stimulace vývojáře se diametrálně liší od motivace a stimulace člena týmu, který je zaměřen na obchodní část podnikání. Obrázek 2 – Vliv stimulace na psychiku a motivaci

Stimulace

Psychika člověka Motivační struktura

Motivace

Zdroj: Provazník a Komárková (1996, str. 167), upraveno autorem

Stimulace má dle Plamínka (2010, str. 15) výhodu oproti motivaci v tom, že je mnohem jednodušší. Stimulace obsahují jen určitý rámec prvků (stimulů), kterými

23

můžeme člověka ovlivňovat, oproti tomu motivace je vysoce individuální, proměnlivá a hůře uchopitelná, neboť vychází z psychiky jedince. Nevýhodou je, že stimulace funguje jen po takovou dobu, po jakou člověka stimulujeme (Plamínek, 2010, str. 15). Tedy pokud např. přestaneme vyplácet mzdu, lidé přestanou pracovat. Tento problém může vyřešit optimálně stimulovaná motivace, při jejím správném přiřazení nejsou potřeba, alespoň po nějakou dobu, žádné další stimuly nebo motivy. Stimuly můžeme ještě dělit na impulsy, tedy endogenní, psychické podněty vycházející ze změn v těle nebo mysli, a incentivy, tedy exogenní podněty přicházející z vnějšku (Provazník a Komárková, 1996, str. 39). Pro lepší představu lze uvést příklad odvozený od Provazníka a Komárkové, kdy nervozita před obchodní schůzkou nebo prezentací před investorem je impulsem (jedná se v podstatě o stav mysli) a povzbuzování od kolegy ve smyslu „to přece zvládneš“ je incentivem.

2.1.3 Aktivace Dalším důležitým pojmem, který je spjat k tématu motivace, je aktivace. Aktivace představuje nespecifickou mobilizaci energie organismu. Aktivace nemá specifické zaměření či orientaci. Jedná se tak vlastně o podmínku pro vznik motivu (Provazník a Komárková, 1996, str. 54). Lze tedy říci, že motivace tak zaměřuje smysl aktivace organismu. Nakonečný (1993, str. 93) definuje tři zdroje aktivace: popudy a incentivy, situační okolnosti vnějšího prostředí a určité drogy (kofein, kokain). Dále upozorňuje, že úroveň aktivace závisí na stavu vnitřní excitace (hlad) a na vlastnostech vnější stimulace (pokud člověku nabídneme velkou odměnu, je větší šance, že se pro tento úkol silněji nadchne).

2.1.4 Frustrace Jak jsme mohli sledovat výše, motivy jsou spjaté s určitým cílem. Dosažení tohoto cíle je vnímáno vnitřním uspokojením člověka. Dle Maslowovy teorie hierarchie potřeb (Armstrong, 2009, str. 319), pak dosažení takového uspokojení umožňuje dosažení cílů nových a vyšších. Frustrací pak rozumíme znemožnění provádění činnosti směřující k dosažení cíle a zároveň i vnitřní pocit, který při takové situaci

24

prožíváme. Kressler (2003, str. 5) frustrací rozumí negativní část motivačního spektra, kde motivace způsobuje nečinnost, vyhýbání se či odmítání. Rozlišujeme dva základní typy frustrace. V prvním případě je to absence předmětu, který by uspokojil naši potřebu realizovat motivovanou činnost, v druhém případě předmět existuje, ale v jeho dosažení nám brání překážka. (Provazník a Komárková, 1996, str. 54). Překážky dále dělíme na vnitřní (do které by se v kontextu startupů mohla počítat nedostatek znalostí či zkušeností) a vnější (např. daňové zatížení podnikatelů může způsobit takové zvýšení finální ceny produktu, že se minimalizuje ochota zákazníků platit). Ve startupech se s frustrací můžeme setkat poměrně často, protože jeden z hlavních cílů startupu je přeměna do dlouhodobě ekonomicky efektivního podniku a každá překážka na cestě se může stát frustrací; neúspěch v získání kapitálu, nespokojenost s prací vývojového týmu, chladná reakce zákazníků na produkt nebo službu atp.

2.2 Zdroje motivace V předchozí části jsme definovali motivaci z různých hledisek. Pro potřeby zdrojů motivace je vhodné rozdělit motivaci na instrickou a extrinsickou. Armstrong (2009, str. 318) pojednává o instrické motivaci jako o takové, která je vyvolána vnitřními podněty, pro příklad je to motivace najíst se v případě pociťovaného hladu nebo potřeba účelnosti práce. Extrinsická motivace je vyvolávána vnějšími faktory a lze tak nazvat např. odměnu za práci

3

. Nezajímavé aktivity, které nejsou zdrojem

pro instricikou motivaci vyžadují motivaci extrinsickou a pro jejich přijetí je třeba, aby vznikl vztah mezi požadovaným chováním a následnou odměnou (Gagné a Deci, 2005, str. 334). Nakonečný (1992, str. 122) spojuje toto rozdělení v pracovním prostředí a definuje extrinsickou motivaci jako prostředek dosažení cíle ležícího mimo oblast práce. Instrická motivace je uspokojována v pracovní činnosti (nebo prací samou). Intrisickými motivy rozumí např. potřebu činnosti, kontaktu nebo snahu o moc. Za extrinsické motivy práce považuje nejen potřebu peněz, ale i potřebu konzumace, 3

Zde se projevuje problematika chápání motivace z více stran. Armstrong hovoří o mzdě jako o extrinsickém zdroji motivace. Z jiného pohledu je však mzda stimulačním prvkem. Nutno dodat, že se tyto vymezení nevylučují.

25

potřebu kontaktu (v extrinsickém pojetí je to kontakt mimo práci) nebo i sexualitu (práce je místem, kde dochází k navazování kontaktu s příslušníky sexuálně přitažlivého pohlaví). V souvislosti s rozdělením motivace na vnitřní a vnější je vhodné zmínit pravidlo 50:50, kterým Adair (2004b, str. 60) označuje domněnku, že 50% motivace člověka vychází zevnitř a 50% z okolního prostředí. Nový a Bedrnová (1996) rozdělují zdroje motivace do několika obecných skupin: 

Potřeby - základní zdroj motivace, který máme společné i se zvířaty. A. Maslow, rozděluje potřeby od nejzákladnějších po vyšší, na fyziologické potřeby, potřeby jistoty a bezpečí, potřeby sounáležitosti a potřeby seberealizace (Armstrong, 2009, str. 319).



Návyky - zafixované hodnoty a zvyky



Zájmy - zaměření na určitou oblast



Hodnoty - přisouzení významu jevů



Ideály - soubor názorů a idejí

2.3 Zdroje motivace pro práci ve startupech Pro praktičtější, a startupům bližší, definování zdrojů motivace se zaměřím konkrétněji na 15 zdrojů motivace tak, jak je definuje Hiam (2003), a postupně rozeberu jejich potenciální využití v tomto specifickém prostředí. Obecnější pojetí (vztažené na obecné zdroje motivace) lze najít ve více zdrojích (Nakonečný, 1992; Bedrnová, 2002; Provazník a Komárková, 1996). Ty by však pro tuto práci přinesly příliš mnoho zobecnění. 

Příslušnost ke skupině: Ve startupu může tento zdroj nabýt zpravidla dvou podob.

Samotný

pocit

„stát

se

startupistou“

nebo

možnost

patřit

k specifickému startupu a být rozeznáván jako jeho člen. 

Možnost seberealizace: Seberealizace se může projevit jako snaha o odlišení se od kancelářské šedi a možnost stát se více kreativním.

26



Snaha uspět: Jedná se o snahu dokázat sobě nebo ostatním, že na to daný jedinec má, že jeho startup má smysl z ekonomického nebo i např. sociálního hlediska.



Potřeba stability: Tento zdroj definuje Hiam přesněji jako touhu minimalizovat nejistotu a stres. Nejistota je v prostředí startupů častým jevem, proto tento zdroj motivace, zvlášť v raných fázích, nebude často využit.



Kariérní růst: Projevuje se ve snaze vybudovat ze startupu úspěšnou firmu, možnosti najmout zaměstnance nebo možnosti rozvinout schopnosti sebe i ostatní atp. Startupisté se silně rozvinutou potřebou karierního růstu budou často vyhledávat mentory a vzdělávat se ve všech možných způsobech, které by mohly přinést další rozvoj jejich podnikání.



Nadšení z nových zkušeností: Jedná se o touhu poznávat nové věci, seznamovat se s novými místy nebo lidmi. Typickým příkladem poznávání nových lidí v oblasti startupů je oblíbená networkingová aktivita startupistů, která spočívá v vzájemném seznamování a sdílení zkušeností.



Dosažení statutu: Tento zdroj se může projevit jako touha být vnímán jako úspěšný, příkladem takového úspěchu v této oblasti je být pozvaný na konferenci jako přednášející nebo rozeznatelnost člověka v komunitě.



Potřeba účelnosti práce: Z hlediska startupu je to snaha o to, aby měla činnost člověka a/nebo celého startupu smysl. Je to potřeba ovlivňovat svou činností samotný startup, komunitu nebo celou společnost.



Možnost porovnávat se s ostatními: Projevuje se jako snaha vyniknout nad ostatními, např. stát se „jedničkou“ na českém trhu, důležitým hráčem na globálním trhu nebo i nejrychleji rostoucím podnikem v daném segmentu trhu či komunitě.



Uznání: Tento zdroj je uspokojován ve chvíli, kdy člověk dostává od okolí pozitivní zpětnou vazbu, nejedná se tedy o potřebu úspěchu, kterou jsme zmiňovali výše, jako spíš potřebu uznání dosavadní činnosti. Dle mého názoru je tento zdroj motivace ve startupech z ekonomického hlediska spíše kontraproduktivní, s „pomocí“ tohoto zdroje mohou startupisté být déle 27

motivování provozovat ekonomicky neperspektivní podnik jen proto, že je uspokojována jejich potřeba. 

Přátelská a podporující atmosféra: Je to požadavek na osobitost přístupu a laskavost k ostatním. Ve startupech je šance na příjemnou atmosféru vysoká z důvodu sdílení hodnot či cílů nebo také z důvodu malého týmu.



Možnost autonomie: Potřeba mít před sebou více možností nebo voleb a mít pravomoc o nich rozhodovat. Ve startupu je tato možnost patrná zvlášť v malých týmech.



Odměna (finanční): Z definice startupu jako dočasného stadia podniku, jehož hlavním úkolem je najít dlouhodobě ekonomicky prosperující podnik vyplývá, že finanční odměna je zdroj motivace, který je spíše cílem. To samozřejmě neplatí v případech, kdy do startupu je vložen kapitál a může tak vyplácet svým členům odměny. Tento zdroj je ale určitě nezanedbatelný, dá se do něj počítat i vidina bohatství.



Zodpovědnost: Zodpovědnost je důležitá pro člověka, pro kterého je cenné hrát důležitou roli ve startupu. Je to schopnost či potřeba „vzít svůj osud do vlastních rukou“.



Osobní: V prostředí startupu je často skloňovaným zdrojem motivace fakt, že si člověk může naplánovat svůj čas přesně tak, jak chce, a jeho plánování může být tak více flexibilní.

2.4 Motivační profil Základním předpokladem správné stimulace je poznání motivačního profilu člověka. Adair (2004, str. 124) uvádí sedm základních indikátorů vysoké motivace: 

Energie



Oddanost



Vytrvalost



Dovednosti

28



Cílevědomost



Potěšení



Odpovědnost

Motivační profil je tvořen mnoha škálami porovnávajícími protichůdné postoje. Provazník a Komárková (1996, str. 77) definují některé z těchto škál4: 

Orientace na dosažení úspěchu - orientace na vyhnutí se neúspěchu



Orientace na úspěch - orientace na vlastní činnost spojenou s dosažením úspěchu



Situační orientace - perspektivní orientace



Individuální orientace - skupinová orientace



Osobní orientace (na úspěch) - prosociální orientace



Činorodost - pasivita



Na ekonomický prospěch - na morální uspokojení



Směrem k podniku - směrem od podniku

Autoři již bohužel dále neuvádí způsob, jak tyto škály testovat. V praktické části se budu snažit vypátrat, s jakými hodnotami se startupisté převážně shodují a jaké hodnoty hledají ve svých spolupracovnících. Z podstaty startupů jako forem podnikání však můžeme odhadnout, že hodnoty budou spíše ekonomicky a proaktivně orientovány.

2.5 Zdroje stimulace Jak jsem zmiňoval výše, stimulací můžeme ovlivnit vnitřní psychiku člověka a tím působit i na jeho motivaci a následné činy. Předpokladem pro správnou stimulaci jedince je poznání jeho vnitřních motivů (v čemž nám pomohlo zkoumání motivačního profilu), pokud tedy nejdříve poznáme, jaké jsou zdroje motivace daného člověka, můžeme ho následně i lépe stimulovat. Provazník a Komárková (1996) definují sedm základních zdrojů stimulace: 4

Autoři dávají důraz na to, že výčet škál není kompletní a jedná se tedy spíše o orientační rovinu.

29

2.5.1 Hmotná odměna Zdaleka nejrozšířenějším a nejznámějším stimulačním prostředkem je hmotná odměna. Do hmotné odměny nepatří jen finanční odměny (ve formě mzdy, platu, prémií atp.), ale i další, méně univerzálně praktikovatelné stimuly, mezi které se řadí možnost využívat firemní auta pro osobní účely (Provazník a Komárková 1996, str. 169). Adair (2004b, str. 103) upozorňuje na některé nevýhody, peněžní forma může být vnímána jako něco, co odměňovanému právem patří a nepovažuje to za odměnu. DuBrin (2012, str. 422) vnímá jako problém spojený s finanční odměnou fakt, že zaměstnanec a zaměstnavatel mohou vidět jinou hodnotu v práci zaměstnance. Navíc dodává, že rozdíly ve velikosti odměny mohou způsobit nezdravé prostředí, kdy proti sobě pracovníci bojují o to, kdo má větší odměnu. V prostředí startupů závisí možnost finančních odměn hlavně na způsobu financování. V případě absence vnějšího financování nebo větších vložených úspor nelze zvlášť před získáním dostatečně velkého obratu vyplácet finanční odměnu. Jednou z metod, která se často užívá u startupů, je odměna ve formě podílu ve firmě, jedná se v podstatě o kompenzaci absence peněžního příjmu vidinou většího příjmu v budoucnosti. Podíl na úspěchu firmy je silným stimulem, čím víc bude podílník úspěšný, tím více bude úspěšný podnik, a tím více peněz se dostane do podniku a následně k podílníkovi (DuBrin, 2004, str. 420-421). I zde je ale třeba mít se na pozoru před vnímanou spravedlností rozdělení podílu. Vysoký podíl člověka, jehož vynaložený podíl na práci dosahuje znatelně menší úrovně oproti podílu, může demotivovat ostatní pracovníky.

2.5.2 Obsah práce Úkolem stimulace s důrazem na obsah práce je najít pro stimulovaného člověka důležitý apel a ten dále rozvíjet. Existuje široká škála možných apelů, ve startupu můžeme rozvíjet např. apel na autonomii, kvalitní delegaci práce, apel na tvořivé myšlení, kdy klademe důraz na kvalitu zpracování produktu nebo služby nebo apel na seberozvoj, se kterým je spjata motivace startupistů rozvíjet nejen startup, ale i svoje schopnosti. Již dříve zdůrazněnou motivací, kterou můžeme lehce stimulovat, je pocit prestiže v tom smyslu, že startupista nechodí pracovat do „normální práce“.

30

2.5.3 Povzbuzování, neformální hodnocení Povzbuzováním lze rozumět neformální hodnocení s převažujícími kladnými prvky nebo také dávání zpětné vazby (Provazník a Komárková, 1996, str. 173). Upřesnění nabízí DuBrin (2012, str. 412), kdy za efektivní formu povzbuzování považuje takovou, kde se popisuje přímá činnost pracovníka. Povzbuzování je ve startupech důležité z několika důvodů: působí samo o sobě jako silný stimul, který může působit kladně na motivy uznání nebo účelnosti práce, a zároveň dává možnost ukázat správný směr výkonu.

2.5.4 Atmosféra pracovní skupiny V pozici vedoucího pracovníka můžeme ovlivňovat atmosféru pracovní skupiny formální či neformální autoritou. Problematika vedení bude blíže popsána v kapitole o leadershipu.

2.5.5 Pracovní podmínky a režim práce Prostředí startupů je v této oblasti velmi specifické. Zvlášť v raných fázích je obvyklé, že

pracovníci

pracují

z domu,

neboť

kancelář

je

v

tak

raných

stadiích

neufinancovatelná. To s sebou může nést problémy v stimulaci pracovních podmínek i režimu práce. V poslední době se začínají prosazovat tzv. coworking centra, tedy sdílené kanceláře mezi více startupy. Kromě nižší finanční náročnosti je výhodou tohoto systému i možnost dalšího seberozvoje či rozvoje podniku díky zpětné vazbě a setkávání se s dalšími startupy. Určitým východiskem z problému obtížného ovlivňování režimu práce jsou také online aplikace pro řízení úkolů v týmu jako např. Basecamp nebo Asana5.

5

Dle informace zástupců společnosti je Basecamp v době psaní této práce využíván více než sedmi miliony uživateli s několika tisíci novými registracemi každý týden.

31

2.5.6 Identifikace s prací, profesí a s podnikem Jelikož startupy a podnikání je obecně záležitostí dobrovolnou a startupista si sám volí, v čem bude podnikat, tak je často silně spjat se svou oblastí práce. Je však třeba dbát na to, aby se pracovníci ztotožňovali nejen z oblastí podnikaní, ale i oblastí svého výkonu. Nedoporučil bych nařídit člověku, pro kterého je důležitý motiv setkávání se s novými lidmi, aby se staral výhradně o administraci.

2.5.7 Externí stimulační faktory Do této kategorie se řadí ty faktory, které nemůžeme stimulovat vůbec nebo jen stěží z toho důvodu, že na ně má žádný nebo minimální vliv. Příkladem vhodného externího stimulačního faktoru by bylo rozhodnutí vlády o zmenšení daní pro podnikatele nebo z příjmu.

2.6 Shrnutí kapitoly Význam pojmu motivace je napříč literaturou nejednotný, jde však říci, že s motivací je spojený určitý cíl, kterého se jedinec snaží dosáhnout pomocí vnitřní síly, a při jeho dosažení je pociťována určitá forma uspokojení. Stěžejním prvkem této části je fakt, že motivace každého člověka je jiná a může se v čase dokonce proměňovat. A zároveň každý motiv může vést k jinému cíli. Jedná se o jasný apel na vedoucí pracovníky, aby se nesnažili přizpůsobit lidi motivačnímu programu, ale motivační program jednotlivcům. Stejně jako má motivace vymezený cíl, je také potřeba zkoumat její zdroj. Jaké jsou nejdůležitější zdroje motivace pro startupisty? Jakým způsobem se dá nahradit finanční odměna a náklady ušlé příležitosti? A proč vůbec začali se startupem? Pro správnou stimulaci je nejprve důležité poznat co nejlépe osobnost člověka, na jakých hodnotách staví a jaký je jeho přibližný motivační profil. Převažuje mezi startupisty nějaká forma motivačního profilu? Existuje spojitost mezi hodnotami a

32

úspěchem? Berou to startupisté v potaz a pokud ano, jak hodně se snaží přizpůsobovat stimulaci svým kolegům nebo pracovníkům? V této části jsem nastínil teoretická východiska pro oblast motivace a stimulace s ohledem na prostředí ve startupech. Záměrně je v této práci vynechána rovina obecných teorií pracovní motivace, ať už se jedná např. o hierarchii potřeb A. Maslowa nebo dvou faktorovou teorii pracovního jednání F. Herzberga. Jejich aplikace by byla spíše umělým naroubováním na potřeby startupů než obráceně.

33

3 Leadership a jeho vztah k motivaci a stimulaci ve startupech Startupy jsou ve velké většině tvořeny malými týmy. Vzhledem k obtížné povaze začátků podnikání spojených s častou nezkušeností startupistů, dynamikou nově sestavovaného týmu a prosazení startupu na trhu vnímám správnou aplikaci leadershipu jako velmi důležitý krok vstříc úspěšnému startupu. V této kapitole se budu věnovat specifickým rysům leadershipu, které jsou aplikovatelné na prostředí startupu a které se dají provázat s motivací a stimulací. Leadership budu v této práci chápat spíše s provazbou na motivaci a stimulaci, než leadership-management, jelikož manažer je pojen spíše s řízením, leader s vedením.

3.1 Vymezení pojmů Stejně jako motivace, tak i leadership se dostal do povědomí široké veřejnosti a můžeme o něm a příbuzné problematice najít spoustu více či méně kvalitních textů. Vymezení pojmu je zde ještě o něco složitější, protože leadership je širší termín. Leadership je schopnost inspirovat k sebevědomosti a podpoře mezi lidmi, kteří jsou potřeba k dosažení cílů organizace (DuBrin, 2012, str. 352). Podobně definuje leadership i McManus (2006, str. 1); leadership je mix vize a schopností, které vedou lidi k tomu, aby se snažili a dosáhli cílů jako tým. Základní rys leadershipu je samotná akce. Motivace není o tom, co si lidé myslí nebo co cítí, ale o tom, co fyzicky dělají. Pokud chceme motivovat ostatní k dosažení výsledku, vyzvěme je k akcím, které budou znamenat zvyšující se výkonnost (Appannaiah et al., 2010, str. 71). Startupisté, stejně jako i další začínající podnikatelé, disponují často ideální sadou vlastností, které je předurčují k tomu stát se kvalitním leaderem. DuBrin (2012) zmiňuje tři nejzásadnější:

34



Silná potřeba něco dokázat



Velké nadšení, kreativita a vize



Nekomfortnost s byrokracií a standardní hierarchií

3.2 Vybrané teorie leadershipu V této části se budu zabývat teoriemi, které jsou v literatuře označovány jako nový leadership z důvodu, že jsou lépe aplikovatelné na prostředí startupů. Konkrétně se blíže zaměřím na transformační a charismatický leadership.

3.2.1 Transformační leadership Proces leadershipu se dá dle Burnse (1978, In Bass et al., 1987) rozdělit do dvou základních směrů. Jedná se buď o transakční, nebo transformační přístup. Leader uplatňující transakční přístup hledá poměr mezi tím, co potřebuje, aby pracovník udělal, a co by za to pracovník mohl chtít. Zdůrazňuje pojítko mezi konkrétním úkolem a konkrétní odměnou. Transformační přístup je snaha o stimulaci lidí, aby dělali víc, než předpokládali, že se od nich bude čekat. Prostředkem je zvyšování povědomí a vědomí o důležitosti dosažení cílů, zvyšování zájmu pro potřeby týmu (Miner, 2005, str. 363). „Transformační vedení je postaveno na uspokojování vyšších potřeb pracovníků“ (Bělohlávek, 1996, str. 218). Slovo transformace znamená přetvoření, transformační leadership je o přetvoření organizací a lidí v nich v pozitivním směru (Dubrin, 2012, str. 376). Mír, spravedlnost, férovost, svoboda, rovné příležitosti a obecné blaho jsou základními hodnotami transformačního leadershipu (Clark, 1996, str. 49). Principy transformačního leadershipu lze dosáhnout více prostředky (Bělohlávek, 1996): 

Charisma – jedná se o emocionální vztah k charismatickému vůdci, díky kterému získává pracovník důvěru v leadera a řídí se jeho pokyny



Inspirativní vedení – spočívá v inspiraci a povzbuzování ostatních, ideálním výstupem je přesvědčení pracovníků o svých vlastních schopnostech

35



Individualizovaná úcta – snaha jednat s každým členem týmu rovnocenně a nedělat rozdíly v přístupu k jednotlivým pracovníkům



Intelektuální stimulace – pomocí intelektuální stimulace pomáhají leadeři pracovníkům vidět staré problémy v novém světle (Bass et al., 1987). Je to také cesta, jak ukázat pojítko mezi konkrétními úkoly a cíli organizace (Clark, 1996, str. 50)

K podobným závěrům došel i Javidan (1992, In Clark, 1996, str. 52), který ve svém výzkumu pěti set manažerů doporučuje, aby se v rámci transformačního leadershipu podnikaly zejména tyto kroky: 

Zajištění toho, že podřízení rozumí tomu, co je od nich žádáno. Provázání jejich úkolů s vizí a cíli podniku.



Napomáhání zvyšování sebedůvěry a sebevědomí prostřednictvím tréninku, veřejného uznání, mentoringu a povzbuzování.



Poskytnutí intelektuální stimulace pro podporu nezávislosti a samostatnosti.

Pro zvýraznění rozdílu mezi transakčním a transformačním stylem je vhodné zmínit, že transakční vedení lze praktikovat dvěma prostředky: podmíněná odměna (výše zmíněné „něco za něco“) a řízení výjimkou (vedoucí nezasahuje do činnosti, dokud se neobjeví odchylka od normálu). Aplikací transformačního leadershipu lze dosáhnout zvýšení intrisické motivace pracovníků pomocí provazby jednotlivých úkolů na cíle podniku a zároveň zvyšováním jejich schopností, dovedností a sebevědomí.

3.2.2 Charismatický leadership Charisma označil Weber jako povahový rys, na jehož základě je jedinec považován za výjimečného a nakládá se s ním, jako kdyby byl obdařen nadpřirozenými silami nebo vlastnostmi (Adair, 2006, str. 204).

36

Charismatický leadership často vede k zvýšené motivaci následovníků a větší spokojenosti. Charismatický leader musí mít vizi, výborný styl komunikace, důvěru následovníků, energii a orientaci na činnost a musí být schopen ostatní inspirovat. (DuBrin, 2012, str. 377-378). Charismatičtí leadeři dokáží zvýšit intrisickou motivaci tím, že dělají práci zajímavější (Clark, 1996, str. 47) Efekt charismatického leadera na následovníky popsal Fiol et al. (1999): 

Následovníci vykazují vysoký stupeň loajality, nasazení a oddanosti vůči leaderovi



Identifikují se s leaderem a jeho posláním



Napodobují jeho hodnoty, cíle a chování



Vidí v leaderovi zdroj inspirace



Získávají vysokou sebedůvěru z jejich vztahu s leaderem a jeho posláním



Mají výjimečně vysokou důvěru v leadera a správnost jeho domněnek

Nutno dodat, že lidé mohou vnímat leadera jako charismatického i z externích důvodů, mezi které patří úspěšnost podniku, tedy pokud je podnik úspěšný, bude leader vnímaný jako více charismatický (DuBrin, 2012, str. 378). Charismatický leadership je příbuzný transformačnímu leadershipu s tím rozdílem, že leader může uplatňovat charismatický leadership bez toho, aby konal dle transformačních principů. Charisma je v transformačním přístupu nezbytným, ale nikoliv dostačujícím prvkem. Kritiku transformačního leadershipu lze vnímat ve dvou hlavních bodech (DuBrin, 2012, str. 380). 1. Lidé mohou následovat leadera, který je sice charismatický, ale nemá dostatečné schopnosti. 2. Charismatičtí leadeři mohou začít přeceňovat sebe a své schopnosti kvůli podpoře, která se jim dostává. Clark (1996, str. 48) upozorňuje na další problémy. Nejzásadnějším pro prostředí startupů vidím možný problém s těžkou prosaditelností názorů, které nejsou

37

podporovány leaderem. Názory charismatického leadera jsou, jak jsem zmínil výše, přijímány ostatními, a proto pokud chce jedinec prosadit opačný názor, tak ho prosazuje proti většině. To ve startupech může nejen snížit motivaci jedince (která je skrytou hrozbou pro snížení motivace ostatních), ale také omezit počet dalších pohledů na situaci.

3.3 Náplň činnosti leadera – obecná doporučení Otázkou, co činí leadera leaderem, se zabývá mnoho autorů, kteří se snaží popsat důležité činnosti leadera. Odborná literatura v této oblasti nenachází shodu, budu se snažit shrnout nejzajímavější přístupy a poté zkusím zhodnotit závěry vyplývající z těchto výčtů. Armstrong (2008) vnímá mezi přístupy k leadershipu: 

Delegování – přenášení výkonu a ve více rozvinutém pojetí i odpovědnosti za dosažení cíle výkonu na ostatní členy týmu. Delegování je účinným způsobem, jak zefektivnit čas leadera (nemusí přeskakovat z jednoho úkolu do druhého, může se zaměřovat na nejdůležitější úkoly), rozvinout zkušenosti ostatních a tím je i motivovat (rozvíjí se např. uspokojení z dosažení autonomie zodpovědnosti atp.). Je třeba dbát na to, aby leader delegoval úkoly tak, aby jejich náplň byla příbuzná se schopnostmi delegovaného. Ve startupech delegace slouží i jako vymezení kompetencí, často se pak od podílu kompetencí na celkové činnosti mohou odvíjet i podíly na zisku nebo v podniku.



Stimulace – nejen delegace je možnost, jak stimulovat svůj tým. Více jsem se tomuto tématu věnoval v druhé kapitole.



Zpětná vazba – možnost zlepšení a zefektivnění práce pracovníka. Zpětnou vazbou udílíme informaci, která umožní pochopit, jak jednotlivec pracoval, a měla by umožňovat přiblížit oblasti, ve kterých by se mohl zlepšit (Armstrong, 2008, str. 71). Pro zpětnou vazbu platí několik obecně platných pravidel. Mezi nejzákladnější patří nutnost odosobnění činů od člověka a jejich konkrétní popsání (např. „s tvojí artikulací by se ještě dalo pracovat, nebylo Ti

38

dnes na schůzce dobře rozumět“ oproti „nedokážeš normálně mluvit, něco s tím dělej“). 

Koučování – rozvíjení dovedností a schopností většinou ve formě jeden na jednoho.



Napomáhání – občas také nazýváno jako facilitace je snaha leadera posunout věci kupředu. Leader může napomáhat rozvoji jednotlivců nebo celých skupin prostřednictvím shrnováním

naslouchání

pokroku.

či

povzbuzování,

Facilitaci,

koučování

a

pokládáním zpětnou

otázek

vazbu

či

bych

ve startupech spojil jako snahu leadera přispět svou komunikací ke zlepšování výkonu pracovníků. 

Vytváření sítí – sítě se skládají z lidí s podobnými zájmy nebo cíli (Armstrong, 2008, str. 76), můžeme hovořit o snaze o sdílení a výměny informací mezi podobně smýšlejícími jedinci, ve startupech je tato činnost často přirozená, což je dáno velkou dynamikou.



Znalost politiky organizace – pro startupy lze vynechat slovo „politiky“, jedná se o apel, aby leader rozuměl tomu, co a proč se v podniku děje. I ve startupech se může rychle vyvinout velké množství oblastí (marketing, prodej, produkt a jeho vývoj, operativní činnosti) a leader by měl být schopný se v nich orientovat.



Ovlivňování – schopnost přesvědčování jako určování směru a ujišťování se, že ostatní směr či cíl akceptují. Ve startupech je tento přístup diskutabilní. Na jedné straně může být toto přesvědčování efektivní (např. v případě, že leader má v oblasti více zkušeností a dokáže se v ní lépe a rychleji orientovat). Na druhou stranou to může být problémové, protože při přílišném prosazování se mohou upozadit názory ostatních, což může vést v menší efektivitu způsobenou absencí více pohledů na situaci („víc hlav víc ví“).



Autorita – široký pojem, který apeluje na respekt vůči leaderovi. Mezi klíčové prvky patří respekt vůči leaderovi

a leaderova schopnost pevného

a odborného rozhodování a stručného a jasného vyjadřování. 

Moc – schopnost přinutit ostatní lidi, aby dělali, co chcete (Armstrong, 2008, str. 81), ve startupech, kde jsou lidé dobrovolně, je třeba pozici moci využívat obezřetně. Neexistuje v nich totiž často akcentovaná vertikální struktura.

39



Zacházení s neuspokojivými situacemi – leader nalezne nejen ve startupech velké uplatnění právě v této oblasti. Jedná se o snahu co nejrychleji a nejlépe vyřešit nepříjemnou situaci např. nespokojenost zákazníka s novou iterací 6 produktu nebo nespokojenost člena se stavem startupu, který může vyústit v demotivaci ostatních.

Mishra (2010, str. 271) definuje základní charakteristiky leadershipu, které by měl splňovat efektivní leader. Patří mezi ně: 

Výkon – leader přímo ovlivňuje výkonnost ostatních členů svou činností. Pokud spolupracovníci uvidí, že všechny úkoly plní leader včas a správně, mají zvýšenou potřebu úkoly plnit stejným způsobem.



Komunikace – leader musí umět komunikovat vhodným způsobem. Svou úlohu má jak formální vystupování, tak neformální. Leader musí poznat jaký druh komunikace v danou chvíli zvolit.



Ovlivňovaní – jedná se o schopnost ovlivňovat ostatní morálně, společensky a komunikačně. Pozice, kompetence a míra nezaujatosti leadera ovlivňují v přímé úměře možnosti.



Pozice moci – leader může zvolit mezi několika druhy pozic moci: donucování, odměňování, důraz na legitimnost (vyšší pozici), pozice experta a reference (zkušenosti). Z pozice startupu lze z toho výčtu nedoporučit pouze donucování, které je zaměřené spíše na méně vzdělané pracovníky, na které je vyvinutý donucovací tlak, který způsobuje nespokojenost s prací.



Interakce – všechny pracovní skupiny, které spolu potřebují komunikovat, vyžadují leadera. Je jeho zodpovědností řešit případné konflikty, udělovat rady nebo získávat další podněty.



Schválení – předpokládá akceptování pozice moci a interakce s ostatními. Pokud člověk není považován za leadera, nedokáže ovlivňovat ostatní.



Přítomnost stoupenců – pojítko mezi stoupencem a leaderem je komunikace, stoupenci jsou koneční uživatelé leadershipu.



Situace – leader musí být schopný orientace v nenadálých situacích a problémech.

6

Iterací rozumíme vydání např. upravené verze softwaru, na jehož vývoji se dále pracuje.

40



Atributy – povahové vlastnosti, charisma, povaha, inteligence, ambice, schopnost stimulace a motivace ostatních a další podobné rysy.

Kratší výčet nabízí McManus (2006, str. 4), který mezi pět rysů příkladného leadershipu zařazuje: 

Modelování cesty – nutnost jít příkladem



Přijetí výzvy – vyhledávání výzev a schopnost riskovat



Inspirace sdílené vize – držení a prosazování vize toho, co je možné



Umožňování jednání ostatních – podpora spolupráce a tvoření efektivních týmů

 Při

Povzbuzování nitra ostatních – rozeznávání přínosů a oslava úspěchů porovnání

jednotlivých

výčtů

včetně

doporučení

transformačního

a charismatického leadershipu lze najít několik společných a stěžejních bodů, které lze aplikovat na prostředí startupů. Předně je často artikulována potřeba jít příkladem ve výkonu, tedy pracovat tak usilovně a efektivně, jak očekáváme od následovníků. Důraz je také kladen na správnou formu komunikace z hlediska individuálního a rovného přístupu a také na její obsah. Zprostředkováním mise a vize a zajištěním toho, že se s nimi ostatní pracovníci ztotožňují a dokáží tak vidět provázanosti jednotlivých úkolů s celkovými cíli podniku, lze působit nejenom na zvýšení motivace, ale zprostředkovaně i na výkon pracovníků. Efekt posílení motivace lze spatřovat i ve zpětné vazbě, povzbuzování a veřejném oceňování. V neposlední řadě vnímám jako důležité, aby leader disponoval znalostmi a spolu se zkušenostmi je rozvíjel a pomáhal pracovníkům, aby ho v tomto směru napodobovali.

3.4 Self-leadership Startupy jsou tvořeny malými týmy, a proto je třeba zachovávat motivaci i v leaderovi. Dalším důvodem může být i fakt, že zakladatelé startupu, kteří se učí, dokáží v případě potřeby investice získat 7x více peněz a mají 3,5x větší růst zákazníků (Bjoern [online]).

41

Jednou z cest, jak tohoto dosáhnout a zároveň dosáhnout všech benefitů leadershipu, je self-leadership. Neck (2006, str. 270-271) definuje leadership jako proces, skrz který jedinec kontroluje své chování, ovlivňuje a vede sebe sám sebe prostřednictvím specifického souboru behaviorálních a kognitivních strategií, se snahou dosáhnout správného směru a motivace k výkonu. Strategie self-leadershipu je možné zařadit do tří primárních kategorií (Neck, 2006, str. 271): 

Strategie zaměřené na chování, které mají za cíl zvýšit povědomí za účelem zefektivnění a rychlejšího splnění úkolů. Mezi ně patří sebepozorování, nastavování vlastních cílů, sebeodměňování nebo sebetrestání.



Strategie přirozených odměn, které se projevují buď jako snaha o zpestření aktivit tak, aby se staly zajímavějšími, nebo jako snaha o změnu vnímání od negativních aspektů činnosti k těm pozitivním.



Strategie konstruktivního myšlení, jejichž účelem je zefektivnění výkonu. Prostředkem dosažení je identifikace iracionálních představ a domněnek, změna negativních vnitřních rozhovorů na více pozitivní a mentální představivost úkolů předtím, než je začne jedinec vykonávat.

Carmeli et al. (2006) ve svém výzkumu prokázal, že kreativita jedince je přímo úměrná s úrovní self-leadershipu. Protože je pro startupy kreativita často důležitým prvkem, je vhodné zmínit ještě definici self-leadershipu s ohledem na kreativitu. Ta v sobě zahrnuje tři typy strategií (Carmeli et al., 2006): 

Kognitivní konstrukce předpokladů, názorů, vnímání a způsobů myšlení



Kreativní mentální představivost, která se projevuje dilematy ohledně tvůrčího chování



Vnitřní dialog jako zpětná vazba, která pomáhá jedinci dosáhnout vytyčeného cíle

Většina strategií působí na intrisickou část motivace. Sebepozorování může např. zlepšit vnímání svých schopností a tím dosáhnout lepšího soustředění (Neck, 2006, str. 277). Silně se mohou tyto strategie uplatnit při potřebě účelnosti práce. Nejen že sebepozorováním nebo vnitřním dialogem může jedinec vylepšit efektivity

42

své činnosti, strategií přirozených odměn si ji může uzpůsobit tak, aby pro něj byla příjemnější. Strategie nastavení přesných cílů se váže i na dříve zmíněnou potřebu jasného rozdělení kompetencí, jako důležitého bodu pro úspěch startupu. Startupisté mohou

vzhledem

k relativní

volnosti

v podnikání

využít

v plném

směru

i sebeodměňování. Self-leadership může leader aplikovat i na ostatní. Tedy může vyvinout snahu pro to, aby jeho následovníci začali sami využívat self-leadershipu pro zlepšení své činnosti. Při snaze o trénink self-leadershipu mezi následovníky by měl leader postupovat třemi kroky: 1. Jít příkladem, nastavit si vlastní cíle, zajistit příjemnou práci a akceptovat výzvy. 2. Leader by měl instruovat a pobízet následovníky k vybudování selfleadershipových dovedností např. pokládáním otázek „jaké jsou Vaše cíle?, co by Vás na práci mohlo nejvíc bavit?“ 3. Leader by měl ocenit úspěchy v self-leadershipu, dát zpětnou vazbu a povzbudit k další činnosti. (Dubrin, 2012, str. 360).

Self-leadership

a

v decentralizovaném

jeho

rozšíření

prostředí

na

spolupracovníky

startupů,

kde

má

leader

široké nemůže

uplatnění působit

na spolupracovníky tak často, jak by bylo potřeba.

3.5 Sdílený leadership Jestliže klasický leadership je vnímán jako ovlivňování napříč vertikální strukturou podniku, sdílený leadership je snaha o sdílení klíčových prvků leadershipu a zodpovědnosti v ovlivňování a vedení ostatních (Merry, 2004, str. 125). Jelikož ve startupech je často vertikální struktura omezená nebo zcela potlačena, je sdílený leadership validní možností.

43

Merry (2004, str. 125) definuje pět základních oblastí, které by se měli řešit v rámci sdíleného leadershipu: 

Transakční chování (viz. výše)



Transformační chování (viz. výše)



Řídící chování – přidělování úkolů,rolí a sledování jejich dodržování



Chování směřující ke zplnomocnění (empowerement) – Dle Necka (2006, str. 298) je sdílený leadership projevem plně rozvinutého zplnomocnění



Chování podporující společenské prostředí – snahy o vypořádání se s osobními konflikty a souboji o moc

Self-leadership se soustředí na rozvíjení nezávislosti, soběstačnosti a schopnosti nastavit své vlastní cíle a sledovat průběh jejich dosahování s co nejmenším dohledem leadera. Oproti tomu sdílený leadership je cestou ke spolupráci s ostatními na dosahování společných cílů a zkoumá, jak vzájemné ovlivňování působí na členy týmu (Neck, 2006, str. 305-306).

3.6 Shrnutí kapitoly V této kapitole jsem se snažil konkretizovat provazbu motivace a leadershipu. Startupisté a další začínající podnikatelé mají často silné vlohy pro to aby se stali silným leaderem. Aplikace prvků leadershipu může zvýšit motivaci a výkonnost pracovníků, leadera a tedy i celého startupu. Jedná se především o důraz na zvyšování výkonu, schopností a sebevědomí. V praktické části se budu snažit zjistit, jestli a jak hodně startupisté využívají principů leadershipu a které konkrétně. Dále budu zkoumat, jestli startupy využívají spíše vertikální modely leadershipu, nebo jestli se u nich projevují prvky self-leadership a sdíleného leadershipu.

44

Shrnutí teoretické části V teoretické části jsem představil nejdůležitější problémy a jejich teoretická východiska v oblastech motivace, stimulace a leadershipu v prostředí startupů. Kladl jsem důraz na nutnost individualizace stimulačních programů dle motivačních profilů každého pracovníka. Dále jsem představil základní rozdělení možných zdrojů stimulace. Uvedení vybraných přístupů leadershipu mně umožnilo identifikovat klíčové prvky leadershipu, které přispívají ke stimulaci pracovníků.

45

Praktická část 4 Metodika V předchozích částech jsem se snažil nastínit problémy motivace a stimulace s důrazem na startup podniky a jejich teoretická východiska. V praktické části danou problematiku srovnám se zkušenostmi šesti startupistů a dvou konzultantů, kteří působí v Jihomoravském inovačním centru v oblasti startupů. Cílem je zjistit, jak se ve startupech projevují prvky motivace, stimulace a částečně i leadershipu, a vyvodit obecná doporučení pro motivaci a stimulaci pro ostatní startupy a malé podniky. Konkrétně se budu zaměřovat na tři hlavní směry. Pro

praktickou

část

jsem

zvolil

kvalitativní

výzkum.

Nejdříve

jsem

vedl

polostrukturované rozhovory s konzultanty a odborníky na téma startupů. Na základě poznatků z teoretické části a informací z první série rozhovorů jsem zkoumal šest startupů metodou polostrukturovaných rozhovorů.

4.1 Výzkumné otázky Ve své práci nevyužiji hypotéz, ale raději výzkumných otázek. Důvodem je, že práce má explorativní charakter. Explorační výzkum definuje Reichel (2009, str. 35) jako zkoumání podstaty daného problému a odkrývání hlubších příčin a souvislostí. Protože podobné téma ještě nebylo zpracováno, je tato práce částečně deskriptivní, a nelze proto vyvodit předem stanovené hypotézy, které bych mohl ověřovat. Dalším důvodem, proč jsem zvolil právě kvalitativní výzkum, je velká variabilita sdělovaných dat respondenty, stejně jako možné široké pojetí témat spojených s motivací, stimulací či leadershipem z pohledu respondentů. Hlavní výzkumná otázka: Jakým způsobem využívají startupy nástroje motivace, stimulace a leadershipu?

Z hlavní výzkumné otázky jsem odvodil tři vedlejší, uvádím je spolu se zdůvodněním.

46

VVO1: Jaká je motivace lidí začít podnikat stylem startupu? První vedlejší výzkumná otázka má za cíl zjistit, jaké jsou zdroje motivace pro práci ve startupech. Existuje rozdíl mezi motivací, kterou má člověk před vstupem do podnikání, a motivací, kterou má při výkonu podnikání? Zkoumám, zda lze aplikovat teoretické poznatky z kapitoly Zdroje motivace pro práci ve startupech, a jestli startupisté vybírají své kolegy s přihlédnutím na jejich motivační profil. VVO2: Jaké konkrétní nástroje stimulace používají zkoumané startupy? V této výzkumné otázce zjišťuji, jak respondenti stimulují pracovníky a jaké konkrétní zdroje stimulace k tomu využívají. Jelikož jsou startupy tvořeny často mladými, nezkušenými lidmi, existuje možnost, že práce v této oblasti není strukturovaná a efektivní. Východiskem může být strukturování stimulace dle rozdělení v teoretické části. Může se také stát, že startupy s motivací pracovníků nepracují vůbec, jelikož svou pozornost zaměřují pouze na vývoj produktu a jeho uvedení na trh? VVO3: Jak aplikují zkoumané startupy poznatky leadershipu? Stejně jako ve VVO2 lze předpokládat, že práce s poznatky leadershipu bude ve startupech spíše nahodilá, převážně z důvodu nevyzrálosti startupistů nebo vnímání této problematiky jako nedůležité. Touto otázkou zjišťuji, jestli startupisté aplikují poznatky transformačního a charismatického leadershipu a doporučení teoretických východisek.

4.2 Výzkumná metoda Jak jsem uvedl výše, pro potřeby výzkumu byl využit kvalitativní přístup. Ten definuje Disman (2000, str. 285) jako „nenumerické šetření a interpretaci sociální reality s cílem odkrýt význam pokládaný sdělovaným informacím.“ Creswell (In Hendl, 2005, str. 50) definuje kvalitativní výzkum jako „proces hledání porozumění založený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní obraz, analyzuje texty, informuje o názorech účastníků a často provádí zkoumání v přirozených podmínkách.“ Ve kvalitativním výzkumu typicky získáme mnoho informací o malém množství respondentů. 47

Z hlediska aplikace na celou populaci se tedy musíme potýkat s nízkou reliabilitou, ale vysokou validitou (Disman 2000, str. 287). V tomto konkrétním případě se jedná o šest hlavních respondentů, kteří odpovídali na tři široká témata. Z toho vyplývají některé problémy, které jsou diskutovány v další části o omezení výzkumu. S metodou kvalitativního výzkumu je spojena indukce. Induktivní přístup pátrá po strukturách, které existují v proměnných. Výběr proměnných přitom není stanovován výzkumníkem, ale respondenty resp. jejich názory na dané téma (Disman 2000, str. 290), v případě tohoto výzkumu jsou to startupisté, jejich názory a náhledy na zkoumanou problematiku, které mohou mít široce nestrukturovaný rámec a pojetí.

4.2.1 Metody sběru dat Nestrukturovaný rozhovor Tento typ rozhovoru má jen minimální předem danou strukturu, otázky nejsou předem připraveny. Rozhovor reflektuje osobnost i aktuální situaci respondenta a nespornou výhodou je míra spontaneity výpovědi, přinášející dosti konkrétní a často „hlubinné“ údaje (Reichel, 2009, str. 110). Sílu neformálního rozhovoru vidí Hendl (2005, str. 175) v zohledňování individuality a situace. Otázky proto mohou být individualizovány,

aby se

využilo

prostředí

a

posílila

se

tak

konkrétnost

a bezprostřednost rozhovoru. Jelikož cílem oslovení konzultantů bylo získat obecný rámec náhledu na problematiku, zvolil jsem metodu nestrukturovaného rozhovoru. V průběhu rozhovoru jsem tak směřoval téma jen minimálně, což na jednu stranu způsobilo hluboký vhled do některých oblastí a pochopení důvodu upřednostnění těchto témat, na druhé straně jsem nezískal ucelené pohledy na celou zkoumanou problematiku.

Polostrukturované rozhovory Reichel (2009, str. 111) považuje za hlavní rys polostrukturovaných rozhovorů předem připravený soubor témat/otázek, ve kterých nemusí být nutně stanoveno pořadí, ale je třeba, aby byly položeny všechny. Jak dále Reichel (2009, str. 112)

48

uvádí, polostrukturovaná varianta kombinuje výhody a minimalizuje nevýhody krajních forem rozhovoru. Lze tedy využít volnost pokládání otázek (případně položit doplňující), ale určitá struktura zde umožňuje držet tok názorů v určitých mantinelech, tím je ulehčeno následné vyhodnocování dat. Polostrukturované rozhovory mi pomohly získat náhled respondentů na většinu zkoumaných témat. Ne vždy jsem využil všechny připravené otázky, stalo se tak typicky v případě, kdy z rozhovorů jasně plynulo, že se respondent těmito otázkami nezabývá. Typickým příkladem byl R4.

4.3 Technika sběru dat Respondenti byli vybráni tak, aby splňovali několik požadavků. U konzultantů byl důraz kladen především na jejich dlouholetou zkušenost a praxi s konzultací ve startupech. Oba konzultanti se setkávají pravidelně se startupy, často jsou také v pozicích hodnotitelů ve startupových soutěžích. Dále byl kladen důraz na odlišnost jejich přístupu pro získání více pohledů na problematiku. Výběr startupů byl stejně jako výběr konzultantů cíleným výběrem s důrazem na několik parametrů. Startupy již musely mít za sebou zkušenost minimálně jednoho roku z toho důvodu, že kdyby se stali respondenty zástupci mladších startupů, mohl bych místo zkušeností s činností získat pouze názory, jak by se taková činnost měla provádět. Dále jsem se snažil vybrat startupy s různou úrovní ekonomického úspěchu, financování, přístupu k podnikání jako takovému a také přístupu ke stimulaci pracovníků. Z důvodu časového omezení jsem se rozhodl pro jeden hloubkový rozhovor s každým respondentem. V případě konzultantů jsem zvolil volný rozhovor, jehož cílem bylo zjistit nejen jejich názory na danou problematiku, ale také validovat hypotézy a směr výzkumu samotného. Důvodem pro výběr volného rozhovoru bylo rámcové pochopení dané problematiky pohledem konzultantů a validace hypotéz a vedlejších výzkumných otázek. Teprve po provedení těchto rozhovorů jsem vedl polostrukturované rozhovory se zakladateli v pozorovaných startupech. V těchto rozhovorech jsem již následoval

49

viditelnější a více přímou linii otázek. Polostrukturovaný rozhovor jsem zvolil jako nejvhodnější kompromis. Volný rozhovor by mohl příliš zevšeobecnit dané téma, jelikož pojetí zkoumaných problémů může být z pohledu respondentů velmi široké. Naopak při využití prvků kvantitativního dotazování by bylo obtížné vysvětlit příčiny a kauzality vnímání respondentů. Respondenti byli v první řadě požádáni o spolupráci na této práci a byl jim vysvětlen cíl a potenciální přínos. Poté jim byly sděleny tři okruhy, ve kterých se budou pohybovat otázky. Žádnou další přípravu jsem nevyžadoval také z důvodu větší autentičnosti odpovědí. Rozhovor probíhal osobně, důraz jsem kladl na přirozenost odpovědí

respondenta

a

přátelskou

atmosféru.

Celý

rozhovor

jsem

si

po informovaném souhlasu nahrál na diktafon. Jelikož jsem všechny respondenty znal již předem, tak jsem v průběhu rozhovoru používal tykání. Sběr dat trval dva týdny.

4.4 Operacionalizace Pro výzkumné otázky jsem definoval další sadu podotázek a dále vytvořil systém a scénář rozhovoru s respondenty z řad startupistů, který obsahoval tyto otázky seřazené za sebou. U konzultantů jsem vzhledem k využití nestrukturovaného rozhovoru scénář nepoužíval vůbec nebo jen minimálně pro udržení rozhovoru v rámci zkoumané problematiky. Jaká je motivace lidí začít podnikat stylem startupu? 

Jak ses dostal k podnikání?



Proč stále podnikáš?



Které rysy jsou podle Tebe důležité, kdybys hledal další kolegy?

Jaké konkrétní nástroje stimulace používají zkoumané startupy? Podotázky k této VO: 

Jakým způsobem stimuluješ své kolegy?

50

Jak aplikují zkoumané startupy poznatky leadershipu? Podotázky k této VO: 

Jak se formoval váš tým?



Co pro Tebe znamená leadership?



Je to něco, co se vědomě snažíš dělat?



Jak rozvíjíš sebe?



Jak rozvíjíš ostatní?

Dále jsem se ptal ještě na další sadu otázek, které mi pomohly získat další názory a hlubší vhled do problematiky. Doplňující otázky zněly: 

Co patří podle Tebe mezi nejčastější a nejzávažnější problémy startupů?



Když se díváš zpětně na začátky, bylo něco, co jsi dělal špatně? Něco, co bys teď změnil?



Jak vnímáš důležitost prvků, o kterých jsme se bavili?

4.5 Způsob sběru a vyhodnocování dat Pro zpracování dat z nestrukturovaných a polostrukturovaných dat jsem použil tematickou analýzu. Tematická analýza je metoda pro identifikaci, analýzu a vyhodnocování společných znaků (témat) v souboru informací (Braun a Clarke, 2006, str. 6). Jak dále uvádějí, k tematické analýze lze přistupovat ze dvou směrů; teoretického a induktivního. Při využití teoretického směru jsou specifické výzkumné otázky definovány předem a výzkum je orientován spíše dle vnímání tazatele. V induktivním směru jsou témata kódována s absencí snahy vměstnat je do předem stanoveného řádu. Pro svůj výzkum jsem si zvolil přístup teoretický, kdy jsem z teoretických východisek popsaných v první části této práce a zároveň svých zkušeností stanovil témata. Při samotné analýze jsem se řídil doporučeními Braunové a Clarkové (2006), které samotný proces rozdělily do šesti fází.

51

1. Přepis rozhovorů do textu – všech osm rozhovorů jsem přepsal do tištěného textu. Pro zachování autenticity jsem v textu nechal nespisovné výrazy. Přepisem jsem si připomněl a více se seznámil s obsahem rozhovorů. 2. Generování prvotních kódů – při pročítání rozhovorů jsem zvýrazňoval zajímavé částí rozhovorů. Konkrétně jsem využil funkci poznámky v aplikaci MS Word a kódoval podle pořadí poznámek a jména respondenta. Příklad postupu je uveden v příloze 1. 3. Hledání společných témat – po identifikaci zajímavých částí jsem se snažil propojit kódy, které mají společná témata. V oblasti této práce se to ukázalo jako problematická činnost, neboť zde existuje velká provázanost jednotlivých témat. Zde se ukázala nutnost rozhovory přečíst několikrát, v některých případech se mi stalo, že jsem se musel vrátit do druhé fáze. 4. Revize témat – jelikož jsem již ve třetí fázi revidoval témata z důvodu argumentované propojenosti, byla tato část zkrácena. 5. Definování a pojmenovávání témat – zde jsem hledal společný a nejvíce výstižný popis témat a dat v nich obsažený. Mapa témat a subtémat lze nalézt v příloze 2. 6. Vypracování zprávy – v kapitole výzkumná zjištění představuji provázaná data a témata. V kapitole Diskuze a doporučení diskutuji nad provázaností ekonomického úspěchu daného startupu a jeho celkovým přístupem k stimulaci, motivaci a leadershipu.

4.6 Omezení výzkumu Předkládaný výzkum i přes veškerou snahu skrývá určitá omezení. Předně je třeba argumentovat autorovu příslušnost ke startupové scéně a fakt, že se znal již předem se všemi respondenty. Osobně vnímám tyto vlivy jako spíše pozitivní, protože předchozí znalost mi dovolila více a lépe rozvinout a pochopit kauzality a provazby názorů respondentů a zároveň vytvořit otevřenější atmosféru. Na druhou stranu je třeba uvést, že mé názory a zkušenosti se mohou určitým způsobem projevit na vyhodnocování, když nevědomě mohu upřednostňovat právě vlastní názory a hodnoty. Z toho hlediska jsem určitým způsobem participantem v roli pozorovatele. Ve startupové komunitě se aktivně pohybuji od února 2012.

52

Samotné odpovědi respondentů a získaná data jsou pravděpodobně ovlivněna racionalizací, tedy tím, že respondenti spíše odpovídají na to, jak si myslí, že by něco mělo být, než na to, jak to skutečně dělají (Adair, 2004, str. 18). S tím souvisí i fakt, že respondenti vědí, že jsou zkoumáni a mohou se tak snažit spíše vyzdvihnout přednosti, popřípadě bagatelizovat negativa např. z důvodu, že nechtějí ukázat slabiny své práce nebo startupu. V neposlední řadě si uvědomuji, že respondenti se pohybují v oblasti inovativních high-tech startupů, a v situaci netechnologicky zaměřených podniků mohou platit jiné pohnutky. Zároveň všechny oslovené startupy patří určitým způsobem do komunity brněnských startupů a jejich názory tak mohou být touto komunitou do jisté míry ovlivněny společným směrem. V poslední části práce uvádím sadu doporučení. Zde vnímám omezení v jejich specifikaci

na

ranou

fázi

startupů

s důrazem

na

minimalizaci

nákladů

představovaných řešení. Z důvodu vysoké individualizace motivace je třeba dbát na to, že tato doporučení nelze vzít a přímo beze změn a přizpůsobení je aplikovat na jakýkoliv startup. Abych diskutovaná zkreslení minimalizoval, tak jsem průběžné poznatky konzultoval s K1 a některými členy startupové komunity případně se zaměstnanci zkoumaných respondentů.

53

A důvody proč někam růst a jestli růst a kam růst a co dělat, to je úplně veliký téma…. Hrozně záleží na tom, proč to prostě dělám. Pokud mám někam růst, tak musím mít tak silnej důvod proč, k čemu chci dojít, že pak můžu růst.“ (K1) Napříč zkoumanými startupy lze pozorovat viditelné a často velmi silné snahy o selfleadership. Uchopení je zaměřeno převážně na seberozvoj. Napříč všemi respondenty se dají sledovat dva základní směry. Prvním je rozvoj dovedností studováním knih o podnikání, startupech, soft skills atp. Druhým směrem je účast na startupových akcích. Ty jsou některými respondenty (R2 a R3) vnímany jako velmi přínosné, jelikož mohou na těchto akcích potkat zajímavé lidi a dozvědět se nové informace, pro druhé je jejich význam nižší. R4 už v současné době podobné akce příliš nevyhledává. Zároveň u něj lze sledovat snahu o self-leadership i v dalších oblastech. „[Snažím se rozvíjet] z pohledu time managementu, pohledu public speaking, ale i z pohledu efektivity práce. … Dřív jsem to měl tak, že jsem hodně navštěvoval networkingové akce a tyhle social skills akce. Dneska už jsem k tomu trošku konzervativní, protože už jsem pochopil, že se ta témata do jisté míry obměňují nebo opakují, a člověk hlavně si musí najít i vlastní rytmus. Nakonec to vidím tak, že je prostě lepší se zavřít a pracovat a nekonzultovat až tolik řekněme. Někdy člověk moc přemýšlí a moc dělá.“ (R4)

5.3 Diskuze a doporučení pro startupy V předchozí části jsem identifikoval, které konkrétní prvky motivace, stimulace a leadershipu používají dané startupy. V této kapitole bych rád získané znalosti spojil a diskutoval možné příčiny úspěchu či stagnace zkoumaných respondentů. V poslední části bych rád sumarizoval doporučení pro startupy, které vyplynulo z tohoto výzkumu. Základní rozdělení motivace startupistů do podnikání podle důležitosti peněžní motivace, které uvedl K1, považuji za potvrzené. Pozoroval jsem oba dva extrémy,

78

kdy na jedné straně R1 zdůrazňoval vydělávání peněz jako absolutní prioritu, na straně druhé R4, pro kterého jsou peníze resp. jejich vydělávání nedůležité. Obecně lze poznamenat, že zkoumaná problematika má velmi široký záběr a její pochopení a využívání je vysoce individuální. Teoretická rozdělení a východiska v oblasti zdrojů motivace a možnosti stimulace se ukázala jako platná napříč všemi startupy. Prvky leadershipu jsou využívány většinou respondentů, tato oblast však není vyvinuta tolik jako oblasti jiné. Jedním z důvodů může být malá vyzrálost respondentů tak, jak o ní hovořil K1. Self-leadership je u respondentů spojen nejvíce s důrazem na seberozvoj. U některých startupů se mi jevila absence kvalitní práce s problematikou leadershipu jako potenciálně problematická. R1 nejvíc ze všech oslovených startupistů akcentoval vydělávání peněz jako stěžejní prvek motivace. I přes to jsem u něj pozoroval spolu s R5 nejrozvinutější motivační a stimulační povědomí. Důvodem je dle mého názoru relativně velká zkušenost s podnikáním a sebevzdělávání R1. Identifikoval jsem u něj vertikální strukturu, kde mantinely úspěšně boural povzbuzováním pracovníků. Pozitivní dopad má určitě důraz na seberozvoj pracovníků v rámci pracovního dne. Pozitivně vnímám také schopnost konstruktivní sebereflexe, R1 jako jeden z mála se dokázal dívat na své chyby z nadhledu a jiných pohledů. Z těchto důvodů kolem sebe dokázal vytvořit kompaktní tým se společnou vizí, s cílem vydělat peníze tvorbou něčeho, co je baví, a kde se vztahy dle R1 blíží těm rodinným. I přes lehce klesající hospodářské výsledky (viz. tabulka 1) považuji tento startup za úspěšný z hlediska zavedení a transformace do konkurenceschopného podniku. U R2 jsem sledoval dva primární prvky. Prvním byl vysoká míra optimismu, extroverze, pracovitosti a jeho schopnost přenést na ostatní členy týmu svou vizi a vizi startupu, převážně důraz na obsah práce ve smyslu „pomáháme druhým a je skvělé, že to oceňují“. Druhým je pak zmiňované zajištění kanceláře. Lze tím sledovat kladně hodnocený růst produktivity, motivace, rozvoje pracovníku a atmosféry na jednom místě a to i přesto, že dojíždění do kanceláře představuje nezanedbatelné transakční náklady ve formě času. Jako problematický vnímám motivační profil ve smyslu zdaleka nejnižší snahy vydělat peníze. Negativně

79

hodnotím nízké finanční aspirace ve smyslu „pokud si vydělám dost na to, abych se mohl pohybovat v komunitě a měl na dovolenou, tak mi to stačí“. Je zde pak menší tlak na růst startupu. Tento tlak na zajištění kladného hospodářského výsledku je také důsledkem investice vložené do startupu externím investorem. I přes záporný hospodářský výsledek (viz. tabulka 2) nevnímám práci R2 s motivací svých pracovníků vyloženě negativně. I přestože R2 se ve velké míře snaží sebevzdělávat, doporučil bych mu využít další prvky self-leadershipu, zejména práci s malou snahou vydělat peníze. Ta jde proti cílům startupu (tedy zavedení a udržení se na trhu). R3 uvedl peněžní odměnu jako nízký zdroj osobní motivace. Na druhou stranu, jak jsem uváděl výše, jsem u něj pozoroval zdaleka největší důraz na finanční stránku stimulace. Dokonce, i když se bavil o jiných způsobech stimulace, tak vždy zmínil, kolik ho taková aktivita stojí peněz. Nejednotnost jeho přístupu k penězům může být dle mého názoru důvodem, proč byl donucen propustit velkou část pracovníků. Ze zkušenosti z ostatních startupů se nelze ztotožnit s jeho názory, že fixní mzda je důvodem pro menší efektivitu práce zaměstnanců. I proto zde vnímám také další důvody jejich neefektivity. Výrazně mně u R3 chyběla provázanost cílů pracovníků s cíli firmy. Indikátorem této domněnky je např. 100% vlastnění podniku majitelem a pouze o 20-40% větší mzda pro daný měsíc, pokud podniku zaměstnanec přinese převratnou novinku. Teorie nabízí podle mého názoru zajímavá východiska pro R3 ve smyslu většího důrazu na správnou aplikaci prvků transformačního a sdíleného leadershipu. I přesto, že R4 opakovaně uváděl, že zkoumaná témata nepoužívá a považuje je v současné době za zbytečná, bylo u něj vidět i v průběhu rozhovoru velké nadšení do podnikání a velmi vysoký stupeň motivace. Pozoroval jsem to převážně z jeho celkového optimistického naladění vůči svému startupu. R4 tak pro mě byl velmi zajímavým případem, který poukázal na to, že i bez viditelné snahy stimulovat a vést lze tyto činnosti dělat dobře. Lze u něj vidět stejně nadšený přístup jako u R2 s tím rozdílem, že u R4 lze sledovat více konstruktivní a efektivní přístup ve smyslu důrazu na vydělávání peněz. Jeho zvyšující se hospodářské výsledky (viz. tabulka 4) do jisté míry potvrzují mé úvahy. Domnívám se, že R4 dokáže nevědomky využívat prvků

80

charismatického leadershipu, doporučením pro něj je snaha o vyvarování se možných chyb, o kterých bylo pojednáno v kritice tohoto druhu leadershipu. R5 ukázal velmi propracovaný systém náhledu na zkoumanou problematiku. Stejně jako u R1 nebo R4, i u něj lze vidět posun od nahodilé činnosti k více strukturované práci s jasně definovaným cílem, vizí a výstupem. Pozitivně hodnotím kvalitně rozmýšlené delegování, které má smysl a uplatnění. V kombinaci s důrazem na obtížnost práce se v tomto startupu podařila vytvořit vysoce výkonná atmosféra, která má dopad na kvalitní a stabilně rostoucí hospodářský výsledek, který je nejvyšší ze zkoumaných startupů (viz. tabulka 5). Startup R6 je odlišný od ostatních v několika bodech. Především je to jeho způsob prodeje, distribuce a marketingu, který není zaměřen na prostředí informačních technologií a internetu. Lze zde sledovat vyvinutější strukturu práce i náhledu na podnikání. Nejzásadnějším přínosem tohoto startupu je pak především systém ohodnocování kredity. R6 tak dokázal vyřešit problém s financováním a zamezili nutnosti vstupu externího investora v rané fázi. R6 se stejně jako R5 podařilo sestavit velmi kvalitní tým, který si sedí jak v lidském, tak v podnikatelském aspektu. Vnímám to jako důraz na teoretická východiska výběru pracovníků, především na podobné motivační profily a vystavění týmu na doplňujících se schopnostech. Rostoucí hospodářský výsledek (viz. tabulka 6) je silným stimulačním prvkem pro vnitřní část týmu, která má podíl ve startupu. U nižších pozic je třeba dbát i na další stimulační prvky, nelze očekávat stejné nasazení. Z důvodu velmi zajímavé práce bych doporučil využít poznatky z oblasti stimulace s důrazem na obsah práce a provázanost cílů.

5.3.1 Doporučení pro startupy Po prozkoumání oslovených startupů a konzultantů bych rád v této poslední části navrhl soubor obecných doporučení a pokud možno i jejich náklady a přínosy. Doporučení jsou sestavovány pro začínající startupy s cílem minimalizovat finanční náklady. Časové náklady ve formě investovaných hodin lze vnímat jako náklady ušlých příležitostí, lze je číselně aproximovat průměrnou nástupní mzdou. Jelikož

81

většina startupů je z technologického IT prostředí, zvolil jsem jako průměr nástupní mzdu programátorů. Ta byla v prvním kvartálu roku 2012 44.113 Kč (LMC.eu, 2012 [online]). Při průměrném počtu 163,05 pracovních hodin v měsíci (7,5hodinová pracovní doba) dělá hodinová sazba přibližně 270 Kč. Ve výpočtech budu uvažovat 21,74 pracovních dnů v měsíci. Při rozhodnutí založit startup doporučuji klást velkou pozornost na složení týmu. Dobře fungující startupy obsahují velmi kvalitně sehraný tým, v nejziskovějším startupu se zakladatelé znali minimálně pět let a věděli, co od sebe očekávat. Doporučil bych proto, aby při sestavení týmu nebrali startupisté ohled jen na znalosti a schopnosti, jak se tomu dělo i u mnoha respondentů, ale aby dávali důraz na „lidskou“ stránku člověka. Tento požadavek je argumentován i v teorii jako jeden z hlavních úkolů leadera.

Při skládání týmu je rozumné myslet na přesné rozdělení rolí, které přispívá k rozvoji startupů. Takto nastavené role jsou patrné zejména u R2 a R5 a oba respondenti se shodli na přínosnosti takového nastavení. Přidělení kompetencí může být vyřešeno jednorázovou aktivitou, kdy se spolupracovníci sejdou, společně si vypíší důležité role a personální odpovědnost za jejich plnění. Časovou náročnost odhaduji na dvě hodiny. Co se týká samotné stimulace, vrátím se naposledy k rozdělení stimulace dle teoretické části. Nejzajímavější řešení problematiky stimulace hmotnou odměnou ukázal R6, který dokázal stimulovat zaměstnance při nákladu 1/8 standardní mzdy. I přes zjevné nedostatky je to systém, který bych začínajícím startupům, zvlášť pokud většina týmu studuje nebo má jiný zdroj hmotného zajištění, doporučil. Při využití tohoto systému je průměrná odměna 5.514 Kč. Jedná se o sumu, která samotná stačí k existenci jen za velmi složitých podmínek, proto je zde třeba znovu zdůraznit nutnost jiného hmotného zajištění. Na několika příkladech respondentů se však ukázalo, že i nízká

82

forma ohodnocení je účinným stimulačním prvkem. Zároveň lze diskutovat, že mzda není jedinou motivací, pro kterou pracovníci pracují ve startupech. Co se týká atmosféry pracovního týmu, tak ze všech rozhovorů vyplynula nutnost najít balanc mezi neformálností, která často přirozeně vyplývá ze založení startupu mladým, nezkušeným a malým týmem, a důrazem na smysluplný a strukturovaný výkon. Příliš neformálnosti může zastínit výkon a startupy mohou sklouznout do několikrát zmiňovaného budování startupu pro startup, příliš velký důraz na výkon, jakkoliv posune startup ekonomicky kupředu, může způsobit rozklad startupu zevnitř. Východiskem jsou prvky transformačního či sdíleného leadershipu, doporučil bych, aby startupisté nevytvářeli příliš vertikální struktury vedení a snažili se klást důraz na celistvost týmu. R5 například hovořil o sdílení stejné kanceláře napříč podnikem. Transformační leadership se ukázal mezi respondenty více používaný

a

úspěšnější

než

leadership

transakční.

Převahu

transakčního

leadershipu vykazoval pouze R3. Rozumné se ukázalo doporučení K2, aby spolu lidé v týmu trávili čas i mimo práci. Téma obsahu práce a identifikace s prací je úzce spjato s úkoly leadershipu z toho důvodu, že stěžejním se zde ukázala komunikace vize a cílů startupu. Doporučil bych proto, aby se nejdříve leader ujednotil sám s vizí a cíli startupu a teprve v tu chvíli je začal vědomě a usilovně přenášet na svůj tým. Na příkladu R3 jsme mohli vidět, že se mu to nepovedlo a musel proto propustit většinu pracovníků. Naopak u R2, jehož startup vykazuje negativní hospodářské výsledky a malé mzdy, dokázal vizi správně odkomunikovat, což mu dle mého názoru umožnilo překlenout obtížné období s motivovaným a dobře fungujícím týmem. Způsob řešením vnímám například ve stanovení přesného místo a času pro krátké porady a zhodnocení postupu s cílem rozvinout schopnosti self-leadershipu i u ostatních pracovníků tak, jak je o tom pojednáno příslušné kapitole teoretické části. Tyto porady navrhuji jednou týdně, jejich doba by neměla překročit jednu hodinu. Neformální povzbuzování je další téma, které se kryje s leadershipem, hlavně v oblasti přenášení úspěchu startupu na jednotlivce. Zde bych zdůraznil nutnost takového konání. Vědomým působením v této oblasti lze zachovat motivaci

83

s důrazem na seberealizaci či smysluplnosti práce. V této kategorii se objevila i otázka soutěží a účasti na nich. Soutěže mají mnoho pozitiv, jejich přínos lze najít nejen z hlediska stimulace oblasti neformálního povzbuzování, ale i zlepšení marketingové komunikace, jelikož o soutěžích a jejich výsledcích pravidelně informují media. Na druhé straně, jak upozorňovalo několik respondentů, stojí soutěže spoustu času a úsilí. Pozitivně vnímám účast na vybraných soutěžích, ze kterých si startup odnese víc, než jen krátkodobé pozvednutí motivace. Náklady na účast v soutěži odhaduji na 10 hodin, neúčastnil bych se více než dvou soutěží za rok. Co se týká pracovních podmínek a režimu práce, doporučil bych pokud možno umožnit flexibilní pracovní dobu, která je ale předem stanovena a domluvena. Takové řešení se ukázalo jako vyhledávané mezi všemi respondenty. V otázce nutnosti a přínosnosti kanceláře se startupisté většinou shodli na její přínosnosti. Proto, pokud to finanční situaci dovolí, bych tuto možnost označil za preferovanou. Na příkladu R4 však lze vidět, že je možné stimulovat pracovníky i s absencí kanceláře. Je otázkou, jestli by podobný způsob mimo kancelář byl možný i u důležitějších a tvořivějších pozic. Náklady na pronájem kanceláře pro malý tým se pohybují kolem 6000 Kč. Ušetřit se dá využitím coworkingových center. Jejich cena se liší dle lokace a doby využití, průměrně se ceny pohybují měsíčně kolem 3500 Kč. Rozhodnutí, jestli využít coworkingové centrum, není dle mého názoru jen otázkou zvažování nákladů. Coworking bych doporučil takovým startupům, v jejichž motivačních profilech je větší touha socializovat se ve startupovém prostředí. V případě, že si startup nemůže dovolit žádné náklady v této oblasti, bych doporučil využít online aplikace pro řízení úkolů v týmu. Z hlediska leadershipu se projevily čtyři klíčové body. Kromě komunikace vize, důrazu na správnou delegaci a vybrání vhodných spolupracovníků, o čemž jsem se zmiňoval výše, bych ještě doplnil doporučení týkající se rozvoje sebe a spolupracovníků. Ukázalo se, že všechny startupy se snaží rozvíjet. Stejně jako rozvíjet se studováním nových informací, vnímám důležité i účastnit se vybraných startupových akcí. Podobně jako u soutěží doporučuji vybírat je pečlivě z hlediska jejich očekávatelného přínosu. Dále navrhuji zařadit vědomé povzbuzování sebe a

84

ostatních k rozvoji i v pracovní době, denně jednu hodinu. Rozumný počet startupových akcí odhaduji na jednu měsíčně, časový náklad je kolem čtyř hodin. Náklady těchto doporučení jsou shrnuty v Tabulce 7. Přímé náklady zahrnují vyplácenou mzdu (ve formě 1/8 celkové mzdy, zbytek je ve formě nepřímých nákladů) pro jednoho pracovníka a pronájem kancelářských prostor. Největším nákladem jsou náklady ušlé příležitosti, které jsou v podobě nákladů nepřímých, ty jsou také vyčísleny v případě jednoho pracovníka. Další možnost minimalizace nákladů je nevyužíváním kanceláře (popřípadě využíváním levnějších kanceláří v coworkingových centrech) a nevyplácením přímé mzdy. Tabulka 7 - Náklady navrhovaných opatření při využití všech návrhů

Měsíční přímé náklady Mzda Kancelář Celkem přímé

5 514 Kč 6 000 Kč 11 514 Kč

Měsíční nepřímé náklady Mzda Porady (hodina týdně) Účast na soutěžích (rozpočítáno) Seberozvoj (hodina denně) Účast na startupových akcích Celkem nepřímé

38 599 Kč 1080 Kč 450 Kč 5 870 Kč 1 080 Kč 47 079 Kč

Jednorázové nepřímé náklady Rozdělení rolí

540 Kč

Zdroj: návrh autora

Tabulka 8 shrnuje doporučení s důrazem na minimalizaci přímých nákladů. Takové řešení lze doporučit pro startupy, které nemají dostatečné zdroje financování. V typickém případě to jsou studenti, kteří si nepotřebují vyplácet žádnou mzdu. Nevýhodou je nevyužití všech účinných stimulačních prvků a méně kvalitní práce v této oblasti s možným dopadem na produktivitu týmu a úspěch startupu.

85

Tabulka 8 - Náklady navrhovaných opatření při absenci zdrojů financování

Měsíční přímé náklady Mzda Celkem přímé

0 Kč 0 Kč

Měsíční nepřímé náklady Mzda Porady (hodina týdně) Účast na soutěžích (rozpočítáno) Seberozvoj (hodina denně) Účast na startupových akcích Celkem nepřímé

44 113 Kč 1080 Kč 450 Kč 5 870 Kč 1 080 Kč 52 593 Kč

Jednorázové nepřímé náklady Rozdělení rolí

540 Kč

Zdroj: návrh autora

Vyčíslení přínosů je v této oblasti složité. R4 ukázal, že i s absencí snahy stimulovat pracovníky lze dosáhnout rostoucího hospodářského výsledku. Kromě R4 však všichni respondenti označili zkoumané oblasti za velmi důležité pro ekonomický úspěch podniku. Z rozboru jednotlivých startupů lze sledovat, že dlouhodoběji fungující startupy mají lépe strukturovanou práci se sledovanými oblastmi. Zároveň vykazují i vyšší výsledky hospodaření. Nelze však potvrdit přímo korelaci. Hospodářské výsledky jsou totiž také ovlivněny mnoha dalšími faktory, jako je kvalita produktu, marketingu, prodejních schopností atp.

86

6 Závěr V předložené práci jsem se snažil popsat, jakým způsobem pracují oslovené startupy s motivací, stimulací, s prvky leadershipu a jakým způsobem tato činnost přispívá k jejich ekonomické úspěšnosti. V teoretické části jsem uvedl základní problematiku motivace, stimulace a členění, která se jevila jako lépe aplikovatelná na prostředí startupů. Dále jsem poukázal na prvky a modely leadershipu, které ovlivňují práci s motivací a stimulací. Teorie mi tak umožnila lépe nasměřovat praktickou část. V praktické části jsem zkoumal metodou kvalitativního výzkumu, jakým způsobem pracují oslovení startupisté s prvky motivace, stimulace a leadershipu. Stanovil jsem tři vedlejší výzkumné otázky. Jaká je motivace lidí začít podnikat stylem startupu? K2 identifikoval tři typické druhy startupistů z hlediska peněžní motivace. Prvním typem jsou takoví startupisté, kteří začínají podnikat pouze s vidinou vydělání peněz. Druhým typem jsou lidé, kteří chtějí vybudovat úspěšný podnik a být soběstační. Peníze jsou pro ně důležité, ale ne v první řadě. Třetím typem jsou altruisticky zaměření startupisté. Pro ně je největší motivací vybudovat něco, co druhým pomůže. Napříč oslovenými startupisty se projevily všechny tři kategorie. R3 jako zástupce třetí kategorie vykázal nejhorší hospodářské výsledky. V diskuzi je proto doporučeno, aby se startupisté snažili orientovat na ekonomické aspekty. Respondenti uváděli nejčastěji důvody podnikání jako snahu seberealizovat se vybudováním vlastního podniku, který nalezne na trhu uplatnění, být odpovědní za sebe a své činy a zajistit si tak finanční nezávislost. Jaké konkrétní nástroje stimulace používají zkoumané startupy? Startupisté využívají prvků finanční i nefinanční stimulace. Z hlediska motivace skrz hmotné odměny se ukázal jako velmi zajímavý systém vyplácení pouze části mzdy s tím, že zbytek se přesune do formy kreditů, jejichž hodnota časově roste. R6, který tento systém používá, tak dokázal minimalizovat náklady při zachování stimulačního efektu. Dále startupisté využívají stimulaci především v oblastech atmosféry 87

pracovního prostředí, obsahu práce, identifikace s podnikem, povzbuzování, pracovních podmínek a režimu práce. Prokázala se velká provázanost jednotlivých opatření. Jak aplikují zkoumané startupy poznatky leadershipu? K1 zpochybnil možnost kvalitní aplikace leadershipu mladými lidmi z důvodu jejich nevyzrálosti. Tento názor lze považovat za částečně opodstatněný. S poznatky leadershipu pracují oslovení respondenti spíše nahodile. Mezi nejčastější prvky, které jsou využívány startupisty, patří důraz na provázanost cílů, mise a vize startupu a pracovníků v něm, dále pak důraz na efektivnost práce, snahu delegovat a v neposlední řadě rozvoj pracovníků. Startupisté také věnují podstatnou část svého času sebevzdělávání v rámci self-leadershipu. Teoretická východiska, zejména rozdělení a doporučení činnosti v rámci stimulace a leadershipu, jsou platná a aplikovatelná v prostředí startupů. V praktické části se ukázala široká provázanost jednotlivých postupů a zároveň nejednotné vnímání této oblasti ze stran respondentů, včetně konzultantů. Mimo to jsem také sledoval odlišné náhledy na důležitost práce s tímto tématem. V neposlední řadě se prokázalo, že ve zkoumaných startupech neexistuje vždy přímá úměra mezi znalostí stimulačních prvků a schopností aplikace těchto poznatků. Zde vidím možnost dalšího zkoumání v oblasti kvality leadershipu ve startupech. V poslední části jsem provedl kritické zhodnocení činnosti startupů a doporučení pro další startupy s důrazem na minimalizaci nákladů. Navrhnul jsem opatření ve dvou variantách dle dostupných finančních prostředků pro jejich financování.

88

7 Zdroje ADAIR, John Eric. Efektivní motivace: a biobehavioural approach. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, 174 s. ISBN 80-868-5100-1. ADAIR, John Eric. Leadership: učte se od velkých vůdců. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, v, 289 s. ISBN 80-251-1256-X. ADAIR, John Eric. The concise Adair on teambuilding and motivation. Editor Neil Thomas. London: Thorogood, c2004, 120 s. ISBN 9781854185082. APPANNAIAH, H, P REDDY a B KAVITHA. Organisational behaviour. Rev. ed. Mumbai [India]: Himalaya Pub. House, 2010, 281 s.ISBN 9789350243589. ARMSTRONG, Michael a Michael ARMSTRONG. Armstrong's handbook of human resource management practice. 11. vyd.. Philadelphia: Kogan Page, 2009, xxvi, 1062 s. ISBN 07-494-5242-0. ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. BASS, Bernard M., et al. Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group & Organization Management, 1987, 12.1: s. 73-87. BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení: expert solutions to everyday challenges. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002, 586 s. ISBN 80-726-1064-3. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-858-3909-1. BRAUN, Virginia; CLARKE, Victoria. Using thematic analysis in psychology. Qualitative research in psychology, 2006, 3.2: s. 77-101. CARMELI, Abraham, Ravit MEITAR a Jacob WEISBERG. Self-leadership skills and innovative behavior at work [online]. Bradford: Emerald Group Publishing, Limited, 2006 [cit. 2013-03-08]. DOI: 10.1108/01437720610652853.

89

CLARK, Kenneth E a Miriam B CLARK. Choosing to lead. 2nd ed. Greensboro, N.C.: Center for Creative Leadership, c1996, xx, 290 s. Report (Center for Creative Leadership), no. 327. ISBN 18-821-9712-7. CYR, Linda A. Creating a business plan: expert solutions to everyday challenges. Boston, Mass: Harvard Business School Pub, 2007. ISBN 978-142-2118-856. DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 3.vyd. Praha: Karolinum, 2000, 374 s. ISBN 80-246-0139-7. DUBRIN, Andrew J. Management essentials. 9th ed. Australia: South-Western Cengage Learning, c2012, xxiii, 694 s. ISBN 978-111-1525-583. FIOL, C. Marlene, Drew HARRIS, a Robert HOUSE. 1999. "Charismatic leadership: Strategies for effecting social change.", 1999, Leadership Quarterly 10, no. 3: 449 s. Business Source Complete, EBSCOhost [citováno 2013-03-09]. HIAM, Alexander. Motivational management: inspiring your people for maximum performance. London: AMACOM, c2003, ix, 276 s. ISBN 9780814426821. HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál, 2005, 407 s. ISBN 80-736-7040-2. MERRY, M. D. Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage Publications, Incorporated, 2004. MINER, John B. Organizational behavior I. Armonk, N.Y: M.E. Sharpe, 2005. ISBN 978-076-5621-832. MCMANUS, John. Leadership project and human capital management. Amsterdam: Butterworth-Heinemann, 2006. ISBN 978-008-0473-192. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. 1.vyd. Praha: Academia, 1997, 270 s. ISBN 80-200-0592-7. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha: Management Press, 1992, 258 s. ISBN 80-856-0301-2.

90

NECK, Christopher P. a Jeffery D. HOUGHTON. Self-leadership: Past developments, present trends, and future possibilities. Bradford, England: Emerald Group Pub, 2006. ISBN 9781846630019. NESHEIM, John L. High tech start-up: the complete handbook for creating successful new hightech companies. Rev. and updated. New York: Free Press, 2000, viii, 343 s. ISBN 06-848-7170-X. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 127 s. ISBN 978-80-247-3447-7. PROVAZNÍK, Vladimír. Motivace pracovního jednání. dotisk 1.vyd. Praha: VŠE, 1998, 210 s. ISBN 80-707-9283-3. REICHEL, Jiří. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 184 s. Sociologie (Grada). ISBN 978-80-247-3006-6. WONG, Roderick. Motivation: a biobehavioural approach. New York: Cambridge University Press, 2000, ix, 281 s. ISBN 05-215-6727-0.

Elektronické zdroje A Deep Dive Into The Anatomy Of Premature Scaling [New Infographic]. In: BJOERN, Lasse Herrmann. Startup genome - cracking the code of innovation [online]. [cit. 2013-02-19]. Dostupné z: http://blog.startupcompass.co/a-deep-diveinto-the-anatomy-of-premature-sca. Business model canvas. Business model generation [online]. [cit. 2013-02-18]. Dostupné

z:

http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_post er.pdf. GAGNÉ, Marylène a Edward L. DECI. Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior. 2005, roč. 26, č. 4, s. 331-362. ISSN 0894-3796. DOI: 10.1002/job.322. Dostupné z: http://doi.wiley.com/10.1002/job.322.

91

HERMAN, Bjoern Lasse, Max MARMER, Ertan DOGRULTAN a Danny HOLSCHKE. Startup Ecosystem Report Part 1 [online]. 1.2. 2012 [cit. 2013-02-19]. Dostupné z: http://reports.startupcompass.co/StartupEcosystemReportPart1v1.2.pdf. Innovation park. Jihomoravské inovační centrum [online]. [cit. 2013-02-17]. Dostupné z: http://www.jic.cz/innovation-park. KORUNKA, Christian, Hermann FRANK, Manfred LUEGER a Josef MUGLER. The Entrepreneurial Personality in the Context of Resources, Environment, and the Startup Process-A Configurational Approach [online]. [cit. 2013-04-22]. Dostupné z: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1540-8520.00030/abstract. Vývoj mezd - nejpoptávanější profese. In: LMC.eu [online]. 2012 [cit. 2013-04-22]. Dostupné z: http://www.lmc.eu/fileadmin/user_upload/PR/12-0429_Jobs.cz_vyvoj_mezd_nejpoptavanejsi_profese.pdf. What the Fortune 1000 Can Learn from the Startup Genome Project. In: BJOERN, Lasse Herrmann. Startup genome - cracking the code of innovation [online]. [cit. 2013-02-19]. Dostupné z: http://blog.startupcompass.co/what-the-fortune-1000-canlearn-from-the-star.

92

Seznam obrázků, tabulek a příloh Obrázky Obrázek 1 – Počet obecných aktivit ve startupech....................................................18 Obrázek 2 – Vliv stimulace na psychiku a motivaci....................................................23

Tabulky Tabulka 1 - Obrat a zisk startupu R1..........................................................................55 Tabulka 2 - Obrat a zisk startupu R2..........................................................................55 Tabulka 3 - Obrat a zisk startupu R3..........................................................................56 Tabulka 4 - Obrat a zisk startupu R4..........................................................................56 Tabulka 5 - Obrat a zisk startupu R5..........................................................................57 Tabulka 6 - Obrat a zisk startupu R6..........................................................................57 Tabulka 7 - Náklady navrhovaných opatření při využití všech návrhů.......................85 Tabulka 8 - Náklady navrhovaných opatření při absenci zdrojů financování.............86 Přílohy Příloha 1 – Ukázka generování kódů z přepsaných rozhovorů Příloha 2 – Mapa témat a podtémat tematické analýzy

Přílohy Příloha 1 – Ukázka generování kódů z přepsaných rozhovorů

Příloha 2 – Mapa témat a podtémat tematické analýzy

Proč stále podnikám

Obecné vnímání leadershipu

Formování týmu

Stimulace obecně

Konkrétní nástroje stimulace

Rozvoj spolupracovníků

Dle schopností

Provázanost cílů, mise, vize

Self-leadership

VVO2: Práce se stimulací

Výběr kolegů

Dle motivačního profilu

Proč jsem začal podnikat

Delegace

Jednotlivé úkoly leadera

VVO3: Práce s prvky leadershipu

VVO1: Motivace začít podnikat

Příkladem v efektivitě práce

Povzbuzování a neformální hodnocení

Pracovní podmínky, režim práce

Finanční odměna

Atmosféra pracovního týmu

Obsah práce