Motivace, odměňování a změna systému odměňování zaměstnanců ve vybraném podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha

Motivace, odměňování a změna systému odměňování zaměstnanců ve vybraném podniku Diplomová práce

Bc. Tomáš Vlk

Duben, 2010

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančních obchodů

Motivace, odměňování a změna systému odměňování pracovníků ve vybraném podniku Diplomová práce

Autor:

Bc. Tomáš Vlk Finance, Finance a hospodaření v územní samosprávě

Vedoucí práce:

Ing. Vladimír Karásek

Praha

Duben, 2010

-2-

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Plzni dne 25. dubna 2010

Tomáš Vlk

-3-

Poděkování: Děkuji vedoucímu diplomové práce Ing. Vladimíru Karáskovi za vedení práce a za odbornou pomoc při zpracování práce. Zároveň děkuji pracovníkům společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o., zejména prodejci Petru Hlaváčovi za poskytnuté informace.

-4-

Anotace Tato práce je věnována tématu motivace a odměňování, přičemţ se na ně dívá jak z hlediska teoretického, tak z praktického pohledu. O teorii motivace a odměňování se dozvíme v první a druhé kapitole. Následující kapitola je věnována společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. Kromě základních údajů o společnosti je pozornost soustředěna na pracovníky, neboť ti jsou také základem práce. Další tři kapitoly se týkají způsobu motivace a systému odměňování pracovníků ve společnosti. Nejdříve byl současný stávající systém popsán a vyhodnocen a poté následovalo zpracování vlastního návrhu motivace a odměňování pracovníků v podniku. Annotation This thesis is devoted to the topic of motivation and remuneration. We look at them from both theoretical and practical point of view. The theory of motivation and remuneration is described in the first and second chapter. The following chapter is devoted to the AUTOSPOL PLUS spol. s.r.o. company. In addition to basic information about the company we are focused to workers because they are also the basis of work. The next three chapters are devoted to motivation and remuneration system for workers in the company. Initially it was described the existing system and afterwards was prepared the own proposal of this system of motivation and rewarding employees in this company .

-5-

Obsah Úvod .......................................................................................................................................... - 8 1. Motivace.............................................................................................................................. - 10 1.1 Pojem motivace ............................................................................................................. - 10 1.2 Pracovní motivace ......................................................................................................... - 11 1.3 Motivační faktory .......................................................................................................... - 13 1.3.1 Mzda jako motivační faktor ................................................................................... - 14 1.3.2 Motivace prostřednictvím kritiky a pochvaly ........................................................ - 15 1.4 Zpětná vazba ................................................................................................................. - 15 1.5 Demotivace ................................................................................................................... - 16 1.6 Přehled základních motivačních teorií .......................................................................... - 18 1.6.1 Maslowova hierarchická teorie potřeb ................................................................... - 18 1.6.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie ......................................................................... - 21 1.6.3 Vroomova teorie očekávání ................................................................................... - 22 1.6.4 Adamsova teorie rovnováhy .................................................................................. - 22 1.6.5 McClellandova teorie získaných potřeb ................................................................. - 23 1.6.6 Skinnerova teorie pozitivního posílení ................................................................... - 24 1.6.7 McGregorova teorie X a Y ..................................................................................... - 25 2. Odměňování ........................................................................................................................ - 26 2.1 Pojem plat a mzda ......................................................................................................... - 26 2.2 Mzdové formy ............................................................................................................... - 27 2.2.1 Základní mzdové formy ......................................................................................... - 27 2.2.2 Dodatkové formy mzdy.......................................................................................... - 32 2.3 Faktory ovlivňující výši mzdy ...................................................................................... - 35 2.3.1 Vnější faktory ......................................................................................................... - 35 2.3.2 Vnitřní faktory........................................................................................................ - 36 2.4 Zaměstnanecké výhody ................................................................................................. - 38 2.4.1 Důvody zaměstnavatelů, proč je vyuţívají ............................................................ - 39 2.4.2 S benefity opatrně .................................................................................................. - 40 2.4.3 Zdanění benefitů..................................................................................................... - 40 2.5 Cafeteria systém ............................................................................................................ - 42 2.6 Systém odměňování pracovníků ................................................................................... - 43 2.6.1 Cíle firmy ............................................................................................................... - 43 2.6.2 Cíle zaměstnanců ................................................................................................... - 44 3. Charakteristika společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. ............................................... - 45 3.1 Popis firmy .................................................................................................................... - 45 3.2 Informace o firmě .......................................................................................................... - 45 3.3 Předmět podnikání a poskytované sluţby ..................................................................... - 46 -

-6-

3.4 Sluţby pro zákazníky .................................................................................................... - 46 3.4.1 Platební podmínky a moţnost financování ............................................................ - 46 3.4.2 Záruční podmínky .................................................................................................. - 46 3.4.3 Servisní a doplňkové sluţby................................................................................... - 47 3.5 Dodavatelé .................................................................................................................... - 48 3.6 Zákazníci společnosti .................................................................................................... - 48 3.7 Konkurence ................................................................................................................... - 48 3.8 Charakteristika pracovníků ........................................................................................... - 49 4. Systém odměňování a motivace pracovníků u spol. AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. ......... - 51 4.1 Základní a dodatkové mzdové formy ve spol. AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. ............ - 51 4.1.1 Charakteristika odměňování jednotlivých skupin pracovníků ............................... - 51 4.1.2 Odměňování podle délky zaměstnání .................................................................... - 54 4.1.3 Základní mzdové formy – shrnutí .......................................................................... - 54 4.1.4 Dodatkové mzdové formy – shrnutí ....................................................................... - 55 4.2 Poskytované zaměstnanecké výhody ............................................................................ - 57 4.3 Další motivační faktory ................................................................................................. - 59 4.4 Vlivy působící na motivaci pracovníků ve společnosti ................................................. - 60 5. Ověření moţných změn v oblasti motivace a odměňování ................................................. - 62 5.1 Základní mzdové formy ................................................................................................ - 62 5.2 Dodatkové mzdové formy ............................................................................................. - 64 5.3 Změna ve skladbě zaměstnaneckých výhod.................................................................. - 64 5.4 Další motivační faktory ................................................................................................. - 65 6. Návrh nové motivace a odměňování ................................................................................... - 66 6.1 Změny v základních mzdových formách ...................................................................... - 66 6.2 Dodatkové mzdové formy ............................................................................................. - 68 6.3 Zaměstnanecké výhody ................................................................................................. - 69 6.3.1 Navrhované zaměstnanecké výhody ...................................................................... - 69 6.3.2 Shrnutí oblasti zaměstnaneckých výhod ................................................................ - 71 6.3.3 Dlouhodobý plán v poskytování zaměstnaneckých výhod .................................... - 72 6.4 Další formy motivace .................................................................................................... - 72 6.5 Dotazníkový výzkum .................................................................................................... - 73 6.6 Podmínky pro moţnou realizaci změn odměňování a motivace ................................... - 75 Závěr ....................................................................................................................................... - 77 Seznam pouţité literatury: ...................................................................................................... - 79 Seznam příloh ......................................................................................................................... - 81 -

-7-

Úvod Motivace a odměňování patří mezi personální činnosti, které se týkají kaţdého podniku. Jejich význam se v kaţdé firmě liší v závislosti na jeho typu, jeho hlavní funkci, velikosti, organizační struktuře, ţivotním cyklu. Na všechny personální činnosti v organizaci probíhající, je ale nutné nahlíţet jako na vzájemně propojený celek. Lidské zdroje jsou přitom jednou z nejdůleţitějších sloţek kaţdého podniku, proto je důleţité jim věnovat dostatečnou péči. Způsob motivace a systém odměňování ovlivňují totiţ nejen současný, ale i budoucí výkon pracovníka. Z tohoto důvodu musí kaţdý podnik stanovit vhodný systém odměňování, úroveň mezd, jejich strukturu, různé formy zaměstnaneckých výhod a s tím související způsob motivace. Správně fungující systém motivace a odměňování by měl vyhovovat potřebám pracovníků i potřebám podniku. Pracovníci podniku poţadují, aby jim systém odměňování pomáhal dosáhnout jistou ţivotní úroveň a ţivotní jistotu. Poţadují, aby byli oceněni za práci, kterou vykonají. Pro podnik je důleţité získat pracovníky, kteří budou rozvíjet zájmy podniku. To znamená, ţe zajistí určitou produktivitu, kvalitu a budou zvyšovat jeho konkurenceschopnost. Přitom se kaţdá organizace snaţí, aby náklady na odměňování byly vynakládány co nejefektivnějším způsobem. Nelze říci, aby náklady podniku byly co nejniţší – v některých případech je lepší příliš nešetřit, náklady se pak podniku několikanásobně vrátí. Nezbytnou součástí pro fungující personální činnosti v podniku je fungující komunikace, a to nejen v rámci vztahu nadřízený – podřízený, ale i komunikace mezi pracovníky navzájem. Pokud v podniku panují špatné vztahy, mnohdy nepomůţe ani sebelepší systém odměňování a neshody mezi zaměstnanci mohou narušit výkonnost pracovníků a tím negativně ovlivnit chod celé organizace. Mají-li motivace a odměňování působit efektivním způsobem, na kaţdého pracovníka musí být pohlíţeno jako na individuální osobnost. Kaţdý má jiné myšlení, jiné potřeby, jiné hodnoty. V důsledku toho se liší i motivační faktory, které na jednotlivé pracovníky působí. Cílem této práce je popsat systém odměňování a s ním související způsoby motivace ve firmě AUTOSPOL PLUS, spol. s.r.o. a navrhnout změny, které by zajistily zlepšení stávajícího systému. Práce je rozdělena na několik základních částí, po teoretické části charakterizující motivaci a odměňování obecně následuje popis společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r. o., popis stávající situace odměňování a návrh

-8-

na zlepšení situace. Odměňování je efektivní pouze v případě, ţe jsou splněny poţadavky, které pracovníci od daného systému poţadují. Na kaţdou skupinu pracovníků působí jiné motivační faktory, jiné poţadavky mají dělničtí pracovníci, jiné poţadavky mají manaţeři. Někdo dává přednost peněţní odměně, někdo preferuje nehmotné typy odměny. Systém odměňování by měl obsahovat oba typy motivačních faktorů, otázkou zůstává, jaké poměrné zastoupení je nejvhodnější.

-9-

1. Motivace 1.1 Pojem motivace Proč vlastně něco děláme? Z jakého důvodu se cítíme být přitahováni k nějakému určitému druhu práce a proč nás naopak některá odrazuje? K zodpovězení těchto nesnadných otázek je dobré začít s prozkoumáním konceptu motivace. Slovo „motivace“ vzniklo od slova motiv, který vychází z latinského slova „movere“, coţ v překladu znamená hýbat se, pohybovat. Takţe motiv, zcela jednoduše znamená, ţe nás něco uvede do pohybu. 1 Obrázek č. 1

POTŘEBA (hlad)

INCENTIVA (jídlo)

MOTIV (nasycení)

Pramen: vlastní zpracování

Jsou to tedy všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti, k určitému jednání. Motivace nás vede k určitému chování, k nějakým určitým cílům, k odezvě na některé podněty. Je to soubor činitelů, které nás vedou k vykonávání činnosti. Bez motivace by nebylo činnosti. Čím silnější motivovanost je, tím více se člověk snaţí dosáhnout poţadovaného cíle. Mezi hlavní činitele patří potřeby, zájmy, návyky, ideály a hodnoty. Potřeby lze rozdělit například podle C. Alderfera na potřeby existenční, vztahové a růstové, A. H. Maslow člení potřeby na fyziologické, potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby, potřebu uznání a potřebu seberealizace. Zájmy přispívají k aktivitě člověk, ideály a hodnoty pak ovlivňují chování člověka určitým směrem.

1

ADAIR J.: Efektivní motivace, str. 14

- 10 -

Na efektivitu motivace působí zejména tři faktory: 1) charakter cíle, kterého se snaţíme dosáhnout 2) snaha, úsilí, které člověk vynakládá ke splnění cíle 3) vytrvalost, se kterou chce člověk cíl dosáhnout Obrázek č. 2: Motivační struktura osobnosti:

POTŘEBY (voda, vzduch, potrava)

ZÁJMY (hobby, kultura)

Motivační struktura osobnosti

LIDSKÉ POSTOJE (minimax)

HODNOTY A IDEÁLY

Pramen: vlastní zpracování

1.2 Pracovní motivace Pracovní motivace vyjadřuje postoj člověka k práci, jeho ochotu pracovat. Pro dobrou pracovní motivaci jsou velmi důležité pocity uspokojení z práce a nekonfliktní vnitřní vztahy. Tendence člověka dosahovat určitého výkonu souvisí u některých lidí s potřebou dosáhnout úspěch, u jiných zase s potřebou vyhnout se neúspěchu. Faktem je souvislost vysoké pracovní motivace a skutečného úspěchu v zaměstnání. Vzhledem k tomu, ţe pracovní úspěch závisí na mnoha dalších podmínkách, mohou mít motivovaní, ale měně schopnější pracovníci horší výsledky neţ pracovníci schopní, i kdyţ méně motivovaní.

- 11 -

V psychologii jsou rozlišovány dvě skupiny motivů k práci: 1. motivy, které souvisí s prací samotnou, tzv. intrinsická - potřeba činnosti vůbec - potřeba kontaktu s ostatními lidmi - touha po moci, příp. být viděn - potřeba výkonu - potřeba smyslu ţivota a seberealizace 2. motivy, které naopak leží mimo vlastní práci, tzv. motivace extrinsická - motiv peněz - motiv jistoty - motiv sociálních kontaktů - motiv sebepotvrzení - motiv sounáleţitosti, partnerského vztahu Jiný postoj k pracovní motivaci ukazuje na to, ţe motivy, které působí v pracovní činnosti, se mohou projevovat rozdílným způsobem. Poté je můţeme rozdělit do následujících skupin: 1) motivy aktivní – přímo vybízející k pracovnímu výkonu (např. v úspěšné práci strhává člověka motiv výkonnosti) 2) motivy podporující – formují podmínky pro efektivní působení motivů aktivních (např. přátelská atmosféra na pracovišti dovoze soustředit se na práci) 3) motivy potlačující – pracovníka odvádějící od pracovní činnosti (např. debatující pracovní skupinka, která zapomněla na práci, tj. příklad, kdy spolčování vede k nepracovnímu jednání) Z toho vyplývá, ţe o motivaci pracovního chování lze uvaţovat jako o jednom z nejvíce subjektivních i osobnostních faktorů ovlivňujících pracovní činnost člověka a tudíţ také i blahobyt podniku.

- 12 -

1.3 Motivační faktory Jednotlivé motivační faktory, které působí na zaměstnance, mají větší vliv, kdyţ působí společně. Jestliţe chce vedoucí pracovník uvést lidi do pohybu, musí dosáhnout určitého pozitivního vnitřního napětí, na kterém se projeví skutečné vnitřní odhodlání zaměstnance splnit úkol. Měl by uplatňovat široký soubor motivačních faktorů, správně je kombinovat a na kaţdého ze svých pracovníků pouţít právě takové, které na něj nejvíce fungují. Toto osobní napětí je u kaţdého tvořeno na základě jiných faktorů. Vedoucí by měl mít proto cit uplatňovat různé vnější impulsy, musí ale také získat i vnitřní postoje zaměstnance, a vycházet z jeho personálních hodnot a potřeb. Pracovník, který má učinit určený výkon, tak musí mít také proto osobní předpoklady a firma mu musí pro to zajistit potřebné okolnosti. Manaţer by si měl také všímat toho, ţe význam jednotlivých motivačních faktorů je u kaţdého pracovníka rozdílná a zároveň se s věkem mění. Motivační faktory, které na člověka v pracovním procesu působí: systém odměňování, výše mzdy spokojenost s prací poskytování a výše zaměstnaneckých výhod typ vykonávané práce, zajímavost práce jistota pracovního místa pracovní podmínky moţnost kariérního postupu image firmy dobré vztahy se spolupracovníky osobnost vedoucího pracovníka, vztahy s nadřízenými vzdělávání na pracovišti status pracovníka Volba motivačních faktorů závisí na skutečnosti, zda je cílem motivovat pracovníka krátkodobě nebo z dlouhodobějšího hlediska. Mezi hlavní motivační faktory manaţerů patří zejména vysoký výdělek, pracovní jistota, moţnost kariérního postupu,

- 13 -

zajímavost práce a ocenění vykonávané práce. Zaměstnance motivuje hlavně zajímavá práce, ocenění vykonané práce, pracovní jistota a dobré pracovní podmínky.2 Postihy zaměstnanců Kromě odměn působí na motivaci pracovníků také postihy, nejčastěji ve formě sankcí nebo trestů. Tyto faktory však nejsou typicky motivační, jejich účelem je spíše donutit zaměstnance, aby pracovali svědomitě. Tresty a sankce totiţ mají přímý vliv na zvýšení výkonu.

1.3.1 Mzda jako motivační faktor Mzda je povaţována za jeden z největších podnětů v motivaci pracovníků, protoţe ovlivňuje jejich ţivotní úroveň. Pracovníci pomocí mzdy mohou uspokojovat své potřeby, v tomto smyslu je mzda nenahraditelná. Působení mzdy jako motivačního faktoru je však opět u kaţdého zaměstnance subjektivní a závisí na ostatních motivačních činitelích, které mají vliv na pracujícího člověka. Ty mohou motivační účinek mzdy ovlivnit kladným i nepříznivým způsobem. Mzda plní funkci motivačního faktoru efektivněji zejména u zaměstnanců na niţších pozicích. Tito pracovníci mívají niţší příjmy a zvýšením mzdy u nich dojde ke zlepšení ţivotní úrovně. Naopak pracovníci na vyšších pozicích mají určitý ţivotní standard zajištěn, důleţitější jsou pro ně jiné hodnoty, například povýšení, úspěch nebo poskytnutí benefitů. Motivační účinek mzdy můţe být oslaben špatnými podmínkami odměňování, zejména nestabilním systémem odměňování a neobjektivním hodnocením pracovníků. Motivaci prostřednictvím mzdy oslabuje také nedostatečná morálka pracovníků, z ní vyplývající neochota spolupracovat a celková pasivita zaměstnanců. Pro zachování mzdy jako motivačního činitele je nutné, aby výše mzdy byla spravedlivá. Vedoucí pracovník by měl srovnat výkony pracovníků a jejich velikost mzdy. Pro motivační účinek mzdy je nutné zachovat závislost výše mzdy na úsilí pracovníka.

2

STÝBLO, J. Personální management, str. 162

- 14 -

1.3.2 Motivace prostřednictvím kritiky a pochvaly Kritika má motivační účinek pouze v omezeném případě. Pokud vedoucí pracovník chce tímto způsobem motivovat podřízené, nesmí to s kritizováním přehánět a kritika musí být vždy oprávněná. Kritizování zaměstnanců by mělo probíhat v ústraní, ne v přítomnosti ostatních pracovníků. Je nutné kritizovat konkrétní nedostatky. V opačném případě dojde spíše k demotivačnímu účinku na zaměstnance. Jelikoţ je pochvala povaţována za velmi silný motivační nástroj, vedoucí pracovníci by měli tímto způsobem oceňovat dobrou práci zaměstnanců a nepovaţovat ji za samozřejmou. Pochvala by na rozdíl od kritiky měla být sdělována veřejně před ostatními pracovníky. Přestoţe je v mnoha případech ţádoucí chválit celou pracovní skupinu, pochvala konkrétních pracovníků je ale efektivnější. V případě, ţe dojde k postihům zaměstnanců, měly by být veřejné.

1.4 Zpětná vazba Zpětnou vazbu můţeme vnímat jako uzavřený cyklus příčin a následků. Zjednodušeně řečeno, naše chování způsobuje určitou reakci lidí kolem nás a ta zpětně ovlivňuje změny v našem dalším jednání. Zpětná vazba, angl. feedback, tedy mimo jiné slouţí jako nástroj ke zjištění toho, jak působíme na ostatní. S touto informací pak na sobě můţeme pracovat a dál se zdokonalovat. Feedback pouţívá kaţdý člověk denně v běţném ţivotě, aniţ by si to uvědomoval. Při jakékoli komunikaci vysíláme signály, ať uţ verbální či neverbální, které našemu protějšku ukáţe hodně o tom, jak vnímáme, co říká, ale i to, co si myslíme o něm samém. Zpětná vazba můţe být přitom dvojí: pozitivní a negativní. Při pozitivní zpětné vazbě je naše chování okolím oceňováno a podporováno. Jsme přijímáni, takţe nemáme nejmenší potřebu na svých projevech cokoli měnit. Právě negativní zpětná vazba, kdy naše jednání vyvolává negativní reakce, můţe být impulsem pro zamyšlení se nad sebou a motivací zachovat se příště jinak, mnohokrát lépe. Zpětná vazba v pracovních týmech Cílená zpětná vazba, a to vědomá i nevědomá, se vyuţívá prakticky ve všech oblastech vzdělávání, v poradenství a v pracovních týmech. Odborníci v této spojitosti mluví o zákonitostech zpětné vazby, coţ jsou pravidla komunikace mezi pracovníky. - 15 -

Pravidelně podávaný a přijímaný feedback pomáhá kolegům k vzájemnému pochopení přání, měnících se potřeb jednotlivců a pracovních cílů. Vzájemný dialog zároveň prohlubuje důvěru a pomáhá budovat otevřenou pracovní atmosféru. Cílená zpětná vazba můţe být uţitečná jak pro vedoucího týmu, tak pro ostatní účastníky, a to hned z několika důvodů: Tomu, kdo zpětnou vazbu poskytuje, umoţňuje vyjasnění a formulaci vlastních názorů a postojů. Ten, kdo zpětnou vazbu přijímá, můţe vidět své chování a pracovní výkony očima druhého a získat tak jistý nadhled. Zpětná vazba můţe být zdrojem uţitečných podnětů prakticky v kaţdé ţivotní situaci. Aby bylo její pouţití efektivní, a zároveň aby se vyhnula zbytečnému dohadování a neshodám, nesmí se při jejím pouţití zapomenout na důkladnou přípravu. Dobře vedená zpětná vazba můţe být velkým přínosem pro všechny, kteří se jí účastní. Nejenţe má vést ke zkvalitnění práce a prohloubení kontaktu mezi lidmi. Je také prostředkem, díky němuţ člověk poznává sám sebe prostřednictvím jiných. A podívat se na sebe z jiného úhlu je občas zapotřebí.

1.5 Demotivace Proč jsou lidé demotivováni? Pokud se člověk snaţí uspokojit svou potřebu a postaví se mu do cesty nepřekonatelná překáţka, nastává frustrace. K frustraci dochází, kdyţ pracovník nedostane odměnu, kterou očekával, kdyţ dojde k pokaţení práce, kterou se dlouho zabýval, nebo kdyţ mu vedoucí nedá dovolenou, na kterou se těšil. Aktivita, způsobená potřebou, vede k uspokojení potřeby. Často se však při uspokojování objevují překáţky – bariéry, které brání člověku v dosahování cíle. Neuspokojením potřeby vzniká frustrace. Motivační energie zůstává nahromaděna a nevybita.

- 16 -

Lidé pak reagují na frustraci různým způsobem: zesilují své úsilí, aby překáţku překonali (energizace), vzdávají se svého záměru (únik), vybíjejí potlačenou energii násilím (agrese), hledají náhradní cíle sami sebe přesvědčují, ţe cíl, o který usilovali, nestojí za to a ţe je vlastně dobře, ţe ho nedosáhli, (racionalizace), vracejí se k vývojově niţším způsobům uspokojení potřeb (regrese). Uvedené jednání, kromě prvního případu je z hlediska firmy neţádoucí. Co všechno můţe způsobit frustraci a demotivaci pracovníků? nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům, nevšímavost vedoucího k chybám a nedostatkům, chaos nebo špatná organizace práce, nespravedlivé odměňování, nezaslouţená pochvala jiného pracovníka, nezaslouţená kritika, hrubé jednání nebo zesměšňování, pokaţení dobré práce na dalším pracovišti, nezájem o nápady podřízených, neochota vedoucího zabývat se pracovními problémy podřízených, přílišné zasahování vedoucího do pravomoci podřízených, nepotrestaný podvod nebo krádeţ ze strany jiných pracovníků, nedostatek práce, materiálu, nástrojů atd. Clayton Alderfer se pokusil o psychologické vysvětlení mechanismu frustrace. Po uspokojení potřeb niţší úrovně obvykle nastupují potřeby na vyšší úrovni. Při neuspokojení potřeb však můţe dojít i k opačnému pohybu – od abstraktních potřeb ke konkrétním. Tento mechanismus nazval frustrační regresí.

- 17 -

Ta můţe nabývat dvou podob: 1) frustračního cyklu růstu: po uspokojení potřeb vztahových dochází k posílení růstových potřeb. Pokud se jedinci nedaří tyto potřeby uspokojit, jejich význam pro člověka mizí a zvyšuje se význam potřeb vztahových. 2)

frustračního

cyklu

vztahového:

uspokojení

existenčních

potřeb

je

následovánozesílením potřeb vztahových. Při frustraci vztahových potřeb dochází k omezení významu potřeb vztahových a posílení potřeb existenčních. Pokud nedokáţeme lidi motivovat, alespoň bychom je neměli demotivovat. Přemýšlejme nad všemi moţnými příčinami demotivace a nevpouštějme je na pracoviště. Lidé, kteří nedosáhnou toho, čeho si mysleli, ţe dosáhnou nebo byli nařčeni neoprávněné kritice jsou frustrováni a demotivováni. To vše má za následek, ţe pracovník neodvádí dostatečné výkony.

1.6 Přehled základních motivačních teorií Existuje velmi mnoho teorií zabývající se motivací. Nejvíce se největšího uznání dostalo následujícím:

1.6.1 Maslowova hierarchická teorie potřeb Abraham Harold Maslow (1908 – 1970) – velice známý americký psycholog, spoluzakladatel tzv. humanistické psychologie. Hlavním jeho dílem je „Motivace a osobnost“ Jeho Hierarchická teorie potřeb z roku 1954 je s největší pravděpodobností nejznámější teorie motivace. Východiskem hierarchického uspořádání potřeb je jejich proţívaná naléhavost a princip, ţe potřeby uvedené v tomto systému jako vyšší jsou uspokojovány právě tehdy, kdyţ jsou uspokojovány potřeby niţší, tedy alespoň do určité míry. Existuje i několik výjimek z tohoto pravidla, které jsou dány především zkušenostmi s uspokojováním potřeb v raném dětství, dalším případem výjimky je záměna potřeby lásky a úcty.

- 18 -

Maslowův hierarchický systém je následující: a) Fyziologické potřeby jsou potřeby základní. Jejich naplnění je nezbytné pro přeţití. Zahrnují potřebu vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek, vše, čeho je třeba k udrţení ţivota. b) Potřeby jistoty a bezpečí znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistenci nebezpečí nebo ohroţení. c) Sounáležitost (láska, přátelství) představují potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také dobrých vztahů k ostatním lidem. d) Potřeby uznání a ocenění obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních. e) Sebeaktualizace je realizací potenciálu jedince Maslowovými slovy „být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát, realizovat všechny své schopnosti a talent. Potřeby spadající do prvních čtyř úrovní hierarchie, označuje Maslow souhrnně jako nedostatkové, čili deficientní (D-potřeby). Tyto motivy fungují na principu udrţování vnitřní psychické nebo tělesné rovnováhy. Ty dále dělí na vyšší a niţší. K niţším řadí fyziologické potřeby a potřeby bezpečí a k vyšším potřeby lásky, sounáleţitosti a uznání. Uspokojování vyšších nedostatkových potřeb zajišťuje duševní pohodu a případně i rozvoj jedince. Potřeby seberealizace se od nedostatkových liší. Jde o růstové potřeby a jejich naplňováním se jejich intenzita nesniţuje, ale právě naopak roste. Maslow je označuje jako potřeby bytí (B-potřeby). Podle něj neuspokojované potřeby niţší úrovně vţdy zvítězí v konfliktu nad neuspokojovanými potřebami úrovně vyšší. S uspokojením určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje další, vyšší úroveň. Aby se tedy

- 19 -

mohla vyskytnout určitá potřeba, musí být nejdříve uspokojeny všechny potřeby, které ji v hierarchii předcházejí. Člověk je neustále motivován. K tomu, aby firma dosáhla uspokojení potřeb pracovníků, je třeba vyuţít jednotlivých úrovní Maslowova systému:  Fyziologické potřeby: ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizika aškodlivých vlivů na pracovišti  Potřeby jistoty a bezpečí: dobrá perspektiva firmy, která zajistí pracovníkům zaměstnání do budoucnosti  Potřeba sounáleţitosti: vytváření dobrých vztahů na pracovišti, které připoutá pracovníka k firmě - sportovní soutěţe, kulturní akce atd.  Potřeba uznání a ocenění: peníze, pochvala  Potřeba sebeaktualizace: dobře organizovaná práce, která pracovníka těší a která mu umoţní ukázat své schopnosti Obrázek č. 3:. Maslowova pyramida ţivotních potřeb člověka:

Pramen: http://zrcadlo.blogspot.com/2008/06/maslowova-pyramida.html

- 20 -

1.6.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000) byl tvůrcem teorie, který rozdělil faktory motivace do dvou skupin. Tato motivačně-hygienická teorie je zaloţena na předpokladu, ţe člověku jsou vlastní dvě skupiny odlišných potřeb. Herzberg se spolupracovníky zjistil při zkoumání pracovní motivace, ţe na pracovní spokojenost působí dvě zásadě odlišné skupiny faktorů: a. vnější, hygienické faktory – působící v dimenzi pracovní nespokojenost – pracovní nespokojenost b. vnitřní, motivační faktory – působící v dimenzi pracovní ne-nespokojenost – pracovní spokojenost + motivace Obrázek č. 4: Herzbergova dvoufaktorová teorie

Oblast spokojenosti

Oblast nespokojenosti

Vysoká spokojenost - Motivátory

Vysoká nespokojenost ani spokojenost

- Faktory hygieny

- Úspěšné vykonání práce

- Pracovní podmínky

- Uznání

- Plat a bezpečí

- Zodpovědnost

- Organizace politiky

- Samostatná práce

ani nespokojenost

- Osobní rozvoj a růst

- Nadřízení - Mezilidské vztahy

Pramen: Vlastní zpracování

- 21 -

1.6.3 Vroomova teorie očekávání Victor Vroom, americký psycholog, který tvrdí, ţe míra motivace je dána poměrem vynaloţeného úsilí k atraktivitě cíle a dále pravděpodobností dosaţeného cíle. V praxi to znamená, ţe účastník musí mít co nejsnazší moţnost zapojení, výhra pro něj musí být atraktivní a vnímaná moţnost dosáhnout na výhru co nejvyšší. Obrázek č. 5: Wroomova teorie expektance

Pramen: Vlastní zpracování

Motivace je moţná pouze tehdy, kdyţ mezi výkonem a výsledkem existuje jasně vnímaný a pouţitelný vztah a je-li výsledek povaţován za nástroj uspokojení potřeb. To vysvětluje proč vnější peněţní motivace (například prémie nebo jiná pobídková mzdová forma) funguje pouze tehdy, jestliţe propojení mezi úsilím a odměnou je zřetelné a hodnota odměny stojí za úsilí. To také vysvětluje proč vnitřní motivace vyplývající z práce samotné, můţe být silnější neţ vnější motivace. Výsledky vnitřní motivace jsou více pod kontrolou jedince, který se můţe více spolehnout na své dosavadní zkušenosti při odhadování toho, v jaké míře můţe pomocí svého chování získat pozitivní a očekávané výsledky.3

1.6.4 Adamsova teorie rovnováhy John Stacey Adams uvedl teorii rovnováhy pracovní motivace v roce 1963. Tato teorie spravedlivé odměny bývá téţ nazývána teorií „nespravedlivé odměny“ nebo teorií podílení se na zisku. Teorie spravedlnosti vychází z předpokladu, ţe lidé na pracovišti vyţadují spravedlivé zacházení ve srovnání s ostatními spolupracovníky. Nemíní se tím ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 163-164.

3

- 22 -

přímo rovné zacházení, je tím míněno spravedlivé zacházení na srovnatelných pozicích a situacích v zaměstnání, v rámci tzv. referenčních skupin. Lidé budou lépe motivováni, jestliţe se s nimi bude zacházet spravedlivě a demotivování pokud se s nimi bude zacházet nespravedlivě. Tato teorie vysvětluje ovšem pouze jen jeden aspekt motivace a spokojenosti s prací, i kdyţ můţe být z hlediska motivace velmi závaţný. Podle Adamse lze spravedlnost členit do dvou forem: Distributivní spravedlnost - týká se odměňování, neboli jak lidé vnímají spravedlnost v odměňování ve srovnání s ostatními spolupracovníky s ohledem na přínos. Procedurální spravedlnost – týká se vnímání spravedlnosti či nespravedlnosti pracovníky v oblasti postupů disciplinárního řízení, jednání se zaměstnanci, kariérní postup apod. Pocity a motivace týkající se procedurální spravedlnosti jsou také úzce spojeny s interpersonálními vztahy. Lidé velmi citlivě vnímají jakékoliv odchylky při posuzování výkonu, trestání nebo odměňování. Jakákoliv nespravedlnost se musí projevit v další motivaci pracovníků.4

1.6.5 McClellandova teorie získaných potřeb David C. McClelland (1917 – 1998) byl americkým sociálním a behaviorálním psychologem. Jeho teorie získaných potřeb je také známa pod pojmem teorie tří potřeb, teorie naučených potřeb. Tato teorie je zaloţena na koncepci tří skupin potřeb. Vyuţívá se především pro rozbory motivačních potřeb samotných manaţerů. Teorie dospívá k názoru, ţe organizace mohou svým pracovníkům poskytovat tři hierarchicky uspořádané úrovně motivace. Jsou zaloţeny na potřebách: sounáleţitosti prosadit se a mít poziční vliv úspěšného uplatnění

4

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 65-166.

- 23 -

Tato teorie má silnou korelační vazbu na Maslowovu klasifikaci potřeb. Nejlépe se potvrdila a nejvíce uplatnila u vedoucích pracovníků, neboť jde o pracovníky, kteří jiţ mají určité postavení a tomu odpovídající finanční zajištění.5

1.6.6 Skinnerova teorie pozitivního posílení Burrhus Frederic Skinner (1904 - 1990) byl americký psycholog, autor, vynálezce, zastánce společenských reforem a básník. Prováděl průkopnickou práci v experimentální psychologii a podporoval behaviorizmus, kde se zabýval zejména operantním podmiňováním (učení na základě spontáních reakcí člověka). Napsal řadu kontroverzní děl (např. Analýza chování), ve kterých navrhoval rozšířené pouţívání psychologických technik změny chování, především operantní podmiňování, za účelem zlepšení společnosti a zvýšení lidského štěstí; jednalo se o druh sociálního inţenýrství. Obecně Skinner rozlišuje čtyři moţné postupy motivace: 1. Prvním postupem je pozitivní motivace. Je zaloţena na vědomém či podvědomém vytvoření dojmu kladné zkušenosti. Směřuje k opakování jednání, za které byl pracovník dříve nějakou formou odměněn. Manaţerům se ji doporučuje uplatňovat přednostně, protoţe usměrňuje chování pracovníků k cílům, jeţ jsou záměrem motivačního procesu. 2. Druhým postupem je negativní motivace. Varuje pracovníka před opakováním jednání, které v minulosti vyústilo v postih. Doporučuje se ovšem pouţívat velmi

obezřetně

neboť

často

vede,

ve

snaze

vyhnout

se

postihu,

k nepředvídatelnému jednání pracovníka. 3. Třetím postupem je utlumení určité aktivity. Jedná se o demotivaci pracovníka, jehoţ přehnaná snaha vede spíše ke škodám neţ ke skutečně pozitivním výsledkům. 4. Čtvrtým postupem je plně negativní trestání. Jedná se o přímou snahu zabránit škodlivému jednání nebo ho postihnout. Důleţitá je zde otázka přiměřenosti trestu a zváţení pravděpodobného následného chování zaměstnance.6

5

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management –teorie a praxe v informační společnosti, str. 168169. 6 VODÁČEK, L, VODÁČKOVÁ, O. Management – teorie a praxe v informační společnosti, str. 173-175.

- 24 -

1.6.7 McGregorova teorie X a Y Douglas McGregor (1906 – 1964) americký profesor, který studoval názory manaţerů na podstatu člověka, jeho pracovní motivaci a tomu odpovídající způsob řízení lidí. Poté

vypracoval otázky

postupu jednání vedoucích pracovníků

s podřízenými. McGregoorova teorie X a Y kárá stanovisko vědeckého jednání a byrokratickou organizací jednání. Východiskem problému motivace nalézá jako kompromis X a Y v závislosti na daných podmínkách. Teorie X (krátké vodítko) pouţívá k motivování dichotomie odměn a trestů (cukru a biče). Vyuţívá pozitivní motivační faktory, jako jsou odměny, prémie a jiné hmotné výhody, negativní motivační faktory - tresty, sankce, omezení, ostrá kritika. Teorie Y (dlouhé vodítko) jsou zaloţeny na tom, ţe nestačí zajistit pouze fyzické potřeby pracovníků (vyšší plat, prémie, lepší pracovní podmínky), ale také uspokojit psychologické potřeby zaměstnanců (odpovědnost, seberealizaci) = "peníze nejsou všechno". Proto je nutné podporovat iniciativu zaměstnanců (přidělováním pravomocí, větším prostorem pro realizaci apod. - neměla by existovat příliš tuhá organizační struktura). Všechny uvedené teorie, zaměřené na poznání motivačních příčin, mají navzájem mnoho podobného. Pouţití motivačních metod zaměřených na vznik potřeb však vyţaduje od manaţera i umění psychologicky vhodného jednání se spolupracovníky.

- 25 -

2. Odměňování Odměňování patří do základní personální činnosti, probíhající v kaţdém podniku. Je s ním propojena řada dalších činností, zejména plánování pracovníků, jejich získávání, vzdělávání, motivace a hodnocení. „Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněţní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody.“7 Kaţdý podnik proto můţe zvolit mnoho forem odměny. Z tohoto pohledu odměňování je úzce spojeno s motivací pracovníků. Odměna totiţ neoceňuje jen vykonanou práci, ale ovlivňuje i práci budoucí. Kaţdá firma si můţe zvolit, jaký systém odměňování chce pouţívat.

2.1 Pojem plat a mzda Kaţdému zaměstnanci přísluší za práci mzda, plat nebo odměna z dohod. Mzda a plat se poskytují podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtíţnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Sjednávají se před začátkem výkonu práce. Ustanovení o mzdě, platu a odměn z dohod upravuje Zákoník práce. Mzda je peněţité plnění a plnění peněţité hodnoty poskytované zaměstnanci zaměstnavatelem za jeho práci. Plat je peněţité plnění poskytované zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, školská právnická osoba nebo dobrovolný svazek obcí. Mzda nebo plat je splatná vţdy v následujícím měsíci po vykonání práce a náleţí zaměstnanci i za zlomky odpracovaných hodin.

7

KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, str. 265

- 26 -

2.2 Mzdové formy Co si představit pod pojmem mzdové formy nebo formy odměňování? Je to určitý soubor pravidel, kterým zaměstnavatel dosáhne toho, aby výdělek kaţdého zaměstnance odpovídal pokud moţno jeho vynaloţenému úsilí a dosaţeným výsledkům. Je to jeho prostředek, kterým lze stimulovat pracovníka k tomu, aby dosahoval poţadovaných výsledků. Chce-li zaměstnavatel toho dosáhnout, musí být zaměstnanec seznámen s těmito pravidly mzdové formy, aby jim rozuměl, aby splnění zadaného úkolu záviselo buď přímo na něm, nebo na kolektivu, ve kterém pracuje, a aby také věděl, jakým způsobem si můţe udrţet dojednanou výši mzdy nebo popřípadě jak můţe svoji mzdu zvýšit. Mzdové formy lze rozčlenit do dvou skupin, a to na základní mzdové formy a doplňkové (dodatkové) mzdové formy. Formy mzdy mohou být stanoveny různými způsoby a mají různý motivační účinek.

2.2.1 Základní mzdové formy Časová mzda Při odměňování časovou mzdou jde o odměny podle délky pracovního času, přičemţ není brán ohled na práci, která byla v jeho průběhu vykonána. Jako měřítko se pouţívá: -

u dělníků: zpravidla hodina (hodinová mzda)

-

u zaměstnanců: měsíc (měsíční plat) K časové mzdě se dále počítá mzda za směnu, denní, týdenní a měsíční mzda.

Mezi mzdou a výkonem pracovní síly zpravidla neexistuje ţádný pevný vztah, přesto se však při určování časové mzdy předpokládá určitý výkon (normální výkon). Výjimkou jsou pracovní postupy, kdy pracovní síla nemá vliv na rychlost práce. Tempo udává stroj – např. při pásové výrobě. Zde existuje mezi časovou mzdou a výkonem pevný vztah.

- 27 -

V časové mzdě jsou dva základní vztahy: -

Mzda za časovou jednotku je stále stejná, tj. celková mzda je proporcionální pracovnímu času, a to bez ohledu na to, zda je během pracovní doby výkonnost nad nebo pod průměrem.

-

Mzdové náklady za výkonovou jednotku produkce se mění, tj. klesají při nadprůměrném výkonu a klesající spotřebě času a stoupají při podprůměrném výkonu a rostoucí spotřebě času. (vyvíjejí se nepřímo proporcionálně výkonu)

Uplatnění, přednosti a nedostatky Protoţe se v časové mzdě obvykle neplatí skutečný výkon, ale pracovní čas, zaměstnanci nejsou pobízeni k vyššímu výkonu. Časová mzda se uplatňuje především tam, kde není z hospodářských důvodů účelné podněcovat nadprůměrný výkon. Pouţívá se tedy u činností, kde jsou důleţitější pečlivost, svědomitost, přesnost a kvalita práce, neţ rychlost a kvantita. Dále se musí pouţívat tam, kde není výkon měřitelný, popř. kde by jeho měření bylo spojeno s příliš velkými náklady. Je účelná tam, kde by mohlo v důsledku příliš rychlého pracovního tempa dojít ke škodám – např. na zdraví, hmotném investičním majetku atd. Časová mzda je také jedinou moţnou formou odměňování, kdyţ intenzita práce kolísá, je velmi nízká a zaměstnanec ji nemůţe ovlivnit, neboť je důsledkem toho, ţe v určitých obdobích nastává jen málo pracovních postupů, mezi nimiţ jsou delší časy čekání. Během nich však musí být zaměstnanec připraven k výkonu. (např. prodavačky, telefonistky atd.) Přednosti: jednoduchost evidence, šetření člověka a stroje, zabraňování neklidu, příliš rychlému pracovnímu tempu a jím podmíněnému sniţování kvality. Nedostatky: podnik nese riziko niţšího pracovního výkonu sám, resp. ţe ke sníţení tohoto rizika musí na pracovní síly dohlíţet, coţ vyvolává kromě dodatečných nákladů i nedorozumění. Kromě toho časová mzda zaměstnance nepodněcuje ke zvyšování výkonu. U zaměstnanců s nadprůměrným výkonem vyvolává tato forma odměňování nespokojenost, protoţe u jejich kolegů, kteří jsou odměňování úkolovou mzdou, se vyšší výkon odráţí ve vyšším výdělku.

- 28 -

Úkolová (kusová) mzda Úkolová mzda je mzdová forma, která je závislá na výkonu – platí se za kus bez závislosti na času, který byl vynaloţen na výrobu. Podstatným předpokladem pro pouţití této formy mzdy je především to, ţe pracovní postup, který se touto mzdou má odměňovat je vhodný pro úkol, tzn., ţe jeho průběh je předem znám a můţe se jak časově, tak co do mnoţství pravidelně opakovat. Také se bere v úvahu to, ţe zaměstnanec můţe svým úsilím práce ovlivnit výkon, pokud jde o mnoţství za časovou jednotku. (Čím více dochází k automatizaci výroby, tím větší je podíl průběţných dob, které zaměstnanec ovlivnit nemůţe.) Časový úkol x peněžní úkol: Časový úkol: - nejdříve se předem vymezí nějaký jasný čas na provedení pracovního postupu, který se odměňuje. Pokud se tento čas nespotřebuje, zvyšuje se hodinová odměna dělníka. Peněţní úkol: - určí se nějaká peněţní sazba za pracovní výkon. Oba způsoby se co do výsledku neliší, ale přesto je časový úkol výhodnější v tom, ţe se při tarifních změnách normované časy nemění a pouze se násobí změněným peněţním faktorem. Jde-li o peněţní úkol, musí se všechny jednotkové sazby nově propočítat. Normované časy se můţou stanovit na základě odhadu, ale přesnější je měření časovými studiemi. Úkolová mzda nedává pouze moţnost zvýšení hodinového výdělku, ale umoţňuje i jeho značný pokles, kdyţ není dělník přes svou snahu přechodně v situaci, která by mu výkon umoţňovala (např. s ohledem na osobní indispozici). Kvůli tomu je také úkolová mzda spojována s jistou minimální mzdou, která je vyplácena i při niţším výkonu. Není-li tedy dosaţena určitá výkonová úroveň, přechází úkolová mzda do časové mzdy.

- 29 -

Úkolová mzda má dvě části: -

zaručenou (tarifní) mzdu

většinou odpovídá minimální časové mzdě, coţ znamená, ţe se předpokládá normální výkon (tj. stoprocentní výkonnost) -

úkolová přiráţka

činí 15-20% minimální mzdy Oba faktory vytváření společně úkolovou směrnou sazbu, coţ je hodinový výdělek při normálním výkonu dělníka, který pracuje v úkolu. Odměna je tedy uţ předem vyšší neţ časová mzda pro srovnatelnou práci, protoţe se předpokládá, ţe dělník v úkolu bude pracovat s vyšší intenzitou, neţ dělník v časové mzdě. Dělí-li se úkolová sazba 60, získá se minutový faktor. Zvláštní formy Neobvyklé podoby úkolové mzdy jsou takové situace, kdy je normovaný čas určen ne pro jednotlivce, ale pro jejich tým. Pouţití: např. tehdy, kdyţ kvalifikovaný, zaučený a pomocný dělník pracují společně na jednom výrobku, nebo kdyţ všichni dělníci vykonávají při společném opracování výrobku stejné činnosti a pracují stejně dlouho. Odměna za nadvýkon se v druhém případě rozděluje všem zúčastněným stejně. Při dobře sehrané pracovní skupině můţe být tento systém odměňování pro podnik výhodný. Dělníci, kteří se na něm podílejí, se vzájemně kontrolují a pracovníci, kteří by sami pracovali podstatně pomaleji, jsou přidrţováni k vyššímu výkonu. Aby se zaměstnanci zvýšila touha ke stupňování výkonu, můţe firma připlácet i zvláštní příplatek, který je v určité relaci k vyššímu anebo k celkovému výkonu (progresivní výkonnostní mzda). To ovšem pro podnik znamená, ţe mzdové náklady na kus uţ nejsou konstantní, ale v důsledku zvláštních bonifikací za úspory času rostou. Progresivní výkonnostní mzda je tedy hospodářsky účelná pouze tehdy, kdyţ se zvyšováním výkonu zintenzivňuje vyuţívání hmotného investičního majetku, poté dochází k nákladovému poklesu. Tím se progresivní výkonová mzda kompenzuje.

- 30 -

Přednosti: podněcování vyššího výkonu, jelikoţ celý vyšší výkon je k dobu zaměstnanci. Protoţe podnik platí pouze za výkon, nenese riziko za niţší výkony (s výjimkou případů, kdy nebyla dosaţena minimální mzda). Úkolová mzda je zvláště výhodná pro nákladové rozpočty, protoţe náklady na kus jsou konstantní a mzdové náklady se vyvíjejí proporcionálně vyrobenému mnoţství. Nedostatky: je zde nebezpečí, ţe pracovní tempo bude příliš vysoké, coţ se odrazí v rychlejší spotřebě sil, zvýšeném opotřebení hmotného investičního majetku a ve sníţení kvality pracovních postupů. Vedle toho existuje i nebezpečí, ţe méně výkonní pracovníci nebudou spokojeni. Krom toho je správné stanovení norem často spojeno s nemalými potíţemi. Mzda s prémií Význam úkolové mzdy je tím menší, čím méně můţe zaměstnanec ovlivnit v důsledku mechanizace a automatizace výrobního procesu kvantitativní výsledek výroby. Zejména pro zohlednění kvalitativních faktorů pracovního výkonu nastupuje na její místo prémiová mzda. Doplňuje časovou nebo úkolovou mzdu. Má stimulovat plnění aspektů ve vykonané práci, které nejsou oceněny jinou mzdovou formou. Je poskytována za výsledky práce, které jsou měřitelné nebo vyčíslitelné, jsou pracovníkem nebo pracovní skupinou ovlivnitelné a pravidelně se opakují ve skladbě pracovních úkolů. (Prémie za vyšší výkon, prémie za kvalitu, prémie za úspory) Prémiovou mzdu je moţno pouţít i tam, kde sice výsledek závisí na pracovním čase, ale nedá se pouţít odměňování v úkolu. To je např. tehdy, kdyţ úkol není moţno přesně zjistit, protoţe podnik nemá školené odborné síly pro pracovní a časové studie, nebo kdyţ není propočet přesných úkolů hospodárný, protoţe se v důsledku rozdílných a malých zakázek pracovní postupy rychle mění. Konstrukcí prémie má podnik moţnost ovlivnit do určité míry vyšší výkon pracovníka. Stoupá li prémie lineárně nebo dokonce progresivně, je podnět k vyššímu výkonu anebo k jeho zlepšení obzvláště velký. Taková konstrukce prémiového odměňování má smysl tehdy, je-li zlepšení výsledku práce závislé na zaměstnanci.

- 31 -

Pokud zvyšování výkonu s sebou přináší určité nebezpečí v podobě např. újmy na zdraví anebo škody na strojích, je účelné, aby se míra růstu prémie od počátku nebo od určité výše výkonu sniţovala tak, aby byl podnět ke stupňování výkonu stále menší.

2.2.2 Dodatkové formy mzdy Tyto příplatky lze rozdělit mezi povinné, tzn. stanovené zákonem, a dobrovolné, jejichţ vyplacení je v kompetenci kaţdého zaměstnavatele. a) Povinné příplatky ke mzdě: Příplatek za práci v sobotu a v neděli Podle §118 odstavce 1 Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb., náleţí zaměstnanci za práci v sobotu a v neděli dosaţená mzda a příplatek, který činí nejméně 10 % průměrného výdělku. Jinou výši je však moţné stanovit v kolektivní smlouvě. Příplatek za práci ve svátek Za práci ve svátek má zaměstnanec nárok na dosaţenou mzdu a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek (podle § 115 Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb.). Pokud není sjednáno jinak, toto náhradní volno musí zaměstnavatel poskytnout do třech kalendářních měsíců, které následují po měsíci, ve kterém byla práce ve svátek vykonána. Místo náhradního volna se zaměstnavatel můţe se zaměstnancem domluvit na poskytnutí příplatku ke mzdě. Tento příplatek musí dosahovat nejméně výše průměrného výdělku. Příplatek za práci přesčas Podle §114 odstavce 1 Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb., přísluší za dobu práce přesčas zaměstnanci mzda, na kterou mu vzniklo za tuto dobu právo, a příplatek nejméně ve výši 25 % průměrného výdělku. Zaměstnavatel se se zaměstnancem můţe dohodnout místo příplatku na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas. Příplatek za noční práci Za práci v noci náleţí zaměstnanci podle § 117 Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb. dosaţená mzda + příplatek za kaţdý ztěţující vliv nejméně 10% základní sazky minimální mzdy

- 32 -

Příplatek za ztížené pracovní prostředí Za práci ve ztíţeném pracovním prostředí má pracovník nárok (podle § 117 Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb.) na dosaţenou mzdu + příplatek za kaţdý ztěţující vliv nejméně 10% základní sazby minimální mzdy. Ztíţené pracovní prostředí je takové, ve kterém je výkon práce spojen s mimořádnými obtíţemi vyplývajícími z vystavení účinkům ztěţujícího vlivu a z opatření k jejich sníţení nebo odstranění. b) Dobrovolné příplatky ke mzdě (příplatky dohodnuté) Mimořádné odměny Cílem pravidelně se vyplácejících prémií je zejména motivace pracovníka. Tyto odměny bývají vázány na pracovní výsledky zaměstnanců, tzn. na výkon i na kvalitu vykonávané práce. U dělnických profesí se někdy zohledňuje také úspora nákladů při výkonu činnosti. Výše prémie je často ovlivněna absencí pracovníka. Při udělování pravidelných prémií musí být předem stanoveno období, za které se prémie uděluje, subjekt, který hodnotí pracovníky a faktory, ke kterým se prémie vztahuje. Stanovení výše prémie je však často subjektivní záleţitostí hodnotícího pracovníka, pro hodnoceného pracovníka nemusí být vţdy povaţováno za spravedlivé. Mimořádná odměna poskytnutá jednorázově je obvykle udělována za mimořádný výkon pracovníka. U některých činností se uděluje tzv. „termínová prémie“ za splnění termínu. Nejčastěji bývá poskytována v penězích, její výše je obvykle stanovena paušální částkou, někdy můţe být však vázána na výši mzdy. Motivační účinek jednorázové odměny bývá často silný, protoţe má přímý vztah k odvedenému úkolu. Nárok na poskytnutí těchto odměn bývá nejčastěji sjednáván ve vnitropodnikových předpisech, v dodatku k pracovní smlouvě nebo v kolektivní smlouvě. Osobní ohodnocení Osobní ohodnocení se nejčastěji stanovuje podle dlouhodobých výsledků pracovníků. Někdy je moţné stanovit ho podle náročnosti dané práce, přičemţ obvykle bývá stanoveno procentem ze mzdy. Odstupné a náborový příspěvek Organizace můţe odcházejícím pracovníkům vyplatit odstupné. Podnik můţe tuto částku vyplatit pracovníkům, kteří odcházejí do jiného podniku, ale i pracovníkům, kteří odcházejí do důchodu.

- 33 -

Obdobně podnik můţe vyplatit náborový příspěvek, jehoţ cílem je získat zaměstnance na danou pracovní pozici. Mezi ostatní dobrovolné dodatkové mzdy patří: 13., 14. plat (starší záležitost) příspěvek na dovolenou (ustupuje) příspěvek na Vánoce (ustupuje) příspěvek k výročí (ţivotnímu, případně pracovnímu, zachovává se) příspěvek na dopravu zaměstnanců (rozšiřuje se) příspěvek na ubytování zaměstnanců (rozšiřuje se) stravné (nejvíce používané)

Formy odměn Formy odměn lze rozdělit na: 1) Hmotné odměny - přímé odměny (základní mzdy a platy, výkonové prémie jednotlivce, podíly na kolektivních prémiích, prémie a odměny za výsledky hospodaření jednotlivce nebo pracovního kolektivu, příplatky za přesčas a práci ve dnech pracovního klidu, podíly na zisku) - nepřímé odměny (příplatky na pojištění na dovolenou, na mimopracovní činnosti nebo členství v organizacích, příplatky na pouţití osobního automobilu, sníţené ceny výrobků prodávané podnikem) 2) Nehmotné odměny - kariérní růst - uznání - vzdělávání - účast na některých rozhodovacích procesech V podstatě se tedy jedná o odměny, které zvyšují spokojenost pracovníka. Nehmotné odměny jsou ovlivněny vztahy na pracovišti, někdy se tyto odměny označují jako neformální odměny.

- 34 -

Obrázek č. 6: Celkový soubor odměn z pohledu zaměstnance

Nehmotné odměny

Zaměstnanecké výhody

Peněţní odměny

Pramen: Vlastní zpracování

2.3 Faktory ovlivňující výši mzdy Základní faktory ovlivňující mzdu je moţné rozdělit do dvou skupin. Rozhodující jsou vnitropodnikové faktory, management podniku musí však respektovat také vnější faktory, tzn. faktory podnikem neovlivnitelné.

2.3.1 Vnější faktory Mezi nejdůleţitější vnější faktory patří zákony a ostatní právní předpisy a situace na trhu práce. Z hlediska zákonů se jedná o stanovení minimální výše mzdy, která v ČR činí 8.000,- Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu (§ 111 zákona č. 262/2006 Sb.). Zákonem je rovněţ stanovena povinnost zaměstnavatele proplácet povinné Zákoníkem práce je stanovena také délka maximální týdenní pracovní doby 40 hodin (§ 79 zákona č. 262/2006 Sb.), maximální počet nařízených přesčasových hodin 8 hodin za týden a 150 hodin v kalendářním roce. Více přesčasových hodin můţe zaměstnavatel poţadovat pouze na základě dohody se zaměstnancem (podle §93 zákona č. 262/2006 Sb.). Situace na trhu práce je dána zejména počtem vhodných pracovníků, jejich vzděláním, kvalifikací a potřebnou délkou praxe. Při stanovení výše odměny musí podnik zohledňovat také způsob odměňování konkurenčních podniků a úroveň mzdy v regionu. Podnik

získává

tyto

informace

z mzdových - 35 -

šetření.

Pro

zachování

konkurenceschopnosti by mzdy podniku měly růst přibliţně stejným tempem jako mzdy v konkurenčních organizacích. Ekonomické podmínky ovlivňují podnik zejména úrovní zdanění a mírou inflace. Podnik musí při stanovení výše mzdy zohledňovat náklady na ţivotní styl v dané lokalitě. Graf č. 1: Minimální mzda v Kč – ČR

Pramen: MPSV ČR, vlastní zpracování

2.3.2 Vnitřní faktory Jedním z hlavních faktorů ovlivňujících výši mzdy je povaha samotného pracovního místa a s tím související poţadavky na pracovníka. Jedná se zejména o vzdělání a kvalifikaci pracovníka a poţadavky na odpovědnost a rozhodování. Patří sem také poţadované fyzické a duševní schopnosti, s čímţ souvisí míra sloţitosti vykonávané práce a rychlost únavy pracovníka. Dalším faktorem jsou pracovní podmínky daného pracoviště. Zde je nutné zohlednit zejména bezpečnost vykonávané práce a případný vliv na zdraví zaměstnance. Se zdravotním stavem souvisí rovněţ míra stresovosti práce. Odměňování je ovlivněno také finanční pozicí firmy a dosahovaným hospodářským výsledkem.

- 36 -

Vnější faktory, které ovlivňují odměňování ve firmě: situace na trhu práce úroveň zaměstnanosti v místě, regionu, státě profesně-kvalifikační struktura lidských zdrojů, ţivotní styl, úroveň zdanění, míra inflace, ekonomická a sociální politika vlády, Na základě všech předchozích faktorů dále firma jiţ konkrétně zvaţuje: úroveň mezd a platů v porovnání s ostatními organizacemi a situací na trhu práce, s ohledem na finanční situaci a úspěšnost firmy, pouţívanou techniku a technologii, s ohledem na předpisy, zákony atd. vnitřní struktura mezd a platů hierarchie mzdových tarifů a platových tříd, struktura práce a pracovních míst placení jednotlivců spojování lidí s pracovními úkoly a pracovními místy, rozdělování platových tříd, rozhodnutí, zda platit za odpracovaný čas nebo za výsledky, popřípadě za schopnosti či přínos, zaměstnanecké výhody a příplatky pojištění placené zcela nebo zčásti firmou, firemní penze, placená dovolená, rizikové příplatky atd. řízení a kontrola mezd a platů zkoumání přiměřenosti a snaha o úspory mzdových nákladů, popis a specifikace pracovních míst, zkoumání stimulačního účinku zásluhových či pobídkových forem odměňování aj.

- 37 -

2.4 Zaměstnanecké výhody V současné době patří zaměstnanecké benefity na poli personální politiky mezi významné motivační prvky ovlivňující kvalitu, spokojenost a stabilitu zaměstnanců, navíc navenek zlepšují image zaměstnavatelů. Nezáleţí přitom vůbec na velikosti dané společnosti, protoţe veškerou škálu těchto produktů mohou vyuţívat jak malé firmy čítající jen pár praocvníků , tak i velké podniky s několika tisíci zaměstnanci.

Mezi zaměstnanecké výhody, které mohou motivovat své pracovníky, či získávat pracovníky nové patří např.: -

příspěvky na stravování

-

poskytování firemního automobilu

-

ţivotní pojištění či penzijní připojištění

-

mobilní telefon

-

delší dovolená

-

příspěvky na kulturu, sport

-

příspěvky na vzdělávání

-

příspěvky na dopravu

-

věcné dárky

-

moţnost ubytování

-

ošatné

- 38 -

Graf č. 2: Přehled nejvíce pouţívaných zaměstnaneckých výhod

Pramen: http://www.sofomo.com/CeskRepublic/dejanews/Ekonomika/Ekonomika/Google/2008-08-05/default.aspx

2.4.1 Důvody zaměstnavatelů, proč je využívají Poskytování benefitů je dnes obvyklé ve většině středních a velkých soukromých podniků a leckde se dokonce stalo důleţitou součástí personální politiky a řízení lidských zdrojů. Zaměstnanci drobných podnikatelů se bez benefitů bohuţel často musejí obejít, protoţe jejich zaměstnavatel se v dané problematice neorientuje a obává se třeba navýšení administrativy. Ve státním sektoru jsou odlišná struktura benefitů i způsob jejich poskytování dány jiným charakterem organizací a podniků, historickými důvody i platnými právními předpisy. Důvodů, proč zaměstnavatelé benefity svým zaměstnancům poskytují a neřeší vše prostým navýšením platu, je přinejmenším několik: odměňování formou benefitů je výhodné pro zaměstnavatele i zaměstnance díky úsporám na daních a odvodech na sociální a zdravotní pojištění, stabilizační

a

motivační

efekt

vhodně

zvolených

a

zaměstnancům

prezentovaných benefitů můţe být vyšší, neţ kdyby se vše řešilo v rámci platu, poskytování benefitů je obvyklé u většiny zaměstnavatelů a jejich absence by mohla být při získávání a stabilizaci zaměstnanců vnímána jako konkurenční nevýhoda. - 39 -

Výběr benefitů poskytovaných zaměstnancům je limitován jen platnou legislativou a nápaditostí kaţdého zaměstnavatele.

2.4.2 S benefity opatrně Na poskytování benefitů můţe vydělat jak zaměstnavatel, tak i jeho zaměstnanci. Neobratným postupem však lze i v této oblasti napáchat více škody neţ uţitku. Hodně zlé krve například dokáţe udělat necitlivé omezení benefitů jen na část zaměstnanců s obdobným pracovním zařazením i pracovními výkony. Pevně nadiktované čerpání benefitů bez moţnosti jakéhokoliv výběru zase můţe být zaměstnanci

oprávněně

vnímáno

jako

omezení

svobody

jejich

volby.

Pro

zaměstnavatele také není zrovna výhodné, kdyţ zaměstnanci nabudou dojmu, ţe na poskytování benefitů v plném rozsahu mají nárok bez ohledu na kvalitu a produktivitu jimi odváděné práce. Na výhody se totiţ rychle zvyká. Zrušení jiţ zavedených benefitů bez zjevného důvodu pak můţe být pro zaměstnance, jichţ se týká, velmi demotivující.

2.4.3 Zdanění benefitů Zaměstnavatelé se s pomocí benefitů snaţí udrţet zaměstnance, motivovat je a zvyšovat jejich loajalitu a spokojenost. Pokud se zaměstnavatelé rozhodnou poskytovat zaměstnancům nějaké výhody mimo mzdu, je jejich přáním, aby tyto výhody splňovaly dvě podmínky, osvobození na straně zaměstnance a zároveň daňovou úlevu na straně zaměstnavatele. Takových benefitů není však mnoho a jsou limitovány.

- 40 -

Tabulka č. 1: Přehled poskytovaných benefitů a jejich daňový reţim k 1. 1. 2008 Poskytnutý benefit Dovolená nad základní výměru

Uznatelný náklad zaměstnavatele ano

Zdanitelný příjem zaměstannce ano

Pojistné na sociální zabezpečení ano

Pojistné na zdravotní pojištění ano

ano

ne

ne

ne

Ochranné osobní prostředky, pracovní oděvy Náhrady za opotřebení vlastního nářadí Závodní stravování

ano

ne

ne

ne

ano 1)

ne

ne

ne

Nealko nápoje na pracovišti

ne

ne

ne

ne

Pitná voda

ano

ne

ne

ne

Peněžitý příspěvek na dovolenou

ano

ano

ano

ano

Poskytnutí rekreace v nepeněžité formě do 20 000 Kč Poskytnutí rekreace v nepeněžité formě nad 20 000 Kč Rekreace ve vlastním středisku zaměstanvatele Nadlimitní cestovní náhrady

ne

ne

ne

ne

ano

ano

ano

ano

ne 2)

ne 3)

ne

ne

ano

ano

ano

ano

Možnost sportovního nebo kulturního využití Kurzy, školení

ne

ne

ne

ne

ano

ne

ne

ne

Zvýšení kvalifikace (školné na VŠ)

ne

ne

ne

ne

Služební vozidlo pro soukromé použití (1% z ceny vč. DPH) Svoz zaměstnanců do práce

ano

ano

ano

ano

ano

ano

ano

ano

Kupóny MHD

ano

ano

ano

ano

Přechodné ubytování zaměstnanců

ano

ano 4)/ne 5)

ano 4)/ne 5)

ano 4)/ne 5)

Jízdenky na hromadnou dopravu

ano

ano 6)/ne 7)

ano 6)/ne 7)

ano 6)/ne 7)

Závodní preventivní péče

ano

ne

ne

ne

Nadstandardní zdravotní péče, vitamíny, očkování Pojistné na penzijní a životní pojištění Pojistné na úrazové pojištění, jiné komerční pojištění Nepeněžní dary do 2000 Kč/rok

ne

ne

ne

ne

ano

ne 8)/ano 9)

ne 8)/ano 9)

ne 8)/ano 9)

ano

ano

ano

ano

ne

ne

ne

ne

Poskytnutí bezúročné půjčky

ne

ne 10)/ano 11)

ne 10)/ano 11)

ne 10)/ano 11)

Výrobky a služby za cenu nižší než obvyklou Odměny členů statutárních orgánů

ano

ano

ano

ano

ne

ano

ne

ano

Peněžité vyrovnání dle konkurenční doložky Odměňování prostřednictvím opce na nákup CP

ano

ano

ano

ano

ano

ano

ano

ano

Pramen: http://www.taxvision.cz/photo/news/08-02.pdf

- 41 -

Vysvětlivky k orientačnímu přehledu poskytovaných benefitů: 1. jen 55% z ceny jednoho jídla (stravenky) za směnu, která trvá min. 3h, max. 48,30 Kč 2. ztráta není daňově uznatelným nákladem 3. do 20 000 Kč za rok za zaměstnance a jeho rodinné příslušníky 4. nad 3 500 Kč měsíčně, nebo pokud nejsou splněny podmínky dle § 6 odst. 9 písm. i) ZDP 5. do 3 500 Kč měsíčně pokud jsou splněny podmínky dle § 6 odst. 9 písm. i) ZDP 6. zaměstnance nemůţe vyuţít osvobození tzv. reţijních jízdenek dle § 6 odst. 9 písm. e) ZDP 7. zaměstnanec můţe vyuţít osvobození tzv. reţijních jízdenek dle § 6 odst. 9 písm. e) ZDP 8. do 24 000 Kč za zaměstnance za rok dohromady pro penzijní (důchodové) připojištění a ţivotní pojištění. 9. nad 24 000 Kč za zaměstnance za rok dohromady pro penzijní (důchodové) připojištění a ţivotní pojištění. 10. jen návratné půjčky poskytnuté zaměstnanci na bytové účely do výše 100 000 Kč nebo k překlenutí tíţivé finanční situace do výše 20 000 Kč 11. půjčky nad limity uvedené v 10.8

2.5 Cafeteria systém Zaměstnavatel si můţe zvolit rozsah prostředků, které chce zaměstnancům dát. Takový systém nazýváme cafeteria systémem. Zaměstnanci mají přidělenou nějakou výši svého „zaměstnaneckého účtu“, ze kterého si můţe vybrat konkrétní benefit podle svého uváţení. Většinou se rozhodují podle svých sociálních, zájmových či jiných preferencí. Mezi zaměstnanci jsou tyto cafeteria systémy populární a pro zaměstnavatele zvyšují jeho prestiţ u současných, ale i u potenciálních zaměstnanců.

8

http://www.taxvision.cz/photo/news/08-02.pdf

- 42 -

Klady a zápory tohoto systému:

+ flexibilita (průběţná aktualizace potřeb zaměstnanců) transparentnost, informovanost (jsou dána jasná pravidla) spravedlnost (zaměstnanec má svůj vlastní účet, který obhospodařuje) konkurenční výhoda svobodná volba zvýšení spokojenosti

- intenzivní komunikace náročná administrativa nákladová implementace

2.6 Systém odměňování pracovníků Systém odměňování zahrnuje nejen formy peněţní odměny, jako jsou mzdy a platy, prémie a odměny, ale i nepeněţní odměny, mezi které patří různé zaměstnanecké výhody, neboli benefity. Správné pochopení stimulačních účinků systému odměňování, rozpoznání motivačního profilu zaměstnanců a jejich provázání je jedním ze základních předpokladů pro úspěšné zavedení systému odměňování.

2.6.1 Cíle firmy Firma chce nejčastěji pomocí systému odměňování dosáhnout těchto cílů: vytvořit si konkurenční výhodu pro získávání pracovníků, udrţet si pracovníky, dosáhnout konkurenceschopné produktivity a ţádoucího zisku, dosáhnout ţádoucí kvality a technické úrovně produkce, dosáhnout potřebné úrovně flexibility a kreativity, formovat a rozvíjet takový pracovní kolektiv, který by byl schopen realizovat cíle firmy, formovat a rozvíjet zdravé pracovní a mezilidské vztahy ve firmě.

- 43 -

2.6.2 Cíle zaměstnanců Na druhé straně pracovníci potřebují dosáhnout těchto cílů: zabezpečit uspokojování potřeb svých i své rodiny, určitou sociální jistotu, ţivotní stabilitu a jasnou perspektivu, včetně moţnosti budoucích výdělků, moţnost seberealizace, dobré vztahy na pracovišti, uznání za práci.

- 44 -

3.

Charakteristika

společnosti

AUTOSPOL

PLUS spol. s r.o. 3.1 Popis firmy Společnost AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. je oficiálním autorizovaným prodejcem vozů Škoda. Součástí je prodej nových vozů, servis, sklad a prodejna náhradních dílů, autobazar a dále téţ pobočka firmy v Sušici ve Volšovské ulici 167. Firma nabízí nejširší okruh velmi kvalitních sluţeb ověřovaných kaţdoročně certifikátem ISO 9001. Tento okruh sluţeb zahrnuje např. 24-hodinovou pohotovostní sluţbu Servis mobil, široký výběr náhradních vozidel za výhodných podmínek (v některých případech i bezplatně), bezplatný odvoz vozu do servisu, dovoz po servisu a přistavení náhradního vozidla, bezplatnou likvidaci pojistných událostí, dále bezplatné uskladnění sezónních pneumatik, ruční mytí vozidel, vyčištění interiéru při servisní prohlídce a mnoho dalších nadstandardních sluţeb. Servis je vybaven nejmodernější technologií, včetně moderní geometrie a diagnostických zařízení.

3.2 Informace o firmě Název společnosti:

AUTOSPOL PLUS spol. s r. o.

Sídlo:

Strakonická 366, 341 01 Horaţďovice

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Vznik společnosti:

11. 1. 1995

IČ:

62618296

Jednatel:

Jan Velek

Kapitál:

Jmění: základní Vklad: 200 000 Kč

Datum zápisu do OR:

11. 1. 1995

- 45 -

3.3 Předmět podnikání a poskytované služby Předmětem podnikání firmy jsou:9 obchodní činnost – nákup zboţí za účelem dalšího prodeje opravy motorových vozidel opravy karoserií kovoobrábění silniční motorová doprava vedení účetnictví zprostředkování obchodu a sluţeb

3.4 Služby pro zákazníky 3.4.1 Platební podmínky a možnost financování Firma nabízí moţnost vyuţít financování nového vozu prostřednictvím Škoda leasingu nebo úvěru. Součástí je havarijní a zákonné pojištění přímo v měsíčních splátkách a za zvýhodněné sazby.

3.4.2 Záruční podmínky Na nové vozy Škoda je poskytována záruka 2 roky na věcné a právní vady, 2 roky záruka na veškeré originální díly a příslušenství Škoda dodávané s vozidlem, 3 roky záruka na vady laku, 12 let záruka na neprorezavění karoserie a doţivotní záruka mobility (popsána níţe). Dále podnik provádí v rámci tzv. kulancí prodlouţenou záruku na vady nového vozu na dobu 3 let podle individuálního posouzení. Záruku mobility poskytuje výrobce za splnění předepsaných podmínek doţivotně. Platí 1 rok od zakoupení vozidla a automaticky se prodluţuje vţdy o jeden další rok při provedení pravidelné roční prohlídky a provedení případných doporučených oprav, které budou potvrzené v servisní kníţce. Pokud se stane vozidlo během cesty z důvodu jakékoli neočekávané poruchy nepojízdné, bude klientům kdekoli a v kteroukoli dobu poskytnuty bezplatně následující sluţby: 9

podle zápisu v Obchodním rejstříku

- 46 -

-pomoc na místě poruchy servisním vozidlem -odtah do nejbliţšího servisu -náhradní doprava (vlak, autobus) -zapůjčení náhradního vozidla max. na dobu 3 dnů -přenocování v hotelu pro posádku vozidla na 1 noc-bez stravování -platí na území ČR i na území celé Evropy Z těchto bezplatných sluţeb jsou vyjmuty poruchy způsobené vlastní vinou (např. nedostatkem paliva) nebo vnějšími vlivy (např. havárie). Pokud se jiţ vozidlo nenachází v záruční době, vlastní oprava nebude vyúčtována.

3.4.3 Servisní a doplňkové služby AUTOSPOL PLUS, spol. s r.o. nabízí prodej originálních dílů, příslušenství a autorizovaný záruční a pozáruční servis na vozy Škoda. Servis je vybaven nejmodernější diagnostickou technikou, např. emisní stanice či měření geometrie. Všichni mechanici procházejí obsáhlým odborným školením. Kvalita poskytovaných sluţeb je garantována a pravidelně ověřována v rámci certifikace ISO 9001. Dále nabízí kvalitní sluţby pneuservisu, včetně vyvaţování a prodeje pneu za zvýhodněných podmínek. Také se specializuje na montáţ originálního příslušenství, autoalarmů a mechanických zabezpečovacích zařízení. Garantuje záruky poskytované výrobcem. Servisní práce účtuje v časových jednotkách stanovených výrobcem a plně akceptovaných smluvními pojišťovnami, veškeré servisní práce jsou vţdy na faktuře detailně rozepsány. Samozřejmostí je pro zákazníky přednostní objednání na servis, v případě drobných oprav provedení na počkání. Veškeré servisní práce je moţné platit převodem se splatností 10 dnů nebo prostřednictvím platebních karet. Při prodeji vozidel nabízí široké spektrum nových bezplatných i placených doplňkových sluţeb. Mezi bezplatné sluţby patří například: zkušební jízdy, fotografie z předání nového vozu, přihlášení nového vozu na příslušném úřadu, uzavření havarijního a zákonného pojištění.

- 47 -

3.5 Dodavatelé Firma spolupracuje s mnoha dodavateli, přičemţ zohledňuje dosavadní spolupráci s nimi, zejména spolehlivost a cenu. Nové automobily firma odebírá od společnosti Škoda. Ojeté automobily se dováţejí hlavně z Německa. V tomto případě se jedná většinou o lehce nabouraná vozidla se snadnou moţností opravy. Ojeté automobily se také vykupují od zákazníků na protiúčet.

3.6 Zákazníci společnosti Zákazníky jsou v největší míře rodiny a menší podnikatelé, větších podniků je zastoupeno pouze několik. Mezi nejvýznamnější zákazníky společnosti patří: SOLODOOR, a. s., Sušice LYCKEBY AMYLEX, a. s., Horaţďovice

3.7 Konkurence Jelikoţ při koupi automobilu mnoho zákazníků nedává přednost určité značce a tito zákazníci se rozhodují například hlavně podle ceny, konkurenci představují v podstatě všichni prodejci automobilů. Nejbliţšími konkurenty jsou tedy prodejci jiných značek automobilů. Nejbliţší konkurenci představují společnosti: AUTO KALNÝ, s. r. o., Čimice BLOHMANN, spol. s. r. o., Klatovy INVEST TEL AUTO, s. r. o., Klatovy HS Auto Staněk, s. r. o., Vodňany ŠRACHTA AUTOSERVIS, Strakonice AUTO STRAKONICE spol s r. o., Strakonice AUTO ŠEVČÍK c.z., spol. s r. o., Vodňany PRIMA AUTO spol. s. r. o., Strakonice VEROLD Strakonice, s. r. o., Strakonice Konkurence je tedy poměrně velká, i z toho důvodu klade firma velký důraz na marketingové aktivity. - 48 -

3.8 Charakteristika pracovníků V posledních letech firma prochází velkým rozvojem, proto také dochází k nárůstu zaměstnanců ve firmě, obzvláště dělnických pracovníků a pracovníků prodeje.

Obr. č. 7: Organizační struktura firmy

Jednatel společnosti

Prodejci

Pracovník marketingu Asistentky prodeje

Vedoucí skladu

Přijímací technici Skladníci

Vedoucí Řidiči odtahové servisu, mistr sluţby dí Automechanici Autoklempíři

Recepční

Autoelektrikáři Uklízečka

Pramen: materiály společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o., vlastní zpracování

- 49 -

Účetní

Vzdělání zaměstnanců Z hlediska vzdělání jsou ve firmě zaměstnáni pracovníci s výučním listem, s maturitou i s vysokoškolským vzděláním. Jejich zastoupení ukazuje následující graf.

Graf č. 3: Podíl pracovníků podle dosaţeného vzdělání

Pramen: materiály společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o., vlastní zpracování

Jak z grafu vyplývá, nejvíce jsou zastoupeni vyučení pracovníci, nejméně pracovníci s vysokoškolským vzděláním. To odpovídá oblasti podnikání firmy, je nutné velké zastoupení dělnických pracovníků, kteří opravují automobily a poskytují servis.

- 50 -

4. Systém odměňování a motivace pracovníků u společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. Za hlavní motivační faktor ve společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. lze povaţovat peněžní odměňování. Zaměstnanci společnosti mají kromě základní mzdy a dodatkových mzdových forem, zejména prémií, také zaměstnanecké výhody. Vedení společnosti však nezanedbává ani ostatní formy odměny.

4.1 Základní a dodatkové mzdové formy ve spol. AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. Ve firmě se uplatňuje odměňování časovou mzdou, úkolovou mzdou i odměňování formou provize. Vyplácené mzdové formy jsou uvedeny a zdůvodněny dále u jednotlivých skupin pracovníků. Formy odměňování u jednotlivých pracovníků jsou podrobněji popsány z důvodu další analýzy, zejména za účelem zpracování vlastního návrhu změn v oblasti odměňování.

4.1.1 Charakteristika odměňování jednotlivých skupin pracovníků Jednatel Firma má jednoho jednatele, který je jako majitel vyplácen podílem na zisku. Prodejci Firma zaměstnává 3 prodejce, kteří se ve svém oboru dále specializují. Jedná se o jednoho prodejce nových vozů, jednoho prodejce nových a ojetých vozů zároveň a fleetového specialistu, který se zaměřuje na opakovaný nákup. Základní mzda všech prodejců je kombinovanou formou časové měsíční mzdy a provize z prodeje. Provize prodejců nových vozů a provize fleetového specialisty je stanovena procentem z prodeje. Provize prodejce nových i ojetých automobilů se skládá z provize z prodeje nových automobilů i z provize z prodeje ojetých automobilů. Provize není závislá na počtu prodaných kusů vozidel, ale na ceně automobilu, konkrétně na marţi, kterou společnost prodejem získá. Provize je pak stanovena procentem z této marţe.

- 51 -

Asistentka prodeje, fleetová asistentka Všichni prodejci mají k dispozici asistentku. Vlastní asistentku má fleetový specialista, ostatním prodejcům je k dispozici další jedna asistentka. Obě tyto asistentky jsou odměňovány časovou mzdou s měsíčním základem.

Přijímací technici Ve firmě pracují dva přijímací technici. Oba jsou odměňováni časovou měsíční mzdou, ke které dostávají čtvrtletní odměny. Ty se odvíjí od kvality jejich vykonávané práce, která je posuzována podle stíţností zákazníků.

Recepční a účetní Recepční plní také funkci pokladní, tzn., ţe vybírá peníze při platbách v hotovosti za opravy, za prodej náhradních dílů, případně za prodej automobilů. Tato pracovnice je odměňována časovou měsíční mzdou. Prémie jí taktéţ nejsou vypláceny ţádné. Účetní má přidělenu také časovou měsíční mzdu, ke které dostává jednorázové odměny. Ty jí společnost vyplácí nepravidelně, nejčastěji po účetní závěrce nebo po provedené kontrole, pokud jsou všechny záznamy v pořádku.

Vedoucí skladu a skladníci Základní mzdová forma u všech skladníků je časová měsíční mzda. K tomu jsou skladníkům vypláceny jednorázové odměny. Ty bývají udělovány při objednání velkých akcí. Příkladem můţe být, kdyţ zákazník, kterým je velká společnost, koupí jednorázově několik automobilů a je potřeba na ně namontovat doplňky, jako jsou zahrádky nebo rádia. Tyto odměny bývají vypláceny přibliţně třikrát ročně, jak často se tyto akce konají.

- 52 -

Řidiči odtahové služby Firma zaměstnává dva řidiče odtahové sluţby. Jejich úkolem je zároveň nakupovat materiál. Oba řidiči jsou placeni časovou hodinovou mzdou. Jelikoţ často jezdí do zahraničí, dostávají při těchto cestách diety. Velmi často pracují v sobotu a v neděli, za coţ také dostávají příplatek.

Dělničtí pracovníci Mezi dělnické pracovníky patří mistr dílny, automechanici, autoklempíři, autoelektrikáři a uklízečka. Autoklempíři jsou odměňováni podle výkonu, a to procentem z částky, kterou pro firmu vydělají. Automechanici a autoelektrikáři jsou odměňováni časovou hodinovou mzdou. Dělničtí pracovníci mohou dostat také vyplacené prémie, jejich vyplacení ale není pravidlem a netýká se všech pracovníků. Prémie dostávají dělníci pouze při vysoké produktivitě a zároveň pokud není jejich práce reklamována. V průběhu roku dochází ale ke kolísání zájmu zákazníků o opravu automobilu. Tento trend je způsoben sezónními výkyvy. Nejvíce opravovaných vozidel a poskytovaného servisu je v letních měsících. Důvodem je větší provoz a větší počet dopravních nehod. Naopak nejmenší zájem o opravy je počátkem roku. Přestoţe v lednu a v únoru bývá špatné počasí a náledí, menší provoz nad počasím převáţí a z něj vyplývá menší mnoţství dopravních nehod a tudíţ menší zájem o opravy vozidel. Pokud autoklempíři mají nedostatek práce a nemohou být tudíţ odměňováni podle odvedeného výkonu, bývají odměňováni podle průměrné mzdy, na kterou dosáhli v předcházejícím období. K tomuto stavu však dochází pouze výjimečně, tato situace ale bývala obvyklá v dřívějších letech. Mistr dílny má časovou měsíční mzdu a pravidelně vyplácené čtvrtletní prémie. Jejich výše však není stále stejná, závisí na jeho pracovním úsilí a na práci všech podřízených pracovníků. Výše prémie zohledňuje mnoţství vydělaných peněz daného úseku a kvalitu vykonávané práce. Zdroj informací o kvalitě práce tvoří také reklamace zákazníků. Firma zaměstnává jednu uklízečku, kterou odměňuje časovou měsíční mzdou. Tato uklízečka nemá na starosti jen úklid servisu, dílen a kanceláří, ale provádí také ruční mytí automobilů.

- 53 -

Pracovník zabývající se ISO normami a marketingem Tento zaměstnanec je odměňován časovou měsíční mzdou, ke které dostává nepravidelné prémie. Tyto prémie se odvíjí od výsledků jeho činnosti v oblasti marketingu a správy ISO dokumentace.

Externě najatí pracovníci Na některé činnosti má společnost najaté externí pracovníky, kteří nejsou v hlavním pracovním poměru. Příkladem je správce počítačové sítě. Tito pracovníci nejsou v práci dále hodnoceni a nejsou zahrnuti ani ve zpracovaných grafech.

4.1.2 Odměňování podle délky zaměstnání Společnost vznikla v roce 1995. Tehdy byla tato společnost s nejistou budoucností, přesto se někteří pracovníci rozhodli v této firmě začít pracovat. Firma se postupně rozrůstala a získávala dobrou pozici na trhu. Tím se stala také vyhledávaným zaměstnavatelem. Je proto rozdíl v pracovnících, kteří ve firmě začínali pracovat v jejích těţkých počátcích a pracují zde dosud, a v pracovnících, kteří do podniku přicházejí nyní. To zaměstnavatel v systému odměňování zohledňuje.

4.1.3 Základní mzdové formy – shrnutí Nejčastější mzdovou formu představuje časová měsíční mzda, na druhém místě se uplatňuje odměňování podle výkonu.

- 54 -

Graf č. 4: Základní mzdové formy ve společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o.

Pramen: materiály společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r. o.., vlastní zpracování

4.1.4 Dodatkové mzdové formy – shrnutí a) Zákonné příplatky ke mzdě Ze zákona stanovených příplatků se firmy týkají pouze příplatek za práci v sobotu a v neděli, podle § 118 odstavce 1 Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb., a příplatek za práci přesčas, podle § 114 odstavce 1 Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb., u řidičů odtahové sluţby také příplatek za práci ve svátek. Příplatek za práci v sobotu a v neděli V sobotu pracuje jen několik pracovníků, a to vţdy jeden mechanik a jeden elektrikář, kteří vykonávají sluţbu, dále jeden prodejce a jeden přijímací technik. V neděli pracují zaměstnanci pouze v případě dne otevřených dveří, který většinou trvá po celý víkend. Dny otevřených dveří se konají pravidelně při zimních a jarních prohlídkách automobilů, přítomni musejí být přijímací technici, mistři a pracovníci na dílně. Druhou moţností jsou dny otevřených dveří při příleţitosti předvádění nového modelu automobilu, v tomto případě jsou přítomni prodejci. Zaměstnancům je dle Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb., § 118 odstavce 1, vyplácena mzda a příplatek ve výši nejméně 10 % průměrného výdělku.

- 55 -

Příplatek za práci přesčas Firma má sice stanovenou pracovní dobu, mnohdy je však nutné, aby pracovníci pracovali přesčas, a to zejména při nutnosti splnit termíny, které byly zákazníkům slíbeny. Zaměstnanci mnohdy i při vysokém výkonu nemohou některá zpoţdění ovlivnit, například pokud se dovezou nové automobily déle, neţ bylo dohodnuté, a je smluven termín prodeje. Všechny nové automobily musí projít předprodejním servisem, musejí na ně být namontovány doplňky a automobily je třeba umýt. Práce přesčas se uplatňuje také při předváděcích akcích a dnech otevřených dveří. Za práci přesčas zaměstnavatel odměňuje pracovníky dle platného Zákoníku práce, a sice dosaţenou mzdou a příplatkem ve výši nejméně 25 % průměrného výdělku (podle § 114 odstavce 1 zákona č. 262/2006 Sb.). V případě práce přesčas se vţdy zaměstnanec individuálně dohodne se zaměstnavatelem, zda mu bude přesčasová práce proplacena, nebo zda dostane náhradní volno. Zaměstnanci vyuţívají oba způsoby, přičemţ pokud je to moţné, rozhodnutí je ponecháváno na volbě zaměstnance, zaměstnavatel se v tomto ohledu snaţí ţádostem pracovníků v maximální míře vyhovět. V roce 2009 vyuţilo větší mnoţství pracovníků moţnost náhradního volna.

Příplatek za práci ve svátek Práce ve svátek se týká pouze řidičů odtahové sluţby, pokud jsou na cestě v zahraničí, ostatní pracovníci ve svátek obvykle nepracují. Podle § 115 Zákoníku práce, zákona č. 262/2006 Sb., poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům kromě dosaţené mzdy náhradní volno, nebo příplatek ke mzdě. Způsob kompenzace za práci ve svátek si volí pracovník po vzájemné dohodě se zaměstnavatelem.

- 56 -

b) Dobrovolné příplatky ke mzdě Graf č. 5: Uplatňované formy prémií pracovníků společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o.

Pramen: materiály společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r. o.., vlastní zpracování

V grafu nejsou zahrnuty jednorázové prémie, které náleţí zaměstnanci za prodej automobilu. Tyto prémie můţe dostat kaţdý pracovník bez ohledu na jeho pozici ve firmě. V roce 2009 přivedli zákazníky, kteří zakoupili automobil, také administrativní pracovníci. Celkem 48 % zaměstnanců nedostává prémie vyplaceny vůbec. Mezi tyto pracovníky patří někteří pracovníci vykonávající převáţně administrativní funkce, pracovníci odtahové sluţby a uklízečka. Dále pak prodejci, kteří mají prémie částečně kompenzovány provizí.

4.2 Poskytované zaměstnanecké výhody Podnik poskytuje svým zaměstnancům několik forem zaměstnaneckých výhod. Jedná se o příspěvek na stravování, poskytování podnikového automobilu, poskytování telefonu, zvýhodněný servis a zvýhodněný prodej automobilů a náhradních dílů zaměstnancům, příspěvek na autoškolu a proplácení určitých lékařských výloh.

- 57 -

Příspěvek na stravování Společnost poskytuje příspěvek na stravování ve formě stravenek všem zaměstnancům. V blízkosti servisu je restaurační zařízení, kde se zaměstnanci mohou stravovat. Tohoto zařízení vyuţívá většina pracovníků.

Poskytování podnikového automobilu Všichni pracovníci mají právo na zapůjčení podnikového automobilu pro soukromé účely. Poskytnutí je zcela zdarma, zaměstnanci si platí pouze pohonné hmoty. Automobil mohou zaměstnanci vyuţívat také o víkendech nebo na dovolenou. Jelikoţ je tento druh zaměstnanecké výhody pracovníky velmi oblíben a často vyuţíván a podmínky společnosti jsou omezené, jedinou podmínkou zapůjčení podnikového automobilu je předem zadaný poţadavek do podnikové databáze.

Poskytování telefonu Vybraní zaměstnanci mají přidělen sluţební mobilní telefon, který mohou do určité provolané částky vyuţívat také pro soukromé účely. Mezi tyto pracovníky patří jednatel, prodejci a přijímací technici. Téměř všichni zaměstnanci mají na pracovišti zavedenu pevnou linku. Pokud ji vyuţívají v přiměřeném mnoţství také k soukromým hovorům, je to vedením společnosti tolerováno a po zaměstnancích není poţadováno placení soukromých hovorů. Pouze pokud by náklady na hovory byly vysoké, vedení společnosti by bylo připraveno tento stav změnit.

Poskytování zvýhodněných služeb pro zaměstnance, zvýhodněný prodej automobilů a náhradních dílů Pracovníci společnosti mohou vyuţít nabídky koupit automobil za niţší cenu neţ ostatní zákazníci. Firma svým zaměstnancům poskytuje slevu také na náhradní díly, které je moţné zakoupit. Pracovníci nejčastěji vyuţívají moţnost zvýhodněného nákupu pneumatik, zejména při střídání zimní a letní sezóny, dále brzdových destiček a tlumičů. Na zaměstnance se rovněţ vztahuje moţnost vyuţít levnějšího servisu a levnějších oprav automobilů. Jelikoţ společnost disponuje vlastní mycí linkou vozidel, pracovníci mohou vyuţívat také zlevněného umývání svých automobilů. Dříve bylo toto

- 58 -

poskytováno zdarma, nyní je za tuto sluţbu zaveden poplatek. Je však nutné uvést, ţe zaměstnanci moţnosti umývání automobilu příliš nevyuţívají.

Poskytování příspěvku na autoškolu Společnost proplácí vybrané typy řidičských oprávnění, nebo na ně poskytuje příspěvek. Jedná se o ty druhy řidičských skupin, které mohou pracovníci vyuţívat během výkonu práce. To se týká skupiny C – Vozidla nad 3,5 tuny a skupiny E – Přípojná vozidla nad 750 kg. Zaměstnavatel také přispívá na autoškolu skupiny B pracovníkům, kteří se v podniku vyučí. Proplácení nebo poskytnutí příspěvku je vţdy individuální v závislosti na uváţení zaměstnavatele, propláceny jsou jen ty řidičské skupiny, které můţe vyuţít i podnik, netýká se to tedy například řidičského oprávnění na motocykl.

Proplácení vybraných lékařských výloh Někteří zaměstnanci potřebují k výkonu své práce zvláštní lékařské prohlídky a následné potvrzení. Příkladem je potvrzení na svářečský průkaz, které se musí kaţdé dva roky obnovovat. Zaměstnavatel pracovníkům proplácí dobu prohlídky nutnou pro potvrzení průkazu a i samotné potvrzení. Potvrzení svářečského průkazu se ve společnosti týká autoklempířů a automechaniků. Pokud však chtějí potvrdit průkaz i ostatní pracovníci, kteří ho sice k výkonu své práce nepotřebují, ale průkaz vlastní, dostanou průkaz od zaměstnavatele také proplacen. Tato potvrzení vydává praktický lékař pracovníků, společnost však zajišťuje sluţby také závodního lékaře, který provádí zaměstnancům preventivní prohlídky.

4.3 Další motivační faktory Vedení společnosti si uvědomuje, ţe v procesu motivace nestačí poskytovat pracovníkům pouze hmotné odměny. Ve společnosti se proto uplatňují také nehmotné formy odměňování, které rovněţ působí na výkonnost a spokojenost zaměstnanců. Na motivaci působí také image a pověst celé firmy. Společnost AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. si vybudovala dobrou a uznávanou pozici v rámci dealerů v České republice, coţ přispívá k zájmu zaměstnanců ve firmě pracovat. Vzhledem k vybudované pozici na trhu nabízí společnost schopným zaměstnancům jistotu pracovního místa. - 59 -

Kariérový postup Ve společnosti mají zaměstnanci moţnost kariérového postupu nebo změny pracovní pozice. V rámci kariérového postupu je moţné povýšení například prodejce na vedoucího prodeje nebo povýšení dělníka na mistra dílny. V posledních letech ale pracovníci neměli příliš velký zájem o změnu pracovní pozice, po dohodě se zaměstnavatelem uvedli, ţe jim stávající pracovní činnost vyhovuje. Pokud mají zaměstnanci zájem, je moţné, aby byli převedeni na jinou práci, pokud k tomu jsou samozřejmě podmínky a schopnosti a vzdělání pracovníků. Například pracovník z dílny můţe nastoupit na pozici přijímacího technika nebo prodejce, pokud má o toto pracovní místo zájem.

Školení, zvyšování kvalifikace Zaměstnanci společnosti se často účastní vzdělávání. Školení proplácí firma AUTOSPOL PLUS spol. s r.o., společnost Škoda auto na ně nepřispívá. Kromě školení bezpečnosti práce, kterého se musejí účastnit všichni pracovníci, jsou školení zaměřena vţdy pro potřeby konkrétních pracovníků. Prodejci se účastní školení, jak komunikovat se zákazníky, nebo školení o nových modelech automobilů. Skladníci bývají školeni na skladové programy a na programy o náhradních dílech. Automechanici, autoklempíři a autoelektrikáři absolvují školení o nových produktech a o metodách a postupech pracovní činnosti.

Firemní akce Zaměstnavatel kaţdoročně pořádá firemní večírek pro všechny zaměstnance společnosti. Tato akce se koná vţdy před koncem roku.

4.4 Vlivy působící na motivaci pracovníků ve společnosti Pracovní prostředí, pracovní podmínky Zaměstnanci společnosti pracují v nově postavené budově, kde je kladen velký důraz na příjemné pracovní prostředí. Pracovní prostředí je zde velice moderně uspořádáno, s důrazem na pohodlí zákazníků i zaměstnanců. Autosalon splňuje standardy společnosti Škoda Auto, a. s. - 60 -

Pracovní doba Pracovní doba je od 6:00 do 17:00 hodin, ve středu od 6:00 – 18:00 a v sobotu od 8:00 – 12:00 hodin. Pracovníci servisu pracují na dvě směny. Při práci o sobotách se střídají, obvykle vyjde sluţba o víkendu na prodejce jedenkrát za pět týdnů, pracovníci servisu pracují v sobotu jednou za tři týdny. Sluţby je však moţné si po dohodě s ostatními zaměstnanci vyměnit. Automechanici, autoklempíři a autoelektrikáři pracují pouze na jednu směnu. Tito zaměstnanci mají pracovní dobu pruţně uzpůsobenou, za den musí odpracovat osm hodin, čas nástupu do práce si ale zvolí sami. Výjimku tvoří pouze ti mechanici, kteří mají určenou sluţbu. Ostatní pracovníci, zejména na administrativních pozicích, mají pracovní dobu stanovenou pouze ve všední dny a pracují na dopolední směnu. Naopak například řidiči odtahové sluţby pracují také v neděli, v ojedinělých případech ve svátcích.

Vztahy se spolupracovníky S pozicí firmy souvisí také dobré vztahy mezi pracovníky, a to nejen na úrovni nadřízený a podřízený, ale také mezi jednotlivými zaměstnanci navzájem. Na zaměstnanecké vztahy je kladen velký důraz, protoţe jeden z hlavních předpokladů prosperování společnosti a poskytování kvalitních sluţeb svým zákazníkům jsou právě dobré vztahy a komunikace mezi jednotlivými pracovníky.

- 61 -

5. Ověření možných změn v oblasti motivace a odměňování Systém odměňování, který je v podniku nastaven, funguje jiţ řadu let a přispívá k prosperitě celé firmy. Přesto by bylo vhodné změnit několik prvků, které se týkají jak způsobu odměňování, tak způsobu motivace pracovníků. Z hlediska základních mzdových forem jsou navrţeny drobnější úpravy, důraz je kladen na způsob vyplácení prémií a zejména na poskytování zaměstnaneckých výhod. V rámci dalších forem motivace jsou navrţeny změny vycházející z potřeb zaměstnanců, které byly zjištěny dotazníkovým průzkumem.

5.1 Základní mzdové formy Změny v odměňování se týkají skutečnosti, ţe ve většině případech je úkolová nebo podílová mzda více motivujícím nástrojem neţ mzda časová. Proto by bylo vhodné zaměřit odměňování zaměstnanců právě na výkonový způsob. Změna by se týkala zaměstnanců, kteří jsou odměňováni časově, a přitom je moţné je na výkonové odměňování převést.

Konkrétně se jedná o tyto profese: a) Automechanici Automechanici jsou v současné době odměňováni hodinovou mzdou. Mechanici provádějící garanční prohlídky vozidel by však mohli být odměňováni podle odvedeného výkonu. U ostatních automechaniků by hodinová mzda zůstala zachována.

b) Prodejci Druhá navrhovaná změna, která by vedla k většímu podílu na výkonu, se týká prodejců. Ti jsou odměňováni časovou mzdou a provizí, přičemţ provize je stanovena lineárním způsobem. V mnoha podnicích se však pouţívá progresivní způsob stanovení

- 62 -

provize, který ještě více podněcuje ke snaze pracovníků. Pokud by prodejci za více prodaných automobilů dostávali větší provizi, je moţné, ţe by se prodeje ještě zvýšily. Je sice pravda, ţe provize je pro prodejce více motivační neţ časová mzda, ale odměňování pouze formou provize není v tomto podniku moţné. To vyplývá ze skutečnosti, ţe mnoţství prodaných automobilů je během roku velmi nestabilní a značně kolísá, jak ukazuje následující graf.

Graf č. 6: Mnoţství prodaných automobilů v jednotlivých měsících roku 2009

Pramen: materiály společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o., vlastní zpracování

V grafu jsou údaje z roku 2009, tento kolísavý trend však byl obdobný i v letech předcházejících.

Fleetový specialista, který se zaměřuje na opakovaný nákup, má kromě provize vyplácenu také časovou měsíční mzdu. Jelikoţ prodává více automobilů neţ ostatní prodejci, podíl časové mzdy a provize by měl být jiný, neţ je tomu u ostatních prodejců. Těmito změnami by se v podniku AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. i nadále uplatňovaly časové i výkonové mzdové formy. Některé pozice ani v podstatě není moţné odměňovat jinak, pro administrativní pracovníky je vhodná časová mzda, dělnické pracovníky je moţné odměňovat časovou nebo úkolovou mzdou. - 63 -

5.2 Dodatkové mzdové formy Navrhované změny se týkají také doplňkových mzdových forem, zejména vyplácených prémií. Společnost vyplácí prémie většinou ve vazbě na kvalitu práce nebo nadstandardní

výkon.

Prémie

však

dostává

obvykle

vypláceno

pouze

23 % zaměstnanců, vzhledem k typu vykonávané práce by bylo vhodné zavést prémie i u některých dalších zaměstnanců. Jejich přiznání by se odvíjelo od odvedeného výkonu, čímţ by pro pracovníky byly více motivující. Změny se týkají skladníků, prodejců a přijímacích techniků. U skladníků a jednoho prodejce jsou navrţeny zcela nové druhy prémií. Přijímací technici sice prémie dostávají vyplaceny, ale způsob jejich stanovení je příliš sloţitý a vyţaduje mnoho administrativy. Návrhem je prémie zachovat, pouze změnit kritéria pro jejich přiznání.

5.3 Změna ve skladbě zaměstnaneckých výhod Oblast navrhovaných změn se týká zejména zaměstnaneckých výhod. Na první pohled by se mohlo zdát, ţe společnost poskytuje velké mnoţství těchto benefitů, celý systém má však nedostatky. Většina výhod se týká pouze několika málo pracovníků, kteří dané bonusy mohou vyuţívat. Systém zaměstnaneckých výhod se netýká klíčových pracovníků podniku, firma by měla projevit větší snahu si tyto pracovníky udrţet, aby neodcházeli ke konkurenci. Dalším problémem je, ţe výhody jsou většinou poskytovány pouze pracovníkům zejména na vyšších manaţerských pozicích. Péče o dělníky je v tomto ohledu zanedbána. Přitom dělničtí pracovníci jsou pro společnost nepostradatelní, přinášejí společnosti významné procento trţeb, které plyne zejména z oprav automobilů a poskytovaného servisu. Proto by bylo vhodné poskytovat více zaměstnaneckých výhod také těmto pracovníkům. Návrhem je proto sestavit skladbu zaměstnaneckých výhod takovým způsobem, aby měli všichni zaměstnanci pocit, ţe výhody jsou zvoleny formou, která je stanovena přímo pro danou skupinu pracovníků a odpovídá jejich potřebám. Jiné potřeby a poţadavky mají dělničtí pracovníci, jiné mají pracovníci na vedoucích pozicích.

- 64 -

5.4 Další motivační faktory Navrhované faktory, které se týkají dalšího způsobu motivování, jsou zpracovány na základě zhodnocení současné situace mimo jiné i z pohledu zaměstnanců. K tomuto účelu byl ve společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s.r.o. zpracován dotazníkový výzkum. (viz. kapitola 6.5) Výzkum se týkal zejména faktorů, které ovlivňují spokojenost a výkon zaměstnanců, tedy moţnosti vzdělávání, kariérového růstu, ale i typu vykonávané práce. Předmětem výzkumu byly také faktory týkající se pracovních podmínek a pracovního prostředí, neboť tyto faktory významným způsobem motivaci ovlivňují. Při zpracování vlastního návrhu motivace a odměňování pracovníků firmy AUTOSPOL PLUS spol. s.r.o. bylo přihlédnuto i k výsledkům tohoto šetření.

- 65 -

6. Návrh nové motivace a odměňování Vlastní návrh motivace a odměňování je rozdělen do čtyř částí. První část se týká základních mzdových forem, konkrétně odměňování prodejců a automechaniků, druhá část se týká poskytování dodatkových mzdových forem, třetí část pojednává o zaměstnaneckých výhodách a čtvrtá část charakterizuje nepeněţní způsob motivace.

6.1 Změny v základních mzdových formách Změna v odměňování prodejců Provize je stanovena lineárním způsobem, v podstatě se odvíjí od marţe z prodaných vozidel. Pokud by byla provize stanovena progresivně, při větším počtu prodaných automobilů by prodejce měl větší provizi, coţ by pro něj mohlo být více motivující. Při prodeji automobilů nehrozí nebezpečí, ţe by automobily byly zákazníkům „nuceny“, jak to v mnoha prodejních oborech bývá. Jelikoţ koupě automobilu znamená pro kupujícího velkou investici, při poskytnutí nepravdivých informací od prodejce by došlo k poškození pověsti celého podniku.

Změna v odměňování fleetového specialisty Existují čtyři způsoby, kterými lze prodejce odměňovat. Je to odměňování časovou mzdou, odměňování provizí, odměňování časovou mzdou s provizí nebo odměňování časovou mzdou s bonusem. Všichni prodejci, tzn. prodejci nových automobilů i prodejce nových a ojetých automobilů současně, jsou odměňováni časovou mzdou kombinovanou s provizí. Jak bylo jiţ zmíněno, tento systém je v podniku efektivní, přesto je mezi prací jednotlivých prodejců rozdíl. Konkrétně se jedná o rozdíl u prodejců nových vozů a fleetového specialisty. Fleetový specialista se zaměřuje na opakovaný prodej. Je tedy jedním z největších prodejců, jak je patrné z následujícího grafu.

- 66 -

Graf č. 7: Mnoţství prodaných vozidel jednotlivými prodejci v roce 2009

Pramen: materiály společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r. o., vlastní zpracování

Fleetový specialista má relativně neomezené moţnosti v poskytování sluţeb, můţe poskytovat nejvíce druhů slev. Tyto slevy můţe poskytovat například při koupi druhého nebo kaţdého dalšího automobilu. Také vykupuje vozidla na protiúčet, coţ sice dělají všichni prodejci, ale fleetový specialista v největší míře. Je tomu tak i z důvodu, ţe se mu vracejí zákazníci. Některé zákazníky je moţné označit jako stálé. I proto se tento specialista nemusí tolik starat o shánění nových zákazníků. Sloţení jeho mzdy by se tedy mělo odlišovat od sloţení mzdy ostatních prodejců. Zatímco časová mzda by byl na stejné úrovni, jako u ostatních prodejců, velikost provize i při vyšším objemu neţ je u ostatních prodejců, by měla být niţší.

Změna v odměňování automechaniků Automechanici

jsou

odměňováni

časovou

hodinovou

mzdou.

Někteří

automechanici se specializují na garanční opravy, tzn. na pravidelné prohlídky vozidel po ujetí určitého počtu kilometrů. Tato činnost zahrnuje samotnou prohlídku automobilu, ale také výměnu olejů. Jelikoţ tyto činnosti trvají obvykle stejnou dobu, lze proto dobře vystihnout, kolik práce můţe zaměstnanec za určitou dobu vykonat. Místo časové mzdy by v tomto případě bylo moţné odměňovat mechaniky právě podle výkonu. Práce ostatních automechaniků spočívá v tom, ţe před samotnou opravou je nutné najít na vozidle závadu, a toto trvá mnohdy delší dobu. Tato činnost nemůţe být - 67 -

ani zákazníkům naúčtována, obtíţné by bylo i stanovit výkonovou sazbu mechanikům. Tato práce by zůstala odměňována hodinově.

6.2 Dodatkové mzdové formy Někteří pracovníci dostávají vypláceny prémie. Jejich velikost se u různých pracovníků stanovuje různým způsobem, většinou jsou však vázány na výkon. Způsob stanovení prémií je mnohdy příliš sloţitý. Proto by bylo vhodné upravit podmínky pro jejich přiznání, zároveň by však bylo vhodné zachovat vázanost na výkon. To je totiţ velký motivační faktor. U vybraných skupin pracovníků jsou navrţeny zcela nové druhy prémií.

Nový druh prémií u skladníků Skladníci dostávají časovou měsíční mzdu a jednorázové odměny při velkých objednávkách. Skladníci se však mohou sami přičinit na trţbách podniku, za coţ by mohli být odměněni. Skladníci totiţ prodávají různé doplňky a pneumatiky, jejichţ prodané mnoţství mohou sami částečně ovlivnit. Z vlastní iniciativy mohou tyto doplňky a pneumatiky nabízet, například formou emailové komunikace. Aby byli více motivováni toto uskutečňovat, mohli by dostávat v prémiích procento z trţeb z prodeje doplňků. Současné odměny při objednávání velkých akcí by jim zůstaly zachovány.

Přiznání prémií prodejci nových i ojetých vozů Tento prodejce je odměňován časovou mzdou a provizí z prodeje nových i ojetých automobilů. Oproti prodejcům pouze nových automobilů má však na starosti více práce, protoţe se zabývá dvěma věcmi zároveň a také zajišťuje sloţitější administrativu. Proto by bylo vhodné prodejce za tuto skutečnost ocenit, konkrétně ve formě čtvrtletních prémií.

Změna formy prémií u přijímacích techniků Přijímací technici dostávají kromě časové měsíční mzdy čtvrtletní prémie. Ty jsou v současné době vázány na kvalitu jejich práce. Ta se zjišťuje podle stíţností zákazníků, konkrétně jde o skutečnosti, kdy přijímací technik nevyhoví potřebám zákazníků, není dodrţen termín opravy automobilu a zákazník není přitom vyrozuměn, - 68 -

není mu poskytnut náhradní automobil, nebo kdyţ přijímací technik špatně odhadne výši ceny. Tento systém je však obtíţnější na kontrolu i evidenci. Nový systém vyplácení prémií by proto byl změněn na velikost prémií podle mnoţství práce, konkrétně podle počtu automobilů, které budou tito pracovníci přijímat do opravy, a podle mnoţství vyřizovaných dokumentů. To sice předpokládá, ţe přijímací technici budou pracovat kvalitně, ale poţadavek kvality by měl být samozřejmý.

6. 3 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké benefity mají mnoho podob, přičemţ ne všechny jsou vhodné pro společnost AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. Jak jiţ bylo zmíněno, firma poskytuje stravenky, podnikový automobil, sluţební telefony, zvýhodněné sluţby a zvýhodněný prodej automobilů a náhradních dílů pro své zaměstnance, příspěvek na autoškolu a proplácení vybraných výloh u lékaře. Tyto výhody by bylo vhodné ponechat, protoţe jejich poskytování je v podniku zaměstnanci ceněno. Zároveň by však bylo vhodné přidat některé další benefity. Hlavním důvodem je, ţe zaměstnavatel získal na určité pozice vysoce kvalifikované pracovníky, na které se můţe spolehnout a můţe na ně delegovat velké mnoţství odpovědnosti. Protoţe tito zaměstnanci jsou velkým přínosem pro firmu, bylo by vhodné je více zainteresovat, aby v podniku nadále pracovali. Jelikoţ je firma AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. prosperující a stabilní firmou, můţe tyto výhody svým zaměstnancům nabídnout. Protoţe se navrţené zaměstnanecké výhody týkají všech skupin pracovníků, dojde ke zlepšení situace také dělnických pracovníků, kteří dosud nemohli příliš výhod vyuţívat.

6.3.1 Navrhované zaměstnanecké výhody Navrhované výhody zahrnují: třináctý plat prodlouţení dovolené o týden příspěvek na důchodové pojištění příspěvek k ţivotnímu výročí příspěvek k pracovnímu výročí sick days - 69 -

Třináctý plat V posledních letech se stávají třinácté platy přeţitkem, tudíţ by byl třináctý plat vyplácen pouze majiteli firmy jako odměna za dosaţené hospodářské výsledky. Tabulka č 2 : Srovnání třináctých platů a odměn v letech 2009 a 2008

2009 13. plat roční odměny

Kč 14 666 16 897

2008 podíl 20% 31%

Kč 14568 17 225

podíl 25% 35%

Pramen: Merces.cz, vlastní zpracování

Týden dodatkové dovolené Poskytování dodatkového týdnu dovolené je v mnoha podnicích obvyklé, kromě státního sektoru a výrobních podniků je jiţ také rozšířeno v oblasti sluţeb. Je rozdíl, zda zaměstnanci mají čtyři nebo pět týdnů dovolené, proto tím dojde k posílení zájmu zaměstnance pracovat v této společnosti. Hlavní důvod poskytování dodatkové dovolené ve společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. je pracovní výkonnost zaměstnanců podniku. Jedním z faktorů je, ţe podnik se zabývá oblastí sluţeb, mění se počet zákazníků a není vţdy předem jasné, kolik práce budou zaměstnanci vykonávat. Ti musí mnohdy čelit velkému náporu a stresu. S tím souvisí skutečnost, ţe pracovníci musí v těchto případech pobýt ve firmě déle, neţ činí pracovní doba, aby danou práci vykonali. Pět dní dodatkové dovolené je způsob, jak si mohou zaměstnanci více odpočinout. Část této dovolené by ale měla být vybírána v tzv. hluchých měsících, tj. v měsících, kdy nejsou zaměstnanci tolik zatěţováni. (Např. v měsících leden, únor, viz. graf č. 6)

Příspěvek na důchodové pojištění Příspěvek na důchodové pojištění je také často poskytovanou formou zaměstnaneckých výhod jiţ v mnoha firmách. Výhoda tohoto příspěvku spočívá ve skutečnosti, ţe příspěvek podnik můţe poskytovat všem zaměstnancům. Pokud by zaměstnanci měli o příspěvek na důchodové pojištění zájem, mají zřízen účet u libovolné finanční instituce a sami si důchodové pojištění platí, měli by od zaměstnavatele nárok na příspěvek. Příspěvek by mohl činit 3% z hrubé měsíční mzdy. - 70 -

Příspěvek k životnímu výročí Vyplácet příspěvek k ţivotnímu výročí dává pracovníkovi pocit, ţe si ho firma váţí. Pro společnost navíc není příliš vysokým nákladem. Návrhem je proto poskytnout příspěvek k významnému výročí, konkrétně k 50. a 60. narozeninám. Forma příspěvku by měla být v peněţní podobě. Je to lepší způsob, neţ poskytovat věcné dary, protoţe takto si pracovník sám můţe vybrat, na co peníze vyuţije. Výše příspěvku by v případě padesátých i šedesátých narozenin činila 10 000,- Kč.

Příspěvek k pracovnímu výročí Společnost sice realizuje odměňování také podle délky zaměstnání, kromě toho by bylo ale moţné poskytovat příspěvek k pracovnímu výročí. Tato forma jednorázové odměny totiţ znamená, ţe si společnost pracovníka váţí, ţe u ní pracuje delší dobu. Na rozdíl od odměňování podle délky zaměstnání je tento příspěvek jednorázovou poloţkou ke mzdě v daný měsíc a pracovník si tak příspěvku více cení. Příspěvek k pracovnímu výročí by mohl být vyplácen poprvé po deseti letech zaměstnání pracovníka ve společnosti, poté po kaţdých odpracovaných pěti letech. Výše příspěvku v obou případech, tedy po odpracování deseti a následně kaţdých pěti let, by byla stejná, a sice ve výši 5 000,- Kč. Sick days Sick days představují dny volna na překlenutí krátkodobé nemoci bez povinnosti doloţit neschopenku. K jejich zavedení by se zaměstnavatel mohl rozhodnout zejména proto, ţe svým zaměstnancům by tím mohl kompenzovat ztrátu nemocenských dávek v prvních třech dnech nemoci, ke které došlo změnou zákona o nemocenském pojištění. Takových dnů by mohlo být 3 – 5.

6.3.2 Shrnutí oblasti zaměstnaneckých výhod Poskytování těchto forem zaměstnaneckých výhod je výrazně odlišné neţ stávající systém. Poskytovaných benefitů je více, zároveň jsou zaměřeny na všechny skupiny pracovníků. Jiné výhody zatím není nutné v podniku zavádět, protoţe nemají tak velké uplatnění. Například příspěvek na jazykové kurzy není vhodný, protoţe zaměstnanci cizí jazyky příliš nepouţívají. Stejně tak není nutné poskytovat příspěvek na kulturu nebo příspěvek na sportovní činnost. Ne všichni zaměstnanci by o tento - 71 -

příspěvek měli zájem, v mnoha případech by tyto peněţní prostředky byly vynakládány neúčelně. Zaměstnanci dostávají odpovídající mzdové ohodnocení, tyto aktivity si financují sami. Obdobná situace je s příspěvkem na vzdělávání. Zaměstnanci musí absolvovat velké mnoţství školení, která jsou financována společností AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. Tímto způsobem také dochází ke zvyšování kvalifikace pracovníků, přičemţ tato školení jsou dostatečná a je jich opravdu velké mnoţství, ostatní školení by společnost příliš finančně zatěţovala. Není nutné také poskytovat příspěvek na bydlení. Většina zaměstnanců bydlí v blízkosti pracoviště.

6.3.3 Dlouhodobý plán v poskytování zaměstnaneckých výhod Pracovníky je nutné motivovat stále a nabízet jim stále nové stimuly, protoţe je moţné, ţe ty stávající po určité době přestanou působit. I kdyţ společnost zavede velké mnoţství zaměstnaneckých výhod v současné době, stále bude mít moţnost, jak zvyšovat motivaci také v delším časovém horizontu. Jednak se můţe zaměřit na poskytnutí dosud neuplatňovaných výhod, například proplácení jazykových kurzů, pokud budou aktuální. Druhou moţností je změnit skladbu současných benefitů, nebo zavést pruţný systém zaměstnaneckých výhod, tzv. cafeteria sytém. Pro zaměstnance to bude změna a budou mít pocit, ţe si jich společnost více váţí, pokud jim nabízí moţnost volby.

6.4 Další formy motivace Jelikoţ ve společnosti pracují zaměstnanci převáţně niţšího věku, nejvíce motivující je pro ně finanční odměňování. Tito pracovníci se potřebují finančně zajistit do budoucna, zejména řešit otázku bydlení. Je proto logické, ţe upřednostňují právě peněţní odměny. Aby však podnik fungoval, na pracovníky musí působit také nepeněţní odměňování. Jeho cílem je mimo jiné udrţet, respektive získat schopné a kvalifikované pracovníky a omezit jejich fluktuaci. Při stanovení nepeněţních motivačních faktorů bylo ve společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. částečně vyuţito dotazníkové šetření. Výzkum mezi pracovníky se týkal pouze nefinančních forem motivace, ne finančního odměňování a zaměstnaneckých výhod. Důvodů je několik. Odměny zaměstnanců, a sice mzdy i prémie, by měly být vţdy v kompetenci příslušných

pracovníků,

výzkum

v této - 72 -

oblasti

proto

není

vhodný.

Oblast

zaměstnaneckých výhod byla také zpracována na základě vlastního návrhu, ne s pouţitím výzkumu. Společnost má dvě moţnosti, jakým způsobem zaměstnanecké výhody poskytovat. Buď je určí sama, nebo nabídne pruţný systém zaměstnaneckých výhod, kde si pak volí sami zaměstnanci, jaké výhody chtějí vyuţívat. Pokud by výhody byly poskytovány právě prostřednictvím pruţného systému, pak je dobré znát názor zaměstnanců a výzkum uskutečnit. Jelikoţ firma ale volí výhody sama, měla by vycházet ze svých návrhů a v neposlední řadě také moţností. Je to obdobné jako u stanovení peněţních odměn.

6.5 Dotazníkový výzkum Cílem dotazníkového výzkumu bylo zjistit, které faktory se uplatňují při motivaci pracovníků společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o., a které faktory povaţují zaměstnanci za důleţité. Výzkum byl anonymní a vyplnění dotazníků dobrovolné. Dotazníkové šetření se skládalo ze dvou částí. V první části bylo cílem zjistit, které faktory se uplatňují při motivování zaměstnanců. Zkoumány byly tyto faktory: vzdělávání na pracovišti moţnost kariérového postupu uznání a pochvala za dobře vykonanou práci zajímavost vykonávané práce zpětná vazba od nadřízeného moţnost prosadit svůj názor pocit odpovědnosti za vykonávanou práci

- 73 -

Ve druhé části zaměstnanci uváděli svůj názor na význam jednotlivých faktorů v procesu motivace. Zaměstnanci hodnotili, zda je pro ně důleţité: moţnost vzdělávání na pracovišti moţnost kariérového postupu uznání od nadřízeného za dobře vykonanou práci vykonávání zajímavé práce, která není monotónní míra odpovědnosti za vykonávanou práci moţnost úpravy pracovní doby moţnost uplatnit své myšlenky příjemné pracovní prostředí vztahy se spolupracovníky, s nadřízenými, dobrá úroveň komunikace v podniku

Výsledky výzkumu Jak vyplynulo z dotazníkového šetření, také nepeněţní formy motivace jsou dle názoru pracovníků povaţovány za důleţité. Za nejvýznamnější je dle zaměstnanců povaţováno pracovní prostředí a vztahy s ostatními zaměstnanci, z dalších motivačních faktorů pak vhodná pracovní doba a uznání od vedoucího nebo nadřízeného pracovníka za dobře vykonanou práci. Naopak negativně zaměstnanci hodnotí vzdělávání na pracovišti a školení, kterých se zúčastňují. Jak bylo uvedeno, za jeden z nejdůleţitějších faktorů povaţují zaměstnanci příjemné pracovní prostředí, s čímţ souvisejí dobré vztahy s ostatními pracovníky. Mezilidské vztahy jsou ve společnosti na velmi dobré úrovni, a to nejen mezi spolupracovníky, ale také mezi vedoucími pracovníky a ostatními zaměstnanci. Zaměstnanci jsou téţ spokojeni s prostředím, ve kterém pracují. Dalším významným faktorem je podle názoru zaměstnanců pracovní doba. Jak vyplynulo z šetření, mnozí zaměstnanci by uvítali, kdyby měli moţnost si pracovní dobu mírně upravit. Zde je nutné zohlednit, ţe v sektoru sluţeb (prodej automobilů, příjem vozů do servisu) nelze uplatnit pruţnou pracovní dobu, ale drobné úpravy jsou moţné. - 74 -

Za významný faktor pokládají zaměstnanci ocenění od vedoucího pracovníka za vykonanou práci. Jak vyplynulo z výzkumu, vedoucí pracovník nebo nadřízený pracovník vyuţívá často pochvaly jako formy motivačního nástroje. Oceněna je také zajímavá práce, která ve společnosti rozhodně nevykazuje rysy monotónnosti. Na všech pozicích se pracovník setkává s různými druhy činností, prodejci přicházejí do styku se stále novými zákazníky, kteří mají různé poţadavky, práce dělníků se také mění. Pokud by přesto některý zaměstnanec chtěl vykonávat jiný druh práce, po dohodě se zaměstnavatelem je moţné přeřazení na jinou pozici. Na druhém konci stupnice se umístilo vzdělávání pracovníků. Při dalším zjišťování toho, proč vzdělávání na pracovišti nepovaţují zaměstnanci za důleţité, byla zjištěna příčina. Ta spočívá ve skutečnosti, ţe nařízených školení, kterých se pracovníci společnosti musí zúčastnit, je příliš mnoho. Zaměstnanci uvedli, ţe školení jsou si občas velmi podobná a informace se opakují. Školení jsou dle názoru zaměstnanců příliš často, mnoho věcí pak pracovníci během práce ani nevyuţijí.

6.6 Podmínky pro možnou realizaci změn odměňování a motivace Navrhované změny v oblasti odměňování nejsou pro podnik příliš finančně nákladné. Většina navrhovaných odměn je závislá na výkonu pracovníků a vychází z příjmů firmy AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. Pokud se zvýší prodeje automobilů, dojde k nárůstu peněţních příjmů a společnost můţe vyplácet prodejcům větší provize z vyššího zisku. Obdobně je tomu také u výplaty prémií skladníků, kteří mají prémie navrţeny za prodej náhradních dílů. Některým pracovníkům byly prémie zachovány, pouze byly změněny podmínky pro jejich přiznání. Výše takto vyplácených prémií se výrazně nezmění, není proto nutné shánět další peněţní prostředky na vyplácení těchto odměn. Vyšší náklady tak představuje pouze poskytování zaměstnaneckých výhod. Nejnákladnější z nich je pro společnost příspěvek na důchodové pojištění. Výhodou tohoto benefitu však je, ţe příspěvek na důchodové pojištění je daňově uznatelným nákladem. Jelikoţ společnost vykazuje v průběhu posledních let vynikající výsledky v oblasti hospodaření, tyto odměny by mohly být bez velkých problémů pracovníkům ze zisku hrazeny. Trh s automobily je v současné době prosperujícím odvětvím, společnost AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. má v rámci České republiky velmi dobrou pověst, z toho důvodu se předpokládá, ţe nedojde k výraznému poklesu ziskovosti firmy. Ostatní poloţky, kterými jsou příspěvek k ţivotnímu a pracovnímu výročí, - 75 -

nepředstavují pro společnost ve srovnání s ostatními zaměstnaneckými výhodami vysoké náklady. Z tohoto shrnutí je patrné, ţe společnost AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. si můţe vzhledem ke své pozici dovolit změnu v systému odměňování. Změny můţe uskutečňovat nejen v rámci poskytovaných zaměstnaneckých výhod, ale také v rámci vyplácení základních typů odměny a v oblasti prémií.

- 76 -

Závěr Kaţdý z nás je něčím motivován a kaţdý z nás má nějaké cíle. Důvodů, proč jsou lidé pro svou práci motivováni, je hned několik. Někoho motivují vydělané peníze, někoho zase skutečnost, ţe se můţe učit a získávat nové informace, jiní slyší na kariérní postup. I dobré vztahy s kolegy mohou být důvodem, proč jsme motivováni pro práci, která by nás za jiných okolností neoslovila. Kdyţ si člověk zaloţí rodinu a kupuje byt, jsou pro něj hnacím motorem peníze. Po letech, kdy se ukáţe, ţe úspěšně uţiví rodinu a zvládá splácet hypotéku, začne ho motivovat moţnost kariérního postupu nebo jen moţnost se dále rozvíjet, tudíţ se můţe motivace během ţivota měnit. A jak se dívá zaměstnavatel na motivovaného či nemotivovaného pracovníka? Firmy chtějí, aby pracovníka práce bavila. Některé firmy říkají, ţe nemotivovaný zaměstnanec firmu stojí mnoho peněz a nic jí nepřináší. Ideální je, pokud zaměstnanec svou práci umí a ještě má pro ni motivaci. Naopak pohromou pro firmy bývají ti, které práce nebaví. Takoví zaměstnanci nikdy nezůstanou v práci ani o pět minut déle, neudělají nic navíc, jejich výkon je pomalejší, a ještě zhoršují vztahy mezi kolegy. Zaměstnavatel by si proto měl vybírat jen ty zájemce, u nichţ je zjevné silné zaujetí pro práci, jinak řečeno, mají chuť do práce. Firmy si dnes dokonce zadávají průzkumy, aby zjistily, kolik mají skutečně stimulovaných zaměstnanců. Při výběrovém řízení raději dají firmy přednost kandidátovi, který sice nemá patřičné vzdělání, ale ukáţe, ţe má motivaci neţ tomu, kdo má sice vhodnou školu i praxi, ale chybí mu nadšení. Je snadnější stimulovaného člověka dovzdělat neţ v něm podněcovat chuť do práce. Trend vyhledávání motivovaných lidí je ale i z jiného pohledu velmi důleţitý. Zaměstnanec, kterému chybí stimulace, obvykle kolem sebe šíří nechuť pracovat a hlavně se ve firmě zabývá vším moţným, jenom ne prací. Často šíří pomluvy, s ostatními neustále rozebírá výši svého platu, dost času stráví také jen povídáním. Motivace jedince je velmi citlivá a manaţeři by jí měli věnovat zvýšenou pozornost. Protoţe kdyţ ti, kdo pracují kvalitně, vidí, ţe jiným neochota podávat výkon prochází, začínají ztrácet chuť do práce také. Odměňování nepředstavuje jen mzdu pracovníka, případně vyplácené prémie. Celý systém zahrnuje mnohem širší oblast. Pro většinu zaměstnanců je nejvíce motivujícím nástrojem peněţní odměna. Na dalším místě se zajímají o výhody, které se dají přeměnit do peněţních hodnot - stravenky, penzijní připojištění, jazykové kurzy, sluţební automobil či telefon. Ale na méně atraktivní výhody jako by pozapomněli, - 77 -

mezi které patří např. pruţná pracovní doba, sídlo firmy v centru města, moderní kanceláře, mnohdy vybavené klimatizací, navíc ve velice dobré dostupnosti s městkou hromadnou dopravou. Tudíţ chce-li se člověk podívat na benefity jako takové, měl by se zajímat o ty nejmenší nehmotné, aţ po ty nejvyšší, peněţní. Odměňování je úzce spojeno s motivací pracovníků. Pokud je systém odměňování nastaven vhodným způsobem, téměř vţdy přispívá k vyšší motivaci zaměstnanců. Společnost AUTOSPOL PLUS spol. s r. o. poskytuje svým zaměstnancům rozmanitý systém odměn. Kromě mzdy firma nabízí pracovníkům také prémie a různé typy zaměstnaneckých výhod. Společnost však nezanedbává ani nepeněţní typy odměny, které rovněţ podněcují k vyššímu výkonu zaměstnanců. Ve společnosti zaměstnanci pracují ve velmi příjemném pracovním prostředí, coţ také přispívá k jejich větší spokojenosti. Celý systém odměňování je v podniku sice osvědčen, přesto na některé oblasti by měl být kladen větší důraz. Jedná se zejména o zaměstnanecké výhody, které společnost pracovníkům nabízí. Jelikoţ jsou tyto benefity poskytovány většinou pouze některým pracovníkům, navrţené změny se týkají výhod určených také ostatním

skupinám

zaměstnanců.

Pokud

zaměstnancům

budou

poskytovány

nadstandardní výhody, pracovníci budou mít pocit, ţe si jich a jejich práce společnost váţí a náleţitě ji oceňuje. Nejdůleţitější pro zaměstnance zůstává forma vyplácené základní mzdy. Pro většinu pracovníků je odměňování podle výkonu více motivující neţ odměňování časovou mzdou. Z tohoto principu vycházejí navrhované změny nejen v oblasti základního způsobu odměňování, ale také v oblasti poskytování prémií. V rámci nepeněţní motivace pracovníků společnosti byl zpracován výzkum zohledňující názory jednotlivých pracovníků. Z výsledků výzkumu vyplynulo, ţe zaměstnanci povaţují za důleţité zejména pracovní prostředí a pracovní podmínky, které působí na jejich motivaci. Pokud bude v podniku správně nastavený systém odměňování, přispěje to k lepším výsledkům pracovníků a následně celé společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r.o. Zlepší se pověst firmy a její dobré jméno, coţ jsou velmi důleţité a ceněné faktory.

- 78 -

Seznam použité literatury: Literatura: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

HANSEN M. V. A BATTEN J., Mistr motivace, Praha, Pragma 2002, ISBN 807205-865-7 PLAMÍNEK J., Tajemství motivace, Grada Publishing, a. s.,Praha 2007, ISBN 978-80-247-1991-7 ADAIR J., Efektivní motivace, Praha, Alfa Publishing, 2004, ISBN 80-86851-00-1 HAGEMANNOVÁ G., Motivace, Praha Victoria Publishing, 1995, ISBN 8085865-13-0 HORVÁTHOVÁ P., ČOPÍKOVÁ A., Systémy odměňování v organizacích, Ostrava, Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta, 2007, ISBN 978-80-248-1629-6 HULA L. Systémy odměňování v praxi, BMSS-Start, s. r. o. Praha 2004, ISSN 1214-0805 ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-7169-614-5 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management –teorie a praxe v informační společnosti. 4.rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2001. 316 s. ISBN 807261-041-4 ARNOLD, J., SILVESTER, J., PATTERSON, F., ROBERTSON, I., COOPER, C., BURNES, B. Psychologie práce pro manažery a personalisty. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1518-3 BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. 4. vydání. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0505-9 BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9 CASCIO, W. F. Managing Human Resources. Productivity, Quality of Work Life, Profits. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2003. ISBN 0-07-231716-7 DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2 KLEIBL, J., HÜTTLOVÁ, E., DVOŘÁKOVÁ, Z. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 1998. ISBN 80-7079-202-7 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0602-4 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-033-3 MAYEROVÁ, M., RŮŢIČKA, J. Psychologie v hospodářské praxi. 2. vydání. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2002. ISBN 80-7082-911-7 MAYEROVÁ, M., RŮŢIČKA, J. Moderní personální management. Jinočany: Nakladatelství H&H, 2000. ISBN 80-86022-65-X

- 79 -

21. MAYEROVÁ, M., RŮŢIČKA, J., RAISOVÁ, J. Personální management. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, 1998. ISBN 80-7082-394-1 22. MILKOVICH, G., BOUDREAU, W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. ISBN 80-85623-29-3 23. SLAVÍČEK, V. Řízení lidských zdrojů v podniku. Plzeň: Vydavatelství Západočeské univerzity, 1999. ISBN 80-7082-508-1 24. STÝBLO, J. Personální management. Praha: Grada, 1993. ISBN 80-85424-92-4 25. ZADRAŢILOVÁ, D., KHELEROVÁ, D. Management obchodní firmy. Praha: Grada, 1994. ISBN 80-85623-72-2 26. ZLÁMAL, J., HORVÁTH, M. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, Lékařská fakulta, 2005. ISBN 80-244-1085-0

Internetové adresy: http://www.autospolplus.cz http://www.taxvision.cz http://www.zrcadlo.blogspot.com http://www.sofomo.com http://www-penize.cz http://www.firmy.finance.cz http://www.finance.cz Uvedené právní normy České republiky: 1. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce 2. Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty

- 80 -

Seznam příloh Příloha č. 1

Fotografie společnosti AUTOSPOL PLUS spol. s r. o.

Pramen: www.autospolplus.cz

Pramen: www.autospolplus.cz

- 81 -

Příloha č. 2

Dotazník - motivační faktory ve spol. AUTOSPOL PLUS spol. s r. o.

Z následujících motivačních faktorů označte ty, které jsou uplatňovány ve Vaší společnosti: Vzdělávání na pracovišti Moţnost kariérového postupu Uznání a pochvala za dobře vykonanou práci Zajímavost vykonávané práce Zpětná vazba od nadřízeného Moţnost prosadit svůj názor Pocit odpovědnosti za vykonávanou práci

Ohodnoťte následující faktory podle Vámi vnímaného vlivu na motivaci: 1 – významný vliv v procesu motivace 2 – střední vliv v procesu motivace 3 – ţádný vliv v procesu motivace Vzdělávání na pracovišti

1

2

3

Moţnost kariérového postupu

1

2

3

Uznání od nadřízeného za dobře vykonanou práci

1

2

3

Vykonávání zajímavé práce, která není monotónní

1

2

3

Míra odpovědnosti za vykonávanou práci

1

2

3

Moţnost úpravy pracovní doby

1

2

3

Moţnost uplatnit své myšlenky

1

2

3

Příjemné pracovní prostředí

1

2

3

Vztahy se spolupracovníky, s nadřízenými, dobrá úroveň komunikace v podniku

1

2

3

- 82 -