Sociální program podniku jako součást motivace zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovnictví a pojišťovnictví

Sociální program podniku jako součást motivace zaměstnanců Bakalářská práce

Autor:

Igor Chotinskij Makléř

Vedoucí práce:

Mgr. Ing. Antonín Charouzek

Praha

Duben, 2012

1

Čestné prohlášení Tímto prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně za pouţití uvedené literatury a zdrojů a za přispění odborných konzultací s vedoucím bakalářské práce. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

……………………………….

V Praze dne 30. dubna 2012

2

Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Mgr. Ing. Antonínu Charouzkovi za odborné vedení a poskytování cenných rad a připomínek při zpracování bakalářské práce.

3

Anotace Předmětem bakalářské práce „Sociální program podniku jako součást motivace zaměstnanců“ je pomocí znalostí teorií motivace a způsobů odměňování zaměstnanců porovnat vybrané podniky soukromého a veřejného sektoru. Bakalářská práce popisuje základní pojmy spojené s pojmem motivace, motivační teorie a systému odměňování. Po vysvětlení těchto pojmů je detailněji rozebrán jeden z motivačních nástrojů, konkrétně sociální program. Ten byl zjišťován u vybraných podniků a jeho srovnání bylo následně komentováno v závěru práce.

Klíčová slova: motivace, motivační teorie, odměňování, systém odměňování, sociální program

Annotation The thesis "Company`s social program as part of employees` motivation" aims to compare selected organisations from private and public sector employing motivational theories as well as various ways of employees` remuneration. This paper describes the basic terms related to the concept of motivation, motivational theories and the remuneration system. Subsequently the paper focuses on more detailed analysis of one of the motivational tools, namely the social program, which was examined in the selected sample of companies and its comparison is finally commented on in the conclusion of the thesis.

Keywords: motivation, motivational theories, remuneration, remuneration system, social program

4

Obsah 1. Úvod .................................................................................................................................................... 6 2. Motiv a motivace ............................................................................................................................... 7 2.1. Zdroje motivace................................................................................................................................... 8 2.2. Proces motivace................................................................................................................................. 10 2.3. Přístupy motivace .............................................................................................................................. 11 2.4. Stimul a stimulace ............................................................................................................................. 12 3. Teorie motivace ................................................................................................................................13 3.1. Teorie instrumentality ....................................................................................................................... 14 3.2. Teorie potřeb (teorie zaměřené na obsah) ......................................................................................... 14 3.3. Teorie zaměřené na proces ................................................................................................................ 19 3.4. Ostatní teorie ..................................................................................................................................... 22 4. Pracovní motivace ............................................................................................................................24 4.1. Vnitřní motivace ................................................................................................................................ 24 4.2. Vnější motivace ................................................................................................................................. 26 5. Motivační strategie ...........................................................................................................................26 6. Odměňování pracovníků .................................................................................................................28 6.1. Systém odměňování zaměstnanců .................................................................................................... 28 6.2. Celkový příjem mzda a sociální programy ........................................................................................ 28 6.2.1. Sociální program ........................................................................................................................ 29 6.2.1.1. Tvorba sociálního programu…………………………………………………………...........30 6.2.1.2. Příklady sociálních programů……………………………………………………………..30 6.3. Sociální politika podniku................................................................................................................... 31 7. Systém motivace a odměňování pracovníků v podniku soukromého sektoru ............................33 7.1. Stručná charakteristika podniku ING Group ..................................................................................... 33 7.2. Systém zaměstnaneckých výhod a jeho struktura ............................................................................. 33 7.2.1. Hmotné benefity ........................................................................................................................ 33 7.2.2. Nehmotné benefity ..................................................................................................................... 34 7.3. Popis jednotlivých zaměstnaneckých výhod ..................................................................................... 34 7.3.1. Popis hmotných benefitů ........................................................................................................... 34 7.3.2. Popis nehmotných benefitů ........................................................................................................ 37 8. Systém motivace a odměňování pracovníků v podniku veřejného sektoru ................................39 8.1. Stručná charakteristika podniku Zeměměřický úřad ......................................................................... 39 8.2. Systém odměňování a zaměstnaneckých výhod ................................................................................ 39 8.2.1. Hmotné benefity ........................................................................................................................ 39 8.2.2. Nehmotné benefity ..................................................................................................................... 40 8.3. Popis jednotlivých zaměstnaneckých výhod ..................................................................................... 41 8.3.1. Popis hmotných benefitů ........................................................................................................... 41 8.3.2. Popis nehmotných benefitů ........................................................................................................ 45 9. Srovnání podniků soukromého a veřejného sektoru ....................................................................46 9.1. Srovnání sociálních programů ........................................................................................................... 46 10. Závěr................................................................................................................................................48 11. Seznam použité literatury a jiných zdrojů ...................................................................................49 12. Seznam obrázků a tabulek ………………………………………………………………………50

5

1. Úvod V posledních letech se pojmy jako benefity, bonusy a sociální programy, staly nedílnou součástí nabídky i poptávky po pracovních místech. Finanční i nefinanční forma odměn je často rozhodujícím prvkem při hledání nového zaměstnání a firmy je často pouţívají i pro zatraktivnění nabízených pracovních míst. Téma „Sociální program podniku jako součást motivace zaměstnanců“ jsem zvolil proto, ţe bych chtěl do budoucna zaloţit vlastní podnik a právě motivaci zaměstnanců shledávám jako klíčovou pro jeho úspěšné fungování. Jsem toho názoru, ţe sociální program by měl mít své místo v kaţdém podniku bez ohledu na jeho velikost. Cílem teoretické části této práce bude vysvětlení pojmů (motivace, poskytnutí přehledu teoriích motivace od nejstarší po nejnovější a jejich uplatnění, pojmu motivační a sociální politiky, systém zaměstnaneckých výhod a odměňování), které je důleţité pro pochopení tématu znát. Ke zpracování tématu jsem se rozhodl čerpat z odborné a vědecké literatury týkající se téma motivace a řízení lidských zdrojů a vyuţívání zaměstnaneckých výhod v systému odměňování zaměstnanců. Hlavním cílem praktické části práce bude srovnat jednotlivé sociální programy jako motivační prvky mezi podnikem soukromého a veřejného sektoru. Jako zástupce soukromého podniku byla vybrána finanční skupina ING Group. Veřejný sektor bude zastupovat Zeměměřický úřad. Kromě sociálních programů budou v praktické části popsány i hmotné a nehmotné benefity, na základě nichţ lze získat konkrétní představu o celkovém způsobu motivování zaměstnanců obou podniků. Bude se jednat o benefity dostupné plošně všem zaměstnancům. Výhody pro manaţerské pozice v této práci uvedeny nebudou, jelikoţ se jen místy liší od výhod řadových zaměstnanců a cílem práce je srovnat sociální programy v co moţno nejširším kontextu. Údaje pro srovnání podniků byly získány na základě osobního dotazování s konkrétními zaměstnanci podniků.

6

2. Motiv a motivace Pojem motivace je v dnešní době nedílnou součástí moderního pojetí vyuţití lidských zdrojů a je pouţíván velice široce. I přesto, ţe definicí pojmu motivace nalezneme bezpočet, základní myšlenku mají téměř vţdy stejnou. Etymologie, zkoumající původ a vývoj slov, popisuje motivaci takto: „Motiv pochází z latinského motus, coţ bylo vícevýznamové slovo. Řadu jeho nuancí nám zanechal Cicero: animi motus – hnutí mysli, duševní pohyb (pruţnost), pohnutka, v uţším slova smyslu – rozčílení či nadšení. Odvozeninou je latinské motivus – hýbající.“ 1 Motivace a motiv jsou abstraktní pojmy vyjadřující dynamiku lidské psychiky. Jedná se o něco, co nás uvádí do pohybu. Hnací silou pak můţe být touha, potřeba či emoce. „K motivaci dochází, kdyţ lidé očekávají, ţe určitá akce pravděpodobně povede k dosaţení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby.“ 2 Motivace však neudává lidskému jednání pouze směr a cíl, ale i intenzitu. V praxi se pak setkáváme s motivací krátkodobou, která působí do doby, neţ dojde k dosaţení cíle a motivací středně nebo dlouhodobou, která nás můţe provázet i celý ţivot. Ve většině případů se však setkáváme s typem tzv. sebemotivace, kterou si v sobě pěstuje a udrţuje kaţdý sám bez ohledu na okolí. Tento typ motivace se nejčastěji vztahuje k zálibám a koníčkům a u sportovců ke sportovním úspěchům. „Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichţ očekávají, ţe povedou k dosaţení těchto cílů. Efektivně pracují, protoţe mají silně vyvinutý pocit povinnosti – jsou si vědomi toho, ţe jejich úsilí slouţí jak k uspokojení potřeb organizace, tak jejich vlastním zájmům.“ 2 „Znaky motivace, jako například energii a odhodlanost, jsou tím prvním, co hledají zaměstnavatelé, kdyţ si vybírají své zaměstnance. Později se budou snaţit tyto vlastnosti ještě rozvinout nebo prohloubit.“ 3 „Motiv je vnitřní potřeba nebo touha – vědomá, povědomá, nebo dokonce podvědomá – která působí na vaši vůli a nutí vás jednat tím nebo oním způsobem.“ 3 1

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck 2007, s. 78. ISBN 14-257-4986-3 ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 145. ISBN 80-247-0469-2 3 ADAIR, J. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing 2004, s. 45. ISBN 17-247-2589-1 2

7

Mezi základní motivy patří: Potřeba – subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho nezbytného Pud – vrozené nutkání, označení pro energii nebo cílenou činnost aţ nutkání. Zájem – uvědomělé a trvalejší zaměření aktivity jedince na vybranou oblast poznávání nebo činnosti Aspirace – snaha o sebeuplatnění, naděje na nějaké postavení např. titul, poctu atd., často označována jako ctiţádost. Cíl –jde o stav nebo objekt, kterého má být v reálném čase dosaţeno (ať uţ fyzicky nebo i obrazně Ideály – jsou vzorové cíle. Zvyk – tendence vykonávat za určitých okolností určitou činnost. Nadstavbou nad motivem je motivace. Slovo motivovat svým významem přesahuje slovo motiv. Motivovat tedy znamená, ţe druhému člověku poskytujeme motiv nebo stimul, aby to či ono udělal.

2.1. Zdroje motivace Motivace člověka je tvořena oblastmi, které se dají shrnout pod názvem zdroje motivace. Mezi základní motivační zdroje patří: potřeby návyky zájmy ideály a hodnoty. Potřeby, zájmy, návyky, ideály a hodnoty tvoří různé stránky zaměření osobnosti a projevují se v motivaci lidské činnosti. Jejich důleţitost se v ţivotě člověka různí. Vše je závislé na mnoha skutečnostech, ať uţ je to ţivotní úroveň a prostředí, ve kterém člověk ţije, a které ho obklopují, úroveň vzdělání, způsob společenského ţivota, na ţivotních zkušenostech, nebo na úspěchu a nezdarech, které za svůj ţivot proţil. Právě poznání zdrojů motivace člověka vede k hlubšímu pochopení jeho činů a projevů. Potřeby Motivace je iniciována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Z. Dvořáková a kol. (2007) definuje potřebu takto: „Potřeba je latentně motivující – energizující

8

a cíleně zaměřující činnost subjektu, musí však být takto v psychice identifikována a aktualizována.“ 4 Potřeba je často popisována jako stav nedostatku (Obrázek č. 1) nebo nadbytku něčeho, co nás vede k činnostem, jimiţ tuto potřebu uspokojujeme. Potřeby jsou v literatuře často děleny na: Biologické (primární, vrozené) – potřeba dýchání, potravy, bezpečí, spánku apod. Sociální (získané) – kulturní (vydělání, kulturní ţivot apod.) a psychické (radost, štěstí, láska apod.) Obrázek č. 1. Vztah nedostatku, potřeb, motivace a činnosti

Nedostatek

Potřeba

Motivace

Na cíl zaměřená činnost

Odstranění nedostatku

Pramen: BEDRNOVÁ, E. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum 1994, s. 52. ISBN 15-658-2415-2

Návyky Kaţdý člověk zpravidla dodrţuje určitý ţivotní reţim nebo alespoň pravidelně vykonává některé činnosti a úkony. To se můţe týkat jak osobní hygieny a stravování, tak i studijní či pracovní oblasti, resp. i aktivit realizovaných ve volném čase. Základem tohoto jsou návyky. „Jako návyk označujeme opakovaný, ustálený a zautomatizovaný způsob jednání člověka v určité oblasti.“ 5 Podobná situace jakoby nutí člověka postupovat jiţ vyzkoušeným a osvojeným způsobem. Kdyţ si člověk zvykne důsledně dodrţovat pořádek, stávají se činnosti s tím spojené pro něj nevyhnutelností. Společensky neţádoucí nebo škodlivé návyky jsou označovány jako zlozvyky. Zájmy Zájmy jedince se významnou mírou podílejí na motivaci osobnosti. 4 5

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck 2007, s. 83. ISBN 14-257-4986-3 BEDRNOVÁ, E. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum 1994, s. 52. ISBN 15-658-2415-2

9

„Zájem je moţné charakterizovat jako trvalejší zaměření člověka na určitou oblast předmětů a jevů skutečnosti. Zájmy aktivizují člověka, jsou spojené se snahou po poznání a ovládání předmětu zájmů.“ 6 Předmětem zájmu se můţe stát cokoli od objektů, činností, poznatků, aţ po jiné osoby. Význam pak spočívá v tom, ţe podstatným způsobem přispívají k charakteristice osobnosti, obohacují proţitky člověka a vzbuzují v něm vyšší aktivitu. U kaţdého jedince se zájem projevuje v různém rozsahu a různou měrou. Člověka lze tedy hodnotit podle šířky zájmů, hloubky zájmů, stálosti zájmů a činorodosti zájmů. Ideály a hodnoty Ideály a hodnoty člověka vyplývají z osvojení morálních měřítek, morálního kodexu, společensky ţádoucích názorů a idejí, prostřednictvím společenskému působení. Představují současně zdroj působící na motivaci osobnosti. Ideály vznikají především pod vlivem společenského hodnocení. Projevují se v činech člověka, vyjadřují přesvědčení a mínění člověka, určují stanoviska, které zaujímá, patří k významné charakteristice jeho osobnosti. „Ideál je model, vzor, který člověku slouţí, nebo má slouţit jako vodítko k jeho jednání. Můţe se týkat osobního profilu nebo ţivotních cílů člověka. V ideálu člověk zdůrazňuje to čeho si obzvlášť cení a čeho se mu případně nedostává. Ideály se tvoří pod silným společenským vlivem. Jsou do značné míry určované přijímanými morálními a právními normami, ţivotními zkušenostmi a ţivotní filozofií člověka.“ 7 „Hodnotu je moţné vymezit jako něco ţádoucího, čeho si člověk váţí, co ovlivňuje výběr vhodných způsobů a cílů jeho jednání.“

8

Kaţdý člověk si během svého ţivota vytváří

individuální hodnotový systém, který následně ovlivňuje jeho chování a proţitky a má charakter hodnotové orientace.

2.2. Proces motivace Proces motivace říká, ţe motivace je iniciována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Pokud nedojde k uspokojení potřeb, je vyvoláno přání této potřeby dosáhnout. Následuje stanovení cílů, o nichţ si myslíme a kterým věříme, ţe tyto potřeby a z nich vzniklá přání uspokojí. Vedle toho je potřeba stanovit si cestou, která nás dovede

6

BEDRNOVÁ, E. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum 1994, s. 60. ISBN 15-658-2415-2 BEDRNOVÁ, E. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum 1994, s. 60. ISBN 15-658-2415-2 8 BEDRNOVÁ, E. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum 1994, s. 60. ISBN 15-658-2415-2 7

10

k dosaţení stanoveného cíle. Pokud takto zvolený vzorec funguje, je do budoucna vysoce pravděpodobné, ţe podle něj budeme v případě podobné potřeby postupovat. Pokud však nedojde k uspokojení potřeby, budeme v budoucnu při obdobné potřebě postupovat jiným způsobem a zvolíme jinou cestu. Proces motivace je popsán v Obrázku č. 2.. Obrázek č. 2. Proces motivace Stanovení cíle Potřeba

Podniknutí kroků

Dosažení cíle

Pramen: ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada Publishing 2002, s. 160. ISBN 80-247-0469-2

Tento zjednodušený model je zaloţen na motivačních teoriích týkajících se potřeb, cílů a očekávání.

2.3. Přístupy motivace Existuje celá řada teoretických přístupů k motivaci, uplatňujících různé výkladové principy. Některé jsou zaměřeny na obsahovou stránku (co je příčinou motivace), jiné se z větší míry zajímají o procesuální stránku (jak motivy působí na chování). Mezi hlavní přístupy patří zejména: Behaviorální přístup. Zdroj motivace vidí behavioralisté ve snaze dosáhnout důsledků určitého chování nebo ve snaze vyhnout se důsledkům nepříjemným. Odměna je zde hlavním motivačním činitelem. Hedonistický přístup. Jde o podobný výklad jako u přístupu předchozího s tím rozdílem, ţe se klade větší důraz na dosaţení pocitu libosti, nebo vyhýbání se nelibosti. Kognitivní teorie. Zdůrazňují význam poznávacích procesů, člověka jako zpracovatele informací, na jejichţ základě se pak rozhoduje.

11

Humanistický přístup. Jako hlavní hnací sílu člověka vidí jeho snahu překročit svůj současný stav vlastní existence realizací svých vývojových moţností. Zvláštní důraz věnuje tato teorie osobnosti učitele, který by měl pro správný rozvoj motivační struktury ţáka vytvořit vřelý osobní vztah, bezpečí, bezpodmínečně přijmout kaţdého jednotlivce a postupně ho vést k autonomii. Homeostatické teorie. Princip motivace lidského chování je spatřován v tendenci dosahovat stavu rovnováhy (fyzické i psychické) jako východiska ze stresové nerovnováţné situace. Nehomeostatické teorie. Vycházejí z opačné představy, podle níţ je základním principem motivace potřeba aktivity, narušující stav rovnováhy.

2.4. Stimul a stimulace Stimulace a motivace bývá často popisována jako synonymum. Jedná se o velice blízké a často zaměňované pojmy, ale je důleţité je odlišovat. Základním rozdílem je, ţe stimulace působí na činnosti člověka z vnějšku, jde o tzv. incentivy neboli motivátory přicházející z venku, nejčastěji pomocí druhého člověka. „Stimul představuje vnější popud, který ovlivní jednání člověka. Společným faktorem motivace a stimulace je, ţe vnějšími intervencemi ovlivňuje psychické procesy. Stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehoţ důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace. “9 Vliv stimulace na motivaci pracovního jednání je evidentní. Smyslem pouţívání stimulů je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji omezit. V praxi se pro docílení zvýšení motivace zaměstnanců vyuţívá řada podnětů, které stimulují pracovní výkon. Mezi takové podněty patří : technická vybavenost práce, hygienické a zdravotní podmínky práce, úroveň pracovního prostředí, reţim organizace práce, pracovní doba a její reţim, stav bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, mzdy a způsoby hodnocení a odměňování pracovníků, forma delegování pravomocí a odpovědnosti, moţnosti postupu apod. Pokud je těchto podnětů dosáhnuto je dosaţeno i pracovního uspokojení lidí.

9

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 2. vyd. Praha : Prospektrum, 1994. s. 364 ISBN 80-7175-010-7

12

3. Teorie motivace Vlastní proces motivace popsují tzv. teorie motivace. Kaţdá se snaţí popsat tento proces svým způsobem a kaţdá přispívá k jeho lepšímu porozumění. Těchto teorií během let přibývalo. Některé se staly velmi populárními a některé naopak musí čelit kritice odborníků, zejména z řad psychologů. Hlavní teorie motivace se podle M. Armstronga člení na tyto: 10 • Teorie instrumentality – základ v pracích F .W. Taylora (1911) – The Principles of Scientific Management  Teorie X, Y  Teorie cukru a biče • Teorie potřeb, čili teorie zaměřené na obsah motivace  Maslowova teorie (1954) – A. Maslow vytvořil koncepci hierarchie potřeb o níţ věřil, ţe je základem osobnosti  Herzbergova teorie (1957) – dvoufaktorový model satisfaktorů  Alderfererova teorie (1972) - ERG teorie  McClellandova teorie (1975) • Teorie zaměřené na proces, neboli kognitivní (poznávací) teorie Do těchto teorií jsou řazeny ty, které jsou zaloţeny na psychologických procesech a silách, které ovlivňují motivaci a na které působí to, jak lidé vnímají své pracovní prostředí, jak toto prostředí chápou a jak je interpretují.  Expektační teorie  Teorie cíle  Teorie reaktance  Teorie spravedlnosti Ostatní teorie • Teorie týkající se chování • Společenskovědní teorie – Bandura (1977) • Teorie atribuce • Teorie vytváření vzorů 10

ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 161. ISBN 80-247-0469-2

13

3.1. Teorie instrumentality 1. Teorie cukru a biče „Instrumentalita je přesvědčení, ţe pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné.“ 11 Tato teorie se domnívá, ţe člověk bude motivován k práci, jestliţe odměny a tresty budou přímo provázány s jeho výkonem; je zaloţena na principu příčiny a účinku (cukru a biče). Motivování pracovníků pouţitím tohoto přístupu bylo, a je široce pouţíváno a v některých případech můţe být i úspěšné. Bohuţel je zaloţeno výhradně na systému vnější kontroly, člověka prakticky poniţuje pouze na pracovní nástroj, a nebere ohledy na ostatní lidské potřeby. 2. McGregorova Teorie X Y V McGregorově pojetí teorie X a teorie Y představují dva protipóly moţného postoje manaţera vůči pracovníkovi. Teorie X předpokládá vrozený odpor k práci, snahu vyhýbat se odpovědnosti, potřebu nechat se vést. Pracovníci musí být k výkonům nuceni a neustále kontrolováni, tzv. krátké vodítko. Lidé jsou k práci podněcováni určitou odměnou nebo trestem a nechtějí přebírat zodpovědnost za práci. Vyţadují autoritativní, direktivní řízení, bez rozhodovací autonomie pracovníků. Teorie Y předpokládá, ţe člověk má potřebu uplatnit se a pracovat, člověk je iniciativní a nemusí být silně kontrolován, tzv. dlouhé vodítko. Uspokojení potřeb vlastního já je nejlepší odměnou, lidé se snaţí o odpovědnost a vyuţití příleţitosti. Označuje se také jako měkké metody řízení – volnější struktury, sebekontrola, neformální vztahy.

3.2. Teorie potřeb (teorie zaměřené na obsah) Základem těchto teorií je uspokojení lidských potřeb v plné míře. Pokud nejsou uspokojeny, vzniká v jedinci, ale i celém jeho okolí napětí a negativní tlak. Tento princip vede k závěru, ţe chování je motivováno neuspokojenými potřebami. Současně klade důraz na to, ţe ne kaţdá potřeba je pro člověka v kaţdou chvíli stejně důleţitá – tedy, ţe není přesně daný poměr mezi vahami jednotlivých potřeb. V kaţdou chvíli lidského ţivota hraje nejvýznamnější roli jiná potřeba – a je zároveň moţné tvrdit, ţe ve stejnou chvíli cítí různí lidé stejné potřeby jako různě důleţité. Mezi potřebami a cíli neexistuje ţádný jednoduchý nebo absolutní vztah. 11

ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 163. ISBN 80-247-0469-2

14

Jednu potřebu lze uspokojit různými cíli, a čím silnější je určitá potřeba a čím déle trvá, tím se okruh moţných cílů více rozšiřuje. Zároveň však můţe jeden cíl uspokojit řadu potřeb. 1. Maslowova hierarchie potřeb „Nejslavnější klasifikací potřeb je ta, kterou formuloval Maslow (1954). Domníval se, ţe existuje pět hlavních kategorií potřeb, které jsou společné pro všechny lidi, a to počínaje základními fyziologickými potřebami přes potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby a potřeby uznání aţ k potřebám seberealizace, nejvyšším ze všech.“

12

Maslowovu pyramidu

potřeb popisuje Obrázek č. 3. Maslow definoval seberealizaci jako „touhu člověka po sebenaplnění, zejména jeho tendenci realizovat se v oblasti, pro kterou má jisté předpoklady touhu stávat se víc a víc tím, čím je, stát se vším, čím se člověk můţe stát. „Zřetelné objevení těchto potřeb je většinou podmíněno předchozím uspokojením fyziologických potřeb, potřeb jistoty, lásky a uznání.“ 13 Obrázek č. 3. Maslowova pyramida potřeb člověka

Potřeba seberealizace Potřeba uznání a úcty

Společenské (sociální) potřeby

Potřeba bezpečí a jistoty (zdraví)

Fyziologické potřeby (kyslík, teplo, potrava, odpočinek)

Pramen: ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada Publishing 2002, s. 155. ISBN 80-247-0469-2

Maslow ve své teorii motivace tvrdí, ţe pakliţe je uspokojena potřeba niţší, stává se dominantní potřebou potřeba vyšší a pozornost jednotlivce se pak soustředí na uspokojení této 12 13

ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 163. ISBN 80-247-0469-2 ADAIR, J. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing 2004, s. 62. ISBN 17-247-2589-1

15

vyšší potřeby. Zároveň však říká, ţe potřeba seberealizace nemůţe být uspokojena nikdy. K rozvoji jedince tedy dochází tím, ţe se pohybuje vzhůru hierarchií potřeb. Tento postup však nemusí být nutně přímočarý. Stejně tak niţší, jiţ uspokojené potřeby stále existují, i kdyţ jako motivátory jsou dočasně neaktivní, nicméně člověk se k těmto potřebám můţe kdykoliv vrátit. • Fyziologické potřeby: primární potřeby lidského těla (jídlo, pití, pohyb, oblečení, bydlení, teplo, světlo, prostor,…). Nejsou-li tyto potřeby uspokojeny, pak dominují a ţádné další potřeby člověka nemotivují. Jakmile jsou fyziologické potřeby uspokojeny, nastupuje další (vyšší)úroveň. • Potřeba bezpečí a existenční jistoty: stabilita a jistota zaměstnání, zaměstnanecké výhody, osvobození od strachu, potřeba pořádku, zákona, ochrana před nemocemi, nezaměstnaností. • Společenské potřeby: tyto potřeby se vztahují k společenské povaze lidí a jejich potřebě sdruţování a touze po přátelství (dobré pracovní vztahy, sdruţování, přátelství, láska, informace, kontakt, společenské uplatnění, stabilita pracovní skupiny, příleţitost k sociální interakci,…). Neuspokojení této úrovně potřeb můţe ovlivnit duševní zdraví jedince. • Potřeba uznání: dosáhnout úspěchu, respektu (váţnosti, úcty, ohledu), potřeba sebedůvěry, samostatnosti,

pozornosti,

pochvaly,

odpovědností.

Uspokojení

těchto

veřejné

potřeb

uznání

vede

k

dobrého pocitu

výkonu,

sebedůvěry

pověřování a

prestiţe.

• Potřeba seberealizace: Maslow definuje tyto potřeby jako touhu člověka být víc a víc neţ je, být vším, čím je člověk schopen se stát, znamená to, ţe člověk chce plně realizovat svůj talent a schopnosti. Jinými slovy, ať je člověk univerzitním profesorem, podnikovým manaţerem, rodičem nebo sportovcem, chce být v této roli zdatný a úspěšný (potřeba vědění, porozumění, růstu, estetické potřeby, příleţitost k povýšení, motivace k vyšším cílům). 2. Herzbergův dvoufaktovorvý model „Předpokladem této teorie je, ţe lidé jsou schopni přesně sdělit podmínky, které je při jejich práci uspokojují či neuspokojují. V souladu s tím byli poţádáni, aby informovali svého nadřízeného o obdobích, během nichţ se cítili v práci výjimečně dobře nebo špatně. Zjistilo se, ţe „dobrá“ období jsou spojena s obsahem práce, zejména s úspěchy, uznáním, povýšením nebo odpovědností. Herzbergův model je tak rozdělen do dvou skupin faktorů. První tvoří 16

satisfaktory, či také motivátory, které vnitřně souvisejí s prací. Mohou jimi být právě úspěchy, uznání, odpovědnost či růst. Druhá skupina obsahuje dissatisfaktory (udrţovací nebo hygienické faktory), které v podstatě charakterizují prostředí a slouţí k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním. Těmito faktory jsou plat, pracovní podmínky nebo kontrola a vedení“ 14 Příklady obou druhů faktorů jsou uvedeny v Tabulce č. 1. „Důsledky Herzbergovy teorie spočívají v tom, ţe identifikuje řadu základních potřeb (úspěch, uznání, funkční postup a práci samotnou) a ovlivňuje přístupy k vytváření pracovních úkolů a míst. Ukazuje, ţe vnitřní motivace vyplývající hlavně z práce samé, má dlouhodobější účinek a je tak argumentem k tomu, aby systémy odměňování nabízely peněţní i nepeněţní odměny.“ 15 Tabulka č.1.- Motivační faktory dle Herzbergra Motivující faktory (satisfaktory)

Udržující faktory (dissatisfaktory)

Dosaţení cíle (úspěch)

Podniková politika a správa

Uznání

Vztahy

Povýšení

podřízenými

Suma

práce

(míra

s nadřízenými,

kolegy,

Plat

zajímavosti,

rozmanitosti, tvůrčí charakter)

Jistota práce

Moţnost osobního růstu

Ţivotní styl

Odpovědnost (samostatnost)

Pracovní podmínky Postavení

Pramen: ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada Publishing 2002, s. 167. ISBN 80-247-0469-2

14

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 227. ISBN 978-80247-1407-3

15

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 222. ISBN 978-80247-1407-3

17

3. Alderferova ERG teorie „ERG teorie (potřeby existenční (E ), vztahové (R) a růstové (G)) tak, jak byla formulována Alderferem (1972), se týká subjektivních stavů uspokojení a přání. Uspokojení se týká výsledků událostí mezi lidmi a jejich prostředím. Je to subjektivní reakce vztahující se k vnitřnímu stavu lidí, kteří získali to, co chtěli, a je to totoţné s opatřením si něčeho či naplněním něčeho.“16 Na tomto základě C.P. Alderfer navrhl teorii lidských potřeb, v níţ odhaluje tři primární kategorie potřeb: • Potřeby existenční – odráţejí potřebu lidí týkající se výměny materiálu a energie a potřebu dosahovat a udrţovat homeostatickou rovnováhu s ohledem na opatřování si určitých materiálních předmětů. Jde například o mzdu a jistotu zaměstnání. • Potřeby vztahové – přiznávají to, ţe lidé nejsou soběstačné jednotky, ale musejí se angaţovat v transakcích s lidmi kolem sebe. Základní charakteristikou vztahových potřeb je to, ţe jejich uspokojení závisí na procesu sdílení a vzájemnosti. V reálním ţivotě se tak setkáváme s potřebou přátelství, vztahů, společných cílů nebo uznání v sociálních sítích. • Potřeby růstové – Růstové potřeby stimulují lidi, aby ve svůj prospěch vyvíjeli tvůrčí a produktivní úsilí, aby naplňovali své představy a stávali se tím, čím se mohou stát. Patří sem například pocit seberealizace a moţnost dalšího profesního růstu 4. McClellandovy potřeby výkonu (úspěchu), spojenectví a moci D. McClelland na základě studie práce manaţerů vytvořil roku 1975 teorii, kterou identifikoval tři nejdůleţitější potřeby. Potřeba výkonu (úspěchu) – potřeba úspěchu v soutěţi s ostatními a poměřovaného osobní normou dokonalosti. Potřeba spojenectví – potřeba vřelých, přátelských a soucitných vztahů s ostatními lidmi Potřeba moci – potřeba kontrolovat a ovlivňovat ostatní lidi. Zjistil dále, ţe vysoká potřeba výkonu je důleţitá na niţších a středních manaţerských funkcích a ve vyšších se stává důleţitější zájem o moc

16

ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 166. ISBN 80-247-0469-2

18

3.3. Teorie zaměřené na proces „Teorie zaměřené na proces jsou označovány rovněţ jako teorie kognitivní neboli poznávací. Jejich pozornost se soustřeďuje na to, jakým způsobem lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak je interpretují a chápou. Podle D. Guesta mohou být teorie zaměřené na proces přiměřenější, co se týče přístupu k motivaci, neţ Maslowova hierarchie potřeb a poskytují vhodné vodítko pro metody motivování lidí.“17 Pro manaţery jsou tyto teorie nepochybně uţitečnější neţ teorie potřeb, protoţe poskytují realističtější pohled na moţné způsoby motivování lidí. Mezi nejzávaţnější teorie tedy patří: • Očekávání (expektační teorie) • Dosahování cílů (teorie cíle) • Volba chování (teorie reaktance) • Pocity spravedlnosti (teorie spravedlnosti) 1. Expektační teorie Pojem očekávání byl původně součástí teorie valence – instrumentalita – expektance (VIE) formulované

V.

Vroomem

(1964).

Valence

zastupuje

v tomto

smyslu

hodnotu,

instrumentalita pak přesvědčení, ţe pokud uděláme jednu věc, povede to k jiné, a expektance (očekávání) je pravděpodobnost, ţe čin nebo úsilí povede ke konkrétnímu výsledku. Toto pojetí očekávání podrobněji definoval Vroom (1964) následujícím způsobem: „Kaţdá volba je ovlivněna nejen preferencemi jedince, které se týkají těchto výsledků, ale také mírou jeho přesvědčení, ţe tyto výsledky jsou moţné. Očekávání je definováno jako momentální přesvědčení, týkající se pravděpodobnosti, ţe po určitém činu bude následovat určitý výsledek, zatímco minimální sílu signalizuje subjektivní jistota, ţe čin výsledek nepřinese.“ 18 „Síla očekávání můţe být zaloţena na dosavadních zkušenostech (upevňování přesvědčení), ale člověk se často dostává do nových situací – změna zaměstnání, systém odměňování nebo pracovní podmínky vnucené managementem – v nichţ jeho dosavadní zkušenosti nejsou přiměřeným vodítkem pro situace související se změnami. Za těchto okolností můţe dojít ke sníţení motivace.“19 17

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. s. 114 IBSN 978-80-247-2890-2 ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 166. ISBN 80-247-0469-2 19 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. s. 113 IBSN 978-80-247-2890-2 18

19

Motivace je moţná pouze tehdy, kdyţ mezi výkonem a výsledkem existuje jasně vnímaný a pouţitelný vztah, a je-li výsledek povaţován za nástroj uspokojení potřeb. To vysvětluje situaci, proč vnější peněţní motivace – například nějaká pobídková mzdová forma nebo prémie – funguje pouze v případě, ţe dojde k propojení mezi úsilím a odměnou a je zřetelné, ţe hodnota odměny stojí za vynaloţené úsilí. To vysvětluje fakt, proč vnitřní motivace vyplývající ze samotné práce, můţe být silnější neţ motivace vnější. „Výsledky vnitřní motivace jsou více pod kontrolou jedinců, kteří se mohou více spolehnout na své dosavadní zkušenosti při odhadování toho, v jaké míře můţe pomocí svého chování získat pozitivní a výhodné.“19 „L.W. Porter a E.E. Lawler (1968) tuto teorii dále rozvinuli do modelu, který dochází k závěru, ţe existují dva faktory, které výraznou měrou určují úsilí lidí vkládané do jejich práce: • Hodnota odměny jedinců do té míry, do jaké uspokojuje jejich potřeby jistoty, společenského uznání, autonomie a seberealizace. • Pravděpodobnost, ţe výsledky závisejí na úsilí tak, jak je vnímáno jedinci – jinými slovy, jejich očekávání týkající se vztahu mezi úsilím a odměnou.“ 20 Obecně tedy platí, ţe čím větší je pravděpodobnost, ţe zvýšené úsilí v určité záleţitost přinese své plody, tím větší je pravděpodobnost, ţe jedinec toto úsilí vyvine. Podle Portera a Lawlera však samotné úsilí nestačí. Pokud má mít za následek ţádoucí výkon, musí to být úsilí, vyvinuté efektivně. Ony dvě proměnné, které ovlivňují splnění úkolu a doplňují úsilí, jsou: Schopnost – předpoklad k určité aktivitě nebo výkonu, patří sem např. inteligence, manuální dovednosti a znalosti. Vnímání role – To, co si jedinec přeje dělat nebo si myslí, ţe by měl dělat. Pro organizaci je dobré, jestliţe vnímání role odpovídá tomu, co si organizace myslí, ţe by měl jedinec dělat. A je špatné, jestliţe se představy jedince a organizace rozcházejí. „Vroomem zavedený termín subjektivní pravděpodobnost popisuje očekávání jedince, ţe konkrétní rámec chování povede ke konkrétnímu výsledku. Subjektivní je proto, ţe se lidé ve svých odhadech ohledně souvislosti mezi jejich chováním a výsledky liší. Můţe se pohybovat v rozmezí od 0 do 1, kde nula označuje nulovou pravděpodobnost na jedné straně, a jednička absolutní jistotu na straně druhé. Síla motivace k určitému činu tedy závisí jak na valenci výsledku, tak i na subjektivní pravděpodobnosti jeho dosaţení.“ 21

20 21

ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 167. ISBN 80-247-0469-2 ADAIR, J. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing 2004, s. 72. ISBN 17-247-2589-1

20

2. Teorie cíle Teorie cíle pochází od autorů G.P. Lathama a E.A. Locka a je propojena s koncepcí řízení podle cílů pocházející z 60.let. Tato teorie je postavena na tvrzení, ţe motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, které jsou obtíţné, ale přijatelné, a existuje-li odezva na výkon. Cíl, úkol motivuje aktivitu a ovlivňuje chování jedince, pokud ho jedinec přijme za svůj, identifikuje se s ním a povaţuje ho za splnitelný. Další podmínky týkající spíše samotného objektu práce jsou specifičnost, obtíţnost, zpětná vazba, kompetice a participace. Vyšší cíle jsou projednávány a odsouhlaseny skupinou, je nutná podpora vedení. Pro udrţení motivace je stěţejní poskytování zpětné vazby stejně jako pro dosahování vyšších cílů. M. Erez a I.Zidon (1984) zjistili, ţe pokud lidé s cíli souhlasí, vedou náročné cíle k lepšímu výkonu neţ cíle snadné. Erez (1977) rovněţ zdůraznila význam odezvy. Jak upozorňuje Robertson a kol. (1992): „Cíle informují jedince o tom, ţe mají dosáhnout konkrétní úrovně výkonu, aby se tím řídili a podle toho hodnotili své kroky; na druhé straně zpětná vazba dovoluje jedinci sledovat, jak dobře z hlediska daného cíle pracoval, takţe – je-li to potřebné – je moţné, aby zkorigoval své úsilí, směr a moţná i strategii plnění úkolů.“ 22 3. Teorie reaktance Teorie reaktance (jalového odporu), formulována J. Brehmem, vychází z tvrzení, ţe lidé mohou volit chování maximalizující jejich uspokojování potřeb v takové míře, v jaké si svoje potřeby a chování vedoucí k uspokojení potřeb uvědomují. 4. Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti se zabývá tím, jak lidé vnímají zacházení s jejich osobou i osobností, v porovnání s tím, jak je zacházeno s jinými. Spravedlivé zacházení znamená, ţe je s člověkem zacházeno stejně jako s jinou skupinou lidí (referenční skupina) nebo jako s odpovídající jinou osobou. Spravedlnost není objektivní skutečností, a vţdy tedy jde o porovnávání, kombinované se subjektivními vjemy. Není to synonymum pro rovnost, která znamená zacházet se všemi stejně, protoţe to bylo nespravedlivé tehdy, kdyţ si lidé zasluhují diferencované zacházení. Teorie spravedlnosti se přikláním k tvrzení, ţe spravedlivé

22

ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 167. ISBN 80-247-0469-2

21

zacházení vede k lepší motivaci zaměstnance, a nespravedlivé zacházení k demotivaci. Tato teorie vysvětluje pouze jeden aspekt procesu motivace a spokojenosti s prací. J.S. Adams (1965) tuto teorii rozvinul: podle něj „existují dvě formy spravedlnosti: distributivní spravedlnost, která se týká toho, jak lidé cítí, ţe jsou odměňováni podle svého přispění a v porovnání s ostatními; a procedurální spravedlnost, která se týká toho, jak zaměstnanci vnímají spravedlnost postupů pouţívaných podnikem v takových oblastech, jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záleţitosti.“ 23

3. 4. Ostatní teorie 1. Teorie týkající se chování Behavioristé, psychologové zabývající se studiem chování, jako například B.F. Skinner (1974), kladou důraz na to, ţe veškeré naše chování vychází ze zkušeností, a tedy i pracovních zkušeností. Zajímají se pouze o vnější faktory, které mají přímo dopad na chování a sniţují, v některých případech i přímo odmítají význam vnitřních psychologických faktorů a instinktu. Věří, ţe člověk se učí sílícím přesvědčením v dané oblasti na základě doposud nabytých zkušeností. 2. Společenskovědní teorie Společenskovědní teorie vytvořená A. Bandurou (1977) kombinuje prvky teorie chování a teorie expektační. Uznává sice význam přesvědčení člověka na základě dosavadních zkušeností jako determinantu budoucího chování, ale především klade důraz na význam vnitřních psychologických faktorů, zejména uvádí hodnoty cílů stanovených pro jedince a jeho schopnosti jich dosahovat. K označení skutečnosti, ţe současně s tím, jak situace ovlivňuje individuální chování, jedinci sami ovlivňují zpětně situaci, se pouţívá termín „reciproční determinismus“. „F. Robertson a I. T. Cooper (1983) upozornili na to, ţe existuje mnoho podobností mezi společenskovědní teorií a expektační teorií v tom, ţe kladou důraz na očekávání, individuální cíle a hodnoty a na vliv jak osobních, tak situačních faktorů“. 24 3. Teorie atribuce V případě, ţe řešíme nějaký úkol, vyvíjíme na jeho splnění většinou velké úsilí, a měli bychom být i úkolem značně motivováni k jeho splnění. Teorie atribuce se zabývá tím, jakou 23 24

ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 170. ISBN 80-247-0469-2 NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. Praha: Academia 1996, s. 56. ISBN 47-148-3679-1

22

aktivitu jsme ke splnění úkolu vyvinuli, a jak svou snahu hodnotíme. Pokud hodnotíme zpětně úspěch či neúspěch, lze v zásadě pouţít pouze čtyři typy vysvětlení – schopnost, úsilí, obtíţnost úkolu a štěstí. Pokud se úspěch nebo neúspěch vysvětluje v souvislosti s úsilím či schopnostmi, které jsme ke splnění úkolu vynaloţili, je patrné, ţe jsme dobře motivováni. Jestliţe se ale zaštiťujeme obtíţností úkolu nebo štěstím, jednoznačně lze předpokládat buď o špatné motivaci z minulosti, nebo o ztrátě motivace do budoucích úkolů. Nejčastěji za vysvětlením stojí moţný dobrý nebo špatný manaţerský přístup. Pokud manaţeři (nebo jiní vedoucí pracovníci) poskytují správně zpětnou vazbu, aktivně a správně komunikují v horizontální i vertikální úrovni řízení, a jsou při hodnocení svých podřízených co nejvíce spravedliví, lze předpokládat, ţe nesprávné přiřazování příčin úspěchu či neúspěchu bude spíše málo vyskytujícím se jevem. 4. Vytváření vzorů Teorie vytváření vzorů vysvětluje, ţe jednotlivce lze motivovat modelací jeho chování, a to pomocí tzv. „modelové role“ či „vzoru“. Jinými slovy, jde o to, ţe jedinec, jenţ má příkladný přístup k práci a disponuje potřebnými schopnostmi, se stává inspirativním vzorem, který u svých kolegů vyvolává touhu tento příklad následovat. Vzorem, můţe být buď nadřízený, nebo kolega zařazený na stejné úrovni řízení. Vytváření vzorů je také významné uvnitř skupin. Je však nutno podotknout, ţe takto vytvořené vzory mohou být pozitivní i negativní. U negativního vzoru se můţeme v konečném důsledku setkat s opačným a neţádoucí jevem, tedy demotivací. 5. Vztah mezi motivací a výkonem „Základní poţadavky týkající se spokojenosti s prací mohou zahrnovat vyšší plat, spravedlivý systém odměňování, reálnou příleţitost k povýšení, ohleduplné a participativní řízení, dostatečný stupeň sociální interakce při práci, zajímavé a rozmanité úkoly a vysoký stupeň kontroly nad tempem a metodami práce. Míra uspokojení jednotlivců však závisí do značné míry na jejich vlastních potřebách a očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují.“ 25 Výzkumy, které se na toto téma uskutečňovaly však jednoznačně neprokázaly pozitivní propojení mezi výkonem a spokojeností. Závěr je tedy takový, ţe spokojený pracovník nemusí být vţdy velkým pracantem a naopak jedinec zapálený pro práci nemusí být pracovníkem spokojeným.

25

ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, s. 168. ISBN 80-247-0469-2

23

4. Pracovní motivace Pracovní motivace je tvořena potřebami člověka, které mají vliv na pracovní proces. Autory bývá z pravidla členěna na dva základní typy, lišící se původem. Jde o motivaci vnitřní a vnější.

4.1. Vnitřní motivace Je tvořena těmi faktory, které vznikají uvnitř vědomí kaţdého jedince, a které je následně ovlivňují k určitému druhu chování nebo k vydání se daným směrem. Tyto faktory jsou tvořeny: odpovědností, volností konat, příleţitostí vyuţívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavou a smysluplnou prací a příleţitostmi k funkčnímu postupu. Vnitřní motivace bývá většinou spojena s příjemnými pocity a očekáváním lepší budoucnosti. Pro vnitřní motivaci jsou důleţitá tato hlediska. Interní procesy Zaměstnanec by se měl ztotoţnit s vnitřními zásadami společnosti (kultura společnosti, pravidla spolupráce atd.), ve které pracuje, s jejími hodnotami, cíli a vizí. Z toho důvodu by měl v kaţdé společnosti existovat vnitřní dokument, který by měl shrnovat historii firmy, důvod proč a jak vznikla, jakých výsledků doposud dosáhla, o co usiluje, které cíle si vytýčila na stanovené období a jakou vizí a strategií se bude ubírat. V tomto dokumentu se musí zaměstnanci vytýčit jeho místo ve společnosti, proč jak pro ni důleţitý, co konkrétně on sám můţe pro firmu udělat a jak se s ním, jako důleţitým činitelem, počítá. Kultura firmy Firemní kultura je v organizaci společnosti důleţitá pro zajištění takových podmínek a prostředí, aby kaţdý zaměstnanec mohl a chtěl maximálně vyuţít svých znalostí, schopností a dovedností v její prospěch. Kultura firmy musí podporovat a rozvíjet slušné, korektní, kolegiální, otevřené jednání a konání v celé organizaci, trvale překonávat odpor ke změnám a preferovat pozitivní myšlení. Pracovní vztahy Pracovní výkony jednotlivce a kolektivu jsou výrazně ovlivněny pracovně sociálním klimatem. Netýká se to pouze vztahů mezi zaměstnanci na jedné úrovni, ale i vztahů mezi

24

niţšími a vyššími články řízení. Důleţité jsou i vztahy zaměstnanců k firmě, to jak ji vnímají ve vztahu ke své práci. Pracovní prostředí Pracovní prostředí (osvětlení, hluk, mikroklima) spolu s pracovními podmínkami mají významný vliv na pracovní výkony zaměstnanců a současně z dlouhodobého hlediska ovlivňují stav lidských zdrojů v podniku. Firmy se proto zaměřují na zvyšování kultury práce, na zajištění zdravotně nezávadného pracovní prostředí a pracovních podmínek, které mají pozitivní vliv na zaměstnance. Pracovní náplň Pracovní výkon zaměstnance je výrazně ovlivňován spokojeností nejen s pracovištěm (podmínkami, prostředím), ale i pracovní náplní vykonávané činnosti. Pro zlepšení pocitu zaměstnanců slouţí vedení podniku proces průběţného zavádění organizačních opatření jakými jsou např.:  Obohacení práce – např. přidělením vyšších pravomocí v rozhodování či kontrole  Rozšíření pracovní náplně  Vzájemná výměna pracovních míst  Vytvoření nezávislých pracovních skupin Týmová spolupráce Dlouhodobým sledováním se došlo k závěrům, ţe přínosnějším motivačním faktorem, neţ je soutěţení mezi pracovníky, můţe být přechod na týmové zadávání práce. Pracovní úkol je určen pro celou skupinu, která si po té rozdělí práci i odměnu mezi jednotlivé členy. Výhodou tohoto typu motivace je, ţe motivovaná skupina pracuje efektivněji, neţ by tak tomu bylo u stejného počtu individuálně motivovaných jedinců. Týmová práce, resp. spolupráce, navíc posiluje méně efektivní zaměstnance a motivuje je k dosaţení vyšších výkonů, neţ kterých by byly schopni dosáhnout samostatně. Nevýhodou můţe být přeceňování podílu člena týmu jeho na celkovém výsledku týmové práce nebo jeho pocit zranitelnosti. Vzdělání a odborný růst Klíčovými podmínkami konkurenceschopnosti kaţdé firmy jsou vzdělání a odborný růst jejich zaměstnanců. Strategický přístup ke vzdělávání a rozvoji zaměstnanců můţe být 25

dlouhodobým motivačním prvkem. Kaţdý zaměstnanec by měl mít vypracovaný individuální plán rozvoje a měl by s ním být aktivně seznamován v rámci svého pracovního hodnocení. Dopadem tohoto pánu je následně zvýšení odborných znalostí zaměstnance, zvýšení jeho pracovní spokojenosti, udrţení vysoko kvalifikovaných a výkonných zaměstnanců a zlepšení motivace k podávání trvalého a kvalitnějšího pracovního výkonu. Zpětné vazbě a sledovaní výsledků jedince, se musí klást velký důraz.

4.2. Vnější motivace Vnější motivace je určena činy ostatních a vyznačuje se malou aţ nulovou mírou uspokojení člověka v rámci jeho vyšších potřeb. Taková činnost je pouze prostředkem k dosaţení cíle a motivačním stimulem je právě onen cíl (odměna, výsledek práce atd.). Je ji moţné přirovnat k metodě cukru a biče, s kterou se nesetkáváme nejen v pracovních podmínkách, ale často v řadě ţivotních situací. Pokud bude jedinec plnit očekávání, dočká se přiměřené odměny, zároveň ale můţe začít trpět úzkostmi a depresemi, pokud dospěje k poznání, ţe na svěřené úkoly nestačí, případně ţe jeho výkony neodpovídají kritériím, zajišťujícím obrat k lepšímu. Existuje i riziko vytvoření závislosti na vnější motivaci, pokud budeme za činnost odměňováni, vytratí se stimul, dělat něco jen proto, ţe víme, ţe je třeba to udělat, kdyţ je tu moţnost získat odměnu .

5. Motivační strategie S existencí motivačních teorie došlo ke vzniku i tzv. motivačních strategií. Mají za úkol vytvořit takové pracovní prostřední a vyvinout politiku a postupy na takové úrovni, ţe povedou k vyššímu výkonu zaměstnanců. Podle M. Armstronga se tyto strategie tyto strategie zabývají především: Měřením motivace za účelem zjištění oblastí, v nichţ je třeba zlepšit motivační postupy. Zabezpečením toho, aby měli zaměstnanci pocit, ţe si jich organizace váţí a oceňuje je. Formováním odpovědného a angaţovaného chování a oddanosti zaměstnanců organizaci. Vytvářením takového klimatu v organizaci, který bude posilovat motivaci.

26

Zlepšováním dovedností v oblasti vedení lidí. Vytvářením pracovních úkolů a pracovních míst. Řízením pracovního výkonu. Řízením odměňování. Pouţíváním metod modifikace chování. 1. Měření motivace V současné době se v praxi zatím nelze setkat s ţádným nástrojem či přístrojem, který by byl schopný motivaci změřit přímo. Určitou představu o úrovni motivace pracovníků lze získat prostřednictvím analýzou produktivity práce, průzkumu postojů jednotlivých zaměstnanců a především díky různých ukazatelů jako jsou absence, fluktuace zaměstnanců, z výsledků hodnocení pracovníků apod. 2. Oceňování zaměstnanců Zvýšení nejen motivace, ale i oddanosti, loajality či angaţovanosti zaměstnanců v organizaci lze dosáhnout jejich pocitem, ţe jsou součástí společnosti, která si jejich práce a působení v ní váţí a oceňuje ji . Pro organizaci to představuje nutnost investice do jejich rozvoje, důvěřovat jim a tak jak se rozšiřují zkušenosti zaměstnance posilovat i jeho pravomoci, poskytovat příleţitosti, podílet se na záleţitostech, které se jej týkají atd. 3. Odpovědné a angažované chování Pokud chování označujeme jako odpovědné a angaţované máme tím na mysli to, ţe jednotliví zaměstnanci směřují své úsilí k dosaţení nejen cílů z pozice pracovního místa (pozice), které zastávají, ale i organizace jako celku. Tohoto stavu můţeme u zaměstnance dosáhnout jeho zapojováním do vytváření některých cílů, poskytováním větší zodpovědnosti jedincům, ale i celým pracovním týmům a samozřejmě odměňováním, které by mělo být spojeno s úspěšností při dosahování takto stanovených cílů. 4. Podniková atmosféra Vytvoření vhodného podnikového klimatu, které zdůrazňuje význam vysokého výkonu působí jako dílčí motivační strategie. Je důleţité, aby se vytváření tohoto prostředí účastnili i samotní manaţeři a vedoucí pracovníci, kteří by v tomto procesu měli hrát roli vzorů takového chování, jaké se očekává od jejich podřízených.

27

5. Dovednosti v oblasti vedení lidí Pro kvalitní a efektivní motivaci podřízených je nezbytností kaţdého dobrého vedoucího pracovníka, aby absolvoval vzdělávací programy zaměřené na získání znalostí a odborností týkající se jeho místa ale i znalostí z dalších oborů jako jsou psychologie a sociologie, které musí umět účinně pouţívat. V praxi, je pak důleţité aplikovat tyto zkušenosti a znalosti v souladu s individualitou kaţdého jedince. To, co můţe působit na jednoho pracovníka, nemusí působit stejně na jeho kolegu.

6. Odměňování pracovníků 6.1. Systém odměňování zaměstnanců „Systém odměňování zaměstnanců se skládá ze vzájemně propojených politik (mzdové a sociální), procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich trţní hodnoty. Je utvářen v rámci filozofie, strategie, politiky odměňování organizace a zahrnuje uspořádání procesů praxe, struktur a postupů, které zabezpečují a udrţují vhodné typy a úrovně mezd a platů, zaměstnaneckých výhod a jiných forem odměn.“26 Dle M. Armstronga se systém odměňování skládá z peněţních odměn (pevné a pohyblivé mzdy a platů) a zaměstnaneckých výhod, které v úhrnu tvoří celkovou odměnu. Součástí systému jsou také tzv. nepeněţní odměny (úspěch, uznání, odpovědnost, ocenění osobní růst atd.) a procesy řízení pracovního výkonu.

6.2. Celkový příjem mzda a sociální programy „Mzda je z ekonomického hlediska významným stimulátorem a je pouţívána všeobecně ve všech typech organizací. Umoţňuje zaměstnaným uspokojovat celou řadu potřeb prostřednictvím získaných peněz. Stimulační účinnost mzdy se v motivaci pracovníků mění v závislosti na změně podmínek a situací, ve kterých zaměstnaný ţije a pracuje“27

26

ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. s. 612. ISBN. 80-7169-614-5 PRAŢSKÁ, L. JINDRA, J. a kol. Obchodní podnikání. Retail management. 2. vyd. Praha: Management Press, 2002. s. 258. ISBN 807261-059-7 27

28

„Mimo tento povinný způsob odměňování má k dispozici firma i nadstandardní způsoby, které nejsou dány povinně legislativními předpisy, ale jsou určitou výhodou pro zaměstnance.“28 Stimulační účinnost mzdy je nestabilní a z toho důvodu je často doplňována dalšími stimulačními nástroji, ke kterým patří i sociální výhody. Tento „doplněk“ mzdy, nebo také „nadstandard“ zvyšuje zaměstnanci celkový příjem a ţivotní úroveň. V doprovodu s tím, však stoupají i

celkové výdaje firmy na zaměstnance, coţ vede k rostoucím mzdovým

nákladům a následnému zdraţení pracovní síly. Rostoucí význam nepřímého odměňování je nezpochybnitelný a je nedílnou součástí kaţdé podnikové strategie..

6.2.1. Sociální program Sociální programy přestavují formu sociálních výhod, které jsou zaměstnavateli pouţívány jako vnější motivační nástroj pro stabilizaci zaměstnanců z hlediska souladu jejich osobních potřeb a plnění pracovních povinností. 6.2.1.1. Tvorba sociálního programu Cílem sociálního programu je vytvořit systém poskytování sociálních výhod, který bude doplňovat mzdovou motivaci zaměstnanců. Zároveň musí přísně vycházet z dlouhodobých ekonomických a finančních moţností podniku a obsahovat princip solidarity i zásluhovosti. V řadě firem nemá sociální program přesnou formu, přesto některé poţitky ze sociální oblasti zaměstnanci získávají. Při rozhodování, jak a kam umístit prostředky pro naplňování sociálního programu je třeba respektovat následující podmínky: Provázanost strategie řízení lidských zdrojů na celofiremní strategii, tj. mimomzdové

stimuly

musí

přispívat

k efektivnímu

vyuţívání

potenciálu

zaměstnanců pro naplňování současných i dlouhodobých cílů podniku soustava výhod musí aktivně působit na zaměstnance tak, aby je motivovala k vyššímu výkonu a posilovala loajalitu vůči zaměstnanci vyčleněné prostředky musí být vyuţity co nejefektivněji, a to jak ve vazbě na zvýšení motivace zaměstnanců, tak i ve vazbě na daňové a odvodové podmínky.

28

JANOUŠKOVÁ, J., KOLIBOVÁ, H. Zaměstnanecké výhody a daně. Praha: Granada Publishing, 2005, s. 9. ISBN 8024713640.

29

6.2.1.2. Příklady sociálních programů Do komplexu sociálního programu můţeme zařadit i výhody samozřejmé nebo zdánlivě patřící do jiné oblasti. Pro příklad budou uvedeny ty, které jsou zaměstnavateli nejčastěji poskytovány a budou současně pouţity jako srovnávací prvky při porovnání podniků soukromého a veřejného sektoru v závěru této práce. zkrácená pracovní doba, neţ je stanovena zákonem (40 hodin týdně) překážky v práci s náhradou mzdy (i bez ní) nad rámec obecných předpisů (např. prodlouţení volna v souvislosti s úmrtím rodinného příslušníka, narození dítěte, doprovod dítěte v den zahájení školní docházky, studijní volno, odstraňování následků ţivelných událostí). Odstupné plynoucí z organizačních změn (zvýšení o další násobky průměrného výdělku, např. podle věrnosti zaměstnavateli a rychlosti ukončení pracovního poměru). Odstupné plynoucí z rozvázání pracovního poměru ze zdravotních důvodů (stanovení podmínek a výše násobků průměrného výdělku). Penzijní připojištění se státním příspěvkem (stanovení podmínek a výše příspěvku zaměstnavatele s ohledem na daňové souvislosti – např. diferencovaného podle let věrnosti k podniku) Soukromé životní pojištění pro případ doţití nebo pro případ smrti či doţití anebo na důchodové pojištění (jako v předchozím bodě). Příspěvek při pracovní neschopnosti z důvodu nemoci (stanovení podmínek a výše s ohledem na případné zahrnutí do základu pro odvod pojistného na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, případně zvýšení procenta průměrného výdělku pro první tři dny nemoci v případě přijetí nové úpravy zákona o nemocenském pojištění). Stravování (stanovit podmínky a výši příspěvku na různé formy závodního stravování – vlastní zařízení, dovoz, cizí zařízení, poukázky). Závodní preventivní péče (nasmlouvání podmínek a rozsahu péče s lékaři, očkování a speciální vyšetření dle výsledků hodnocení rizik). Zvyšování kvalifikace, tj. včetně jejího získání nebo rozšíření (umoţnění studia při zaměstnání – pracovní volno a hmotné zabezpečení). Vzdělávání, tj. včetně udrţování a obnovování kvalifikace (umoţnění účasti na interních a externích kurzech podle profesí a funkcí).

30

Služební vozidlo i pro soukromé účely vybraným vedoucím zaměstnancům za úhradu benzínu. Mobilní telefon určenému okruhu zaměstnanců jako určitá kompenzace neustálé dosaţitelnosti za úhradu hovorného nad stanovený limit. Cestovní náhrady (vyuţití rozpětí sazeb náhrad stravného a stanovení výše náhrad při přeloţení a při přijetí do pracovního poměru, případně poskytnutí jiných a vyšších náhrad). Podmínky ochrany zdraví při práci (poskytování ochranných nápojů, osobních ochranných pracovních prostředků, mycích, čistících a dezinfekčních prostředků, řešení osvětlení, tepelných a prostorových podmínek pracovišť, ruční manipulace s břemeny, zásobování vodou, vybavení sanitárními a pomocnými zařízeními, hodnocení zdravotních rizik při působení rizikových faktorů).

6.3. Sociální politika podniku Svou sociální politikou disponuje kaţdý zaměstnavatel, bez rozdílu, jaký sektor zastupuje. Je součástí strategie podniku a je

uplatňována jako významný

motivační nástroj.

Objektem tohoto nástroje jsou zaměstnanci, u obchodních společností i jejich společníci, u druţstev i jejich členové, pokud pobírají příjmy ze závislé činnosti. V širším slova smyslu jsou objektem sociální politiky podniku celé rodiny zaměstnanců. I na ně působí rozhodnutí zaměstnavatele, kterým svým zaměstnancům poskytuje určitou peněţitou i nepeněţitou odměnu. Sociální politika plní pro zaměstnavatele dvě základní funkce: funkci stimulační, která spočívá v posilování loajality zaměstnanců a jejich pracovní motivace, funkci prevence rozkladných procesů omezováním fluktuace zaměstnanců. Cílem podnikové sociální politiky je zejména: přispívat k optimalizaci vztahů: -

mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem,

-

mezi odborovou organizací a zaměstnavatelem,

-

mezi zaměstnanci a odborovou organizací,

31

-

mezi zaměstnanci navzájem,

-

mezi zaměstnanci a pracovním prostředím

vytvářet dobrý obecný vnější pohled na zaměstnavatele, ovlivnit postoje, chování a jednání zaměstnanců tak, aby byly v souladu se zájmy zaměstnavatele, udrţovat stálou obnovu vysoké pracovní výkonnosti zaměstnanců tím, ţe přispěje ke sladění jejich pracovního a rodinného ţivota.

32

7. Systém motivace a odměňování pracovníků v podniku soukromého sektoru 7.1. Stručná charakteristika podniku ING Group Finanční skupina ING Group, která byla pro zastoupení soukromého sektoru vybrán, má na finančním trhu České republiky dlouholetou tradici. Působit zde začala jiţ od roku 1991. V současné době je tvořena těmito entitami: ING Ţivotní pojišťovnou, ING Bank, ING Penzijním fondem, ING Real Estate, ING Investment Management a ING Management Services. Jedná se o společnost poskytující širokou škálu produktů a sluţeb v oblastech pojišťovnictví, korporátního a institucionálního bankovnictví, bankovnictví pro fyzické osoby a správy aktiv ve více neţ 50 zemích světa. Své sluţby nabízí více neţ 60 milionům individuálních a firemních klientů, čímţ se řadí mezi největší finanční instituce. Celosvětově disponuje početnou zaměstnaneckou základnou o 110 000 členech. V České republice je to členů přibliţně 400.

7.2. Systém zaměstnaneckých výhod a jeho struktura V současné době kromě klasického mzdového odměňování nabízí společnost svým zaměstnancům komplexní program zaměstnaneckých výhod nazývaný „Employee Benefits“. Jeho jednotlivé motivační sloţky lze rozdělit na hmotné, které zahrnují plošné benefity, benefity v podobě vyuţití programu Benefit Plus a různé druhy slev. Druhou skupinou jsou motivační nástroje nehmotné, které zahrnují moţnosti kariérního růstu, pracovní prostředí, goodwill a jiné. Jednotlivé sloţky budou popsány v následujících kapitolách.

7.2.1. Hmotné benefity Ve společnosti existují tři typy motivace zaměstnanců hmotnými benefity. Nejširší skupinou jsou tzv. „plošné benefity“, které jsou poskytovány všem zaměstnancům. Patří sem zejména zvýhodněné čerpání produktů společnosti.

33

Druhou skupinu tvoří velice populární motivační program „Benefit plus“, který je k dispozici taktéţ všem zaměstnancům a funguje na principu nabité peněţenky, ze které si zaměstnanec můţe koupit to, co nejvíce vyhovuje jeho potřebám. Třetí skupina pak zahrnuje velmi různorodou skupinu, kterou lţe charakterizovat slevami na široké spektrum zboţí a sluţeb. Zvláštním druhem hmotného benefitu je i mzda a jednorázové odměny za splnění podnikových cílů. Nárok na čerpání plošných benefitů a programu Benefit plus, mají zaměstnanci po třech měsících od nástupu do pracovního poměru, tedy po uplynutí 3 měsíční zkušební doby.

7.2.2. Nehmotné benefity Ačkoliv nejsou nehmotné benefity v absolutním počtu srovnatelné s hmotnými benefity, hrají v kaţdé společnosti v oblasti motivace velmi důleţitou roli. Řadíme mezi ně moţnost kariérního růstu, pracovní prostředí společnosti, moţnost vzdělávání, pracovní kolektiv, goodwill či technologické vybavení pracoviště.

7.3. Popis jednotlivých zaměstnaneckých výhod Jak jiţ bylo uvedeno v předchozí kapitole, vybraná společnost pouţívá jak hmotných, tak nehmotných motivačních nástrojů. Ty budou v následních kapitolách detailněji popsány.

7.3.1. Popis hmotných benefitů Plošné benefity 1. Pojištění – životní a penzijní Zaměstnanci se mohou rozhodnout, zda mají zájem o příspěvek na penzijní připojištění, nebo životní pojištění. Příspěvek zaměstnavatele je pak formou platby na uzavřenou smlouvu zaměstnance a to v maximální výši 24.000 Kč ročně pro oba produkty dohromady. Zaměstnanec má tedy na výběr, zda bude chtít tuto částku čerpat jednorázově na jeden produkt nebo si ji rozloţí mezi produkty oba. Zajímavou nabídkou je také moţnost pojištění dávky při pracovní neschopnosti, které zaměstnanci zajišťuje, v případě jeho pracovní neschopnosti trvající déle neţ 14 dnů, dostávat 90% výše svého původního denního příjmu. Zaměstnanci, který se rozhodně tento benefit

34

vyuţít přispěje společnost ve výši 50% hrazeného pojistného. Toto pojištění má omezenou platnost na jeden rok od data uzavření a zaměstnanec si jej můţe sjednat maximálně 4 krát. 2. Zvýhodněné investování Jelikoţ je vybraná společnost zainteresována i v oblasti investic, poskytuje všem zaměstnancům výhodu v podobě zvýhodněného vstupního poplatku, která je nesrovnatelně niţší, neţ pro běţného investora. Zvýhodněný vstupní poplatek je výši 0,01% z investované částky pouze a platí pro všechny typy podílových fondů, které společnost jako distributor nabízí. Pro porovnání, běţné poplatky se pohybují od 4-2% pro běţné investory. 3. Spoření Pro ty zaměstnance, které mají vůli spořit, poskytuje společnost zvýhodnění v podobě vyšší úrokové sazby. Spořící produkt, který společnost nabízí, patří i tak k leadrům na trhu, ale díky navýšení sazby o 0,5% p.a., se stává bezkonkurenčním. Tato zvýhodněná sazba, je poskytována do zůstatku 200 tisíc Kč naspořené částky. 4. Sick days - tři dny náhradního volna Jde ho výhodu, která vyplývá ze samotného zaměstnaneckého poměru. Za kaţdých osm hodin odpracovaných nad rámec standardní pracovní doby vzniká zaměstnanci nárok na 1 den „náhradního“ volna. Zaměstnanec si takto můţe vybrat za rok aţ 3 dny. Můţe si vybrat, zda volno chce čerpat po jednotlivých dnech či vcelku. Nevyčerpané dny ovšem nelze převádět do následujícího kalendářního roku. 5. Závodní péče, očkování proti chřipce Kaţdý podzim, vţdy po začátku očkovací sezóny, která je celoplošně určována hlavním hygienikem hl. m. Prahy, je zaměstnancům nabízena moţnost očkování proti chřipce. Celý průběh očkování je organizován a plně hrazen společnostní a probíhá v ordinaci závodního lékaře přímo v prostorech centrálního pracoviště. Pro zaměstnance, kteří nepracují na hlavní pobočce podniku, je očkování zajištěno v místě výkonu jejich práce u smluvních lékařů. 6. Dovolená Všichni zaměstnanci mají nárok na celkem 5 týdnů dovolené za rok, coţ je o 1 týden dovolené navíc neţ stanovuje norma stanovená Zákoníkem práce ČR.

35

7. Stravenky Kaţdý zaměstnanec, který má uzavřenou smlouvu na plný pracovní úvazek, má nárok na příspěvek zaměstnavatele na stravné. Tento příspěvek je formou stravenky. Není však zaměstnavatelem plně hrazen a kaţdý zaměstnanec si na něj přispívá ve stanovené výši. Tato částka se mu pravidelně strhávána pravidelně z měsíční mzdy. 8.Občerstvení na pracovišti Na základě smluvního vztahu s externím dodavatelem, je ve vyhrazených prostorech pracoviště k dispozici občerstvení ve formě nápojových a stravovacích automatů. Zaměstnanci mohou vyuţívat teplé i studené nápoje, které jsou zdarma. Vyuţití stravovacího automatu je zpoplatněn. 9.Golfová a squashová liga Vyuţití tohoto benefitu se nevztahuje pouze na zaměstnance, ale i na jejich rodinné příslušníky. Účastníci golfové ligy mohou navštěvovat vyhrazená golfová hřiště po celé republice, účastníci squashové ligy pak pronajaté kurty se smluvním partnerem. 10. Mobilní telefon, notebook a služební automobil Tyto benefity jsou k dispozici pouze pro ty zaměstnance, které je k výkonu své práce nezbytně potřebuji. Nárok na osobní počítač a mobilní telefon vzniká automaticky všem zaměstnancům na pozici manager. Automobil je k zapůjčení všem zaměstnancům pro pracovní účely, bez výjimky. Benefit Plus Program Benefit Plus zastřešuje flexibilní systém zaměstnaneckých výhod, který sdruţuje více neţ 2.000 dodavatelů po celé České republice. Přístup do tohoto systém získává zaměstnanec po uplynutí zkušební doby. Tento propracovaný systém funguje na principu nabité peněţenky, kde kaţdý zaměstnanec získává na kaţdý kalendářní rok 12.000 Kč a ty můţe vyuţít dle svého přání. Program je členěn na jednotlivé kategorie – Karta Benefit Plus, Cafeteria, Kultura, Cestování, Sport, Slevy a výhody, Vzdělávání a Zdraví. Tento program je mezi zaměstnanci nejoblíbenější a rok od roku dochází k jeho neustálému vylepšování.

36

Mezi nejčastěji čerpané výhody tohoto systému patří – proplácení MHD kupónů, nadstandardní zdravotní péče, sleva na vstupu do řetězce fitness center Holmes Place, moţnost čerpání tzv. Flexi pass stravenek nebo moţnost hrazení cen vstupného na různé kulturní a sportovní akce. Slevy V rámci této výhody můţe zaměstnanec vyuţít řadu slevových poukazů v rozmezí 15 – 30%. Slevové poukazy se vztahují na kadeřnické a zkrášlovací sluţby, restaurační zařízení a slevy na cestovní pojištění. Mzda Mzda se odvíjí od pozice, kterou daný zaměstnanec vykonává. Konečná výše mzdy závisí na znalostech a dovednostech zaměstnance na jeho výkonu a náročnosti a zodpovědnosti na danou pozici. U vybraného podniku dochází k navýšení mzdy zpravidla 1krát ročně. Vţdy se však zohledňuje její hospodaření za uplynulý rok. Pokud si podnik nevedl dobře, k navýšení nedochází. Pokud ano, navýšení odpovídá minimálně očekávané inflaci v nadcházejícím roce.

7.3.2. Popis nehmotných benefitů 1. Kariérní růst Bezesporu největší nehmotnou motivací, je moţnost kariérního postupu. Společnost často nabízí své volné pozice studentům vysokých škol a čerstvým absolventům, které provádí prvními momenty jejich začínající pracovní kariéry a v podstatě je „vychovává“ v duchu firemní kultury. Pro tyto účely slouţí program „Management trainee“. Díky němu, získávají zaměstnanci širší povědomí o firemních mechanismech, postupují v rámci vybraného oddělení a často jim bývá nabízena i jiná neobsazená pozice v rámci firmy. Pokud v rámci firmy vznikne zcela nové pracovní místo nebo se jiţ existující místo uvolní, je toto místo zpravidla přednostně nabídnuto prostřednictvím intranetu interním zaměstnancům. V případě, ţe se toto místo nepodaří obsadit prostřednictvím interního náboru, je tato pozice inzerována externě na internetových stránkách společnosti a speciálních serverech, které jsou určeny pro hledání práce. 2. Pracovní prostředí Zaměstnancům vybraného podniku se nabízí vysoký standard vybavení pracovišť.V blízkém

37

okolí budovy se nachází velké mnoţství restaurací, obchodů, široký výběr sluţeb a důleţitý dopravní uzel. 3. Týmová motivace a kultura firmy Personální oddělení společnosti se vţdy při výběru nového zaměstnance snaţí o maximální zohlednění atmosféry, která panuje na oddělení, na niţ je nový uchazeč přijímán. Důvodem je poznání, ţe základem pracovních úspěchů je kvalitní a harmonický kolektiv. Zkvalitňování pracovního kolektivu jsou věnovány také firemní akce jako Vánoční párty, pro děti zaměstnanců je pořádána Mikulášská besídka a pro kaţdé oddělení je moţnost jedenkrát za rok vyjet na „Team building“ koncipovaný tak, aby se mezi zaměstnanci v rámci oddělení podpořila větší důvěra, pocit porozumění a vidina společného cíle. Z důvodu snah o rozvoj osobnosti a hodnocení lidského potenciálu ve firmě, jsou na roční bázi prováděna hodnocení zaměstnanců. Tímto způsobem si zaměstnanec do jisté míry rozšiřuje své pracovní obzory a kvalifikaci. Takto nastavený systém utuţuje v zaměstnancích pocit jistoty zaměstnání. 4. Pracovní doba Ve společnosti je nastaven systém tzv. flexibilní pracovní doby, coţ znamená, ţe zaměstnanec má moţnost příchodu do práce mezi sedmou a devátou hodinou ranní. Pracovní den je osmihodinový (čistého pracovního času). Kaţdý zaměstnanec musí být k zastiţení na pracovišti mezi 9 – 11h a mezi 14 – 16h. 5. Možnost vzdělávání V poslední době se i vzdělávání na pracovišti stalo nástrojem motivace, který je podniky často vyuţíván. Vzdělávání je ve vybraném podniku řízeno personálním oddělením, které buď z vlastních kapacit, nebo prostřednictvím externích firem zajišťují řadu školících kurzů a seminářů. Zaměstnanec tak můţe rozvíjet nejen své dosavadní znalosti a zkušenosti, ale můţe se naučit novým postupům a načerpat nové informace. To vše pak zvyšuje jeho hodnotu na trhu práce. 6. Goodwill firmy Cílem společnosti je vytvořit na trhu práce o sobě takové povědomí, aby talentovaní jedinci usilovali o moţnost pracovat právě pro tuto společnost. O tom, zda bude mít společnost dobré jméno u veřejnosti, mohou do jisté míry také zaměstnanci, kteří se o společnosti vyjadřují lichotivě či naopak. Na roční bázi se proto konají hodnocení spokojenosti zaměstnanců, na základě jejichţ výsledků se společnost snaţí zajistit takové podmínky pro zaměstnance, které budou v souladu s jejich představami a poţadavky.

38

8. Systém motivace a odměňování pracovníků v podniku veřejného sektoru 8.1. Stručná charakteristika podniku Zeměměřický úřad Zeměměřický úřad byl pro účely této práce vybrán jako zástupce veřejného sektoru, který vykonává správu geodetických základů České republiky a rozhoduje o umístění, přemístění či odstranění měřických značek základního bodového pole podle zákona č. 359/1992 Sb. ve znění pozdějších předpisů. Úřad současně provádí zeměměřické činnosti při údrţbě a přezkušování státní hranic podle § 3a zákona č. 107/1994 Sb. Zeměměřické činnosti jsou prováděny po dohodě se správcem dokumentárního díla státních hranic, kterým je Ministerstvo vnitra ČR. Úřad v současné době disponuje zaměstnaneckou základnou o 300 členech. Základna je tvořena jak zaměstnanci v terénu tak zaměstnanci působící na centrále podniku.

8.2. Systém odměňování a zaměstnaneckých výhod Jelikoţ se jedná o podnik veřejné správy, odměňování pracovníků probíhá v souladu s nařízením vlády č. 564/2006 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, v závislosti na délce dosaţené praxe a vzdělání. Systém zaměstnaneckých a sociálních výhod je zde zachován, není však natolik členěn, jak tomu bylo u podniku soukromého sektoru. Důleţitou roli zde sehrává tzv. FKSP, tedy Fond kulturních a sociálních potřeb (v textu dále jen jako FKSP). Právě FKSP umoţňuje v organizačních sloţkách státu a příspěvkových organizacích poskytovat zaměstnancům zaměstnanecké výhody obdobné těm, které mohou poskytovat podnikatelské subjekty ve vazbě na zákon o daních z příjmů právnických osob. Problematika hospodaření s FKSP je upravena vyhláškami, jejichţ poslední novela proběhla v roce 2010, konkrétně novela. č. 365/2010.

8.2.1. Hmotné benefity FKSP S účinnosti od 1.1.2011 je fond kulturních a sociálních potřeb tvořen ve výši 1 % z ročního objemu nákladů zúčtovaných na platy a náhrady platů, případně odměny za pracovní

39

pohotovost a na odměny a ostatní plnění za práci vykonávanou v rámci odborného výcviku na produktivních činnostech ţáků. Do FKSP se nezahrnují částky, které zaměstnavatel vyplácí na základě dohod o provedení práce a dohod o pracovní činnosti. Fond je určen: zaměstnancům v pracovní poměru k zaměstnavateli ţenám na mateřské dovolené a rodičovské dovolené do 3 let věku dítěte, do 4 let věku dítěte pokud ţena čerpá neplacené volno a je stále zaměstnankyní organizace muţům čerpajícím rodičovskou dovolenou důchodcům, kteří při prvním odchodu do starobního nebo invalidního důchodu pracovali u zaměstnavatele učňům, kteří se podílí na produktivní práci učiliště jiným fyzickým osobám a jiným příspěvkovým organizacím na území ČR podle § 14, odst. 4 Fond mohou vyuţívat i rodinní příslušníci zaměstnanců, za něţ se povaţují manţel, manţelka, druh, druţka, nezaopatřené děti (tj. děti do skončení povinné školní docházky a poté, nejdéle však do 26. roku dítěte, jestliţe se soustavně připravuje na budoucí povolání). Na poskytnutí příspěvku nebo na jiné plnění z FKSP neexistuje právní nárok Rozpočet fondu se skládá z příjmové a výdajové části. Výdajovou část lze uskutečňovat jen do výše volných prostředků na účtu FKSP.

8.2.2. Nehmotné benefity Nehmotné benefity, stejně jako tomu bylo u podniku ze soukromého sektoru, nelze co do počtu s hmotnými srovnávat. Veřejný sektor je často vyhledávaný takovým typem pracovníka, který dává přednost pracovnímu prostředí s jasně stanovenými pravidly. Tato pravidla mohou být z určitého pohledu benefitem, stejně tak můţeme uvaţovat o pevné pracovní době nebo schopnosti naučit se orientovat v úředních předpisech. Větší jistota pracovního místa není jiţ v dnešní době tak zřejmá, jak tomu bylo dříve, i přesto je ztráta pracovní pozice, ve státní sféře, méně pravděpodobná, neţ je tomu ve sféře soukromé.

40

8.3. Popis jednotlivých zaměstnaneckých výhod 8.3.1. Popis hmotných benefitů FKSP Uvedené benefity zvoleného podniku, vychází s vyhlášky 365/2010. V následující kapitole jsou uvedeny pouze ty, které zaměstnanci aktivně vyuţívají. 1. Rekreace Z fondu lze přispívat zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům na rekreační pobyty ve vlastních zařízeních nebo v zařízeních pořízených od jiných organizačních sloţek státu nebo od právnických, fyzických osob, včetně rehabilitace, a na zájezdy, a to v tuzemsku i v zahraničí. Příspěvek z fondu se poskytuje v nepeněţní formě a lze ho poskytnout na všechny sluţby, které s rekreačním pobytem souvisejí a jsou zahrnuty do ceny zájezdu, např. ubytování, stravování, vstupenky na kulturní a sportovní akce. U zaměstnanců námi vybraného podniku jde o moţnost uţívání podnikové chaty v Malé Úpě jak k letním tak zimním rekreacím. Pobyt je pro zaměstnance úřadu se slevou. Ve výjimečných případech je pro zaměstnance k dispozici ubytovna úřadu. 2. Půjčky na bytové účely Zaměstnancům lze na základě písemné smlouvy poskytnout půjčku na pořízení bytu, domu, koupi bytového zařízení. Půjčky z prostředků fondu jsou bezúročné. U vybraného podniku se jedná o půjčku ve výši 50 tisíc, o které můţe zaměstnanec poţádat jednou za 5 let. Kaţdá půjčka je splatná nejpozději do 10 let od uzavření smlouvy o půjčce a dojde-li ke skončení pracovního poměru, je půjčka splatná nejpozději do 6 měsíců ode dne jeho skončení. 3. Stravování Organizace v souladu s vyhláškou č. 84/2005 Sb., o závodním stravování, ve znění pozdějších předpisů, poskytuje zaměstnancům za sníţenou cenu jedno hlavní jídlo během stanovené směny (pokud jejich přítomnost v práci během této směny trvá alespoň 3 hodiny). Další hlavní jídlo za sníţenou cenu poskytuje v případě, ţe odpracovaná směna je stanovena na 10 hodin.

41

Vybraná organizace disponuje vlastním stravovacím zařízením, umístěným v centrální budově. Zaměstnanci dostávají pouze příspěvek a zbylou část ceny si hradí ze svého. Pro terénní pracovníky je příspěvek ve formě stravenek. Mzdy - platy U podniků veřejného sektoru se odměna za vykonanou práci ze zákona nazývá platem. Plat není moţné určit jiným způsobem v jiném sloţení a jiné výši, neţ stanoví zákoník práce a právní předpisy vydané k jeho provedení, nestanoví-li zvláštní zákon jinak. Podle nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě plat pracovníka vychází z: kvalifikačních předpokladů pro výkon práce doby započitatelné praxe jeho zařazení do platové třídy umístění na stupnici platového tarifu pokud jsou, tak podmínky potřebné pro zvláštní zařazení do platové třídy výše příplatku za práci ve ztíţeném pracovním prostředí

rozdělení prací podle pracovních podmínek do skupin v závislosti na míře neuropsychické zátěţe a pravděpodobnosti rizika ohroţení ţivota a zdraví a podle obtíţnosti práce a výši zvláštního příplatku pro jednotlivé skupiny Kvalifikační předpoklady Kvalifikační předpoklady vzdělání pro výkon prací v jednotlivých platových třídách jsou rozděleny podle stupně dosaţeného vzdělání: 1. – 2. platová třída vyţaduje základní vzdělání nebo základy vzdělání 3. – 8. platová třída střední vzdělání – rozlišuje se, zda se jedná o zakončení studia výučním listem nebo maturitní zkouškou 9. platová třída vyšší odborné vzdělání nebo střední vzdělání s maturitní zkouškou 10. platová třída vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu nebo vyšší odborné vzdělání 11.- 12. platová třída vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu nebo vysokoškolské vzdělání v bakalářském studijním programu 13.-16. platová třída vysokoškolské vzdělání v magisterském studijním programu

42

Zařazení zaměstnance do platové třídy Zaměstnavatel zařadí zaměstnance podle zákoníku práce do platové třídy, ve které je podle nařízení vlády, kterým se stanoví katalog prací, zařazena nejnáročnější práce, jejíţ výkon zaměstnavatel na zaměstnanci poţaduje. Pokud není tato práce v katalogu prací uvedena, zařadí zaměstnavatel zaměstnance do platové třídy, ve které jsou v katalogu prací zahrnuty příklady prací porovnatelné s ní z hlediska sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Zařazení zaměstnance do platového stupně Zaměstnavatel zařadí zaměstnance do platového stupně příslušné platové třídy podle započitatelné praxe a míry jejího zápočtu. Platový tarif Zaměstnanci přísluší platový tarif podle stupnice platových tarifů uvedeného v příloze nařízení pro platovou třídu a platový stupeň, do kterých je zařazen, nestanoví-li se dále jinak. Zvláštní způsob určení platového tarifu některým zaměstnancům Zaměstnavatel můţe určit platový tarif v rámci rozpětí platových tarifů stanovených pro nejniţší aţ nejvyšší platový stupeň příslušné platové třídy zaměstnanci zařazenému do první aţ páté platové třídy, nebo šesté a vyšší platové třídy, který vykonává: umělecké, uměleckotechnické, umělecko pedagogické práce, činnost sportovce nebo trenéra, nebo práci výkonného letce. Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí Výše příplatku za práci ve ztíţeném pracovním prostředí činí 400 aţ 1 400 Kč měsíčně. Výši příplatku za práci ve ztíţeném pracovním prostředí určí zaměstnanci zaměstnavatel podle míry rizika, intenzity a doby působení ztěţujících vlivů. Zvláštní příplatek Zvláštní příplatek určí zaměstnanci zaměstnavatel v rámci rozpětí příplatku stanoveného pro příslušnou skupinu prací. Výše zvláštního příplatku činí měsíčně ve skupině 43

I.

400 aţ 1 000 Kč,

II.

600 aţ 2 000 Kč,

III. 1 000 aţ 4 000 Kč, IV. 1 500 aţ 6 000 Kč a ve skupině V. 2 000 aţ 8 000 Kč. Výši zvláštního příplatku určí zaměstnanci zaměstnavatel v rámci rozpětí, které je při splnění stanovených podmínek pro zaměstnance nejvýhodnější. Právo na zvláštní příplatek za práce střídavě vykonávané ve dvousměnném, třísměnném nebo nepřetrţitém provozním reţimu a jeho výše se posoudí samostatně. Závodní zdravotní péče Mezi nejdůleţitější povinnosti zaměstnavatelů patří zajistit pro všechny své zaměstnance závodní preventivní péči, jejíţ součástí jsou i lékařské preventivní prohlídky za účelem zjištění zdravotní způsobilosti k práci. Tato povinnost je stanovena v § 40 zákona č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu, ve znění pozdějších předpisů. Úřad zabezpečuje svým zaměstnancům zdravotní preventivní péči, prostřednictvím smluvních poskytovatelů zdravotní péče se zaměřením na posuzování zdravotní způsobilosti, prevenci nemocí z povolání, jiného poškození zdraví a na pracovní reţimy. U zaměstnanců dochází ke kontrole 1 za 2 roky lékařem, který pracoviště osobně navštíví Příspěvek pracovní neschopnosti Na příspěvek má zaměstnanec nárok pouze v případě, ţe si udělal pracovní úraz a z toho důvodu nemůţe práci vykonávat. Mobilní telefon a služební automobil Zaměstnanec můţe vyuţívat těchto dvou benefitů jen v případě, ţe jsou nezbytně nutné pro výkon jeho povolání.

44

8.3.2. Popis nehmotných benefitů 1. Jasná vymezenost pracovní náplně, stálost pracovního prostředí Zaměstnanci vybraného úřadu vykonávají své pracovní pozice často řadu let. Vede je tomu především jejich charakteristika osobnosti a i určitá jistota v předem stanovených pravidlech a vymezenost pracovního místa, které zastávají. Stálost pracovního prostředí je dána konzervativnějším pojetí provozu, neţ tomu bývá u soukromých podniků. Veřejné podniky nedisponují takovými finančními prostředky, aby si mohly dovolit vybavovat prostředí moderními doplňky a technikou. 2. Pevná pracovní doba, zkrácená pracovní doba Jak tomu bývá na všech úřadech i námi zvolený podnik je pro veřejnost k dispozici v úředně vymezených hodinách, kterými se řídí i někteří zaměstnanci. Státní podniky v naprosté většině nevyţadují po svých zaměstnancích, aby pracovali nad rámec své pracovní doby. Zaměstnancům tak zůstává více času na svůj soukromý ţivot a mají tak moţnost trávit den i jinak, neţ u pracovního stolu. V případě matek dětí do 15 let věku a nebo ze zdravotních důvodů je moţnost pracovat i ve zkrácené pracovní době. 3. Orientace v úředních předpisech Organizační struktury státních podniků si jsou velice podobné a to samé můţeme říci i v pravidlech sestavování různých dokumentů, předpisů a příruček. Vychází s podobných pravidel, coţ je svým způsobem unifikuje. Úředník má proto ve svém soukromém ţivotě částečnou výhodu v tom, ţe se v různých formulářích a úředních textech snadněji orientuje. 4. Vzdělávání Pro vzdělávání úředníků a zaměstnanců úřadu jsou pořádány semináře podle konkrétního zadání a poptávky. Zaměřují se na rozvoj komunikačních, personálních, manaţerských a psychologických dovedností v českém a v některých případech i anglickém jazyce. Pokud má zaměstnanec zájem o vzdělávání nad rámec svého pracovního zařazení, hradí si jej z vlastních prostředků.

45

9. Srovnání podniků soukromého a veřejného sektoru V předchozích dvou kapitolách bylo rozebráno, které benefity, rozděleno na hmotné a nehmotné, vybrané podniky pro motivaci svých zaměstnanců nejčastěji pouţívají. V této kapitole bude provedeno srovnání sociálních programů a to podle toho, zda daným prvkem sociálního programu společnost disponuje či nikoliv. Jednotlivé srovnávací prvky byly vybrány podle nejčastějšího výskytu ve firmách a jsou konkrétně popsány v kapitole 6.2.1.2. této práce.

9.1. Srovnání sociálních programů Tabulka č. 2 – Srovnání sociálního programu ING Group a Zeměměřického úřadu PRVKY SOCIÁLNÍHO

podnik SOUKROMÉHO

podnik VEŘEJNÉHO

PROGRAMU

sektoru

sektoru

zkrácená pracovní doba

×

•

překážky v práci s náhradou mzdy

•

•

odstupné (organizační změny)

•

•

odstupné (rozvázání prac. poměru)

•

•

penzijní připojištění

•

×

soukromé zdravotní pojištění

•

×

příspěvek při prac. neschopnosti

•

•

stravování

•

•

závodní preventivní péče

•

•

zvyšování kvalifikace

•

×

vzdělávání

•

×

služební vozidlo pro soukr. účely

•

•

mobilní telefon

•

•

cestovní náhrady

•

•

podmínky ochrany zdraví při práci

•

•

Pozn.: •….tuto výhodu podnik poskytuje, x….. tuto výhodu podnik neposkytuje

Jak je z Tabulky č. 2. patrné, pro zaměstnance zajímavějším sociálním programem disponuje podnik ze soukromé sféry. Kromě zkrácené pracovní doby, disponuje podnik všemi vybranými prvky sociálního programu. Zaměstnanec podniku veřejného sektoru je pak ochuzen o příspěvky na penzijní připojištění a soukromé zdravotní pojištění. Zvyšovaní kvalifikace ani příspěvky na vzdělání podnik 46

veřejného sektoru zaměstnancům jako benefit neposkytuje. Pokud má o něj zaměstnanec zájem, hradí si jej vţdy ze svých soukromých prostředků. Tento výsledek by se dal odůvodnit těmito faktory: 1)

Soukromý sektor obecně disponuje vyššími finančními prostředky, kterými můţe

financovat nejen své motivační programy. Podniky veřejné správy jsou financovány z veřejného rozpočtu, resp. daní a poplatků vybraných od domácností a firem. Příjmy jsou tedy v porovnání se soukromým sektorem značně omezené. 2)

Podniky veřejné správy, se rozhodují a činní svá rozhodnutí na základě zákonů,

vyhlášek a předpisů, tudíţ jejich moţnosti jsou v porovnání se soukromými podniky značně vymezené. Soukromé podniky se zákony řídí také, ale při vytváření vnitřních struktur podniku se řídí vlastními směrnicemi a pravidly. V dnešní době, při výběru zaměstnání nerozhoduje pouze výše základní mzdy, ale uchazeči se často dotazují právě na systému odměňování a moţností dalších benefitů. Výsledek tabulky tedy potvrzuje, ţe lákavěji a zajímavěji, v nabídce zaměstnaneckých a sociálních výhod, působí soukromý podnik. Kvalita sociálních programů společností je úzce provázána s jejich sociální politikou. Ta má za úkol přispívat k optimalizaci vztahů nejen mezi zaměstnancem a podnikem, vytvářet dobrý obecný vnější pohled na zaměstnavatele, ovlivňovat postoje a chování zaměstnanců v souladu se zájmy zaměstnavatele a především udrţovat stálou obnovu pracovní výkonnosti zaměstnancům tím, ţe přispívá ke sladění pracovního a rodinného ţivota.

47

10. Závěr Cílem této práce bylo porovnat jednotlivé sociální programy vybraných podniků zastupujících soukromý a veřejný sektor. Srovnáním jsem zjistil, ţe výhodnějším sociálním programem, kterým nabízí podnik svým zaměstnancům benefity sociálního charakteru, disponuje finanční skupina ING Group. Z celkových 15ti vybraných prvků sociálního programu, celých 14 ING Group splňuje. Zástupce veřejného sektoru, Zeměměřický úřad, nabízí svým zaměstnanců prvků „pouze“ 11. Důvodem je především rozdíl v objemu finančních prostředků, kterým mohou podniky v soukromé a veřejné sféře disponovat. Soukromé podniky disponují většími objemy financí, které se odvíjí od jejich hospodářských výsledků, a proto mohou do oblasti odměňování a sociálních výhod pro své zaměstnance vynaloţit více, neţ je tomu v případě veřejného podniku, který je financován ze veřejných financí a jeho moţnosti jsou tudíţ omezené. Dalším důvodem je vymezení moţností sociálních výhod přímo zákonem. Všechny instituce podnikající na území České republiky tak musí činit v souladu se zákony země. Vybraný soukromý podnik zastupoval finanční sektor, tudíţ je jeho působení vymezeno především zákonem o bankách, o pojišťovnách atd. To, jak si podnik dále rozděluje případné zisky a do jakých organizačních struktur je investuje, uţ je otázkou rozhodnutí managementu a strategie firmy. Veřejný sektor však takovou volnost nemá. Jiţ samotné platové odměňování je řízeno zákony (zákoníkem práce), resp. nařízením vlády a tvorba jediného moţného motivačního programu , Fondu sociálních a kulturních potřeb, je stanovena vyhláškou Ministerstva financí. V současné době nedělá zaměstnavatelům problém vybrat vhodného kandidáta na danou pozici, mají z čeho vybírat, jako si, zvláště ty opravdu dobré, udrţet. A právě sociální program je jedním s nástrojů jak toho docílit. Pokud bych měl z této práci vyvodit nějaká doporučení, týkala by se zaměření při výběru zaměstnání nejen na finanční ohodnocení, ale především na moţnosti výhod, ať uţ v podobě hmotných nebo nehmotných benefitů a dalších výhod sociálního charakteru.

48

11. Seznam použité literatury a jiných zdrojů Seznam použité literatury: 1. ADAIR, J. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing 2004, 184 s. ISBN 80-86851-00-1 2. ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2 3. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3 4. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. IBSN 978-80-247-2890-2 5. ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN. 80-7169-614-5 6. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 2. vyd. Praha : Prospektrum, 1994. 411 s. ISBN 80-7175-010-7 7. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck 2007, 485 s. ISBN 14-257-4986-3 8. JANOUŠKOVÁ, J., KOLIBOVÁ, H. Zaměstnanecké výhody a daně. Praha: Granada Publishing, 2005, 113 s. ISBN 8024713640. 9. NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. Praha: Academia 1996, 270 s. ISBN 47148-3679-1 10. PRAŢSKÁ, L. JINDRA, J. a kol. Obchodní podnikání. Retail management. 2. vyd. Praha: Management Press, 2002. 874 s. ISBN 80-7261-059-7

49

Internetové zdroje: www.ing.cz www.cuzk.cz http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/vyhlaska-c-365-2010-sb-o-fondu-kulturnich-asocialnich http://www.mpsv.cz/files/clanky/3273/NV_plat.pdf http://i.iinfo.cz/urs-att/p_084-05-112397431208901.htm

12. Seznam obrázků a tabulek Obrázek č. 1. Vztah nedostatku, potřeb, motivace a činnosti………………………………....9 Pramen: BEDRNOVÁ, E. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum 1994, s. 52. ISBN 15-658-2415-2

Obrázek č. 2. Proces motivace……………………………………………………………….11 Pramen: ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada Publishing 2002, s. 160. ISBN 80-247-0469-2

Obrázek č. 3. Maslowova pyramida potřeb člověka………………………………………...15 Pramen: ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada Publishing 2002, s. 155. ISBN 80-247-0469-2

Tabulka č. 1. Motivační faktory dle Herzbergra……………………………………….……17 Pramen: ARMSTRONG, M. Řízení lidských vzorů. Praha: Grada Publishing 2002, s. 167. ISBN 80-247-0469-2

Tabulka č. 2 Srovnání sociálního programu ING Group a Zeměměřického úřadu…………46 Vlastní tvorba autora.

50