Význam motivace zaměstnanců pro zlepšení finančního hospodaření podniku

Bankovní institut vysoká škole Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Význam motivace zaměstnanců pro zlepšení finančního hospodaření podniku

Bakalářská práce

Autor:

Nikola Prošková, DiS.

Vedoucí práce:

Ing. Jana Fuksová Vintrichová

Praha

Duben 2013

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Chotěšově 30. 4. 2013

Nikola Prošková

Poděkování

Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí bakalářské práce paní Ing. Janě Fuksové Vintrichové, za odborné vedení a udělování cenných rad při zpracování práce.

Anotace Práce si klade za cíl analyzovat využití motivačních faktorů zaměstnanců pro hospodářské a finanční výsledky společnosti Attigente Group, spol. s r. o. Představuje a navrhuje různé typy motivačních programů a po jejich využití stanovuje výsledky a zpětnou vazbu pro nadřízené zaměstnance. Vzhledem k zaměření společnosti se motivace projevuje na hospodářských výsledcích zásadním způsobem.

Klíčová slova: management, ukazatele finanční analýzy, motivace, účinnost

Annotation The work aims to analyze the use of motivational factors of employees for economic and financial results of the company Attigente Group, spol. s r. o. represents and proposes various types of incentive programs and the use of their results and provides feedback to superiors employees. Given the focus of the motivation reflected in the financial results significantly.

Key words: management, financial analysis indicators, motivation, efficiency

OBSAH Úvod ........................................................................................................................................... 7 1

2

3

Finanční a ekonomická charakteristika podniku ................................................................ 8 1.1

Zdroje finančních informací ........................................................................................ 8

1.2

Poměrové ukazatele ..................................................................................................... 8

1.2.1

Ukazatele rentability ............................................................................................. 9

1.2.2

Ukazatelé likvidity ................................................................................................ 9

1.2.3

Ukazatel aktivity ................................................................................................. 10

1.2.4

Ukazatele zadluženosti ....................................................................................... 10

Management ..................................................................................................................... 11 2.1

Manažer...................................................................................................................... 11

2.2

Manažerské funkce .................................................................................................... 13

2.2.1

Plánování ............................................................................................................ 13

2.2.2

Organizování ...................................................................................................... 14

2.2.3

Vedení lidí .......................................................................................................... 17

Motivace ........................................................................................................................... 18 3.1

Finanční motivace ...................................................................................................... 18

3.1.1 3.2

Nástroje finanční motivace ................................................................................. 19

Nefinanční motivace .................................................................................................. 19

3.2.1

Teorie potřeb....................................................................................................... 20

3.2.2

Dispoziční teorie ................................................................................................. 27

3.2.3

Teambuilding ...................................................................................................... 29

3.2.4

Teamspirit ........................................................................................................... 31

4

Attigente Group spol. s r. o............................................................................................... 32

5

Ekonomická a finanční charakteristika podniku .............................................................. 35

5

5.1.1

Rentabilita ........................................................................................................... 35

5.1.2

Likvidita.............................................................................................................. 35

5.1.3

Aktivita ............................................................................................................... 35

5.1.4

Zadluženost ......................................................................................................... 35

5.2 6

Test situačních stylů manažerů .................................................................................. 36

Analýza účinnosti motivačních nástrojů zaměstnanců podniku ....................................... 38 6.1

Finanční motivace ...................................................................................................... 38

6.1.1

Mzdy ................................................................................................................... 38

6.1.2

Prémie a odměny ................................................................................................ 38

6.2

Nefinanční motivace .................................................................................................. 40

6.2.1 7

Teambuilding a teamspirit .................................................................................. 41

Vyhodnocení významu využití benefitů pro hospodaření podniku .................................. 47

Závěr ......................................................................................................................................... 49 Seznam použité liteteratury ...................................................................................................... 50 Seznam grafů ............................................................................................................................ 51 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 52 Seznam obrázků ........................................................................................................................ 53 Seznam příloh ........................................................................................................................... 54

6

Ú VOD

Každá firma, která chce mít efektivní výsledky a uspět na trhu si musí uvědomit, že zaměstnanci jsou jádrem firmy a právě oni vytvářejí hodnoty. Je proto důležité je motivovat a snažit se o spokojenost těchto lidí. Také manažeři musí být správně motivováni a hlavně umět předávat informace ke svým podřízeným a to jasně a důrazně, aby vše probíhalo efektivně a vedlo k úspěšnému splnění cílů společnosti. Motivace je vnitřní nebo vnější faktor, který usměrňuje chování a jednání zaměstnanců k dosažení určitého cíle. Základní formou motivů jsou potřeby, které je důležité správně uspokojovat. Pro bakalářskou práci jsem si zvolila téma „Význam motivace zaměstnanců pro zlepšení finančního hospodaření podniku“. Teoretická část se věnuje základním ukazatelům finanční analýzy a rozborem manažerů pro jejich schopnost motivovat své podřízené a hlavně následné motivaci podřízených. Motivace se rozděluje do dvou částí a to finanční motivace, kde jsou možnosti jak finančně uspokojit své zaměstnance a nefinanční motivace, kde jsou rozepsány druhy motivací, které dopomáhají k uspokojování potřeb a správné komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými. Praktická část se zabývá základními ukazateli finanční analýzy a motivací zaměstnanců. Úkolem je aplikovat poznatky z odborné literatury a zjistit správné využívání motivace ke zlepšení hospodaření firmy. Cílem bakalářské práce je analyzovat účinnost motivačních nástrojů a vyhodnocení významu pro hospodaření podniku.

7

1 FINANČNÍ A EKONOMICKÁ CHARAKTERISTIKA PODNIKU Finanční analýza představuje základní zdroj informací, díky kterým posuzujeme stav finančního zdraví podniku a podle které rozhodujeme o finanční stránce podniku. Finanční analýza přispěje  ke kontrole a hodnocení předchozích aktivit v rámci finančního řízení podniku,  k nalezení odpovědí na finanční situaci, k identifikaci slabých míst a problémových oblastí  k porovnání reálných a plánovaných výsledků hospodaření

1.1 ZDROJE FINANČNÍCH INFORMACÍ Hlavní účetní výkazy: 1. Rozvaha 2. Výkaz zisku a ztrát 3. Výkaz cash flow Jedná se o nejzákladnější zprávy o firmě, které jsou zároveň i nejdůležitější. Lze do zdrojů také zahrnout informace z Obchodního rejstříku. Důležité informace jsou ty, které charakterizují jeho činnost.

1.2 POMĚROVÉ UKAZATELE Poměrové ukazatele jsou metodickým nástrojem pro finanční analýzu. Vychází z dvou účetních výkazů a to rozvahy a výkazu zisku a ztrát. Nejčastěji se používají 4 skupiny poměrových ukazatelů:  Ukazatelé rentability  Ukazatelé likvidity  Ukazatelé aktivity  Ukazatelé zadluženosti

8

1.2.1 UKAZATELE RENTABILITY

Rentabilita kapitálu ROE = čistý zisk po zdanění / vlastní kapitál Rentabilita kapitálu udává, kolik korun připadá na jednu korunu vlastního kapitálu. Rentabilita aktiv ROA = čistý zisk po zdanění / oběžná aktiva Udává poměr výsledku hospodaření k aktivům.

1.2.2 UKAZATELÉ LIKVIDITY

Okamžitá likvidita Likvidita = peníze / krátkodobé závazky Okamžitá likvidita se počítá jako poměr mezi penězi a krátkodobými závazky. Hodnota okamžité likvidity by měla kolísat mezi deseti a dvaceti procenty. Pohotová likvidita Likvidita = peníze + pohledávky / krátkodobé závazky Optimální hodnotou je považován interval od 0,5 až 1. Běžná likvidita Likvidita = zásoby + peníze + pohledávky / krátkodobé závazky Ukazatel běžné likvidity vyjadřuje, kolikrát je schopna firma uspokojit své krátkodobé závazky v případě, že by využila veškerých svých aktiv proměněných na hotovost. Ideální hodnotou je 1,1 až 2.

9

1.2.3 UKAZATEL AKTIVITY

Ukazatelé aktivity poskytují informace, jak efektivně firma hospodaří se svými aktivy, tedy jak dlouho v nich má vázány své finanční prostředky. Obrat aktiv měří efektivnost využití veškerých aktiv ve firmě. Obrat aktiv = tržby / celková aktiva Obrat stálých aktiv ukazuje efektivnost využívání HIM. Obrat stálých aktiv = tržby / dlouhodobý hmotný majetek Doba obratu pohledávek ukazuje jak dlouho má firma v těchto pohledávkách vázány své finance. Doba obratu pohledávek = pohledávky / (tržby / 365) Doba obratu závazků ukazuje jaká je platební morálka vůči věřitelům Doba obratu závazků = závazky / (tržby / 365)

1.2.4 UKAZATELE ZADLUŽENOSTI

Ukazatelé zadluženosti ukazují poměr vlastního a cizího kapitálu ke celkovému kapitálu. Dva základní ukazatele jsou debt ratio a Equity ratio. Debt ratio vypovídá o poměru cizího kapitálu k celkovým aktivům. Celková zadluženost. Debt ratio = (cizí kapitál / celková aktiva) * 100% Equity ratio určuje poměr mezi vlastním a celkovým kapitálem. Koeficient samofinancování. Equity ratio = (vlastní kapitál / celkový kapitál) * 100%

10

2 MANAGEMENT K tomu abychom mohli správně motivovat zaměstnance, musíme být dobrým manažerem. Slovo management je převzato a odvozeno z anglického manage, tedy řídit, zvládnout, dokázat. Je to „ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy podnikatelských cílů organizace.“1

2.1 MANAŽER Manažer v podniku zastává řídící funkci. Musí mít určité dovednosti a vlastnosti jako např. inteligence, komunikativnost, tvořivost, znalost z oblasti psychologie, sociologie a teorie podnikání. Musí být schopen vést, řídit a koordinovat lidi, motivovat je a pochopit, rozlišovat hlavní a vedlejší záležitosti, předvídat a analyzovat změny a jejich dopady na podnik. Rozdělujeme manažery do tří základních skupin podle postavení manažera v organizaci. Vrcholovým managementem (top management) jsou nejvýše postavené řídící pracovníci, např. ředitel, náměstek ředitele, prezident společnosti apod. Tento management představuje velice úzkou skupinu nejlépe placených a pro firmu důležitých lidí. Středním managementem jsou vedoucí útvarů firmy, např. vedoucí personálního oddělení, vedoucí nákupu apod. Jsou podřízeni vrcholovému managementu a zároveň nadřízenými nejnižšího managementu. Zde již není kladen takový důraz na koncepční a strategickou práci, jejich práce je spíše operativní řízení. Jejich řízení má kratší časový dopad. Tato skupina je početnější než u vrcholového managementu. Nejnižší management zastává manažery na nejnižším stupni řízení. Jsou nadřízenými pouze výkonným pracovníkům. Např. mistr dílny apod. Od těchto pracovníků se očekává perfektní znalost detailů a schopnost zvládat každodenní dílčí problémy. Skupina těchto manažerů je ve firmě nejpočetnější. 1

Ing. Jena Švarcová, Ph.D. a kolektiv, Ekonomie stručný přehled, CEED 2008/2009, str. 204

11

Řídící a zpětná vazba od manažera „Zpětná vazba je jeden z klíčových prvků mezilidské komunikace. Je to reakce okolí na naše chování. Díky ní si můžeme uvědomit, jak nás ostatní lidé vnímají. Může vést ke zkvalitnění práce a prohloubení kontaktu mezi lidmi. Je také prostředkem, díky němuž člověk poznává sám sebe prostřednictvím jiných.“2 Pomocí zpětné vazby se můžeme přesvědčit, jestli bylo sdělení efektivně zakódováno, přeneseno, dekódováno a pochopeno. Zpětná vazba musí být poskytována klidně, rozumově a s emočním odstupem. Pro zaměstnance je velkým motivátorem pokud probíhá správně. Paradoxem zpětné vazby je fakt, že podává informaci o tom, kdo ji poskytuje než o tom, komu je určena. Rozeznáváme 2 druhy zpětné vazby. Pozitivní zpětná vazba Posiluje žádoucí chování, zvyšuje pravděpodobnosti, že se chování bude opakovat, očekává se a vyžaduje, umožňuje seberozvoj, je přesná, konkrétní a bere ohled na uspokojování potřeb obou stran, umožňuje kreativitu a proaktivní chování.

2

PhDr. Miroslav Pospíšil – Manažerština, aneb jak být efektivním manažerem a řešitelem stresů, Plzeň 2011, str. 76

12

Negativní zpětná vazba Vyvolává negativní pocity, zeslabuje dané chování, člověk o ni nestojí, útočí na důstojnost, je kritická odsuzuje a zraňuje. Nutí k vyhýbání se problémům.

Obr. 1 Řídící a zpětná vazba Řídící subjekt

Řídící vazba Zpětná vazba Řízený objekt

2.2 MANAŽERSKÉ FUNKCE Manažerské funkce jsou typické úlohy, které vedoucí pracovník využívá k řízení. Plnění cílů firmy je nejlépe zajištěno vzájemným souladem všech těchto funkcí. Názory na klasifikace manažerských funkcí nejsou jednotné. Nejčastěji se ale používá základní členění těchto funkcí:

2.2.1 PLÁNOVÁNÍ Plánování zahrnuje stanovení cílů a vhodných cest a prostředků k jejich dosažení v období před jejich reálným průběhem. Postup tvorby plánu: Stanovení cíle → vymezení cesty k jejich dosažení → zvolení jedné varianty (plánu)

13

Dělení plánů z časového hlediska:  Strategické – dlouhodobé (6 a více let)  Taktické – střednědobé (2-5 let)  Operativní – krátkodobé (1 rok)

2.2.2 ORGANIZOVÁNÍ Pomocí organizování podnik zajišťuje dosažení stanovených cílů. Uspořádává jím zdroje a procesy tak, aby byl podnik jako celek schopen dosahovat svých cílů a vytváří relativně stálé vazby a pravidla komunikace mezi jednotlivými složkami organizační struktury. Musí tedy zajistit organizaci tak, aby bylo jasné, kdo a co má dělat a kdo je za výsledky zodpovědný, aby byly odstraněny organizační překážky při uskutečňování plánů.

Organizační struktury Liniová (vojenská) – na vrcholu liniové organizační struktury je vedoucí, který má pod sebou podřízené a ty mají pod sebou své podřízené. Výhoda je v jednoznačné nadřízenosti a podřízenosti. Každý tedy ví, kdo mu dává úkoly a komu je odevzdává. Nevýhodou ale je ztráta řídící specializace, protože nadřízený musí znát práci svých podřízených.

14

Obr. 2 liniová struktura

Zdroj: Nikola Prošková

Funkční – každý odborník řídí všechny pracovníky na nižší hladině ve své odbornosti. Výhodou je hluboká řídící specializace, ale ztrácí se jednoznačnost nadřízenosti a podřízenosti. U funkční struktury se objevuje tzv. obezlička. Pokud podřízený dostává úkoly z více stran, ztrácí odpovědnost za plnění úkolů. Měla by se tedy vytvořit přirozená autorita k jedinému nadřízenému a určit vymezení plnění úkolů od jednotlivých nadřízených.

Obr. 3 funkční struktura

Zdroj: Nikola Prošková

15

Štábní – je téměř totožná s liniovou strukturou, ale je zde připojen navíc štáb. Vedoucí pracovník deleguje určitá práva štábu, aby mohl sám rozhodovat. I u štábní struktury se může objevit obezlička.

Obr. 4 štábní struktura Delegace pravomoci štáb štáb

Zdroj: Nikola Prošková

Moderní organizační struktury Mezi moderní organizační struktury patří snižování stupně řízení – můžeme snížit hladinu tím, že vypadne střední management a top management řídí přímo výkonnou hladinu, tím se zkracují vertikální vazby. Tento postup sice ušetří pracovníky a peníze, ale top management musí znát práci podřízených. Další moderní záležitostí v oblasti organizační struktury je posilování horizontálních vazeb. Pokud tedy vypadne střední management, musím posílit vazby ve výkonné hladině, aby byl podnik flexibilnější.

16

2.2.3 VEDENÍ LIDÍ

Ke správnému řízení je potřeba vést zaměstnance, aby pracovali v žádoucí kvalitě, kvantitě a směrem k naplnění cílů. Uskutečňuje se formou komunikace, koordinace, přikazování, stimulace, motivace a kontroly cílů.

Styly řízení Stylem řízení rozumíme způsob činnosti manažera určitými postupy vedoucí k dosažení definovaných cílů. Styl řízení je velice důležitý, protože se manažer setkává s řadou různých situací, které si žádají správný postup řešení. Aby se tak stalo, musí zapojit své podřízené. Právě vztah mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky určí, jak úspěšné bude řešení problému. Manažer dostává možnost volby přístupu, kde rozhoduje zcela nezávisle na názorech svých podřízených nebo naopak zvolí přístup více spjatý s komunikací s podřízenými. Tyto nejčastěji rozdělujeme a nazýváme takto: Autokratický styl vedoucí pracovník rozhoduje sám, uděluje jasné příkazy a odmítá diskusi. Tento styl se využívá, pokud zaměstnanci nemají velký zájem o práci a nejsou samostatní. Demokratický styl – podřízení jsou důvěryhodní lidé, schopni zapojit se do diskuse. Manažer diskusi podporuje, konečné rozhodnutí však nechá na sobě. Liberální styl je stylem nedirektivním, podřízeným je jen málo zasahováno do práce. Používá se, jestliže podřízení jsou kvalifikovaní odborníci, kteří pracují samostatně a jsou silně motivováni seberealizací.

17

3 MOTIVACE Ke správnému vedení zaměstnanců je potřebná motivace. Ta je pro každého zaměstnance jiná a proto je více teorií jak motivovat. Existuje pravidlo: „Pokud to, co děláte, nefunguje, zkuste něco jiného!“3 Teorie pro motivaci by se dala rozdělit do 2 částí: Teorie potřeb a Vývojové a dispoziční teorie.

3.1 FINANČNÍ MOTIVACE Když se zamyslíme nad těmi finančními. Čím méně někdo vydělává, tím je pro něj důležitější velikost jeho platu. Naopak právě čím více lidé vydělávají a čím více se ztotožňují s jejich činností v podniku, tím nižší je relativní důležitost peněz. Potom nastupuje uznání za výsledky a volnost v jednání. „Dobrý plat je důležitý, dobrá pracovní atmosféra je ještě důležitější“4 Motivace je především spojena s jinými faktory, nežli s penězi. Vysoký plat automaticky nezaručuje, že se lidem bude jejich práce líbit. Zvýšení platů lidí, kteří vydělávají víc než oni sami. Zaměstnanci se stejnými úkoly a srovnatelným přínosem by měli dostávat zhruba stejný plat. Frustrace ohledně platové diskriminace často vede lidi k tomu, že podají výpověď, ačkoliv výška jejich platu není neuspokojivá. U lidí, kteří se neustále snaží získat víc peněz, může být také chápána jako kompenzace za stres a nespokojenost v práci. Manažer by si měl uvědomit, jestli je finanční motivace tou správnou. Určitě špatným řízením je snažit se přispět zaměstnance k většímu výkonu penězi. Finanční motivace je spíše určena k odměňování za správně vykonanou práci. Lepší motivací však je uznání a pozornost ze strany nadřízeného.

3 4

Max A. Eggert, Motivace, Praha: Portál 2005, str. 8 Gisela Hagemannová, Motivace, Praha: Victoria Publishing 1996, str. 11

18

3.1.1 NÁSTROJE FINANČNÍ MOTIVACE Každý zaměstnavatel má na vybranou hned z několika nástrojů finanční motivace. Je na něm, které využije a které ne. Největší motivací je využívání většiny těchto nástrojů. Docílí tím větší spokojenosti svých zaměstnanců. Mzda je odměna za vykonanou práci v pracovním poměru, která je vyplácená zpravidla měsíčně zpětně. Rozeznáváme složky mzdy: základní mzda, náhrady mzdy a výkonnostní složky mzdy. Jedná se o peněžité plnění nebo naturální plnění poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci v soukromém sektoru. Prémie a odměny slouží k ocenění výkonu, který nelze ocenit jen v rámci základní mzdy. O prémii hovoříme tehdy, pokud jsou stanovena přesná pravidla pro vyplácení určité částky na základě splnění předem stanovených ukazatelů práce, které jsou měřitelné. Např. produktivita, kvalita aj. Odměna se vyplácí tam, kde není možno stanovit jednoznačný a měřitelný ukazatel hodnocení. O prémii je tedy zaměstnanec informován ve smlouvě, mzdovém nebo prémiovém řádu zaměstnavatele, ale odměna je předem nezjistitelná. Třinácté platy bývají velkou motivací pro mnoho zaměstnanců. Dostávají je zaměstnanci na konci roku jako odměnu za výkony za celý rok. Stravenky patří mezi základní motivační prvek zaměstnaneckých výhod. Jejich používání je podporováno stávající legislativou. Hlavními výhodami pro zaměstnavatele jsou daňové výhody, motivace zaměstnanců aniž by se zvýšili mzdové náklady a jednoduchý systém účtování. Výhody pro zaměstnance je zvýšení reálného příjmu a možnost uplatnění stravenek v rozsáhlé síti restauračních zařízení.

3.2 NEFINANČNÍ MOTIVACE Důležitější motivací je motivace nefinanční. Při tomto oceňování má zaměstnavatel ještě větší výběr nástrojů a teorií jak motivovat.

19

Již při nástupu zaměstnance do firmy je velkou motivací seznamovací večírek. Nejenže příjme nového člena do společnosti, ale utuží i stávající vazby mezi ostatními členy. Narozeninové a jubilejní večírky jsou další odměnou zaměstnance za jeho přínos do firmy a tímto způsobem se motivují i ostatní účastníci večírku a utužují se sociální vazby na všech úrovních. Vánoční večírky zaměstnanci často vnímají jako ukončení pracovního roku, proto je zde vhodné zařadit i shrnutí celého roku, uvést jak a v čem se firma zlepšila a co nového přínosného pro firmu se v tomto roce událo. Pravidelné měsíční vyhodnocení nejlepšího zaměstnance má velmi pozitivní dopady. Zaměstnanec získává pocit, že jeho dobře odvedené práce si okolí včetně jeho nadřízených všímá a oceňuje ji. Zároveň rozšiřuje povědomí, že i nekvalitně odvedená práce je monitorována. Pokud je vyhodnocení zaměstnance spojeno s finanční odměnou, je motivace velmi účinná. K těmto nástrojům musí manažer také využívat různé motivační chování. Jelikož jsou lidé velmi komplikovaní, neexistuje jen jeden způsob jak motivovat. Je několik teorií jak zaměstnance přimět k efektivnější práci. Tyto teorie by se daly rozdělit do dvou částí: Teorie Potřeb a vývojové a dispoziční teorie.

3.2.1 TEORIE POTŘEB Maslowova pyramida potřeb je založena na předpokladu, že člověk uspokojuje své potřeby od méně důležitých k těm vyšším. Ukazuje hierarchii lidských potřeb, kterou definoval americký psycholog Abraham Harold Maslow v roce 1943. První čtyři potřeby označuje jako nedostatkové potřeby a pátou jako potřebu existence. Níže položené potřeby jsou pro člověka významnější a jejich alespoň částečné uspokojení je podmínkou pro vznik vývojově vyšších potřeb. To však nelze bezvýhradně tvrdit. V některých případech je znemožněno uspokojování nižších potřeb a zde se hierarchie posouvá.

20

Obr. 5 Maslowova pyramida

Potřeba seberealizace Potřeby uznání a úcty Potřeby sociální Potřeby bezpečí a jistoty Potřeby biologické Zdroj: Nikola Prošková Fyziologické potřeby jsou ty nejzákladnější. Dýchání, žízeň, hlad, sex. Uspokojení těchto potřeb je nezbytné pro život. Lidé jsou za ně schopné i bojovat a proto pro motivaci musíme brát v potaz i tyto potřeby. Zajistíme je pracovním prostředím, ochrannými pomůckami, zdravotní péči apod. Potřeba bezpeční a jistoty. Pro uspokojení potřebujeme přístřeší, oblečení, osobní bezpečí atd. V práci uspokojujeme tyto potřeby pracovní smlouvou, sociálním a zdravotním zabezpečením a informacemi o stabilitě firmy. V okamžiku kdy toto uspokojíme, posouváme se na třetí úroveň na sociální potřeby. Jsou to potřeby mít rodinu, přátele, kolegy, někam patřit, být součástí skupiny, týmu. Jestliže ve firmě vládne pozitivní klima, vlídný pracovní kolektiv a vedoucí, hrdost na firmu a podobné věci, lidé uspokojí i tuto potřebu. Potřebu uznání a ocenění uspokojíme uznáním a pozitivním hodnocením. Lidé mají potřebu být oceněni za svůj výkon jak finančně tak ale i nefinanční odměnou, pochvalou.

Potřeba seberealizace je rozvoj vlastního potenciálu, naplnit smysl života a mít možnost ovlivnit svůj život. Zaměstnanec potřebuje zajímavé výzvy, aby mohl dokázat svůj talent.

21

Teorie EVR Teorie ERV je podobná Maslowově pyramidě, ale liší se tím, že neuspokojení vyšší může být kompenzováno touhou po uspokojení hierarchicky nižší potřeby. Pokud tedy není uspokojena potřeba růstová, na důležitosti nabývá potřeba vztahová. Teorie ERV se také liší v počtu úrovně potřeb. Zahrnuje pouze tři:  Existenční se týkají existence a přežití. Jsou psychologické, ale mají materiální povahu – jídlo, voda, bydlení  Vztahové potřeby jsou potřeby lásky a uznání, týkají se sociální struktury.  Růstové jsou potřeby osobního vývoje a růstu, seberealizace.

„Krysí teorie“ neboli Behaviorální teorie Nejznámějším behavioristicky orientovaným psychologem je Frederic Skinner. Ten prováděl většinu svých studií právě na krysách, proto tedy krysí. „Tato teorie vychází z předpokladu, že zaměstnanci jsou motivováni tím, co se jim přihodí poté, co pracují na určitém úkolu. Jaký je výsledek jejich práce? Jsou odměněni, potrestáni, nebo ignorováni?“ 5 Základní teorie jsou:  Zaměřuje se na chování, které je pozorovatelné a změřitelné,  Předpokládá, že chování je naučené,  Přepokládá posilování nebo oslabování chování v závislosti na následcích předchozího chování. Tato teorie je nastavena tak, že by po požadovaném výkonu nebo chování mělo následovat něco pozitivního. Odměna by měla být poskytnuta co nejrychleji, měla by být osobní ve svých důsledcích, oceněna tím, kdo ji obdržel, podávána důsledně a předvídatelná tím, komu je určena.

5

Max A Eggert, Motivace, Praha: Portál 2005, str. 52

22

Trest v tomto případě není příliš efektivní. Pokud je očekáván trest, samotným oceněním může být to, že se nedostaví. Trest je vhodný, pouze pokud je to nezbytně nutné. Důvodů proč netrestat je několik:  omezení nepřijatelného chování pouze nachvíli,  vyžaduje neustálou přítomnost trestajícího,  nenaučí novým způsobům chování,  zvyšuje strach, tím snižuje efektivitu práce,  má vedlejší emocionální dopady,  je předáván hierarchicky dále.

Další teorii potřeb nazýváme jako Tři pravidla motivace První pravidlo motivace „O co požádáte, to bude také uděláno. To, co změříte, bude příště uděláno lépe. To, co odměníte, bude uděláno nejlepším možným způsobem.“ 6 První část věty nám napovídá, že zaměstnanci potřebují přesně vědět, co se od nich očekává. Kdo má práci vykonat, proč, co je při tom možné využít, kdy musí být úkol dokončen. Pokud se dodrží tato instruktáž a ještě se zakončíme přesvědčivým „Děkuji Vám“ zaměstnanec bude lépe motivován a práci vykoná.

6

Max A Eggert, Motivace, Praha: Portál 2005, str. 60

23

Motivační instrukce musí být SMART: Specifická Měřitelná Akceptovaná Realistická Termínovaná Správně stanovený cíl motivuje, usnadňuje postup a kontrolu. Za dobré výkony je nutné zaměstnance odměňovat. Odměna může být slovní, ale musí být co nejkonkrétnější. Tak aby si byl každý vědom toho, co udělal dobře a za co je odměněn. Druhé pravidlo motivace „To, co lidé dělají během hodin strávených v zaměstnání, je přesně to, v čem je jejich manažeři podporovali.“ 7 Zaměstnanci většinou začínají tím, co je nejvíc baví, následuje to méně zábavné a tím se i ztrácí motivace do dalších úkolů. Druhé pravidlo motivace radí otočit pracovníkům tento postup a začínat tím nejhorším pro ně. Nebo použít tzv. Matčino pravidlo – až sníš zeleninu dostaneš bonbon. V praxi to potom vypadá: jestliže, pokud, až to uděláš (to, co nemají rádi) potom můžeš udělat tohle (to, co mají rádi) Třetí pravidlo motivace „Pokud se výkon nezlepšuje, nebylo posilování dostatečné“ 8 Jestli se lidé chovají podle ocenění, kterého se jim dostalo, a přesto v jejich výkonu nedošlo k žádné změně, znamená to, že ocenění nebylo vhodné k vyvolání chtěné změny. Je potřeba změnit styl odměn. Proto se každý zaměstnanec nemůže odměňovat stejně.

7 8

Max A. Eggert, Motivace, Praha: Portál 2005, str. 81 Max A. Eggert, Motivace, Praha: Portál 2005, str. 82

24

Teorie slasti (zákon efektu) Tato teorie je předchůdcem behaviorální teorie. Lidé mají tendenci zvyšovat svou slast ( potěšení) a snižovat bolest. To nazval psycholog Edward Lee Thorndike zákon efektu a cviku. Pokud nějaká činnost přináší uspokojení, bude vykonávána častěji, ale pokud bolest, pravděpodobně toto chování nebude opakováno. Teorie pohlazení Další teorie je také varianta behaviorální teorie. Pojmenoval ji terapeut Eric Berne, který tvrdí, že jednou z nejzákladnějších motivací je touha po uznání. Teorie pohlazení také připomíná stále pochvaly a uznání. Teorie dosažení cíle V případě, že si zaměstnanec stanový cíle, jeho výkonnost se většinou zlepší. Manažer by měl tedy přesvědčit zaměstnance, aby jeho cíl převzal za svůj. Typy cílů: Existuje velké množství cílů, které může manažer stanovit. Subjektivní cíle – dělat to nejlepší, užívat života, být úspěšnější Obecné cíle – vyhrát, být nejlepší, získat nejlepší místo Specifické cíle – chování, které vede ke změřitelným cílům Výstupové cíle – zaměření se na normy a výsledky Výkonové cíle - důraz na zlepšení vzhledem k minulému výkonu jedince Vývojové cíle – zaměření na to, co musí jedinec udělat k dosáhnutí vytouženého cíle Je důležité pochopit rozdíly mezi jednotlivými cíly, protože podle vědeckých studií určité typy cílů více směřují ke změně chování než ostatní. Sociální teorie (skupinová teorie) nebo také Hawthornský efekt Ve dvacátých letech minulého století bylo zjištěno, že pokud jednáte s lidmi jako s jedinečnými a výjimečnými bytostmi, zlepšuje se jejich výkon. Zjistilo se také, že skupiny

25

mají tendenci stanovit si vlastní normy a následně kontrolovat, aby všichni členové skupiny podívali výkon odpovídající těmto výrobním normám. K dosažení toho používá skupina různé sociální mechanismy, které zajistí, že noví členové nepodávají ani lepší ani horší výkon než ostatní.

Teorie růstu (dvoufaktorová teorie) Dvoufaktorová motivace vychází z toho, že spokojenost a nespokojenost jsou dva různé vektory než jen dva konce přímky. Takže motivátory zamezující nespokojenosti, nemohou samy o sobě přinést spokojenost. Faktory, které zabraňují nespokojenosti, ale nepřinášení spokojenost, se nazývají hygienické faktory. Mezi tyto činitele patří plat, pracovní podmínky a bezpečnost práce. Faktory, které vyvolávají spokojenost, se nazývají satisfátory. Tím jsou zajímavá práce, uznání a pokrok. Hygienické rysy musí být v práci přítomny jako základ spokojenosti, ale samy o sobě uspokojení z práce nepřinášejí. Aby bylo možné motivovat, musí být v práci přítomny satisfátory. K obohacení práce se může použít rozšíření práce, autonomní pracovní skupiny, rotace pracovních pozic. Práce bude zajímavější a poroste spokojenost zaměstnanců a tím i jejich výkon. Rozšířením práce se zaměstnance ujme například do kontroly kvality. Pracovník bude mít pocit většího zapojení a tím poroste i motivace. Pokud zaměstnanci pracují společně na nějakém projektu, vstupují do hry satisfátory, které zvýší motivaci a následkem toho i produktivita. Při rotaci se jedinec dostane ze stereotypu, práce pro něj bude zajímavější a odvede ji lépe.

26

Teorie očekávání – Lawlerova teorie Tato metoda je založena na očekávání odpovědi a výsledků. Pracující jedinci se směřují k budoucím odměnám než k tomu, co se v minulosti naučili. Jestliže si uvědomí možnost odměny, pracují usilovněji a v závěru se jim dostane ocenění.

3.2.2 DISPOZIČNÍ TEORIE Různé odměny Teorie různých odměn se zamýšlí nad rozdíly mezi jedinci, kteří jsou bráni jako svébytné bytosti. Každá teorie má jedno úskalí – je vyžadováno, aby se dala aplikovat na všechny. Většinu lidí však motivujeme právě tím, co oni sami vnímají jako odměnu. Musíme tedy přístupy k motivaci zkoumat dvěma hledisky: lidské typy a dispoziční typy. Teorie úspěchu McClellandova teorie, jak se také nazývá, vychází z toho, že lidé v zaměstnání mají tři potřeby:  úspěch  moc  náklonnost V závislosti na typu osobnosti je jedna z potřeb dominantní. Jedná se o touhu převzít zodpovědnost za práci a jejich dokončení. Pro tyto lidi je zásadní zpětná vazba týkající se jejich výkonu. Teorie sebeomezování „Ať se domníváte, že to zvládnete, nebo se domníváte, že ne, máte pravdu“ Henry Ford Tento Fordův citát vystihuje podstatu teorie sebeomezování. Mnoho lidí nevěří svým schopnostem a kvalitám. Mají určité pohnutky mysli, které jim říká, že to nedokážou. A skutečně, většinou se jim to nepovede.

27

Manažer tedy musí přistupovat tak, aby si zaměstnanci mysleli, že to zvládnou. Podaří-li se mu pokořit tzv. psychologickou bariéru, jedinci si budou více věřit a zadaný úkol se pokusí splnit.

Férová hra – teorie nespravedlnosti J. Stacy Adams navrhl teorii nespravedlnosti, která se zabírá porovnáním mezi zaměstnanci. Toto porovnání si však dělá sám zaměstnanec. Pokud však tento jedinec vyjde z porovnání hůře než ostatní, považuje svou situaci za nespravedlivou a je frustrován. Tím se ovlivní i jeho motivace. Sníží svou výkonnost do té doby, než bude odměňován natolik, aby to chápal jako spravedlivé nebo se bude snažit dosáhnout toho, aby se odměňování zlepšilo v jeho prospěch a jeho motivace se zvýší. Lidé se budou stále snažit porovnávat. Proto je vhodné zajistit odměňování tak, aby skutečně odpovídalo zkušenostem a úsilí zaměstnanců. Hazardní hra - Valenční teorie Člověk je hazardní hráč, vybírá si z toho, co se nabízí, čímž podstupuje určité riziko. Rozhodne se pro chování, o kterém se domnívá, že mu přinese nejlepší výsledek. Valence nám ukazuje jak žádoucí a atraktivní pro něj daný výsledek je. Můžeme to také vyjádřit vzorečkem: Chování = očekávání + valence Teorie X a Y Douglas McGregor rozděluje manažery na dva typy manažer X a manažer Y. Manažer se do tohoto typu řadí podle toho, jaký styl řízení využívá a jak pracují jeho zaměstnanci. Teorie X Nazývá se také jako metoda „cukru a biče“ a to z důvodu, že se využívá pokud zaměstnanci nenávidí svou práci, nemají rádi zodpovědnost, pracují pouze pro peníze a potřebují neustálou kontrolu. Jsou líní. Těmto zaměstnancům je potřeba přesně vymezit cíle jejich práce ale i postup, kterým cíle dosáhnou. Vyžadují neustálou kontrolu.

28

Teorie Y Teorie Y je pravý opak teorie X. Lidé mají svou práci rádi, chtějí se na ní aktivně podílet a hledají seberealizaci ve svém vlastním rozvoji. Manažer pouze podporuje tuto skupinu lidí a snaží se své zaměstnance zapojit do rozhodování více. Všechny tyto metody napomáhají ke zlepšení motivace. Manažer si však musí vybrat tu, která je pro jeho zaměstnance nejvhodnější. Nemůže ale správně motivovat, pokud on sám do práce není motivován.

3.2.3 TEAMBUILDING Pochází z anglického názvu a znamená budování týmu. Jde o zážitkový vzdělávací program, který se zaměřuje na rozvoj kompetencí účastníků, které jsou důležité pro účinnou týmovou práci. Patří k nim „měkké“ dovednosti a to schopnost komunikace, troubleshooting neboli řešení problémů, empatické cítění, schopnost poskytovat podporu či rozdělení týmových rolí. Na rozdíl od „tvrdých“ dovedností, kam spadají technické kompetence pracovníků, se ty „měkké“ vyznačují dlouhotrvajícím efektem na chování jedinců vzdělávací akce. Vhodné jsou pro strategické personální plánování s dlouhodobým výhledem. Jedná se o outdoorový „trénink“, kde se zaměstnanci mohou poznat v jiném svěle a z jiného pohledu. Dříve se znali jen z kanceláří či porad, nyní mají možnost spolupracovat na stejné úrovni. Teambuilding je tedy učení z důsledků vlastního jednání vyhledáním netradičních řešení a společného překonávání úkolů a výzev. Jedná se o aktivity často probíhající v přírodě, kde se jedinci odpoutají od pracovních potíží. Vše je vytvořeno, aby se zlepšil týmový výkon a spolupráce mezi zaměstnanci firmy.

29

Zaměřuje se na různé problémy ve firmě, které je potřeba zlepšit. Nejčastěji právě na:  sebepoznání účastníků  posílení organizační a týmové identity  komunikaci hlavně v týmech  rozdělování týmových rolí co nejefektivnějším způsobem  motivaci týmu  využívání typologie osobnosti  schopnost optimální práce s časem  vznik nových a prohlubování současných sociálních vazeb  posílení důvěry

K dosažení cílů dochází vhodnou kombinací různých aktivit. Komunikačních, kreativních, strategických, adrenalinových, které jedincům pomáhají si uvědomit rezervy týmového fungování a možnost dalšího rozvoje. Aktivity zároveň posilují týmového ducha a mají vliv na vzájemnou sounáležitost díky prožitku něčeho neobvyklého.

Debriefing neboli zpětná vazba teambuildingového programu Po dokončení aktivit následuje zpětná vazba. Při této debatě dochází k pojmenování toho, co se odehrálo v průběhu realizace aktivit. Zmapuje se tedy fungování týmu a jeho silné i slabé stránky. Při zpětné vazbě se často objevuje přirovnání prožité zkušenosti se situací v pracovním životě. Překážky teambuildingu V některých případech nepomůže ani sebelépe zorganizovaná akce překonat osobní antipatie mezi účastníky. Pokud je účast povinná, může být vnímána pro některé účastníky spíše jako traumatický zážitek.

30

3.2.4 TEAMSPIRIT Teamspiritová akce je často zaměňována s teambuildingem, ale je mezi nimi rozdíl. Teamspiritový program se nezaměřuje na cílené, promyšlené bodování týmu. Je vhodný při obněmě, doplnění či novém vzniku pracovních skupin. Firemní akce tohoto typu je často koncipována jako odměna pro zaměstnance. Je vhodná pro menší týmy, celé pracovní skupiny i kompletní firemní strukturu. Základem je společný neobvyklý zážitek, který oživuje vztahy mezi spolupracovníky a může se zlepšit jejich vzájemná spolupráce.

Cíle teamspiritové akce  Lepší poznání jednotlivých účastníků  Vznik a prohloubení neformálních vazeb  Rozvoj kreativního myšlení  Relaxace a pocit uznání za odvedenou práci  Podpora fungování společnosti

Záleží na výběru cílů a následného zvolení správné kombinace aktivit. Prostřednictvím takovéto akce se pak snižují především komunikační bariéry napříč celou organizací. Poznání svých nadřízených, podřízených či kolegů v neformálním prostředí výrazně usnadňuje vzájemnou spolupráci. Tento typ firemních akcí slouží také ke sdílení zkušeností a znalostí napříč jednotlivými odděleními. Ideální je také v kombinaci s firemními výročními setkáními či interními konferencemi.

31

4 ATTIGENTE GROUP SPOL. S R. O. Název společnosti: Attigente Group, spol. s. r. o. Sídlo: Opatovická 1661/2, 110 00 Praha 1 Provozovna: Špitálského náměstí 3517, 400 01 Ústí nad Labem IČO: 25153222 Právní forma: společnost s ručením omezeným Attigente Group, spol. s r. o. je partnerem společnosti Vodafone Czech Republic a. s. a Citibank. Zabývá se telemarketingem.

Organizační struktura Obr. 6 Organizační struktura

Zdroj: Attigente Group, spol. s r. o.

32

Organizační struktura společnosti je liniová. Každý zaměstnanec má svého nadřízeného a tomu se zodpovídá. Tato struktura ve firmě funguje celkem bez problémů.

Poskytování služeb Aktivní telemarketing -

Aktivní obvolávání stávajících klientů – crosselling, upselling

-

Znovuzískávání klientů

-

Follow up po direct marketingových akcích

-

Retence klientů

-

Prodej služeb a produktů po telefonu

-

Akvizice nových zákazníků

-

Aktualizace klientských databází – ověřování a doplňování adres i telefonních kontaktů

-

Průzkumy trhu a ověřování zákaznické spokojenosti

-

Sjednávání schůzek pro obchodní zástupce po celé ČR

-

Mystery shopping – audit prodejních míst, prodejních center, sítě prodejců

-

Mystery calling – audit úrovně telefonních služeb

Pasivní telemarketing -

Objednávkové linky pro příjem objednávek produktů a služeb

-

Informační linky o službách a výrobcích

-

Pomocné linky – help line, help desk, service desk

-

Zákaznický servis

-

Věrnostní a retenční programy

-

Krátkodobá i dlouhodobá podpora reklamních kampaní

-

Barevné linky

Direct mailing Adresná distribuce: -

Grafické návrhy tiskovin

33

-

Tisk obálek, letáků, dopisů, faktur i nestandardních obalů včetně personifikovaného tisku

-

Kompletace strojní i ruční, balení nestandardních předmětů

-

Třídění a svazkování dle PSČ

-

Distribuce standardních zásilek – obyčejných, obchodních, doručených, s doručenkou i bez, zásilky do zahraničí

-

Zpětné načítání zásilek a jejich zpracování do souboru databází

Kampaň na míru: -

Dle marketingových zájmů zadavatele

-

Dle finančních možností zadavatele

-

Odhad úspěšnosti na základě dlouhodobých zkušeností

-

Účinnost kampaně lze ověřit na menším a levnějším pilotním projektu a teprve potom naplánovat strategii s rozsáhlejším záběrem (úspora finančních prostředků zadavatele)

34

5 EKONOMICKÁ A FINANČNÍ CHARAKTERISTIKA PODNIKU U společnosti Attigente Group, spol. s r. o. zhodnotíme základní ukazatelé finanční analýzy.

5.1.1 RENTABILITA Tabulka č. 1 Rentabilita Rentabilita vlastního kapitálu

-0,4416

Rentabilita aktiv

0,0437

5.1.2 LIKVIDITA Tabulka č. 2 Likvidita Okamžitá likvidita

0,0606

Pohotová likvidita

0,0606

Běžná likvidita

0,8979

Okamžitá a pohotová likvidita se shodují právě proto, že firma nemá žádné zásoby. Ukazatele likvidity nejsou v optimálním intervalu, ale pro tento obor jsou dostačující.

5.1.3 AKTIVITA Tabulka č. 3 Aktivita Obrat aktiv

1,6800

Doba obratu pohledávek

193,0553

Doba obratu závazků

234,7991

5.1.4 ZADLUŽENOST Tabulka č. 4 Zadluženost Debt ratio

1,0957

Equity ratio

-0,0957

35

Z hlediska oboru, kterým se firma zabývá a krátkým působením na trhu se firma zatím „vyvíjí“.

5.2 TEST SITUAČNÍCH STYLŮ MANAŽERŮ Je velmi důležité zjistit postavení hlavního manažera, tedy ředitele společnosti pana Matěje Proška, vůči ostatním zaměstnancům. Test situačních stylů a test sebepoznání odhalí silné a slabé stránky právě ředitele společnosti, který je nadřízený všem zaměstnancům. Test situačních stylů manažera Test je v příloze č. 1 Hlavní nástroj mé analýzy jsem zvolila test situačních stylů, tento test se běžně používá dnes u většiny personálních agentur a pomocí dosažených výsledků v tomto testu lze měřit úspěšnost aplikace jednotných stylů řízení na chod společnosti. Ve firmě jsem oslovila hlavního manažera a pomocí testu zjistila jeho užívání řídících stylů. Hlavní styl, podpůrný a hlavně jeho správné využívání. Testem jsem zjistila, že manažer má situační styl řízení kdy vedoucí se snaží vysvětlit vlastní rozhodnutí a důvody, které k nim vedou, pomáhá spolupracovníkům pochopit smysl rozhodnutí a očekávaných výsledků, získává spolupracovníky pro aktivní podporu svého vlastního rozhodnutí. Tento styl však nebyl vždy správně zvolen. Test je založen na rozpoznání hlavního situačního stylu vedení, ale i správném využití. Dosáhl méně jak 23 bodů, což značí, že potřebují další osobní rozvoj s cílem zlepšit jak schopnost správně posoudit úroveň znalosti kolektivu, tak zvolit přiměřený styl vedení. Východiskem tohoto je plán, který by pomohl manažerovi pochopit své podřízené a tím zlepšit jejich motivaci k dané práci. Nejprve manažer musí poznat sám sebe. Proto jsem použila dotazník pro manažery.

36

Test sebepoznání Tento test je přiložen v příloze č. 2 Test funguje tak, že si jako první vyplní sám manažer dotazník. Potýká se s otázkami na svou osobu. Nejtěžší pro člověka je sebehodnocení, ale pro motivaci ostatních lidí je velmi důležité. Manažer odpovídal na otázky o své osobě a poté byl dotazník nabídnut osobě manažerovi blízké. Ten vše vyplnil bez přítomnosti manažera ale právě o něm. Tímto se ukáže jak je manažer schopen se ohodnotit a jestli vše vidí realisticky. Porovnáním kladných a záporných odpovědí bylo zjištěno, že vlastní ohodnocení se hodně shodovalo s hodnocením podřízeného pracovníka. Sám manažer se vidí jako velmi schopný a empatický manažer. Otázek, u kterých odpověděl rozhodné ano, bylo 12 z možných 18 odpovědí. V žádném případě nepoužil jasné ne. Osoba blízká tomuto manažerovi vyplnila tento samý test s vědomím, že se týká právě dotázaného manažera. Odpovědi už nebyly tak jasné. Jasné ano se vyskytlo v šesti případech. Jen třikrát pracovník využil odpovědi spíše ne. Jasné ne nebylo zaškrtnuto ani jednou. Odpovědi se shodují na osmi polích. Při porovnání obou dotazníků je hned zřejmé, že se odpovědi velice liší. Ukazuje se zde chyba v komunikaci vzniklá právě od manažera. V otázce o podávání informací a ostatních komunikačních dovednostech se odpovědi liší nejvíce. Chyby v komunikaci jsou velmi závažným problémem. Pokud manažer nedává jasné a přesné a zřetelné informace nemůže se dočkat správného výsledku a odvedení práce. Zaměstnanci nejsou motivováni a svou práci neodvádějí podle potřeby. Zpětná vazba také nefunguje a tím padá celý systém řídící vazby. Zlepšení komunikace, ale i správné jednání s podřízenými je pro tuto společnost velmi důležité.

37

6 ANALÝZA ÚČINNOSTI MOTIVAČNÍCH NÁSTROJŮ ZAMĚSTNANCŮ PODNIKU

Motivace se rozděluje na finanční a nefinanční. Finanční motivace je formou mzdy a odměn. Nefinanční motivace je důležitější a účinnější.

6.1 FINANČNÍ MOTIVACE Finanční motivace je pro zaměstnance firmy Attigente Group, spol. s r. o. vnímaná jako velmi důležitá.

6.1.1 MZDY

Základním finančním nástrojem pro motivaci zaměstnanců jsou mzdy. Ty jsou zaměstnancům vypláceny pro tento obor ve standardní výší. Mzda u „Citi“ se odvíjí od doručených smluv a to od 50 Kč na hodinu do 90 Kč na hodinu. K tomu ještě patří odměny za každou doručenou smlouvu od 50 Kč do 650 Kč. U „vodafone“ se hodinová mzda odvíjí od prodaných produktů také od 50 do 90 Kč na hodinu. Odměny ke mzdě se počítají jako procenta z ceny prodaných produktů.

6.1.2 PRÉMIE A ODMĚNY

Společnost poskytuje odměny i prémie ve velmi příjemné výši. Jak jsem již zmínila, k základní mzdě patří i odměny za každý splněný úkol. Společně navržené odměny, které se dělí na odměny pro zaměstnance pracující pro Citibank a pro Vodafone. Odměny jsou přiložené v příloze č. 3 38

Odměna za efektivní změnu struktury hovoru Velmi motivační odměnu je odměna za zefektivnění struktury hovoru. Tímto oceněním zaměstnanci pocítí, že je jejich práce vnímána a hodnocena. Pro firemní podmínky je to velmi přínosné. Tato odměna se hodí hlavně pro nižší management, kde je možnost navrhnout změny očekávanější. Samozřejmě pokud změnu navrhne někdo z pracovníků odměna je také na místě. Aktivita zaměstnance musí být odměněna ve správné výši a tím správným způsobem. Stravenky Stravenky zaměstnanci dostávají pravidelně každý měsíc. Jsou hodnoceny jako velmi silná motivace. U zaměstnanců denně využívaná. Tato část odměn je poskytována se správností. V blízkosti provozovny je mnoho obchodů, kde se stravenky mohou využít. Přesto se společnost snaží, aby zaměstnanci využívali kreditní karty Citibank, kterou sami nabízejí a na které jsou výhody v podobě slevy ze zakoupeného zboží (jídla).

Věrnostní prémie Společnost poskytuje velmi zajímavé odměny a prémie. Jedná se ale o psychicky namáhavou práci. Většina zaměstnanců z toho důvodu po nějaké době ze společnosti odchází. Proto je určitě vhodné zahrnout do odměn a prémií i věrnostní odměny. Tabulka č. 5 Návrh věrnostní prémie Časové rozmezí

Věrnostní prémie v Kč

1.rok

1000

3.rok

1000

5.rok

3000

1.a 3.rok se výplata navýší o 1000 Kč, 5.rok potom o 3000 Kč. Zaměstnanec získá pocit, že je pro firmu důležitý a přínosný.

39

Prémie za docházku Přínosem by mohla být i prémie za docházku. Zaměstnanci by se vyvarovali častému marodění a tím by se snížil problém nedostatku zaměstnanců pro navolání určitého počtu klientů.

6.2 NEFINANČNÍ MOTIVACE

Úvodním testem jsem zjistila, že ve firmě komunikace není nejhorší, ale je potřeba ji vylepšit. Vztahy ve firmě také nejsou na nejlepší úrovni. Tento problém je třeba odstranit. Velmi zajímavou motivací je pro zaměstnance sportovní vyžití, které společnost zajišťuje pomocí volných vstupů do sportovních zařízení. Jedná se o sedavou psychicky namáhavou práci, proto je tato motivace téměř nezbytná.

Firemní večírky Zaměstnanci jsou pro firmu zlatým jádrem a tráví zde spoustu času. Dalším motivačním nástroje jsou firemní večírky, kde si lidé pohovoří jak o práci, ale ve vlídnějším prostředí, tak budou mít čas probrat i jiná témata. Večírky jsou vhodné pro utvrzení týmu a zlepšení vztahů mezi zaměstnanci. Pro tuto společnost bude nejvhodnější využít vánočních večírků. Zakončí tím konec roku, stmelí vztahy. V tuto dobu se přednesou i informace o stavu firmy, o zlepšeních a jiných pro firmu důležitých zajímavostí. Pokud zaměstnanec dostává pravidelné informace o firmě a ví, jak si firma stojí, uspokojuje tím potřebu bezpečí, která je pro něj velmi důležitou nejen v osobním životě ale i v profesním.

Meetingy Meetingy jsou pro zaměstnance velmi důležitou částí pracovní náplně. Počínaje ranním meetingem, kde se shrne předešlý pracovní den, ale i meetingy během pracovní doby.

40

Zaměstnanec získá od ostatních informace důležité k jeho činnosti a také se pochlubí svými výkony a úspěchy. Jednou měsíčně se potom sejde ředitel společnosti se svými podřízenými, top manažery, a proběhne diskuze o chodu firmy, každý zhodnotí své oddělení a společně navrhnou zaměstnance měsíce. Tato osoba bude vyvěšena na chodbě firmy jako ocenění jeho práce. Ve společnosti se zvýší povědomost o zájmu manažerů o své podřízené a jejich práci. Tato motivace má na výkon pracovníků velký vliv.

6.2.1 TEAMBUILDING A TEAMSPIRIT

Pro firmu Attigente Group, spol. s r. o. je velmi důležité pěstování teambuildingu.

S tímto

stále velmi zaostává, proto je velmi potřebné celou skupinu manažerů a jejich podřízené stmelit dohromady a zlepšit tak komunikační schopnosti a týmového ducha skupiny. Právě z důvodu zanedbávání těchto aktivit jsem navrhla čtyřdenní zájezd, který se bude konat 2x ročně. Tedy na jaře a na konci léta. Teambuildingu se zúčastní ředitel společnosti, manažeři a jejich přímý podřízení. Jarní zájezd je připraven spíše pro poznání účastníků a vyzkoušení si týmové práce a „měkkých“ dovedností. Na konci léta jsem navrhla teamspirit, který bude hezkým zakončením letní sezony a přínosný pro sociální vazby podniku.

Návrh jarního teambuildingu Teambuilding je naplánován od čtvrtka do neděle. 1.den – čtvrtek Na začátku je důležité seznámení jednotlivých účastníků. K tomuto účelu jsem vybrala hru jménem upír.

41

Hra upír Nejdříve všichni utvoří kruh a jeden po druhém se představí stylem: mé jméno je a mám rád… Potom se vedoucí pracovník postaví do kruhu a představuje upíra. Vždy se zaměří na jednoho člena týmu a jde pomalu k němu. Tento napadený rychle ukáže na někoho v kruhu a ten musí rychle vyslovit jeho jméno. Když tak učiní napadený je zachráněn, pokud nevysloví správné jméno, jde do kruhu jako upír. Tato hra nemá vítěze, ale jde o velice dobrý způsob seznámení a dokonce o procvičení paměti. Je důležité zapamatovat si jméno, který každý řekl. Po této hře by měli všichni znát své kolegy a může se přejít na hru, která se stále řadí mezi seznamovací a pomůže se zaměstnancům ještě více seznámit a to zábavnou formou a opět vede k procvičení paměti a improvizaci.

Hra do řady Jedná se o úkol, seřaďte se podle určitého kritéria. Aby hra nebyla tak jednoduchá účastníci nemohou mluvit. Zadaným kritériem pro první kolo hry je seřadit se do řady podle příjmení. Hra ukáže, jak si účastníci zapamatovali svá jména a jak budou pracovat ve skupině. Při zájmu o hru se může hra opakovat s tím, že si účastníci navíc zavážou oči a budou se řadit např. podle výšky. I zde se ukáže týmová práce a improvizace zúčastněných. Aby si zaměstnanci užili i osobního volna, po seznamovacích hrách se odeberou do restaurace, kde mají možnost se poznat ještě více a diskutovat o zážitcích ze hry.

2. den - pátek Konference Druhý den ráno je ve společenské místnosti připravená konference, která se týká stavu a firemní kultury společnosti. Všichni jsou zapojeny do diskuze.

42

Výlet na zříceninu hradu Opárno Po konferenci a snídani se zaměstnanci odeberou na výlet, který má samozřejmě také za účel posilování týmového ducha. Výlet je naplánován z „tábora“ na blízkou zříceninu Opárenského hradu. Cesta vede lesem, proto je vhodná k další aktivitě napomáhající k rozvoji týmového ducha.

Hra stezka Zaměstnanci se rozdělí do dvou skupin. V každé skupině si zvolí svého zraněného, kterému se zavážou oči. Skupina se chopí „raněného“ a může vyrazit na zříceninu podle mapky, která jim je na začátku cesty rozdána. Cestou na ně čekají úkoly a lístečky s indiciemi pro vyluštění tajenky. Tajenka zní: karnevalový večer. To je také program na dnešní večerní zábavu. Až obě skupiny dojdou a tajenku dají dohromady. Rozhodne se, která skupena je vítězem a získá odměnu. Obě skupiny si vyrobí škrabošky na večer. Při výrobě škrabošek se ukáže jejich šikovnost a tvořivost. Ještě nahoře proběhne diskuze o stráveném čase a o společných zážitcích. Při této hře je hlavním úkolem vyluštit hádanku. Dopomáhají k tomu indicie schované po lese, ale stěžuje to právě „zraněný“ jedinec a úkoly, které musí plnit jako tým. Hra vypadá velmi jednoduše, ale je pro týmy asi nejtěžší zkouškou. Indiánské dovednosti Po příchodu zpět do kempu na skupinu čeká oběd a připravená zábava v podobě střílení z luku a vyzkoušení si různých indiánských dovedností. Střelba učí lidi koncentrovat se a zvládnout tělesnou motoriku. Karneval Po večeři následuje již zmíněný karneval. Masky si připravují účastníci sami pouze z věcí, které v kempu nebo jeho blízkém okolí najdou.

43

3. den - sobota Třetího dne ráno se zaměstnanci sejdou před společenskou místností, kde proběhne rozcvička. Rozcvičku provede poslední příchozí. Ta napomůže k protáhnutí celého těla a připravení k dalším aktivitám.

Školení Dopoledne ve společenské místnosti proběhne školení na téma BOZP a PO zaměstnanců a vedoucích zaměstnanců.

Hra lék na AIDS Odpoledne proběhne hra, která je velice náročná na rozhodování. Důležité je vědět, že hra nemá správnou odpověď. Úkolem je rozhodnout a vybrat jednu osobu, která získá lék proti AIDS a tím bude zachráněna. Účastníci se rozdělí do dvou skupin tedy po 13 lidech. Každá skupina získá prázdnou tabulku, kde jsou napsané osoby, kategorie a vlastnosti, které mají. Organizátor má tabulku jako jediný vyplněnou celou. Je 30 různých informací, které napomáhají k tomu jak se rozhodnout, ale mají možnost se zeptat pouze na 23 z nich. Na základě tohoto musí skupina vybrat vhodného kandidáta, kterému zachrání život. Když obě skupiny uvedou své rozhodnutí, je důležité, aby ho obhájili a vysvětlili, proč se rozhodli právě takto. U této hry je nejdůležitější zpětná vazba, která ukáže okolnosti procesu rozhodování. Jeden z každého týmu by měl také zdůraznit, jak jednotlivci v týmu pracovali. Tato hra nám velmi jednoduše ukáže vlastnosti jedinců a jejich schopnost rozhodování.

Hra: Malíři Poslední večer si každý z účastníků vezme papír a tužku nebo pastelky a namaluje své vnitřní pocity. Malíři poté své obrázky představí ostatním a vysvětlí, co charakterizují.

44

Shrnutí celého programu Ráno proběhne opět rozcvička a celá skupina usedne kolem ohniště. Je to poslední chvíle před odjezdem a proto je velice důležité zhodnotit celý program a vše dostatečně okomentovat. Je důležité si uvědomit, jestli byl teambuilding přínosný jak pro účastníky, tak i pro firmu. Debata by měla trvat až do jedenácti hodin, kdy je odjezd účastníků domů.

Teamspirit na konci léta Nejen teambuilding je pro motivaci zaměstnanců důležitým, ale i teamspirit prohlubuje vztahy a skupinu motivuje. Zakončením léta a odměnou za pracovní výkony je pro firmu přichystán teamspiritový zájezd. Pro firmu Attigente Group, spol. s r. o. jsem navrhla výlet na raftech. Zvolila jsem rafting na Jizeře, protože tato voda je vhodná i pro začátečníky a ukazuje krásy přírody. Tato akce má za úkol zanechat v účastnících pocit příjemně prožitých společných chvil, odpoutat se od všedního dne v kanceláři a strávit příjemný čas. Společnost jako celek má velké problémy v komunikaci a tyto dva zájezdy by měli tento nedostatek vylepšit. Účastníci budou mít spoustu času diskutovat se svými kolegy, nadřízenými i podřízenými a odbourají tak překážky v komunikaci. Teorie motivace „Krysí teorie“ neboli Behaviorální teorie Pochvaly nebo ocenění za práci jsou častým jevem v této společnosti. Behaviorální teorie je velmi účinná a také často využívaná. Nadřízený zhodnotí práci svých podřízených, čím se mu dostane zpětné vazby, a práci náležitě ocení.

Tři pravidla motivace K behaviorální teorii jsou důležitá také tři pravidla motivace. Pokud manažer svým podřízeným nezadá jasný cíl práce a datum dokončení, nemůže potom hodnotit jejich práci, ale spíše špatně odvedené vlastního řízení. To je nejčastější chybou ve společnosti. 45

Manažeři posuzují práci svých podřízených, ale neuvědomují si vlastní chyby v řízení. Je podstatné, aby instrukce byly podávány metodou SMART a poté ohodnoceny s přihlédnutím vlastního přičinění. Manažeři si zde musí také uvědomit, že pokud zaměstnanci nebudou práci plnit rádi a nebudou za ní oceněni, nebude jejich práce vykonávána efektivně a s potěšením. Pochvala je důležitá k motivování i k dalším výkonům.

Různé odměny Právě protože se zaměstnanci velmi individuálně liší, je nevyhnutelné rozpoznat dispoziční a lidské typy a podle toho také odměňovat a oceňovat. Jedna metoda motivace nepůsobí na každého jedince. Pokud je jedním vnímána jako přínosná, pro druhého může být nepodstatná a tudíž ji tedy nijak neocení.

46

7 VYHODNOCENÍ VÝZNAMU VYUŽITÍ BENEFITŮ PRO HOSPODAŘENÍ PODNIKU

Pro společnost Attigente Group, spol. s r. o. je motivace a poskytované benefity velmi důležitou částí. Jedním důvodem poskytování benefitů a také příjemným důvodem pro zaměstnavatele je právě to, že benefity se nezdaňují. Jsou tedy levnější než peněžitá odměna. Může jimi poskytnout více, než by byl schopen skrze peníze. Dalším důvodem je pozvednutí kvality života a spokojenost zaměstnance. Zaměstnanci každý týden vyplňují dotazník k porovnání jejich motivace k práci. Otázky se vztahují k jejich náladě, úspěchům a neúspěchům. V neposlední řadě zaměstnanci hodnotí i svého nadřízeného. Tyto dotazníky pomáhají manažerům společnosti zjistit, jestli je jejich motivační program opravdu účinný a efektivní. Z hlediska dlouhodobého zkoumání spokojenost zaměstnanců stoupá. A dle otázek je jasné, že manažeři stále více přispívají ke spokojenosti a motivovanosti svých podřízených. Díky tomu také odvádějí lepší výkony. To vše má samozřejmě vliv i celý chod firmy, který je závislý právě na výkonech svých zaměstnanců.

47

Graf porovnání roku 2010 a 2011 9 8

7 6 5 2010

4

2011

3 2 1 0 Nálada

Spokojenost

Úspěchy

Neúspěchy

Hodnocení nadřízeného

Při zavedení nového motivačního programu se celková situace velice zlepšila. Zaměstnanci nemají pocit, že jsou do práce nuceny, ale podporováni. Jak je z grafu patrné, hodnocení svého nadřízeného se zlepšila o 100 procent a spokojenost mnohem více. Tento graf působí nejvíce na manažery, kteří mají zpětnou vazbu a vidí, kde se nachází problémy a co by se ještě mělo zlepšit. Příjmy společnosti putují od společnosti Vodafone Česká republika a Citibank. Tyto firmy odměňují Attigente Group, spol. s r. o. za vykonanou práci, tedy za uzavřené smlouvy. Tyto peníze potom rozdělují zaměstnancům podle vykonané práce. Čím vyšší výkony zaměstnanců, tím vyšší odměny pro společnost. Odměnami jsou zaměstnanci motivováni k lepším a efektivnějším výkonům. Ulehčuje se jim spolupráce s nepříjemnými klienty a celá firemní kultura je motivací velmi podporována.

48

ZÁVĚR

Cílem bakalářské práce bylo analyzovat využití motivačních faktorů zaměstnanců pro hospodářské a finanční výsledky společnost Attigente Group, spol. s r. o. Společnost se zabývá telemarketingem pro dvě firmy, Vodafone Česká republika a Citibank. Od těchto partnerů firma získává odměny, které jsou hlavními výnosy. Pracovní náplň manažerů i zaměstnanců je psychicky náročná, proto je vhodně zvolená motivace velmi důležitá. Právě i z toho důvodu, že příjmy společnosti závisí na výkonech zaměstnanců. Ředitelem společnosti je Matěj Prošek, u kterého byly zkoumány vlastnosti a schopnosti motivovat své podřízené a to pomocí testů přiložených v příloze č. 1 a 2. Testy bylo zjištěno, že chování k zaměstnancům a motivace ze strany ředitele je na dostačující úrovni. Pro zaměstnance byla navrhnutá a popsána motivace, která je využívána pro zlepšení firemní kultury a vztahů na pracovišti. Vyplňováním pravidelných dotazníků management získává zpětnou vazbu a dozvídá se, zda má motivace správný efekt. Podle dotazníků je zřejmé, že zaměstnanci jsou se stoupající motivací spokojenější se situací ve firmě a jsou spokojeni i s nadřízenými. To se odráží i na mzdách zaměstnanců a samozřejmě i na finanční situaci celé společnosti.

49

S EZNAM POUŽITÉ LITETERATURY

 CLEGG, B: Motivace, Brno: CP Books, 2005  Hagemannová Gisela, Motivace, Praha: Victoria Publishing 1996  Ing. Jena Švarcová, Ph.D. a kolektiv, Ekonomie stručný přehled, CEED 2008/2009  Max A. Eggert: Motivace, Prha: Portál 2005  Nakonečný, M: Motivace, Praha: Management Press, 1992  PhDr. Miroslav Pospíšil – Manažerštína, aneb jak být efektivním manažerem a řešitelem stresů, Plzeň 2011  www.hranostaj.cz

50

S EZNAM GRAFŮ

Graf č. 1 Porovnání roku 2010 a 2011……………………………………………………..48

51

S EZNAM TABULEK

Tabulka č. 1 Rentabilita……………………………………………………………………..35 Tabulka č. 2 Likvidita………………………………………………………………………35 Tabulka č. 3 Aktivita………………………………………………………………………..35 Tabulka č. 4 Zadluženost……………………………………………………………………35 Tabulka č. 5 Návrh věrnostní prémie………………………………………………………..39

52

S EZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek č. 1 Řídící a zpětná vazba………………………………………………………….13 Obrázek č. 2 Liniová struktura………………………………………………………………15 Obrázek č. 3 Funkční struktura…………………………………………………………..…..15 Obrázek č. 4 Štábní struktura…………………………………………………………...……16 Obrázek č. 5 Maslowova pyramida…………………………………………………….…….21 Obrázek č. 6 Organizační struktura…………………………………………………………..32

53

S EZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1 Test situační styl manažera Příloha č. 2 Test sebepoznání Příloha č. 3 Odměny Příloha č. 4 Rozvaha Příloha č. 5 Výkaz zisku a ztrát

54

Příloha č. 1 Test situační styl manažera

1.Připravujete zásadnější organizační změnu, Vaši podřízení tvoří výkonný tým výbornými výsledky, Chábou, že změna je nezbytná. A: Připustím zapojení skupiny do přípravy změny, nebudu příliš direktivní B: Oznámím změny a potom budu důsledně kontrolovat jejich realizaci C: Nechám na skupině, aby si zvolila vlastní postup D: Využiji doporučení skupiny, ale sám budu řídit proces změny

2.Vaši podřízení nereagují na Vaše již delší dobu trvající přátelské pokusy vyprovokovat úsilí ke zvýšení prosperity firmy. Jejich výkon se naopak zhoršuje. A: Zdůrazním zavedené standardní postupy a nezbytnost splnění úkolů B: Dám najevo, že jsem připraven o věcech diskutovat, ale nebudu vynucovat debatu o připravovaných změnách C: Budu hovořit se spolupracovníky a potom stanovím cíle D: Záměrně nebudu zasahovat

3.Výkon skupiny a vztahy mezi lidmi jsou výborné. Máte však pocit, že skupinýu nedostatečně řídíte. A: Nebudu měnit způsob práce skupiny B: Prodiskutuji situaci se skupinou a pak zahájím nezbytné změny. C: Podniknu kroky k tomu, abych řídil skupinu jasně definovaným způsobem D: Budu se snažit vyhnout konfrontaci, podnítím diskusi o této situaci ve skupině, ale nebudu příliš direktivní

4.Výkon skupiny se zvyšuje. Jde Vám o to, aby si všichni zaměstnanci byli vědomi svých odpovědností. A: Budu přátelsky podporovat úsilí pracovníků, al ei nadále budu dbát, aby si všichni byli vědomi svých odpovědností a očekávaných norem výkonu.

B: Nebudu dělat nic určitého C:Budu se všemožně snažit podpořit zapojení pracovníků a vědomí samostatné odpovědnosti D:Budu neustále zdůrazňovat význam zadaných termínů a úkolů

5.Členové Vaší pracovní skupiny nejsou s to vyřešit problém. Do jejich práce běžně nevstupujete. Výkon skupiny je dobrý. A: Budu pracovat se skupinou a společně se pustíme do řešení problému B: Nechám skupinu, aby si s problémem poradila C: Rozhodně zasáhnu a situaci co nejrychleji napravím D: Povzbudím skupinu k další práci na problému a podpořím její úsilí

6.Uvažujete o nové organizační struktuře. Členové skupiny vyslovili své názory na potřebnou změnu. Skupina je výkonná a ve své práci prokazuje pružnost a přizpůsobivost. A: Určím nezbytné změny a budu pozorně řídit celý proces B: Zúčastním se skupinové diskuse o způsobech zavedení změny, ale umožním členům skupiny, aby sami zorganizovali realizaci C: Budu ochotný přijmout doporučení pracovníků, ale ponechám si řízení procesu jejich realizace D: Budu se snažit vyhnout konfrontaci, raději nechám věcem volný průběh

7.Výkon skupiny se v posledních měsících zhoršuje. Pracovníci jsou lhostejní ke stanovených cílům. V minulosti se osvědčilo znovu vymezit individuální odpovědnosti. Zaměstnanci musí být soustaveně upomínáni, aby své úkoly plnili včas. A: Ponechám na skupině, aby si zvolila vlastní směr B: Využiji doporučení skupiny, ale dohlednu na to, aby cíle byly splněny C: Přerozdělím role a zodpovědnosti a budu důsledně dohlížet na splnění cílů D: Zapojím skupinu do určení rolí a zodpovědnosti. Nebudu přitom příliš direktivní.

8.Informace v poslední době svědčí o potížích mezi podřízenými. Skupina má obvykle vynikající výsledky. Členové efektivně dosahují cílů. Všichni jsou dobře kvalifikováni pro svou práci. A: Navrhuji svoji představu o řešení a společně se skupinou proberu potřebu nového způsobu práce B: Umožním skupině, aby se s problémem vyrovnala sama C: Rychle a rozhodně zasánu a situaci napravím D: Budu se podílet na diskusi o problému a poskytnu svým spolupracovníkům podporu

9.Nastoupil jste v efektivně řízené společnosti. Váš předchůdce direktivně řídil Váš nový útvar. Chcete udržet vysokou produktivitu, ale chcete začít se zapojováním lidí. A: Budu posilovat pocit důležitosti lidí a zvyšovat jejich zapojení do řízení B: Zdůrazním důležitost termínů a splnění úkolů. Záměrně nebudu zasahovat C: Nebudu zasahovat D: Zapojím skupinu do rozhodování, ale dohlédnu na to, aby cíle byly splněny

10.Nadřízený Vás jmenoval vedoucím týmu, který je ve značném zpoždění. Při rozpracování návrhů na nezbytné změny. Skupina nemá jasnou představu o svých cílech. Účast na jednání týmu je špatná. A: Nechám skupinu, aby se sama vyrovnala se svými problémy B: Vezmu v úvahu doporučení skupiny, ale dohlédnu na splnění cílů C: Nadefinuji cíle a budu důsledně dohlížet na jejich splnění D: Umožním skupině, aby se podílela na stanovení cílů, nebudu ji svá stanoviska vnucovat

11.Vaší podřízení, kteří zpravidla ochotně přijímají zodpovědnost za svěřené úkoly, nereagují na Vaší snahu o změnu standardů výkonu. A: Umožním skupině, aby se zúčastnila na definici nových standardů, ale nebudu celý proces důsledně řídit B: Nadefinuji nové standardy a budu důsledně kontrolovat jejich plnění C: Vyhnu se konfrontaci – nebudu situaci řešit tlakem, nechám raději věcem volný průběh

D: Využiji podnětů ze skupiny, ale dohlédnu na to, aby nové standardy byly dodržovány.

12.Byl jste jmenován do nové řídící funkce. Předchozí vedoucí nezasahoval do práce skupiny. Skupina se dosud standardně vyrovnávala se svými úkoly a cíly. Vztahy ve skupině jsou dobré. A: Příjmu opatření k přechodu na důsledné a jasně definované řízení svých podřízených B: Zapojím podřízené do rozhodování a budu podporovat dobrá řešení C: Prodiskutuji se skupinou dosavadní práci a potom určím potřebu nových způsobů práce D: Ani nadále nebudu zasahovat do práce skupiny

Příloha č. 2 Test sebepoznání

Vidím se jako člověk, který Umí druhého podržet Podává jasné informace Umí řídit, organizovat Ponechává velký komunikační prostor druhému Umí přesvědčit Otevřeně vyjadřuje city Má smysl pro humor Umí zúčastněně naslouchat Je rozumný, racionální Je empatický Dovede se prosadit Je upřímný Rychle naváže kontakt Umí poradit Je citlivý Je tolerantní Zastává pevné morální principy Je motoricky živý

Ano Spíše ano X XY X

X

nevím

Spíše ne

Y Y X

Y

Y XY

Y

XY XY XY XY Y XY

X XY

X

X X

X Y Y

X

Y

X – odpovědi manažera Y – odpovědi zaměstnance

Y

Ne

Počet DOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Hodinová mzda (odhad) 50,00 Kč 50,00 Kč 50,00 Kč 50,00 Kč 50,00 Kč 50,00 Kč 50,00 Kč 50,00 Kč 50,00 Kč 60,00 Kč 60,00 Kč 60,00 Kč 60,00 Kč 60,00 Kč 60,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 70,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč

Odměny za DOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 50 50 50 50 150 150 150 150 150 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 400 400 400 400 400

Mzda (odhad) 8 400,00 Kč 8 400,00 Kč 8 400,00 Kč 8 400,00 Kč 8 400,00 Kč 8 400,00 Kč 8 400,00 Kč 8 400,00 Kč 8 400,00 Kč 10 580,00 Kč 10 630,00 Kč 10 680,00 Kč 10 730,00 Kč 10 780,00 Kč 12 330,00 Kč 14 160,00 Kč 14 310,00 Kč 14 460,00 Kč 14 610,00 Kč 16 760,00 Kč 17 010,00 Kč 17 260,00 Kč 17 510,00 Kč 17 760,00 Kč 18 010,00 Kč 18 260,00 Kč 18 510,00 Kč 18 760,00 Kč 19 010,00 Kč 27 120,00 Kč 27 520,00 Kč 27 920,00 Kč 28 320,00 Kč 28 720,00 Kč

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč 90,00 Kč

400 400 400 400 400 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650 650

29 120,00 Kč 29 520,00 Kč 29 920,00 Kč 30 320,00 Kč 30 720,00 Kč 41 120,00 Kč 41 770,00 Kč 42 420,00 Kč 43 070,00 Kč 43 720,00 Kč 44 370,00 Kč 45 020,00 Kč 45 670,00 Kč 46 320,00 Kč 46 970,00 Kč 47 620,00 Kč 48 270,00 Kč 48 920,00 Kč 49 570,00 Kč 50 220,00 Kč 50 870,00 Kč 51 520,00 Kč 52 170,00 Kč 52 820,00 Kč 53 470,00 Kč 54 120,00 Kč

Odměny Vodafone

Prodáno za (měsíční platba

% z prodáno

Hodinovka

1 – 2 999 Kč

25%

50

3000 – 4999 Kč

50%

50

5000 – 7499 Kč

75%

60

7500 – 9999 Kč

100%

70

10000 – 12499 Kč

110%

90

12500 – 14999 Kč

120%

90

15000 Kč +

150%

90

bez DPH)