Navržení systému motivace a odměňování zaměstnanců ve zvoleném podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Navržení systému motivace a odměňování zaměstnanců ve zvoleném podniku Diplomová práce

Autor:

Bc. Jan Rmoutil Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Petr Petera

Duben, 2014

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. ……………………………….. V Ústí nad Labem dne 11. 04. 2014

Bc. Jan Rmoutil

Poděkování: Chtěl bych poděkovat vedoucímu diplomové práce Ing. Petru Peterovi za cenné rady, připomínky a metodické vedení práce. Dále bych rád poděkoval své rodině a přátelům za pomoc a morální podporu, kterou mi poskytli při psaní mé diplomové práce a během celého mého studia.

ANOTACE Diplomová práce se věnuje systému motivace a odměňování zaměstnanců ve zvoleném podniku. Cílem práce je pomocí poznatků získaných při tvorbě teoretické části realizovat analýzu současného systému motivování a odměňování zaměstnanců zvoleného podniku a na jejím základě navrhnout optimalizační opatření. Jsou zde vysvětleny i základní pojmy týkající se motivování a odměňování, včetně současného stavu a historického vývoje. Hlavní část práce se zabývá představením zvoleného podniku a dále průzkumem, včetně názorů zaměstnanců zvoleného podniku na systém motivace a odměňování, který se skládá z dotazníkového šetření. V další části práce je přiblíţena metodika související s cílem práce. Dále následuje seznámení s provedeným průzkumem na danou problematiku, včetně grafického znázornění. Závěr práce je věnován navrţení optimalizace systému motivace a odměňování.

KLÍČOVÁ SLOVA: Systém, motivace, odměňování, zaměstnanec, podnik, analýza

ANNOTATION This thesis deals with the motivation and remuneration of employees in the chosen company. The aim is to use the knowledge gained in creating of the theoretical analysis of current system to implement motivation and rewarding employees of selected company and pursuant to this suggest optimization measures. There are explained the basic concepts related to motivation and remuneration, including the current situation and historical development. The main part deals with an introduction of selected company and research, including opinions of employees on a system of motivation and remuneration, which consists of a questionnaire survey. In the next part, there is introduced a methodology related to the target of the thesis. This is followed by the familiarization with the survey in the given field including graphical visualizations. Conclusion of the thesis is dedicated to suggest the optimization of motivation and remuneration.

KEY WORDS: System, motivation, remuneration, employee, company, analysis

„Motivace je vnitřní elán který začíná touhou. Když něco chceš, máš motiv to získat.“ Denis Waitley1

1

SVOBODA, Martin. Citáty slavných osobností: výroky, myšlenky, přísloví a aforismy, [online]. [cit. 2013-02-19]. Dostupné z: http://citaty.net/vyhledavani/motivace

Obsah 1. Vymezení a vztah základních pojmů .............................................................................. 10 1.1 Systém ................................................................................................................................ 10 1.2 Motivace ............................................................................................................................. 10 1.2.1 Vliv prostředí na motivaci ................................................................................................................... 11 1.2.2 Definice potřeb ................................................................................................................................... 12 1.2.3 Druhy motivace .................................................................................................................................. 12 1.2.4 Typy motivace..................................................................................................................................... 14

1.3 Odměňování ........................................................................................................................ 15 1.3.1 Druhy odměňování ............................................................................................................................. 17

1.4 Zaměstnanci ........................................................................................................................ 18 1.4.1 Vedoucí zaměstnanci .......................................................................................................................... 19

1.5 Podnik ................................................................................................................................. 19

2. Současný stav a historie motivace a odměňování.......................................................... 21 2.1 Mzda ................................................................................................................................... 21 2.2 Mzda a plat ......................................................................................................................... 21 2.2.1 Soukromý sektor................................................................................................................................. 21 2.2.2 Veřejný sektor .................................................................................................................................... 22 2.2.3 Platový tarif ........................................................................................................................................ 22 2.2.4 Minimální mzda .................................................................................................................................. 22 2.2.5 Další příplatky ..................................................................................................................................... 23

2.3 Plat a odměna z dohod ........................................................................................................ 23 2.4 Prezentace současného stavu řešené problematiky ............................................................. 26 2.5 Motivační teorie .................................................................................................................. 30 2.6 Odměňování zaměstnanců .................................................................................................. 31 2.6.1 Jak stanovit výši mzdy......................................................................................................................... 31

2.7 Historie motivace a odměňování ......................................................................................... 33 2.8 Vývoj managementu ........................................................................................................... 36 2.8.1 Období klasického managementu ...................................................................................................... 36 2.8.2 Management 40. – 70. let .................................................................................................................. 38 2.8.3 Management konce 20. století ........................................................................................................... 39 2.8.4 Management na počátku 21. století................................................................................................... 39

2.9 Řízení lidských zdrojů .......................................................................................................... 39 2.10 Zákoník práce .................................................................................................................... 42

6

3. Představení zvoleného podniku a jeho systému ............................................................ 44 3.1 Charakteristika zvoleného podniku ...................................................................................... 45 3.2 Historie zvoleného podniku ................................................................................................. 45 3.3 Kariéra ve zvoleném podniku............................................................................................... 46 3.4 Zvolený podnik jako partner ostatních ................................................................................. 47 3.5 Zaměstnanecké výhody ve zvoleném podniku ..................................................................... 48 3.6 Motivování a odměňování ve zvoleném podniku ................................................................. 48

4. Průzkum názorů zaměstnanců na systém ...................................................................... 52 4.1 Metodika a cíl průzkumu ..................................................................................................... 52 4.2 Postup a harmonogram průzkumu....................................................................................... 52 4.3 Výsledky průzkumu ............................................................................................................. 53 4.4 Shrnutí ................................................................................................................................ 74

5. Navržení optimalizace systému ..................................................................................... 76 5.1 Prozkoumání stávajícího systému ........................................................................................ 76 5.2 Analýza stávajícího stavu ..................................................................................................... 79 5.2.1 SWOT analýza ..................................................................................................................................... 80

5.3 Potřebnost řešení dané problematiky .................................................................................. 82 5.4 Určování vzájemného stavu mezi motivací a odměňováním ................................................ 84 5.5 Konkrétní doporučení k optimalizaci systému ...................................................................... 85 5.5.1 Současnost související s cílem práce .................................................................................................. 89 5.5.2 Návrh systému formou e-learningu.................................................................................................... 90 5.5.3 Aplikace LMS....................................................................................................................................... 94 5.5.4 Doplnění systému formou Edu-learningu........................................................................................... 95 5.5.5 Konstrukce návrhu a profil kurzu ....................................................................................................... 96

5.6 Zkušenosti a budoucnost ..................................................................................................... 98

Závěr ...............................................................................................................................100 Seznam použité literatury a pramenů ..............................................................................103 Seznam grafů ...................................................................................................................108 Seznam příloh ..................................................................................................................110

7

Úvod Jiţ od vzniku lidské společnosti pouţíváme různých prostředků, které mají slouţit k jejímu přetrvání. Jedním z úkolů jiţ od počátku byla snaha formulovat určitá pravidla a principy, která by měla zajistit bezproblémový chod celého našeho společenství. Od okamţiku nastavování těchto principů a pravidel však docházelo k jejich neustálému porušování a selhávání. Anglický dramatik irského původu a nositel Nobelovy ceny za literaturu George Bernard Shaw řekl, ţe rozumný člověk se přizpůsobí světu a nerozumný trvá na tom, aby se svět přizpůsobil jemu. Proto tedy veškerý pokrok dle tohoto citátu závisí na nerozumných lidech. Tam kde selhávala autoritativní výchova, fyzické násilí, psychický nátlak, manipulativní techniky, nebo populistické triky, tam často pomáhala vhodná a správně zvolená motivace. Tím jak společnost dozrávala, začala postupem času více a více pouţívat a prosazovat myšlenku, ţe kdo od lidí potřebuje něco získat bez násilí, musí je správně motivovat, znát a chápat, rozumět jim a vhodně tak uspokojit jejich zájmy. Motivovat znamená nejen pořád brát, ale také něco dávat. Je to vlastně proces, při kterém se nabízí člověku od kterého něco potřebujeme, za odměnu uspokojení určitého jeho zájmu. Tím postupně vznikali a byli s tím spojené různé druhy motivace a stal se z toho prostředek pro nastolení a hlavně udrţení určitého řádu a klidu v celé společnosti a tím se motivace stala neodmyslitelným jevem kaţdodenního ţivota a provází nás v kaţdé době doslova na kaţdém kroku. Dá se pouţít jak v oblasti vedení lidí a řízení firem, tak v oblasti prodeje a marketingu, také v oblasti rozvoje pracovních, komunikačních a manaţerských dovedností a vztahů v zaměstnání. Je také jedním z velmi důleţitých faktorů při budování kariéry a rozvoje osobnosti. 2 Především proto jsem si jako téma své práce zvolil navrţení systému motivace a odměňování zaměstnanců ve zvoleném podniku. Zvolené téma je v dnešní době velice aktuální, stále velmi zajímavé a lákavé a to určitě nejen pro mě, ale i pro širokou veřejnost. Ve své práci bych se chtěl kromě obecných základních pojmů věnovat systému motivace a odměňování a to včetně současného stavu i obecného historického vývoje. Další část bych věnoval zvolenému podniku včetně jeho celkové charakteristiky. V další části práce bych se pak zabýval průzkumem včetně stručné deskripce teoretických názorů zaměstnanců, která bude

2

PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace, Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1991-7. strana 11

8

poté pouze východiskem ke skutečným metodám které budou následně pouţity. Současně provedu i analýzu a komparaci včetně následného vyhodnocení. Závěr práce bych věnoval samotnému navrţení optimalizace systému motivace a odměňování včetně celkové metodiky. Nedílnou součástí práce bude i kritické zhodnocení, následovat bude hypotéza a dále provedu také i explanaci včetně vysvětlení. Cílem práce je pak pomocí poznatků získaných při tvorbě teoretické části realizovat analýzu současného systému motivování a odměňování zaměstnanců zvoleného podniku a na jejím základě navrhnout optimalizační opatření. Cíl práce bude specifický, konkrétní a měřitelný a bude obsahovat určitý dosaţitelný plán.

9

1. Vymezení a vztah základních pojmů 1.1 Systém Česky lze slovo systém nazvat také jako soustava. Je to souhrn souvisejících prvků, sdruţený do nějakého smysluplného celku. V latině a řečtině znamená termín systém kombinovat, uspořádat, nebo sdruţovat. Systém se obvykle skládá z komponentů nebo elementů, které jsou spojeny za účelem umoţnění toku informací, materiálu nebo energie. Termín systém je často pouţíván pro popis něčeho co se vzájemně ovlivňuje a pro něţ můţe být vytvořen matematický model. Subsystém je systém, který je částí jiného systému. Hranice a okolí systému vymezuje samotný systém nebo odděluje více systémů. Rozdělení systémů dělíme na uzavřené a otevřené, podle toho zda nastává interakce s okolím. Dále je dělíme na deterministické a stochastické, to znamená jednoznačné nebo náhodné chování. Další dělení je statické a dynamické, to znamená lineární nebo diferenciální, tento systém si pamatuje vnitřní stav. Poslední dělení je spojité a diskrétní, to je podle časových událostí. Systémy obecně dělíme na tvrdé a měkké. Tvrdé systémy jsou spojovány s jedním specifickým a strukturovaným problémem. Zde se jedná většinou o technické systémy, naopak v měkkých systémech vystupuje celá řada faktorů, které jsou obecnější. Člověk je také aktivním prvkem systému, i kdyţ kaţdý má jiné znalosti a jinak uvaţuje. V systémech můţe nastat zpětná vazba, kdy výstupní veličina opětovně ovlivňuje vstupní veličinu, a tedy i samotný systém. Kaţdý systém má tedy tendence být nestabilní, a proto je potřeba kaţdý systém regulovat. 3

1.2 Motivace Slovo motivace je termín odvozený z latinského motivus, coţ je forma slovesa moveo – pohybuji, v infinitivu movere – pohybovat, nebo hýbat. Toto slovo tedy přeneseně vyjadřuje fakt, ţe v našem chování a jednání existují určité hybné síly. Těmto hybným silám pak říkáme motivy. Motivace tedy není nic hmatatelného a její pomocí se snaţíme vysvětlit naše cílené chování a jednání. Někdy se také motivace rozděluje na vnější, ta je dána činy které vyvolávají jiní lidé, a vnitřní, to jsou činy, které si vyvoláváme a spouštíme sami. Vţdy platí, ţe vnitřní motivace je účinnější a silnější neţ motivace vnější. Většina z nás chápe motivaci jako jednu ze základních a nejdůleţitějších osobnostních struktur, někteří ji zase hodnotí jako 3

Systém: In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Systém

10

strukturu nejzajímavější a nejkomplikovanější. Zajímavost a důleţitost motivace je dána mimo jiné i tím, ţe například jedno určité stejné jednání člověka můţeme ve výsledku posuzovat a hodnotit někdy aţ zcela protikladně, právě v závislosti na motivech, které tohoto člověka k určitému jednání vedly. Je důleţité poznamenat, ţe motivace vţdy probíhá v nějakém čase a tak se vţdy jedná o takzvaný motivační proces. 4 Motivace je proces usměrňování a udrţování. Je to také energetizace chování. Je to vše co člověk dělá z nějakých pohnutek. Lidské chování je jistým způsobem determinováno a předurčeno. Za kaţdým lidským činem hledáme příčinu a důvody nebo důvod, který způsobil takovou reakci. V zaměření motivace se uplatňuje osobnost jedince, jeho hierarchie hodnot i dosavadní zkušenosti, schopnosti a dovednosti. Za neţádoucí motivaci je povaţován strach, úzkost, bolest a jiné další jevy. Motivace je tímto hybným motorem.5 Motivace patří mezi pojmy, které se dnes těší velmi velké oblibě. Být dnes sám dobře motivovaný a především být schopen motivovat druhé, to je to co se dnes povaţuje za mimořádně lákavou záleţitost. Především však proto, jelikoţ motivace je důleţitým faktorem úspěšnosti. Motivace není talent, není to ani lidská vlastnost. Není to ale ani nějaké kouzené slovo, nebo nějaký nepochopitelný fenomén. 6

1.2.1 Vliv prostředí na motivaci K tomu, abychom se při motivaci vhodně trefili potřebujeme znát kromě motivačního zaloţení i povahu a důsledky ostatních vnějších vlivů působících na člověka, a to především míru uspokojení jeho potřeb. Abraham Maslow zkoumal v polovině 20. století, do čeho a v jakém pořadí jsou lidé spontánně schopni investovat svou energii. Zjistil, ţe tyto investice tvoří posloupnost, a to pěti stupni pyramidy potřeb. Pak je jen klíčové poznat a určit, ve kterém patře maslowovské pyramidy se konkrétní člověk právě nachází. 7

4

MOOS, Petr. Obecná teorie motivace, z přednášky pro ústav adiktologie v Praze ze dne 2.4.2008 [online]. [cit. 2013-03-20]. Dostupné z: http://snncls.cz/wp/wp-content/uploads/file/Motivace_Moos.pdf 5 Informační systém Masarykovy univerzity, sylabus, motivace [online]. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/rect/el/estud/fsps/js09/sylabus/web/pdf/4.5._Motivace.pdf 6 NIERMEYER, Rainer a Manuel SEYFFERT. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. strana 15 aţ 19 7 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 180 s. ISBN 80-247-1092-7. strana 84

11

1.2.2 Definice potřeb Tento psycholog zkoumal mimo jiné především i to, do čeho a v jakém pořadí investujeme svou pozornost a energii a uvedené pořadí, tzv. „hierarchii potřeb“ popsal jiţ v roce 1954 ve své známé knize „ Motivation and Personality“. Úplně nejníţe je umístěno přeţití. Dle maslowova úplně nejdříve uvolňujeme energii na pokrytí základních biologických potřeb a to zejména dýchání, přijímání potravy a reprodukce. Tím je zajištěno bezprostřední přeţití jednotlivce a genetická kontinuita. Dále je to potřeba bezpečí. V případě ţe je zaručeno přeţití, můţeme svou energii věnovat na zajištění vlastní bezpečnosti. Dále je to určitá příslušnost. Je důleţité abychom někam patřili. Hledáme si přátele, rodinu, firmu, tým a jiné a snaţíme se zajistit si svou příslušnost k takovéto skupině. Dále je to výlučnost. Jakmile uţ někam patříme a ještě nám zbýva dostatek energie, můţeme pociťovat potřebu do určitého daného prostředí nejenom patřit, ale také v něm vyniknout a vynikat a získat si tak třeba i vyjimečné postavení a uznání svého okolí. Dále je to smysl. V případě ţe jsme jiţ uznávaní a výluční, můţeme si dovolit věnovat zbývající energii na seberealizaci a osobní rozvoj. Nebo také činnosti ve kterých jsme nějakým způsobem vyjimeční a mohou být třeba uţitečné i pro někoho jiného. Popsané lidské potřeby se dají najít v různých podobách a obdobách u všech skupin subjektů. Všichni potřebujeme třeba určitou míru jistoty, míváme potřebu někam patřit, potřebu vyniknout a snad i potřebu být uţiteční. Různá bývá ovšem jen váha, kterou jim lidé přisuzují. 8

1.2.3 Druhy motivace Motivace je výsledkem určitého procesu. Někdo se domnívá, ţe motivace je i vrozená lidská vlastnost ale určitě tomu tak není. Často je moţné pozorovat, ţe někteří lidé ve svém zaměstnání vykonávají svojí práci jen v rámci daných předpisů, nebo jen do výše svého platu. Ve svém volném čase však sledují i méně důleţité cíle s velkou angaţovaností a zaujetím a to bez nároku na odměnu. Proto z toho plyne, ţe lze někdy i penězi přimět lidi ktomu, aby svojí práci vykonávali s plným zaujetím, velmi intenzivně a aktivně. Kdyby to byla jen jedna z lidských vrozených vlastností, znamenalo by to, ţe tento motivační stav zůstává po celý náš ţivot stejný a neměnný. Většina však ví a to především i z vlastních zkušeností, ţe naše

8

PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 180 s. ISBN 80-247-1092-7. strana 20

12

motivace podléhá silným výkyvům. Za to můţe působení různých faktorů, které ovlivňují v různé míře naši motivaci, kterých je celá řada druhů a některé jsou i navzájem propojeny. 9 Motivací je celá spousta a my většinou jednáme a chováme se na jejich základě. Mezi hlavní motivy patří motivy jako, zvyk, pud, ideál, zájem, ctiţádost, ambice a cíl. Pudový motiv To je vlastně naše přirozenost a tento motiv má své kořeny v mateřské motivaci, respektive ji má na starosti mateřský pud. Zvyk U spousty lidí jsou některé činnosti natolik samozřejmé a automatické, ţe se z nich velmi často stává zvyk. Například lidé, kteří vstávají kaţdý den ráno v pět hodin do práce. Co je motivuje? Nejspíše to bude povinnost, nebo samozřejmost, nebo prostě jen zvyk. Motiv zájmu Málokdo z nás nemá nějaký svůj koníček, zálibu. Jaká bude asi motivace malého dítěte, který si hraje s určitou hrou a vůbec nevnímá okolní svět? Hra ho prostě baví. Má radost ze hry. To je jeho motivací. Při motivaci, je důleţité, aby nás daná činnost bavila. Malý školák, který neví, co pořádně dělá a proč, bude mít jen těţko nějakou větší motivaci k učení. Své taky dělá pochvala. Ţák, který se cítí nedoceněn, rychle ztrácí zájem o studium. Říká se, ţe na co člověk chce, na to si čas udělá. To si myslím ţe je hodně pravdivé. Také je pravda, ţe člověk pro svoji oblíbenou činnost, nebo koníčka je schopen často i spoustu obětovat. Vedle peněz, času a trpělivosti to někdy bývá třeba také bohuţel i zdraví. Ideál Člověk, který se snaţí někomu nebo něčemu přiblíţit, ztotoţnit se s ním, má jistě velkou motivaci. Právě ta ho vede přímo ke svému ideálu, nebo cíli. Určitě známe jistě i mnoho příkladů z historie, kdy například vzor druhého člověka ovlivnili další významní lidé. Ctiţádost a ambice Většina z nás se často ţene právě jen za kariérou. V případě ţe máme touhu být něčím potřební, pak je myslím si všechno v pořádku. Lidé chtějí ovšem přímo vynikat, být něčím

9

NIERMEYER, Rainer a Manuel SEYFFERT. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. strana 21

13

vyjímeční a významní. Dosáhnout svého cíle, jim právě pomáhá tato silná ctiţádost. Silnou ctiţádost můţeme najít u lidí, kteří jsou perfekcionisté. Většina z nich jsou nejčastěji prvorození nebo jedináčci. Ze svého okolí vím, ţe ctiţádost je opravdu silný aspekt, chcete-li něčeho dosáhnout. Bez něho se často nikdo neobejde. Motivace cíle Kaţdý z nás má jistě větší motivaci, kdyţ vidí-li na své práci nějaký výsledek, nebo nějaký významný posun. Nechat se motivovat cílem je tedy uvědomělá aktivita. V případě ţe se dlohodobě pečlivě soustředíme na cíl, dá se dokázat skoro cokoliv. Pokud je však náš cíl veliký a vzdálený, mohli bychom propadnou depresi při neúspěchu. Proto je nejdříve vhodné, rozdělit si náš cíl na více menších dílů. Bude tak pro nás jejich dosahování jednodušší, snaţší a budeme se vţdy konkrétně zaměřovat na daný cíl s vědomím, ţe po jeho splnění budeme zase o krok blíţe k našim mnohdy vysněným cílům. Mezi další patří třeba i velmi důleţité nadšení a zápal pro danou věc. Nadšení a motivace jdou totiţ ruku v ruce spolu. 10

1.2.4 Typy motivace Motivace lze také rozdělit na několik typů: Krátkodobá Ponejvíce jsme motivováni vidinou rychlého zisku či rychlého výdělku. Také se dá do této kategorie zařadit rychlé splnění povinností a z toho pramenící vidina volného času, který lze pak nějak příjemně strávit. Dlouhodobá Většina z nás se určitě uţ někdy zamyslela nad tím, čeho chce vlastně v ţivotě dosáhnout. Pokud ne, zkuste si sednout a v klidu si na papír napsat zhruba 20 věcí, které byste chtěli ještě v ţivotě dosáhnout. Jaký to má důvod? Po sepsání všech přání se podívejte na seznam a zamyslete se nad tím, jaké současné aktivity vám pomohou docílit splnění vašich cílů. Kromě krátkodobých motivací je potřeba mít také ty dlouhodobé. Jedná se o větší milníky v ţivotě. Mezi tyto cíle můţe patřit například: oţenit se, zplodit dítě, koupit si auto, stát se vedoucím, zaloţit firmu a určitě i spousta dalších příkladů a věcí. 10

Druhy motivace a další aspekty úspěšnosti práce, zdroj: www.dreamlife.cz, [online]. [cit. 2013-06-20]. Dostupné z: http://starhoroskopy.cz/portal/druhy-motivace

14

Vlastní Vlastní motivace je taková, která vychází z nás. Chci mít hezké tělo – budu sportovat. Chci být v budoucnu úspěšný – půjdu na prestiţní vysokou školu. Okolní Naší činnost ovlivňuje zásadním způsobem také naše okolí. Ať uţ se jedná o naší rodinu, naše kamarády, naše spoluţáky, nebo spolupracovníky. Lidé v našem okolí nás mohou motivovat, ale také i demotivovat. Například správný nadřízený by měl své podřízené umět motivovat ke zdokonalování v naší práci a třeba i učitel ve škole by měl ţáky motivovat k většímu zájmu o probíranou látku. Pozitivní Pozitivní motivace je důvod, proč něco chci udělat. Za pozitivní motivaci můţeme povaţovat například finanční odměnu, osobní růst, respekt, uznání, vidinu volného času a další. Negativní Naopak negativní motivace je důvod, proč musíme něco udělat. Jako příklad se dá uvést neúspěch, také posměch ostatních, ale také třeba finanční potíţe, nebo vztek. Touha pomoci Někdy si říkáme, proč to ten člověk dělá a jakou má motivaci. Určitě znáte kaţdý několik neziskových organizací, které pomáhají lidem v nesnázích. Co motivuje lidi přispívat těmto organizacím? Je to většinou touha pomoci, a to i za cenu, ţe z této činnosti nemají ţádnou odměnu a ani nic hmatatelného. 11

1.3 Odměňování V případě ţe se spolehneme pouze na motivaci, znamená to, ţe činnost kterou od lidí vyţadujeme, dáváme do souvislosti s jejich jiţ existujícími vnitřními potřebami. Víme, ţe motivace bude působit i bez našeho vlivu tak dlouho, dokud činnost kterou po lidech vyţadujeme, bude v souladu s jejich aktuálními motivy a potřebami. 12

11

DĚDEK, Vladimír. Rozdílné typy motivací online . Mít vše hotovo. cz, 2010, cit. 2013-11-05 . Dostupné z: http://www.mitvsehotovo.cz/2010/03/rozdilne-typy-motivaci 12 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 180 s. ISBN 80-247-1092-7. strana 76

15

Jedním z hlavních motivů proč chodí lidé do práce je mimo jiné také z důvodů uspokojování svých potřeb. Své potřeby je moţné upokojovat i především díky mzdě, kterou nám vyplácí zaměstnavatel a to je dle mého hlavní motiv, proč lidé pracují. Je to odměňování. Zaměstnavatel by měl své zaměstnance vhodně a řádně hodnotit, udrţet si je a umět je motivovat. Odměňování má důleţitou roli při motivaci zaměstnanců. Ekonomická krize ovlivnila velikost a způsoby odměňování zaměstnanců i v České republice. Je nutné sledovat nejen poslední trendy v této oblasti, ale také vybrané typy vyuţívané při tvorbě systémů odměňování a zkušenosti z praxe při jejich zavádění. V dnešní době je dle mého se svým finančním ohodnocením spokojeno v nejlepších společnostech v průměru asi 50 procent zaměstnanců. Polovina zaměstnanců je tedy nespokojená se svou mzdou a to znamená, ţe systémy odměňování většiny firem jsou neefektivní. Také je důleţité poloţit si otázku, jestli je váţně úkolem odměňování skutečně dosáhnout spokojenost zaměstnanců. 13 Mezi hlavní cíle a charakteristiky systému odměňování, patří především přitáhnout a udrţet si kvalitní zaměstnance a dále tyto zaměstnance efektivně motivovat a to jak peněţně, tak i nepeněţně. Dalším z důleţitých aspektů je také zajistit interní spravedlnost odměňování a udrţet konkurenceschopnou úroveň mezd. V předkrizovém období nebyla motivace zaměstnanců takovým problémem, protoţe její mechanismus zůstával relativně stabilní. Krize to však změnila, motivace je více situační a krátkodobá a můţe dokonce docházet k úpadku tradičního zaměstnaneckého cyklu. Ţádný z dnešních základních a pouţívaných přístupů k odměňování není sám o sobě dle mého ideální. Optimální je sestavit vhodný mix všech zmíněných základních přístupů. Cílem je sestavit takový mix, ve kterém bude pro kaţdého zaměstnance jasně definované propojení mezi dílčí sloţkou mzdy a důvodem pro její výplatu. Důleţité je systém nastavit tak, aby byla zajištěna transparentnost a srozumitelnost odměňování a propojení odměňování s hlavními cíli společnosti. Základním nástrojem pro sestavení mixu odměňování je nejprve hodnocení podle pracovních pozic, dále pak pravidelné hodnocení zaměstnanců dle kompetencí a dále pak odměňování dle výkonu a výkonnosti. Mezi základní východiska řízení výkonu patří především poznat to, co je výkon, jaký má význam z hlediska organizace, i jak ho zabezpečit a udrţet. To jsou základní otázky, které 13

HUNČÍK, Branislav. Finanční management, Odměňování má důležitou roli při motivaci zaměstnanců, online . PricewaterhouseCoopers 2010, cit. 2013-11-02 . Dostupné z: http://www.pwc.com/cz/cs/clanky2010/odmenovani-ma-dulezitou-roli-pri-motivaci-zamestnancu.jhtml

16

si při řízení výkonu klademe. Výkon jednotlivce, týmu, nebo i celé organizace, je potřeba brát jako výsledek lidské aktivity, která je motivována odměnou. Další fáze spojená s odměňováním je, jak ovlivňuje výkon chování jednotlice, dále výkon týmu a jak celé organizace. Odměňování také motivuje v tom, jak dosáhnout ţádoucích a organizací očekávaných výsledků, tedy ţádoucího výkonu a dále jak výkon zaměstnanců udrţet. Také nesmíme zapomínat na zásadu rovného zacházení. To je povinnost zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, o odměňování za práci a poskytování jiných peněţitých plnění a plnění peněţité hodnoty. Také jde o odbornou přípravu a o příleţitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu. Mezi další povinnosti rovného zacházení je dobré zahrnout také ty, jak důleţitá je pro kaţdého stejná odměna za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty, nebo za práce stejné nebo srovnatelné sloţitosti. Je dobré přihlédnout k odpovědnosti a namáhavosti práce, která se koná ve stejných nebo srovnatelných pracovních podmínkách a při stejné nebo srovnatelné pracovní výkonnosti a výsledcích práce. 14

1.3.1 Druhy odměňování Odměny jsou jiţ od dávných a dávných dob povaţovány za základní i nejdůleţitější výchovné prostředky. Odměny nás doprovázejí určitě jiţ od mládí a mají za úkol posilovat naše chování. V tomto případě představují hlavní prostředky motivace a také z dlouhodobého hlediska mají odměny dobrý účinek. Odměny navozují příjemné emocionální stavy a většinou povzbuzují i zájem. Jelikoţ má odměňování velmi důleţitou roli při motivaci zaměstnanců, představíme si zde pár druhů vybraných typů, které se vyuţívají při tvorbě systémů odměňování a přidáme i nějaké zkušenosti z praxe při jejich zavádění. Důleţitá je tvorba strategie odměňování. Postupný vývoj firem se začal měnit vzhledem k podmínkám trhu. Od jednoduchých modelů zaměřených na formulování mzdové politiky firmy se postupně přešlo ke strategii odměňování a k propracovanějšímu modelování celkové odměny, aţ po tvorbu hodnotové propozice pro zaměstnance. Důleţitá je také i reputace firmy a také další moţnosti rozvoje a vzdělávání. V současnosti to představuje snahu definovat hodnoty, které společnost zaměstnanci nabízí. Tato hodnotová měřítka by měla být připravená a měla by zohledňovat trţní a marketingové podmínky. V tomto případě se snadněji formuluje i samotná strategie odměňování, protoţe ta z ní potom 14

HRUŠKA, Martin. Odměňování, Soukromá vysoká škola ekonomických studií, ze dne 14. 3.2012. [online]. [cit. 2013-03-16]. Dostupné z: http://www.svses.cz/praxe/prezentace_mhruska_odmenovani.pdf

17

jednoznačně vyplývá. Důraz by měl být kladen na dluhodobější orientaci, zohlednění firemních cílů a posouzení trţních podmínek. Formulování konkrétní strategie odměňování tedy zohledňuje podmínky na trhu práce, v jednotlivých zaměstnaneckých kategoriích. Po nadefinování strategických cílů odměňování a jejich napojení na celofiremní cíle, se upravuje struktura a design odměňování, a podle zvoleného plánu se volí komunikace vůči zaměstnancům právě v návaznosti na mzdový systém. Mezi další určitě patří i určování počtu mzdových úrovní nebo počtu platových tarifů. Při rozhodování o tom, kolik platových tarifů nebo stupňů společnost potřebuje, je další častou chybou špatné zváţení specifik dané firmy. Výsledkem jsou potom společnosti, které zavedly 12. nebo i 13. stupňovou tarifní soustavu na základě přesvědčení, ţe to tak funguje i v jiných firmách a společnostech. Klíčovým faktorem pro rozhodování o tom, kolik by firma měla mít mzdových úrovní, by měla být spíše analýza dynamiky platů v daném odvětví a plánovaná pozice na trhu. Dále jsou rozšířené i další sloţitější, náročnější i propracovanější typy odměňovacích systémů. Ty však vyţadují uţ i přísnější kontrolu. 15

1.4 Zaměstnanci Zaměstnanec je jedním z účastníků pracovněprávního vztahu, tím druhým je obvykle zaměstnavatel. Hlavním úkolem zaměstnance je vykonávat určitou závislou předem domluvenou činnost pro zaměstnavatele, za kterou mu přísluší mzda nebo plat. Někdy se ještě pouţívá i starší výraz pracovník. Ten však není ze zákonného hlediska totoţný s pojmem zaměstnanec. Právní způsobilost být zaměstnancem má osoba, která v den sjednání pracovního poměru dosáhne 15 let věku. Musí mít však ukončenou povinnou školní docházku. Výjimkou jsou jen přiměřené společensky prospěšné práce, které svým charakterem ani rozsahem neohroţují její zdraví a vývoj, ani jí nebrání v přípravě na povolání. Takový zaměstnanec mladší 18 let se pak označuje jako mladistvý. Plnou právní způsobilost včetně i tak zvané hmotné odpovědnosti získá zaměstnanec dovršením věku 18 let. 16 Abychom neustále zlepšovali naše sluţby a přinášeli nové produkty, musíme našim zaměstnancům poskytnout dostatečný prostor pro rozvoj jejich potenciálu. Podporou talentovaných zaměstnanců a rozvojem jejich kompetencí myslíme na budoucnost, protoţe 15

HUNČÍK, Branislav. Finanční management, Odměňování má důležitou roli při motivaci zaměstnanců, online . PricewaterhouseCoopers 2010, cit. 2013-11-02 . Dostupné z: http://www.pwc.com/cz/cs/clanky2010/odmenovani-ma-dulezitou-roli-pri-motivaci-zamestnancu.jhtml 16 Zaměstnanec: In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001. [cit. 2013-11-09]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Zamestnanec

18

kaţdý zaměstnanec má moţnost stát se talentem, stačí jen ukázat své kvality a dokázat, ţe na to má. U vedoucích zaměstnanců a pracovníků se očekává nejen jejich vlastní vnitřní motivace, ale především navíc ještě i schopnost motivovat ke své práci ostatní a umět je pro práci přímo nadchnout. 17

1.4.1 Vedoucí zaměstnanci Vedoucí musí nastolit určitý pozitivně působící koloběh ve kterém je důvěra hlavní hnací silou. Takovýto koloběh má ostatním spolupracovníkům umoţnit aby úspěšně zvládali své úkoly. Získávají tím zkušenost, ţe se jim vyplatí uplatnit svůj potenciál, kterým disponují. Tato pozvolna narůstající sebedůvěra spolupracovníků vytváří dobrý základ pro následné delegování méně obtíţných úkolů. Tímto způsobem se dá dosáhnout a vytvořit další vyšší základna pro zvládání náročnějších úkolů, které se pak mohou dále ukládat podřízeným. Takto se dá krok za krokem vybudovat pozitivně orientovaný motivační koloběh. 18

1.5 Podnik Je to uspořádaný a řízený celek se vstupy a výstupy vzniklý za účelem podnikání. Tak lze podnik chápat velmi obecně. Makroekonomické pojetí definuje podnik jako základní jednotku ekonomiky daného státu, to znamená ţe je to podnikatelský subjekt zaloţený za

účelem

zajištění

výroby

a

prodeje

výrobků

nebo

poskytování

sluţeb.

Z mikroekonomického hlediska je podnik chápán jako právní subjekt zaloţený za účelem výkonu podnikatelské činnosti. Z právního hlediska je podnik definován jako soubor hmotných, nehmotných a osobních sloţek slouţících k podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají k tomuto účelu slouţit. V celospolečenském měřítku se podnik podílí na výrobě ekonomických vzácných statků, výrobků a sluţeb, které se vyznačují svou relativní vzácností vzhledem k poptávce po nich a pro nakupujícího jsou tudíţ uţitečné. Při výrobě různých ekonomických statků plní podnik tyto základní funkce a má dvojí poslání. První je individuální poslání. To zhodnocuje vloţený kapitál vlastníků a věřitelů, a druhé je společenské poslání. To uspokojuje zájmy subjektů, které s ním vstoupí do obchodních, majetkových nebo jiných vztahů, například dodavatelé, zaměstnanci, odběratelé, věřitelé,

17

NIERMEYER, Rainer a Manuel SEYFFERT. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. strana 15 18 NIERMEYER, Rainer a Manuel SEYFFERT. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. strana 68

19

stát a podobně. Samozřejmě za předpokladů dosaţení alespoň minimálně poţadované rentability podnikání jako základního předpokladu dlouhodobé existence podniku. 19 Podniky očekávají od lidí, kteří se u nich ucházejí o práci, ţe jsou vysoce motivovaní, aktivní a iniciativní. Za samozřejmou kvalifikaci a vlastnost řadových pracovníků se motivace povaţuje proto, protoţe uţ jistou míru motivace v sobě mají. 20

19

ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2010. 192 s. ISBN 978-80-7400-117-8. strana 2-3 20 NIERMEYER, Rainer a Manuel SEYFFERT. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. strana 15

20

2. Současný stav a historie motivace a odměňování 2.1 Mzda Kaţdý z nás máme jinou motivaci, co nás ţene do práce a do předu. Můţe to být pocit uznání a pochvaly za dobře odvedenou práci, nebo hledání nových sociálních kontaktů, a pro většinu z nás tolik potřebné peníze. Nejen, ţe nás to těší, ţe dostáváme peníze, hlavně je potřebujeme. Abychom zaplatili potřebné a plynule fungoval provoz domácnosti, abychom si udělali radost a tak dále. Třeba kdyţ nastupujeme prvně nově do práce, nebo kdyţ se vracíme z rodičovské dovolené do práce zpět, peníze bývají mezi prvními, co nás zajímá. Zde budeme hovořit o odměňováním jako takovém. Na co si dát pozor, čeho se vyvarovat a čeho je dobré si všimnout abychom se vyhnuli případnému rozčarování. Odměňování ve vztahu zaměstnanec a zaměstnavatel má svá pravidla, která najdete v zákoně číslo 262/2006 Sb. Zákoníku práce, část šestá, hlava 1, §109. „(1) Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za podmínek stanovených tímto zákonem, nestanoví-li tento zákon nebo zvláštní právní předpis jinak. (2) Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty ( naturální mzda ) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak.“ 21

2.2 Mzda a plat Nejvýznamnějším rozdílem mezi zaměstnáním ve veřejném sektoru a zaměstnáním u soukromého subjektu je způsob určování výše odměny. Zatímco soukromí zaměstnavatelé jsou při stanovování mzdy pouze částečně omezeni zákony, státní úředníci a další veřejní pracovníci dostávají plat a to podle pevně daných předpisů a pravidel.

2.2.1 Soukromý sektor Odměně v soukromém sektoru říkáme mzda. Její dolní hranici stanovuje stát takzvanou minimální mzdou, která v současnosti činí nejméně 8.500 Kč měsíčně, nebo 50,60 Kč za hodinu. Horní hranici mezd stát nijak neomezuje. 21

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, úplné znění, číslo 985, Nakladatelství Sagit a.s., 2013, odpovídá právnímu stavu ke dni 14.10.2013, 128 s. ISBN 978-80-7488-010-0. strana 38

21

Stát také upravuje mzdu ve specifických podmínkách, například přesčasy nebo práci o víkendech a o státních svátcích. Výši vyplácené mzdy tedy stanovuje zaměstnavatel s ohledem na druh a kvalitu odváděné práce a v kontextu pracovního trhu. Za jeden druh práce nabízí většina zaměstnanců podobný, nebo obdobný plat.

2.2.2 Veřejný sektor Odměně ve veřejném sektoru říkáme plat. Mezi veřejné zaměstnance patří státní úředníci, ale i učitelé, hasiči, nebo například lékaři. Odměna státních zaměstnanců je jasně stanovena v předpise číslo 564/2006, nařízení vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě. Předpis odpovídá právnímu stavu k datu 14.10.2013. Všichni tito lidé dostávají plat, a to v závislosti na tzv. platovém tarifu.

2.2.3 Platový tarif Platový tarif je určen platovou třídou a platovým stupněm. Platová třída se určuje podle odpovědnosti, sloţitosti a namáhavosti vykonávaného povolání. Pro jednotlivé pracovní pozice je určuje zákoník práce konkrétně v § 123. V současnosti existuje 16 platových tříd a kaţdá z nich má určité kvalifikační předpoklady, především stupeň dosaţeného vzdělání. Do desáté a vyšší třídy se tak například dostanou pouze vysokoškolsky vzdělaní pracovníci. Platový stupeň závisí na délce dosaţené praxe, na délce výkonu povolání, třeba i na délce vojenské základní sluţby, nebo délce péče o dítě.

2.2.4 Minimální mzda I výše platu je stanovena s ohledem na minimální mzdu. Zákoník práce tuto minimální mzdu upravuje v § 111 „(1) Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu podle § 3. Mzda, plat nebo odměna z dohody nesmí být nižší než minimální mzda. Do mzdy a platu se pro tento účel nezahrnuje mzda ani plat za práci přesčas, příplatek za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli.“ 22

22

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, úplné znění, číslo 985, Nakladatelství Sagit a.s., 2013, odpovídá právnímu stavu ke dni 14.10.2013, 128 s. ISBN 978-80-7488-010-0. strana 38

22

Následující stupnice šestnácti platových tarifů ukazuje přehled, jaká je minimální moţná částka v kaţdé platové třídě. Vyjádřeno v,-Kč měsíčně. „1. - 6.500, 2. - 7.110, 3. - 7.710, 4. - 8.350, 5. - 9.060, 6. - 9.830, 7. - 10.660, 8. - 11.570, 9. - 12.550, 10. - 13.620, 11. - 14.780, 12. - 16.020, 13. - 17.370, 14. - 18.850, 15. - 20.470, 16. - 22.200.“ 23

2.2.5 Další příplatky Kromě platu stanoveného tarifem mohou státní úředníci dostávat další příplatky, jako například osobní ohodnocení, které se odvíjí od jejich schopností a pracovního nasazení zaměstnance, významná ohodnocení při mimořádných událostech a další příplatky, které se odvíjí od specifických podmínek dané pracovní pozice jako je například příplatek za riziko a podobně. 24

2.3 Plat a odměna z dohod Po skončení výběrových řízení nebo pracovních pohovorů často ihned dochází na téma peníze a na určení výše mzdy nebo platu. O mzdě se pak mluví, pokud váš budoucí zaměstnavatel bude ze soukromé sféry, ale naopak pokud se jedná o státní podnik, mluví se o platu. Přesné vyjmenování je nejlepší nalézt v Zákoníku práce, konkrétně v §109. Při takových rozhovorech se většinou mluví o částce v hrubém. To znamená, ţe tato částka vám v měsíčním vyúčtování bude upravena o příslušné odvody, sociální a zdravotní, a samozřejmě dojde k sraţení zálohy na daň z příjmu fyzických osob. Pro účely zálohy na daň je nutné doplnit i některé další údaje, jako například počet dětí a podobně. Běţně se pak dá například na internetu najít a vypočítat prostřednictvím mzdové kalkulačky, kolik bude činit vaše čistá mzda, která vám přijde od zaměstnavatele na účet. Mzdu pak také najdete v pracovní smlouvě a to včetně ustanovení o výši mzdy, ale i termínu a způsobu výplaty V některých případech můţe být mzda sjednána v kolektivní smlouvě, nebo ve smlouvě o mzdě, nebo v jiné smlouvě. Zaměstnavatel ji také můţe stanovit vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Vizuální podoba mzdového výměru však není nijak pevně dána. Měla by ale obsahovat kromě údajů o způsobu odměňování, o termínu a místě výplaty mzdy, také jméno nebo název zaměstnavatele, identifikační údaje zaměstnavatele, název mzdový výměr, určení výše mzdy, případně mzdových sloţek. 23

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, úplné znění, číslo 985, Nakladatelství Sagit a.s., 2013, odpovídá právnímu stavu ke dni 14.10.2013, 128 s. ISBN 978-80-7488-010-0. strana 41 aţ 42 24 PLIČKOVÁ, Michaela. Mzdy a platy aneb Práce v soukromém a veřejném sektoru, [online] ze dne 2.3.2009, [cit. 2013-08-23]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pracovni-pravo/mzdy-a-platy-aneb-prace-vsoukromem-a-verejnem-sektoru.html

23

Dále především vaše jméno a potřebné identifikační údaje, datum účinnosti, aktuální datum, a v neposlední řadě podpis oprávněného zástupce zaměstnavatele. Takový dokument není součástí pracovní smlouvy, je vám předáván a tím jeho obsah dáván na vědomí. Jiná situace nastává, pokud je v pracovní smlouvě výše mzdy uvedena nebo pokud je uvedeno, ţe si obě stany zaměstnanec a zaměstnavatel mzdové podmínky sjednávají v samostatném dokumentu, který je však nedílnou součástí pracovní smlouvy. Takto upravené odměňování znamená, ţe jakákoli změna je moţná pouze na základě oboustranné dohody vás a vašeho zaměstnavatele. Kromě mzdových podmínek tam můţete najít důleţité informace o nároku na délku dovolené na zotavenou, pracovní dobu, výpovědní dobu a další související informace. Mzda Mzda nemusí být a většinou ani není pouze nějaká jedna konkrétní a určitá částka. Společnosti vyuţívají různé formy odměňování, které se odvíjí od toho, na jaký faktor motivace působí, kde se vaše pozice pohybuje v hierarchickém ţebříčku, jaká je aktuální situace na trhu práce a mnoho dalšího. Základní mzda To je ta první částka, kterou uvidíte. Představuje zaručenou část odměňování. Můţe mít také podobu tarifní mzdy. V příslušném dokumentu, pracovní smlouvě nebo mzdovém výměru najdete formulace typu, název pracovní pozice a mzdové zařazení. Například 6/10, coţ znamená, ţe daná pozice je zařazena v šesté tarifní třídě a na základě posouzení vašich kvalifikačních předpokladů, namáhavosti atd. jste zařazeni do 10 tarifního stupně. Konkrétní částku naleznete v tarifní tabulce, která bývá součástí kolektivní smlouvy nebo vnitřního předpisu ve společnosti. Zařazení pozic do tarifních tříd se opírá o podnikové hodnocení prací, tj. o posouzení kvalifikačních nároků, poţadavků, odpovědnosti, namáhavosti nebo významu zastávaného pracovního místa. Nemalý vliv má i trţní hodnocení prací a současný stav na straně nabídky a poptávky na trhu práce. Mzda To je druhá podoba základní mzdy. Výše základní mzdy je pak upravena dokumentem, ale ne vţdy se musí jednat o smluvní dokument. V některých případech pouze prostřednictvím mzdového výměru. V daném dokumentu je uvedena konkrétní částka a výše mzdy opět vychází z trţního hodnocení prací.

24

Mzdové příplatky Ty odráţejí mimořádné podmínky pracovního místa a znamenají zvýšené nároky na zaměstnance. Například jsou to přesčasy, práce ve svátek, noční práce, práce ve ztíţeném pracovním prostředí, práce v sobotu a neděli a další. Tyto příplatky jsou opět stanoveny Zákoníkem práce a to konkrétně v §114 – §118, a lze je tedy nazvat zaručené. V kolektivní smlouvě je moţné, v závislosti na specificích práce, charakteru prováděných pracovních výkonů, okruh poskytovaných příplatků dále rozšířit třeba dohodou mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací působící u daného zaměstnavatele. Stejně tak výše příplatků můţe být v kolektivní smlouvě zvýšena nad hodnoty příplatků uváděné v Zákoníku práce. Musí se však dbát na to, aby nedošlo ke sníţení pod výši uváděnou v zákoníku práce. Sloţky mzdy Jsou vázány na hodnocení osobních schopností zaměstnance, jeho konkrétního pracovního výkonu. Někdy se můţete setkat s pojmem osobní hodnocení nebo variabilní sloţka. Tato sloţka bývá vyplácena nejčastěji měsíčně a to společně se základní mzdou. V určitých případech například při vyhodnocení dlouhodobějších úkolů je tato sloţka vyplácena čtvrtletně. Zaměstnancům jsou stanoveny určité ukazatele a jejich poţadované cílové hodnoty. V případě dosaţení poţadovaných cílových hodnot dochází k vyplacení bonusů zaměstnancům. Jako vhodný ukazatel můţe být stanoveno dosaţení firemního cíle a to zisku, dále ukazatele podporující týmovou spolupráci, ale mohou to být také i ukazatele měřící dosaţení úspor v nákladové oblasti a další. Některé dané ukazatele nemusí být vůbec vámi nijak ovlivnitelné. Jiné platí pro technické pozice, jiné pro obchodní. Ukazatele a jejich cílové poţadované hodnoty bývají stanoveny zpravidla na období 1 roku, poté dochází k vyhodnocení plnění daných ukazatelů a kritérií. To znamená, ţe pokud třeba nedojde k dosaţení poţadovaného firemního zisku, výše bonusu je všem zaměstnancům sníţena. Strategie odměňování To jak společnosti dělají své odměňování závisí samozřejmě především na velikosti společnosti a především na její firemní kultuře. Situace bude asi trochu jiná v rodinné firmě například do 5 zaměstnanců a zcela jiná ve společnosti se 100 nebo s 1000 zaměstnanci. Obecně lze říci, ţe střední a větší společnosti připravují propracované programy odměňování s ohledem na své firemní cíle. Sledují poţadovanou výkonnost zaměstnanců, ale i časové hledisko. Snaţí se vytvořit optimální mix například základní mzdy a krátkodobých motivačních sloţek, nebo dlouhodobých bonusů a benefitů z pohledu motivace zaměstnanců 25

i nákladů na odměňování. Strategie odměňování pak pracuje s modely a schématy odměňování, která budou plně podporovat potřebnou motivaci, sniţovat fluktuaci a napomáhat získávat kvalitní zaměstnance. Jsou to velmi důleţité dokumenty, které bývají schvalovány nejvyššími orgány společnosti. Měly by být mezi prvními, které si ve společnosti přečtete. 25

2.4 Prezentace současného stavu řešené problematiky Nejprve bych začal všeobecně tím, co vlastně patří k odměňování zaměstnanců. Pokud hovoříme o odměňování, stačí nám obvykle pouze tři základní otázky. Kolik, za co a jak. Nejčastěji bývá ale pouţívána otázka kolik. Kolik je správné či vhodné platit, abychom získali a udrţeli takové zaměstnance, které potřebujeme pro splnění cílů společnosti. Otázka za co je však také důleţitá. Chceme platit za pozici, za výkon, za znalosti nebo za úroveň kompetencí? Z odpovědi pak vyplyne, jak chceme vlastně zaměstnance odměňovat a z čeho se bude skládat celková část odměňování a také jaký bude poměr základní a variabilní mzdy a jaká budou kritéria pro jejich určování. V případě ţe chceme získat správnou odpovědi na otázku: kolik, musíme zohlednit veškeré externí i interní faktory. Mezi základní interní faktory patří samozřejmě celková strategie společnosti a na venek viditelný obraz společnosti. Nejdůleţitější je konečně i reálná situace na trhu práce. Na základě té se teprve můţe určit, co skutečně znamená být nad nebo pod trhem a kolik máme zaměstnanci platit. Při stanovování úrovně odměňování je také potřeba si uvědomit, kdo je naše konkurence na trhu práce. Zajímá nás celková situace na trhu nebo pouze v našem regionu. Také je potřeba nastavit si, o jaké funkce vlastně máme přesně zájem. Jestli máme zájem pouze o určité typy funkcí, tak je zřejmé, ţe v jiné situaci je regionální společnost, která v dané oblasti zaměstnává 70% obyvatel a v jiné velká společnost například v Praze nebo v Brně. Dalším krokem pro stanovení politiky bývá získání informací o trhu práce. Oficiální statistické údaje, které poskytuje například český statistický úřad, nám mohou pomoci především u dělnických funkcí, u manaţerů a specialistů jsou zkreslující, protoţe nepracují s velikostí, ale pouze s názvem funkce. Dalším zdrojem informací mohou být regionální nebo centrální personální agentury. I tady je ale potřeba přistupovat k získaným údajům s jistou dávkou rezerv.

25

RUDOVÁ, Petra. Rady personalistky, mzda, [online] ze dne 21.5.2010, [cit. 2013-11-20]. Dostupné z: http://aktivnimama.cz/odmenovani-1-cast-mzda

26

Za co zaměstnance vlastně odměňujeme? Kaţdý převáţně ví, ţe je to za odvedenou práci, ale realita je trochu sloţitější. Obvykle se pouţívají tři základní kritéria a to velikost pracovní funkce a dále výkonnost a osobnost zaměstnance. Kaţdé z těchto kritérií můţe mít při stanovování konkrétní výše mzdy obvykle různou váhu. Velikost pracovní funkce se nevztahuje ke konkrétnímu zaměstnanci, ale k určité části v organizační struktuře, který má jasně definované role a odpovědnosti. Vychází se zde z předpokladu, ţe stejně náročné pozice by měly být odměňovány obdobně. Čím je pracovní funkce větší a odbornější, tím je obvykle práce a pozice placena lépe. Hodnocení velikosti pracovní funkce se provádí také na základě předem definovaných kritérií. Obvykle to bývá úroveň potřebných znalostí, náročnost řízení, náročnost řešení problémů, míra svobody rozhodování, finanční dimenze a další. Hodnocení pracovní funkce nám umoţňuje hierarchické srovnání důleţitosti pozic v rámci společnosti. Na základě hodnocení můţeme zajistit vnitřní spravedlnost, to znamená, ţe stejně náročné firemní pozice jsou placeny zhruba stejně. Pokud pouţíváme některý ze standardních systému hodnocení, na který jsou vázány průzkumy odměňování, můţeme zajistit srovnání s externím trhem. Aktuální cena na trhu práce se však můţe u různých profesí při srovnatelné velkosti pracovní funkce lišit. Kaţdý mzdový systém je určitým kompromisem mezi dosaţením vnitřní spravedlnosti a externí konkurenceschopností. Váha odpovědností konkrétní pracovní funkce při stanovování mzdy je tím větší, čím má individuální výkon zaměstnance menší moţnost ovlivnit výsledek. Pro příklad to můţe být i dělník na jakékoliv výrobní lince. Na základě pracovní odpovědnosti a pravomocí se obvykle ve mzdovém systému určuje výše základní mzdy nebo zařazení do mzdového stupně a dále úroveň manaţerských benefitů. Odměňování za výkon má smysl všude tam, kde mohou existovat výrazné a měřitelné rozdíly mezi výkonem různých zaměstnanců. Dlouhodobá výkonnost zaměstnance se obvykle zohledňuje při kaţdoročních úpravách mezd. Obvykle to funguje stylem, ţe jeden je lepší neţ ten druhý a tak mu přidám o pár set korun více. Propracovanější systémy však dnes jiţ také pouţívají určité rozdělování zaměstnanců do škál, a v některých případech jsou třeba i takové situace, kde je vedoucímu stanoveno kolik procent zaměstnanců můţe hodnotit jako velmi dobré, kolik musí ohodnotit jako slabé, nebo kolik jako nejslabší. Dost často se na individuální výkon váţe i variabilní část mzdy. Další důleţitá otázka zní, jestli jsme vlastně vůbec schopni výkon zaměstnance objektivně měřit. Typickou profesí, kde odměňování za výkon je nutností, jsou například různí prodejci. Dalším kritériem odměňování je osobnost zaměstnance. Tu často zohledňujeme při vyjednávání o mzdě před nástupem do pozice. Hraje významnou roli u vyššího managementu a top manaţerů, nebo u špičkových odborníků a specialistů, nebo u obchodníků a různých odborných konzultantů. Na výši mzdy pak mají 27

především vliv specifické osobnostní kvality zaměstnance, jeho zkušenosti, kontakty a zcela určitě i úroveň jeho kompetencí. Argumenty ve prospěch odměňování za osobnost však musí být podloţeny odhadem potenciálního přínosu takového obdivuhodného a nadpřirozeně nadaného a hvězdného zaměstnance v penězích. Některé organizace pouţívají hodnocení kompetencí jako standardní podklad pro úpravy mezd. Tímto způsobem dost výrazně motivují své zaměstnance k profesnímu a osobnostnímu rozvoji. Výše zmíněná kritéria pro stanovení mzdy nejsou samozřejmě jediná. Jedním z dřívějších často pouţívaných kritérií je princip seniority. Vychází z podobně stejné teorie jako u vína. Čím starší, tím lepší. Významným kritériem pro stanovení výše mzdy jsou pak odpracovaná léta. Tento model podporuje stabilní dlouhodobou kariéru v jedné firmě. Stále je uplatňován ve státní sféře, obvyklý je u japonských firem a do jisté míry ho je moţné pouţít u některých technických profesí. Systém ale úplně 100 procentně nefunguje v takovém prostředí, které se rychle mění a střídá, a proto také od něj většina firem ustupuje. Dalším velmi důleţitým a někde i rozhodujícím kritériem můţe být dosaţené vzdělání, nebo akademický titul. Nejčastěji se s ním opět setkáváme ve státní správě, ve zdravotnictví nebo v akademické sféře. Někdy a někde mohou být nejvhodnějším kritériem pouze hezké modré oči a to například při výběru sekretářky nebo hostesky. V tomto případě si připlácíme za celkový dojem a za dobrý a reprezentativní image. Jak tedy odměnu správně namíchat? Celkový balík odměňování, který dostává zaměstnanec, můţeme rozdělit obvykle na čtyři základní mzdové sloţky. Základní mzda je ta část příjmu, kterou zaměstnanec chápe jako garantovanou. V podstatě aby ji dostal, stačí někdy pouze chodit do práce. Patří sem také někde ještě velmi oblíbené 13. platy, pokud nejsou vázány na výsledky firmy. Variabilní mzdou myslíme odměnu, která zaměstnanci přísluší aţ při splnění určitých daných podmínek, například při příznivém výsledku hodnotícího rozhovoru, nebo při splnění kvantitativních cílů nebo dobré hospodaření a dobré výsledky celé firmy. Další důleţité zaměstnanecké výhody jsou určité také i ty nepeněţní odměny, které přísluší kaţdému zaměstnanci společnosti. Další výhody pak souvisejí s velikostí funkce, se společenským statusem a úrovní v určité konkrétní organizační struktuře. Nejvyšší část platu obvykle u velké většiny tvoří základní mzda. Na výši základní mzdy má nejvyšší vliv zastávaná pracovní funkce a v některých případech jsou také důleţité zkušenosti, úrovně kompetencí a dále dlouhodobá výkonnost zaměstnance. Pro lepší administraci se určitý interval výše základní mzdy přiřazuje k určitému mzdovému stupni. Ty společnosti, které pouţívají hodnocení pracovních funkcí, pak konkrétní mzdové stupně přiřazují na základě hodnocení. Základní mzda má obvykle význam pouze pro zaměstnance a její výše rozhoduje o tom, jestli se bude zaměstnanec o práci ve firmě ucházet nebo jestli odejde jinam, 28

nebo neodejde. Ještě větší význam pro motivaci má variabilní sloţka mzdy, jelikoţ ta se obvykle váţe na výkonnost a to jednotlivce, týmu, nebo i celého podniku. Velmi důleţitým rozhodnutím je také v této souvislosti správná proporce mezi základní a variabilní sloţkou mzdy. Zatímco mezinárodní společnosti obvykle mají menší, ale dobře řízenou variabilní sloţku zhruba kolem 10 aţ 15 procent, mnoho českých společností má 30 i více procentní bonusy, zaměstnanci však s jeho výplatou v plné výši počítají automaticky a jsou vypláceny téměř všem zaměstnancům bez rozlišování skutečné výkonnosti. V takovém případě jde spíše o formu výše zmíněného13 platu, který se jako variabilní plat pouze tváří. Návrh a administrace variabilního odměňování bývá poměrně náročná záleţitost. Je třeba definovat kritéria výkonnosti a také je třeba je měřit. Pokud pouţíváme jako metodu řízení podle cílů, je třeba zajistit jejich logické kaskádování ve společnosti. Důleţité je proto zamyslet se, pro které pozice je variabilní odměňování důleţité. Většinou se nám to vyplatí pouze tam, kde zaměstnanci na stejných pozicích mohou vykazovat výrazný rozdíl ve výkonnosti. Variabilní odměňování se obvykle pouţívá pro obchodníky, manaţery nebo projektové pracovníky. Tam, kde jsou jasné standardy, například ve výrobě, ve sluţbách nebo v administrativě, nemá variabilní odměňování, vázané na individuální výkon příliš smysl. Tento druh odměňování by měl odráţet kulturu společnosti, a vlastně podle toho co a jakým způsobem odměňujete, můţete tuto kulturu ovlivňovat. Pokud si zvolíte třeba jen individuální cíle, tak tím zase podporujete konkurenci a soutěţivost. Týmové cíle zase podporují spolupráci ve skupině a odměny vyplácené za celou společnost nám zase dávají pocit, ţe jsme všichni na jedné lodi. Zaměstnanecké výhody pak patří především mezi stabilizující prvky, které jsou především výrazem toho, ţe firma o své zaměstnance projevuje zájem. Jen málo zaměstnanců si však uvědomuje tu skutečnou hodnotu, kterou od zaměstnavatele dostává. Při stanovování takové to politiky zaměstnaneckých výhod je dobré zpětnou vazbou vhodným způsobem zjišťovat, jak takovéto výhody zaměstnanec vnímá a zda je v souladu s tím, kolik nás to také stojí. Z tohoto pohledu je zajímavý bonusový systém cafeteria, který umoţňuje zaměstnanci vybrat výhody, o které má skutečně zájem a navíc tím, ţe při výběru výhod si sami hospodaří s omezeným rozpočtem a počtem například bodů nebo kreditů, a takto si většinou nejlépe uvědomují jejich cenu a to je většinou i vhodně motivuje. Zaměstnanecké výhody mohou mít totiţ velmi velký a silný motivační charakter. Na vyšších manaţerských postech má uţ větší význam jiný druh bonusů a výhod a ty jsou někdy velmi ostře sledované. Někdy mají také velký význam při vyjednávání podmínek nástupu nových manaţerů. Například informace jaký bude druh nebo typ sluţebního automobilu, nebo čím bude větší auto a čím menší a více výkonější mobilní telefon nebo jiná technika, tím větší 29

je vnímaná prestiţ dané pozice. Ve velkých firmách, kde je větší šance dostat se k takovýmto benefitům, to pak vede k určitému soutěţení a tlaku na inflaci mzdových tříd. Přitom nejde ani tak o výši platu, ale o rozdíl například mezi novým nebo starým typem automobilu.26

2.5 Motivační teorie Také je potřeba alespoň s určitými nepřesnostmi nastínit, jak vlastně motivy našeho chování vznikají. Abychom mohli reagovat na podněty, musíme neustále monitorovat a vyhodnocovat stav ve kterém se nacházíme. Tento proces je intuitivní a většinou ho vědomě nekontrolujeme, ale jeho výsledek si uvědomujeme a to ve formě aktuálního pocitu. Výsledky těchto pocitů můţeme vnímat na škále od těch nejpříjemnějších po ty méně příjemné pocity. Pocit vyvoláváurčitou potřebu. Ten příjemný pocit vyvolává potřebu svého zachování, ten nepříjemný vyvolává potřebu změny. V případě jsou-li potřeby příčinami chování, můţeme jim říkat motivy. Nejzákladnější potřebou je právě proţívání různých příjemných pocitů. Motivem lidského chování je tedy naplňování potřeb a základními sloţkami tohoto procesu jsou odstraňování nepříjemných pocitů a navozování pocitů příjemných. Co poznáme jako nepříjemné, to máme tendenci příště nedělat, to co je nám příjemné, to příště spíše znovu uděláme. Podněty k proţívání pocitů mohou mít velmi rozmanitý původ. Aktuální pocit úzce souvisí s rovnováhou člověka a chování je zde jako výsledek působení pocitů. Podněty, pocity, potřeby a chování se dají seřadit podle článků do určitého řetězce. Mezi zmíněné články se vţdy vkliňuje způsob zpracování a do značné míry na něm závisí to, jak bude člověk reagovat na podnět. Známý psycholog Viktor Emil Frankl napsal, ţe „člověk se nemůţe osvobodit od podmínek, ale má svobodu zaujmout k nim určitý postoj“. Někdy na sebe články řetězce navazují tak, ţe je ani jejich nositel nemůţe ovlivňovat. Někdy lze však do tohoto řetězce úspěšně zasahovat a to nejenom z pozice manaţera a ovlivňovat jak podněty a to třeba formou zadávání úkolů, tak i způsob, jak je lidé zpracují a přijmou. Tomuto procesu můţeme také říkat motivace, nebo i stimulace. 27

26

PRAŢÁK, Petr. Články o řízení a rozvoji lidských zdrojů, Jak odměňovat zaměstnance, [online] ze dne 6.10.2010, [cit. 2013-11-20]. Dostupné z: http://www.psychcap.cz/cz/clanky-o-rozvoji-a-rizeni-lz/article/19/jakodmenovat-zamestnance.html/ 27 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 180 s. ISBN 80-247-1092-7. strana 74

30

2.6 Odměňování zaměstnanců Jak vlastně platit zaměstnance? Tomu rozumí převáţně úplně všichni a kaţdý má na to i svůj vlastní názor. Kaţdý vedoucí, majitel podniku nebo manaţer se určitě schodnou, ţe kdyţ se jedná o mzdu jejich, tak to by měla mzda být co nevyšší a nejlépe za co nejméně práce. Kaţdý na toto téma máme jiné a spíše osobní postoje. Většinou máme kaţdý svou a mnohdy nepřesnou a jinou představu jak by se mělo zaměstnancům platit a především kolik. V podnicích dnes vznikají různé systémy, někdy aţ velmi komplikované a výsledky v praxi se většinou stejně úplně podle představ nedostavují. Systém odměňování by měl být jednoduchý na pochopení a především vysvětlitelný. Měl by podporovat konkrétní cíle a především by měl vést zaměstnance k motivaci. Vţdyť přeci ţádný zaměstnanec nechce zase aţ tak moc, pouze jen vhodný systém odměňování který bude motivovat do další práce a především k odvádění odpovídajících a kvalitních výsledků. Ve finále by takovýto systém odměňování mohl podporovat pouze pár těchto základních věcí. Podnik nebo firma musí být schopná nejprve ty dobré a vhodné zaměstnance najmout. Poté by správně zvolený způsob a systém odměňování měl zaměstnance usměrňovat ale také navigovat a především opět motivovat. Systém by měl v první řadě podporovat především i soutěţivost a měl by být spravedlivý a také dlouhodobě udrţitelný. Určitě by bylo hezké mít v takovém to případě moţnost najmout si studované inţenýry nebo ostatní vzdělané, chytré a známe lidi kteří si jako plat nebo mzdu za odváděnou práci řeknou o sumu podobně vyplácenou jako pomocným ukrajinským dělníkům. Moţná se nám někdy někde podaří někoho takového pro své plány a potřeby získat, ale dlouhodobé trvání to určitě mít nebude a nedá se na tom ani dlouhodobě takhle stavět. Management a vedení podniků by si nejprve mělo nastavit nějaký spravedlivý systém a ve vyplácených mzdách by mělo mít svůj pevný řád. 28

2.6.1 Jak stanovit výši mzdy V případě ţe začnete podnikat a obchody vám jdou a firma se vám začíná rozrůstat, musíte nejčastěji přijmout další nové zaměstnance. Abyste je nalákali, nabídnete jim určité finanční ohodnocení odpovídající nabídnuté práci. Kolik to v dnešní době ale je? A jak vlastně stanovit výši zaměstnaneckého platu? Na co si dát při tomto procesu pozor a na co se soustředit? Celková odměna a částka kterou nakonec zaměstnanec uvidí na své výplatní pásce se skládá jak jiţ bylo popisováno z několika dílčích částí. 28

POLC, Lukáš. Systém odměňování musí být cool, článek ze dne 20.3.2013, In: Life Boxing, [online]. [cit. 2014-01-04]. Dostupné z: http://lifeboxing.cz/system-odmenovani-musi-byt-cool/

31

Základní odměna. Ta je ovlivňována vnějšími podmínkami jako jsou trţní sazby ale i podmínkami v samotné organizaci a zde si firma stanovuje své hodnoty práce. Stupeň platové struktury, například známé platové tabulky státních zaměstnanců, učitelů, úředníků a podobně. Zásluhová mzda a bonusy. Nepeněţní odměna. Základní odměna. Můţe se jednat o hodinovou nebo měsíční taxu. Popřípadě můţete stanovit výši odměny za jednotlivé úkony. Pak se jedná o úkolovou mzdu. Například za kaţdou normostranu přeloţenou do angličtiny zaplatíte 500 Kč. Při stanovování výše odměny je potřeba vědět třeba i to, kolik za tuto pozici platí jiné firmy ve stejném oboru a kolik jsem ochoten dát já. Také je důleţité vědět, co mi tato pozice přináší a jak moc si jí cením. Výsledná suma by pak měla být odvozena od nabídek konkurence a vaší vlastní představy. Stupeň platové struktury. Zde se nemusí jednat pouze o výše zmiňované platové třídy státních zaměstnanců. Můţete si zde naplánovat vlastní strukturu výše mezd a to například podle délky zaměstnání, od nástupního platu aţ po procentuální zvýšení po roce a podobně. Zásluhová mzda a bonusy. Zde se jedná vlastně o navýšení platu o určitou částku a to podle některého nebo některých kritérií z následujícího seznamu: Podle odvedeného výkonu (dobře odvedená práce, vyšší výkonnost apod.). Podle výkonu celé organizace (např. bonusový třináctý plat kvůli dobrým ziskům). Podle zaměstnancova přínosu pro organizaci (např. uzavření výhodného obchodu). Podle délky zaměstnání (pokud ve firmě není platová struktura). Odměna pro pracovní tým (tým celkovou spoluprácí odvedl dobrou práci). Odměna podle schopností (např. po absolvování jazykové zkoušky). Při vyplácení zásluhové sloţky mzdy je ale dobré si pamatovat, ţe přes svůj motivační vliv, který má na toho, komu je vyplácena, můţe naopak zase demotivovat ty ostatní. Rozdělování těchto bonusových odměn by mělo být transparentní a spravedlivé, nebo by mohlo vést k nespokojenosti a mohlo by nabourat týmovou spolupráci a tím i vztahy na pracovišti. Nepeněţní odměna. Do této oblasti spadají a patří různé benefity nefinanční povahy. Můţe se jednat o poukazy, bonusového volna, slevy na sluţby a podobně. Odměňování a stanovování

32

výše mezd je někdy prostě komplikovaný proces a v kaţdém podniku se vţdy najde někdo, komu zvolený model právě vyhovovat nebude. 29

2.7 Historie motivace a odměňování Motivace lidské činnosti a stejně tak motivace veškerých aktivit člověka, zahrnuje konkrétní formy jednání. Chápeme ji jako jednu ze základních osobnostních substruktur a povaţujeme ji za nejzajímavější ale zároveň za nejkomplikovanější. Jiţ z tohoto prvního pohledu je moţné poznat, ţe pojem motivace je velmi široký. Zahrnuje v sobě takové pojmy, jako jsou snaha, chtění, přání, touha, tendence, očekávání, zájem, tlak, ţádost, účel, cíl a další. Motivace uplatňuje osobnost jedince, jeho individuální hierarchie hodnot i dosavadní zkušenosti, schopnosti a naučené dovednosti a především celkové lidské jednání. Můţeme říci, ţe i kdyţ neexistuje jednotné vymezení pojmu motivace, dá se říci, ţe otázkou motivace je to, proč se člověk chová jistým způsobem. Psychologické úvahy o příčinách lidského jednání nalézáme jiţ v historii a to jiţ v 6. a 5. století před naším letopočtem v antice. Ta je označována za vrcholné údobí řecké filosofie a jejího rozvoje. Zde naráţíme na strategické výroky podbarvené etikou, které vlastně tvoří historické teoretické základy motivace. Jedná se především o výroky třech filozofů, a to Platóna, Sokrata a Aristotela. Platón byl řecký filosof, pedagog a matematik. Je povaţován za jednoho z nejvýznamnějších a nejvlivnějších myslitelů vůbec. Platón zaloţil athénskou Akademii, která byla později vzorem evropským univerzitám a vědeckým institucím. Platón zastával teorii, ţe duše je tvořena ze tří sloţek. Dělení duše slouţí k vysvětlení motivace našeho jednání, povaze jednotlivých ctností a rozdílnosti lidských charakterů. Podle Platóna jsou tři sloţky duše rozděleny takto. 1. Část rozumová, 2. Část vznětlivá, 3. Část ţádostivá. Platón ukazuje rozdíl mezi vznětlivou a ţádostivou částí duše. Platón rozumně pracuje pouze s takovými příklady protikladných motivací nebo tuţeb, jejichţ konflikt nemůţe být vyřešen kompromisem. Pokud můţe dojít ke kompromisu mezi jednotlivými motivacemi, nelze předpokládat, ţe by došlo k dělení duše na další sloţky. Konflikt motivací, který lze vyřešit kompromisem není konfliktem dvou protikladů, kde kaţdý táhne duši na zcela opačnou stranu, avšak cosi jako skládání dvou sil, které vyústí v novou sílu vedoucí kompromisním směrem. Z uvedeného 29

PLIČKOVÁ, Michaela. Odměňování zaměstnanců: Jak stanovit výši mzdy, článek ze dne 9.1.2009, [online]. [cit. 2013-01-11]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pro-firmy/odmenovani-zamestnancu-jakstanovit-vysi-mzdy.html

33

textu vyplývá, ţe se Platón zaměřuje především na teorii motivace. Jednotlivé části duše se v zásadě dají charakterizovat pomocí pojmů ţádostí a motivací na straně jedné a naplněním těchto tuţeb na straně druhé. Platonovo pojetí duše se promítá zejména v teorii o skladbě postoje a hodnoty. Jinak, jeho pojednání o třech sloţkách duše spíše implikuje sloţitější dispozici, neţ je motivace – tedy ctnost. Zejména volba střední, kompromisní cesty mezi dvěma protiklady znamená cestu ctnosti a moudrosti. Sokrates, byl další athénský filosof a také i Platónův učitel. Je povaţován za jednu z nejvýznamnějších postav evropské filosofie a na rozdíl od svých předchůdců, kteří většinou pátrali pouze po původu a příčinách světa, jeho zájem se soustředil na záleţitosti člověka a společnosti. Aristoteles byl filosof vrcholného

období

řecké

filosofie,

nejvýznamnější

Platonův

ţák.

Jeho

rozsáhlé

encyklopedické dílo poloţilo základy mnoha věd. Dalším mezníkem v historii by mohl být empirismus a britský asocianismus, coţ jsou významné filozofické směry zabývající se většinou studiem lidského poznávání s přikládaným významem zkušenosti a učení. V 18. století pak představitelé osvícenství a to především Jean Jacques Rousseau. Byl to francouzský filozof a preromantický spisovatel švýcarského původu. Jeho dílo ovlivnilo Velkou francouzskou revoluci. Podstatou jeho učení bylo, ţe lidé se rodí dobří a kazí se teprve vinou společnosti. Volal po návratu k přírodě a k lidské přirozenosti. Rousseau vyslovil myšlenku, ţe podstatou člověka je citlivost, která byla zkaţena kulturou. Východiskem pro nápravu je návrat k přírodě. Z pohledu vědeckého pojetí lidského chování měla velký vliv aţ teorie evoluce, kterou prosazoval Charles Robert Darwin, který v roce 1859 tuto teorii uvádí v díle O původu druhů. Zde poukazuje pouze na letmý náznak skutečnosti, ţe teorie motivace i kdyţ v jiných souvislostech a vědních dimenzích, existují uţ od nepaměti. Kaţdý si prostě plní pouze své lidské potřeby. Podle teorie amerického psychologa Abrahama Harolda Maslowa je nejdůleţitější lidskou potřebou seberealizace. Člověk musí být tím, kým můţe být. Tento záměr ale ne vţdy musí být v souladu se skutečnými schopnostmi a pokus o jeho realizaci můţe mít někdy i katastrofické následky. Maslow ve svém vymezení potřeby vyzdvihuje podstatu lidských potřeb, nikoliv jejich individuální či společenské následky. Pokus o takovou seberealizaci vede v případě selhání nikoli k růstu osobnosti, ale k jejímu úpadku. Vystoupení této potřeby je podmíněno uspokojením fyziologických potřeb, jakoţ i potřeb jistoty, lásky a úcty. Je-li tato podmínka splněna, získává potřeba seberealizace značný význam, coţ znamená, ţe se stává silným motivem. K nejvýznamnějším příspěvkům Abrahama Maslowa patří hierarchie lidských potřeb, kterou obvykle zobrazoval jako pyramidu:

34

1. Potřeba seberealizace, naplnit své moţnosti růstu a rozvoje. 2. Potřeba úcty a uznání, být váţený a mít úspěch v očích jiných lidí a na tomto základě být sám sebou kladně hodnocen. 3. Potřeba sounáleţitosti a lásky, vede k touze k někomu a někam patřit a také být přijímán a milován. 4. Potřeba jistoty a bezpečí, projevuje se především vyhýbáním se všemu neobvyklému, neznámému nebo hrozivému. 5. Potřeby fyziologické, potřeba potravy, tepla, vyměšování. Většinou platí, ţe ty níţe poloţené potřeby jsou více významnější a jejich uspokojení je podmínkou pro vznik méně naléhavých a vývojově vyšších potřeb. Není však doloţeno, ţe uspokojování vyšších potřeb můţe napomoci v mezních situacích lidského ţivota, ve kterých je moţnost uspokojování niţších potřeb omezena. Za nejvyšší povaţuje Maslow potřebu seberealizace, kterou označuje lidskou snahu naplnit své záměry a schopnosti. Abraham Maslow byl určitě chytrý člověk a proto byl schopen charakterizovat vlastnosti lidí. Jeho teorie lidské motivace z roku 1943 patří i po letech do základní výbavy hlavy kaţdého alespoň trochu vzdělaného člověka. Je totiţ dobré umět se motivovat, protoţe kdyţ to neumíme, motivují nás jiní. A jako předmět naší motivace co máme s nadšením dělat, si často vybírají činnosti, které bytostně nesnášíme, a které nás i zavádějí tam, kde jsme rozhodně nechtěli být. Proto je postup ke štěstí dobré nezačínat motivací, ale tím, k čemu vlastně se motivovat. A jsme u našeho citátu: motivujte se k tomu, kým se můţete ideálně stát. Plánovat budoucího sebe sama příliš realisticky znamená mířit příliš nízko. To není příliš dobré ani pro výsledek, ani pro postup k němu. Po dosaţení výsledku, tedy příliš realistické představy, pravidelně zjišťujeme, ţe jsme měli na víc. Přirozeně pak cítíme, kdyţ uţ ne přímo frustraci, tak alespoň jakousi neuspokojivou vnitřní prázdnotu. Rozhodně to však není pocit naplňujícího uspokojivého štěstí. Nebojte se tedy při plánování svého já poněkud popustit uzdu své fantazii. Stává se, ţe se člověk nechá unést svými fantaziemi aţ moc. Co je však moc? Moc je to, co převyšuje naše zdroje, naše schopnosti. Ne však jenom ty, které jiţ máme, ale i ty, které teprve můţeme mít. Proto lze vřele doporučit, abyste si do svých plánů zařadili i rozvoj svých schopností, aby odpovídaly tomu, co chcete dosáhnout. K tomu všemu

35

se motivujte a to dělejte. S tímhle přístupem v podstatě nic není příliš moc. Pak není nemoţné se stát tím, kým opravdu touţíte být. 30

2.8 Vývoj managementu Vývoj neustále postupuje po určité spirále a ty starší, pro někoho jiţ dávno zapomenuté postupy a přístupy se znovu obměňují a vrací a některé se opět znovu úročí i v dnešní době a to pouze jen v jiné kvalitě. Takový to ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které se uţívají k zvládnutí specifických činností, které jsou nezbytné k dosaţení soustavy cílů organizace se v dnešní době dá nazvat jako management, který s motivací a s odměňováním velmi úzce souvisí.

Management lze nejobecněji

charakterizovat jako souhrn všech činností, které je potřeba udělat, aby byla zabezpečena funkce jakékoliv organizace. Základem je vedení a řízení lidí, ale dále také rozhodování, plánování, organizování, implementace, kontrola, komunikace, ale především motivování a odměňování. Vývoj má určité fáze a prochází určitým stádiem

2.8.1 Období klasického managementu První stádium je období klasického managementu. Jedná se o období konce 19. století aţ 30. léta 20. století. Byl to Americký proud managementu a byl zaměřen na zvyšování výkonnosti s důrazem na bezprostřední řízení výroby. Prostředkem k tomu bylo především zvyšování pracovní disciplíny, dále tlak na efektivnost výrobních zařízení a pořádek v časových rozvrzích. Tehdejší Amerika prodělávala bouřlivý rozvoj průmyslové výroby. Do výroby byly zapojovány nekvalifikované pracovní síly a to včetně přistěhovalců. Postupem času byly do organizace výroby zavedeny metody plánování, metody dokumentace a evidence. Hlavním motivačním činitelem byla úkolová mzda, obdrţována za plnění velmi tvrdých výkonových norem.

Dále jednotlivým pracovníkům byly přidělovány co nejjednodušší

činnosti, aby se tím dosáhlo co největšího výnosu ze specializace, jelikoţ v praxi zatím existovalo jen velmi málo odborníků. Většina pracovníků měla nízké vzdělání a přístup k řízení nevyţadoval od podřízených ţádnou iniciativu, pouze jen dodrţování kázně a iniciativa byla spíše jen neţádoucí vjem. Zakladatelem tohoto vědeckého managementu byl Frederik Winslow Taylor. Jako první přišel s myšlenkou, ţe je třeba kvalifikovaných řídících pracovníků. Jeho výběr pracovníků jiţ nebyl nahodilý a na pracovní pozici byl vybírán vţdy 30

HÁJEK, Martin. zařazeno v: Ideas Motivace, článek ze dne 8.4.2012, In: www.vedeme.cz [online]. [cit. 2014-01-03]. Dostupné z: http://retel.cz/blog/pokud-si-planujete-byt-mene-nez-tim-kym-jste

36

kandidát podle primitivního profilu kandidáta. Kaţdý z nich dostal vţdy jeden velký denní úkol a jeho splnění bylo vţdy motivováno určitou odměnou za splnění, nebo penálem za nesplnění úkolu. Zabýval se zvyšováním produktivity práce a výkonnosti organizace a to především řízením dílny. Dalším významným představitelem klasického období byl Henry Ford. Ten obohatil teorii managementu o rozpracování poznatků plynoucích ze zavedení hromadné standardizované výroby. Spousty myšlenek uvedl do praxe. Je také dobře znám pro zavedení hromadné pásové výroby, tzv. běţící pás, který zavedl v roce 1913, kdy jeho nejpopulárnějším vozem byl Ford T, Plechová Lisa. Velmi pozitivně jsou také hodnoceny jeho kroky zaměřené na sniţování výrobních nákladů a sniţování ceny a tím vznikající vyšší konkurenceschopnosti. Negativně je hodnoceno jeho lpění na jediném výrobku a odmítání jeho modifikace a obnovy například na přání zákazníka. Napsal dílo "My life and my work", kde například popisuje kolik fyzicky zdatných pracovníků je potřeba k sestavení Fordu T, kolik normálních zaměstnanců a kolik fyzicky nezdatných, jako dětí nebo starců. Evropský proud managementu obohatil období klasického managementu o vymezení úlohy manaţerů, coţ je samostatná profese, kdy jmenovaný nebo zvolený pracovník realizuje a aktivně řídí činnosti ve svých kompetencích a stanovuje formální pravidla řízení.

Dalším významným v tomto období byl Henri Fayol. Ten se zabýval

především vlastní činností manaţera, ale byl významný pro organizační struktury, kdy přišel s "Fayolovo přechodovým můstkem" nebo li "Fayolovým můstkem", coţ je obdoba dnešního štábu v organizační struktuře. Určil 5 základních sloţek. Řízení, plánování, organizování, koordinace a kontrola, a dále 14 principů managementu, hierarchie, solidarita, spravedlnost a další. Podnikové činnosti rozdělil do 6 skupin, technické, obchodní, finanční, účetní a další. Dalším byl německý sociolog Max Weber. Je znám jako zakladatel byrokratického managementu. Charakteristika byrokratické managementu je taková, ţe je všechno standardizováno. Tím vzniká maximálně spravedlivé prostředí, kde se problémy řeší administrativně. Tento směr je ovšem velmi neosobní. Podle něho účinná forma organizace připomíná stroj, je zaloţená na hierarchii a jasně specifikovaných kompetencích. Komunikace probíhá ponejvíce v písemné podobě, funguje zde dělba práce, právo a povinnosti jsou vymezené a při sporech rozhoduje vţdy vyšší instance. Dalším významným představitelem byl Tomáš Baťa. Vyvinul systém účinného řízení, které se především vyznačovalo plánováním veškeré činnosti a rozkladem pololetních plánů do týdenních plánů. Činnost podniku byla soustředěna do hospodářských středisek, kde fungovalo týdenní zúčtování

37

a účast na zisku. Kladl důraz na pořádek a disciplínu. Dal pravomoc a odpovědnosti řídícím pracovníkům. Zaloţil firemní spoření pro zaměstnance a ubytování pro zaměstnance. 31

2.8.2 Management 40. – 70. let Druhé stádium je management 40. – 70. let. To je členěno jiţ podle přístupů. Nejprve jsou to sociální přístupy. Hlavním rysem těchto přístupů je hledání postavení a úlohy člověka v podniku. Podstatná úloha v sociálních systémech přísluší člověku, který má na rozdíl od stroje také určité potřeby, pocity, názory a zájmy. Manaţeři zde řídí sociální systém, který se liší od systémů mechanických, a jsou zde zohledňovány jiţ i mezilidské vztahy a především úkolová mzda. Představitelem je Vilfredo Pareto. Ten na společnost nahlíţí jako na skupinu nezávislých jednotek, které usilují o dosaţení rovnováhy ve společenském dění. Dále například Elton Mayo, ten přichází se závěrem, ţe na výkonnost působí vedle technických prostředků také psychologické a sociální faktory. Objevem byla neformální organizace zaloţená na zájmech, sympatiích, věku a podobně. Dále jsou to procesní přístupy. Došlo k propracování řady manaţerských funkcí. Dále systémové přístupy. Usilují o aplikaci koncepce funkční analýzy a obecné teorie systému do řízení. Řeší se zde jiţ sloţité problémy skutečnosti. Je to účelově vytvořený a uspořádaný celek. Další přístupy jsou matematické přístupy. Vznikají matematické moduly pro řešení problémů ale i logické procesy. Při formování matematického modelu nemůţeme obsáhnout všechny aspekty zkoumané reality. Dále jsou to empirické přístupy neboli pragmatické. Upřednostňovány jsou a důraz je kladen především na zkušenosti, tzv. empirie a na praktické poznatky, tzv. pragmatismus. Důleţitá je jiţ i praxe. Představitelem je Alfred Pritchard Sloan. Na počátku 20. let se stal šéfem společnosti GM General Motors. Za jeho vedení se GM stala nejvýznamnějším světovým výrobcem automobilů. Jeho zásluhou je zejména vytvoření kvalitní manaţerské struktury společnosti. Proti jednomu modelu firmy Ford vsadil na strategii četnější škály modelů, které jiţ odpovídají poţadavkům trhu. 32

31

VLČEK, Vilém. Management I. BIVŠ, prezentace PowerPoint poskytnutá studentům 2. ročníku BIVŠ, Právní administrativa - Kombinovaná forma 2011, na přednášce k předmětu Management na BIVŠ RP Teplice, ze dne 28.3.2011, strana 23 aţ 28 32 VLČEK, Vilém. Management I. BIVŠ, prezentace PowerPoint poskytnutá studentům 2. ročníku BIVŠ, Právní administrativa - Kombinovaná forma 2011, na přednášce k předmětu Management na BIVŠ RP Teplice, ze dne 28.3.2011, strana 29 aţ 34

38

2.8.3 Management konce 20. století Třetí stádium je management konce 20. století. Zde jiţ dochází k celé řadě změn ve vývoji ekonomiky i k růstu konkurence. Jedná se o společensko-ekonomický vývoj od 70. let do konce 20. století. Ustupuje jiţ úloha zemědělství, ocelářství a těţkého strojírenství ve prospěch hi-tech, nových technologií. Ekonomickým vývojem dochází k narušení plynulosti a začíná převládat nabídka nad poptávkou. Vzrůstá aspekt zákazníka a výroba se přizpůsobuje jeho potřebám. Vyuţívají se i rysy japonského managementu a to je disciplinovanost, trpělivost a pracovitost a především schopnost vyuţívat a rozvíjet zahraniční inovační náměty. Mezi charakteristické rysy patří obrácené řízení a snaha o zapojení niţších pracovníků do spolurozhodování o problémech a úkolech firmy. Je zde kladen velký důraz na poţadavky zákazníků a jsou k tomu vyuţívány veškeré dostupné technologické aspekty. 33

2.8.4 Management na počátku 21. století Čtvrté stádium je management na počátku 21. století. Nastupují jiţ nové trendy a zkracuje se čas. Komunikace se jiţ uskutečňuje v reálném čase a to i na velké vzdálenosti. Zkracuje se i vzdálenost a přeprava zboţí na velké vzdálenosti přestává být limitujícím faktorem. Tradiční činitelé podnikání jako jsou nerostné zdroje, půda a hmotné statky jiţ ztrácí na významu a důleţité se stávají především znalosti, informace, licence a inovace. Velká řada podnikatelských aktivit se dá realizovat skoro odkudkoliv. Turbulentní prostředí přetrvává a ještě se více vyhrocuje. 34

2.9 Řízení lidských zdrojů Management se vlastně začal rozvíjet jiţ od okamţiku, kdy se lidé poprvé pokusili dosáhnout cílů prostřednictvím skupinové práce. S pojmem management a řízení se setkáváme v nejrůznějších systémech, někdy i skrytě pod jinými termíny, jako je správa, vedení nebo dirigování. Jak jiţ bylo řečeno, jedná se o cílové usměrňování procesů v jiţ existujících systémech a také se jedná o proces nebo souhrn různorodých činností, jako je plánování,

33

VLČEK, Vilém. Management I. BIVŠ, prezentace PowerPoint poskytnutá studentům 2. ročníku BIVŠ, Právní administrativa - Kombinovaná forma 2011, na přednášce k předmětu Management na BIVŠ RP Teplice, ze dne 28.3.2011, strana 36 aţ 39 34 VLČEK, Vilém. Management I. BIVŠ, prezentace PowerPoint poskytnutá studentům 2. Ročníku BIVŠ, Právní administrativa - Kombinovaná forma 2011, na přednášce k předmětu Management na BIVŠ RP Teplice, ze dne 28.3.2011, strana 40 aţ 41

39

organizování, rozhodování, kontrolování a další, který slouţí ke stanovení a dosaţení cílů podniku a vede k vyuţití všech zdrojů podniku. Umění řídit pracovníky, včetně úspěšného motivování, je dnes povaţováno za stěţejní manaţerskou dovednost vedoucí k úspěchu. Řízení lidských zdrojů se dnes stává stále více skloňovaným pojmem. Práce se zaměstnanci, tedy personální management, se totiţ stává klíčovou pro konkurenceschopnost firmy a její uplatnění na trhu. Michael Armstrong uvádí, ţe obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit úspěšné plnění cílů organizace prostřednictvím svých zaměstnanců. Jde tedy především o slaďování lidských zdrojů se strategickými i operativními cíli organizace. Jedním z důleţitých faktorů efektivního řízení lidských zdrojů je i práce personalistů, která spočívá hlavně v následujících činnostech: plánování, nábor a výběr zaměstnanců, organizování, instruktáţ, rozvoj, motivace, kontrola a hodnocení zaměstnanců. Dobře motivovaní zaměstnanci jsou pro firmu přínosem, odvádějí lepší výkon, mají vyšší zájem o práci, sniţuje se fluktuace a absentismus. Správně motivovat zaměstnance, jak jiţ bylo řečeno v předchozích kapitolách, nemusí jenom peněţní formy odměňování, které mají sice prokazatelně velmi silný motivační efekt, byť krátkodobý, ale i další nepeněţní formy odměn. Pro personální management je to velmi obtíţný úkol, vytvořit kvalitní motivační systém, který by oslovil všechny zaměstnance. Řízení lidských zdrojů doznalo v poslední době velkých změn a velkého rozvoje. A to nejenom v oblasti nových technik motivování zaměstnanců, ale hlavně ve způsobu práce se zaměstnanci. Je to způsobeno především rozvojem nových komunikačních technologií. Informační systémy firem dokáţou rychle a efektivně propojit jednotlivé úseky firmy. Zároveň umoţňují personálnímu oddělení pracovat rychleji a lépe. Informační systém umoţňuje zaměstnancům aktivní zapojení do procesu dalšího rozvoje. Mohou volit z online nabídky kurzů a vzdělávání, mohou tento proces také ovlivňovat zpětnou vazbou. Nové komunikační technologie umoţňují přímé zaměření na konkrétního zaměstnance, coţ znamená velký kvalitativní posun v moţnosti řízení motivace. Zvyšují se nároky na samostatnost pracovníka, na jeho schopnost řešit problémy. S tím souvisí i nové systémy odměňování. Podle Armstronga je výhodné pouţít tzv. model celkové odměny. Tento obsahuje hmotné odměny zahrnující peněţité odměny a zaměstnanecké výhody, které hrají důleţitou roli při získávání a stabilizaci zaměstnanců a nehmotné odměny, kam patří vzdělávání a rozvoj. Pracovní prostředí odráţející hodnoty firmy, styl vedení apod.

40

Tyto nehmotné odměny pak zvyšují hodnotu hmotných odměn a jejich vzájemná kombinace pak podporuje nejen motivaci pracovníků, ale i jejich pozitivnější postoje k firmě, které značně zlepšují loajalitu i angaţovanost pracovníků. Také přehledně zobrazuje oblasti, na které je nutné se zaměřit při řízení pracovní motivace a lidských zdrojů vůbec. 35 Lidské zdroje byly pro podnikání důleţitým faktorem vţdy. Vyjdeme-li z historie managementu, tak uţ taylorismus přikládal jistou důleţitost psychologii práce. Firmám, zvláště tam, kde se vyrábělo pásovou výrobou, šlo ovšem v první řadě především o výběr a trénování pracovníků za účelem zvyšování výkonu a dále o co nejniţší náklady, včetně nákladů mzdových. Ve firmách se kladl důraz na to, co se dnes nazývá formální organizací a spletitá struktura lidských vztahů na pracovišti byla zcela ponechávána stranou, nebyla nepodporována, naopak byla zakazována. Přes dobré ekonomické výsledky, které taylorismus přinášel, se projevovaly i jeho negativní stránky. Důsledkem bylo, ţe se lidé cítili odcizeni a vykořisťováni. Firma byla vnitřně rozdělena na „my pracovníci a oni šéfové. O opravdové loajalitě k firmě a o kreativitě pracovníků nemohla být ani řeči. Ve škole správního řízení, konkrétněji ve Fayolových 14 principech řízení, jsou zastoupeny pouze dva prvky, které s naším tématem souvisejí. Byla tím iniciativnost pracovníků a duch organizace. V obou těchto školách managementu bylo na firmu, podnik, organizaci pohlíţeno jako na nástroj, na jakýsi strojní mechanismus, který slouţí výhradně k tomu, aby se co nejlépe zhodnotily všechny vstupy do firmy přicházející, tedy i lidské zdroje. V některých firmách se takovýto mechanistický přístup k zaměstnancům udrţuje ještě i dodnes. Reakcí na taylorismus pak byla Mayova škola lidských vztahů, ve které je moţné vidět základy, platné aţ po dnešek. Pracovník je chápán uţ ne jako izolovaná pracovní síla určená k ekonomickému vyuţití bezduchého mechanického plnění norem. Uţ ne jen jako pouhý mzdový náklad, ale jako ţivý člověk ve své komplexnosti, tedy se svou psychikou a se svými sociálními vztahy. Začala se prosazovat myšlenka, ţe podnik plní funkci nejen ekonomickou, ale i sociální, coţ můţe být vyuţito pro další zdárný rozvoj firmy samé. Dalším vývojem v problematice lidských zdrojů pak bylo rozšíření lidské stránky podniku o témata, jakými jsou dodnes pracovní motivace, týmová práce, tvůrčí vedení, leadership a další. Důleţitým východiskem pro dobrý rozvoj firmy je předpoklad, ţe cíle firmy a managementu se dají a mají harmonizovat s cíli jednotlivce. Teprve tato oboustranná snaha o soulad pak vytváří pracovní klima, které je příznivé pro vyšší výkon pracovníka i celé firmy, pro seberealizaci lidí a trţní

35

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. strana 27 aţ 45

41

úspěch firmy současně. Pracovníci se pak sami od sebe vlastní sebe-motivací snaţí uplatnit všechny vrstvy své osobnosti, hlavně pak své dovednosti, a to jak odborné a technické, tak také dovednosti sociální v oblasti mezilidské, jakými jsou porozumění sobě, naslouchání druhým lidem, sociální percepce, komunikace, zapadnutí do kolektivu, adaptabilita, snaha o týmovou souhru aţ po sociální odpovědnost za členy týmu, za celý tým, a tím zprostředkovaně za celkový pracovní výkon firemního oddělení a celé firmy. Někteří jedinci mají jako dovednost navíc i jakýsi vnitřní cit pro tým, pro to, co je, nebo co bude pro organizaci dlouhodobě přínosem v oblasti mezilidských vztahů a kam se pracovní kolektiv i celá firma bude vyvíjet. Lze tedy říci, ţe skrze lidskou stránku podniku, prostřednictvím mezilidských vztahů, rozvojem lidského kapitálu jako důleţitého faktoru firmy lze dosáhnout vyšších ekonomických výsledků podniku nejen v oblasti kvantity, v počtu vyrobených výrobků, ale také zásluhou souladu pracovníků s firmou a jejími cíli také v oblasti kvality. Dále také zásluhou dobrého pracovního klimatu lze dosáhnout i vyšší kreativity a to třeba větší nápaditostí výrobků i nápaditými způsoby místa i způsobů prodeje. Dále zásluhou větší identifikace pracovníků s firmou se zlepší image firmy mezi obchodními partnery a to především i na veřejnosti. 36

2.10 Zákoník práce Vláda schválila jiţ před časem několik důleţitých změn v Zákoníku práce, které se jiţ dnes dotýkají nejen zaměstnanců v pracovních poměrech, ale současně i brigádníků. Úpravy se týkají zejména odstupného, moţností řetězení pracovního poměru na dobu určitou a výpovědi pro porušení léčebného reţimu při pracovní neschopnosti. Dobrou zprávou u dohod o provedení práce je zvýšení počtu hodin aţ na 300 hodin ročně. Dále také odstupné podle délky trvání pracovního poměru. Změna ve vyplácení odstupného určitě ulevila především zaměstnavatelům. Nový způsob vyplácení odstupného je mnohem vhodnější a to například v situacích, kdy se zaměstnanec projeví jako nevhodný a to ihned po uplynutí zkušební doby. Varianty výše odstupného jsou dnes takové. Pokud pracovní poměr trval méně neţ rok, náleţí odstupné při rozvázání pracovního poměru ve výši nejméně 1 průměrného měsíčního výdělku. Dále pokud pracovní poměr trval alespoň 1 rok a méně neţ 2 roky náleţí odstupné ve výši nejméně dvojnásobku. Dále při trvání pracovního poměru alespoň 2 roky nejméně

36

KOŠŤAN, P., F. BĚLOHLÁVEK a O. ŠULEŘ. Management, Brno: Computer Press, 2006, 724 s., Business books, ISBN 80-251-0396-X. strana 432

42

trojnásobek průměrného měsíčního výdělku a samozřejmě je moţné dohodou sjednat odstupné vyšší. Další novinkou je jiţ určitou dobu moţnost dát výpověď pro porušení léčebného reţimu. V tomto případě můţe zaměstnavatel dát zaměstnanci výpověď pro hrubé porušení povinnosti práce neschopného zaměstnance a například pouhé nedodrţování vycházek stanovených lékařem tak můţe mít závaţnější dopady neţ tomu bylo před časem. Další změna nastala v délce sjednání pracovní doby. Dnes jiţ je moţné pracovní poměr na dobu určitou sjednat aţ na 3 roky. V rámci této 3 leté doby je moţné pracovní poměr na dobu určitou sjednat opakovaně ještě dvakrát. Platí zde pravidlo celkem 3x a dost. V dřívější úpravě to bylo moţné pouze dva roky. Další změnou si prošlo i zaměstnávání na dohodu o provedení práce. Dnes to lze jiţ aţ na 300 hodin ročně. Rozsah hodin, které je moţné odpracovat u jednoho zaměstnavatele na základě dohody o provedení práce, byl navýšen z dosavadních 150 hodin na 300 hodin v kalendářním roce. Je potřeba dát si ale dobrý pozor na to, pokud výše měsíčního výdělku u této dohody přesáhne 10.000 Kč, podléhá potom odvodům sociálního a zdravotního pojištění stejně jako u dohody o pracovní činnosti. Dříve takový výdělek podléhal jen sráţkové dani ve výši 15 %, nyní se dohody o provedení práce prodraţí zaměstnanci o 11% na pojistném, a zaměstnavateli celkem aţ o 34%. Další ze změn se týká vedoucích pracovníků. Zkušební dobu s nimi je dnes moţné sjednat aţ na dobu 6 měsíců. 37

37

Redakce, Zákoník práce: Změny od 1.1.2012, [online] ze dne 2.8.2011, [cit. 2013-09-30]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pracovni-pravo/zakonik-prace-zmeny-od-1-1-2012.html

43

3. Představení zvoleného podniku a jeho systému Kaţdý z nás jiţ někdy určitě navštívil některé místo, nebo některou pobočku podniku, který se vám zde chystám trochu více představit a přiblíţit. Jeho historie na českém území sahá aţ do 16. století. V současnosti je mnou zvolený podnik, státní podnik s monopolem na zásilky do padesáti gramů, tedy zejména na obyčejné dopisy a pohledy. Kromě rozesílání korespondence zprostředkovává vyplácení například starobních důchodů a od 1. listopadu 2009 také zprovoznil takzvané datové schránky, které musí mít ze zákona jiţ kaţdá firma. Úřady totiţ jiţ neposílají jen klasické dopisy, ale i elektronické zprávy právě do datových schránek. Mezi první historické milníky se tento podnik zařadil jiţ kolem roku 1526, kdy český král Ferdinand I. nechal zřídit první poštovní spojení z Prahy do Vídně. Pošta v té době slouţila pouze pro státní správu a starala se o ní vţdy hraběcí rodina, která na její provoz měla dědičná práva. V roce 1722 se hraběcí rodina Paarů musela částečně vzdát dědičného práva, které jí zajišťovalo vliv na vlastní řízení a správu pošty v rakouské monarchii. Na počátku vlády Marie Terezie v roce 1743 bylo poštovnictví úplně postátněno a jiţ v roce 1823 na návrh Maxmiliána rytíře z Ottenfeldu byla zorganizována první doprava osob rychlými poštovními vozy. Postupem času jiţ v roce 1850 byly mezi Vídní a Bohumínem pouţity vlakové pošty, kde se za jízdy třídily zásilky. Ve stejném roce byly vydány první rakouské poštovní známky. Později v roce 1881 byl v českých zemích zaveden telefon a v roce 1893 nad ním státní správa převzala provoz v českých zemích. V roce 1908 na Jubilejní výstavě v Praze byla předvedena radiotelegrafie a rok 1925 vešel do historie i tím, ţe vznikl státní podnik Československá pošta. Samostatně hospodařící státní podnik Česká pošta vznikl aţ v roce 1993. Ano, mnou zvolený podnik který se zde chystám více přiblíţit je státní podnik Česká pošta. Cílem této diplomové práce je pomocí poznatků získaných při tvorbě teoretické části realizovat analýzu současného systému motivování a odměňování zaměstnanců zvoleného podniku a na jejich základě navrhnout optimalizační opatření. V návaznosti na uvedené téma bych se chtěl také zmínit o řízení a vedení zaměstnanců v tomto zvoleném podniku, včetně motivování, odměňování a zvýšení efektivity. K průzkumu zmapování názorů na danou problematiku jsem si vybral právě pouze zaměstnance tohoto zvoleného podniku.

44

3.1 Charakteristika zvoleného podniku Pro průzkum byl vybrán podnik, který vám zde stručně představím a charakterizuji. Přesný název je Česká pošta a jeho právní forma je státní podnik. Generálním ředitelem je v současnosti Ing. Petr Zatloukal a zakladatelem tohoto podniku je Ministerstvo vnitra České republiky se sídlem v Praze. V roce 2012 dle všeobecně dostupných informací počet pošt včetně partnerských a výdejních míst i dislokovaných přepáţek bylo celkem 3403, jiţ ţádná pojízdná pošta a celkem 22349 všech poštovních schránek. Průměrný počet evidovaných zaměstnanců byl 32 163. Česká pošta je vykonavatelem terénních prací během sčítání lidu, domů a bytů ale jejím hlavním posláním je nabízet sluţby a produkty pro občany a domácnosti. Patří sem především listovní a balíkové sluţby, peněţní sluţby a další sluţby jako je Czech Point, PostBox, poštomat, Dino, datové schránky a doplňkové sluţby, E-sluţby, sluţby v klientské zóně, tisk a komplementace zásilek. Dále je to přístup ke zvláštním sluţbám a prvkům poštovní infrastruktury, také security bezpečnostní sluţby, dále také prodej různého zboţí na poštách a především také nabízení produktů aliančních partnerů jako je Poštovní spořitelna, Česká pojišťovna, Sazka, Home Credit, Western Union, důchodové spoření a doplňkové sluţby, stavební spoření, zdravotní pojištění cizinců a další. 38

3.2 Historie zvoleného podniku Poštovní holubi a kurýři na koních jsou jiţ opravdu velkou historií a dnes nás především spíše zajímá současnost a to co je před námi a to naše budoucnost. Česká pošta je v dnešní době součástí dynamicky se rozvíjejícího odvětví a určitě má ráda i výzvy a proto neustále hledá nové tváře na nejrůznější pracovní pozice a posty. My se však na chvíli ještě vrátíme trochu zpátky do historie a to k jejímu rozvoji i vzniku. 39 V roce 1918 přinesl sebou vznik československého státu změny nejen politické a právní, ale i hospodářské a správní. Změny přinesl také v organizaci současného poštovního úřadu a tak se základem československé poštovní správy stalo ministerstvo pošt a telegrafů. Vytvořil se tak konečně samostatný rezort pro odvětví, která dříve spadala pouze pod rakouské ministerstvo obchodu. Prioritou bylo zvýšit kvalitu veškerých poskytovaných sluţeb a zvýšit ekonomický a společenský význam. Postupem času ale rostl podíl podnikatelských aktivit tak, 38

Česká pošta, Základní informace, [online], 2014 [cit. 2014-01-08]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/o-ceske-poste/profil/zakladni-informace-id358/ 39 Česká pošta, Tvoje budoucnost.cz - Vítej na kariérním portálu České pošty, [online], 2014 [cit. 2014-01-08]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/

45

ţe to vedlo v roce 1925 k organizačnímu vyčlenění a tím došlo k vytvoření státního podniku Československá pošta. V té době se vše řídilo obdobnými pravidly, jaká platila v soukromých firmách. Brzy se tento krok projevil v příznivých hospodářských výsledcích, které narušila aţ celosvětová hospodářská krize. Velkým zásahem do rozvoje pošty se také stala Mnichovská dohoda, kdy situace nabrala opět jiný obrat. Aţ v roce 1939 poštovní správy jednotlivých celků začaly hospodařit samostatně. V tomto roce došlo současně i ke sloučení podniků Československé státní dráhy a Československá pošta v jeden podnik jiţ ale v rámci ministerstva dopravy. Dalším mezníkem ve vývoji byl rok 1948 a jiţ v roce 1949 došlo ke znárodnění státního podniku Československá pošta a následně byla provedena i reorganizace ministerstva pošt. Opět to ale bylo pouze na přechodnou dobu. V roce 1952 došlo opět k úplnému zrušení národního podniku Československá pošta. Postupně docházelo ještě k dalším různým a častým reorganizacím. Aţ rok 1989 přinesl nejzásadnější obrat a došlo k zřízení státního podniku Správa pošt a telekomunikací Praha. Ovšem ten nejzásadnější obrat se stal teprve začátkem 90. let a v souvislosti s rekonstrukcí státní správy přešla pošta pod nově zřízené Ministerstvo pro hospodářskou politiku a rozvoj. Později ještě v roce 1992 pod Ministerstvo hospodářství a reorganizace dále neustále probíhala. V lednu roku 1993 zároveň s osamostatněním České republiky se pošta stala státním podnikem. Konečně po tolika dlouhých letech reorganizací, rozpadů a slučování, mohla konečně začít plynule fungovat v podmínkách trţního hospodářství a tím prokázat svou ţivotaschopnost a smysluplnost. 40

3.3 Kariéra ve zvoleném podniku Česká pošta je poštovním operátorem který má celonárodní působnost. V současné době prochází transformací na moderní obchodní a logistickou společnost s významným postavením na trhu informací, zboţí a peněţních sluţeb. Nové perspektivy se jí také otevírají díky spolupráci na vládním projektu e-Government, kdy všem zákazníkům České pošty výrazně zjednodušují kontakt se státní správou a to prostřednictvím CzechPointů. Rozhodnutí pracovat pro Českou poštu je pro někoho zároveň rozhodnutím pro rozvoj vlastního potenciálu a získání zajímavých zkušeností v rámci společnosti, která je jedním z největších zaměstnavatelů v této zemi. Pracovní příleţitosti nabízí na celém území České republiky, a to jak v tradičních profesích, jakými jsou poštovní doručovatel, třídič poštovních 40

Česká pošta, Historie Československé a České pošty, [online], 2014 [cit. 2014-01-09]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/o-ceske-poste/historie-ceskoslovenske-a-ceske-posty-id32109/

46

zásilek, pracovník přepáţky, nebo třeba i řidič v poštovní přepravě. Dále nabízí pracovní příleţitosti i v oblasti ekonomiky a finančního řízení, jako jsou informační technologie, logistika, obchod, marketing, personalistika, nebo například projektový management. Mezi hlavní argumenty které podnik zaměstnancům dle dostupných informací nabízí je především stabilní zaměstnání a zajímavá práce s lidmi. Údajně kaţdý kanditát, který je flexibilní a rychle se orientuje v novém prostředí, který přichází s novými podněty, je komunikativní, je týmovým hráčem a především je spolehlivý a zodpovědný, tak ten má v České poště dveře otevřené. 41

3.4 Zvolený podnik jako partner ostatních Česká pošta reflektuje současný poštovní trh, který se díky rychle se vyvíjejícím technologiím neustále mění a přizpůsobuje tomuto trhu zaměření svých podnikatelských aktivit. Tyto změny přinášejí nové výzvy v oblastech produktového marketingu, informačních technologií, logistiky, projektového řízení, peněţních sluţeb a podobně. Tím se otevírá velká příleţitost nejen pro odborníky, ale i pro studenty a absolventy vysokých a středních škol, nejčastěji poštovních, kteří se nebojí přispět svým inovativním přístupem, prací a názory při plnění úkolů, které Českou poštu čekají. Cílem tohoto podniku je také jiţ ve školách navázat kontakty s talentovanými ţáky, studenty a absolventy oborů souvisejících s činností České pošty a proto úzce spolupracuje s Asociací středních škol informačních technologií, telekomunikací, poštovnictví a logistiky a s Dopravní fakultou Jana Pernera na Univerzitě Pardubice a dalších. Jiţ od roku 2009 pravidelně probíhá setkání zástupců České pošty s řediteli škol sdruţených do Asociace a cílem těchto společných jednání je vyhodnocení dosavadní spolupráce České pošty s Asociací a nastavení dalších aktivit pro následující období. Personalisté také minimálně jednou za rok kaţdou školu navštěvují a zjišťují její individuální poţadavky. Díky těmto akcím by měla být zaručena komunikace mezi oběma partnery a průběţné prohlubování spolupráce, která rok od roku přináší stále větší úspěchy. Ţáci kteří studují poštovní obory mají moţnost v průběhu studia jako součást praktického vyučování absolvovat také praxi v provozu pošt. Mají moţnost seznámit se s reálným pracovním prostředím a získávají tak zkušenosti které jsou pak nezbytné pro jejich pracovní uplatnění po ukončení studia. Ve školním roce 2010/2011 bylo v České poště na praxi celkem 1 387 ţáků z různých poštovních škol. Myslím si ţe i tento způsob je vhodný motivační faktor proč zde pracovat. V předvánočním období a v době léta, tedy v čase zvýšené provozní 41

Česká pošta, Kariéra, [online], 2014 [cit. 2014-01-09]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/o-ceske-poste/volna-mista---kariera-id368/

47

potřeby, se ţáci mohou ucházet o brigády, které jsou zveřejňovány na webu České pošty v sekci Kariéra – Volná místa, nebo se dále také mohou obracet přímo na vedoucí pošt. Také se mimo jiné nabízí ţákům exkurze do poštovních provozů, do sběrných přepravních uzlů, do Poštovního muzea v Praze a Vyšším Brodě a také do historické pošty na Praze 1. Česká pošta také poskytuje školám propagační materiály na veletrhy středních škol a nebo na dny otevřených dveří. Na vysokých školách se snaţí oslovit především studenty a absolventy logistických, IT a ekonomických oborů. Své aktivity soustředí na veletrhy pracovních příleţitostí, kde studenty informuje o moţnosti spolupráce během studia a konzultuje a diskutuje s nimi moţnosti uplatnění v tomto podniku. Od dubna 2011 se mohou absolventi středních a vysokých škol hlásit do databází absolventů, které jsou vyuţívány k vyhledávání vhodných kandidátů na volné pracovní pozice v České poště. V případě, ţe se objeví pozice, která odpovídá uchazečovu profilu, bude tomuto zájemci zaslána nabídka s moţností ucházet se o danou pozici. Opět dle mého další vhodný motivační faktor pro nové uchazeče. 42

3.5 Zaměstnanecké výhody ve zvoleném podniku Dle dostupných informací České pošty vyplývá, ţe se o některé své zaměstnance podnik v určitém směru stará. Nepravidelně jim nabízí celou řadu výhod a sluţeb, které by někdo moţná jen jinde těţko hledal. Údajně zde zaměstnanci dostávají poukázky na návštěvy sportovních zařízení a někteří z nich ţijí velmi aktivním ţivotem. Těm zaměstnancům kteří mají rádi kulturu zaměstnavatel přispívá i čas od času na návštěvu divadel nebo výstav. Pro ty co rádi cestují zaměstnavatel v rámci odborové organizace nabízí i moţnost levněji se ubytovat ve vlastních rekreačních a ubytovacích zařízeních po celé ČR. Nezapomíná se zde ani na ty nejmenší a za určitých podmínek je moţnost získat zde i příspěvek na dětské tábory. Velikostí těchto zaměstnaneckých benefitů a péčí o zaměstnance se Česká pošta údajně řadí v současnosti mezi nejatraktivnější zaměstnavatele na našem pracovním trhu. 43

3.6 Motivování a odměňování ve zvoleném podniku Česká pošta nabízí práci těm, kteří mají vlastní vizi, jsou spolehliví a především se nebojí pracovat. Potřebuje zaměstnance na mnoha pozicích v oborech jako je administrace, finance, personalistika, doprava i technika. Česká pošta je jedním z největších zaměstnavatelů v České 42

Česká pošta, Studentská zóna, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/o-ceske-poste/sz/studentska-zona-id784/ 43 Česká pošta, Proč s námi - zaměstnanecké výhody, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/proc-s-nami/zamestnanecke-vyhody

48

republice a její úkoly se ze dne na den mění. I proto se průběţně mění nabídka volných pozic pro ty, kteří se rozhodnou najít si zde mezi nimi právě tu svou pravou pracovní pozici a tím mohou nastartovat třeba svou novou kariéru. Pošta údajně nabízí moţnost vlastní seberealizace, takovou kariéru kterou si kaţdý zaslouţí a především slibuje odměny za práci navíc. 44 Česká pošta nabízí práci ve všech regionech naší republiky a to jak v Praze, tak sem patří i kraj Jihočeský, Jihomoravský, Karlovarský, Královéhradecký, Liberecký, Moravskoslezský, Olomoucký, Pardubický, Plzeňský, Středočeský, Ústecký, Zlínsky i kraj Vysočina. Nabízí práci ve všech oborech jako je obchod a marketing, IT řešení a servis, logistika, provoz a sluţby a další. Také nabízí všechny pracovní vztahy jako je například práce na plný úvazek, práce na částečný úvazek, smluvní zakázky, brigády, praxe a stáţe. Zaměstnanci pošty zde mohou ale vyuţít svůj talent a nápady na plno pouze v případě, ţe získají i veškerou podporu vedení, pak zde ale mohou dále získávat moţnost rozvíjet svoje schopnosti a znalosti. Časem se zde kaţdý kdo chce a kdo potřebuje, můţe zlepšit třeba v manaţerských dovednostech nebo se můţe naučit lépe pracovat se svým časem. To vše se zde dá údajně naučit. Některým vedoucím zaměstnancům je zde údajně umoţněna účast na odborných seminářích, kurzech a konferencích a podporuje se zde tak i rozvoj jejich manaţerských dovedností. 45 Aby Česká pošta byla i v budoucnosti nadále moderní společností, která společně se svými zaměstnanci udává trendy, musí se v tomto podniku sdílet i společné hodnoty. Na prvním místě je pro poštu spokojený zákazník, který na poštu chodí převáţně proto, protoţe prostě musí. To aby se k nim opět zákazník rád vracel, toho se dá dosáhnout pouze profesionálně odvedenými sluţbami celého poštovního týmu, coţ se myslím si ţe dle zkušeností získaných z mé vlastní praxe, jiţ dlouhodobě nedaří. Proto je firemní hodnotou na prvním místě pro všechny váţně především spokojenost zákazníků. Dále jsou cílem všechny hodnoty, které pošta sdílí a které jsou cestou k hodnotě nejvyšší a to opět ke spokojenému zákazníkovi. V dnešní době je rozhodující úspěch, ale pokouší se zde sázet také na kvalitu a výkon. To je také důleţité. To je ale jen polovinou dobré sluţby. Tou druhou je rychlost. Aby z těchto míst zákazníci odcházeli spokojeni, musí jim pošta nabídnout obojí. Odpovědnost je zde samozřejmostí a svou práci někde zaměstnanci berou ve velkém případě 44

Česká pošta, Kariéra – Ostatní profese, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/kariera/ostatni-profese 45 Česká pošta, Proč s námi - Osobní rozvoj a profesní růst, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/proc-s-nami/osobni-rozvoj-a-profesni-rust

49

váţně. Pouze poctivý a zodpovědný přístup je zárukou toho, ţe všechny úkoly se dotáhnou do konce tak nejlépe, jak je moţné umět. I proto se hledají nové cesty které pomáhají měnit k lepšímu pouze nová řešení. Česká pošta se nespokojí pouze s opakováním dobrého, ona údajně hledá pouze to nejlepší. V praxi předvším ale musí fungovat oboustraně a především vzájemně spolupráce vedení a zaměstnanec a naopak. Ty nejlepší výkony se dají ovšem podávat pouze v dokonale fungujícím týmu, který je loajální a ve kterém se můţe spolehnout jeden na druhého. Především i proto je zde pouţíván etický kodex České pošty. Účelem tohoto Kodexu je podporovat uplatňování zásad chování v souladu s firemními hodnotami České pošty a předcházet tak jednání, které by bylo v rozporu s právními předpisy či s etickými principy, a to při veškerém jednání zaměstnanců České pošty. Tento normativní dokument byl schválen poradou vedení České pošty a projednán se zástupci odborových organizací. Kodex pomáhá při rozhodování ve sloţitých profesních situacích a ujasňuje poţadavky na chování zaměstnanců v souladu s firemní kulturou České pošty. 46 Budoucnost je v maličkostech a jejich dokonalé plnění je zárukou toho, ţe zákazníci budou odcházet spokojeni. I proto jsou ale potřeba příjemní zaměstnanci na poštovních přepáţkách, kteří umí jednat s lidmi tak, ţe si je ihned získají. Jejich silnou stránkou by měla být především pečlivost a zodpovědnost. Dle zkušeností které mám a které jsem získal několikaletým nepravidelným navštěvováním pobočky České pošty v blízkosti mého bydliště. Často jiţ při vstupu do těchto prostorů, na mě dolehne divná atmosféra a podivná nálada. Zaměstnanci pošty na které já osobně nepravidelně naráţím, jiţ nemají nikdy druhou moţnost udělat na mě první dojem, který by byl kladný, příjemný a pozitivní. Ponejvíce se zde setkávám s neochotou a arogancí a v některých případech i s nevhodným a dle mého s velmi neprofesionálním přístupem. Právě pro své negativní zkušenosti jsem se rozhodl popisovat právě tento mnou zvolený podnik a trochu hlouběji a do podrobna mě tato zkušenost donutila k tomu, zamyslet se nad systémem motivace a odměňováním zaměstnanců právě tohoto podniku. Za tyto stavy ale kolikrát nemůţou zaměstnanci sami o sobě a uţ vůbec né ty, se kterými se setkáváme na přepáţce, ale dle mého je to vedení, prostřednictvím kterého je toho na ně nakládáno moc. Při náboru je většinou a nejčastěji upřednostňováno to, aby zaměstnanec dokázal a také uměl vycházet s lidmi, aby byl týmový hráč a ostatní se tak na něj mohli spolehnout a aby i řešení kaţdodenních problémů bylo pro něj zábavou. Za to zaměstnancům nabízí to, ţe se stanou 46

Česká pošta, Proč s námi – Firemní kultura, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/proc-s-nami/firemni-kultura

50

neoddělitelnou součástí místní komunity a za to obdrţí odměny a benefity, které by kaţdého podle jeho vhodnosti a zaměření měli do budoucna motivovat. 47 Zaměstnanci dále musí být komunikativní, musí být průbojní a především se nesmí bát nabízet dané produkty. Dle informací některých zaměstnanců pracujících na přepáţce, je to především to, co v první řadě především musí. Velký ohlas má také moţnost účastnit se nejrůznějších kurzů a školení zprostředkovaných firmou, nebo týden dovolené navíc, ale také příspěvky na sportovní aktivity, zdravotní péči nebo také moţnosti individuálního čerpání zvýhodněné půjčky zaměstnancům. Někde se však v rámci snahy odlišit se od konkurence firmy snaţí přijít i na nové způsoby, jak vyjít svým zaměstnancům vstříc. Například společnost Nestlé Česko s.r.o. poskytuje příspěvek na kojeneckou a dětskou výţivu aţ do výše 500 korun měsíčně a to všem zaměstnancům, kteří mají děti do dvou let věku. Dle mého je nejvhodnější nechat zaměstnance vybrat si z více variant a moţností. Některé české firmy v minulých letech přešly v oblasti vyplácení benefitů k takzvanému „caffeteria systému“. V praxi to znamená, ţe se firmy snaţí zapojit do výběru benefitů samotné zaměstnance. V rámci předem stanoveného ročního rozpočtu si tak pracovníci mohou vybrat mezi sluţbami zdravotní péče, kultury, sportu, vzdělávání nebo například příspěvku na cestování. Ty nejlepší firmy odlišuje od ostatních právě strategie zájmu o vlastní zaměstnance. Tyto firmy například nabízí svým pracovníkům slevy u partnerských společností nebo také třeba umoţňují částečný pracovní úvazek v průběhu rodičovské dovolené. Některé tyto vstřícné kroky zaměstnavatelů někdy rozhodnou o tom, ţe ti nejlepší zaměstnanci zůstanou věrní právě té stejné společnosti. Právě i tento „caffeteria systém“ pouţívá i mimo jiných mnou zvolený podnik Česká pošta s.p. V další části práce si způsob motivace a odměňování zaměstnanců v tomto podniku ještě představíme a seznámíme se i s jeho fungováním. 48

47

Česká pošta, Kariéra - Provoz a služby, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/kariera/provoz-a-sluzby 48 JANEČKOVÁ, Pavla. Benefity pro zaměstnance: Investujte do zdravotní péče, článek ze dne 2.8.2009, [online]. [cit. 2013-09-03]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pro-firmy/benefity-prozamestnance-investujte-do-zdravotni-pece.html

51

4. Průzkum názorů zaměstnanců na systém 4.1 Metodika a cíl průzkumu Cílem tohoto průzkumu bylo zmapovat názory zaměstnanců na systém motivace a odměňování právě ve mnou zvoleném podniku a na základě získaných poznatků realizovat analýzu současného systému motivování a odměňování zaměstnanců zvoleného podniku a na jejím základě v závěru práce navrhnout optimalizační opatření. Pro naše potřeby jsem jiţ vyuţil metody „dotazníkového šetření“ (angl. questionaire survey). Je to metoda shromaţďování dat o respondentech v rámci primárního výzkumu, která je zaloţená na vyuţití více či méně sofistikovaných dotazníků. Dotazníkové šetření je jiţ dlouhodobě všeobecně velice efektivní metoda s niţšími náklady neţ rozhovor a umoţňuje obsáhnout i větší počet jedinců a to i v případě, ţe respondenti jsou rozptýleni ve větších oblastech. Dotazník zasílaný e-mailovou poštou prostřednictvím internetu je ekonomicky velice výhodný. Je to relativně rychlá metoda, při které není nutné vybírat respondenty jen z určité oblasti, ale i z více různých oblastí a to bez zvýšení nákladů. Respondent je ochotnější uvěřit v anonymitu průzkumu. Je zde nutnost správně formulovaných otázek, protoţe respondent nemůţe konzultovat význam s tazatelem. Přesto vše jsem se však rozhodl, ţe průzkum mínění zaměstnanců zvoleného podniku na mnou zvolené téma provedu osobním šetřením. Vyrazil jsem do ulic a začal oslovovat lidi spíše tam, neţ na internetu, coţ byla má původní představa.

4.2 Postup a harmonogram průzkumu Průzkum byl realizován pomocí dotazníku, viz. příloha č. 1 / i, ii, iii, iv, v němţ respondenti dotazník vyplňovali nejčastěji na základě předem vybraného ale i náhodného oslovení. Údaje z vyplněných dotazníků byly matematicky – statisticky zpracovány a vyhodnoceny. Přípravná projektová fáze se uskutečnila v průběhu měsíců prosinec 2013 a leden 2014. Realizační fáze, čili doba, po kterou zmapování názorů zaměstnanců probíhalo, a dotazník byl předáván k vyplnění, a zároveň probíhalo další oslovování lidí a následně vyplňování dotazníku, respektive sběr dat bylo od 6.2.2014 do 3.3.2014, tedy po dobu 26 dní. Po ukončení realizační fáze přišla fáze zpracování a vyhodnocení výsledků. Výsledky průzkumu byly zpracovány a vyhodnoceny během měsíce března 2014.

52

4.3 Výsledky průzkumu Jak jiţ bylo uvedeno, průzkum byl realizován metodou dotazníkového šetření, v němţ respondenti dotazník vyplňovali na základě oslovení převáţně v oblastech poboček České pošty, nebo v prostorech České pošty u poštovních přepáţek. Průzkum probíhal pouze v oblasti Ústeckého kraje, nejčastěji přímo v Ústí nad Labem nebo v jeho blízkém okolí. Respondenti byli z větší části převáţně vybíráni náhodně, ale také často na základě doporučení kamarádů, přátel a dalších známostí nebo lidí z mého okolí. Celkově bylo osloveno zhruba 260 osob. Respondenti byli předem záměrně informováni o tom, ţe se jedná o dotazník anonymní, a to z důvodu, abych předem potlačil moţnost jejich nepravdivých nebo úmyslně zkreslených odpovědí a tím jsem dosáhl přesnějšího výsledku průzkumu. Současně byli informováni i o skutečnosti pro jaké potřeby bude dotazník dále slouţit a to pouze pro mé osobní potřeby jako podklad k mé diplomové práci. Dotazník nakonec celkem vyplnilo 205 respondentů, zaměstnanců České pošty, různého stáří a různého vzdělání, z toho 184 ţen a 21 muţů. Všichni oslovení byli poţádání o vyplnění krátkého dotazníku, který má celkem 19 bodů a předem byli informování, ţe veškeré získané informace a výsledky poslouţí pouze ke zpracování do mé závěrečné práce. Odpovědi respondentů: Otázka č. 1 Kdo je Váš současný zaměstnavatel? Graf č. 1 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 1

Zdroj : vlastní úprava

53

Otázka č. 2 Jste ve svém současném zaměstnání pracovně spokojeni? Graf č.2 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 2

Zdroj : vlastní úprava

Pro většinu zaměstnanců je důleţitá podniková kultura a celková kultura jejich organizace. Ta představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení a postojů, která sice nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Tato podniková kultura má však také významný vliv na chování některých lidí uvnitř tohoto podniku. Pro některé zaměstnance je to společně vyznávané přesvědčení které existuje a je to jejich způsob jak něco dělají a ţe jsou na to někteří i patřičně hrdí a pyšní. Někteří však jsou přesvědčeni o tom co je pro práci důleţité, jaké chování je důleţité, ţe je to někdy o pocitech a vztazích uvnitř i navenek a dávají to někdy i patřičně nejevo a to nám zákazníkům. 49 Otázka č. 3 Můţete prosím sdělit, co povaţujete za klíčové faktory ovlivňující výběr tohoto zaměstnání?

Na tuto otázku odpovědělo kladně pouze 74 oslovených, coţ je 36% a 131 oslovených, tj. zbývajících 64% se k uvedené otázce vyjadřovat nechtělo. Pro pár prvních oslovených to byla především vidina perspektivního zaměstnaneckého vztahu. Termín zaměstnanecký vztah vlastně charakterizuje určité vzájemné spojení které existuje mezi zaměstnavateli 49

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. strana 257

54

a zaměstnanci nebo vůbec mezi pracovníky na pracovišti. Východiskem zaměstnaneckého vztahu je to ţe se zaměstnanec zaváţe poskytovat zaměstnavateli své dovednosti a úsilí výměnou za to, ţe zaměstnavatel za to poskytuje plat nebo mzdu. Mezi další povinnosti zaměstnavatele patří zajišťovat bezpečnost pracoviště, vyplácet plat nebo mzdu a přistupovat k zaměstnanci v dobré víře a nedělat nic co by podrývalo jejich důvěru. Zaměstnanec má zase odpovídající povinnosti zahrnující poslušnost, čestnost, schopnost a loajalitu. Zaměstnavatel má zase tu moc diktovat si podmínky smlouvy, tedy pokud nejsou stanoveny kolektivním vyjednáváním. Pouze pár jedinců po kterých je poptávka tvoří vyjímky a občas podle situace mají moţnosti měnit tyto podmínky smlouvy vnucované zaměstnavateli. 50 Pro další oslovené mezi klíčové faktory ovlivňující výběr tohoto zaměstnání patří i pravidelný příjem, coţ uvedlo 58 osob, tj. 28% oslovených. Dále to nejčastěji bylo zajímavé prostředí a především finanční odměna za vykonávanou práci. Další faktor který zde hrál velkou roli byla záruka stabilního zaměstnání, jistota státního podniku, ale třeba také pouze i vhodná a dostupná brigáda. Mezi hlavní faktory patřil i kontakt a práce s lidmi, rozmanitost práce, stabilita v zaměstnání ale také faktor velkého podniku a tak předpoklad stálého zaměstnání. V některých případech se však uvedené tvrzení nepotvrdilo. Někdo se prostě rozhodl pracovat zde pouze proto, ţe ho práce s lidmi baví a nebo proto, ţe je to jediná v současnosti dostupná práce v místě jeho byliště, jelikoţ pracovních příleţitostí je v tomto kraji pořád velice málo. Někteří zde pracují pouze proto, protoţe jsou vyučení v oboru, například pošťáci. Poštovním doručovatelkám zase velice vyhovovalo ţe se jedná o práci venku a o práci s lidmi. Většina oslovených zaměstnanců, kteří pod odpověď na otázku č.3 napsali ne, poté nejčastěji říkali, ţe zde většinou ţádná výrazná motivace není, práce zde je ponejvíce pouze zdrojem příjmu, ale o motivaci a jiných faktorech které by je naplňovali to určitě není. Většina si také stěţovala nejčastěji na přístup svého vedení k zaměstnancům a také na to, ţe zde stále chybí hodně kvalitních odborníků s praxí a s tím správným motivem a přístupem ale vzhledem k platovým podmínkám zde údajně ještě ani dlouho nebudou.

50

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. strana 193 aţ 195

55

Graf č. 3 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 3

Zdroj : vlastní úprava

56

Otázka č. 4 Jste dostatečně motivováni ve svém současném zaměstnání? Graf č.4 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 4

Zdroj : vlastní úprava

Snad všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosaţení dlouhodobé a trvale vysoké úrovně výkonu lidí. To znamená v praxi věnovat zvýšenou pozornost těm nejvhodnějším způsobům motivování lidí a to pomocí takových nástrojů, jako jsou nejčastěji odměny a různé jiné motivační stimuly. Cílem většiny podniků je pak vytvářet a rozvíjet uvedené motivační procesy v konkrétním pracovním prostředí, které můţe také napomoci tomu, aby jednotliví pracovníci dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu podniku. Proces motivace je však mnohem komplikovanější neţ se lidé domnívají a to především proto, ţe kaţdý máme jiné potřeby a stanovujeme si kaţdý různé cíle k uspokojování svých potřeb. To je důvod proč ty předpoklady na kterých je zaloţena víra o tom ţe odměna odráţející výkon účinkuje jako motivátor, jsou velmi zjednodušující. Motivování bude tedy s největší pravděpodobností fungovat efektivně pouze v tom případě, kdyţ bude zaloţeno na řádném poznání a pochopení toho, co je vlastně ve hře. Né vţdy stačí jen určit si směr, vynaloţit určité úsilí a být vytrvalý. I to se odráţí na výsledcích průzkumu, ve kterém 73% oslovených dostatečně motivováno ve svém současném zaměstnání u České pošty stále není. 51

51

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. strana 219

57

Otázka č. 5 Jste dostatečně informováni o všech zaměstnaneckých výhodách, které poskytuje Váš zaměstnavatel? Graf č. 5 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 5

Zdroj : vlastní úprava

Otázka č. 6 Co povaţujete za nejdůleţitější motivační faktor Vaší práce? Mezi nejdůleţitější motivační faktory patřilo jednoznačně zajištění stálého příjmu financí, zabezpečení rodiny a vlastních potřeb. Poté to byl nejčastěji pracovní poměr na dobu neučitou a dále jiţ zmiňované bonusy za produkty, peníze, mzda, příplatky za práci, operativní a cílové odměny a jiţ zmiňované benefity. Jen zhruba třetina oslovených zaměstnanců je informována o nabízených výhodách svého zaměstnavatele, ale velká většina zůstává pořád ještě velmi málo o těchto výhodách seznámena. Na některých pracovištích někteří zaměstnanci nejsou informováni dokonce vůbec. I zde bych upozornil na všeobecně malou informovanost, která by moţná při lepší osvětě mohla v budoucnu patřit u některých i mezi klíčové motivační faktory. Česká pošta svým zaměstnancům některé výhody oproti jiným zaměstnavatelům i přes špatnou informovanost opravdu poskytuje. Velkým motivačním faktorem o kterém ale většina pouze jen mluvila je to, ţe práce jako taková vlastně vůbec je a vzhledem k nedostatku jiných příleţitostí jsou vlastně rádi ţe práci vůbec mají. Také se ovšem dívají na souvislosti které jsou s tím spojené, jako je praxe, pracovní doba, práce s lidmi a stabilita. Peněz totiţ není nikdy dost, peníze jsou potřeba proto i ta práce zrovna u tohoto podniku. Práce je totiţ také pořád ještě potřeba.

58

Graf č. 6 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 6

Zdroj : vlastní úprava

59

Práce je účelové vynakládání úsilí a aplikace znalostí a dovedností. Většina lidí pracuje aby vydělávala na ţivobytí a také aby získala peníze. Dále také kvůli uspokojení dalších potřeb které práce přináší. Někdo také kvůli pocitu úspěchu, uznání a prestiţe a také příleţitosti vyuţívat a rozvíjet své schopnosti. Někdo také kvůli pocitu moci a zařazení do společnosti. 52 Otázka č. 7 Jaké formy motivování Váš zaměstnavatel nejčastěji pouţívá? Graf č. 7 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 7

Zdroj : vlastní úprava

52

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. strana 185

60

Otázka č. 8 Povaţujete tento motivační proces za vyhovující? V případě ţe ano, můţete prosím sdělit důvod, proč jste na otázku tak odpověděl/a:

Graf č. 8 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 8

Zdroj : vlastní úprava

61

Otázka jaký pouţít vhodný motivační faktor se v tomto odvětví a na kaţdé pracovní pozici zcela liší. Ale většina vedení si určitě klade tu stejnou otázku jak vhodně motivovat zrovna ty své zaměstance. Kaţdý má v tento moment určitě výborný tip na to jak motivovat k co nejlepším výkonům, ale kdyţ podobnou otázku poloţíte náhodně různým lidem z České pošty, sejde se nám tak návrhů velká spousta. Někteří by od zaměstnavatele nejraději dostávali především jen stravenky ale někdo je více motivován prémiemi za splněné cíle. Někteří by zase chtěli od zaměstnavatele platit penzijní připojištění a ţivotní pojištění. Ale největší část oslovených by jednoznačně nejraději chtěla zvýšit plat. Určitě na tom něco je, ale myslím si, ţe to moc efektivní nebude. Většina zaměstnanců dnes jiţ při nástupu stravenky od zaměstnavatele očekává jako samozřejmost. Pojištění větší část z nás zatím ještě neřeší, ale docení to spíše ty starší. Finanční motivace je určitě ten správný krok ale docílí se pouze toho, ţe zaměstnanec ve větším případě krátkodobě zvýší svou produktivitu a pak se časem stejně vrátí na její předchozí úroveň. Určitě tím nejdůleţitějším je odstranit veškeré moţné demotivátory. Je potřeba přímo na jednotlivých úsecích a pracovištích konkrétně zjistit co zaměstnancům vadí a co je omezuje v práci. Pak je dobré informace vyhodnotit a situaci ihned řešit. Určitě se kaţdý dozvíme jiné věci ale někdy právě i ty drobné malichernosti, které obtěţují. Například práce ve velmi stísněných podmínkách, nevyhovující ţidle, stůl a nábytek, pomalý počítač nebo zastaralá technika. Kolikrát ruší i nahlas puštěné rádio, další to pak ruší a nemohou se plně soustředit na výkon své práce. Rušit také mohou hlasitě telefonující kolegové. Zaměstnancům především ve vedení podniku můţe také vadit to, kdyţ se jich nikdo neptá na jejich názor, nebo to, kdyţ nejsou podepsaní po konkrétní prací které se účastní. Někomu vadí třeba jen to, ţe si musí do zaměstnání za své finance kupovat kancelářské potřeby, tuţku a blok. Kaţdý máme prostě jiné demotivátory a kaţdý jim přikládáme jinou váhu. Přitom jejich odstranění bývá někdy tak snadné, jednoduché a levné. Základem toho všeho je mít především zpětnou vazbu od svých zaměstnanců a pracovat s ní. Kaţdý máme určitě v tomto směru jiţ nějaké své zkušenosti ale také i rezervy. Z praxe ale určitě většina z nás ví ţe to funguje a proto bych to také doporučoval. Motivační proces u tohoto podniku povaţuje za vyhovující 17% dotázaných, coţ je 34 osob a 83% coţ je 171 osob se opět raději odmítlo vyjadřovat. Většina ale souhlasí s tím, ţe podnikové vzdělávání je potřeba více zdokonalit a více vyuţívat a nabízet.

62

Otázka č. 9 Myslíte, ţe podnikové vzdělávání je pro Vás přínosné a vyuţitelné v kaţdodenní praxi? Graf č. 9 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 9

Zdroj : vlastní úprava

Otázka č. 10 Můţete prosím sdělit důvody, co povaţujete za ideální pracovní podmínky? Důvody mi sdělilo 48% oslovených, coţ je 98 osob a 52% coţ je 107 osob se rozhodlo ţe se opět k této otázce blíţe vyjadřovat nebude. I tak se mi na tomto vzorku oslovených podařilo zjistit jaké jsou ideální pracovní podmínky mezi oslovenými zaměstnanci. Ideální pracovní podmínky podle provedeného průzkumu většinou zase aţ tak vhodné nejsou. Mezi oslovené respondenty patří i větší skupina zaměstnanců, kterou tvoří poštovní doručovatelé. Ty se postupně mění v univerzální zaměstnance, nabízejí půjčky a spoření a kromě tohoto moţná ještě i dnes nosí v taškách krabičky cigaret různých značek. Mimo to ještě doručí sem tam i nějakou tu zásilku, ale to pouze v tom případě, ţe to stíhají. V případě ţe né, tak to vám pak v tom lepším případě vhodí do poštovní schránky pouze jen upozornění na kousku papíru, aby jste si pro zásilku přišli na poštu. Většina z nich se podle zkušeností z mého okolí ani nezdrţuje tím, ţe by zazvonili a zjistili, ţe jste doma. To ale určitě někteří i znáte. Na základě těchto zjištěných informací by moţná pošta měla pro určité klienty mezi které se i já počítám, doručovat zásilky raději odpoledne nebo večer, jelikoţ v tuto dobu je většina lidí jiţ ponejvíce doma. Ušetřila by tak čas doručovatelům, tam kde je většina lidí od rána v práci. Klidně bych se nebránil návrhu doručovat odpoledne a večer klidně zásilky i s mírným příplatkem. Takhle by nám pošťačka odpoledne po práci donesla domů třeba 63

i s větším nadšením a zájmem nějaký ten doplňkový produkt, noviny nebo třeba i jiţ zmiňované cigarety. Moţná by to bylo vhodnější, ale určitě i klidnější a na základě objednání i příjemnější. I kdyţ v případě cigaret pořád nevím. Podle názvu na obalech pořád ještě škodí zdraví. Také nevím jak budou doručovatelé řešit situace v případě nejasnosti jestli vám jiţ bylo 18 let. V těchto případech budou určitě chtít ukazovat občanské průkazy. No nevím zdali je to ten nejvhodnější a váţně ten správný směr pro Českou poštu jako státní podnik. K ideálním podmínkám určitě nepatří v současnosti ani jiţ zmiňované podnikové vzdělávání a současně nastavený systém. 48% oslovených si sice myslí ţe je pro kaţdodenní práci vyuţitelné a přínosné, ale většina také ihned dodala ţe současný systém je nevyhovující a nedokonalý a především zabírá spoustu času například dojíţděním do podniků a středisek kde se ta uvedená konkrétní školení, sezení nebo semináře konají. Určitě bych navrhoval uvedený způsob prozkoumat, systém přehodnotit a navrhnout systém jiný, novější, modernější a pro většinu zaměstnanců dostupnější. Systém by současně také měl být jednodušší a především také srozumitelnější pro většinu zaměstnanců. Současně by měl především kvalifikovaně a odborně zdokonalit a pomoci se orientovat v konkrétním prostředí na konkrétní pozici u České pošty. Na otázku č. 10 zdali je moţné sdělit důvody, co povaţujete za ideální pracovní podmínky, celých 46% oslovených odpovědělo právě jiţ zmiňované vzdělávání, které také navrhují upravit a řešit jiným a lepším způsobem. Dále tu také zazněl názor na moţnost pracovat v čistém prostředí, nebo na zkrácení pracovní doby. Velmi často zde také ale zaznělo jak by bylo hezké pracovat bez zbytečných stresů a mít moţnost soustředit se pouze na jednu práci. Velmi často se zde také zmiňovalo dobré materiální vybavení, který stále na některých provozovnách chybí. Stíţnost zde byla i na pouţívání zastaralé výpočetní techniky která jiţ někde není na dnešní úrovni. Nejlepší by bylo být dostatečně ohodnocen a zaplacen za vykonanou práci bez produktů, dělat si pouze svou původní práci a tu zdokonalovat a doručovat stále především jen poštu a balíky. Zajímavá by také byla práce bez neustálého napomínání a hlavně s konkrétní finanční motivací, která u české pošty podle průzkumu výrazně chybí. Moţná by stálo za zváţení například i sníţit v určitých oblastech i stavy v kancelářích ale hlavní moto by mělo být, kaţdý den do práce chodit z vesela a nestresovat se.

64

Graf č. 10 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 10

Zdroj : vlastní úprava

65

Otázka č. 11 Jste spokojení s výší Vaší mzdy za odvedenou práci? Graf č. 11 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 11

Zdroj : vlastní úprava

Peníze ve formě mzdy nebo nějakého jiného druhu odměny jsou nejobvyklejší vnější odměnou. Peníze poskytují to co většina lidí chce. Zatím co jejich nedostatek můţe vyvolat nespokojenost ale ani jejich obstarání nemá za následek trvalou spokojenost. Něco na tom je a to především u osob s pevným platem nebo platovým tarifem, kteří nemají bezprostřední prospěch z nějakého pobídkového systému. Ti se pak, kdyţ dostanou náhodou přidáno, mohou cítit dobře. Pro ně je to pak vysoce hmatatelná forma uznání a velmi účinný nástroj jak vyvolat pocit ţe si jich zaměstnavatel váţí. Tento pocit můţe také někdy ale hodně rychle pominout. 53 Celých 80% oslovených však se mzdou a s její výší za odvedenou práci v tomto podniku spokojeni nejsou a dokonce 83% oslovených zaměstnanců souhlasí s názorem, ţe nespokojenost s výší mzdy vede opět k nedostatečné motivaci. Současně je také 57% coţ je 117 oslovených osob nespokojených se zásadami a pravidly odměňování a nepovaţuje také nastavený proces odměňování ve svém současném zaměstnání v současnosti za vyhovující.

53

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. strana 231

66

Otázka č. 12 Souhlasíte s názorem, ţe nespokojenost s výší mzdy ve Vašem zaměstnání vede k nedostatečné motivaci? Graf č. 12 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 12

Zdroj : vlastní úprava

Otázka č. 13 Jste spokojeni se zásadami a pravidly odměňování a povaţujete proces odměňování ve svém současném zaměstnání za vyhovující? Graf č. 13 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 13

Zdroj : vlastní úprava

67

Proces odměňování se zabývá vytvářením, udrţováním a realizací systémů odměňování a týká se formulování a realizace strategií a politiky. Jejím účelem je odměňovat pracovníky a to důsledně a slušně a především spravedlivě v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich přispěním k plnění strategických cílů v organizaci. Cílem je uspokojování potřeb organizace i všech zainteresovaných stran a odměňovat zaměstnance podle toho jak si jich organizace cení a jak je na základě toho platí. Někteří si však myslí, ţe systém odměňování nefunguje spravedlivě a někteří lidé dokonce i cítí jak je s nimi špatně a nesprávně zacházeno v návaznosti na to, jakou mají pro organizaci hodnotu. Odměňování nefunguje důsledně a odměny jsou závislé na libovůli vedení a bezdůvodně se liší a to i u lidí na stejných pracovních pozicích se stejně odváděnou prací. Mělo by se odměňovat za konkrétní hodnoty které zaměstnanci pro podnik vytvářejí a tím je současně i motivovat a získávat jejich oddanost a angaţovanost. Ve skutečnosti je to však na základě průzkumu většinou né tak, ale naopak. Vytváří se tím tak i negativní zaměstnanecké vztahy které pak vedou ke špatnému fungování a ke špatnému celkovému projevu na venek, alespoň pro ty, kteří první kontakt s pracovníky České pošty mají na své pobočce u přepáţky. 54

Otázka č. 14 Myslíte si, ţe je tento proces správně nastaven a vede Vás k motivaci? Graf č. 14 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 14

Zdroj : vlastní úprava

54

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. strana 515

68

Proces odměňování zaměstnanců se řídí především platným zákoníkem práce. V souladu se systémem odměňování zaměstnanců České pošty je zaměstnanec zařazen na konkrétní pracovní místo a následně do tarifního stupně. Zaměstnavatel pak zaměstnancům zaručuje výplatu tarifních mezd podle mzdových výměrů a dalších příplatků za práci, ale za předpokladu ţe mají splněny další stanovené podmínky a úkoly. Mzda se pak skládá z tarifní nebo smluvní mzdy a to vţdy podle konkrétní pozice a zařazení a dále se skládá z dalších příplatků a doplňků. Tarifní mzda je na základě průzkumu vázána na plnění úkolů a v případech ţe zaměstnanci úkoly neplní, tak příslušný vedoucí jim vyplatí pouze jejich určitou část. 80% oslovených, coţ je 164 zaměstnanců si však myslí, ţe tento proces není správně nastaven, nemotivuje a k motivaci u tohoto podniku vůbec ani nevede. Otázka č. 15 Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? Graf č. 15 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 15

Zdroj : vlastní úprava

Vzdělanostní struktura oslovených zaměstnanců je zde zastoupena rozdílně a nerovnoměrně. Nejvíce respondentů má středoškolské střední vzdělání s maturitou 45%, tj. 93 oslovených. Další část současně tvoří skupina vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců a stejné procento tvoří i zaměstnanci se vzděláním vyučen a to shodně 23%, tj. v kaţdé skupině 47 z celkového počtu oslovených. Dále jen 9% tvoří vzdělání vyšší odborné a ve skupině se základním vzděláním není zastoupen ţádný z oslovených zaměstnanců.

69

Otázka č. 16 Na jaké pracovní pozici v současnosti pracujete? Graf č. 16 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 16

Zdroj : vlastní úprava

Nejvíce oslovených zaměstnanců pracuje jako poštovní doručovatelka nebo doručovatel a to celých 30%, tj. 62 respondentů. Ihned na druhém místě jsou pracovníci pracující na přepáţkách Českých pošt, tj. 61 respondentů. Jsou zde početně zastoupeny ty nejběţnější pracovní pozice které se zde v současnosti nachází. Velké zastoupení zde má i liniový management 16 osob, tj. 8% i střední management 9 osob, tj. 4%. Dále je to pracovní pozice odborný referent kterých bylo 14, coţ je 7% oslovených a dále pracovní pozice pracovník v oblasti obchodu 4%, technik IT systémů a mechanik 4%, personalista 3%, vedoucí pošty 3%, pracovníci vnitřní sluţby České pošty 3%, odborníci na logistiku a pracovníci v oblasti marketingu 2%. Snahou dotazníkového šetření bylo postihnout většinu nejběţnějších pracovních pozicí, coţ se z větší části podařilo, pouze u pracovní pozice top management nebylo bohuţel mezi oslovenými zaměstnanci zastoupení ţádné. 70

Otázka č. 17 Můţete prosím sdělit, jaké navrhujete změny a zlepšení? Graf č. 17 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 17

Zdroj : vlastní úprava

71

Abychom si udělali ještě lepší představu, je třeba si uvědomit, ţe většina otázek se zodpovídá zatrháváním na vytvořené škále, protoţe jedině tak lze odpovědi z dotazníku nejvhodněji statisticky zpracovat, neboli vzít všechny odpovědi dohromady a přepočítat průměry a odchylky za jednotlivé části pokládaných otázek a vytvořit z tohoto nějaký výstiţný a smysluplný celek. O to víc je nutné, aby byly otázky jednoznačné, jednoduché a konkrétní a aby ten, kdo na ně odpovídá měl jasno, na co se dotazovaný přesně ptá. Velmi zajímavé se na první pohled jeví odpovědi na otevřené slovní otázky. Nezodpoví je sice vţdycky všichni, ale odpovědi, které respondenti napsali, obsahují často i nějaké osobní emoce, různé doplňující informace a někdy i další informace, které třeba ani nebyly obsahem té konkrétní otázky, ale respondent má chuť je napsat. Odpovědi jsou pochopitelné a svojí emocí často nějak zapůsobí i na nás. Slovní odpovědi jsou zdrojem informací, ale nezkušenému vyhodnocovateli se můţe stát, ţe právě pro jejich jednoznačnost, přesvědčivost a srozumitelnost, jim bude věnovat více pozornosti, neţ kolik si třeba zaslouţí. Ve skutečnosti se pak můţeme třeba zabývat názorem tří zaměstnanců více neţ názorem těch dalších. 55 O moţných navrhovaných změnách ve zvoleném podniku se bylo se mnou ochotno bavit pouze 31% dotazovaných, coţ je 64 osob. 69% coţ je 141 osob se opět raději především dle mého ze strachu opět raději písemně nevyjadřovalo. U další otázky opět ale velká většina coţ je zde 32% oslovených navrhuje opět zlepšit a zdokonalit systém podnikového vzdělávání. Poukázal bych zde na velké procento výskytu stejného názoru na konkrétní otázku a to včetně vyjádření míry souvislosti vzhledem k dalším návrhům, které se k tomuto tématu také vztahují. Někteří další zaměstnanci však rovnou v dotazníku navrhují ráznější kroky a to například výměnu vedení, vyšší platy, zlepšit mezilidské vztahy, nebo zlepšit pracovní prostředí. Také se zde opakuje neustále myšlenka, zaměřit se opět na práci která se týká České pošty a neprodávat a nenabízet zbytečné věci. Mezi další velmi oţehavé téma které probíhalo při seznamování se s problematikou tohoto podniku, patřilo sníţit tlak nadřízených manaţerů na pracovníky ohledně produktů a lepší jednání ve smyslu vedoucí verzus zaměstnanec. To jsou problémy které se na většině pracovištích opakují pravidelně a neustále. Lidem se zde také nelíbí postihy, kterými jsou někteří trestáni. Například odebírání části mzdy v případě neúplného splnění například u konkrétního nabízeného produktu a další podobné případy. 55

Elseaz.cz, Články pro Vás, Blog Else AZ, Jakým způsobem přistoupit ke zpracování dotazníkového průzkumu spokojenosti zaměstnanců (díl 1.), [online]. [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: http://www.elseaz.cz/clanky/jakymzpusobem-pristoupit-ke-zpracovani-dotaznikoveho-pruzkumu-spokojenosti-zamestnancu-dil-1/

72

Otázka č. 18 Pohlaví: Graf č. 18 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 18

Zdroj : vlastní úprava

Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 205 respondentů, z toho 184 ţen a 21 muţů. Jednalo se nejčastěji o občany kteří se v době provádění průzkumu pohybovali převáţně v oblasti Českých pošt v Ústeckém kraji. Většina byla vybrána náhodně. Věkové rozloţení dotázaných je podrobně uvedeno v grafu č. 19. Většina oslovených, tj. 36% byla ve věku 31 aţ 40 let. Hned na dalším místě byla skupina respondentů ve věku 41 aţ 50 let, celkem 56, tj. 27%. Dále skupina 51 let a více, tj. 23% a dále skupina 21 aţ 30 let, tj. 14%. Snahou dotazníkového šetření bylo postihnout všechny věkové kategorie, coţ se z větší části podařilo, pouze u skupiny do 20 let nebylo bohuţel zastoupení ţádné. Otázka č. 19 Věk: Graf č. 19 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 19

Zdroj : vlastní úprava

73

4.4 Shrnutí Na své otázky jsem dostal odpovědi, které ještě předčily mé skeptické očekávání. Některé byly výstiţné a krátké, někdy mnohem delší, některé více neurčité ale i konkrétní. Jednoznačně to ale podle provedeného průzkumu ovlivňuje fakt, ţe vše je především o přístupu a motivaci a to je spjato s odměňováním. Veškerý tento motivační přístup vychází z toho, ţe práce která pracovníka uspokojuje je sama nejlepším motivátorem. Pracovníci kteří jsou spokojeni se svou prací, mají jí rádi a povaţují ji za významnou, jsou motivováni k tomu, aby ji vykonávali co nejlépe. Jestliţe tedy chce mít Česká pošta vysoce motivované pracovníky, je motivační přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst uţitečný a vede k dosaţení příznivých výsledků a cílů. V případech, jestliţe zjistí ţe chování pracovníků signalizuje nějaký problém motivace, můţe tento přístup přispět k rozpoznání a řešení problému. Motivační přístup je v nejčastějších případech zaloţen na Herzbergově dvoufaktorové teorii motivace. Ta vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací a konstatuje, ţe nespokojenost a spokojenost nejsou přímé protiklady, ale dva různé nezávislé faktory. Kaţdý z faktorů vede k něčemu jinému ale důleţité jsou vţdy i motivátory. Tak jsou nazývány charakteristiky související s prací, které je moţné povaţovat za faktory spokojenosti pracovníků. Faktory nespokojenosti se pak nazývají faktory hygienické, nebo také udrţovací. Z průzkumu vyplývá, ţe zaměstnanci bývají motivováni nejčastěji faktory, vnitřními, jako je úspěch, dosaţení cíle nebo uznání. Můţe to být ale i práce sama, také i odpovědnost, povýšení, nebo moţnost osobního a profesního růstu. Jsou ovšem i demotivovaní především nepřítomností příznivých vnějších faktorů, jako je neustálý odborný dozor a dohled, nebo nepříznivé vztahy na pracovišti s kolegy, ale i s nadřízenými a podřízenými. I nejistota v práci nebo špatné pracovní podmínky zde hrají velkou roli, stejně tak jako nízká mzda nebo plat a také problémy v osobním ţivotě. Někdy se z neutrálního stavu ţádné spokojenosti stane pouze spokojenost a z neutrálního stavu ţádné nespokojenosti stane pouze jen ta nespokojenost. To jsou faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace. Je znát, ţe Česká pošta jiţ jako moderní společnost odpovídá evropským standardům a v případě, zařadí-li ještě vhodné motivátory do pracovních úkolů, můţe se ještě mnohonásobně zvýšit i celková motivace zaměstnanců. Negativní faktory se mohou udrţet nebo se dokonce sníţit, ale kaţdý zaměstnanec dle mého názoru doufá, ţe se jiţ nikdy nezvýší a situace do budoucna bude jen lepší a příznivější a povede pouze k lepším pracovním výkonům. Provedeným průzkumem jsem mimo jiné došel také k hypotéze, ţe nejen finanční

74

odměny jsou důleţité pro motivaci pracovníků. Většina zaměstnanců se však domnívá, ţe finanční ohodnocení je na předních místech mezi faktory které nás ovlivňují, ale u tohoto podniku zde finanční ohodnocení zaměstnance údajně příliš nemotivuje.

75

5. Navržení optimalizace systému 5.1 Prozkoumání stávajícího systému V dnešní době si stále více podniků zveřejňuje a zcela správně vypracovává soustavy svých hodnot a své morální a etické kodexy. Ty obsahují principy chování které organizace dodrţuje při svém podnikání a ve vztazích se svými obchodními partnery, jako jsou pracovníci, zákazníci, ale i dodavatelé a ostatní. Takovýto kodex shrnuje morální normy očekávané od pracovníků. Ty se mohou týkat záleţitostí jako jsou konflikty zájmů, přijímání a dávání darů, znečišťování prostředí, důvěrnost, stejné příleţitosti, zdraví a bezpečnost, sexuální obtěţování, melouchaření, politická činnost a další. Cílem bývá svým profesionálním vystupováním být příkladem v takových otázkách, jako je slušnost, stejné zacházení a také důvěryhodnost. 56 V této části práce se však budu zabývat opět pouze otázkou nastavení a fungování systému v podniku Česká pošta. Cílem vedení je zde také určitě být svým profesionálním vystupováním příkladem a danou společnost vhodně reprezentovat, ale zde uţ to není zase aţ tak jednoznačné. Vedení tohoto podniku se od základního cíle snaţí moc neodchylovat a větší pozornost upírá na mnoţství, pestrost ale i různorodost svých nabízených produktů a sluţeb. Ve velkém se dle provedeného průzkumu zaměřuje právě na finanční produkty a někde i doslova nutí své zaměstnance tyto produkty prodávat. Je pravda ţe úspěšnost jejich prodeje pak ovlivňuje jejich plat a těm co neprodají dost, údajně prý dokonce jejich nadřízení vyhroţují vyhazovem. Problém bývá v tom, ţe někteří pošťáci produktům které lidem nabízejí a někdy doslova i vnucují někdy ale vůbec nerozumějí a sami to i někteří po pravdě přiznávají. Zákazníci po poště chtějí nejčastěji především dvě věci, a to aby dobře a včas dodávala zásilky a abychom na ni nemuseli doplácet. S ohledem na druhý poţadavek by byl hřích, kdyby se podnik nepokoušel obchodně vyuţít potenciál své pobočkové sítě i zaměstnanců. A tak se pokouší a mimo jiné uţ roky prodává finanční produkty pro řadu firem. Má to ovšem háček, pojištění, úvěry, stavební spoření a další finanční produkty jsou zboţí, které by se mělo prodávat kvalifikovaně a s potřebnou odborností a s potřebnou znalostí věci. Tu však zatím ještě podle provedeného průzkumu pořád někteří zaměstnanci především na přepáţkách opravdu nemají. 56

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. strana 89

76

Většina oslovených zaměstnanců si z obavy o místo přála zůstat v anonymitě. Většina totiţ moc dobře ví, ţe úspěšnost v prodeji finančních produktů ovlivňuje pohyblivou sloţku jejich mzdy a tak to také mají sjednáno v pracovní smlouvě. Nadřízení na ně pak vyvíjejí nátlak, aby produkty prodávali co nejvíce. V některých případech dokonce pokud zaměstnanci nedokáţou sehnat dost zájemců, plnění plánu se tak zajišťuje dost nestandardně a pošťákům tak nezbývá neţ uzavírat různé smlouvy přímo na sebe. Například jedna nejmenovaná zaměstnankyně si nedávno sama musela zřídit ţivotní pojistku u České pojišťovny, kterou momentálně vůbec nepotřebovala a nechtěla ale nadřízení jí k tomu údajně přinutili. Byl na ní údajně vyvíjen nátlak formou nekonečných a neodbytných otázek, zda uţ si pojistku zřídila. Kdyby odmítla, v té atmosféře by se prý nedalo nadále vydrţet a navíc z toho měla strach a také obavu, ţe ji opravdu vyhodí. Teď údajně od vedení následuje stejný nátlak ale se stavebním spořením. Tato uvedená zkušenost prý v současnosti není zdaleka ojedinělá, obdobné chování a jednání prý zaţívají i další zaměstnanci, kteří si více či méně dobrovolně různá spoření a pojistky průběţně uzavírají, protoţe jinak by na poště uţ dávno nebyli. Také většina zaměstnanců dobrovolně i kdyţ nerada přiznává, ţe váţně vlastně někdy vůbec nevědí co nabízejí a prodávají. Aliančními partnery České pošty jsou Poštovní spořitelna - Era, která navzdory svému lehce zavádějícímu názvu nepatří k České poště, ale je obchodní divizí ČSOB. K dalším partnerům České pošty patří Česká pojišťovna, Českomoravská stavební spořitelna, Raiffeisen stavební spořitelna, Sazka, Home Credit, Western Union, pro pojištění cizinců a také Všeobecná zdravotní pojišťovna. Ti všichni mají díky České poště zaručenou nejrozsáhlejší moţnou prodejní síť po celé republice. Vzhledem k tomu, ţe poštu stále povaţuje spousta převáţně starších lidí za státní úřad, mají proto k pošťákům pořád ještě důvěru a to je pro finanční instituce váţně klientela k nezaplacení. Většinu lidí, kteří přicházejí na poštu a ţádají poštovní sluţby, nabídka finančních produktů obtěţuje a není tomu divu. Kdyby o konkrétní produkty měli zájem, můţou oslovit přímo pojišťovnu, spořitelnu nebo finančního poradce nebo makléře, případně si produkt, nebo schůzku sjednat i přes internet. Někteří váţně při prováděném průzkumu anonymně přiznávají ţe finančním produktům které prodávají opravdu pořád nerozumí. Důkladně je neznají a neví přesně, co vlastně lidem nabízí a nedokáţí jim poradit, co je pro ně vlastně výhodné. Jenţe o to poště asi moc nejde. U vedení býva zpravidla většinou nejvíce oblíben ten který dokáţe dobře prodávat a to aniţ by produktům rozuměl. Jen prostě údajně rychle a šikovně strká lidem tuţku k podpisu smlouvy. Nedávno prý pobouřil některé zaměstnance interní dopis

77

ředitele České pošty, který se vyjadřoval právě k nespokojenosti zaměstnanců s povinností prodávat finanční produkty. Dle citace jedné zaměstnankyně se v něm mimo jiné píše. „Nešiřte blbou náladu kvůli prodávání produktů, nejste k ničemu nuceni a pokud se vám to nelíbí, tak můžete skončit či změnit pracoviště. Na úřadech práce je spousta lidí, kteří budou šťastní, že vaše místo získají.“ Proti tomuto zrovna před časem vystoupilo s kritikou České pošty kvůli praktikám při prodávání finančních produktů menší nezávislé odborové sdruţení pracovníků. Vedení České pošty však odpovědělo, ţe se podnik chová pouze tak, jako všechny firmy na trhu. Sdělili, ţe nejsou pouze provozní společností, ale ţe pošta musí být také společností obchodní. Pošta se prý ubírá stejnou cestou jako poštovní operátoři ve vyspělé Evropě a pokud pošta není dotovaná, musí si na sebe vydělat. Pošta prý prochází vývojem a není stejná jako před dvaceti lety. Pokud chce dnes někdo na poště pracovat, tak uţ jistě ví, ţe uţ nebude jen doručovat zásilky, ale ţe na něj budou kladeny i poţadavky obchodního charakteru, coţ mají zaměstnanci v náplni pracovní činnosti, kterou při nástupu podepisují. O údajných hrozbách výpovědí prý vedení nic neví. Ale je pravda, ţe nadřízený v určitém případě můţe říci, ţe má zaměstnanec zváţit, zda určitou a konkrétní práci skutečně chce dělat. Pokud prý zaměstnanec věděl, co ho čeká, ale nakonec mu práce nevyhovuje, je přece věcí jeho svobodné volby, zda se práci naučí, a nebo jí dělat nebude. Na kaţdé poště se totiţ také najdou i zaměstnanci, kteří dosáhnou velmi zajímavých platů jen proto, ţe je tato práce baví a jsou v ní velmi zdatní a úspěšní. Jsou sice zaměstnanci pošty, ale současně i finančními poradci. Provize však podle informací mají směšné. A opět se vracíme k tomu, jak tedy na poště motivační a provizní systém funguje. Mzda doručovatele je obvykle tarifní a k té se připočítává mzda výkonová. To je tedy zhruba plus 20% z tarifní mzdy. Tarifní mzdu dostane zaměstnanec vţdy. Plus 20% výkonnostní mzdy v sobě však obsahuje řadu motivačních kriterií jako je mimo jiné i kvalita prodeje a mnoţství produktů a zboţí. Prodej finančních produktů aliančních partnerů však představuje jen pětinu z oněch 20%. Částka výkonnostní mzdy se ale nevyplácí jen v případě, kdy zaměstnanec neplní kriteria opakovaně. U zaměstnanců na přepáţkách je údajně motivační část mzdy vyšší. Tito zaměstnanci mají totiţ údajně pro poštu vyšší obchodní potenciál. Výkonnostní sloţka mzdy u nich dosahuje údajně zhruba 30%. Příjmy z prodeje finančních produktů drţí údajně v současnosti Českou poštu nad vodou. Bez obchodních aktivit tohoto typu by byla pošta dlouhodobě v červených číslech. Kromě balíků poptávka po klasických poštovních sluţbách jiţ velmi výrazně upadá. Běţní zaměstnanci však na provizích z prodeje finančních produktů nijak zvlášť nezbohatnou.

78

K tarifní a výkonnostní mzdě za ten který produkt se ještě připočítávají individuální odměny, které jsou na platu samostatně nezávislé. Podle náročnosti produktu dosahují od 150 Kč do 1.000 Kč. Ovšem oproti běţným finančním poradcům, kterým takto zaměstnanci pošty s distribucí produktů pomáhají, jsou na tom s odměňováním za ně podstatně hůře. Pro příklad provize z prodeje investičního ţivotního pojištění pro poradce můţe dosahovat i desítek tisíc korun ale to záleţí na výši pojistného. O tom se však pošťákům můţe zatím jenom zdát. 57 Je pravda ţe pošta si také musí nějak vydělávat ale proč zrovna takto? Určitě je potřeba v tomto směru ještě hodně zapracovat a provést opět podrobnou a důkladnou analýzu tohoto odvětví. Ať uţ je to strategická analýza, jejímţ cílem je určit faktory které na podnik působí externě, tak i opětovná analýza makrookolí by mohla pomoci. Pro posouzení situace je často vyuţívána PEST analýza, coţ je analýza která celkově posuzuje ekonomické okolí podniku, ale současně i politické, sociální a technicko-technologické okolí podniku. Určitě je vhodná i analýza mikrookolí, která slouţí k identifikaci podnikového okolí a zároveň předpovídá i jeho vývoj do budoucna. Vhodná je také i opětovná analýza odvětví. Mezi hlavní charakteristiky odvětví patří především citlivost na hospodářský cyklus a také fáze ţivotního cyklu odvětví. Určitě i analýza trhu je klíčová pro stanovení prognózy trţeb. Pro stanovení trţeb je potřeba znát budoucí vývoj cen a prodejů. Některé metody, konkrétně regresivní analýza, nám umoţňují odhadovat přímo i vývoj trţeb. Pro odhad trţeb existují dvě skupiny metod a to kvantitativní a kvalitativní. Většinou se však doporučuje kombinace obou přístupů. Vhodná je určitě i analýza konkurence. Víme, ţe existující konkurenti si v tomto odvětví konkurují především cenově. Proto jsou zde velice důleţití především zákazníci, ale také dodavatelé a také konkurenti kteří teprve do tohoto odvětví vstupují. Analýza stávajícího stavu je dle mého v tomto případě určitě potřeba. 58

5.2 Analýza stávajícího stavu Analýza hraje v řízení podniku významnou a nezastupitelnou roli. Provedení analýzy a především interpretace jejich výsledků patří k základním dovednostem manaţera podniku. V širším slova smyslu se dá označit jako rozbor výsledků hospodaření podniku, rozbor finanční stability a zadluţení podniku a rozbor předpokladů pro existenci podniku 57

DLOUHÁ, Petra. Co se děje, článek ze dne 12.7.2012, In: Peníze.cz, [online]. [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.penize.cz/financni-poradenstvi/239298-posta-razi-tvrdy-byznys-dela-z-kozlu-zahradniky 58 HEŘMAN, Jan. Oceňování podniku III. BIVŠ, prezentace PowerPoint poskytnutá studentům 2. ročníku BIVŠ, Finance - kombinovaná forma 2014, na přednášce k předmětu Oceňování podniku III. na BIVŠ RP Teplice, ze dne 14.2.2014. strana 11 aţ 31

79

v budoucnu. Analýza zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným účinkem minulých rozhodnutí a dosaţenou skutečností. Zasahuje do všech oblastí podnikové ekonomiky a některé vybrané oblasti se analyzují a posuzují podrobněji. Analýza se zaměřuje nejen na minulost, ale i na budoucnost. 59

5.2.1 SWOT analýza K posouzení postavení společnosti na trhu a k určení jejich vnitřních hodnot se nejčastěji pouţívá SWOT analýza. Tato metoda je zaloţena na kombinaci více stránek podniku a jejich příleţitostí. Pro naše potřeby jsem se nejprve rozhodl definovat problémové oblasti, které jsem poté podrobil SWOT analýze. SWOT analýza je klasifikační metoda která se pouţívá při strategickém plánování převáţně v marketingu pro vyhodnocení silných a slabých stránek společnosti, jejich příleţitostí a hrozeb v trţním prostředí ve kterém firma podniká. SWOT umoţňuje reálně zhodnotit sílu vlastního vnitřního prostředí firmy vzhledem k externímu trţnímu prostředí. Pomáhá najít vhodnou strategii k celkové prosperitě a k většímu zisku firmy. Rozvojové faktory jsou metodou SWOT standardně tříděny do 4 kategorií: silné stránky (Strenghts), slabé stránky (Weaknesses), příleţitosti (Opportunities), hrozby (Threats). SWOT analýza hodnotí silné a slabé stránky společnosti, a hrozby a příleţitosti spojené s podnikatelským záměrem, projektem, strategii nebo i restrukturalizací procesů. K sestavení SWOT analýzy nám stačí list papíru a ten se rozdělí na čtyři kvadranty. Do levé poloviny se zaznamenávají faktory, které mají v podnikání pozitivní dopad a pomáhají podniku uspět v trţním prostředí. V marketingové strategii se na nich můţete stavět. Pravá část zase naopak zobrazuje negativní skutečnosti, které je potřeba zpracovat, potlačit, nebo být připraven na jejich důsledky. Horní oddíl mapuje faktory interní povahy, které se nedají ovlivnit. Dolní pak zahrnuje externí makroprostředí a vlivy ekonomické, legislativní, technologické, sociálně-kulturní a mikroprostředí jako jsou zákazníci, dodavatelé, odběratelé, veřejnost i konkurence. 59

ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2010. 192 s. ISBN 978-80-7400-117-8. strana 135

80

Silné stránky pomáhají posilovat pozici na trhu a umoţňují identifikovat oblasti, v nichţ je podnik lepší neţ konkurence. Zde je to především vývoj nových metod které jsou velmi vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti a dále také mezi silné stránky můţe patřit najímání odborných externích vzdělávacích agentur pro rozvojové vzdělávání zaměstnanců u nových produktů a sluţeb. Coţ podle provedeného průzkumu je stále přílíš bez kladných ohlasů a pozitivních výsledků. Dále jsou zde jasně rozdělené vzdělávací akce na povinné, profesní a rozvojové a dále jsou některé vhodně provázané s kaţdodenní praxí. Dále sem patří veškeré zaměstnanecké výhody a patří sem i veškeré získané schopnosti, dovednosti a znalosti. Skutečnou silnou stránkou je však jenom to, co nějak vybočuje z běţného průměru. Slabé stránky jsou pravým opakem těch silných. Zahrnují oblasti, kde si podnik vede hůře neţ konkurenti. Mezi slabé stránky řadíme vysoké náklady, fluktuace zaměstnanců nebo nedostatek marketingových zkušeností. Platí, ţe silné stránky vlastní firmy jsou většinou zároveň slabými stránkami konkurence, a naopak. Sem bych především zařadil realizace rozvojových akcí s velmi vysokými náklady a současně i to, ţe Česká pošta sponzoruje mimo jiných aktivit i sport jako je třeba basketbal nebo fotbal. To je činnost kterou by dle mého vykonávat neměla. Dle získaných informací z dotazníku nemá někde ani na základní pomůcky pro své zaměstnance. Dále je to podle získaných poznatků negativní postoj zaměstnanců k přijímání změn a také slabá komunikace mezi zaměstnanci a nadřízenými. Vedení bych dále dle provedeného průzkumu také vytknul nepravidelnost vzdělávacích akcí a současně dle zjištění velmi nízký stupeň motivace zaměstnanců. Někdy se zde dá pouţít i efektivnější varianta a třeba slabé stránky obejít, nebo z nich dokonce udělat silné, ale zde to tedy vůbec neplatí. Příleţitosti představují externí skutečnosti, které mohou podniku přinést úspěch, pokud je však ale dokáţe identifikovat a správně vyuţít. Patří sem technologický vývoj a zavedení moderních metod řízení a rozvoje nových zaměstnanců jako je navrhovaný e-learning a pořádání různých občasných vzdělávacích akcí nebo jazykových kurzů pro zaměstnance. Mezi příleţitosti patří i zefektivnění procesu rozvojového vzdělávání ale především pouze pro klíčové zaměstnance. U těchto zaměstnanců se pak hledá nevyuţitý potenciál a ten se následně uplatňuje a vyuţívá v praxi. Patří sem i motivace zaměstnanců, karierní růst, udrţení pracovní pozice a také zdokonalování dovedností. Zde je však potřeba dle zjištěných informací udělat ještě hodně velký kus práce směrem dopředu k větší spokojenosti zákazníků. Vedení by dále mělo mnohem více naslouchat potřebám zaměstnanců, více pracovat s klíčovými zaměstnanci a zohledňovat více stávající zaměstnance při obsazování pracovních

81

pozic a lépe a podrobněji jim vysvětlit opět pravomoci a veškerá platná pravidla. Myslím si také, ţe je ještě potřeba zapracovat na pořádání více osvětových a rozvojových akcí pro daleko větší počet zaměstnanců kteří přicházejících přímo do styku se zákazníkem. Zde jsou určitě ještě velké rezervy. Z praxe vím, ţe právě příleţitosti dělají při přípravě SWOT analýzy běţným drobným podnikatelům ty největší problémy. Nedokáţou je identifikovat vůbec a nebo je zaměňují se silnými stránkami a nebo přímo rovnou se strategií. Především vhodně vybraná a zvolená strategie by mohla České poště v budoucnu přinést například i vstup na nové trhy. Moţná ţe i reklamní kampaň dobře a vhodně cílená na specifickou skupinu nových zákazníků by mohla v budoucnu přinést úspěch a lepší výsledky. Hrozby zahrnují skutečnosti, které mohou zapříčinit nespokojenost zákazníků nebo dokonce ohrozit ekonomickou stabilitu firmy a tím sníţit poptávku. Mezi typické hrozby patří například aktivity konkurentů nebo změny zákaznických preferencí. Právě u české pošty bych na první místo zařadil odchody klíčových a vyškolených zaměstnanců ke konkurenci, především v důsledku špatné nebo nevyhovující motivace. Mezi hrozby dále patří zavádění regulačních opatření a obchodních bariér a samozřejmě i ţivelní pohromy, které zatím nikdo ovlivnit nedokáţe. Z výsledků SWOT analýzy se vychází při tvorbě dlouhodobé strategie která dokáţe objasnit jak vyuţít příleţitosti a potlačit hrozby a jak si udrţet ty silné stránky a neutralizovat ty stránky slabé.

5.3 Potřebnost řešení dané problematiky Za kaţdým úspěchem stojí cíle. Kdyţ dosáhneme vysoce poloţeného cíle, je to nejen důvodem k radosti a k hrdosti, ale také nás to povzbudí k dalším výkonům. Kdyţ nemáme ţádné cíle, nemůţeme si také dělat ţádné plány a největší záţitky z úspěchu nám zůstanou odepřeny, protoţe sami nevíme čeho všeho vlastně chceme dosáhnout. To pak vede k dalšímu zklamání a ke klesajícímu sebehodnocení. Nakonec pak přijde ztráta motivace a chuti, nic nás nestimuluje a jsme stále vzdálenější tomu, abychom si kladli nějaké cíle. Důleţité je také odpovědět si i na to, co vlastně povaţujeme za úspěch. Určitě existuje mnoho cest jak z toho ven. Navrhoval bych začít tím, ţe si nejprve stanovíme malé, jednoduché a námi dosaţitelné cíle. Tím můţeme také nalézt cestu k úspěchu. Aţ nakonec cíle dosáhneme, posílí tento záţitek úspěchu naší sebedůvěru, začneme se cítit dobře a získáme motivaci a energii do další práce. Dostaneme chuť klást si další a další nové cíle a postupně je můţeme nasadit výše

82

a výše. Je také důleţité, abychom je hned od začátku nenasadily příliš vysoko a také by měly být reálné a s vynaloţením úsilí také uskutečnitelné. 60 Z dostupných informací z tisku nebo z jiných médií jiţ jistě většina z nás ví, ţe situace v podniku Česká pošta není v současnosti pro většinu zaměstnanců právě ideální a díky celoplošnému propouštění v určitých provozech a regionech není jiţ ani zde práce jistá a perspektivní. Kdykoliv otevřeme v poslední době jakékoliv ekonomicky zaměřené noviny, najdeme v nich článek o propouštění a následných protestech zaměstnanců České pošty. Například nedávno iniciativa společně s federací zaměstnanců České pošty vystoupily proti praktikám, které se v poslední době staly v této instituci normou. Aktivisté vnikli do hlavní budovy České pošty v Praze, okupovali přepáţky a současně uspořádaly protestní akci proti těmto praktikám. Jedná se zde údajně o šikanu řadových zaměstnanců, sniţování platů, vyvolávání atmosféry strachu a nekolegiality, to vše ve jménu zisků aliančních partnerů a některých vybraných manaţerů. Myslím si, ţe tato atmosféra nakonec povede jedině ke zhoršování sluţeb České pošty pro občany, coţ se jiţ dnes někde stává realitou. Dle zjištěných informací údajně platí, ţe čím více prodají pošťáci různých produktů, pojistek a účtů, tím méně stihnou doručit dopisů, balíků a dalších zásilek. Jako vţdy na neoliberálních postupech prodělají pracující a zákazníci, přičemţ naopak vydělá úzká skupina zástupců nadnárodních korporací a management České pošty. Některé takové to informace uvedli organizátoři protestu ve svém prohlášení. Část zaměstnanců České pošty si myslí, ţe situace je zde jiţ neúnosná. Kaţdodenním zdrojem motivace k práci se zde stává strach a nátlak. Původní poslání pošťáka, který by neměl být běţným zaměstnancem, protoţe jeho role byla vţdy někde mezi poskytovatelem veřejných sluţeb a zaměstnancem, se dnes redukuje především na nedostatečně proškoleného a pochybného prodavače produktů, který někdy a někde pracuje dokonce i za velmi nelidských a agresivních pracovních podmínek. Něktěří si dokonce i myslí, ţe Česká pošta se snaţí dělat ze svých zaměstnanců nesvéprávné, rozklepané a ke všemu svolné bytosti, které se třesou pod nesmyslnými pokyny manaţerů a to k dobré pracovní morálce a k celkové vhodné motivaci určitě neprospívá. I z těchto důvodů byl zorganizován nenásilný protest přímo v hlavní budově České pošty, kdy jak jiţ bylo napsáno skupina aktivistů vnikla do hlavní budovy České pošty v Jindřišské ulici v Praze a začala okupovat přepáţky s dotazy mířícími právě na nabízené produkty aliančních partnerů. Cílem bylo symbolicky zablokovat chod pošty na přibliţně hodinu. Během této

60

KNOBLAUCH, Jörg a Holger WÖLTJE. Time management, Jak lépe plánovat a řídit svůj čas, Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-247-1440-X. strana 16-17

83

doby další skupiny aktivistů rozdávaly klientům pošty vysvětlující materiály, ve kterých byla popsána situace zaměstnanců pracujících na České poště. Součástí akce byl petiční stánek, kde měli lidé moţnost podepsat petici určenou generálnímu ředitelství České pošty. 61

5.4 Určování vzájemného stavu mezi motivací a odměňováním Plány na počty prodaných finančních produktů jsou stanovené pro kaţdý poštovní region individuálně a to přibliţně podle rozsahu kraje. Záleţí na praktikách kaţdého manaţera a to jak od ředitele regionu aţ po vedoucí jednotlivých pošt, jakým způsobem zaměstnance úkoluje a tím i motivuje v praxi. Podle informací z vedení jsou však někteří z nich sami na plnění plánu prodeje finančně zainteresovaní a právě z těchto důvodů vyuţívají právě uváděné poměrně svérázné metody. V praxi to však podle prováděného průzkumu vypadá přesně tak. Na určitých pracovištích kolovalo dokonce i několik formulářů ke konkrétním produktům, které vedení zaměstnance nutilo podepsat. Zaměstnanci kteří podepsat nechtěli, pak na základě tohoto dokumentu z pošty a celkově ze státního podniku museli raději odejít. Podle informací to někde údajně byla i velká část zaměstnanců. Text k jednomu z nabízených produktů zněl například takto. „ Jako zaměstnanec České pošty s.p. se zavazuji splnit osobní plán konkrétního čtvrtletí a roku, pro aliančního partnera Českou pojišťovnu, a.s., v produktech běžně placeného životního pojištění ve výši 15.000 Kč.“ Zaměstnanci České pošty musí údajně takovéto nebo obdobné dodatky podepisovat jako doloţku k pracovní smlouvě. Jinak by se jim údajně okamţitě krátila výplata a hrozila výpověď. Podle informací vedení údajně tento dodatek ţádnou hrozbu výpovědi neobsahuje a na základě neplnění stanovené kvóty aliančních partnerů ani výpověď není moţná. Ale realita je údajně někdy trochu jiná. Určitě by bylo zajímavé zjistit kolik ţivotních pojistek České pojišťovny musí zaměstnanec prodat, aby zmiňovaný limit patnácti tisíc korun splnil. A jaké jsou průměrné plány na počet prodaných produktů v jednotlivých regionech. Údajně se jedná o interní informace a takto veřejně se neposkytují. Pro vedení je především důleţitý fakt, ţe většina lidí zásadní problém s poţadavky nemá a ţe regiony většinou finanční plány i plní. Jsou určitě i výjimky ale nelze podle nich dělat celkové závěry ţe tento systém je nastavený špatně. Někteří zaměstnanci pošty berou díky odměnám za produkty, které jsou na

61

DOSTÁL, Vratislav. Deník referendum, Domov, článek ze dne 12.7.2013, [online]. [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://denikreferendum.cz/clanek/15962-zamestnanci-ceske-posty-protestovali-proti-sikane-vedeni

84

mzdě nezávislé, téměř dvojnásobný plat. Vstupuje tam velká řada faktorů a důleţité je určitě i konkrétní místo. Někteří lidé z managementu si dokonce i myslí, ţe jejich zaměstnanci jsou kvalifikovanější neţ bankéři v bankách. Jsou údajně všichni pravidelně školeni a dostávají k tomu podrobné metodické návody. Týká se to jak doručovatelů, tak zaměstnanců na přepáţkách. Především na ně jsou kladeny velké nároky a údajně pro kaţdý produkt mají zpracované jednoduché schéma a v případě ţe by zaváhali, tak postupují podle uvedeného návodu. Pošta má za cíl jít s dobou a údajně se časem chce transformovat na běţnou obchodní společnost. Ohledně podmínek které jsou konkrétně určeny a dány v pracovní smlouvě záleţí na kaţdém, zda podmínky přijme a na cestu polopošťáka a poloporadce v oblasti financí se dobrovolně vydá. A kdyţ se podíváme na zmiňované nátlakové metody nadřízených, které asi ze svého principu kaţdý podobně nastavený motivační systém v nějaké míře vyprodukuje, určitě tu ale i nadále nějaký ten stín pochybností zůstane. Především při představě na svou poštovní doručovatelku, kterou někteří z nás známe a někteří vůbec ne. Dokáţe donést poštu a třeba i pohovořit o novinkách, ale myslíte si ţe je to ta správná a pravá osoba které s důvěrou svěříte svou budoucnost a necháte si od ní poradit s určitými produkty, třeba jak se zabezpečit na stáří, nebo jak se pojistit proti rizikům a třeba i jak nejvýhodněji spořit. Myslím si, ţe v případě kdy budou i v budoucnu vyuţíváni k těmto účelům je potřeba určité zaměstnance ještě velmi důkladně, pečlivě a odborně proškolit. 62

5.5 Konkrétní doporučení k optimalizaci systému Kaţdý člověk je jiný a někdy i zcela odlišný. Zatímco jedni mají rádi přesné instrukce, jiní potřebují volný prostor pro kreativitu a spontánnost. Někdo to přehání s perfekcionismem, další s plánováním nebo s horlivostí, kdyţ chce vyřídit příliš mnoho věcí příliš rychle. Pro nalezení lepšího systému to v této chvíli znamená najít podle situace takové nástroje, které odpovídají naší konkrétní osobnosti. Určitě postupně přijdeme na to, ţe mezi dalšími jsou jeden nebo dva typy, které se naší osobnosti podobají, mají podobné vlastnosti a jsou např. stejně jako my iniciativní, nebo zodpovědní, nebo například dominantní. 63 Úlohou České pošty je poskytování univerzálních poštovních sluţeb a dále činnosti v oblastech zprostředkování informací a plateb a současně funguje jako zprostředkovatel zboţí a to tradičními i elektronickými formami. Je to podnik s různorodou činností a proto 62

DLOUHÁ, Petra. Co se děje, článek ze dne 12.7.2012, In: Peníze.cz, [online]. [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.penize.cz/financni-poradenstvi/239298-posta-razi-tvrdy-byznys-dela-z-kozlu-zahradniky 63 KNOBLAUCH, Jörg a Holger WÖLTJE. Time management, Jak lépe plánovat a řídit svůj čas, Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-247-1440-X. strana 87

85

by měl dle mého klást především velký důraz na kvalifikaci, na vzdělání a na profesní rozvoj svých současných zaměstnanců. Jak jiţ bylo řečeno, Česká pošta spadá pod správu Ministerstva vnitra České republiky. V čele tohoto státem ovládaného podniku stojí generální ředitel ale vzhledem k transformaci která zde neustále probíhá je moţné ţe v budoucnu dojde opět ke změně v obsazení vedení. Dlouhodobě sice dosahuje dobrých finančních výsledků ale i přesto bylo v minulosti odvoláno z vedoucích funkcí dost zaměstnanců. Jedním z důvodů odvolání předešlého ředitele byla třeba nekoncepčnost strategie pro další roky a třeba i ve velkém plánované rušení poboček. V roce 2009 rezignoval dokonce generální ředitel české pošty z tohoto vedoucího postu sám a jako důvod uvedl nedostatečnou politickou shodu nad dalším směřováním České pošty, formálně vyjádřenou zrušením transformace podniku na akciovou společnost. Uvedl. „Od kroků zaměřených na stabilizaci, modernizaci a zahájení příprav České pošty na plnou liberalizaci poštovního trhu je nyní nutné přejít k rozhodnutím, které budou určující pro formování Pošty v dlouhodobém horizontu. Proto je však zapotřebí širší a dlouhodobější podpory, než kterou nyní cítím.“ 64 Vývoj došel dokonce aţ tak daleko, ţe poštovní doručovatelky v některých regionech měli prý dokonce od března letošního roku nabízet dokonce mimo jiné k prodeji také cigarety, pytle na odpadky, punčocháče a jiné další věci, jinak jim údajně zaměstnavatel sníţí příjem. Asi kaţdý stihl v poslední době postřehnout, ţe na poštách uţ to není to co bývalo. Místo toho, aby si člověk v klidu vyřídil sloţenky, dopisy, pohledy nebo jiné dokumenty a záleţitosti, pracovnice na přepáţkách nám nabízejí a předhazují různé mobilní tarify, pojištění, časopisy, hračky a další. Určitě jste se s tím jiţ někde také setkali a jestli ano, pak vítejte ve světě doplňkového prodeje České pošty. Někdy je člověk naštvaný, ale zaměstnanců za přepáţkami pracujících pod enormním tlakem je nám někdy dokonce i líto. Hodil by se sem vhodný a výstiţný název, Česká pošta alias České všechno. Pravidla pro některé zaměstnance jsou totiţ někde neúprosná. Pokud v rámci tohoto doplňkového prodeje zaměstnanec nesplní určitou kvótu, můţe počítat se sráţkou z platu. 65

64

SEDLÁČEK, Petr. Petr Sedláček rezignoval na funkci generálního ředitele České pošty, článek ze dne 18. 12. 2009, [online]. [cit. 2014-02-05]. Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/aktualne/tiskovezpravy/2009/petr-sedlacek-rezignoval-na-funkci-generalniho-reditele-ceske-posty-id29056/ 65 DUŠEK, Petr. Poznámka - Cigarety, pytle na odpadky a co bude dál? Článek ze dne 21.2.2014, zdroj: Opavský a hlučínský deník, Region: Severní Morava, [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: http://opavsky.denik.cz/zpravy_region/

86

Tento doplňkový prodej tvoří určitě pro českou poštu významnou část příjmů, ale vzhledem k tomu, ţe se pohybujeme v plně konkurenčním prostředí, je to pro tento podnik váţně tak nezbytné přistupovat k prodeji takových to věcí aţ tak aktivně. Neměla by se raději celá Česká pošta věnovat a zaměřovat na úplně jiné věci dle mého podstatně důleţitější, jako je například důslednější a důkladnější systém proškolování zaměstnanců. Jsem si vědom, ţe zaměstnancům tím jde především o další peníze k výplatě. Podle informací v určitém regionu musí pošťáci kaţdý měsíc prodat zboţí za osm set korun, k tomu ještě musím prodat i losy za sto padesát korun. Kdyţ tolik neprodají, strhávají jim opět další peníze z výplaty. V určitých městech nebo obcích si myslím ţe to můţe dokonce aţ porušovat i městský trţní řád, nebo vyhlášky a tak se můţe časem třeba i stát, ţe to skončí i ve správním řízením a poté i pokutou, před kterou uţ i někteří starostové měst jiţ teď varují. Hlavním účelem takových to vyhlášek je právě ochrana lidí před otravnými prodejci na ulicích, ale i v jejich bytech. „Pokud poštovní doručovatelky kromě standardní činnosti opravdu budou ve velkém muset nabízet například i uzavření pojistek, spoření nebo prodej zboţí, pak to můţe být váţně někde i velký problém. Pošta v tomto případě

asi sází na to, ţe doručovatelky přímo

neprodávají, ale „jen“ informují. „Při poskytování svých sluţeb vychází pošta z toho, ţe nařízením obce je moţno v souladu s ustanovením zákona o ţivnostenském podnikání zakázat pouze přímý prodej a přímé poskytování sluţeb,“ Tím ţe jsou doručovatelé na prodeji finančně zainteresovaní, většina vedení to označuje za pozitivní motivaci. Lidé z pošty však většinou mluví spíše o motivaci negativní. Pokud neprodají stanovený limit, hrozí jim sráţka z výplaty. Dle informací je to pro ně diskriminační, ale vlastně s tím nemůţou nic dělat a stěţovat si prý také nemají kde. Většina zaměstnanců se o tom veřejně jen nerada baví, málo mluví a většinou raději zachovávají naprostou anonymitu. 66 A do toho všeho pošta teď jak jiţ bylo uvedeno měla nepochopitelně přicházet s novou sluţbou kterou údajně pošta testovala jiţ v loni v pilotním projektu v regionech, kde je nejvíce závislých lidí. A logický úspěch přiměl vedení pošty zavést prodej cigaret ve zhruba šesti stech pobočkách v zemi. Poštovní doručovatelky, které jsou nekuřačky, budou mít určitě i velkou práci s tím, sehnat někoho, kdo si od nich bude ty cigarety kupovat, protoţe na prodeji omalovánek za dvanáct korun povinný měsíční plán který je prodat zboţí za osm set, takhle asi nesplní. V době, kdy ostatní státní instituce bojují proti kouření, z veřejných peněz se platí protikuřácké poradny, kampaně i léčby nemocí způsobených kouřením, zrovna česká 66

Ústecký deník, Ekonomika; 13, Pošta dělá byznys. Městům se nelíbí, článek ze dne 18.2.2014, Zdroj: Ústecký deník, Region: Severní Čechy, [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: http://ustecky.denik.cz/

87

pošta přichází s tímto návrhem. Na následky tohoto zlozvyku jen v Česku kaţdý rok zemře zhruba 18 tisíc lidí. Takto eticky se ale pošta na cigarety ve své nové nabídce ve svém portfoliu nedívá a bere to spíše pragmaticky. Myslí si totiţ, ţe cigarety se prodávají velice dobře. Ani ministerstvu zdravotnictví se počínání obří státní firmy nelíbí a údajně není ţádoucí jakékoliv další rozšiřování dostupnosti tabákových výrobků, ale nemůţe detailně tuto činnost blíţe posuzovat. Ministerstvo vnitra, které je České pošty nadřízeným orgánem však zastává názor, ţe rozhodnutí tohoto typu je potřeba nechat pouze na vedení pošty. Na druhou stranu však moc dobře ví, ţe pošta z doplňkového prodeje zboţí a produktů má zisk ve výši miliard. Nejen proto dostal náměstek ministra vnitra v současnosti za úkol udělat v podniku Česká pošta hloubkový audit a první dílčí zprávy o jejím fungování by měly přijít na veřejnost snad uţ i do měsíce. Ministr na základě zjištěných informací poté bude řešit, jestli v rámci dlouhodobých plánů je moţné poště nějak kompenzovat ztrátu, kterou pak musí takhle dohánět doplňkovým prodejem. Dnes pošta jako doplňkový prodej prodává váţně jiţ neskutečné mnoţství zboţí, které by dle mého určitě nabízet nemusela. Jedná se o stírací losy, plyšová a nafukovací zvířata, postavičky z večerníčků, omalovánky, dálniční známky, karty, hry, noviny a časopisy, balicí papíry, bublifuky, punčochy, klíčenky, kuchařky, polštářky, hrnečky, pexesa, dětské pohádky, detektivky, pastelky, plastelínu, křídy a k tomu další produkty jako jsou pojistky, ţivotní pojištění, spoření a půjčky a od loňského podzimu prodává i zlaté cihličky a letos nově cigarety. Zákazník který přichází na poštu si popravdě můţe trochu připadat jako na pouti, protoţe okénko na poště je někde váţně obklopené nabídkami nejrůznějších doplňkových produktů a teď ještě nově si tam zákazníci moţná budou moci vybrat také z dvaceti druhů cigaret. Pošta zdravotní následky kouření neřeší, snaţí se tak jen prostě dohnat finanční ztráty. Jak tohle můţe motivovat například nové uchazeče kteří by u tohoto podniku chtěli do budoucna pracovat. Jak se můţe v takovém to prostředí za přepáţkami kvalifikovaně připravovat na práci a zdokonalovat se. No nevím zda je uvedené prostředí zrovna ideální. Management a vedení by se váţně mělo více zaměřovat na proškolování zaměstnanců, kteří pak budou podniku přinášet nové zákazníky a tím i trţby především svojí odborností, snahou a aktivitou a doplňkové sluţby tohoto charakteru raději přenechat zase někomu úplně jinému. 67

67

MAFRA. Z pošťaček jsou dealerky cigaret. Kdyţ neprodají, zkrátí jim plat, Článek ze dne 25.2.2014, Zdroj: Mladá fronta DNES, [online]. [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: http://zpravy.idnes.cz/prodej-cigaret-na-poste-0vo/domaci.aspx?c=A140224_205824_domaci_ert

88

Kaţdý nově nastupující zaměstnanec by měl projít adaptací, díky které by měl mít dostatek času pro něj potřebného na zapracování a na aklimatizaci v novém prostředí a kolektivu. K dispozici by měl kaţdý dostat nejen mentora ale i kolegu, který mu s adaptací podle moţností a vhodnosti pomůţe. Měl by mít především k dispozici ale také informační materiály a navíc by měl mít moţnost, projít si nejprve vstupní základní e-learningový kurz pro nové zaměstnance, aby byl kaţdý alespoň trochu v obraze a to jiţ od svého prvního pracovního dne. V další části práce se pokusím vysvětlit blíţe mnou popisovaný doporučený návrh včetně důvodů, proč jsem se tak rozhodl. Doporučení navazuje na průzkum a je to součást analýzy.

5.5.1 Současnost související s cílem práce Návrh vhodného doporučení navazuje na provedený průzkum, který jsem provedl pouze na vzorku části pracovníků v současné době zaměstnaných na různých profesích na pobočkách České pošty pouze v Ústeckém kraji. Průzkum názorů zaměstnanců na danou problematiku neprobíhal zrovna úplně jednoduše a neprezentuje úplně ani všechny profese, které se vyskytují v tomto podniku v Ústeckém kraji, ale pro průzkum je myslím si z velké části pouţitelný. Při samotném oslovování zaměstnanců se situace vzhledem k dosaţeným výsledkům sama postupně měnila a donutil mě znovu hlouběji se zamyslet nad systémem motivace i systémem odměňování právě u mnou popisovaného podniku. Znovu jsem se tedy zamyslel nad tím, jaké jsou zde vlastně ty hlavní a stěţejní moţnosti. Samotná motivace je z principu finančního hmatatelně hmotného rázu a nehmotného hmatatelného rázu. Do nehmotného patří í různé pochvaly a do hmotného spíše ty odměny finanční a řada dalších věcí a ocenění. Konkrétní informace ve smyslu finančního jsem od oslovovaných zaměstnanců vlastně nikde vůbec do podrobna nezjistil a hlavní problém většinou nejčastěji směřoval ihned ke vzdělávání. Bliţší informace o konkrétní konstrukci systému ve smyslu finančního odměňování na jednotlivých pracovištích jsem se od zaměstnanců většinou z důvodů nepřístupnosti většinou vůbec nedozvěděl a většina zaměstnanců o nich nechtěla mluvit a uţ vůbec ne psát. Úroveň mezd je zde podle názorů několika zaměstnanců vyloţeně podprůměrná, coţ se na většině pracovištích určitě úplně nezakládá na pravdě, ale bliţší informace jsem se od zaměstnanců také nikde nedozvěděl. Určitě je potřeba se i nad tím hlouběji zamyslet a popřemýšlet v čem je zde hlavní problém, jestli jsou to právě ta finanční ohodnocení, nebo jestli pouţívají ty správné nástroje a metody. Také je potřeba zapřemýšlet především čím by se pošta měla v současnosti primárně zabývat, a co by měla v první řadě vlastně přednostně a prioritně dělat a to především proto, aby zaměstnanců nebylo 89

v budoucnu jiţ tolik nespokojených ale více pozitivních a spokojených. Otázka je to však opravdu velice sloţitá. Z hlediska informací které jsem se při průzkumu dozvěděl, jsem se také pokoušel zjistit, jestli vzdělávání je opravdu tím hlavním a vhodným nástrojem jak jejich motivaci opravdu zvýšit. Je však potřeba se nad tím opravdu hluboce a strukturovaně zamyslet. Po provedeném průzkumu jsem nejčastěji od oslovovaných respondentů slyšel právě výtky především na nevhodný a nevyhovující systém proškolování zaměstnanců a na nedokonalé podnikové vzdělávání. Někde je prý údajně na dobré úrovni, ale i tak by chtělo zlepšit, zmodernizovat a zdokonalit. Z průzkumu vyplynulo, ţe pro 48 % oslovených je podnikové vzdělávání velice přínosné a vyuţitelné v kaţdodenní praxi. Ovšem za ideální pracovní podmínky by také 46 % oslovených navrhovalo lepší způsob a systém vzdělávání zaměstnanců. Na otázku jaké navrhují zaměstnanci změny a zlepšení jsem dostal opět od vzorku 49 % zaměstnanců odpovědi, ţe je jiţ váţně potřeba zdokonalit systém podnikového vzdělávání a navrhnout a vymyslet lepší systém proškolování zaměstnanců a firemního vzdělávání. Jelikoţ systém určitě souvisí s motivací a tudíţ i s odměňováním, rozhodl jsem se dle výsledků provedeného průzkumu zaměřit se spíše na navrţení jiného systému, neţ na stránku odměňování, která s tím však velmi úzce souvisí. Jelikoţ cílem mé práce je navrhnout optimalizační opatření, rozhodl jsem se jít touto cestou a navrhnout určité opatření. Samotné slovo návrh, je určité obecné řešení problému a také specifikace určité úlohy. Návrh má určit způsob a metody řešení určitého úkolu a ujasnit jak bude určitá úloha reprezentována, návrh má určit co se má dělat a to na základě všech dostupných vstupních dat a potřebných údajů. Návrh se také zabývá tím, jak se bude s těmito údaji pracovat, a především si ujasnit způsob, jak bude návrh prezentován. Součástí návrhu je i struktura a analýza problematiky. Návrh, nebo spíše navrţení, o kterém se zde budeme zmiňovat, by mělo vést k zamyšlení a mělo by přinést určité konkrétní výsledky a to na základě existujících a dostupných dat, druhů a forem. Proto jsem se rozhodl blíţe zde popsat jiný způsob podnikového vzdělávání a to e-learningový kurz.

5.5.2 Návrh systému formou e-learningu E-learning nebo li vyuţití počítačů a internetové sítě ke vzdělávání zaměstnanců a především také k lepší výuce a seznamování se s novými produkty i programy. Tento způsob díky svým velkým přednostem má jiţ nějakou dobu své stálé místo v hlavních systémech podniků, firem i státní správy. Myslím, ţe tento systém e-learning má smysl a jeho metody mohou pomáhat i v prostředí České pošty. Způsob elektronického vzdělávání představuje podle zjištěných informací velký revoluční nástroj v oblasti moderního pojetí učení a vzdělávání se. 90

Vzdělávání je totiţ v dnešní době základní otázkou přeţití nebo nepřeţití v současné ekonomice postavené především na nových znalostech. E-learning usnadňuje práci a podporuje efektivnější výuku a skupinové práce. Pro podniky to můţe postupem času znamenat i hlavní a komplexní řešení pro vzdělávání zaměstnanců. Tímto způsobem se dají absolvovat i školení zaměstnanců povinná ze zákona. Mezi pár hlavních bych uvedl školení zaměstnanců předepsaná zákoníkem práce jako školení poţární ochrany, bezpečnosti práce a zdraví pracovníků nebo školení řidičů. Podniky tím současně uvítají dle mého i sníţení nákladů na vzdělávání, dále také rozvoj firemního know-how a dále také onboarding, coţ je způsob vhodnější adaptace nových zaměstnanců po nástupu do firmy. Základem je zasvětit zaměstnance do světa internetu s pouţitím nejnovějších technologií a tím jim otevřít další, pro někoho nové a netušené moţnosti. Tím se postupem času vytvoří dokonalé elektronické zrcadlo České pošty s obrovským potenciálem do budoucnosti. E-learning je druh vzdělávání, kdy se jeho účastníci učí samostatně za pomoci počítače, notebooku, tabletu, nebo pomocí chytrého telefonu a to v předem připraveném prostředí. Pro e-learning je obvyklý vysoký stupeň interaktivity. Tento způsob můţe mít zábavnou formu a jeho největší předností jsou výrazné úspory nákladů proti prezenčním školením. Je to revoluční nástroj v řízení vzdělávání v reálném čase. Tento navrhovaný systém se jiţ v prostředí České pošty v malé míře zčásti pouţívá, ale zatím podle informací zjištěných provedeným průzkumem jen velice okrajově a nevyuţívají se zde jeho přednosti, klady a stěţejní a hlavní funkce. Přínosem tohoto systému pro mnou zvolený podnik je určitě snadná tvorba a distribuce nejrůznějšího e-learningového obsahu a jednoduché pouţití díky intuitivnímu uţivatelskému rozhraní. Dále je to vhodný nástroj pro spolupráci zaměstnanců a získávání zpětné vazby. Tento navrhovaný systém je navrţený pro velké zátěţe a je dostupný z jakéhokoliv místa pouze přes internet. Obsah je dostupný ale i na mobilních platformách a optimalizace uţivatelského rozhraní je nastavena právě pro vysoké počty uţivatelů, které v prostředí podniku České pošty převládají. Velkým přínosem je určitě jeho flexibilita a moţnost uspořádání do menších, ale přehledných částí a bloků, ze kterých se pak sestavují a skládají jednotlivé kurzy. Dále je to časová nezávislost, kterou si kaţdý zaměstnanec můţe jednotlivě individuálně upravovat podle svých moţností, potřeb, pracovní doby a především doby kterou chce tomuto způsobu vzdělávání osobně věnovat. Díky vysoké míře automatizace sniţuje a redukuje náklady. Při zavedení tohoto způsobu se dá velice ušetřit i na provozních nákladech podniku. Mezi hlavní bych uvedl úspory na mzdách učitelů a lektorů, také úspory na distribuci a tisku studijních materiálů, které zde nejsou potřeba.

91

Určitě se ušetří i na nákladech za pronájmy prostorů a provoz učeben. Velké sníţení nákladů je pak i v dopravě, kde jiţ zaměstnanci nemají potřebu hromadně se dopravovat a dostavovat na předem určená místa konání kurzů jako v současnosti. Mezi hlavní argumenty proč přijmout tento jiţ v některých podnicích zavedený způsob je snadná administrativa a široké moţnosti přizpůsobení. Kaţdý zaměstnanec přicházející do styku se zákazníkem by tak formou e-learningu mohl okamţitě získávat aktuální a nové informace a to by mohlo časem dovést většinu zaměstnanců k profesionální úrovni a zvyšovat tak jejich znalosti a to o konkrétních produktech nabízených Českou poštou. Díky pouţívání tohoto systému by si pak kaţdý zaměstnanec zvyšoval své osobní znalosti v tomto oboru a to jen díky pouţívání výpočetní techniky. Tento systém dle zjištěných informací obsahuje uţ i veškerou administrativní agendu, která se dnes zpracovává ještě v papírové podobě. Obsahuje také funkce jako je registrace uţivatelů, jejich zkušebního testování a monitorování vzdělávacích procesů kaţdého zaměstnance, který hlídá předem určený administrátor s potřebnými znalostmi a oprávněním. Po absolvování kurzu by kaţdý zaměstnanec získal po sloţení zkoušky autorizovaný certifikát, kterým by se v budoucnosti prokazoval a tím by osobně dokázal, ţe o konkrétním produktu, nabízených sluţbách nebo dalších odborných dovednostech má přehled a to ne laický a všeobecný, ale odborný a na profesionální úrovni. Tento způsob má určitě i svá rizika a nevýhody. Je zaloţen nejvíce na samostudiu a tak nemusí vyhovovat takovým zaměstnancům, kteří se v jakékoliv době s nadšením a zápalem zúčastňovali několikadenních seminářů, kurzů a školení, vztahujících se vţdy k jinému druhu nabízeného produktu. Zde by jiţ neměli tu moţnost setkávat se osobně s jinými kolegy ale vyměňovat si informace získané z praxe a z poznatků získaných v pracovním prostředí by bylo moţné také prostřednictvím navrhovaného systému. Systém by byl zaloţený na dobrovolnosti a kaţdý zaměstnanec by měl moţnost podáním ţádosti a přihlášky určit si o jaký konkrétní kurz by měl pro výkon své práce zájem. Zde by opravdu záleţelo na motivaci kaţdého jednotlivce kolik času určenému nebo vybranému vzdělávacímu kurzu opravdu věnuje. V dnešní době technického pokroku a rozvoje je určitě moţnost po provedení dalšího bliţšího průzkumu trhu získat další technologie, která je schopná komunikovat v tomto podniku jiţ se zavedeným systémem s moţností přidávání dalších potřebných technologií a také především s moţností tvorby dalších konkrétních kurzů šitých na míru klíčovým zaměstnancům, ale i jednotlivým pracovištím přesně podle poţadovaných potřeb. Tento návrh by především podporoval moţnost osobní seberealizace a tím moţnost uplatnění

92

vlastního potenciálu a tím získávání nových příleţitostí. Tím by současně docházelo i k zvýšení kvality práce a většího vyuţívání získané kvalifikace. Je však potřeba, aby management České pošty byl s tímto návrhem systému pečlivě a podrobně seznámen, jelikoţ si myslím, ţe právě oni mohou vhodnou formou navrhovaný způsob aplikovat v praxi a seznámit s ním postupně veškeré zaměstnance. Je potřeba být vnitřně pevně ztotoţněn s tímto systémem a podporovat jeho vyuţívání. Protoţe nejlepší formou motivace zaměstnanců je osobní příklad manaţerů, kteří by měli jít vhodnou formou příkladem. Trénink by probíhal na počítačových simulátorech kde by byla zkušebně vytvořena znalostní databáze z prostředí České pošty. Zaměstnanci však musí také vědět, ţe za absolvování určitého počtu kurzů a povinných školení vztahujících se k jejich zaměření na ně poté čeká dostatečné ohodnocení za dobře vykonávanou práci ve vztahu se zákazníky. Proto je také potřeba neustále sledovat potřeby zaměstnanců. Velice důleţitá je v tomto případě práce s klíčovými zaměstnanci, kteří při nedostatečné motivaci, která je zde podle provedeného průzkumu velice nedostatečná a negativní a to také díky nedostatečnému platovému ohodnocení a nastavení finančního ohodnocení, často z těchto pochopitelných důvodů odcházejí pro nedostatečnou motivaci. V těchto případech je opět vhodné vyuţít navrhovaný systém a zaměstnance častěji proškolovat a zdokonalovat a to i na klíčové a řídící pozice a být tak neustále připraven na moţnost zaškolit na konkrétní pracovní pozici jiného zaměstnance a plynule a bez větších výkyvů ho tak rychle, kvalitně a především díky tomuto systému odborně připravit. Určité firmy dnes nabízí i moţnost bezplatného a nezávazného vyzkoušení těchto doplňkových produktů a tím se zde nabízí moţnost, kdy Česká pošta můţe uvedený produkt správně a vhodně vytipovat a poté jeho data vyhodnotit, tak aby zde byl vidět rozvoj a tím se naplnila i strategie podniku. Nejdůleţitější však bude pořád zjištění, co zaměstnance v tomto podniku motivuje a co je nejvíce baví. Podle těchto podrobných a určitě nejednoduchých zjištění je pak potřeba podle konkrétních schopností jednotlivců, vhodně je rozmístit tak, aby dokázali více vyuţít svých předností a svého potenciálu. Tím by kaţdý takový motivovaný zaměstnanec byl určitě svým podílem na výsledcích velkým přínosem pro celý podnik. Je potřeba však přehodnotit systém odměňování a proto by Česká pošta neměla na takovéto zaměstnance zapomínat a finančním ohodnocením za snahu a aktivitu jejich činnost podporovat, zdůrazňovat a umoţňovat jejich seberealizaci a angaţovanost. Budoucnost vidím v zřízení mikroučeben kde budou individualně probíhat ozvučené verze kvalifikačních kurzů s náročnějšími animacemi a tím bude pro Českou poštu zajištěn systém dynamického soustavného odborného vzdělávání vlastních zaměstnanců.

93

5.5.3 Aplikace LMS Formy i tvorba e-learningových kurzů můţe být velice různá a kreativní. Elektronický kurz je však jedním z hlavních stavebních kamenů e-learningu. Například pomocí další aplikace LMS je moţné snadno tvořit i kurzy vypadající opravdu dokonala a profesionálně. Třeba takovou formou, ţe kromě prostého textu, tabulek, grafů nebo obrázků, je moţné doplnit kurz o multimediální prvky a to jak animované nebo demonstrační prvky, tak lze doplnit i o grafiku, video nahrávky z Youtube kanálu nebo i jakékoliv audio nahrávky a podobně. Systém podporuje jakýkoliv import a export dat. Co je to vlastně aplikace LMS systém? Je to systém pro provoz a řízení e-learningu. Zkratka LMS pochází z anglického spojení Learning Management Systém, coţ je software pro provoz a řízení e-learningu. Systém je dostupný odkudkoliv přes internet pomocí webového prohlíţeče. Do tohoto systému mají přístup pouze oprávněné osoby, jejichţ počet není omezen, a to jim také umoţňuje efektivní vytváření a aktualizace obsahu e-learningu a to odkudkoliv na světě. E-learning spravovaný pomocí aplikace LMS má spoustu výhod. Pouţití tohoto systému určitě zkrátí čas potřebný k tvorbě výukových kurzů a pozitivně přispěje k jejich výsledné kvalitě. Případné změny jsou promítnuty okamţitě on-line. Obsah e-learningu je generován dynamicky z databáze a tak takţe umoţňuje spoustu pokročilé funkcionality, jako je například fulltextové prohledávání nebo sestavení a automatizované vyhodnocení testu. Počet současně školených zaměstnanců závisí pouze na počtu nakoupených licencí. Sloţitost nebo snadnost obsluhy e-larningu je závislá zejména na zvoleném LMS systému. V dnešní uspěchané a technicky zdokonalující se době je potřeba přestat trápit zaměstnance ale také sebe sloţitým proškolováním a sloţitým ovládáním a je lepší raději se začít věnovat efektivní a snadné tvorbě výukových materiálů. Tento způsob určitě dokáţe nastartovat většinu podniků opět tak, aby nebylo důleţité jen to, ţe na to máte, ale aby to splňovalo také poţadavek nejdůleţitější, tedy aby to přinášelo trvalé zisky a tento systém trvale vyhovoval i vašim finančním nárokům a zároveň by se mohl stát mocným nástrojem rozvoje většiny firem. Po bliţším seznámení se s tímto systémem na mě udělal dojem především svými znalostmi, profesionalitou a důrazem na detail. 68

68

LMS. LMS systém používaný stovkami organizací, Netventic Technologies, Netventic Learnis, Praha 2014, [online]. [cit. 2014-02-10]. Dostupné z: http://www.cover.cz/produkty/learnis-lms

94

5.5.4 Doplnění systému formou Edu-learningu Aplikace LMS podporuje výměnu dat i s jinými systémy nebo i s Microsoft Excelem. Prostřednictvím tohoto výukového softwaru Edu-learning je moţné zaměstnance naučit ovládat ale i MS Office nebo Windows. Určitě by bylo do budoucna pro Českou poštu přínosné naučit své zaměstnance pracovat s programem Microsoft Office Word, Excel a PowerPoint, a to pomocí navrhovaného výukového softwaru Edu-learning. Výuka probíhá přímo v aktivních a ţivých aplikacích Word, Excel a PowerPoint. Můţe se zde pracovat s verzemi Windows XP, 2003, 2007, 2010 i s verzí 2013. Součástí softwaru jsou i výukové moduly pro Outlook 2010 a Windows Vista a Windows 7. Původní český výukový software Edu-learning jiţ podle průzkumu dnes pouţívá více neţ 50.000 uţivatelů ve firmách, organizacích, školách i domácnostech. Edu-learning pro podniky, organizace nebo školy dále nabízí například i online sledování stavu a průběhu výuky pomocí internetového prohlíţeče, online správu uţivatelů pomocí internetového prohlíţeče. Obsahuje také moţnost testování i audit znalostí zaměstnanců s online výsledky. Aktivace účtu pro podniky bývá většinou jiţ zdarma a bliţší informace o tomto systému jsou více jak jiţ 10 let veřejně dostupné i na internetu. Edu-learning podle zjištěného průzkumu vyuţívá například v současnosti jiţ více neţ 8000 zaměstnanců České správy sociálního zabezpečení a podle ohlasů je systém velice přínosný. Do programu Edu-learning přibyly postupem času i moduly pro výuku operačního systému Windows 7 a emailového klienta MS Outlook 2010. V modulu Windows 7 se zaměstnanci mohou velmi srozumitelně a jednoduše neučit ovládat prostředí operačního systému a spravovat soubory a sloţky. Osvojí si tak způsoby spouštění programů a otevírání souborů, stejně jako efektivní práci s více otevřenými okny najednou. V modulu Outlook se zaměstnanci určitě naučí jednoduše a lépe pracovat s objekty tohoto poštovního klienta jako je pošta, kontakty a kalendář a časem určitě dokáţí lépe a vhodněji vyuţívat i spolupráci mezi jednotlivými objekty. Pomocí tohoto výukového programu zaměstnanci budou mít moţnost například i v programu Microsoft Excel vytvářet jednodušším způsobem minigrafy a naučit se nové ovládání například kontingenčních tabulek vhodných pro práci v tomto podniku. Také bude moţné snadnějším způsobem pouţívat nové textové efekty ve Wordu, snadnější bude i vyhledávání a jednodušší bude i tisk. Součástí výukového programu je i nový průvodce hromadnou korespondencí a v PowerPointu obsahuje především nové efekty animace

95

a přechodu snímku, které určitě postupem času najdou své vhodné vyuţití právě i v podniku Česká pošta. 69

5.5.5 Konstrukce návrhu a profil kurzu Určitě by bylo zajímavé vytvořit vzdělávací e-learningový program, kde by kaţdý zaměstnanec mohl mít moţnost individuelně se seznamovat s konkrétními produkty a do podrobna si prozkoumat i veškeré nabízené sluţby. Současně by zde byla moţnost, na konkrétních modelových příkladech vyzkoušet si například i řešení specifických situací podle pracovního zařazení a tím se současně zdokonalovat i v komunikaci. Kurz ke konkrétním produktům by mohl být vytvořen jako součást celkového projektu a ten by mohl být financován i ze státního rozpočtu České republiky, například z prostředků Evropského sociálního fondu v rámci operačního programu „Lidské zdroje a zaměstnanost“, na základě zjištění a doplnění dalších potřebných informací. Absolvováním kurzu si zaměstnanci určitě rozšíří, obnoví a upevní znalosti a dovednosti. Významným aspektem by určitě byla eliminace rizik spojených s neprofesionálním přístupem zaměstnanců a třeba i také větší a lepší dovednost rozhodnout se a správně reagovat v běţných ale i konfliktních situacích. Mezi velké hodnoty kurzu bych zařadil také i jeho organizaci právě v e-learningovém prostředí. Ta postupně prověří a určitě i zlepší dovednosti zaměstnanců zdokonalujících se prostřednictvím výpočetní techniky. Vzdělání by směřovalo především k tomu, aby zaměstnanec a nejen ten nově nastupující, získal specifické znalosti z konkrétní pracovní oblasti kterou zastupuje a mohl tak posoudit její význam pro svou práci. Dále by tak na příkladech z praxe dokázal určitě lépe rozebrat a zhodnotit konkrétní příklady a metody pouţívané v praxi. Studiem by určitě získal i spoustu dalších odborných kompetencí, které by pak podle situace vhodně, samostatně a efektivně aplikoval v praxi. V rámci vzdělávacího programu by délka kurzu na prostudování všech částí e-learningového programu byla individuální ale vţdy časově omezena. Pokaţdé po ukončení e-learningové fáze by se podle vhodnosti a situace uskutečnil prezenční metodologicko prezentační seminář. Forma vzdělávání by probíhala samostudiem distanční formou prostřednictvím e-learningu v internetovém prostředí. V rámci studia by bylo moţné podle vhodnosti do výuky zapojit i specifické nástroje e-learningu v podobě videokonferenčního řešení i individuálních konzultací. Takto by mohla probíhat i kontrola zaměstnanců a dala by se i takto průběţně 69

NOVÁK, Jan. Edu-learning pro firmy a organizace, EDU 2000 s.r.o, [online]. [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: http://www.edu-learning.cz/

96

zjišťovat jejich aktivita i studijní výsledky. Evidence by se dala sledovat také prostřednictvím statistiky přístupů do e-learningového prostředí. Výhodou tohoto kurzu by byla především jeho flexibilita a moţnost zdokonalovat se podle individuálních potřeb. Realizace kurzu vzhledem k distanční formě studia nevyţaduje také ţádné vynaloţené náklady na ubytování a stravování studujících zaměstnanců. Určitě by bylo vhodné kaţdému zaměstnanci nastavit konkrétní modelový časový plán a ten by si pak kaţdý účastník přizpůsobil svému harmonogramu a svým potřebám. Obsahem studia by bylo absolvování určitého počtu hodin v modulech konkrétního vzdělávacího programu. Dále prezenční metodologicko prezentační seminář a dále určitá časová rezerva a časový odstup před ukončením. Po absolvování by součástí byla i celková závěrečná zkouška. Účební plán by se nacházel v konkrétně vytvořených tabulkách ke kaţdému vzdělávacímu e-learningovému kurzu konkrétně. Pro kaţdého by však byl povinný minimálně hodinový kurz úvodu do e-learningového studia. V konkrétních modulech by byl i studijní průvodce, který by přispíval k usnadnění studia v e-learningovém prostředí a podle moţností by bylo vhodné i nastavit v určité konkrétní časy i konzultační hodiny, které by kaţdý proškolovaný zaměstnanec mohl vyuţívat třeba i prostřednictvím on-line diskuzního fóra nebo chatu. Současně by zde fungovala aktivní internetová stránka slouţící pro průběţné dotazy. Vzdělávací program by byl určen pro zaměstnance kteří získané znalosti a dovednosti z nabízených kurzů potřebují pro své pracovní zařazení. Mezi základní vstupní poţadavky pro zaměstnance absolvující vzdělávací program by patřila především moţnost pravidelného přístupu k počítači se zvukovou kartou a s vysokorychlostním internetovým nebo vnitřním intranetovým připojením. Další podmínkou by bylo vlastnictví osobní nebo pracovní emailové adresy. Dále uţ stačí jen všeobecná informační gramotnost a dovednost pracovat s počítačem a orientovat se ve webovém rozhraní. Současně by bylo vhodné mít schopnost pracovat i se specifickými nástroji výukového prostředí. Kurz by byl sloţen z výukových modulů včetně semináře a k dispozici studujícím by byl i studijní materiál včetně výukových prezentací k jednotlivým tématům a také doporučená a vhodná literatura a především i případné průběţné testy. Kaţdý vzdělávající se zaměstnanec by byl průběţně hodnocen výrokem splnil nebo splnila a v případě neúspěchu výrokem nesplnil nebo nesplnila, a to formou online autotestů, z důvodu ověření míry dosaţení cílů. Minimální hranicí pro hodnocení splnil/a by bylo dosaţení 80 % správných odpovědí. Průběţné online autotesty by bylo moţné opakovat maximálně desetkrát, ale závěrečný online autotest by bylo moţné opakovat pouze jiţ dvakrát. Samotné vypracovávání testů by nebylo jiţ nijak časově

97

limitováno. Po úspěšném vykonání závěrečné zkoušky by bylo vzdělávajícímu se zaměstnanci vydáno písemné osvědčení ke konkrétně absolvovanému kurzu. Vyhodnocení vzdělávacích programů by se mohlo provádět například i prostřednictvím dotazníků, kde by účastníci měli moţnost vyjádřit se a to vţdy ihned v den ukončení konkrétního vzdělávacího programu. Nejvhodnějším návrhem by byla moţnost kurz organizačně ukončit právě aţ po vyplnění strukturovaného závěrečného dotazníku, který by administrativně jiţ nijak dlouze nezatěţoval. 70

5.6 Zkušenosti a budoucnost Kromě zaměstnanců České správy sociálního zabezpečení v současnosti i České dráhy vyuţívají tuto metodu a prostřednictvím e-learningu jiţ zajistily povinné školení více jak 18.000 svých zaměstnanců. Díky této metodě se podařilo aktivně zapojit posluchače do výuky, postupně se také minimalizují potřeby dojíţdění na školení, zvyšuje se počítačová gramotnost zaměstnanců a jejich sebevědomí a také schopnost přijímat změny a nové systémy. I z těchto velmi kladných ohlasů na tento systém navrhuji, ţe právě tento způsob bude pro Českou poštu v budoucnu přínosný a určitě i potřebný. Stejně tak jako já zde navrhuji pouţití tohoto systému, stejně tak i České dráhy šíří uplatnění e-learningu a svým rozsahem zapojení zaměstnanců jsou v čele evropských ţelezničních správ a českých firem vůbec. Na základě analýzy těchto skutečností dospěl ústav podnikového vzdělávání Českých drah k závěrům, ţe je nezbytné vytvořit předpoklady pro aktivní účast posluchače na výuce, která bude více názorná, individualizovaná, zaměřená na potřeby a moţnosti posluchače, a pomocí nových technologií umoţnit školení v dalších oblastech. České dráhy se k tomu rozhodly vyuţít také právě mnou popisované technologie e-learning. Kaţdá firma v současnosti po rozhodnutí pro zavedení e-learningu stojí určitě před několika nestandardními podmínkami, které jsou potřeba vyřešit. První problém můţe být i to, ţe jen malá část proškolovaných zaměstnanců pravidelně pracuje s počítačem a tak mohou případně práci na počítači z různých důvodů odmítat, nebo můţe také nastat problém, ţe některé počítače mohou být na nízké technické úrovni. Jako vstupní komplikace můţe být i fakt, ţe většina počítačů, nebo jen jejich malá část je zapojena v počítačové síti, kde kvalita sítě v současnosti nedosahuje špičkového stupně. Samotný obsah školení a konkrétní výukové 70

Školní vzdělávací program - Základy lidských práv, profesní etiky, rovných příleţitostí a problematika korupce, Kurz další odborné přípravy, Praha 2012, zdroj: tým Vyšší policejní školy Ministerstva vnitra v Praze, [cit. 2014-02-27]. Dostupné z: http://www.sps.sc/www/person/P30050Komunikaceařešeníspecifickýchsituacísobčany(2)_20130726070510.639 _X.doc

98

programy jsou pak specifické a vytvářené konkrétně podle vhodnosti a na míru. Je potřeba pouze ve svých vlastních prostorech vytvořit a vybudovat podle vhodnosti potřebný počet mikroučeben, včetně navzájem propojených počítačů a to pro ty, kteří nemají moţnost a přístup k vnitřní počítačové síti podniku z vlastního počítače a tím všem potřebným zaměstnancům kteří mají zájem zjednodušeněji se zdokonalovat zpřístupnit tak výuku na internetu a to právě pomocí tohoto systému. E-learning bude zároveň přispívat ke zvýšení počítačové gramotnosti zaměstnanců a stane se zdrojem sebevědomí a schopnosti přijímat změny a nové systémy. Dá se zde vytvořit i kompletní znalostní databáze zahrnující elektronickou sbírku předpisů a encyklopedii hesel. Mohou zde být připraveny bloky opakovacích lekcí a praktických cvičení pro udrţování znalostí a bloky testovacích hodin pro jejich ověření. Absolvování určeného rozsahu ve vymezeném období tak nahradí periodické přezkušování a ušetří tak dlouhodobě i spoustu času. Cílem by mělo být vybudování jednotného systému vzdělávání podle pracovního zaměření a v případě zájmu i nad jejich rámec. Tento systém by měl být rozšířen o další technické a ekonomické obory potřebné pro všestrannou přípravu zaměstnanců včetně jazykových kurzů. Měl by překrývat všechny oblasti působnosti České pošty a mohl by se tak stát klíčovým nástrojem na poli řízení lidských zdrojů. 71

71

SOSNA, Vladimír. Případová studie: České dráhy, Kontis, Praha 2002, [online]. [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: http://www.elearn.cz/soubory/ceskedrahy.pdf

99

Závěr Ještě před koncem bych se chtěl trochu vrátit zpátky a ujasnit si jaký je skutečně vlastní přínos této práce. Tím je především skutečnost, ţe jsem na základě studií domácích i dostupných zahraničních publikací a literatury dle mého zdařile a s odbornou váţností identifikoval hlavní moţnosti propojení a provázanosti systému motivace a odměňování zaměstnanců ve zvoleném podniku, včetně formulace pozitivních efektů popisovaného propojení a následně jsem navrhl návrh tohoto modelu, který propojuje oba dva koncepty a to především ve změně v myšlení a komunikaci. Dále jsem upozornil na důleţitou strategii a to zpětnou vazbu a připomenul jsem ţe je důleţité také vţdy stanovit i velikost konkrétního bonusu. Díky tomuto tématu jsem měl moţnost provést obecný průnik do řídící praxe zvoleného podniku s moţností pokračovat v další práci a to například i podrobným zkoumáním a tím i hledáním dalších způsobů systémů motivace a odměňování. V části práce jsem provedl i deskripci, kde jsem vylíčil a popsal skutečnosti v kvalitativní i kvantitativní podobě. Poukázal jsem na určitá procenta výskytu stejných názorů na konkrétní předem zadané otázky a to včetně vyjádření míry souvislosti mezi jednotlivými jevy které se k tomuto tématu vztahují. Současně jsem provedl analýzu, včetně komparativního porovnání získaných informací. Ve zvoleném podniku jsem provedl i SWOT analýzu, kde jsem upozornil na silné stránky, ale také zdůraznil ty konkrétní stránky slabé. Diplomová práce je dle mého věcně logicky strukturována, jednotlivé kapitoly na sebe navazují a výsledek tvoří kompaktní celek. Jednotlivé kapitoly jsem se pokusil vhodně propojit někdy i na úkor celkového rozsahu. Za velmi významné a přínosné povaţuji propojení jednotlivých kapitol ve směru propojení teoretických poznatků s potřebami praxe. Během psaní této práce jsem získal k tomuto tématu i vlastní kladný vztah a došel jsem k hypotéze, ţe nejen finanční odměny jsou důleţité pro motivaci zaměstnanců. Mohou to být sice pouze jen mé domněnky nebo předpoklady, ale po provedeném průzkumu je to v tomto podniku opravdu tak. Zjistil jsem také, ţe navrţení jakéhokoliv nového nebo jiţ jinde pouţívaného, zaběhnutého a osvědčeného systému má většinou nejen své výhody které obvykle převaţují, ale i nevýhody jak jiţ někde vyplývá z textu. Nejvíce poznatků pro tuto práci jsem získal studiem odborné literatury domácí i zahraniční, dále také studiem dostupných odborných materiálů a velký vliv také pro mě měli rozhovory s pracovníky pošt s určitou dlouholetou praxí, kteří mají v tomto směru jiţ určité

své zkušenosti. Rozsah mnou popisovaného tématu, jak jsem při studiu a psaní zjistil, však mnohonásobně přesahuje moţnosti kompletního zpracování tohoto tématu v rozsahu diplomové práce. Jsem si vědom toho, ţe výsledek mé práce nemůţe být komplexní co do hloubky a šíře zkoumané popisované problematiky, protoţe takový cíl by určitě nutně vyţadoval týmovou práci. Na závěr bych chtěl ještě uvést, ţe se mi díky mnou provedenému dotazníkovému šetření dostalo pro mě velmi kvalitní zpětné vazby a obecně mohu říct, ţe se mi podařilo splnit mnou stanovené cíle v oblasti motivace a odměňování. S motivací ale také s odměňováním se totiţ většina z nás setkává skoro kaţdý den. Co vás třeba nutí k tomu, abyste ráno vůbec vstali? Co vás postrčí do dalšího dne? Co dokáţe, ţe vstanete třeba od televize ze ţidle nebo z křesla a začnete něco dělat? Motivace z latinského movel, movere – pohybovat, měnit. Slovíčko, které skrývá všechno lidské jednání, všechen popud, který nás ţene vpřed. Ale i jen to, ţe vstanete ráno z postele a jdete do práce nebo do školy, i za tím stojí motivace. Motivace je jakýsi souhrn všech faktorů, vnějších i vnitřních, které vám dodají energii k dalšímu pomyslnému kroku. Motivace usměrňuje lenošení, motivace směruje vaše kroky tím správným směrem. A ta správná motivace dokáţe zázraky. Prostředky, které podpoří motivaci můţou být u kaţdého člověka jiné, školou povinné dítě nejspíš bude motivovat nejen jednička z jinak nudného předmětu, ale hlavně ohlas na ni a to pochvala nebo jen pohlazení. Motivace totiţ nemá ráda obecné cíle. Jaký popud bude třeba potřebovat obézní člověk, aby přešel ke správnému stravování? Vidina zdravějšího těla to bude nejspíše aţ v době, kdyţ uţ opravdu půjde do tuhého. Ale co takhle v případě ţe nastane moţnost jet s kamarády třeba na hory nebo moţnost jít si zahrát tenis a nezhroutit se přitom? Někdy se kolikrát stačí jen podívat do novin a časopisů a pohled na novou letní kolekci plavek některé z nás uţ ţene do posilovny, k vodě nebo třeba na kolo a potom třeba do obchodu pro ovoce a zeleninu k večeři nebo k obědu. Snad všichni jsme se někdy alespoň pokoušeli dostat se do tajů cizího jazyka. Kdyţ pomineme talent a nadání se kterým se ti šťastnější narodili, musíme připustit, ţe nás to bude stát i jistou námahu. Pocit ţe aţ se naučím německy nebo anglicky, budu se moct někdy někde domluvit určitě stačit nebude. Ale vidina konkrétní práce třeba v konkrétní zahraniční firmě, výhled na letošní dovolenou bez průvodce a tlumočníka. To uţ by mohlo zabrat a posunout nás dál. Co si budeme povídat, člověk je převáţně jedinec líný. Chce mít vše hned a pokud moţno bez vynaloţení jakékoliv velké námahy. V ţivotě a v běţné praxi to ale nejspíš takhle dobře nikde fungovat nebude. Je potřeba zkusit cestu motivace a správného a vhodného odměňování. Motivace je totiţ klíčem k úspěchu. Důleţité je najít si cíl a upírat k němu svůj vnitřní zrak.

A pokud opravdu bude kaţdý z nás hodně chtít, výsledky se časem postupně dostaví a nenechají na sebe dlouho čekat. Bohuţel se stává, ţe lidé často ztrácí motivaci, končí předčasně s naplánovanými úmysly a úkoly a hroutí se nad pomyslnou neschopností pevné vůle. Z toho důvodu jak jsem zde jiţ psal je nesmírně důleţité vypracovat si správný systém odměňování, který motivaci nejen podpoří, ale hlavně nás udrţí na správné cestě a to cestě k našemu úspěchu. Důkazem motivace, té správné motivace ve správný čas nejsou jen sportovci, kteří překonávají sami sebe, vědci kteří neztrácejí naději a roky usilují o úspěch. Ale jsme to my a to, ţe můţeme říct, ano udělal jsem pro „to“ všechno. Zaţijte své sny a zrealizujte svá přání protoţe se správnou motivací určitě časem vyhrajete a to klidně třeba i u České pošty a to jak „vy“ zaměstnanci na vedoucích pozicích nebo i „vy“ běţní zaměstnanci na přepáţkách i ti další. V jakékoliv době totiţ platí vhodné starší a pro tuto situaci přesné a výstiţné přísloví od anglického básníka a spisovatele Josepha Rudyarda Kiplinga „Chceš realizovat své sny? Probuď se!“ Musí se však nejprve chtít, ale tohle další velmi široké a obsáhlé téma si necháme zase aţ někdy na jindy. 72

72

RETEL. Motivace, článek ze dne 4.6.2012, In: Retel.cz, [online]. [cit. 2014-01-04]. Dostupné z: http://retel.cz/blog/motivace

Seznam použité literatury a pramenů Bibliografie 1. ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků, 1. české vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 2. ARMSTRONG, Michael. Personální management, Vydání 1. Praha: Grada Publishing, a.s., 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5. 3. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 4. HEŘMAN, Jan. Oceňování podniku III. BIVŠ, prezentace PowerPoint poskytnutá studentům 2. ročníku BIVŠ, Finance - Kombinovaná forma 2014, na přednášce k předmětu Oceňování podniku III. na BIVŠ RP Teplice, ze dne 14.2.2014, 156 s. 5. KNOBLAUCH, Jörg a Holger WÖLTJE. Time management, Jak lépe plánovat a řídit svůj čas, Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-247-1440-X. 6. KOŠŤAN, P., F. BĚLOHLÁVEK a O. ŠULEŘ. Management, Brno: Computer Press, 2006, 724 s., Business books, ISBN 80-251-0396-X. 7. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích, 2., přepracované a doplněné vydání, Praha. Grada Publishing, a.s., 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4. 8. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5. 9. MEDLÍKOVÁ, Olga. Jak řešit konflikty s podřízenými, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 136 s. ISBN 978-80-247-1732-6. 10. NIERMEYER, Rainer a Manuel SEYFFERT. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. 11. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace, Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1991-7. 12. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 180 s. ISBN 80-247-1092-7. 13. SEDLÁČEK, Tomáš. Ekonomie dobra a zla, Po stopách lidského tázání od Gilgameše po finanční krizi, 2. vydání, nakladatelství 65. pole, 2012. 367 s. ISBN 978-80-8750610-3. 14. ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2010. 192 s. ISBN 978-80-7400-117-8.

15. TOMŠÍ, Ivan. Mzdy a mzdové systémy, Praha: ASPI, 2008. 336 s. ISBN 978-80-7357340-9. 16. TURECKIOVÁ, Michaela. Rozvoj a řízení lidských zdrojů, Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2009. 128 s. ISBN 978-80-86723-80-8. 17. URBAN, Jan. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků, Jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci, Praha: Grada Publishing, a.s., 2013. 128 s. ISBN 978-80-2473955-7. 18. VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Vzdělávání a rozvoj podle kompetencí, Kompetence v andragogice, pedagogice a řízení, Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2008. 140 s. ISBN 978-80-86723-54-9. 19. VLČEK, Vilém. Management I. BIVŠ, prezentace PowerPoint poskytnutá studentům 2. ročníku BIVŠ, Právní administrativa - Kombinovaná forma 2011, na přednášce k předmětu Management na BIVŠ RP Teplice, ze dne 28.3.2011, 276 s. 20. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti, Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7. 21. ZANDL, Dita. Life management, Jak získat více času, energie a pořádku v životě, Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 164 s. ISBN 80-247-1488-4.

Zákony 22. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, úplné znění, číslo 985, Nakladatelství Sagit a.s., 2013, odpovídá právnímu stavu ke dni 14.10.2013, 128 s. ISBN 978-80-7488010-0.

Internetové zdroje 23. Česká pošta, Historie Československé a České pošty, [online], 2014 [cit. 2014-01-09]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/o-ceske-poste/historieceskoslovenske-a-ceske-posty-id32109/ 24. Česká pošta, Kariéra, [online], 2014 [cit. 2014-01-09]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/o-ceske-poste/volna-mista---kariera-id368/ 25. Česká pošta, Kariéra – Ostatní profese, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/kariera/ostatniprofese 26. Česká pošta, Kariéra - Provoz a služby, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/kariera/provoz-asluzby 27. Česká pošta, Proč s námi – Firemní kultura, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/proc-s-nami/firemnikultura

28. Česká pošta, Proč s námi - Osobní rozvoj a profesní růst, [online], 2014 [cit. 2014-0110]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/proc-snami/osobni-rozvoj-a-profesni-rust 29. Česká pošta, Proč s námi - zaměstnanecké výhody, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: http://cpost.jobs.cz/, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/proc-snami/zamestnanecke-vyhody 30. Česká pošta, Studentská zóna, [online], 2014 [cit. 2014-01-10]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/o-ceske-poste/sz/studentska-zona-id784/ 31. Česká pošta, Tvoje budoucnost.cz - Vítej na kariérním portálu České pošty, [online], 2014 [cit. 2014-01-08]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.tvojebudoucnost.cz/ 32. Česká pošta, Výroční zpráva 2012, [online], 2014 [cit. 2014-01-09]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/assets/o-ceske-poste/profil/CP_vyrocnizprava_2012.pdf 33. Česká pošta, Základní informace, [online], 2014 [cit. 2014-01-08]. In: Česká pošta, Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/o-ceske-poste/profil/zakladni-informaceid358/ 34. DĚDEK, Vladimír. Rozdílné typy motivací online . Mít vše hotovo. cz, 2010, cit. 2013-11-05 . Dostupné z: http://www.mitvsehotovo.cz/2010/03/rozdilne-typymotivaci/ 35. DLOUHÁ, Petra. Co se děje, článek ze dne 12.7.2012, In: Peníze.cz, [online]. [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://www.penize.cz/financni-poradenstvi/239298-postarazi-tvrdy-byznys-dela-z-kozlu-zahradniky 36. DOSTÁL, Vratislav. Deník referendum, Domov, článek ze dne 12.7.2013, [online]. [cit. 2014-01-22]. Dostupné z: http://denikreferendum.cz/clanek/15962-zamestnanciceske-posty-protestovali-proti-sikane-vedeni 37. Druhy motivace a další aspekty úspěšnosti práce, zdroj: www.dreamlife.cz, [online]. [cit. 2013-06-20]. Dostupné z: http://starhoroskopy.cz/portal/druhy-motivace/ 38. DUŠEK, Petr. Poznámka - Cigarety, pytle na odpadky a co bude dál? Článek ze dne 21.2.2014, zdroj: Opavský a hlučínský deník, Region: Severní Morava, [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: http://opavsky.denik.cz/zpravy_region/ 39. Elseaz.cz, Články pro Vás, Blog Else AZ, Jakým způsobem přistoupit ke zpracování dotazníkového průzkumu spokojenosti zaměstnanců (díl 1.), [online]. [cit. 2014-03-03]. Dostupné z: http://www.elseaz.cz/clanky/jakym-zpusobempristoupit-ke-zpracovani-dotaznikoveho-pruzkumu-spokojenosti-zamestnancu-dil-1/ 40. HÁJEK, Martin. zařazeno v: Ideas Motivace, článek ze dne 8.4.2012, In: www.vedeme.cz [online]. [cit. 2014-01-03]. Dostupné z: http://retel.cz/blog/pokudsi-planujete-byt-mene-nez-tim-kym-jste

41. HRUŠKA, Martin. Odměňování, Soukromá vysoká škola ekonomických studií, ze dne 14. března 2012. [online]. [cit. 2013-03-16]. Dostupné z: http://www.svses.cz/praxe/prezentace_mhruska_odmenovani.pdf 42. HUNČÍK, Branislav. Finanční management, Odměňování má důležitou roli při motivaci zaměstnanců online . PricewaterhouseCoopers 2010, cit. 2013-11-02 . Dostupné z: http://www.pwc.com/cz/cs/clanky-2010/odmenovani-ma-dulezitou-rolipri-motivaci-zamestnancu.jhtml/ 43. Informační systém Masarykovy univerzity, sylabus, motivace [online]. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/rect/el/estud/fsps/js09/sylabus/web/pdf/4.5._Motivace.pdf 44. JANEČKOVÁ, Pavla. Benefity jsou klíčem k loajalitě vašich zaměstnanců, [online] ze dne 14.9.2009, [cit. 2013-09-20]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pro-firmy/benefity-jsou-klicem-k-loajalite-vasichzamestnancu.html/ 45. JANEČKOVÁ, Pavla. Benefity pro zaměstnance: Investujte do zdravotní péče, článek ze dne 2.8.2009,[online]. [cit. 2013-09-03]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pro-firmy/benefity-pro-zamestnance-investujtedo-zdravotni-pece.html/ 46. JANEČKOVÁ, Pavla. Jak si udržet ty nejlepší zaměstnance, článek ze dne 19.11.2009, [online]. [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pro-firmy/jak-si-udrzet-ty-nejlepsizamestnance.html/ 47. LMS. LMS systém používaný stovkami organizací, Netventic Technologies, Netventic Learnis, Praha 2014, [online]. [cit. 2014-02-10]. Dostupné z: http://www.cover.cz/produkty/learnis-lms 48. MAFRA. Z pošťaček jsou dealerky cigaret. Kdyţ neprodají, zkrátí jim plat, Článek ze dne 25.2.2014, Zdroj: Mladá fronta DNES, [online]. [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: http://zpravy.idnes.cz/prodej-cigaret-na-poste-0vo/domaci.aspx?c=A140224_205824_domaci_ert 49. MOOS, Petr. Obecná teorie motivace, z přednášky pro ústav adiktologie v Praze ze dne 2.4.2008, [online]. [cit. 2013-03-20]. Dostupné z: http://snncls.cz/wp/wpcontent/uploads/file/Motivace_Moos.pdf 50. NOVÁK, Jan. Edu-learning pro firmy a organizace, EDU 2000 s.r.o, [online]. [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: http://www.edu-learning.cz/ 51. PLIČKOVÁ, Michaela. Mzdy a platy aneb Práce v soukromém a veřejném sektoru, článek ze dne 2.3.2009, [online]. [cit. 2013-08-23]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pracovni-pravo/mzdy-a-platy-aneb-prace-vsoukromem-a-verejnem-sektoru.html/ 52. PLIČKOVÁ, Michaela. Odměňování zaměstnanců: Jak stanovit výši mzdy, článek ze dne 9.1.2009, [online]. [cit. 2013-01-11]. Dostupné z:

http://www.superkariera.cz/poradna/pro-firmy/odmenovani-zamestnancu-jak-stanovitvysi-mzdy.html/ 53. POLC, Lukáš. Systém odměňování musí být cool, článek ze dne 20.3.2013, In: Life Boxing, [online]. [cit. 2014-01-04]. Dostupné z: http://lifeboxing.cz/systemodmenovani-musi-byt-cool/ 54. PRAŢÁK, Petr. Jak odměňovat zaměstnance, článek ze dne 6.10.2010, [online]. [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.psychcap.cz/cz/clanky-o-rozvoji-a-rizenilz/article/19/jak-odmenovat-zamestnance.html/ 55. Redakce. Co předchází zaměstnání prvního zaměstnance, článek ze dne 9.5.2013, [online]. [cit. 2013-07-18]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/profirmy/co-predchazi-zamestnani-prvniho-zamestnance.html/ 56. Redakce. Zákoník práce: Změny od 1.1.2012, článek ze dne 2.8.2011, [online]. [cit. 2013-09-30]. Dostupné z: http://www.superkariera.cz/poradna/pracovnipravo/zakonik-prace-zmeny-od-1-1-2012.html/ 57. RETEL. Motivace, článek ze dne 4.6.2012, In: Retel.cz, [online]. [cit. 2014-01-04]. Dostupné z: http://retel.cz/blog/motivace 58. RUDOVÁ, Petra. Rady personalistky, mzda, článek ze dne 21.5.2010, [online]. [cit. 2013-09-20]. Dostupné z: http://aktivnimama.cz/odmenovani-1-cast-mzda/ 59. SEDLÁČEK, Petr. Petr Sedláček rezignoval na funkci generálního ředitele České pošty, článek ze dne 18. 12. 2009, [online]. [cit. 2014-02-05]. Dostupné z: http://www.ceskaposta.cz/cz/aktualne/tiskove-zpravy/2009/petr-sedlacek-rezignovalna-funkci-generalniho-reditele-ceske-posty-id29056/ 60. SOSNA, Vladimír. Případová studie: České dráhy, Kontis, Praha 2002, [online]. [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: http://www.elearn.cz/soubory/ceskedrahy.pdf 61. SVOBODA, Martin. Citáty slavných osobností: výroky, myšlenky, přísloví a aforismy, [online]. [cit. 2013-02-19]. Dostupné z: http://citaty.net/vyhledavani/motivace 62. Systém: In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001. [cit. 2013-11-10]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Systém 63. Školní vzdělávací program - Základy lidských práv, profesní etiky, rovných příleţitostí a problematika korupce, Kurz další odborné přípravy, Praha 2012, zdroj: tým Vyšší policejní školy Ministerstva vnitra v Praze, [cit. 2014-02-27]. Dostupné z: http://www.sps.sc/www/person/P30050Komunikaceařešeníspecifickýchsituacísobčany (2)_20130726070510.639_X.doc 64. Ústecký deník, Ekonomika; 13, Pošta dělá byznys. Městům se nelíbí, článek ze dne 18.2.2014, Zdroj: Ústecký deník, Region: Severní Čechy, [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: http://ustecky.denik.cz/ 65. Zaměstnanec: In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001. [cit. 2013-11-09]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Zamestnanec

Seznam grafů 66. Graf č. 1 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 1 Kdo je Váš současný zaměstnavatel? 67. Graf č. 2 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 2 Jste ve svém současném zaměstnání pracovně spokojeni? 68. Graf č. 3 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 3 Můţete prosím sdělit, co povaţujete za klíčové faktory ovlivňující výběr tohoto zaměstnání? 69. Graf č. 4 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 4 Jste dostatečně motivováni ve svém současném zaměstnání? 70. Graf č. 5 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 5 Jste dostatečně informováni o všech zaměstnaneckých výhodách, které poskytuje Váš zaměstnavatel? 71. Graf č. 6 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 6 Co povaţujete za nejdůleţitější motivační faktor Vaší práce? 72. Graf č. 7 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 7 Jaké formy motivování Váš zaměstnavatel nejčastěji pouţívá? 73. Graf č. 8 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 8 Povaţujete tento motivační proces za vyhovující? V případě ţe ano, můţete prosím sdělit důvod, proč jste na otázku tak odpověděl/a: 74. Graf č. 9 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 9 Myslíte, ţe podnikové vzdělávání je pro Vás přínosné a vyuţitelné v kaţdodenní praxi? 75. Graf č. 10 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 10 Můţete prosím sdělit důvody, co povaţujete za ideální pracovní podmínky? 76. Graf č. 11 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 11 Jste spokojení s výší Vaší mzdy za odvedenou práci? 77. Graf č. 12 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 12 Souhlasíte s názorem, ţe nespokojenost s výší mzdy ve Vašem zaměstnání vede k nedostatečné motivaci? 78. Graf č. 13 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 13 Jste spokojeni se zásadami a pravidly odměňování a povaţujete proces odměňování ve svém současném zaměstnání za vyhovující? 79. Graf č. 14 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 14 Myslíte si, ţe je tento proces správně nastaven a vede Vás k motivaci?

80. Graf č. 15 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 15 Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? 81. Graf č. 16 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 16 Na jaké pracovní pozici v současnosti pracujete? 82. Graf č. 17 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 17 Můţete prosím sdělit, jaké navrhujete změny a zlepšení? 83. Graf č. 18 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 18 Pohlaví: 84. Graf č. 19 – grafické znázornění výsledků na otázku č. 19 Věk:

Seznam příloh i

Příloha č. 1 - dotazník strana 1/4

Zdroj: vlastní úprava

ii

Příloha č. 1 - dotazník strana 2/4

Zdroj: vlastní úprava

iii

Příloha č. 1 - dotazník strana 3/4

Zdroj: vlastní úprava

iv

Příloha č. 1 - dotazník strana 4/4

Zdroj: vlastní úprava