VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Motivace zaměstnanců ve společnosti B:TECH Bakalářská práce
Autor: Monika Provazníková Vedoucí práce: Ing. Věra Nečadová Jihlava 2016
Anotace Autor BP: PROVAZNÍKOVÁ Monika Název BP: Motivace zaměstnanců ve společnosti B:TECH Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra ekonomických studií. Vedoucí práce Ing. Věra Nečadová. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Tato bakalářská práce se zabývá motivací zaměstnanců ve společnosti B:TECH, a. s. (dále jen B:TECH) z pohledu generací na trhu. Práce je rozdělena na dvě části, a to teoretickou a praktickou. Teoretická část se na začátku zabývá vymezením základních pojmů, teorií motivace, benefitům a současným generacím na trhu. V praktické části je představena společnost B:TECH a její vývoj generací na pracovišti. Na konci práce se nachází vyhodnocení dotazníkového šetření zaměřeného na benefity požadované mladou generací a benefity poskytované ve firmě.
Klíčová slova: Motivace, odměňování, benefity, generace.
Annotation Author: PROVAZNÍKOVÁ Monika Title: Motivation of employees of B:TECH company Bachelor thesis. College of Polytechnics Jihlava. Department of Economic Studies. Thesis supervisor Ing. Věra Nečadová. Degree of professional qualification: bachelor. This thesis deals with the motivation of employees of B:TECH, Inc. (next only B:TECH) company from the generations perspectives that are on the market. The work is divided into two parts, the theoretical and the practical. At the beginning the theoretical part deals with determination of basic notions, the theory of motivation, benefits and present generation on market. In the practical part is introduced B:TECH and its generations evolution on workplace. At the end of my work is a questionnaire specialized in benefits by young generation and the benefits offered by the firm.
Key words: Motivation, rewarding, benefits, generations.
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí práce Ing. Věře Nečadové za odborné rady, psychickou podporu a čas, který mi věnovala při zpracování práce. Dále bych chtěla poděkovat společnosti B:TECH, zejména kolegyni Bc. Lence Valové, která mi pomáhala a poskytovala informace, a také zaměstnancům firmy, kteří byli tak laskaví a věnovali svůj volný čas na vyplnění dotazníku, který jsem použila pro dotazníkové šetření. V neposlední řadě děkuji své rodině a kamarádům, kteří mě podporovali.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorských a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že tím souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 1. 5. 2016
……………………………. podpis
Obsah ÚVOD ............................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................. 10 1
ÚVOD DO MOTIVACE ....................................................................................... 10 1.1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ........................................................................ 10 1.1.1 Motivace a motiv .......................................................................................... 10 1.1.2 Stimulace ...................................................................................................... 11 1.1.3 Stimul ........................................................................................................... 11 1.2 PROCES MOTIVACE ............................................................................................ 11
2
TYPY MOTIVACE ............................................................................................... 12 2.1 2.2
3
VNITŘNÍ MOTIVACE ........................................................................................... 12 VNĚJŠÍ MOTIVACE ............................................................................................. 12
MOTIVAČNÍ TEORIE ........................................................................................ 13 3.1 TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ POTŘEB ........................................................... 13 3.1.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb ............................................................. 14 3.1.2 Herzbergerova teorie dvou faktorů ............................................................... 14 3.1.3 Alderferova teorie motivačních potřeb ERG ................................................ 15 3.1.4 McClellandova teorie získaných potřeb ....................................................... 15 3.2 TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESU ................................... 15 3.2.1 Expektační teorie .......................................................................................... 16 3.2.2 Teorie cíle ..................................................................................................... 16 3.2.3 Teorie spravedlnosti ..................................................................................... 17
4
BENEFITY PRO ZAMĚSTNANCE ................................................................... 17 4.1 PENĚŽNÍ BENEFITY ............................................................................................ 18 4.1.1 Příspěvek na stravování ................................................................................ 18 4.1.2 Příspěvek na ubytování................................................................................. 18 4.1.3 Příspěvek na penzijní připojištění ................................................................ 19 4.1.4 Poskytnutí vzdělávacích kurzů ..................................................................... 19 4.1.5 Poskytnutí pracovního vybavení a pomůcek ................................................ 19 4.2 NEPENĚŽNÍ BENEFITY ........................................................................................ 20 4.2.1 Pružná pracovní doba ................................................................................... 20 4.2.2 Home-office .................................................................................................. 21 4.2.3 Sick days ....................................................................................................... 22 4.2.4 Nadstandardní dovolená ............................................................................... 22
5
GENERACE NA TRHU PRÁCE ........................................................................ 23 5.1 5.2
BABY BOOMERS ................................................................................................ 23 GENERACE X ..................................................................................................... 23
5.3 5.4
GENERACE Y ..................................................................................................... 24 GENERACE Z ..................................................................................................... 25
PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................... 26 6
ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI B:TECH, A. S. ................................. 26 6.1 HOLDING B:GROUP ......................................................................................... 26 6.1.1 B:TECH ........................................................................................................ 27 6.1.2 B:POWER .................................................................................................... 27 6.1.3 B:REAL ........................................................................................................ 27 6.2 SPOLEČNOST B:TECH, A. S............................................................................... 28 6.2.1 Historie společnosti B:TECH, a. s. ............................................................... 28 6.2.2 O společnosti ................................................................................................ 28 6.2.3 Organizační struktura společnosti .................................................................. 8 6.2.4 Generace na pracovišti ................................................................................. 33
7
SOUČASNÉ PODMÍNKY MOTIVACE NA PRACOVIŠTI ........................... 35 7.1 7.2 7.3
8
PROMĚNA CÍLOVÉ SKUPINY ......................................................................... 45 8.1 8.2 8.3
9
POPIS SOUČASNÝCH BENEFITŮ VE FIRMĚ ........................................................... 35 POROVNÁNÍ POSKYTOVANÝCH BENEFITŮ S KONKURENCÍ ................................. 36 POROVNÁNÍ POSKYTOVANÝCH BENEFITŮ S OČEKÁVÁNÍM ZAMĚSTNANCŮ ........ 37
GENERACE VE FIRMĚ A GENERACE NASTUPUJÍCÍ ............................................... 45 OČEKÁVÁNÍ STUDENTŮ ..................................................................................... 45 POROVNÁNÍ POSKYTOVANÝCH A OČEKÁVANÝCH BENEFITŮ ............................. 50
DOPORUČENÍ A NÁVRH NA ZLEPŠENÍ SITUACE NA ZÁKLADĚ
DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ................................................................................. 53 9.1 9.2
NÁVRH NA ZLEPŠENÍ ......................................................................................... 53 KALKULACE NÁVRHU NA ZLEPŠENÍ ................................................................... 55
ZÁVĚR .......................................................................................................................... 57 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY......................................................................... 59 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................. 63 SEZNAM GRAFŮ ........................................................................................................ 63 PŘÍLOHY ...................................................................................................................... 65
Úvod Téma mé práce je motivace zaměstnanců ve společnosti B:TECH, a.s. Hlavním důvodem vybrání tohoto tématu je, že jsem zde absolvovala vysokoškolskou praxi na personálním oddělení a zajímalo mě, jak jsou pracovníci v této firmě motivováni a do jaké míry jsou spokojeni se systémem hodnocení. V dnešní době je k dostání velké množství literatury o tom, jak správně motivovat zaměstnance. V posledních letech se odborná veřejnost stále častěji zabývá tímto tématem z pohledu generací, které v důsledku technologického rozvoje vykazují významné odlišnosti jak ve způsobu práce a učení, tak z pohledu motivace. Je důležité, aby firma věděla, jaké generace má na pracovišti a na každou z nich se zaměřila zvlášť a věděla, jak s ní co nejefektivněji pracovat např. vhodně sestavila motivační program s ohledem na strukturu zaměstnanců. Proto jsem se rozhodla zaměřit se ve své práci hlavně na generace na pracovištích a benefity pro dané generace. Za cíl své práce jsem si stanovila analýzu současných podmínek motivace zaměstnanců ve firmě, zhodnocení současné situace, provedení dotazníkového šetření a na základě výsledků tohoto šetření navrhnout možná řešení na zlepšení situace. Práce obsahuje teoretickou a praktickou část. V teoretické části na začátku vysvětluji základní pojmy motivace, např. co je to motiv a stimul. Dále jsem se zaměřila na teorie motivace a největší pozornost jsem věnovala benefitům pro zaměstnance a generacím. Generace na pracovišti jsem rozdělila na podkapitoly Baby Boomers, Generace X, Generace Y a Generace Z. V kapitole benefity pro zaměstnance jsem popsala jak peněžní, tak i nepeněžní benefity. V praktické části jsem v úvodu představila společnost B:TECH. V praktické části jsem se zaměřila na analýzu současných podmínek motivace zaměstnanců pouze z pohledu nabízených benefitů, které tvoří pouze vybranou část nástrojů motivace zaměstnanců. V práci se nebudu podrobněji zabývat metodikou řízení lidí, i když řada vykonávaných procesů ve společnosti s tímto tématem souvisí. Jedná se například o systém odměňování zaměstnanců jako celek, způsob hodnocení zaměstnanců v návaznosti na tento systém odměňování. Metodika odměňování a hodnocení je interním know-how společnosti a nebude tedy v této práci podrobněji popisována. Praktická část obsahuje dva průzkumy. 8
První průzkum jsem prováděla na dvou vysokých školách, kde jsem pomocí dotazníkového šetření zjišťovala jaké benefity preferuje generace přicházející na trh. Nakonec jsem udělala průzkum benefitů ve firmě, které svým zaměstnancům poskytuje a pomocí dotazníkového šetření zjišťovala, jaká je míra spokojenosti zaměstnanců se současným systémem odměňování. Na konec jsem na základě dotazníkového šetření navrhla možná řešení pro zlepšení situace. Při zpracování mé bakalářské práce jsem využila metody: indukce, grafické znázornění, popis, studium odborné literatury, internetových zdrojů a interních materiálů firmy B:TECH.
9
Teoretická část 1 Úvod do motivace Motivace je nedílnou součástí systému odměňování pracovníků. Díky dobře motivovaným lidem je dosahováno vysokého výkonu. Důležité je znát faktory ovlivňující motivaci pracovníků a věnovat jim dostatečnou pozornost. Cílem motivace je vytvářet procesy a postupy v odměňování, které napomáhají k tomu, aby pracovníci dosahovali lepších výsledků (Armstrong, 2007, str. 219).
1.1 Vymezení základních pojmů 1.1.1 Motivace a motiv Motivace a motiv jsou nejčastěji používaná slova v personalistice. Pojem motivace pochází z latinského slova movere, které můžeme přeložit jako pohyb. Motivace zahrnuje faktory, ovlivňující lidi, aby se chovali určitým způsobem. Pod pojmem motivace si také můžeme představit cíle, které si lidé stanovili a způsob, jakým si své cíle vybrali (Armstrong a Taylor, 2015, str. 217). Arnold a kol. (2010) ve své knize rozdělil motivaci do tří složek: 1) Směr – jak se člověk snaží něčeho dosáhnout 2) Úsilí – jak moc o to usiluje 3) Vytrvalost – jak dlouho se snaží Motiv pochází z latinského slova motus. Motiv je hnací síla, která pohání lidi kupředu a vede je k určitému jednání. Může se jednat např. o potřeby, touhy nebo emoce (Hospodářová, 2008, str. 100). V češtině se slovo motiv užívá v několika oblastech, např.:
V literatuře a umění – nejjednodušší či základní námětový prvek díla.
V architektuře – okrasný prvek.
V hudbě – výraz pro konkrétní skladbu. (Dvořáková a kol., 2007, str. 151).
10
1.1.2 Stimulace Pojem stimulace a stimul jsou v dnešní době chápány jako ekvivalenty. Určitý rozdíl mezi nimi přeci jen je. Stimulace je působení vnějších faktorů na psychiku lidí, v jejichž důsledku dochází ke změnám činností prostřednictvím změny psychických procesů a změny motivace. Někdy se nerozlišují ani pojmy motivace a stimulace. Základním rozdílem je, že stimulace je vnější působní na psychiku člověka. Toto působení může mít různé podoby a formy, nejčastěji se však jedná o ovlivňování činnosti druhého člověk. Tohoto ovlivnění se dosáhne právě změnou motivace druhého člověka (Provazník a Komárková, 2004, str. 25).
1.1.3 Stimul Stimul je podnět, který vyvolává určité změny v motivaci jedince. Rozlišujeme tzv. impulsy a incentivy. Impulsy jsou vnitřní intrapsychické podněty, které signalizují nějakou změnu v mysli člověka. Impulsem může být např. bolest zubů, která vyvolá motiv navštívit zubaře (Provazník a Komárková, 2004, str. 25). Incentivy jsou vnější pobídky člověka, např. pro motiv hladu je incentivou jídlo. Incentivy mohou být kladnými nebo zápornými pobídkami jednání. (Pavlovský, 2004, str. 214). Incentivou může být vyšší finanční ohodnocení při vyšším výkonu. Impulsem či incentivou může být cokoliv, ale záleží hlavně na motivační struktuře jedince (Provazník a Komárková, 2004, str. 25).
1.2 Proces motivace Jak můžeme vidět na obrázku, proces motivace je založený na uspokojování potřeb. Neuspokojené potřeby vytváří přání něčeho dosáhnout. Poté jsou stanoveny cíle, které mají uspokojit tyto potřeby a volí se způsoby chování, od kterých se očekává, že povedou k dosažení cílů. Pokud je cíle dosaženo, znamená to, že potřeba byla uspokojena a pokud se v budoucnu objeví podobná potřeba, použije se obdobný postup. Pokud cíle není dosaženo, je zřejmé, že se tento postup pro příště již nepoužije (Armstrong, 2007, str. 219). 11
Obrázek č. 1: Proces motivace (zdroj: Armstrong, 2007)
2 Typy motivace Herzberg a kol. (1957) charakterizovali dva typy motivace: vnitřní a vnější.
2.1 Vnitřní motivace Podle Herzberga se jedná o „motivaci vycházející z práce samé“. Projevuje se tím, když lidé cítí, že jejich práce je zajímavá, podnětná a mají možnost se rozvíjet nebo dosáhnout úspěšné kariéry (Armstrong a Taylor, 2015, str. 218). Za účinné vnitřní faktory se považuje i možnost získání pochvaly nebo dobré pověsti. Působení vnitřních faktorů je motivující hlavně, pokud zaměstnanec nemá možnost získat za svůj výkon finanční odměnu. Jestliže vnitřní faktory působí správně, znamená to, že zaměstnanec má chuť svou práci dokončit bez ohledu na čas, přijímá výzvy a náročnější úkoly (Urban, 2013, str. 29). Vnitřní motivace může být silnější než vnější motivace. Vnější motivace funguje pouze tehdy, pokud existuje vazba mezi vynaloženým úsilím a odměnou a pokud daná odměna stojí za vynaložené úsilí. Naopak vnitřní motivaci, mají pod kontrolou jedinci, kteří se při posuzování míry, v jaké pro ně bude mít jejich chování pozitivní důsledky, více spolehnout na své dosavadní zkušenosti (Armstrong, 2011 str. 52).
2.2 Vnější motivace Vnější motivaci můžeme charakterizovat jako opatření, které podnikáme, abychom motivovali pracovníky k lepšímu výkonu (Armstrong a Taylor, 2015 str. 219). 12
Zaměstnanec má možnost získat finanční ohodnocení, pochvalu, ale i trest, např. v podobě disciplinárního řízení při hrubém porušení pracovního řádu. Vnější motivátory převládají u zaměstnanců, kterým nezáleží tolik na vykonávané práci jako spíš na odměně, která jim náleží za vynaložené úsilí. Jedná se o zaměstnance, kteří svou práci vykonávají s nechutí nebo je pro ně práce příliš náročná či nezajímavá (Urban, 2013, str. 30). Vnější motivátory mohou mít výraznější účinek, ale nemusí působit dlouhodobě. Zato vnitřní motivátory působí dlouhodobě, protože jsou součástí jedince (Armstrong, 2007, str. 221).
3 Motivační teorie Teorie motivace nám podává vysvětlení, proč se lidé chovají jistým způsobem a vyvíjí značné úsilí během práce, kterou vykonávají. Teorie nám říká, jak může organizace povzbuzovat své pracovníky, aby využili své schopnosti a vyvinuli úsilí, které napomůže ke splnění cílů organizace a k uspokojení potřeb pracovníků (Armstrong, 2007, str. 219). Teorii motivace rozdělujeme do dvou základních skupin: a) teorie zaměřené na poznání potřeb b) teorie zaměřené na průběh motivačního procesu
3.1 Teorie zaměřené na poznání potřeb Tato teorie nám říká, že obsahem motivace je potřeba. Pokud není potřeba uspokojená, vytváří se stav nerovnováhy. Je potřeba si stanovit cíl, který uspokojí potřebu a zvolit takový způsob, který nám pomůže k tomu, abychom dosáhli stanoveného cíle a tím i stavu rovnováhy (Armstrong, 2007, str. 221). Patří sem teorie: -
Maslowova teorie hierarchie potřeb
-
Herzbergova teorie dvou faktorů
-
Alderferova teorie motivačních potřeb ERG
13
-
McClellandova teorie získaných potřeb
3.1.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb V roce 1943 americký psycholog Abraham Maslow vytvořil hierarchickou pyramidu potřeb, která je základem osobnosti. Jedná se o nejznámější motivační teorii. Maslow rozdělil potřeby do pěti hlavních kategorií, které jsou pro všechny stejné. (Tureckiová, 2004, str. 59). Základem těchto kategorií je pyramida, protože ubývá nutnost uspokojení potřeb zespodu nahoru.
Obrázek č. 2: Maslowova pyramida potřeb (zdroj: vlastní zpracování na základě Tureckiová, 2004)
3.1.2 Herzbergerova teorie dvou faktorů Frederick Herzberg v roce 1957 představil dvoufaktorovou teorii motivace. Herzberg zkoumal, jaké jsou příčiny spokojenosti a nespokojenosti zaměstnanců v technických a účetních oborech. Výsledkem toho výzkumu, bylo pojmenování dvou faktorů. První
14
faktor tvoří hygienické faktory, které souvisí s prostředím. Druhým faktorem jsou motivátory, které motivují zaměstnance k vyšším výkonům (Armstrong, 2007, str. 227).
3.1.3 Alderferova teorie motivačních potřeb ERG Jak už napovídá zkratka ERG, jedná se o teorii tří motivačních faktorů – existence (Existence), vztahy (Relatedness) a růst (Growth). Autorem je americký psycholog Clayton Paul Alderfer.
Existenční potřeby – např. hlad nebo žízeň
Vztahové potřeby – např. potřeba pochopení a sounáležitosti
Růstové potřeby – jedná se např. o seberealizaci v zaměstnání (Armstrong a Taylor, 2015, str. 221)
3.1.4 McClellandova teorie získaných potřeb Jedná se o teorii, která byla představena americkým psychologem Davidem McClellandem, ve které identifikoval tři potřeby, kterými jsou:
Potřeba dosáhnout úspěchu,
Potřeba sounáležitosti,
Potřeba moci. (Armstrong a Taylor, 2015, str. 221)
3.2 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Teorie zaměřené na proces můžeme znát také pod názvem kognitivní teorie, protože se zabývají chováním lidí v pracovním prostředí a způsoby, jak je chápou. Kognitivní teorie jsou pro manažery mnohem důležitější než např. Maslowowa či Herzbergerova teorie, protože poskytují mnohem přiměřenější přístup k motivaci. Patří sem:
expektační teorie,
teorie cíle,
teorie spravedlnosti (Armstrong, 2007, str. 224). 15
3.2.1 Expektační teorie Expektační teorie byla formulována v roce 1964 Victorem Vroomem. Teorie je založená na tom, že motivační síla je ovlivněna faktory: a) přitažlivost – jak moc, je pro nás cíl zajímavý b) očekávání – pravděpodobnost, že dosáhneme cíle (Tureckiová, 2004, str. 63) Expektační teorii můžeme vidět na modelu Portera a Lawlera, který vychází z Vroomových myšlenek. Z modelu vyplývá, že existují dva faktory, které určuje úsilí lidí, které vkládají do své práce (Armstrong, 2007, str. 225). 1. faktor – hodnota odměny, která uspokojuje potřeby lidí 2. faktor – pravděpodobnost, že odměna závisí na úsilí
Schopnosti
Hodnota odměny
Výkon
Úsilí
Očekávání role
Pravděpodobnost, že odměna závisí na úsilí
Obrázek č. 3: Model motivace Portera a Lawlera (zdroj: vlastní zpracování na základě Armstrong, 2007)
3.2.2 Teorie cíle Latham a Lock v roce 1979 formulovali teorii cíle. Tato teorie tvrdí, že pokud jsou lidem stanoveny specifické cíle, tak je motivace i celkový výkon vyšší. Cíle mohou být obtížné, ale přijatelné a musí tu existovat zpětná vazba. Obtížné cíle musí být schváleny vedením a radou v podniku (Armstrong, 2007, str. 226).
16
3.2.3 Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti, též známá jako Adamsova teorie spravedlnosti, zkoumá, jak lidé vnímají, způsob zacházení s nimi, vůči ostatním. Tato teorie tvrdí, že lidé bude více motivovat, když se s nimi bude zaházet spravedlivě a stejně vůči ostatním. (Armstrong, 2007, str. 226) Adams tvrdí, že existují dvě formy spravedlnosti. Distributivní spravedlnost, která se zabývá chováním lidí, když jsou odměňováni podle svého vstupu vůči ostatním. Procedurální spravedlnost, která se zabývá, jak zaměstnanci vnímají pracovní postupy v oblastech jako je odměňování zaměstnanců nebo povyšování. (Armstrong, 2007, str. 227)
4 Benefity pro zaměstnance Zaměstnanecké benefity jsou součástí odměny poskytované k různým formám peněžní odměny. Synonymem zaměstnaneckých benefitů bývá např. sociální výhody nebo péče o zaměstnance. Systém zaměstnaneckých benefitů se může v každé firmě lišit, jeho tvorbu ovlivňují v prvé řadě ekonomické podmínky ale také strategie firmy. Mohou mít podobu pevně daných či volitelných výhod (Kociánová, 2010, str. 164). V České republice jsou nejvíce využívány krátkodobé benefity, např. příspěvek na stravování, sick days, příspěvek na kulturu nebo poskytnutí firemního automobilu (Kociánová, 2010, str. 165). Zaměstnanecké benefity jsou charakterizovány následujícími znaky:
nejsou závislé na zásluhách; rozsah a struktura benefitů se zlepšuje s postavením pracovníka,
nejsou výhodou pro všechny zaměstnance, např. mladí zaměstnanci nepociťují potřebu penzijního připojištění,
často bývají založeny, protože kopírují morální závazky,
existuje rozdíl v objemu poskytovaných benefitů ve velkých a malých firmách,
17
jakmile jsou zavedeny, pracovníci je vnímají jako samozřejmost a je těžké je zrušit,
není jisté, jak moc právě benefity přitahují nové uchazeče do firmy,
je jisté, že odrazují zaměstnance, od rozvázání pracovního poměru,
působí pozitivně na pracovní spokojenost,
mohou být poskytovány na základě pracovní smlouvy nebo vnitřního předpisu (Dvořáková, 2012, str. 325).
4.1 Peněžní benefity Peněžní benefity jsou poskytované formou peněz nebo poukázek, které ušetří pracovníkům peníze. Proto se také jedná o nejpoužívanější typ zaměstnaneckých benefitů.
4.1.1 Příspěvek na stravování Může být ve formě stravenek nebo příspěvku na stravování ve vlastním stravovacím zařízení.
Zaměstnavatel poskytuje stravenky pracovníkům zpětně podle počtu
odpracovaných hodin. Zpravidla zaměstnavatel platí 55 % hodnoty stravenky a 45 % hodnoty stravenky hradí zaměstnanec formou srážky ze mzdy. Pokud je ve firmě závodní stravování, zaměstnavatel přispívá zaměstnanci finanční částkou na jedno odebrané jídlo. Rozdíl mezi hodnotou jídla a příspěvkem si zaměstnanec hradí sám (Macháček, 2010, str. 39).
4.1.2 Příspěvek na ubytování Příspěvek, který se poskytuje zaměstnancům na přechodné ubytování v místě, kde je vykonávána práce. Může se jednat o vlastní nebo pronajaté prostory. Zaměstnavatel přispívá maximální částkou 3.500 Kč měsíčně (Vybíhal a kolektiv, 2016, str. 432).
18
Hodnota příspěvku na ubytování je osvobozena od daně z příjmů ze závislé činnosti, pokud jsou splněny následující podmínky:
musí se jednat o nepeněžní plnění poskytované zaměstnanci v souvislosti s výkonem práce,
nesmí se jednat o ubytování při pracovní cestě,
přechodné ubytování zaměstnance není shodné s bydlištěm zaměstnance (Macháček, 2010, str. 121).
4.1.3 Příspěvek na penzijní připojištění Zaměstnavatel poskytuje příspěvek na penzijní připojištění pouze zaměstnancům, kteří uzavřeli smlouvu o penzijním připojištění se státním příspěvkem. Výše příspěvku se odvozuje od délky trvání pracovního poměru (Dvořáková a kolektiv, 2012, str. 358). Příspěvek od zaměstnavatele může dosahovat až částky 24.000 Kč za rok. Tento příspěvek nepodléhá zdanění ani odvodům pojistného (Srovnani-penzijnich-fondu, 2016).
4.1.4 Poskytnutí vzdělávacích kurzů U nově přijatých pracovníků probíhá, v prvním týdnu jejich nástupu, zaškolení. Během zaškolení získá pracovník potřebnou kvalifikaci pro vykonávání dané pozice. Poněvadž jsou tyto kurzy hrazené zaměstnavatelem, podepisuje se u nově přijatých pracovníků kvalifikační dohoda, obvykle na dobu 3 let, za účelem stabilizace pracovníka. Během působení na pracovišti se zaměstnanec může i nadále vzdělávat a rozšířit si tak své znalosti. Mezi nejčastější kurzy patří jazykové kurzy, kterou mohou být obecné nebo zaměřené na profesní oblast. Dále manažerské kurzy, kde si zaměstnanec může rozšířit znalosti v oblasti financí, managementu, personalistiky, atd. A nakonec kurzy týmové spolupráce, kam patří teambuilding a teamspirit (iPodnikatel, 2011).
4.1.5 Poskytnutí pracovního vybavení a pomůcek Skoro v každé firmě má zaměstnanec k dispozici firemní mobil a notebook. V dnešní době, kdy se používají nejmodernější technologie, se bere jako samozřejmost, že 19
zaměstnanci mají k dispozici výpočetní techniku. V řadě firem mají zaměstnanci k dispozici i služební automobil, který mohou využívat nejen na služební cesty ale i k soukromým účelům. Jako nevýhoda firemního automobilu se uvádí, že zapůjčení firemního automobilu se projevuje na příjmu zaměstnance tak, jako by každý měsíc získal 1 % z pořizovací ceny automobilu. Tím pádem se zvýší hrubá mzda zaměstnance a zvýší se i sociální a zdravotní pojištění (iPodnikatel, 2011). Ve výrobních a stavebních firmách, každý zaměstnanec při nástupu obdrží ochranné pracovní pomůcky, které hradí zaměstnavatel. Po uplynutí určité doby nebo při poškození pomůcek, má zaměstnanec nárok na vydání nových ochranných pracovních pomůcek.
4.2 Nepeněžní benefity Přesná hodnota nepeněžních benefitů se nedá určit, protože se jedná např. o pružnou pracovní dobu, kterou nelze vyjádřit v penězích. Pro zaměstnance mohou mít nepeněžní benefity mnohem větší hodnotu než peněžní benefity. Nepeněžní benefity působí na psychiku, zaměstnanci nemají pocit, že jim práci tolik zasahuje do osobního volna, jsou více odpočati, což se projevuje i na jejich pracovním výkonu.
4.2.1 Pružná pracovní doba Jedná se o kombinaci dvou faktorů, tedy o délku a umístění pracovní doby. Princip spočívá v rozdělení pracovní doby na „základní pracovní dobu“ a „volitelnou pracovní dobu“. Základní pracovní doba je stanovená doba, kdy zaměstnanec musí být na pracovišti, např. od 8,00 do 15,00 hodin. Volitelná pracovní doba je časový interval, kdy zaměstnanec nemá za povinnost být na pracovišti, např. od 15,00 do 19,00 hodin. Celková délka směny však nesmí přesáhnout 12 hodin. Pružná pracovní doba může být určena pro všechny zaměstnance, nebo jen pro určité oddělení či jednotlivce. Předpokladem pro zavedení pružné pracovní doby je sledování dodržování pracovní doby u všech zaměstnanců. Během rozvržení pružné pracovní doby, musí být průměrná týdenní pracovní doba naplněna nejdéle ve čtyřtýdenním vyrovnávacím obdobím (Rydvalová a Junová, 2011, str. 95). 20
Zákon č. 262/2006 Sb. § 85 odst. 5 nám říká, že pružná pracovní doba se neuplatňuje:
během pracovní cesty zaměstnance,
při nutnosti zabezpečení naléhavého pracovního úkolu během směny v dalších případech, které určí zaměstnavatel (Business.center, 1998).
4.2.2 Home-office Poslední dobou home-office, známý též jako práce z domova, patří k moderním formám zaměstnání. Výkon práce je založen na vzájemné důvěře zaměstnavatele a zaměstnance, který pracuje mimo pracoviště. Složitější může být kontrola pracovního výkonu zaměstnance, který pracuje mimo kancelář (Pemová a Ptáček, 2013, str. 30). Ovšem v dnešní moderní době, kdy se nikdo neobejde bez nejnovějších komunikačních technologií, není problém být v kontaktu se zaměstnance např. pomocí Skype či e-mailu. Využití komunikačních technologií, tak může zaměstnavateli i zaměstnanci ušetřit čas i peníze. Nutné je uvést v pracovní smlouvě, že se jedná o práci z domova. Doporučuje se, v pracovní smlouvě uvést mimo podstatných náležitostí i další podmínky, a to:
dodržení délky pracovní doby,
možnost kombinovat výkon práce na pracovišti a na jiném místě,
definování pracovních podmínek na místě, kde bude zaměstnanec práci vykonávat,
uvedení pracovního vybavení, nářadí a jiné, včetně rozlišení vlastnictví,
náhrada za užívání vlastního vybavení,
náhrada nákladů zaměstnance za služby, např. poplatky za telefon, elektrická energie, atd.,
vymezení způsobu, jak bude probíhat kontrola plnění pracovních povinností,
uvedení podmínek BOZP a možnost zaměstnavatele kontrolovat dodržování zásad BOZP (Pemová a Ptáček, 2013, str. 31).
21
Zákoník práce §317 se vztahuje na zaměstnance, pracující mimo kancelář ale vykonávající práci pro zaměstnavatele podle dohodnutých podmínek v pracovní době, kterou si sám rozvrhuje, se zákoník práce vztahuje s tím, že:
se na něj nevztahuje úprava rozvržení pracovní doby, postojů ani přerušení práce způsobené nepříznivými povětrnostními vlivy,
při jiných důležitých osobních překážkách v práci mu nepřísluší náhrady mzdy nebo platu, nestanoví-li prováděcí předpis jinak,
mu nepřísluší mzda, plat nebo náhradní volno za práci přesčas ani náhradní volno nebo náhrady mzdy anebo příplatek za práci ve svátek (Business.center, 1998).
4.2.3 Sick days Zdravotní volno, neboli sick days, patří mezi čím dál tím rozšířenější benefity, které firmy poskytují zaměstnancům. V zákoníku práce se pojem sick days neobjevuje, protože se jedná o výhodu poskytovanou zaměstnavatelem. Tedy, ten kdo určuje podmínky sick days, je právě zaměstnavatel. Během klasické nemocenské, zaměstnanec první tři dny nedostává mzdu a následně až čtvrtý den mu je vyplaceno 60 % z průměrného výdělku. V tom právě spočívá výhoda sick days, které umožňují zaměstnanci zůstat pár dnů doma bez neschopenky a poté se vrátit do práce. Délka sick days se pohybuje v rozmezí 3 až 5 dnů. Další výhodou je, že sick days se neodečítají od dovolené a zaměstnanec za ně dostává mzdu. (Jobs, 2014)
4.2.4 Nadstandardní dovolená Dovolená navíc patří mezi nejhodnotnější zaměstnanecké benefity. Zaměstnavatelé čím dál častěji dávají svým zaměstnancům 5 týdnů volna místo klasických 4 týdnů. Poslední dobou některé firmy nabízejí dokonce dovolenou v délce 6 týdnů, těchto firem je na trhu zatím minimum.
22
5 Generace na trhu práce V současné době působí na trhu více generací najednou. Baby Boomers tvoří na trhu už malou část, většina lidí se postupně blíží důchodovému věku. Největší část na trhu nyní ovládají generace X a generace Y. Nově také na trh vstupuje generace Z.
5.1 Baby Boomers Po 2. světové válce vznikla silná generace Baby Boomers narozená mezi lety 1946 a 1964. V Americe Baby Boomers patřili k nejpočetnější generací. Za zmínku určitě stojí, že americký prezident Clinton a Bush patří právě k této generaci (Kopecký, 2013, str. 224). V současnosti je lidem, patřícím k Baby Boomers, okolo 50 a 60 let. Chování této generace je popisováno v dostupných zdrojích spíše z pohledu spotřebitelského chování, uvádí se, že tato generace si ale nepřipouští stárnutí, a tak na trhu vzrůstá nabídka a poptávka po přípravcích zabraňující stárnutí, barvách na vlasy a domácích posilovacích strojů (Kottler a Keller, 2013, str. 259). Z pohledu trhu práce se čím dál více objevují diskuze na téma uplatnitelnosti této skupiny a možných případů diskriminačního chování zaměstnavatelů právě kvůli věku příslušníků této generace.
5.2 Generace X Do generace X, též známé jako ztracené generace, patří lidé narozeni mezi lety 1965 – 1975. Jedná se o děti generace Baby Boomers. Generace X v dětství zažila větší rozvodovost a zvyšující se počet zaměstnaných matek., proto generace X chce kompletní rodinu a trávit více času s dětmi (Kotler, 2007, str. 140). Proximity Worldwide udělalo průzkum, ve kterém se snažilo charakterizovat generaci X, v sedmnácti zemích Evropy, Ameriky a Asie. Průzkumu se zúčastnilo přes pět tisíc lidí generace X. Na základě výsledků byla sepsána charakteristika generace X. Charakteristika generace X:
lidé, kteří se cítí dobře, jsou úspěšní a online,
lidé, kteří více cestují,
23
lidé, kteří se cítí silnější, když jsou úspěšnější,
lidé, kteří prožívají více stresu než dříve (Vysekalová, 2011, str. 260).
Průzkum také identifikoval hlavní segmenty lidí ve věku 30 až 40 let. Mezi tři hlavní segmenty patří:
„Lidé v pohybu“. Lidé, kteří cestují a jsou velmi společenští.
„Usedlí“. Lidé, kteří mají útulný domov, méně přátel a mají vlastní životní styl.
„Super rodiče“. Lidé, pro které je středobodem vesmíru jejich dítě a jsou schopni pro něj udělat maximum (Vysekalová, 2011, str. 261).
5.3 Generace Y Jedná se o generaci mladých lidí, narozených po roce 1976. Poprvé byl pojem generace Y publikován v časopise Advertising Age v roce 1993. Tato generace je přezdívána také jako echo boomers a patří sem lidi, narozeni po roce 1976, tedy v období ekonomické prosperity následované ekonomickým poklesem (Kotler, 2007, str. 288). Pro generaci Y není důležité jisté pracovní místo a stálý plat oproti předchozí generaci. Dává přednost svému osobnímu životu, a proto taky požaduje flexibilní zaměstnání, kde není omezen jejich volný čas. Generace Y je charakterizována následovně:
Generace Y se narodila do světa moderních technologií a bere ji jako samozřejmost.
Jedná se o děti, o které bylo vždy pečováno. Nebojí se vyjádřit svůj názor na věc.
Pro Generaci Y je důležitý společenský život a život v komunitě. Svůj společenský život udržuje právě díky sociálním sítím, jako je např. Twitter nebo Facebook.
Více se zajímá o životní prostředí a otázku ekologie (Vysekalová, 2011, str. 216).
24
5.4 Generace Z Lidé narozeni v období 1995 až 2010, spadají právě do generace Z (Sebastian Chum blog, 2013). Většina z nich jsou ještě studenti, kteří teprve budou přicházet na pracovní trh. Generace Z je ovlivněna internetem, multikulturalismem, finančními krizemi a rozpady rodin a jeví tendenci zanevřít na společnost a obrátit se sama k sobě. Klade důraz na vzdělávání a rozvoj svých schopností, proto se také snaží získávat zkušenosti a prožít vše na vlastní kůži (Sebastian Chum blog, 2013). Dle výše uvedených informací lze usuzovat, že tato generace zaměstnanců může vykazovat nižší míru loajality k firmě (zaměstnavateli) a vyšší loajalitu k sobě (osobní život) a k profesi (rozvoj schopností).
25
Praktická část 6 Základní údaje o společnosti B:TECH, a. s. Název firmy: B:TECH, a.s. Datum zápisu: 12. 4. 2000 Sídlo společnosti: U Borové č. p. 69, Havlíčkův Brod 580 01 Právní norma: akciová společnost Oblast podnikání:
Poskytnutí technických služeb k ochraně majetku a osob
Montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení
Výroba, opravy a instalování elektrických strojů a přístrojů
Výroba, instalování a opravy elektronických a telekomunikačních zařízení (Obchodní rejstřík, 2000)
6.1 Holding B:GROUP Holding B:GROUP byl založen v roce 2009. Holding vznikl jako výsledek procesu restrukturalizace společnosti B:TECH, s cílem koncentrace na klíčový byznys (průmyslová automatizace) a lepšího řízení rizika pro akcionáře. Zakladatelem je Ing. Antonín Urban. Celková aktiva činí 308 milionů Kč a vlastní kapitál činí kolem 87 milionů Kč (B:GROUP, 2013).
Obrázek č. 4: Logo holdingu B:GROUP (zdroj: http://bgroup.cz/)
26
6.1.1
B:TECH
Společnost B:TECH funguje od roku 2000, kdy byla založena Ing. Antonínem Urbanem pod původním názvem Bohemian Technologies. B:TECH nabízí služby a produkty spojené s průmyslovou automatizací. Společnost se etablovala jako systémový integrátor a dodává služby v oblasti řízení technologií pro koncové zákazníky na celém světě. Jedná se o akciovou společnost (B:TECH, 2013).
Obrázek č. 5: Logo B:TECH (zdroj: http://btech.cz/)
6.1.2
B:POWER
B:POWER vznikla v roce 2009 pod původním názvem B:POWER INVESTMENT. Nejdříve byla firma B:POWER investiční společnost, ale později se z ní stala inženýrská společnost, která je dodavatelem malých elektráren v oblasti zelené energetiky. Jedná se o akciovou společnost (B:POWER, 2013).
Obrázek č. 6: Logo B:POWER (zdroj: http://bpower.cz/)
6.1.3
B:REAL
B:REAL ESTATE, zkráceně B:REAL, se zabývá pronájmem a správou nemovitostí. Jedná se o společnost s ručením omezeným, která vznikla v roce 2009 (B:REAL, 2013).
Obrázek č. 7: Logo B:REAL (zdroj: http://www.brealestate.cz/)
27
6.2 Společnost B:TECH Jedná se o českou inženýrskou společnost, která v současné době zaměstnává téměř 100 zaměstnanců. Převážnou většinu tvoří softwaroví specialisté, servisní technici, projektanti a projektoví manažeři.
6.2.1 Historie společnosti B:TECH Historie společnosti B:TECH se píše již od roku 2000, kdy Ing. Antonín Urban založil společnost Bohemian Technologies. Společnost se aktivně angažovala v oboru průmyslové automatizace, strojírenství a distribuci komponentů. Firmě se začalo velmi dařit a tak už v roce 2004 měla obrat přes 150 milionů Kč (B:TECH, 2013). V roce 2006 byla společnost Bohemian Technologies přejmenována na kratší název B:TECH. V roce 2007 bylo vybudováno nové sídlo, kde společnost sídlí dodnes. O dva roky později se B:TECH stává členem holdingu B:GROUP, společně s B:POWER a B:REAL (B:TECH, 2013). V roce 2009 dopadla na společnost finanční krize. Jednalo se o velmi nestabilní rok, kdy společnost zkoušela zavést nové řízení, které selhalo. V roce 2010 se začaly realizovat projekty v oblasti obnovitelných zdrojů a byl dokončen projekt v Pákistánu. V dalších letech firma rozjela projekty i v Číně, Americe a Mexiku (B:TECH, 2013).
6.2.2 O společnosti Úspěchem společnosti B:TECH je poctivá práce. Konkurenční výhodou je vhodná kombinace hodnot společnosti a podnikatelského pragmatismu. Společnost, jakožto součást holdingu, užívá právě vizi holdingu, která zní: 1) Trvalý růst společnosti 2) Prostor pro podnikání 3) Etický byznys 4) Být profesionálem ve všem, co děláme (interní materiály společnosti B:TECH)
28
Poslání společnosti:
stálý a spolehlivý partner pro své zákazníky,
atraktivní a solidní partner pro své dodavatele,
vytváření pracovního prostředí pro zaměstnance k učení se, růstu a realizaci svých nápadů, umožnění zaměstnancům, být hrdí na dosažené výsledky,
ekologicky a společensky zodpovědná společnost,
zajištění trvalého růstu hodnoty společnosti pro akcionáře (B:TECH, 2013).
Hodnoty společnosti: 1) Jsme tým -
rozšíření a prohloubení vztahů se zákazníky,
-
spolupracování s ostatními a sdílení svých zkušeností a odbornosti,
-
snaha porozumět potřebám zákazníka, dodavatele nebo kolegy,
-
respekt a úcta k jednotlivcům a k jejich názorům, hledání inspirace ve vzájemné odlišnosti (B:TECH, 2013).
2) Jsme profesionálové -
rozumět tomu, co zaměstnanec dělá a dobře znát svou roli,
-
poskytování produktů a služeb v daném termínu a kvalitě,
-
vzdělávání se, sledování nových trendů v daném oboru,
-
seberealizace a ostatní rozvoj prostřednictvím zpětné vazby (B:TECH, 2013).
3) Orientace na výkon -
orientace na výsledek a přijmutí odpovědnosti,
-
zvýšení efektivity ve všem, co kdo dělá,
-
efektivní a pozitivní komunikace, 29
-
rozpoznání příležitostí a rizik, poukázání na nedostatky a navrhnutí řešení (B:TECH, 2013).
Produktem společnosti je průmyslová automatizace, která je rozdělena na služby a materiál. Produkt je dodáván ve formě: Outsourcing kapacit Outsourcing kapacit je nabízen v oblasti průmyslové automatizace. Zaměstnanci společnosti B:TECH, a.s. mají na starosti vývoj aplikací, projektování, šéfmontáže, uvádění do provozu v oblasti elektro a mnoho dalších. Zaměstnanci jsou vysoce kvalifikovaní, nejčastěji elektroinženýrského vzdělávání a jsou dobře jazykově vybaveni. Dobře ovládají projektové nástroje, jako je např. AutoCAD nebo Eplan. Dále mají znalost vývoje PLC SW nebo SCADA (B:TECH, 2013) Projekty na klíč Projekty na klíč, se skládají z 8 kroků: 1) projektový management, 2) předprojektová příprava a tvorba projektové dokumentace, 3) tvorba software, 4) zajištění materiálových dodávek, 5) montáže, šéfmontáže, 6) oživení a uvádění do provozu, 7) školení, 8) servis (B:TECH, 2013) Servis Společnost B:TECH, a.s. nabízí také servis a pravidelné prohlídky, protože i ta nejlepší technologie má omezenou dobu životnosti. K dispozici jsou kvalifikovaní servisní technici, kteří mají servisní pohotovost 24 hodin denně po celý rok (B:TECH, 2013).
30
6.2.3 Organizační struktura společnosti
Obrázek č. 8: Organizační struktura ve společnosti (zdroj: Interní materiály společnosti B:TECH)
31
Maticová struktura Společnost prošla v roce 2011 reorganizací a přešla na maticový způsob řízení organizace, který kombinuje přímou a nepřímou nadřízenost. Z pohledu funkčního uspořádání se výkonová část organizace dělí na obchod, projektový management a engineering. Z hlediska funkčního uspořádání platí přímá podřízenost zaměstnanců v rámci těchto tří oblastí vedoucí manažerům. Z pohledu projektového uspořádání jsou tyto tři skupiny zaměstnanců (obchodníci, projektoví manažeři a inženýři) členěni dále do 8 ekonomických oddělení, která jsou buď zákaznicky, nebo produktově orientovaná. V rámci těchto oddělení jsou vytvořeny týmy obchodníků, projektových manažerů a inženýrů, kteří jsou nepřímo podřízeni vedoucím těchto ekonomických oddělení. Vedoucí ekonomických oddělení jsou zaměstnanci jmenovaní do funkce tzv. byznys lídrů. V reálném životě jsou týmy vedeny a organizovány na úrovni ekonomických oddělení. Z hlediska motivace, hodnocení a personálního vedení jsou zaměstnanci centrálně zastřešeni a řízeni přímým nadřízeným v rovině funkčního uspořádání. Byznys lídr a technický lídr V rámci maticového uspořádání spolupracují na řízení ekonomických oddělení také zaměstnanci jmenovaní do funkcí byznys lídr a technik lídr. Byznys lídr zodpovídá za celkové řízení ekonomického oddělení od fáze obchodu, přes realizaci až po celkové využití dedikovaného týmu. Technický lídr, což je seniorní zaměstnanec jmenovaný do této funkce, zodpovídá za přidělený tým, zaškolování a rozvoj zaměstnanců, supervize mladších kolegů a rozvoj svěřeného know-how. Výhody a nevýhody maticového způsobu řízení Tento způsob řízení má své výhody i nevýhody. Mezi nevýhody patří vysoké nároky na komunikaci v rámci společnosti. Na řízení zaměstnance se podílí až čtyři autority (přímý nadřízený, byznys lídr, projektový manažer a technický lídr). Mezi výhody patří zejména jednotný nadřízený pro všechny zaměstnance zařazené do funkční skupiny, což zajišťuje spravedlnost v hodnocení a odměňování napříč všemi ekonomickými odděleními a jednotný personální přístup u stejné skupiny zaměstnanců.
32
6.2.4 Generace na pracovišti V této kapitole se budeme zabývat vývojem věkové struktury zaměstnanců na pracovišti za poslední 3 roky. K dispozici pro popis věkové struktury byly poskytnuty interní statistiky, které sledují věkovou strukturu zaměstnanců dle vybraných věkových kategorií. Na základě přepočtu věkové kategorie ke sledovanému roku, byla zjištěna dle roku narození příslušnost k jednotlivým generacím:
19 – 25 let – generace Y
26 – 35 let – generace Y
36 – 45 let – generace X
46 – 55 let – Baby Boomers
56 – 65 let – Baby Boomers
Na graf č. 1 můžeme vidět, že v roce 2013 více než polovinu zaměstnanců tvořili lidé ve věku 26 – 35 let, což odpovídá generaci Y. To znamená, že v roce 2013 na pracovišti převládala generace Y. Druhou generací, která převládala na pracovišti, byla generace X, kterou tvořilo celkem 24 % zaměstnanců firmy. Zaměstnanci ve věku 46 – 55 let a 56 – 65 let, patřících do generace Baby Boomers, tvořili už jen 10 % pracovní síly.
Věková struktura 2013 2%
7%
8%
19 - 25 let (generace Y) 26 - 35 let (generace Y) 24%
36 - 45 let (generace X) 46 - 55 let (Baby Boomers) 56 - 65 let (Baby Boomers) 59%
Graf č. 1: Věková struktura v roce 2013 (zdroj: vlastní zpracování na základě interních materiálů)
33
V následujícím roce, ve 2014, se počet zaměstnanců ve věku 26 – 35 let snížil o 5 %. Ale naopak počet zaměstnanců ve věkové kategorii 36 – 45 let, vzrostl o celých 7 %. Tento trend souvisí se snižující se fluktuací, to znamená, že zaměstnanci jsou firmě loajální, a proto se průměrný věk na pracovišti zvyšuje.
Věková struktura 2014 1%
7%
6% 19 - 25 let (generace Y) 26 - 35 let (generace Y) 36 - 45 let (generace X)
31%
46 - 55 let (Baby Boomers) 56 - 65 let (Baby Boomers) 55%
Graf č. 2: Věková struktura v roce 2014 (zdroj: vlastní zpracování na základě interních materiálů)
V roce 2015, pouze 3 % zaměstnanců patřili ke generaci Baby Boomers. Skoro 80 % na pracovišti tvořila generace Y (44 a 34 %). Z toho 34 % tvořili lidé mladí lidé do 30 let, což může být vysvětleno tím, že firma B:TECH nabízí absolventské pozice pro studenty technických oborů.
Věková struktura 2015 3% 21 - 30 let (generace Y) 19% 34%
31 -40 let (generace Y) 41 - 50 let (generace X) 51 - 60 let (Baby Boomers)
44%
Graf č. 3:Věková struktura v roce 2015 (zdroj: vlastní zpracování na základě interních materiálů) 34
Z výše uvedených informací vyplývá, že rozhodující zastoupení pracovní síly z pohledu generací leží v tomto období na generaci Y. Generace Z není na pracovišti zastoupena vůbec. S ohledem na orientaci společnosti na nábor absolventů lze předpokládat, že v nastupujících letech se objeví první zástupci generace Z a že podíl jejího zastoupení v rámci věkové struktury bude narůstat.
Předmětem této práce bude tedy kromě
zjišťování současných podmínek motivace zaměstnanců, také průzkum preferencí zástupců generace Z.
7 Současné podmínky motivace na pracovišti 7.1 Popis současných benefitů ve firmě V současné době společnost B:TECH nabízí svým zaměstnancům tyto benefity: Věrnostní dovolená. Každému zaměstnanci, který odpracuje 1 rok, náleží 1 den dovolené navíc až do výše 5 dnů. Příspěvek na stravování. Každý zaměstnance, který za pracovní den odpracuje více, jak 6 hodin má nárok na stravenku. Polovinu nominální hodnoty stravenky hradí zaměstnavatel. Sick days. Díky modernímu benefitu sick days, může být zaměstnanec 5 dnů doma, aniž by přišel o mzdu. Akce pro zaměstnance. Firma se o své zaměstnance zajímá a stará, a proto každý rok poskytuje různé akce pro zaměstnance a jejich rodiny. Začátkem tohoto roku se již jedna akce konala, a to prodloužený víkend na horách v Tauplitz. Akce zaměstnanec roku. Každý rok firma vyhlašuje zaměstnance roku, kterého náležitě ocení. Nominován je ten, kdo významně přispěl k chodu společnosti. Podpora při relokaci. Velmi zajímavým benefitem, který firma nabízí, je pomoc zaměstnancům bydlících mimo region Vysočina. Nabízí zajištění ubytování nebo poskytnutí jednoho ze tří plně funkčních inspekčních pokojů v sídle společnosti. Pracovní prostředí. Mezi benefity se dá zařadit i atraktivní pracovní prostředí. Kancelářské prostory společnosti tvoří tzv. „open-space”. Jedná se o otevřené pracovní prostředí, kde má každý dostatečné soukromí a prostor pro vykonávání své práce. 35
Obrázek č. 9: Open space (zdroj: interní materiály společnosti B:TECH)
Firemní vzdělávání. Společnost pořádá školení odborného směru pro své zaměstnance. Dále zaměstnancům nabízí zlepšení jazykových schopností pomocí kurzů jazykové výuky, na které zaměstnancům přispívá.
7.2 Porovnání poskytovaných benefitů s konkurencí Na stránkách jobs.cz jsem si udělala vlastní průzkum, jaké benefity firmy nabízejí svým zaměstnancům. Průzkum jsem provedla zhruba u 150 firem, českých i nadnárodních. Na grafu můžeme vidět, že firmy nejvíce nabízejí benefity v oblasti odměňování, kam jsem seskupila různé bonusy, finanční ohodnocení, 13. plat, nadstandardní příplatky, provize, zaměstnanecké slevy a jiné příspěvky. Dále nejčastěji nabízené benefity jsou v oblasti seberealizace a profesního růstu, kam jsem zařadila osobní rozvoj, profesní růst a možnosti seberealizace. Většina firem také nabízí hodně benefitů ohledně pracovního vybavení a pracovního prostředí. Pracovním vybavením se myslí firemní telefon, notebook ale i firemní automobil. V oblasti pracovního prostředí firmy lákají budoucí zaměstnance na přátelské prostředí, mladý kolektiv a stabilní zaměstnání. 36
Do ostatních benefitů jsem zařadila různé firemní akce pořádané pro zaměstnance, možnost pronajmout si firemní chatu, příspěvky na kulturu a sportovní akce, a další příspěvky.
Nabízené benefity Vzdělávání; 45%
Dovolená; 25% Flexibilita; 19%
Stravenky; 21% Ostatní benefity; 44% Seberealizace a profesní růst; 78%
Odměňování; 78%
Pracovní vybavení; 68%
Pracovní prostředí; 63%
Graf č. 4: Nejčastěji nabízené benefity (zdroj: vlastní zpracování na základě vlastního průzkumu)
Za konkurenční výhodu firmy B:TECH považuji důraz na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, které poskytuje necelá polovina zkoumaných firem a poskytování ostatních benefitů typu akce pro zaměstnance a různé příspěvky, které poskytuje jenom 44 % porovnávaných společností.
7.3 Porovnání poskytovaných benefitů s očekáváním zaměstnanců Na začátku roku byl ve firmě proveden průzkum spokojenosti zaměstnanců, kterého se zúčastnilo celkem 64 zaměstnanců. Průzkum byl rozdělen na několik částí. Já se zaměřila pouze na části způsob vedení, odměňování a sociální politika. Na jeho základě jsem zjistila, že 23 % zaměstnanců je spokojeno a 61 % zaměstnanců je spíše spokojeno s rozsahem sociálního programu.
37
Jste spokojeni s rozsahem sociálního programu? 3% 13% 23%
Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
61%
Graf č. 5: Spokojenost zaměstnanců s rozsahem sociálního programu společnosti (zdroj: vlastní zpracování na základě průzkumu spokojenosti zaměstnanců)
Na otázku, zda zaměstnance motivuje způsob vedení jejich nadřízeného, odpověděla více než většina zaměstnanců pozitivně. 52 % zaměstnanců motivuje způsob vedení a 36 % zaměstnanců spíše motivuje způsob vedení jejich nadřízeného.
Motivuje Vás způsob vedení Vašeho nadřízeného? 3% 9% Ano
Spíše ano 52% Spíše ne
36%
Ne
Graf č. 6: Motivuje Vás způsobem vedení Vašeho nadřízeného (zdroj: vlastní zpracování na základě průzkumu spokojenosti zaměstnanců) 38
Ohledně způsobu hodnocení vykonávané práce, polovina zaměstnanců je spokojena a necelá polovina zaměstnanců je spíše spokojena. Určitě je to dobrá zpráva pro firmu, že pouze 6 % zaměstnanců není moc spokojena se způsobem hodnocení jejich práce. S každým zaměstnancem probíhají hodnotící rozhovory, na jehož základě se hodnotí vykonávané práce.
Jste spokojeni se způsobem hodnocení Vaší práce? 0% 6%
Ano 49% 45%
Spíše ano Spíše ne Ne
Graf č. 7: Jste spokojeni se způsobem hodnocení Vaší práce? (zdroj: vlastní zpracování na základě průzkumu spokojenosti zaměstnanců)
Dále jsem ve firmě provedla vlastní dotazníkové šetření. Zjišťovala jsem, zda zaměstnanci vědí, co znamená pojem benefit a jakému druhu motivace dávají přednost. Dále jsem zjišťovala, které benefity jsou pro ně zajímavé, jaký je jejich přístup k práci, jaké je jejich nejvyšší vzdělání, na jaké pozici pracují a jak dlouho. Na závěr jsem se ptala, jaký je jejich věk a pohlaví. Celkem se zúčastnilo 46 zaměstnanců, z toho 33 mužů a 13 žen. Na grafu můžeme vidět procentuální vyjádření mužů a žen.
39
Jaké je pohlaví zaměstnanců
28%
Muž
Žena 72%
Graf č. 8: Jaké je pohlaví zaměstnanců. (zdroj: vlastní dotazníkové šetření) Z pohledu věkové struktury, přesně polovina dotazovaných je ve věku 31 – 40 let, patřící do generace Y. Dále 26 % dotazovaných ve věku 21 – 30 let také patří do generace Y. A zbytek dotazovaných, 24 % ve věku 41 – 50 let patří do generace X.
Jaký je věk zaměstnanců
24%
26%
21 - 30 let (generace Y)
31 - 40 let (generace Y)
41 - 50 let (generace X)
50%
Graf č. 9: Jaký je věk zaměstnanců. (zdroj: vlastní dotazníkové šetření) Ohledně setrvání ve společnosti skoro polovina dotazovaných odpověděla, že pracuje ve firmě více než 5 let. Pro firmu je to určitě dobrá zpráva, že polovinu dotazovaných tvoří stálí zaměstnanci. 22 % dotazovaných pracuje ve firmě 1 – 3 roky. Zajímavé je, že 20 %
40
dotazovaných pracuje ve firmě méně než 1 rok. Firma každý rok nabírá mezi 10 - 25 zaměstnanci.
Setrvání ve společnosti
Méně než 1 rok
20%
1 - 3 roky
43%
3 - 5 let
22%
5 let a více 15%
Graf č. 10: Setrvání ve společnosti (zdroj: vlastní dotazníkové šetření) Jelikož se firma zabývá průmyslovou automatizací, většina zaměstnanců pracuje na pozici specialista výkonných oddělení (softwarový specialista, projektant, servisní technik). Mezi specialisty podpůrných oddělení patří např. personalista, účetní, IT specialista. Středním a vyšším management se myslí vedoucí pracovníci a ředitelé. Do nižšího managementu jsou zařazeni projektoví a obchodní manažeři.
Pracovní pozice zaměstnanců ve firmě
22%
24%
Specialista podpůrných oddělení Specialista výkonných oddělení
15% 39%
Střední a vyšší management Nižší management
Graf č. 11: Pracovní pozice zaměstnanců ve firmě. (zdroj: vlastní dotazníkové šetření) 41
Firma B:TECH má vysoce kvalifikované zaměstnance. Vyšlo to i z mého dotazníkového šetření, kde více než polovina dotazovaných má vysokoškolské vzdělání. Pouze 11 % dotazovaných má vyšší odborné vzdělání a zbylých 26 % má středoškolské vzdělání.
Nejvyšší vzdělání zaměstnanců
Vyučen
26%
Středoškolské Vyšší odborné
11%
63%
Vysokoškolské
Graf č. 12: Nejvyšší vzdělání zaměstnanců (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Naprostá většina dotazovaných odpověděla, že chce dělat, to co je baví a jdou si za tím. Každá firma usiluje o to, aby zaměstnance práce bavila a nějakým způsobem naplňovala. Pokud zaměstnanci vykonávanou práci dělají s chutí a baví je, odrazí se to na výsledku vykonávané práce i na výkonu.
Jaký je přístup zaměstnanců k práci 2%
7% Chci dělat, co mě baví, jdu si za tím
Budu dělat cokoliv, protože musím
91%
Je mi to jedno, zatím nemám potřebu se tím zabývat
Graf č. 13: Jaký je přístup zaměstnanců k práci.(zdroj: vlastní dotazníkové šetření) 42
Ohledně druhu motivace více než polovina dotazovaných odpověděla, že je pro ně lepší hmotná odměna, zahrnující např. finanční odměnu nebo různé dárky. Zde se můžeme odkázat na Maslowovu teorii hierarchie potřeb, že zaměstnanci potřebují finanční odměnu, aby mohli na prvním místě uspokojit své fyziologické potřeby, jako je třeba hlad nebo žízeň.
Jaký druh motivace je pro zaměstnance nejefektivnější Hmotný (např. finanční odměna, dárky, …)
37%
63%
Nehmotný (např. pochvala, dobrý pocit z odvedené práce)
Graf č. 14: Jaký druh motivace je pro zaměstnanců nejefektivnější. (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Zajímavé je, že všichni z dotazovaných odpověděli, že vědí, co znamená pojem benefit. Při zahájení průzkumu, jsem vycházela z domněnky, že tento termín bude lidem spíše neznámý.
Víte, co znamená pojem benefit?
Ano
17%
Spíše ano
Spíše ne 83% Ne
Graf č. 15: Víte, co znamená pojem benefit? (zdroj: vlastní dotazníkové šetření) 43
Pro zaměstnance jsou nejvíce zajímavé benefity podporující flexibilitu, jako je individuální rozvržení pracovní doby, dovolená navíc, možnost práce z domova a možnost si napracovat hodiny. Nejvíce žádané jsou také finanční odměny v podobě bonusů nebo prémií, 13. plat a příspěvek na stravování v podobě stravenek.
Které benefity jsou pro zaměstnance nejvíce zajímavé 85% 74%
70% 67% 54%54%
50%50% 43% 35% 33%
30% 28%
24%
20% 13% 11%11%
9% 7% 4% 4%
Graf č. 16: Které benefity jsou pro zaměstnance nejvíce zajímavé (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Barevné označení benefitů:
červená barva – finanční benefity
zelená barva – benefity týkající se flexibility
modrá barva – benefity podporující zdraví a regeneraci
žlutá barva – ostatní benefity
V rámci této práce jsme se nezabývali hlouběji rozdíly mezi preferencemi jednotlivých benefitů z pohledu aktuálně zastoupených generací, ale budeme se podrobněji věnovat srovnání preferencí mezi touto skupinou jako celkem a zástupci přicházející generace Z, kterou reprezentují stávající studenti. Tomuto srovnání se budeme věnovat v následující kapitole. 44
8 Proměna cílové skupiny 8.1 Generace ve firmě a generace nastupující Jak jsem již popsala v kapitole 6.2.4, ve firmě jsou zaměstnány nyní 3 generace, a to Baby Boomers, generace X a generace Y. Nově na trh bude přicházet generace Z, tedy mladí lidé, kteří v současné době dokončují studium. Je potřeba si uvědomit, že přicházející nová generace může mít jiné požadavky než současné generace na trhu. Společnost tedy stojí před výzvou, jak se na příchod této cílové skupiny připravit. Měla by počítat s tím, že bude možná nutné přizpůsobit pracovní prostředí této nové generaci. Jedná se o mladé lidi, kteří nedokáží žít bez nejmodernější technologie a přátel. Současné nastavení motivačního programu a benefitů odpovídá očekávání aktuálně zastoupených generacím, V této kapitole se budeme zabývat šetřením, do jaké míry je současný stav připravený reagovat na očekávání nastupující generace Z.
8.2 Očekávání studentů Očekávání studentů jsem zjišťovala pomocí dotazníkového šetření, které probíhalo na vysokých školách, VUT a ČVUT v rámci veletrhů pracovních příležitostí iKariéra pořádaných mezinárodní studentskou organizací IAESTE Czech Republic ve dnech 30. 3. a 12. 4. 2016. Cílem průzkumu bylo zjistit, do jaké míry odpovídá očekávání studentů přicházejících na trh aktuálně nabízeným benefitům. Toto dotazníkové šetření bude sloužit jako podklad pro společnost B:TECH při revizi personální politiky v souvislosti s generační proměnou trhu práce aby byla pro zástupce generace Z atraktivním zaměstnavatelem. Celkem bylo dotazováno 92 studentů převážně z elektrotechnických oborů. Procentuální zastoupení mužů a žen můžeme vidět na grafu. Jelikož se jedná o technické obory, které studují ve větší míře muži, v počtu dotazovaných převažují muži oproti ženám.
45
Jaké je Vaše pohlaví?
25% Muž
Žena 75%
Graf Graf č. 17: Jaké je pohlaví studentů. (zdroj: vlastní dotazníkové šetření) Oslovovala jsem mladé studenty do 30 let, kteří v brzké době dokončí školu a budou přicházet na trh. Všichni dotazovaní patří do generace Z, jejíž motivace se společnosti obávají a nemají s ní zkušenost. Věkovou strukturu studentů můžeme vidět na grafu, pouze 7 % dotazovaným bylo méně než 20 let, ostatním 93 % bylo ve věku 20 – 30 lety.
Jaký je Váš věk? 7% Méně jak 20 let 20 - 30 let 30 - 40 let 40 let a více
93%
Graf č. 18: Jaký je věk studentů. (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Jak jsem již zmiňovala, většina dotazovaných byla z elektrotechnických oborů, aby data mohla využít i firma B:TECH. Snažila jsem se oslovit co nejvíce studentů z elektrotechnické a strojní fakulty.
46
Jakou fakultu studujete? Fakulta architektury 7%
4%
5%
Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií Fakulta strojního inženýrství
25%
59%
Fakulta podnikatelská Fakulta informačních technologií Jiné
Graf č. 19: Jakou fakultu studujete? (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Dotazovaní studenti ještě neměli moc pracovních příležitostí, proto otázka ohledně mzdy je trochu zaskočila. Většina z nich nemá jasnou představu, v jaké výši by měla být jejich mzda či jakou by měli požadovat. Na grafu můžeme vidět, že odpovědi byly různé a žádná ze zmiňovaných možností nijak nepřevažovala nad ostatními.
Jaká je mzdová představa studentů 2% Do 20. tis. 21% 30%
20 - 25 tis.
25 - 28 tis.
28 - 30 tis. 23% 30 tis. a více 24%
Graf č. 20: Jaká je mzdová představa studentů. (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Při výběru zaměstnavatele si studenti vybírají na základě nabízeného druhu práce a dále pak na základě pověsti firmy. Překvapující je, že pouze 23 % dotazovaných upřednostňuje výběr na základě doporučení od známých. Generace Z je velmi elektronicky společenská a snaží se být neustále v kontaktu s kamarády, proto mne překvapilo, že nedají tolik na doporučení od známých.
47
Co studenti upřednostňují při výběru zaměstnavatele Dobrá pověst společnosti
25% 43%
Velikost společnosti
11%
Doporučení od známých (kamarádů) Výše mzdy
66% 23%
Nabízený druh práce 24%
Zajímavé benefity
Graf č. 21: Co studenti upřednostňují při výběru zaměstnavatele? (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Zajímavé, že skoro 100 % dotazovaných odpovědělo, že chtějí dělat, co je baví a jdou si za tím. Je to dobrá zpráva pro firmy, že generace Z nebere práci jako něco nepříjemného, ale je plná energie a chce dělat práci s chutí a jde si za tím.
Jaký je přístup studentů k práci 1% 1%
Chci dělat, co mě baví, jdu si za tím
Budu dělat cokoliv, protože musím
98%
Je mi to jedno, zatím nemám potřebu se tím zabývat
Graf č. 22: Jaký je přístup studentů k práci. (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Na otázku, zda vědí, co znamená pojem benefit, většina dotazovaných odpověděla, že ví. 25 % dotazovaných odpovědělo, že spíše vědí. Jen 5 % dotazovaných nemělo tušení, co
48
přesně znamená pojem benefit, jednalo se většinou o cizince žijící a studující v České republice.
Víte, co znamená pojem benefit? 3% 2%
Ano 25%
Spíše ano Spíše ne Ne 70%
Graf č. 23: Víte, co znamená pojem benefit? (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Z nabízených benefitů, dotazovaní nejčastěji volili finanční benefity, které jsou pro ně samozřejmostí. Jedná se o bonusy, prémie, 13. plat a příspěvek na stravování. Jelikož se jedná o mladé lidi, kteří chtějí mít dostatek volného času, tak jsou pro ně nejvíce zajímavé benefity týkající se flexibility. Pro polovinu dotazovaných je důležité, aby jim firma poskytla jazykové vzdělávání. To se odvíjí také od možnosti vycestovat do zahraničí. Pro většinu studentů je to šance, jak poznat jiné země, náboženství, kulturu ale také jazyk.
49
Které benefity jsou pro studenty nejvíce zajímavé 67% 65% 58% 55% 55%
53% 51%
49% 42% 40% 34% 33% 32%
28%
24%
18%
15% 15% 13% 13%
12% 11%
Graf č. 24: Které benefity jsou studenty nejvíce zajímavé? (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
Barevné označení benefitů:
červená barva – finanční benefity
zelená barva – benefity týkající se flexibility
modrá barva – benefity podporující zdraví a regeneraci
žlutá barva – ostatní benefity
8.3 Porovnání poskytovaných a očekávaných benefitů Společnost B:TECH nabízí dovolenou navíc, příspěvek na stravu v podobě stravenek, vzdělávání pro zaměstnance, sick days a možnost využití inspekčních pokojů ve firmě. Dále firma pořádá různé akce pro zaměstnance během celého roku. Z výsledků průzkumu zaměstnanců vyplývá, že mezi nejvíce oceňované benefity patří: věrnostní dovolená, sick days, stravenky a akce pořádané pro zaměstnance a jejich rodiny. Zaměstnanci se v průzkumu vyjadřovali ke stávajícímu rozsahu sociálního programu.
50
Které složky současného sociálního programu jsou pro Vás zajímavé? 53 39
38 32
28
5 Dovolená navíc za odpracované roky
Stravenky
Sick days
Akce pro Jazykové a zaměstnance a měkké rodinné vzdělávání v příslušníky BT akademii
Nápojový automat a automat na sušenky
1 ocenění "Zaměstnanec roku"
Graf č. 25: Které složky současného sociálního programu jsou pro Vás zajímavé? (zdroj: interní materiály společnosti B:TECH)
Vlastní dotazníkové šetření, které jsem ve společnosti prováděla, se dotazovalo kromě aktuálního sociální programu také na preference ležící v oblasti finanční motivace a benefitů, které aktuálně společnost ještě neposkytuje. Z průzkumu vyplynulo, že hlavní motivace zaměstnanců leží v oblasti finanční motivace a dále že by zaměstnanci ocenili benefity, týkající se flexibility, jako je home-office, pružná pracovní doba a delší neplacené volno. Z finančních benefitů jsou pro ně nejvíce zajímavé benefity v podobě prémií, příspěvku na stravování a 13. plat. Srovnání preferencí poskytovaných benefitů u stávajících zaměstnanců a studentů Následující grafy porovnávají četnost preference jednotlivých benefitů u obou skupin (graf č. 26) a 5 nejpreferovanějších benefitů (graf č. 27 a 28). U obou zkoumaných skupin je patrný základ motivace ležící v oblasti finanční motivace, což potvrzuje Maslowovu terorii hierarchie potřeb, která klade uspokojení základních potřeb na první místo (finanční odměna jako prostředek k uspokojení těchto potřeb). Mezi oběma skupinami lze ale vysledovat patrný rozdíl. U studentů je akcent na finanční odměnu nižší než u zaměstnanců a naopak se objevuje preference benefitů podporující flexibilitu zaměstnání jako možnost napracovat si hodiny, nebo home-office. Zajímavé je, že dotazovaní studenti více chtějí mít možnost vycestovat do zahraničí, než stávající zaměstnanci. Jedná se o mladé lidi, kteří chtějí co nejvíce poznat svět a nemají ještě rodinu a jiné závazky.
51
Další rozdíl lze sledovat u narůstající preference benefitů souvisejících se zdravím a regenerací (příspěvek na dovolenou, nadstandardní lékařská péče, zdravotní volno), který je vyšší než u zkoumané skupiny zaměstnanců.
Očekávané benefity 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
studenti
zaměstnanci
Graf č. 26: Očekávané benefity (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
TOP 5 benefitů - studenti 67%
Bonusy/prémie
65%
Možnost práce z domova
58%
55%
55%
Dovolená navíc
Individuální rozvržení pracovní doby
Jazykové vzdělávání
Graf č. 27: Top 5 benefitů u studentů (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
52
TOP 5 benefitů - zaměstnanci 85% 74%
70%
67% 54%
Bonusy/prémie
Možnost práce z domova
Dovolená navíc
Individuální rozvržení pracovní doby
Jazykové vzdělávání
Graf č. 28: Top 5 benefitů u zaměstnanců (zdroj: vlastní dotazníkové šetření)
9 Shrnutí praktické části – doporučení a návrh na zlepšení situace na základě dotazníkového šetření Z výsledků dotazníkového šetření, prováděného ve firmě, vyšlo, že základem motivace u současných zaměstnanců ve společnosti B:TECH jsou z pohledu benefitů finanční benefity a benefity týkající se flexibility, jako je právě pružná pracovní doba, homeoffice, atd. Z dotazníkového šetření, probíhajícího na vysokých školách, vyšlo, že studenti také požadují finanční benefity a benefity týkající se flexibility, které jeví vyšší míru vlivu než u zaměstnanců. Zde právě můžeme vidět aplikaci Maslowovy teorie hierarchie potřeb, že na prvním místě je pro člověka důležité uspokojit fyziologické potřeby, k nimž jsou právě finanční benefity prostředkem. Oproti stávajícím zaměstnancům, studenti požadují více benefitů týkající se flexibility, je to vysvětleno tím, že se jedná o mladé lidi, kteří kladou větší důraz na skloubení osobního a pracovního života.
9.1 Návrh na zlepšení Na základě uvedených šetření, které prokazuje, že základem motivace zaměstnanců je konkurenceschopná výše mezd, je mým doporučením pro společnost B:TECH provedení mzdového benchmarkingu, pro zjištění konkurenceschopnosti mezd zejména u skupiny
53
absolventů, na které se společnost v náboru orientuje. Porovnání mezd (benchmarkingu mezd) nabízí na českém trhu řada personálně-konzultačních společností například:
TREXIMA, kontakt: http://www.trexima.cz/
RPIC-VIP, kontakt: http://www.rpic-vip.cz/
Le Cheque Déjeuner, kontakt: http://www.seky.cz/
Dále bych zachovala benefity, týkající se flexibility jako je možnost pracovat z domova a zvážila vyšší míru možnosti individuálního rozvržení pracovní doby. Aktuálně je pevná část pracovní doby určena od 8:30 do 15:00. Zkrácení této pevné části by výrazně napomohlo flexibilnějšímu uspořádání individuální pracovní doby. O oblasti ostatních benefitů doporučuji, pokud bude společnost uvažovat o jejich rozšíření, zaměřit se na aktivity podporující zdraví jako je nadstandardní lékařská péče, příplatek na zubní hygienu a podobně. Aktuální nabídka benefitů v této oblasti může zahrnovat například:
příspěvek na gynekologické vyšetření pro ženy,
příspěvek na lázeňské pobyty nebo wellness centra,
slevový pobyt v penzionech v ČR,
volné vstupenky do Aquaparku,
příspěvek na zájezd u cestovních agentur,
pronájem kurtu,
poukaz do lyžařských středisek,
poukaz na masáže,
slevové kupóny do lékáren (Hospodářské noviny, 2014).
Skupina studentů projevila zájem o možnost cestovat do zahraničí. Většina obsazovaných pozic ve společnosti zahrnuje časté cestování do zahraničí. Navrhuji zvážit nabídku absolventského programu pro studenty, které využije této preference studentů a lépe jim prodá možnost cestovat. Společnost spolupracuje se školami již nyní, navrhovala bych tuto spolupráci rozšířit o více marketingových aktivit, které by pomohly tuto příležitost mezi studenty zviditelnit. Dále vidím další prostor ve spolupráci se středními školami technického zaměření včetně reklamy pracovních příležitostí v blízkosti těchto zařízení.
54
9.2 Kalkulace návrhu na zlepšení Benchmarking mezd Náklad za zpracování benchmarkingu mezd není informace dostupná z veřejných zdrojů, nabídku personálně-konzultační společnosti, které tuto službu dodávají, zpracovávají vždy na míru konkrétnímu klientovi dle rozsahu požadované služby. Kalkulace tohoto návrhu tedy není součástí této práce. Příspěvek na wellness pobyt Pro výpočet kalkulace u příspěvku wellness pobyt jsem si vybrala jako příklad Františkovy lázně. Jednalo by se o víkendový pobyt s polopenzí v hotelu Belvedere. Nachází se zde 29 dvoulůžkových a 37 jednolůžkových pokojů. Berme v potaz, že by o wellness pobyt mělo zájem zhruba 40 zaměstnanců (Lázně Františkovy lázně, 2016) Cena za osobu a pobyt je 3.300 Kč. Zaměstnavatel by přispěl 1.500 Kč na každého zaměstnance. Celkem by pobyt stál 132. 000 Kč, z toho zaměstnavatel by zaplatil 60.000 Kč. Umístění reklamy v areálu škol Pro zpracování kalkulace nákladu na rozšíření marketingových aktivit směrem ke studentům jsem vybrala jako příklad umístění reklamy v areálu u střední školy technické v Praze 4. Jedná se o umístění reklamy na věžový dům (obrázek č. 10), popř. využití nástěnných plakátů či stojanů uvnitř školních prostor. Důvod proč jsem vybrala toto místo je, že se zde nachází sportovní areál, který navštěvují nejen studenti střední školy. Navíc budova je postavena u silnice, takže by reklamu mohli vidět i lidi z auta. Společnost B:TECH má v Praze také svou pobočku, takže by nebyl problém naplánovat menší exkurzi pro studenty, aby se podívali, jak to ve společnosti chodí. Cena se pohybuje standardně kolem 1.500 Kč za m2 za rok. Pokud se jedná o větší množství reklamy na delší dobu, je cena dohodou (Zelenypruh.cz)
55
Obrázek č. 10 : Pronájem reklamní plochy na věžovém domě (zdroj: http://sluzby.zelenypruh.cz/reklamni-plocha-budova)
56
Závěr Hlavním cílem bakalářské práce byla analýza současných podmínek motivace zaměstnanců firmy B:TECH a zhodnocení současné situace. Dále provedení dotazníkového šetření a na jeho základě navrhnout možná řešení pro zlepšení situace. Práce je rozdělena na dvě části, a to teoretickou a praktickou část. V teoretické části se na začátek zabývám vysvětlením základních pojmů, jako je např. motiv a stimul. Dále vysvětluji jaký je rozdíl mezi vnitřní a vnější motivací a jaké existují motivační teorie. Kapitolu benefity pro zaměstnance jsem rozdělila na peněžní a nepeněžní benefity a popsala zde několik příkladů. V poslední kapitole generace na současném trhu jsem charakterizovala generace, které se nachází nyní na trhu práce. Jedná se o Baby Boomers, generaci X a generaci Y. Nově na trh také nastupuje generace Z. V praktické části, jsem na začátek představila holding B:GROUP a následně popsala společnost B:TECH, její organizační strukturu a jaké generace se nacházely na pracovišti za poslední 3 roky. Jak již bylo uvedeno v úvodu, předmětem této práce nebyl systém motivace zaměstnanců jako celek, z důvodu ochrany interního know-how jsem se nezabývala systémem odměňování a hodnocení zaměstnanců jako celkem, ale zaměřila jsem se na analýzu a srovnání současných benefitů, poskytovaných ve společnosti, s konkurencí. Na základě svého vlastního průzkumu na jobs.cz jsem si zjišťovala, jaké nejčastější benefity nabízí firmy na českém trhu a porovnávala je s benefity poskytovanými ve společnosti B:TECH. Následně jsem poskytované benefity ve firmě porovnala s očekáváním zaměstnancům, na základě firemního průzkumu spokojenosti zaměstnanců a mého vlastního dotazníkového šetření. V následující kapitole pomocí dalšího dotazníkového šetření jsem zjišťovala jaké benefity očekávají studenti přicházející na trh a výsledky jsem porovnala s očekáváním zaměstnanců ve firmě. Z obou průzkumů, probíhajících ve firmě i na vysokých školách, vyplynulo, že základem motivace u obou sledovaných skupin je dle Maslowovy teorie uspokojení fyziologických potřeb a tedy orientace na finanční benefity. Mezi ostatními benefity u obou skupin převládá preference k benefitům podporující flexibilitu. U studentů mírně převažuje oproti stávajícím zaměstnancům důraz na benefity související s nadstandardní lékařkou péčí a podporou volnočasových aktivit. Na konec na základě výsledků z dotazníkových šetření jsem navrhla možná řešení pro zlepšení současné situace ve firmě, kterými jsou:
provedení mzdového benchmarkingu zaměřeného na absolventské mzdy, 57
rozšíření benefitů v oblasti flexibility např. větší flexibilita individuálního uspořádání pracovní doby
poskytnout více benefitů podporující zdraví,
nabídnutí absolventských programů s důrazem na cestování
Ještě jednou bych chtěla poděkovat firmě B:TECH, že mi umožnila u nich zpracovat bakalářskou práci a doufám, že její zpracování bude přínosem nejen pro mě samotnou, ale i pro společnost. Na základě sepsání mé bakalářské práce a zjištění uvedených skutečností se domnívám, že se mi podařilo splnit výše uvedené cíle. Tato bakalářská práce bude poskytnuta společnosti B:TECH, která může pro své potřeby využít zjištěné informace dle svého uvážení.
58
Seznam použité literatury ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy: 13. vydání. Překlad Martin Šikýř. Praha: Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80247-5258-7. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efektivitě a výkonnosti. 1. vyd. Praha: Fragment, 2011. Management (Fragment). ISBN 978-80253-1198-1. ARNOLD, John a Ray RANDALL. Work psychology: understanding human behaviour in the workplace. 5th ed. New York: Financial Times Prentice Hall, 2010. ISBN 978-0273-71121-6. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1 vydání. Praha: C. H. Beck, 2012. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9. HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. Kreativní management v praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1737-1. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. KOPECKÝ, Ladislav. Public relations: dějiny - teorie - praxe. Vyd. 1. Praha: Grada, 2013. Žurnalistika a komunikace. ISBN 978-80-247-4229-8. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 14. vyd. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4150-5. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity: praktická pomůcka jejich daňového řešení. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2010. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-301-1. 59
PAVLOVSKÝ, Pavel. Soudní psychiatrie a psychologie. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2004. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0542-7. PEMOVÁ, Terezie a Radek PTÁČEK. Soukromá a firemní školka od A do Z: jak založit a provozovat soukromé nebo firemní zařízení předškolní výchovy. Vyd. 1. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-4699-9. PROVAZNÍK, Vladimír a Růžena KOMÁRKOVÁ. Motivace pracovního jednání. 2. přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2004. ISBN 80-245-0703-X. RYDVALOVÁ, Renata a Blanka JUNOVÁ. Jak sladit práci a rodinu: --a nezapomenout na sebe. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011. Psychologie pro každého. ISBN 978-80-247-35788. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0405-6. URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 2., rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013. Vzdělávání dospělých. ISBN 978-807357-925-8. VYBÍHAL, Václav a kol. Mzdové účetnictví 2016: Praktický průvodce. 19. vyd. Praha: Grada, 2016. Účetnictví a daně (Grada). ISBN 978-80-271-9035-5. VYSEKALOVÁ, Jitka. Chování zákazníka: jak odkrýt tajemství "černé skříňky". 1. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3528-3. Internetové zdroje B:GROUP: O nás [online]. 2013 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://bgroup.cz/o-nas/ B:POWER: O nás [online]. 2013 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://bpower.cz/o-nas/ B:REAL: O nás [online]. 2013 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://www.brealestate.cz/ B:TECH: Historie [online]. 2013 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://www.btech.cz/ospolecnosti/historie/ B:TECH:
O
společnosti
[online].
2013
http://www.btech.cz/o-spolecnosti/
60
[cit.
2016-04-18].
Dostupné
z:
B:TECH: Produkty [online]. 2013 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://www.btech.cz/ospolecnosti/historie/ B:TECH:
Vize
a
hodnoty
[online].
2013
[cit.
2016-04-18].
Dostupné
z:
http://www.btech.cz/o-spolecnosti/historie/ Business.center.cz. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce: Pracovní doba a doba odpočinku
[online].
1998
[cit.
2016-04-06].
Dostupné
z:
http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/cast4h2.aspx Business.center.cz. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce: Společná ustanovení [online]. 1998
[cit.
2016-04-06].
Dostupné
z:
http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/cast13h9.aspx Hospodářské noviny. Byznys: Benefitní odměňování zaměstnanců zavádí i malé firmy, systém je pro ně výhodný [online]. 2014 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/podnikani/c1-62775560-benefitni-odmenovani-zamestnancuzavadi-i-male-firmy-system-je-pro-ne-vyhodny iPodnikatel: portál pro začínající podnikatele. Péče o zaměstnance: Nabídka vzdělávacích kurzů pro firmy je široká [online]. 2011 [cit. 2016-04-06]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Pece-o-zamestnance/nabidka-vzdelavacich-kurzu-pro-firmyje-siroka.html iPodnikatel.cz: portál pro začínající podnikatele. Péče o zaměstnance: Zaměstnanecké benefity - výhody pro zaměstnance i zaměstnavatele [online]. 2011 [cit. 2016-04-06]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Pece-o-zamestnance/zamestnanecke-benefityvyhody-pro-zamestnance-i-zamestnavatele/Nepenezni-benefity-a-benefity-u-malychfirem.html Jobs.cz. Poradna: Marodíte? Kdy si můžete vzít "sick days" [online]. 2014 [cit. 2016-0406]. Dostupné z: http://www.jobs.cz/poradna/marodite-kdy-si-muzete-vzit-sick-days/ Lázně Františkovy lázně. Wellness víkendový pobyt - Františkovy Lázně [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.e-lazne.eu/lazne-frantiskovy-lazne/wellnessvikend.html Obchodní rejstřík: B:TECH, a. s. [online]. 2000 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://obchodnirejstrik.cz/b-tech-a-s-25937014/ 61
RPIC-VIP.
Strategické
poradenství
2016-04-20]. Dostupné
[online]. [cit.
z:
http://www.rpic-vip.cz/strategicke-poradenstvi/ Sebastian seznámení.
Chum
blog:
Současné
IDNES.cz/Blog
[online].
generace 2013
X,
[cit.
Y
a
2016-04-18].
Z
-
krátké
Dostupné
z:
http://sebastianchum.blog.idnes.cz/blog.aspx?c=372981 Srovnani-penzijnich-fondu.cz: online srovnání pojištění. Příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění [online]. 2016 [cit. 2016-04-06]. Dostupné z: http://www.srovnanipenzijnich-fondu.cz/zamestnavatel TREXIMA: Zaměřeno na člověka. Zefektivnit personální procesy [online]. [cit. 2016-0420]. Dostupné z: http://www.trexima.cz/personalni-oblast Up:
Česká
republika.
O
nás
[online].
[cit.
2016-04-20].
Dostupné
z:
http://www.seky.cz/o-nas/ Zelenypruh.cz. Pronájem: Pronájem reklamní plochy a reklamních ploch Praha 4 [online]. [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://sluzby.zelenypruh.cz/reklamni-plochabudova
62
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Proces motivace ………………………………………………………...12 Obrázek č. 2: Maslowova pyramida potřeb …………………………………………………...14 Obrázek č. 3: Model motivace Portera a Lawlera …………………………………………...…16
Obrázek č. 4: Logo holdingu B:GROUP …………………………………………..………….26 Obrázek č. 5: Logo B:TECH ……………………………………………………………….…..27 Obrázek č. 6: Logo B:POWER …………………………………………....……………...……27 Obrázek č. 7: Logo B:REAL …………………………………………………………………...27 Obrázek č. 8: Organizační struktura ve společnosti ……………………………………...…….31
Obrázek č. 9: Open-space ……………………………………………………….……..39 Obrázek č. 10 : Pronájem reklamní plochy na věžovém domě …………………………….…..55
Seznam grafů Graf č. 1: Věková struktura v roce 2013 ………………………………………………..……….33
Graf č. 2: Věková struktura v roce 2014 ……………………………………………………….34 Graf č. 3: Věková struktura v roce 2015 ………………………………………………………..34 Graf č. 4: Nejčastěji nabízené benefity ………………………………………………………….37 Graf č. 5: Spokojenost zaměstnanců s rozsahem sociálního programu společnosti ……………38 Graf č. 6: Motivuje Vás způsobem vedení Vašeho nadřízeného ………………………………..38
Graf č. 7: Jste spokojeni se způsobem hodnocení Vaší práce? …………………………………39 Graf č. 8: Jaké je pohlaví zaměstnanců. ………………………………………………………..40 Graf č. 9: Jaký je věk zaměstnanců. ……………………………………………………………40 Graf č. 10: Setrvání ve společnosti ……..………………………………………………………41 Graf č. 11: Pracovní pozice zaměstnanců ve firmě. …………………………………………….41 Graf č. 12: Nejvyšší vzdělání zaměstnanců …………………………………………………….42
63
Graf č. 13: Jaký je přístup zaměstnanců k práci. ………………….…………………....….……42 Graf č. 14: Jaký druh motivace je pro zaměstnanců nejefektivnější. ……………….……………43 Graf č. 15: Víte, co znamená pojem benefit? ……………………………………………………43 Graf č. 16: Které benefity jsou pro zaměstnance nejvíce zajímavé. ……………………………44 Graf č. 17: Jaké je pohlaví studentů. …………………………………………………..………..46 Graf č. 18: Jaký je věk studentů ………………………………………………………….….….46 Graf č. 19: Jakou fakultu studujete? ………………………………………………………….….47 Graf č. 20: Jaká je mzdová představa studentů. ………………………………………..……….47
Graf č. 21: Co studenti upřednostňují při výběru zaměstnavatele. …….………………….…..48 Graf č. 22: Jaký je přístup studentů k práci. ……………………………………………….……48 Graf č. 23: Víte, co znamená pojem benefit? ……………………………………………………49 Graf č. 24: Které benefity jsou pro studenty nejvíce zajímavé …………………………………..49 Graf č. 25: Které složky současného sociálního programu jsou pro zaměstnance zajímavé. ….……………………………………………………………………………………….………50 Graf č. 26: Očekávané benefity ………………..………………………………………………..52 Graf č. 27: Top 5 benefitů u studentů …………………………………………………….……..52 Graf č. 28: Top 5 benefitů u zaměstnanců ……………………………………………………….53
64
Přílohy Dotazník pro studenty Dobrý den, jmenuji se Monika Provazníková a jsem studentkou Vysoké školy polytechnické Jihlava, kde zpracovávám bakalářskou práci na téma „Motivace zaměstnanců ve společnosti B:TECH“. Zjišťuji, jak se očekávání studentů liší od očekávání zaměstnanců, a ráda bych Vás požádala o vyplnění dotazníku. Dotazník je samozřejmě anonymní. Děkuji za Vaši ochotu a čas, který jste strávili nad vyplňování dotazníku. 1) Víte, co znamená pojem benefit? a. Ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Ne 2) Které benefity jsou pro Vás zajímavé? Vyberte max. 10 položek a. Bonusy/prémie b. 13. plat c. Příspěvek na stravování d. Auto i pro soukromé účely e. Provize z prodeje f. Možnost si napracovat hodiny g. Dovolená navíc h. Firemní akce i. Příspěvek na penzijní připojištění j. Ubytování/příspěvek na ubytování k. Individuální rozvržení pracovní doby l. Možnost práce z domova m. Příspěvek na dovolenou, kulturu, volný čas n. Možnost delšího neplaceného volna o. Možnost studijního volna p. Nadstandardní lékařská péče 65
q. Zdravotní volno/sick days r. Rozjezd zcela nového projektu s. Možnost vycestovat do zahraničí t. Jazykové vzdělávání u. Profesní kouč/mentor v. Možnost vzít si do zaměstnání dítě/psa/kočku 3) Jaký je Váš přístup k práci? a. Chci dělat to, co mě baví, jdu si za tím b. Budu dělat cokoliv, protože musím c. Je mi to jedno, zatím nemám potřebu se tím zabývat 4) Co upřednostňujete při výběru zaměstnavatele? a. Dobrá pověst společnosti b. Velikost společnosti c. Doporučení od známých (kamarádů) d. Výše mzdy e. Nabízený druh práce f. Zajímavé benefity 5) Jaká je Vaše mzdová představa? a. Do 20. tis. b. 20 -25. tis. c. 25. – 28. tis. d. 28 – 30 tis. e. 30 tis. a více
6) Jakou fakultu studujete? a. Fakulta architektury FA b. Fakulta elektrotechniky a komunikačních technologií FEL c. Fakulta strojního inženýrství FS d. Fakulta podnikatelská FP e. Fakulta informačních technologií FIT f. Jiné: …………………….. 66
7) Jaký je Váš věk? a. Méně jak 20 let b. 20 – 30 let c. 30 – 40 let d. 40 a více 8) Jaké je Vaše pohlaví? a. muž b. žena
67
Dotazník pro zaměstnance ve společnosti B:TECH Dobrý den, jmenuji se Monika Provazníková a jsem studentkou Vysoké školy polytechnické Jihlava, kde zpracovávám bakalářskou práci na téma "Motivace zaměstnanců ve společnosti B:TECH". Zjišťuji, jak se očekávání studentů liší od očekávání zaměstnanců, a ráda bych Vás požádala o vyplnění dotazníku. Dotazník je samozřejmě anonymní. Děkuji za Vaši ochotu a čas, který jste strávili nad vyplňování dotazníku. 1) Víte, co znamená pojem benefit? a. Ano b. Spíše ano c. Spíše ne d. Ne 2) Jaký druh motivace shledáváte nejefektivnějším? a. Hmotný (např. finanční odměna, dárky, ...) b. Nehmotný (např. pochvala, dobrý pocit z odvedené práce) 3) Které benefity jsou pro Vás zajímavé? Vyberte max. 10 položek a. Bonusy/prémie b. 13. plat c. Příspěvek na stravování d. Auto i pro soukromé účely e. Provize z prodeje f. Možnost si napracovat hodiny g. Dovolená navíc h. Firemní akce i. Příspěvek na penzijní připojištění j. Ubytování/příspěvek na ubytování k. Individuální rozvržení pracovní doby l. Možnost práce z domova m. Příspěvek na dovolenou, kulturu, volný čas n. Možnost delšího neplaceného volna 68
o. Možnost studijního volna p. Nadstandardní lékařská péče q. Zdravotní volno/sick days r. Rozjezd zcela nového projektu s. Možnost vycestovat do zahraničí t. Jazykové vzdělávání u. Profesní kouč/mentor v. Možnost vzít si do zaměstnání dítě/psa/kočku 4) Jaký je Váš přístup k práci? a. Chci dělat to, co mě baví, jdu si za tím b. Budu dělat cokoliv, protože musím c. Je mi to jedno, zatím nemám potřebu se tím zabývat 5) Jaké je Vaše nejvyšší vzdělání? a. Vyučen b. Středoškolské c. Vyšší odborné d. Vysokoškolské 6) Jaká je Vaše pracovní pozice ve firmě? a. Specialista podpůrných oddělení b. Specialista výkonných oddělení c. Střední a vyšší management d. Nižší management 7) Jak dlouho pracujete ve firmě? a. Méně než 1 rok b. 1 – 3 roky c. 3 – 5 let d. 5 let a více
69
8) Jaký je Váš věk? a. 21 – 30 let b. 31 – 40 let c. 41 – 50 let d. 51 a více let 9) Jaké je Vaše pohlaví? a. Muž b. Žena
70
