Motivace činovníků ve skautské organizaci

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Motivace činovníků ve skautské organizaci Bakalářská práce

Vedoucí práce: PhDr. Jana Dundelová, Ph.D.

Brno 2013

Michaela Lněničková

Chtěla bych poděkovat vedoucí práce PhDr. Janě Dundelové, Ph.D. za ochotu, cenné rady a připomínky, dále všem členům střediskové rady střediska DOBRÁČEK za aktivní spolupráci a ochotu při vyplňování dotazníků. Zvláště bych chtěla poděkovat vedoucímu střediska za spolupráci a poskytnutí informací.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma “Motivace činovníků ve skautské organizaci“ vypracovala samostatně pod vedením vedoucí práce a za použití literatury a zdrojů, které jsou uvedeny v závěru práce v seznamu literatury.

V Brně dne 23. května 2013

__________________

Abstract Lněničková, M. The motivation of adult leaders in the scout organization. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2013. The thesis deals with motivation system in the scout centre DOBRÁČEK and it is focused on the scout adult leaders. The theoretical part is focused on the term motivation, notably on theories of motivation, and scouting in the Czech Republic. In the practical part there is an introduction of the scout centre and results of analyses of the motivation system obtained by a survey. Based on these results the improvements of the system are suggested including costs. Keywords Motivation, motivation system, theories of motivation, scouting organization, scout adult leaders, scout centre.

Abstrakt Lněničková, M. Motivace činovníků ve skautské organizaci. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. Práce pojednává o motivačním systému ve skautském středisku DOBRÁČEK a je zaměřena na skautské činovníky. Teoretická část se zabývá pojmem motivace, zejména teoriemi motivace, a skautingem v České republice. V praktické části je seznámení se skautským střediskem a výsledky analýzy motivačního systému získané dotazníkovým šetřením. Na základě těchto výsledků jsou navržena zlepšení systému včetně nákladů. Klíčová slova Motivace, motivační systém, teorie motivace, skautská organizace, skautští činovníci, skautské středisko.

Obsah

9

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

13

1.1

Úvod ......................................................................................................... 13

1.2

Cíl práce ................................................................................................... 14

Teoretická část 2.1

15

Motivace ................................................................................................... 15

2.1.1

Definice motivace ............................................................................. 15

2.1.2

Motivy .............................................................................................. 16

2.1.3

Typy motivace .................................................................................. 16

2.1.3.1 Vnitřní a vnější motivace ................................................................. 16 2.1.3.2 Pozitivní a negativní motivace ......................................................... 17 2.1.3.1 Krátkodobá a dlouhodobá motivace ................................................ 17 2.1.4

Teorie motivace ................................................................................ 17

2.1.4.1 Teorie instrumentality .....................................................................18 2.1.4.2 Teorie zaměřené na obsah ...............................................................18 2.1.4.3 Teorie zaměřené na proces .............................................................. 21 2.1.5

Devatero motivačních pravidel podle Plamínka (2010) ................ 24

2.1.6

Proces motivace .............................................................................. 26

2.2

Skautská organizace v ČR ....................................................................... 27

2.2.1

Organizační struktura ..................................................................... 27

2.2.1.1 Junák jako celek .............................................................................. 28 2.2.1.2 Vyšší organizační jednotka Junáka (VOJ)....................................... 31 2.2.1.3 Základní organizační jednotka Junáka (ZOJ) ................................ 32 2.2.1.4 Zvláštní organizační jednotka Junáka ............................................ 32 2.2.1.5 Statutární organy ............................................................................ 32

3

2.2.2

Právní předpisy ............................................................................... 32

2.2.3

Jmění Junáka .................................................................................. 33

2.2.4

Vyznamenání Junáka ...................................................................... 33

Praktická část

35

10

Obsah

3.1

Skautské středisko DOBRÁČEK ................................................................ 35

3.1.1

Skautský dům v Hostinném ............................................................ 35

3.1.2

Historie skautského střediska DOBRÁČEK.......................................36

3.1.3

Organizace ....................................................................................... 37

3.1.4

Naučná stezka Hostinné ..................................................................39

3.2

Současný motivační systém .....................................................................39

3.2.1

Nižší registrační poplatky placené jednou za rok .......................... 40

3.2.2

Proplacení poloviny ceny vzdělávací akce ....................................... 41

3.2.3

Neplacení skautského tábora .......................................................... 41

3.2.4

Příspěvek na dopravu ......................................................................42

3.2.5

Proplacení nákladů spojených se skautskou aktivitou ...................42

3.2.6

Vyznamenání Junáka ......................................................................42

3.2.7

Narozeniny, výročí a další významné osobní události ....................43

3.2.8

Finanční odměna pro funkci hospodáře střediska..........................43

3.2.9

Netradiční střediskové rady ............................................................43

3.3

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................. 44

3.4

Návrhy na zlepšení současného motivačního systému ........................... 57

3.4.1

Akce pořádané pro členy střediskové rady ...................................... 57

3.4.2

Rozšířit povědomí o skautské telefonní síti .................................... 57

3.4.3

Vybudování čajovny ve skautském domě v Hostinném ..................58

3.4.4

Vyznamenání a ocenění v rámci střediska DOBRÁČEK .................. 60

3.4.5

Netradiční prodloužené střediskové rady ...................................... 60

4

Diskuze

61

5

Závěr

63

6

Literatura

65

A

Dotazník

68

B

Logo a znak Junáka

74

C

Fotografie střediska DOBRÁČEK

75

D

Fotografie z akcí 7. oddílu Dolní Lánov

76

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obrázek 1: Maslowova hierarchie potřeb ............................................................ 20 Obrázek 2: Devatero motivačních pravidel ......................................................... 24 Obrázek 3: Pohlaví respondentů ......................................................................... 44 Obrázek 4: Věk respondentů ............................................................................... 45 Obrázek 5: Povolání činovníků ............................................................................ 45 Obrázek 6: Setrvání ve skautském středisku ....................................................... 46 Obrázek 7: Baví Tě práce ve skautské organizaci? .............................................. 46 Obrázek 8: Skautské vzdělání .............................................................................. 47 Obrázek 9: Funkce na středisku .......................................................................... 48 Obrázek 10: Čas věnovaný skautské organizaci za týden .................................... 48 Obrázek 11: Důležitost pochvaly a uznání pro vnitřní motivaci .......................... 49 Obrázek 12: Důležitost konstruktivní kritiky ...................................................... 49 Obrázek 13: Podrývání motivace u členů střediskové rady ................................. 50 Obrázek 14: Forma odměny za skautskou činnost .............................................. 50 Obrázek 15: Podpora ze strany vedoucího střediska ............................................ 51 Obrázek 16: Pomoc od vedoucího střediska při řešení problému ....................... 52 Obrázek 17: Vztahy mezi členy střediska ............................................................. 53 Obrázek 18: Práce střediska jako celku ............................................................... 54 Obrázek 19: Hrozby pro středisko ....................................................................... 54 Obrázek 20: Komunikace mezi členy střediska................................................... 55 Obrázek 21: Zavedení skautské telefonní sítě ..................................................... 55 Obrázek 22: Forma střediskové rady ................................................................... 56 Obrázek 23: Realizace plánů projednávaných na střediskové radě .................... 56 Obrázek 24: Znak Junáka .................................................................................... 74 Obrázek 25: Logo Junáka .................................................................................... 74 Obrázek 26: Skautský dům v Hostinném ............................................................ 75 Obrázek 27: Klubovna 7. oddílu Dolní Lánov ..................................................... 75 Obrázek 28: Betlémské světlo.............................................................................. 76 Obrázek 29: Skautský slib .................................................................................... 76 Obrázek 30: Skautský tábor ................................................................................. 76

12

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tabulka 1: Ceny ubytování na osobu a noc ......................................................... 36 Tabulka 2: Odvody z registračního poplatku ...................................................... 40 Tabulka 3: Ceny vzdělávacích kurzů .................................................................... 41 Tabulka 4: Ohodnocení vedoucího střediska ...................................................... 53 Tabulka 5: Pořizovací náklady na vybudování čajovny ...................................... 59

Úvod a cíl práce

13

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

V dnešní době se pojmem motivace zabývá mnoho autorů různého zaměření. Mezi autory literatur, kteří zmiňují motivaci, se řadí nejen odborníci z oboru psychologie a sociologie, ale také autoři zabývající se oborem marketing, management a personalistika. Je to z toho důvodu, že motivace souvisí s každým oborem, který je zaměřen na práci s lidmi. Motivace je ukryta v každém z nás a u každého člověka se liší. Díky motivaci vykonávají lidé určité činnosti a podnikají patřičné kroky, které vedou k vytyčeným cílům. Dala by se přirovnat k vnitřnímu hnacímu motoru, který lidský organismus pohání a žene kupředu k cílům uspokojujících lidské potřeby. Dosažení těchto cílů vede ke spokojenosti člověka. Kvůli různosti motivace jednotlivých lidí je složité vymyslet univerzální motivační systém, který by šel aplikovat na všechny skupiny lidí. Manažer, který má motivovat určitou skupinu lidí k pracovní činnosti, stojí před nelehkým úkolem. Nejlépe se motivační systém vytváří pro skupinu lidí, u kterých manažer zná jednotlivé osobní hodnoty. Bohužel i přes znalost hodnot lidí není snadné vytvořit jeden motivační systém. Existuje několik motivačních teorií od různých autorů, které vysvětlují příčiny motivace. Motivace je důležitá jak v podnikatelské sféře, tak v neziskovém sektoru. Motivační systém v podnikatelském sektoru je zjednodušen o možnost zavedení finančních odměn, které nejsou běžné u neziskových organizací. Z toho důvodu je vytvoření motivačního systému pro pracovníky neziskových organizací komplikovanější a klade se zde větší důraz na vnitřní motivaci, která je zakořeněna v každém člověku. Jednou z největších dětských neziskových organizací v České republice je Junák – Svaz skautů a skautek ČR. Práce ve skautské organizaci musí lidi bavit. Pokud tato práce znamená pracovat s dětmi, připravovat pro ně program na schůzku a různé jednodenní i vícedenní akce, tak v ní vidí každý vedoucí smysl, vidí v ní růst dětí, které vede jejich životem a může jim dávat drahocenné rady. Ale když už se člověk dostane na pozici vedoucího střediska, vůdce oddílu či jeho zástupce, práce ve skautské organizaci znamená i něco více. Člověk pak musí zabezpečit chod oddílu, případně střediska, musí hlídat finance, má zodpovědnost za děti, které chodí na schůzky a jezdí na různé akce, k tomu má na starosti spoustu dalších věcí. Mít nějakou funkci na středisku neznamená už jen zábavu, ale i povinnosti a ne každý je motivován pro takovou činnost.

14

Úvod a cíl práce

Z tohoto důvodu jsem zvolila téma bakalářské práce. Zajímaly mě formy motivačního systému u největší dětské neziskové organizace v České republice.

1.2 Cíl práce Hlavním cílem této bakalářské práce je zaměření se na problematiku motivace skautských činovníků. Popsat stávající motivační systém a navrhnout případná zlepšení v tomto motivačním systému. Cílem teoretické části je popsat pojem motivace z různých pohledů, jak ho vysvětlují různí autoři. Poté jsou popsány jednotlivé teorie motivace a je vysvětlen proces motivace. Na teoretické vysvětlení pojmu motivace navazuje popsání skautské organizace, především její struktura, právní předpisy, kterými se řídí celá organizace, a jednotlivá skautská vyznamenání. Praktická část popisuje konkrétní středisko, které jsem si zvolila pro analýzu motivačního systému. Nejprve je zde uvedena historie skautského domu, kde středisko DOBRÁČEK sídlí, a jeho organizační struktura. Poté následuje shrnutí současného motivačního systému, který funguje ve skautském středisku DOBRÁČEK. Dále je zde uveden výsledek dotazníkového šetření. Pro dotazníkové šetření jsem si jako cílovou skupinu zvolila členy střediskové rady, kam patří jednotliví vůdci oddílů, někteří jejich zástupci, vedoucí střediska a jeho zástupce, hospodář, zpravodaj a výchovní poradci. Tuto cílovou skupinu jsem si zvolila proto, že vykonává i další činnosti, které zajišťují chod oddílu, případně celého střediska. Zajímalo mě, co je motivuje vykonávat tyto další činnosti, které jsou nad rámec plánování schůzek dětí a akcí pro ně. Dotazník je sestaven v elektronické podobě přes službu Google Docs a rozeslán prostřednictvím elektronické pošty. Po zpracování vyplněných dotazníků navrhnu zlepšení současného motivačního systému včetně finanční stránky. Na základě zpracované teoretické části v bakalářské práci a ze zkušeností se skautským střediskem DOBRÁČEK vycházím z následujících hypotéz:  všichni členové střediskové rady nejsou motivováni finanční odměnou,  více jak polovina členů střediskové rady věnuje skautské činnosti méně než 5 hodin týdně,  všichni členové střediskové rady jsou členy střediska DOBRÁČEK více než 5 let,  polovina členů střediskové rady není zcela spokojena s komunikací mezi sebou,  více jak 75 % členů střediskové rady nevidí formu střediskové rady zcela efektivně.

Teoretická část

15

2 Teoretická část Teoretická část je rozdělena na dvě části. V první části jsou popsány pojmy motivace a motiv. V prvních podkapitolách jsou definice motivace a motivů od různých autorů a tři typy dělení motivace. Dále jsou popsány jednotlivé teorie motivace. V závěru první části je popsáno devatero motivačních pravidel podle vybraného autora a na ně navazuje proces motivace. Ve druhé části kapitoly je popsána skautská organizace. V jednotlivých podkapitolách jsou rozebrány jednotlivé orgány skautské organizace, právní předpisy, jmění Junáka a vyznamenání Junáka.

2.1 Motivace 2.1.1

Definice motivace

Motivace je široký a rozsáhlý pojem, který lze chápat různými způsoby. Z toho důvodu existuje více definic, které se liší formulací jednotlivých autorů. Podle Homoly (1977) jsou problémy týkající se motivace staré jako samotné lidstvo. Lidé se vždy zajímali o pohnutky nejen vlastního chování, ale i o chování ostatních. Slovo motivace je odvozeno z latinského slovesa movere, které v překladu do českého jazyka znamená hýbat a pohybovat. Jde o obecné označení všech podnětů, které vedou k chování. Chování je široký pojem, do kterého lze zahrnout všechny projevy jedince, a to od fyziologických změn až po složitou lidskou činnost. Motivace je popud, pohnutka, která vzbuzuje zájem. Na druhou stranu náš zájem také usměrňuje a zaměřuje. Motivy mohou být pudy, potřeby, hodnoty, zájmy, ideje, postoje a ideály (Mikuláštík, 2007). Motivace je účinnější než použití násilí v případech, kdy je potřeba někoho ovlivnit. Motivace je alternativou k manipulaci, využívání síly a podlézání. Při používání motivace je potřeba nalézt takovou hodnotu, kterou lze směnit s protistranou a výměna této hodnoty přinese zisk oběma stranám. Použití motivace je tedy výhodnější než primitivní užití násilí a neetického obelhávání. Motivování je proces, při kterém je nabídnuto člověku uspokojení jeho zájmů (Plamínek, 2010). Motivace je vůle k činu. Dříve se předpokládalo, že motivace musí přijít zevně, tedy že existuje pouze vnější motivace. V současné době se k motivaci pojí názor, že každý člověk má více motivačních zdrojů, nejen vnějších, ale i vnitřních (Heller, 2001).

16

Teoretická část

2.1.2

Motivy

Slovo motiv je převzato z latiny, kde motus znamená pohyb. Motiv je faktor, který uvádí do pohybu ve smyslu jakékoliv činnosti nebo procesu. Tento pohyb může mít fyzikální nebo psychický charakter. Psychickým pohybem se myslí pohyb myšlenek, přání, představ a rozhodnutí. Pod pojmem motiv lze chápat cokoli, co vede k aktivitě. Motiv znamená také potřebu, obzvlášť při zdůraznění nedostatku nějakého žádoucího předmětu. Pojem pud zastupuje biologickou stránku motivu, zatímco pojmy přání, zájem a postoj vyjadřují spíše subjektivní a prožitkovou stránku (Říčan, 2010). Motiv lze vysvětlit také jako vektor, který má sílu a určitý směr. U motivu se dá určit cíl, jímž je změna něčeho v prostředí, ve vlastním těle i ve vlastní mysli. Cíle lze dosáhnout skrze motivaci (Říčan, 2010). Motiv označuje určité vnitřní pohnutky, které vzbuzují a udržují aktivitu člověka, a které určují, že se chová určitým způsobem (Homola, 1977). Motivy podle Mikuláštíka (2007) jsou pudy, například obživný, mateřský či únikový, a jsou výrazně ovlivňovány sociálním učením. Potřeby primárně vycházejí z pudů a rozdělují se do dvou skupin: primární a sekundární. Mezi primární potřeby se řadí hlad, sexuální touha, potřeba odpočinku, spánku a bezpečí. Příkladem sekundárních potřeb jsou potřeby bydlení, dopravy a potřeby, které vznikají v souvislosti s obohacováním života lidí. Zájmy, které jsou druhým zástupcem motivů, lze chápat jako pozitivní zaměřenost lidí na určité aktivity a objekty. Zájmy jsou motivační činitelé, které silně ovlivňují vývoj člověka, jeho pracovní zaměřenost a volbu povolání. Zájmy bývají často spojovány s činnostmi, ve kterých člověk dosahuje dobrých výsledků. Hodnoty jako prvek motivace závisí na potřebách, postojích, předpokladech a informacích. 2.1.3

Typy motivace

Na motivaci lze nahlížet z různých pohledů. Podle toho, jak na motivaci pohlížíme, ji dělíme na vnější a vnitřní, pozitivní a negativní, krátkodobou a dlouhodobou. 2.1.3.1 Vnitřní a vnější motivace K vnitřní motivaci řadíme faktory, které si sami lidé vytvářejí ovlivňují, aby se chovali určitým způsobem. Mezi tyto faktory odpovědnost, autonomie, příležitost využívání a rozvíjení a schopností, zajímavá a podnětná práce a dále například postup pracovních funkcí. U této motivace je stěžejní, že se lidé motivují

a které je patří např. dovedností v hierarchii sami a bez

Teoretická část

17

vnějších zásahů. Sami hledají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň od této práce očekávají splnění svých cílů (Armstrong, 2007). U vnější motivace jsou lidé motivováni managementem prostřednictvím určitých metod, mezi které patří různé druhy odměn a trestů. K odměnám se řadí zvyšování platu, různé pochvaly, které se udělují veřejně, nebo povýšení. Disciplinární řízení, odepření platu či kritika jsou tresty, které slouží k negativní motivaci. Nevýhodou vnějších motivátorů je to, že mají pouze krátkodobý účinek oproti vnitřním motivátorům (Armstrong, 2007). Vnější motivace se váže k hmotným odměnám, například jde o plat, sociální výhody, pracovní smlouvu, pracovní prostředí a podmínky práce. Odměny spadající do vnější motivace mohou být často mimo přímou kontrolu jednotlivých manažerů. Vnitřní motivace je spojena s tzv. psychickými odměnami, kam se řadí příležitost využití schopností, ocenění, uznání a přiměřený způsob nakládání s pracovníky. Odměny podporující vnitřní motivaci bývají většinou pod kontrolou jednotlivých manažerů (Dědina, Cejthamr, 2005). 2.1.3.2 Pozitivní a negativní motivace Základem pozitivní motivace je touha po příjemném, jako jsou odměny, uznání a osobnostní růst. Pro negativní motivaci je typická obava z nepříjemného, například z trestů, sankcí, neúspěchu či posměchu. Dalo by se shrnout, že pozitivní motivace je motivací odměn a negativní motivace je motivací trestů (Plamínek, 2011). 2.1.3.1 Krátkodobá a dlouhodobá motivace Dlouhodobá motivace souvisí s vnitřní motivací. Dlouhodobá pracovní motivace vzniká pouze za předpokladu, že existuje souvislost mezi vlastními vnitřními podněty člověka a firemními cíli. Krátkodobá motivace je propojená s vnější motivací, protože pokud se vytratí motivující podnět, vymizí i motivace (Daigeller, 2008). 2.1.4

Teorie motivace

Teorie motivace se zabývá důvodem, proč se lidé chovají určitým způsobem a proč vyvíjejí patřičné úsilí v konkrétních situacích. Také se zabývá spokojeností s prací. Ve většině rolí existuje prostor, kdy se pracovníci mohou rozhodnout, kolik úsilí chtějí vynakládat a mohou buď dělat jenom tolik, aby se s rolí vyrovnali, nebo se mohou vrhnout do své práce a přinášet přidanou

18

Teoretická část

hodnotu. Přidanou hodnotu lze chápat v tom smyslu, že hodnota výstupu přesáhne náklady vytváření. Dobrovolné úsilí, které závisí na vůli zaměstnance, může být klíčové pro celkový výkon organizace (Armstrong, 2007). Základní rozdělení bylo čerpáno z literatury podle Armstronga (2007). Popisy jednotlivých teorií jsou doplněny texty z originálních nebo jiných zdrojů, kde je daná teorie lépe popsána. Teorii motivace lze dělit na teorie instrumentality, teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces. Teorie instrumentality reprezentuje Taylorova koncepce vědeckého řízení, nejznámější teorií zaměřenou na obsah je hierarchie potřeb od amerického psychologa A. H. Maslowa a k teoriím zaměřeným na proces se řadí expektační teorie, teorie cíle a teorie spravedlnosti (Armstrong, 2007). 2.1.4.1 Teorie instrumentality Základním pojmem teorie instrumentality je instrumentalita. Instrumentalita zde vystupuje jako přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, tak daná činnost povede k věci jiné. Východiskem pro teorii instrumentality je taylorismus. Reprezentuje tedy Taylorovu koncepci vědeckého řízení popsanou v roce 1911 (Kocianová, 2010). Taylor (1911) ve svém díle Principy vědeckého řízení napsal, že pokud chce manažer získat větší píli a iniciativu dělníků, musí jim poskytnout speciální nabídku, která je nad rámec toho, co je dáváno běžně. Speciální nabídkou může být naděje na rychlé povýšení nebo naděje na vyšší mzdu či lepší pracovní podmínky a kratší pracovní dobu. Teorie instrumentality předpokládá, že člověk bude motivován k práci jen tehdy, budou-li odměny a tresty závislé přímo na výkon. Je zde důležitá kontrola a působení vnějších vlivů. V extrémních případech tato teorie motivování reprezentuje názor, že lidé pracují pro peníze. Je důležité si uvědomit skutečnost, že systém kontroly a řízení může být silně ovlivněn neformálními vztahy mezi pracovníky (Armstrong, 2007). 2.1.4.2 Teorie zaměřené na obsah Teorii zaměřenou na obsah reprezentuje teorie potřeb, kterou vytvořil A. H. Maslow. Dalo by se říci, že obsah motivace tvoří potřeby. Neuspokojení potřeby vede k napětí a stavu nerovnováhy. Opětovné vytvoření rovnováhy vyžaduje rozpoznání cíle, který uspokojí potřebu, a zvolení určitého způsobu chování, které povede k dosažení cíle. Z toho plyne, že každé chování je motivováno neuspokojenými potřebami. Všechny potřeby pro danou osobu nejsou stejně důležité. Důležitost potřeb závisí na prostředí, z něhož jedinec

Teoretická část

19

vyšel, na výchově jedince, dosavadním životě a současné životní situaci. Uspokojená potřeba už není motivátorem a na její místo nastupuje jiná potřeba. Potřebu lze uspokojit skrze okruh cílů, který se rozšiřuje s rostoucí sílou a délkou potřeby. K uspokojení potřeby nikdy nevede pouze jeden cíl (Armstrong, 2007). Herzbergovi se podařilo identifikovat řadu základních potřeb, ale jeho dvoufaktorový model nelze označit za teorii potřeb. Dalším autorem, který se zabýval teorií zaměřenou na obsah, je Alderfer. Alderferova teorie nese název ERG teorie a rozlišuje tři základní potřeby. Mezi těmito teoriemi zaměřené na obsah má největší vliv Maslowova hierarchie lidských potřeb (Armstrong, 2007).  Maslowova hierarchie potřeb Maslowova hierarchie lidských potřeb je systémem pěti základních kategorií potřeb uspořádaných vzestupně od nejzákladnějších k nejvyšším. Za nejnižší potřeby považuje fyziologické potřeby, na které navazuje potřeba bezpečí a jistoty, potřeba lásky a sounáležitosti, potřeba uznání a na vrcholu pomyslné pyramidy je umístěna potřeba sebeaktualizace (Maslow, 1943). Příklady potřeb od nejnižších po nejvyšší potřebu podle Maslowa (1943): 1. fyziologické potřeby: potřeba kyslíku, potravy, vody a sexu, 2. potřeba bezpečí: potřeba ochrany proti nebezpečí a nedostatku uspokojování fyziologických potřeb, 3. potřeba lásky: nejen potřeba lásky, ale i přátelství a náklonnosti, 4. potřeba uznání: potřeba sebeúcty a prestiže, 5. potřeba sebeaktualizace: nejvyšší potřeba, potřeba rozvíjet své schopnosti a dovednosti a stát se tím, v co člověk věří.

20

Teoretická část

Obrázek 1: Maslowova hierarchie potřeb

Zdroj: Maslow (1943)

Fyziologické potřeby jsou hlavní základnou motivace. Nejsou-li uspokojeny, ovládají celý organismus a z toho důvodu nemohou jiné potřeby existovat. Teprve až když je fyziologická potřeba uspokojena, stává se v dané situaci nevýznamnou a organismus se zaměří na uspokojení jiné vyšší potřeby. Mezi vyšší potřeby se řadí i potřeba lásky, která plyne ze skutečnosti, že lidé chtějí vytvářet vztahy s druhými lidmi, se skupinami a s určitými jedinci. Důležité je odlišovat lásku od sexu, protože sex je záležitostí fyziologických potřeb. V dnešní společnosti je sexuální chování spojováno spíše s potřebou lásky než s potřebou sexuální. Ohrožení potřeby uznání má za následek pocit nejistoty, slabosti a bezmocnosti. Nejvyšší potřeba sebeaktualizace se projevuje snahou o uplatňování všech možností jedince (Homola, 1977). Nejvyšší potřeba sebeaktualizace nemůže být nikdy plně uspokojena. Maslowova teorie lidských potřeb není potvrzená empirickým výzkumem. Často je kritizována za svou nepružnost a nekompromisnost, což znamená, že nepočítá s odlišností priority, které si různí lidé vytvářejí (Armstrong, 2007).  Herzbergova dvoufaktorová teorie Frederick Herzberg formuloval dva faktory, které existují na pracovišti. Skupinu prvních faktorů, jejichž absence způsobuje nespokojenost a jejich přítomnost nevede ke spokojenosti, Herzberg pojmenoval hygienickými faktory neboli dissatisfaktory. Skupinu druhých faktorů nazval motivační faktory. Přítomnost motivačních faktorů neboli satisfaktorů vede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nezpůsobuje nespokojenost. Uspokojování hygienických faktorů přinese pouze krátkodobý efekt, jedná se tedy o krátkodobou formu motivace,

Teoretická část

21

zatímco uspokojování motivačních faktorů vede k relativně dlouhodobé spokojenosti (Doležal, Máchal, Lacko, 2009). Mezi hygienické faktory patří firemní benefity jako je automobil a mobil, pracovní podmínky a bezpečnost práce, plat a vztahy s nadřízenými a podřízenými. K motivačním faktorům se řadí úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, pokrok a osobní uznání (Doležal, Máchal, Lacko, 2009). Tato teorie, která je jednoznačně formulovaná, nerespektuje individuální charakter motivační struktury konkrétních pracovníků. Skutečnosti a okolnosti vyvolávající nespokojenost nebo spokojenost mohou být výrazně odlišné u každého jedince (Pauknerová, 2006).  Teorie ERG Alderferova teorie ERG je nazývána též teorií tří motivačních faktorů, protože rozděluje potřeby do tří kategorií. Tyto kategorie tvoří existenční, vztahové a růstové potřeby. Název teorie tvoří první písmena skupin potřeb v angličtině (Existency, Relatedness a Growth). Existenční potřeby souvisejí s potřebou materiálních předmětů, které v pracovní motivaci zastupuje plat, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky. Vztahové potřeby zahrnují mezilidské vztahy a můžeme zde zařadit i pochopení a vliv. Mezi růstové potřeby patří potřeby osobního rozvoje a růstu. U této teorie není uspokojování potřeb tak striktní jako u uspokojování potřeb podle Maslowa (Kocianová, 2010).  Teorie XY Autorem teorie XY je Douglas McGregor. Teorie XY bývá též zařazována do teorií řízení. Teorie XY se zakládá na rozdělení lidí do dvou skupin podle pracovitosti a samostatnosti. Skupiny jsou buď typu X nebo typu Y a pro rozdělení lidí do těchto dvou skupin je důležitý předpoklad manažera. Skupina líných, nesamostatných a neschopných lidí je označována jako typ X a do typu Y spadají lidé samostatní, zodpovědní, se smyslem pro odpovědnost a nadšením pro práci. V případě, že manažer podceňuje spolupracovníky a vidí v nich spíše typ X, chová se kontrolorsky, protektorsky a autoritativně. Ale v případě, že v nich vidí typ Y, uplatňuje měkký motivační styl řízení téměř bez kontroly. Druhý zmíněný přístup musí zohledňovat také to, jací lidé jsou řízeni a jakou si zaslouží důvěru (Mikuláštík, 2007). 2.1.4.3 Teorie zaměřené na proces V těchto teoriích se klade důraz především na psychologické procesy a síly, které ovlivňují nejen motivaci, ale i základní lidské potřeby. Teorie zaměřené na proces jsou známé také pod názvem kognitivní neboli poznávací, protože se

22

Teoretická část

zabývají tím, jak lidé vnímají okolní prostředí, jak ho interpretují a chápou. Tyto teorie poskytují pro manažery realističtější vodítko pro metody motivování lidí než teorie potřeb. Mezi příslušné procesy se zařazuje očekávání, dosahování cílů a pocity spravedlnosti (Armstrong, 2007).  Expektační teorie (teorie očekávání) Teorie očekávání byla poprvé popsána Victorem Vroomem v roce 1963. V teorii expektance jde o kvalifikační hodnocení motivačních stimulů. Jedinec očekává, že výsledek jeho úsilí bude nějak oceněn. Jde o to, aby získané ocenění mělo smysl především pro pracovníka. Čím větší smysl má získané ocenění, tím větší úsilí pracovník vynaloží. Pojmy, které ve své teorii Victor Vroom používá, jsou expektance, výkon, instrumentalita, valence a úsilí. Expektance znamená očekáváné představy pracovníka o výsledku svého úsilí. Výkon je výsledkem aktivní činnosti pracovníka a instrumentalita představuje pravděpodobnost, s jakou pracovník očekává odměnu za vykonanou práci. Valence zastupuje hodnotu, kterou pracovník získá za vykonaný pracovní výkon. Úsilí je snaha pracovníka, která se předpokládá a vyplývá ze vztahu předchozích pojmů. Úsilí je součinem expektance a sumy jednotlivých valencí a instrumentalit (Mikuláštík, 2007). Na obdobném principu jako Vroomova teorie očekávání je založen také Porterův a Lawlerův model. Jejich model je složitější a ve shodě s Vroomem vychází autoři z toho, že k vynaložení určitého úsilí vede jedince subjektivně vnímaná hodnota cíle nebo odměny a současně subjektivně vnímaná míra pravděpodobnosti, s níž je možné dosáhnout cíle. Úsilí nesměřuje přímo k výkonu, ale závisí na schopnostech jedince a vnímání své profesionální role. Odměny, které následují po uskutečnění úsilí, ovlivňují spokojenost pracovníka (Tureckiová, 2004).  Teorie cíle Motivace a výkon se zvýší za předpokladu, že jsou jednotlivcům stanovovány určité náročné cíle, které jsou přijatelné, a pokud existuje zpětná vazba na výkon jednotlivce. Důležitá je spoluúčast jedinců na stanovování cíle, protože to je prostředek, jak získat souhlas pro stanovení vyšších cílů. Pro udržení motivace hraje významnou roli zpětná vazba, obzvláště pro dosahování stále vyšších cílů. Úkolem cílů je informovat jedince o tom, že má dosáhnout konkrétní úrovně výkonu a podle toho volit své kroky. Zpětná vazba umožňuje jedinci získat zpětný pohled na vykonanou práci, například jak dobře pracoval z hlediska splnění daného cíle. Ze zpětné vazby může jedinec posoudit, zda je potřeba

Teoretická část

23

učinit změny ve vlastním úsilí, směru a strategii plnění úkolů. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že určité kroky nejspíše povedou k dosažení nejen nějakého cíle, ale i hodnotné odměny, která uspokojí jejich potřeby. V případě, že se objeví podobná potřeba, se chování, které vedlo k uskutečnění cíle, bude opakovat. Jestliže není cíle dosaženo, je menší pravděpodobnost, že se stejné kroky budou v budoucnu opakovat. Celý proces úspěšného chování, které se opakuje, se nazývá upevňování přesvědčení nebo také zákon příčiny a účinku. Upevňování přesvědčení zformuloval Hull v roce 1951 (Duchoň, Šafránková, 2008).  Teorie spravedlnosti (teorie ekvity) Teorie ekvity je další známou teorií, která studuje průběh motivačního procesu. Tuto teorii poprvé zveřejnil Adams v roce 1965. Teorie spravedlnosti spočívá na principu sociálního srovnávání pracovníků ve skupinách. Lze tedy říci, že se jednotlivý pracovník srovnává s ostatními pracovníky skupiny či týmu, ve které vykonává činnost, a porovnává například vynaložený čas, sílu a námahu. Posuzuje své vynaložené schopnosti, dovednosti a celkové úsilí, které bylo potřeba k dosažení cíle, s tím, co získá. Následně své úsilí a zisky srovnává s úsilím a zisky ostatních členů skupiny. Výsledkem tohoto posuzování je subjektivně vnímaná spravedlnost. Z tohoto srovnávání mohou vzniknout tři situace, které se projeví určitým způsobem v následujícím úsilí, kvalitě pracovního výkonu a především ve vztazích ve skupině. V první situaci je možný rozvoj pracovního úsilí a výkonnosti, která plyne z pocitu spravedlnosti. Pracovník má pocit, že za dobře odvedenou práci dostal odměnu, která mu podle jeho subjektivního hodnocení náleží. U druhé situace se vychází z pocitu nespravedlnosti, která vyplývá z dojmu podhodnocení. To nastává tehdy, když pracovníkova subjektivní nespravedlnost vychází z horšího ohodnocení, než které mají ostatní členové skupiny, a to i přes stejné či dokonce vyšší vynaložené úsilí. V posledním případě je jako nespravedlivé pracovníkem vnímáno takové subjektivní posouzení, kdy pracovníkovo nižší úsilí a s tím i související výsledky jsou hodnoceny stejně jako u ostatních členů skupiny, kteří podle jeho subjektivního posouzení vynaložili větší úsilí a dosáhli lepšího pracovního výsledku. Dvě situace posouzené jako nespravedlivé negativně ovlivňují další vynakládané úsilí a tím i pracovní výkon. Jsou tedy hodnoceny jako demotivující. Příkladem mohou být tabulkové platy, které se váží na pouze pracovní pozici a nezohledňují úsilí (Tureckiová, 2004).

24

2.1.5

Teoretická část

Devatero motivačních pravidel podle Plamínka (2010)

Na následujícím obrázku je zobrazeno všech devět motivačních pravidel, které jsou dále postupně popsány.

Obrázek 2: Devatero motivačních pravidel

Zdroj: Plamínek (2010)

1. pravidlo: Motivace není jedinou cestou ovlivňování lidí. Motivace je jedním ze způsobů ovlivňování lidí. U motivace jsou důležité vnitřní pohnutky, tedy motivy, které vedou ke kladnému vztahu k práci. V podstatě to znamená vyvolat ochotu něco udělat pomocí již existujících motivů. Druhým způsobem ovlivňování lidí je stimulace. U stimulace je úloha plněna vlivem vnějších podnětů, tzv. stimulů. V tomto případě hraje velmi důležitou roli vnější situace. 2. pravidlo: Nepřizpůsobovat lidi úkolům, ale úkoly lidem. Stává se, že úkol je nad síly člověka, který ho má splnit. V tomto případě jsou dvě možnosti řešení: buď vyjít vstříc lidem, nebo úkolům. V případě přizpůsobování lidí úkolům jde v zásadě o to, aby respektovali úkol takový včetně toho, co se jim na něm nelíbí. Tento způsob vyžaduje značnou míru stimulace. U přizpůsobování lidí úkolům je nutné klást větší nároky na kontrolu. 3. pravidlo: Lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím. Problémy vznikají tehdy, pokud člověk v práci nenajde nic, co jej baví. Naopak pokud něco takového člověk na práci najde, existuje naděje, že se smíří

Teoretická část

25

i se zbytkem povinností. Toto pravidlo se nazývá též pravidlo motivační kotvy, protože to, co člověka při práci baví, je pomyslnou kotvou, která jej poutá k výkonu práce a neodvádí pozornost od povinností. 4. pravidlo: Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy. Pro motivaci je klíčové vědět, na které podněty je konkrétní člověk citlivý a najít takové podněty, které jsou pro něho důležité nebo příjemné a začít je používat. Je třeba poznat tzv. motivační pole, které má každý člověk jiné. 5. pravidlo: Obava z nepříjemného může motivovat stejně jako touha po příjemném. Člověk vyhledává takové podněty, které mu navozují příjemné pocity. V tom případě je motivován k chování, které k němu vede. Jiné podněty člověka mohou odpuzovat a vzbuzovat nepříjemné pocity. Nepříjemným situacím se člověk vyhýbá a snaží se jim uniknout. Přítomnost příjemných a nepříjemných pocitů v chování se promítá do motivačního procesu v podobě systému odměn a trestů. 6. pravidlo: Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit. Poměrně často se stává, že lidé nedělají to, co se od nich žádá a očekává proto, že jim to nikdo nevysvětlil, než aby k tomu cítili odpor a lhostejnost. V tom případě je snadnější a levnější alternativou k motivaci poskytnutí informací o úkolu, jeho smyslu, žádoucím výsledku a případně žádoucím způsobu provedení. Dále je velmi důležité poskytnout zpětnou vazbu, která může být i v průběhu plnění úkolu. Zpětná vazba by měla být vždy alespoň jednou a to po splnění úkolu. 7. pravidlo: Pod „nechci“ se může skrývat „neumím“ nebo „nemohu“. Lidé, kteří nejsou schopní požadovaného výkonu pro své nedostatečné znalosti a dovednosti, mohou vypadat, že jim chybí motivace, protože mohou vědomě či nevědomě svou neschopnost maskovat a skrývat za vymyšlenými nebo skutečnými problémy. Snad častěji se stává, že lidem v nadšení a motivaci brání nepříznivá firemní kultura, špatné mezilidské vztahy, neexistující či nefunkční firemní hodnoty a strategie nebo způsob hodnocení a odměňování ve firmách a organizacích. 8. pravidlo: Při motivaci myslet na druhého, ne na sebe. Motivace a manipulace označují zcela rozdílné světy. Při motivaci je podstatné dát do souladu zájmy člověka a zájmy okolí, při manipulaci se obchází zájmy člověka a klade se důraz pouze na zájmy okolí. Použití motivace se snahou

26

Teoretická část

vyhnout se manipulaci se nikdy nesmí zapomínat na jednu zcela klíčovou podmínku úspěchu. Tou podmínkou je, že se nesmí myslet na sebe, ale na motivujícího člověka. 9. pravidlo: Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace. Pro účely managementu a řešení standardních komunikačních situací je vhodné považovat aktuální motivační pole konkrétního člověka za dynamickou souhru tří významných složek. Jde o motivační založení, motivační polohu a motivační naladění. Tři zmíněné složky se neustále mění a vzájemně se ovlivňují. Motivační založení souvisí s osobností. Jedná se o osobní vlastnost, která je s vysokou pravděpodobností zděděná a v průběhu života se mění jen málo. V chování člověka dominuje motivační založení zejména v zátěžových a stresujících situacích, které vyžadují určité vzorce chování, které jsme se dosud nestačili naučit. Motivační poloha je naučená složka motivačního pole, kterou si člověk osvojí v reakci na obvyklé podmínky. Motivační naladění je proměnlivé a jedná se o okamžitou reakci na podněty, které působí průběžně na člověka. 2.1.6

Proces motivace

Proces motivace je komplikovaný a to z toho důvodu, že se různí potřeby lidí. Díky různosti potřeb si lidé stanovují odlišné cíle a uskutečňují různé kroky, aby tyto své cíle naplnili. Z tohoto vyplývá, že použití jednoho přístupu k motivování nevede k uspokojení potřeb všech lidí a musí se tedy k lidem přistupovat zcela individuálně (Armstrong, 2007). Motivace není lidskou vlastností, je to výsledek určitého procesu. Tento proces je tvořen propojenými činiteli, kteří působí v různé míře na motivaci. Důležitým prvkem procesu motivace je i čas. Znamená to tedy, že současná situace může ovlivnit budoucí motivaci, například získání zkušenosti, že se nám vyplácí určité úsilí, vede k budoucí ochotě podávat vysoké výkony. Mezi faktory ovlivňující motivační proces patří síla podnětů, vlastní účinnost, časová perspektiva a emoční inteligence. Síla podnětů v tomto procesu zastupuje vnitřní pohnutky a instinkty, které jsou závislé na vnitřním napětí nebo uvolnění člověka. Pojem vlastní účinnost představuje vnitřní přesvědčení o utváření a prožívání života podle vlastního posouzení a uvážení. Časová perspektiva určuje významnost osobních cílů podle toho, v jaké fázi života se zrovna člověk nachází. Pod pojmem emoční inteligence si představíme naše emoce (Niermeyer, Seyffert, 2005). Motivace je iniciována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto neuspokojené potřeby vytváří touhu dosáhnout

Teoretická část

27

něčeho nebo něco získat. Poté jsou stanoveny cíle, které uspokojí neuspokojené potřeby, a zvolí se cesty chování, které vedou k dosažení určených cílů. Jestliže dojde k naplnění cíle, je patrně potřeba uspokojena a chování je zopakováno i v případě, kdy se vyskytne podobná potřeba. Pokud není cíle dosaženo, je velmi nepravděpodobné, že se chování, které vedlo k nesplnění cíle, v budoucnu nebudou opakovat. Tento proces opakovaného chování se nazývá upevňování přesvědčení nebo též zákon příčiny a důsledku. Zákon příčiny a důsledku popsal Hull v roce 1951. To ale kritizoval Allport jako něco, co ignoruje vliv očekávání, a co tudíž vytváří „požitkářství minulosti“ (Armstrong, 2007). Motivovaní lidé konají, hledají, budují a mají snahu něčeho dosáhnout. Nemotivovaní lidé jsou pasivní a nesnaživý. Jedním z modelů pracovní motivace je označován modelem nedostatku. Model nedostatku nutí jedince k činnosti a tato činnost je vykonávána tak dlouho, dokud není uspokojena potřeba. Uspokojením potřeby přestává působit motivační tlak. Bohužel model nedostatku nevysvětluje chování člověka v průběhu času (Mikuláštík, 2007).

2.2 Skautská organizace v ČR Skautská organizace v České republice nese oficiální název Junák – svaz skautů a skautek ČR. Tato organizace je dobrovolné, nezávislé a nepolitické občanské sdružení, které vzniklo v roce 1912. Skautskou organizaci v České republice založil Antonín Benjamin Svojsík a v průběhu historického vývoje byla několikrát zakázána. V současné době má přes 48 000 registrovaných členů. V této druhé části je čerpáno ze Stanov Junáka – svazu skautů a skautek ČR (2001), které byly schváleny X. Valným sněmem Junáka ve Vsetíně dne 21. 10. 2001. V té době byl starostou Junáka Ing. František Šmajcl. V současné době je starostou Junáka Ing. Josef Výprachtický. 2.2.1

Organizační struktura

Junák je právnickou osobou a má danou organizační strukturu. Organizační strukturu Junáka tvoří Junák jako celek, vyšší organizační jednotky, základní organizační jednotky a zvláštní organizační jednotky. Všechny organizační jednotky jsou daňovými subjekty a mohou vykonávat hospodářskou činnost v souladu s právními předpisy. Mimo organizační strukturu stojí čestná jednotka nazývaná Svojsíkův oddíl. Tento oddíl je podporován Junákem a člení se do družin podle místa bydliště členů. Rádce družiny je volen na schůzi družiny ze svých členů. Oddílovou radu tvoří vůdce či vůdkyně oddílu a jejich zástupci. Zástupci zastupují dívčí a chlapecký kmen, Čechy a Moravu

28

Teoretická část

se Slezskem. Členství ve Svojsíkově oddíle je jedním z nejvyšších vyznamenání ve skautské organizaci. 2.2.1.1 Junák jako celek Ústřední orgány spravují Junák jako celek. Mezi ústřední orgány Junáka se řadí Valný sněm Junáka, Náčelnictvo Junáka, Ústřední revizní komise Junáka, Rozhodčí a smírčí rada Junáka a Výkonná rada Junáka.  Valný sněm Junáka Valný sněm Junáka je nejvyšším orgánem Junáka a dělí se na řádný a mimořádný. Řádný Valný sněm volí náčelní a místonáčelní dívčího kmene, náčelníka a místonáčelníka chlapeckého kmene, členy Náčelnictva Junáka (pět žen a pět mužů), členy Ústřední revizní komise Junáka a členy Rozhodčí a smírčí rady Junáka. Řádný sněm se koná zpravidla jednou za tři roky, nejpozději však do 42 měsíců od konání posledního řádného sněmu. Mimořádný Valný sněm Junáka je svolán mezi řádnými sněmy a má stejné pravomoci jako řádný Valný sněm Junáka a řídí se stejnými pravidly.  Náčelnictvo Junáka Náčelnictvo Junáka je vrcholovým orgánem Junáka v období mezi sněmy. Za své činnosti se zodpovídá Valnému sněmu Junáka. Členy jsou náčelní a místonáčelní dívčího kmene, náčelník a místonáčelník chlapeckého kmene, členky a členové zvolené Valným sněmem Junáka (pět žen a pět mužů), po jednom zástupci z každého kraje Junáka, náčelní či náčelník a místonáčelní či místonáčelník kmene OS (Oddíl Svojsíka), hlavní kapitánka a kapitán vodních skautů. Členové Náčelnictva Junáka nemohou být v zaměstnaneckém poměru dle Zákoníku práce vůči Junáku nebo vůči kterékoliv jiné organizační jednotce. Funkční období končí odstoupením (dobrovolným zřeknutím se) z funkce, rozhodnutím orgánu, který činovníka zvolil či jmenoval, zvolením nebo jmenováním nového činovníka do funkce nebo ukončením členství v Junáku. Náčelnictvo Junáka vykonává řadu činností. Například projednává nálezy Ústřední revizní komise Junáka a Rozhodčí a smírčí rady Junáka, odpovídá za to, aby byla naplňována vůle hnutí vyjádřená v ustanovení Valného sněmu Junáka, schvaluje strategické a koncepční záměry Junáka, ustanovuje metodické skupiny pro jednotlivé oblasti skautské výchovy a projednává jejich návrhy, určuje základní směry skautské výchovy a dohlíží, aby všechny orgány Junáka podporovaly výchovnou činnost v Junáku.

Teoretická část

29

Na druhou stranu Náčelnictvu Junáka výhradně přísluší schvalovat řády závazné pro všechny členy a orgány Junáka, schvalovat rozpočet a plán činnosti ústředních orgánů Junáka, jmenovat starostu Junáka a Výkonnou radu Junáka a určit v rámci Stanov Junáka hranice jejich pravomocí, ukládat jim úkoly a kontrolovat jejich plnění. Déle do těchto činností se zařazuje stanovování výše odvodů z členských příspěvků pro vyšší organizační jednotky a pro Ústředí Junáka a rozhodovat o kolektivním členství Junáka v jakékoliv organizaci nebo o ukončení tohoto členství. Náčelnictvo Junáka rozhoduje výhradně skrze usnesení, které jsou přijata na zasedáních Náčelnictva Junáka a jsou v souladu s Jednacím řádem Náčelnictva Junáka. Tento řád je schválen při vyslovení nadpoloviční většiny přítomných členů Náčelnictva Junáka, za stejných podmínek může být řád změněn. V čele Náčelnictva Junáka stojí náčelní dívčího kmene a náčelník chlapeckého kmene. Ti svolávají jednání Náčelnictva Junáka, řídí je a předsedají těmto jednáním nebo pověřují předsedáním další členy Náčelnictva Junáka. Náčelní a náčelník jsou samostatně oprávněni vetovat kterékoliv usnesení Náčelnictva Junáka, ale existuje jedna výjimka. Touto výjimkou je rozhodnutí o svolání Valného sněmu Junáka.  Výkonná rada Junáka (VRJ) Výkonná rada Junáka je vrcholným výkonným orgánem Junáka. Jejím úkolem je řídit činnost organizace v souladu se stanovami, ustanovením sněmu, řády a ustanovením Náčelnictva Junáka. Zodpovídá se Náčelnictvu Junáka a je mu podřízena ve všech svých činnostech. Mezi členy VRJ patří starosta Junáka, který je statutárním orgánem Junáka a řídí tuto výkonnou radu, místostarosta, který v plném rozsahu zastupuje starostu v jeho nepřítomnosti a 5 až 9 členů pověřených výkonem zpravodajských funkcí. Členové nemohou být zároveň členy Náčelnictva Junáka. Výkonná rada Junáka je jmenována zároveň s novým starostou Junáka. Kandidát na starostu předkládá návrh na složení Výkonné rady Junáka. Výkonná rada Junáka a starosta Junáka se ujímají svých funkcí v okamžiku, kdy dojde ke schválení složení Výkonné rady Junáka Náčelnictvem Junáka. Jmenováním nové VRJ končí mandát předchozí Výkonné rady Junáka. Náčelnictvo Junáka nemůže Výkonnou radu Junáka odvolat, avšak může jednotlivé členy Výkonné rady Junáka jmenovat nebo odvolávat a to pouze na návrh starosty Junáka.

30

Teoretická část

Po svém jmenování VRJ předloží Náčelnictvu Junáka plán činnosti ve lhůtě, kterou stanoví Náčelnictvo Junáka. Dále každoročně předkládá Náčelnictvu Junáka zprávu o své činnosti, plán činnosti na následující období a návrh rozpočtu. Za dodržení rozpočtu zodpovídá právě Výkonná rada Junáka. Starosta Junáka plně odpovídá za činnost Výkonné rady Junáka, jedná jejím jménem a řídí činnost Výkonné rady Junáka. Dále starosta Junáka vykonává všechny pravomoci, které jsou svěřeny Výkonné radě Junáka jako celku nebo pověří další členy VRJ jejich výkonem. Pokud starosta Junáka pověří někoho jiného výkonem těchto činností, zodpovídá za rozhodnutí, které jsou provedené v rámci tohoto pověření. V neposlední řadě Výkonná rada Junáka rozhoduje o vyloučení dospělého člena Junáka.  Ústřední revizní komise Junáka (ÚRKJ) Ústřední revizní komise Junáka reviduje hospodaření celého Junáka. Podává zprávu Valnému sněmu Junáka a v mezidobí mezi Valnými sněmy Junáka podává zprávy o činnosti Náčelnictvu Junáka a Výkonné radě Junáka, ty rovněž uvědomí o zjištěných závadách. Náčelnictvo Junáka a Výkonná rada Junáka jsou povinny sjednat v rámci svých možností nápravu a podat o nápravě zprávu Ústřední revizní komisi Junáka ve lhůtě, která je stanovena Revizním řádem Junáka. Jednání ÚSKJ řídí předseda, kterého si ze svých členů volí samotní členové této komise. Předsedu zastupuje podobně zvolený místopředseda. Předseda se účastní jednání Náčelnictva Junáka jako host. Vykonávání funkce člena Ústřední revizní komise Junáka se neslučuje s výkonem jiné funkce v ústředních orgánech Junáka. Činnost Ústřední revizní komise Junáka se řídí Revizním řádem Junáka, který schvaluje Náčelnictvo Junáka.  Rozhodčí a smírčí rada Junáka Tento ústřední orgán Junáka řeší závažné spory uvnitř organizace a dbá na to, aby ostatní orgány Junáka postupovaly v souladu s právním řádem ČR, stanovami a závaznými rozhodnutími orgánů mezinárodních organizací (např. WOSM1, WAGGGS2 a ISGF3) a dalšími mezinárodními závazky Junáka, Stanovami Junáka a jeho vnitřními předpisy a rozhodnutími. Rozhodčí a smírčí rada Junáka rozhoduje pouze ve vnitřních záležitostech organizace a nerozhoduje ve věcech, které jsou ve výlučné kompetenci státních orgánů. World Organization of the Scout Movement, překlad: Světová organizace skautského hnutí World Association of Girl Guides and Girl Scouts, překlad: Světová asociace skautek 3 International Scout and Guide Fellowship, překlad: Mezinárodní společenství skautů a skautek 1

2

Teoretická část

31

Rozhodčí a smírčí rada Junáka může zrušit rozhodnutí jakéhokoliv orgánu Junáka za předpokladu, že je v rozporu s předpisem nebo rozhodnutím vyšší síly. Návrh na zrušení usnesení musí podat Náčelnictvo Junáka, Výkonná rada Junáka, Ústřední revizní komise Junáka nebo některá z krajských rad. Ani na žádost nelze zrušit usnesení Valného sněmu Junáka. Při rušení usnesení dbá Rozhodčí a smírčí rada Junáka na ochranu práv nabytých v dobré víře. Pokud zruší Rozhodčí a smírčí rada Junáka ze závažných důvodů některé usnesení či rozhodnutí se zpětným účinkem, rozhodne zároveň o zrušení nebo ponechání navazujících usnesení a provedených úkonů. Rozhodčí a smírčí rada Junáka rozhoduje v době mezi Valnými sněmy Junáka o výkladu stanov a usnesení Valného sněmu Junáka. Rozhodnutí o výkladu stanov nebo usnesení Valného sněmu Junáka je konečné a pouze Valný sněm Junáka je může změnit. Rozhodčí a smírčí rada Junáka dále rozhoduje ve věci vyloučení dospělého člena Junáka, řeší spory mezi orgány nebo činovníky v Junáku za předpokladu, že obě strany souhlasí, a usiluje o to, aby každý spor byl řešen smírně. Při svém jednání se řídí Řádem Rozhodčí a smírčí rady Junáka. Tento Řád Rozhodčí a smírčí rady Junáka schvaluje Náčelnictvo Junáka. Svá rozhodnutí vydává formou nálezu, který musí schválit nadpoloviční většina členů této Rozhodčí a smírčí rady Junáka. Nálezy jsou veřejné a přístupné všem členům Junáka. Jednání řídí předseda, který je zvolen z členů a volí si ho sami členové. Předsedu zastupuje místopředseda, který je obdobně zvolený. 2.2.1.2 Vyšší organizační jednotka Junáka (VOJ) Vyšší organizační jednotky Junáka jsou takové organizační jednotky, které mají právní subjektivitu, která je závislá na právní subjektivitě svého zakladatele a dále plní úkoly plynoucí z poslání Junáka, tedy zakladatele této organizační jednotky. Tato jednotka se dále člení na další organizační jednotky v rámci územně správního uspořádání. Mezi orgány VOJ patří sněm, rada a revizní komise. Sněm je nejvyšším orgánem a je oprávněn rozhodovat o věcech příslušných VOJ. Dále volí ostatní zmíněné orgány této jednotky. Rada je vrcholný řídící orgán této jednotky v době mezi sněmy. Rada má svého předsedu, který je statutárním orgánem VOJ. Revizní komise je kontrolním orgánem a kontroluje hospodaření VOJ a dílčích jednotek, které tato vyšší jednotka zřídila. Způsob ustanovení, práva a povinnosti orgánů VOJ Junáka dále stanoví Volební řád Junáka, Organizační řád Junáka a další vnitřní předpisy a rozhodnutí Junáka.

32

Teoretická část

2.2.1.3 Základní organizační jednotka Junáka (ZOJ) Základní organizační jednotky Junáka jsou označovány celým názvem organizace (Junák – svaz skautů a skautem ČR) s připojením „středisko“ nebo „přístav“ a vlastním názvem jednotky. Např.: Junák – svaz skautů a skautek ČR, středisko „DOBRÁČEK“ Hostinné. Základní organizační jednotky Junáka mají právní subjektivitu, která je závislá na právní subjektivitě zakladatele, kterým je v tomto případě jedna z VOJ. Slovo základní v názvu této jednotky znamená, že dále nezakládá další organizační jednotku, která má svou subjektivitu, ale člení se na výchovné jednotky, které zpravidla nesou název oddíl. Tyto oddíly nemají svou právní subjektivitu, jedná za ně tedy ZOJ. Základní organizační jednotky Junáka mají také určitou strukturu, kterou tvoří sněm, rada, revizní komise a vedoucí střediska. Tyto orgány mají stejné funkce jako orgány VOJ. Vedoucí střediska je statutárním orgánem VOJ. 2.2.1.4 Zvláštní organizační jednotka Junáka Tyto jednotky jsou založeny na základě zvláštního statutu, který je řádem Junáka schváleným Náčelnictvem Junáka. Zvláštní organizační jednotky Junáka mají právní subjektivitu, která je závislá na právní subjektivitě Junáka jako celku. Dále nesdružují a neslučují další organizační jednotky, které mají právní subjektivitou. Tato jednotka plní zvláštní úkoly v souladu se svým statutem a posláním Junáka jako celku. 2.2.1.5 Statutární organy Statutárním orgánem Junáka je starosta Junáka. O ustanovení starosty Junáka a místostarosty do funkce se pořizuje notářsky ověřený zápis. Starosta jedná samostatně jménem Junáka ve všech věcech, které nejsou vyhrazeny Valnému sněmu Junáka nebo Náčelnictvu Junáka. Za toto jednání nese plnou právní odpovědnost. Místostarosta vykonává v nepřítomnosti starosty Junáka práva a povinnosti statutárního orgánu Junáka. Pokud ukončí starosta výkon funkce, aniž by byl jmenován nový starosta Junáka, stává se starostou místostarosta. Statutárním orgánem VOJ je předseda její rady a statutárním orgánem ZOJ je vedoucí střediska. 2.2.2

Právní předpisy

Právními předpisy, vnitřními předpisy a rozhodnutími se musí řídit všechny jednotky a orgány Junáka při veškeré své činnosti. Mezi tyto předpisy a rozhodnutí se řadí Stanovy Junáka, usnesení Valného sněmu Junáka, řády

Teoretická část

33

Junáka, usnesení Náčelnictva Junáka, směrnice Junáka, rozhodnutí Výkonné rady Junáka, pokyny a rozhodnutí zpravodajů Výkonné rady Junáka a v neposlední řadě to jsou rozhodnutí a předpisy orgánů organizačních jednotek v rozsahu jejich působnosti. Rovněž se Junák řídí stanovami mezinárodních organizací, kterými jsou organizace WOSM, WAGGGS, ISGF a závaznými usneseními jejich orgánů. Řády jsou dlouhodobě platné předpisy. Tyto řády schvaluje Náčelnictvo Junáka (pokud není stanoveno jinak ve Stanovách Junáka) a podepisují ho náčelní dívčího kmene, náčelník chlapeckého kmene a starosta Junáka. Usnesení Náčelnictva Junáka se vztahuje na jejich členy nebo Výkonnou radu Junáka a její členy nebo na organizační jednotky či orgány jím zřízené a jejich členy. Směrnice Junáka jsou vydávány Výkonnou radou Junáka, k jejich vydání byla Výkonná rada Junáka zmocněna řádem Junáka nebo usnesením Náčelnictva Junáka, nebo které podrobněji rozpracovávají ustanovení některého řádu, nebo jimiž Výkonná rada Junáka naplňuje jiné své úkoly a jejich platnost je časově omezena. 2.2.3

Jmění Junáka

Mezi zdroje jmění Junáka se řadí členské příspěvky, výtěžky z akcí pořádaných Junákem, výtěžky z majetku Junáka, dotace, dary, příspěvky sponzorů a majetkovou účast v obchodních společnostech. Nakládání se jměním Junáka je v souladu s právními předpisy a vnitřními předpisy a rozhodnutími. Jakákoliv dispozice s nemovitým majetkem Junáka (prodej, darování, zřízení zástavního práva) nebo jeho organizačních jednotek podléhají schválení Výkonné rady Junáka. Výši členských příspěvků, které platí členové, stanovují Základní organizační jednotky Junáka, výši odvodů z členských příspěvků pro Junáka jako celek stanoví Náčelnictvo Junáka a výši odvodů z členských příspěvků pro Vyšší organizační jednotky Junáka stanoví jejich rady až do výše maxima, které stanovuje Náčelnictvo Junáka. Jmění zrušené organizační jednotky přechází na jejího zakladatele, který o něm rozhodne. 2.2.4

Vyznamenání Junáka

Vyznamenání Junáka vyjadřují úctu, poděkování a vděčnost vyznamenanému za jeho práci a zřetelný přínos pro rozvoj skautského hnutí,

34

Teoretická část

zásluhy o výchovu mládeže a službu skautským ideálům (Řád o skautských vyznamenáních, 2002). Celostátní skautské vyznamenání se dělí na řády, medaile a čestné odznaky. Řády jsou nejvyšší formou vyznamenání a jedná se například o Řád Stříbrného vlka (řád chlapeckého kmene), Řád Stříbrného trojlístku (řád dívčího kmene), Řád Syrinx (řád kmene dospělých), Řád Stříbrného bobra (řád vodních skautů). Medaile je další stupeň vyznamenání a řadí se sem Medaile Svatého Jiří (medaile za výchovnou činnost), Medaile Bronzového bobra (medaile vodních skautů), Medaile díků (obecná medaile) a Medaile skautské vděčnosti (medaile pro ty, kteří nejsou členy Junáka) (Řád o skautských vyznamenáních, 2002).

Praktická část

35

3 Praktická část Praktická část práce se zabývá motivací činovníků konkrétního skautského střediska. Nejprve je popsáno skautské středisko DOBRÁČEK, jeho historie a organizační struktura. V právě zmíněném středisku je provedeno dotazníkové šetření pro získání informací potřebných pro provedení analýzy současného motivačního systému, který ve středisku funguje. Na základě výsledků dotazníkového šetření jsou navržena zlepšení tohoto systému.

3.1 Skautské středisko DOBRÁČEK Skautské středisko s názvem DOBRÁČEK sídlí ve skautském domě v Hostinném. Město Hostinné leží v Královehradeckém kraji, v nejvyšším pohoří České republiky Krkonoše. Středisko DOBRÁČEK má přibližně 160 registrovaných členů. 3.1.1

Skautský dům v Hostinném

Skautský dům v Hostinném je v pronájmu od města a v současné době se jedná o dlouhodobém pronájmu. Tento pronájem je poskytován zdarma jako příspěvek skautskému středisku. Díky tomu, že budova, ve které sídlí skautské středisko, patří městu, může se město podílet na opravách a investovat do budovy. Například se plánuje investice do fasády budovy. V současné době je připraven projekt na rozšíření skautského domu v Hostinném o jedno patro. Skautský dům je zatím jednopatrová budova, kde se v přízemí nachází pět kluboven, malý sál s divadelním pódiem a dataprojektorem, velký sál a toalety pro skauty a pro skautky. Ve druhém patře skautského domu je šest pokojů s postelemi, dvě koupelny a kuchyňka. Po celém skautském domě je k dispozici Wi-Fi připojení. V prvním patře je také terasa, ze které je pěkný pohled na město Hostinné. Skautský dům v Hostinném má dva provozy. Prvním provozem je skautská běžná činnost, která spočívá v oddílových akcích a schůzkách pro děti a mládež, které se konají každý týden. Druhým provozem je myšleno poskytování ubytování skautům a skautkám nejen z celé České republiky, ale i zahraničí. Existencí druhého provozu je značně omezeno soukromí oddílů, které mají klubovny ve skautském domě v Hostinném. Výhodou ale je získávání finančních prostředků do střediskové pokladny. Kapacita domu je přibližně 70 osob. Ubytování se platí podle počtu osob skupiny a počtu nocí, které skupina stráví

36

Praktická část

ve skautském domě v Hostinném. K celkové ceně se připočítávají energie, které skupina ve skautském domě spotřebuje. Tabulka 1: Ceny ubytování na osobu a noc

Pro skauty Pro ostatní dětské organizace Pro ostatní skupiny osob

45 Kč 60 Kč 90 Kč

Zdroj: Junák – středisko Hostinné

3.1.2

Historie skautského střediska DOBRÁČEK

Skautské středisko DOBRÁČEK je poměrně nové, bylo založeno 17. ledna 2003. Vzniku střediska předcházelo založení skautského oddílu pro děti z města Hostinné a sousední obce Dolní Kalná. Nově založený oddíl byl zaregistrován v rámci střediska Dvůr Králové nad Labem jako 2. oddíl Hostinné. Oddíl měl malý počet dětí a vedoucí s minimálními zkušenostmi. Během let narůstal počet členů a z malého oddílu se stal 70členný oddíl. V tom okamžiku došlo k rozdělení na dva oddíly, a to na dívčí a chlapecký. V roce 2002 dostali skauti na základě výběrového řízení od města do užívání cihlový dům na okraji parku ve městě Hostinném. V domě začaly přípravy na přestavbu budovy na skautský dům (Junák – středisko Hostinné). Hlavní motivy pro úvahu o ustanovení samostatného střediska ve městě Hostinném byl nejen vysoký počet členů, ale i případné investice od města Hostinné. Po podařeném projednání a stanovení nového organizačního uspořádání včetně oddělení členů z Dolní Kalné a okolí do samostatného oddílu, bylo vše završeno rozhodnutím ustanovujícího sněmu. Vznikl i nový roverský kmen a oldskautský klub. Zároveň s tím došlo k dohodě o přestoupení vrchlabského třetího oddílu sv. Vavřince pod nově vznikající středisko ve městě Hostinném. Toto rozhodnutí se později ukázalo jako velmi dobrý krok pro obě strany. Ze zakládajícího počtu 95 členů se středisko rozrostlo a nyní má téměř sto šedesát členů. Zpočátku byli členové pouze děti školního věku, nyní ale vedoucí pracují i s dětmi předškolního věku (Junák – středisko Hostinné). Díky podpoře města a získání dotací z kraje a z Ústředí Junáka byl opraven a vybaven skautský dům, který se stal prestižní skautskou základnou republikového významu. Na podzim 2006 vznikl nový oddíl oddělením od oddílu sv. Vavřince a nese název 7. oddíl Dolní Lánov. Dále byl zřízen Klub přátel skautingu, což je společenství lidí, kteří sympatizují se skautskou výchovou, v jehož rámci se členové střediska snaží spolupracovat s rodiči dětí a vytvářet tak podmínky pro rodinný skauting (Junák – středisko Hostinné).

Praktická část

37

V roce 2008 byl zvolen název střediska DOBRÁČEK. Slovo DOBRÁČEK bylo zvoleno proto, že znamená uzel dobrého skutku, který si skauti váží na své šátky, dále znamená snahu členů střediska o konání dobrých věcí. Třetí význam souvisí s městem Hostinné, kde je skautské středisko umístěno. Dominantou města Hostinné jsou sochy obrů, které jsou umístěny na radnici na náměstí, a váže se k nim pověst. Dále se město Hostinné nachází pod Krkonošemi zvanými Obří hory. Patronem střediska v Hostinném je svatý František z Assisi. Byl to nejen chudý mnich, ale i jednou z nejvýznamnějších postav středověku. František byl pro svou skromnost, pokoru a dobrotu nazýván dobráčkem (Junák – středisko Hostinné). 3.1.3

Organizace

Středisko DOBRÁČEK má pět oddílů, roverský kmen a klub dospělých. V čele střediska je Ing. Ivo Fišera, který je statutárním orgánem této ZOJ. Vedoucí střediska svolává a vede střediskové rady. Střediskových rad se účastní všichni vůdcové, někdy jsou přítomni i zástupci vůdců jednotlivých oddílů. V současné době má středisková rada okolo 10 členů a schází se každý první pátek v měsíci. 1. dívčí oddíl Hostinné Vůdkyní oddílu je Bc. Lucie Klímová, která má přezdívku Šmudla. Bc. Lucie Klímová má dvě zástupkyně, které pomáhají s chodem oddílu a v její nepřítomnosti jí zastupují. Zástupkyněmi jsou Lenka Mikešová a Tereza Zeunerová. V oddíle působí ještě pět vedoucích, které se schází s dětmi na schůzkách a připravují pro ně program. Schůzky s dětmi se konají každý týden ve skautském domě Hostinné, kde má 1. dívčí oddíl svou klubovnu a zázemí (Junák – středisko Hostinné). 2. chlapecký oddíl Vůdcem 2. chlapeckého oddílu je Tomáš Klíma neboli Panter a jeho zástupkyní je skautka Mgr. Hana Jiřičková. Dalších pět vedoucích pomáhá s chodem oddílu. Skautskou klubovnu, kde se scházejí s dětmi každý týden, mají ve skautském domě v Hostinném (Junák – středisko Hostinné). 3. oddíl sv. Vavřince 3. oddíl sv. Vavřince je tzv. koedukovaným oddílem. To znamená, že jsou v něm jak dívky, tak chlapci a společně se setkávají na schůzkách a akcích oddílu. Vůdcem tohoto oddílu je Mgr. Michal Hrdlička a jeho zástupcem je Pavel

38

Praktická část

Žalský. Mimo vůdce oddílu a jeho zástupce je v oddíle dalších pět vedoucích. Klubovnu 3. oddílu najdeme na faře ve Vrchlabí (Junák – středisko Hostinné). 4. oddíl Kalenka 4. oddíl Kalenka je také koedukovaným oddílem. Oddíl má svou klubovnu na obecním úřadu v obci Dolní Kalná. Vůdkyní oddílu je Jana Stránská, Petra Pelikánová je její zástupkyní. Dalších asi pět vedoucích plánuje a připravuje schůzky pro děti a mládež a akce pro ně (Junák – středisko Hostinné). 7. oddíl Dolní Lánov 7. oddíl Dolní Lánov je třetím koedukovaným oddílem střediska DOBRÁČEK. Oddílová klubovna leží vedle kostela sv. Jakuba v Dolním Lánově. Budova, ve které se nachází oddílová klubovna, bývala márnicí. Vůdcem oddílu je Ondřej Filipčík a jeho zástupcem je Jakub Novotný. Další dva vedoucí působící v oddílu pomáhají s chodem oddílu, což znamená plánování a vedení schůzek, pořádání akcí pro děti a vykonávají nad nimi dohled. Roverský kmen Roverský kmen bohužel ukončil svou činnost v roce 2012, ale již se plánuje založení nového roverského kmene. Nový kmen by měl začít svou činnost příští školní rok a nyní se hledají mezi oddíly střediska členové, kteří by měli čas a chuť se scházet s přibližně starými lidmi a jezdit s nimi na akce. Roverská klubovna se nachází ve skautském domě v Hostinném. Klub dospělých Oddíl dospělých je veden jako šestý oddíl při středisku DOBRÁČEK. Vedoucím oddílu je Marie Štefanová a zástupcem je Ing. Ivo Fišera. Nyní má oddíl dospělých osm členů, kteří se pravidelně nescházejí, ale svou aktivitou podporují střediskovou činnost i činnost jednotlivých oddílů (Junák – středisko Hostinné). V oddíle dospělých jsou starší skauti a skautky, kteří nevedou žádnou oddílovou družinu a nemohou tak být registrování pod klasickým oddílem s dětmi a mládeží, ale chtějí se podílet na chodu střediska a pomáhat jednotlivým oddílům s jejich činností. Pomáhají například s konáním skautských závodů, kde mohou nabídnout své znalosti a zkušenosti a reprezentují středisko DOBRÁČEK na celorepublikových akcích.

Praktická část

39

Klub přátel skautingu Klub přátel skautingu se v současné chvíli plánuje založit při středisku DOBRÁČEK. Do klubu přátel skautingu se může přihlásit každý, kdo jakkoli přispěje k chodu střediska DOBRÁČEK v Hostinném. V klubu přátel budou převážně rodiče malých i větších skautů a skautek, kteří pomáhají například se stavbou táborů nebo se dokonce skautských táborů sami účastní (Junák – středisko Hostinné). 3.1.4

Naučná stezka Hostinné

Skautské středisko DOBRÁČEK se ujalo vybudování naučné stezky u města Hostinné. Od roku 2006 se středisko soustředilo na přípravy projektu této naučné stezky a na vypracovaný projekt byly získány dotace z kraje. Po tomto kroku se mohlo začít s budování stezky. Na konci roku 2008 byla naučná stezka téměř hotová. Vybudování naučné stezky v přírodě byla ale snazší část. Těžší část byla přiblížit stezku nejen lidem ve městě, ale i návštěvníkům města a okolí. Díky spolupráci s informačním centrem a učilištěm se daří dostat stezku do podvědomí občanů a návštěvníků, kteří město navštíví. V plánu je vybudování podrobného průvodce naučnou stezkou a další zvelebování stezky (Junák – středisko Hostinné).

3.2 Současný motivační systém Současný motivační systém se skládá ze čtyř stupňů a každý stupeň se liší skupinou motivovaných lidí. První a zároveň nejvýznamnější stupeň se zabývá motivováním dětí a mládeže při jejich doprovázení životem a skautskou výchovou. Druhý stupeň tvoří vedoucí, kteří mají za děti a mládež zodpovědnost a musí dosáhnout patřičného vzdělání, aby mohli vést schůzky a vícedenní akce pro děti. Do třetího stupně spadají ti, kteří se podílejí na výchově přímo v družinách a oddílech. Čtvrtým stupněm je středisko, které je na posledním patře motivačního sytému, nahlíží se na něj až naposled. Do čtvrtého stupně se řadí činovníci, tedy výchovní poradci, kteří poskytují výchovnou pomoc v oddílech, vůdcové oddílů a další členové střediskové rady, kam spadá i vedoucí střediska a jeho zástupce. Motivace prvního stupně je založená na osobním přístupu ke každému členu oddílu a především na osobním příkladu. Děti a mládež pak mají pocit sounáležitosti. Dalším příkladem motivace je plnění odborek a stezek, za jejichž splnění děti a mládež získává ocenění a uznání od vedoucích členů působících v oddílu.

40

Praktická část

Ve své práci jsem se zaměřila na motivování vůdců oddílů, jejich zástupců a na další členy střediskové rady. Motivační systém tohoto čtvrtého stupně je rozebrán v této podkapitole. 3.2.1

Nižší registrační poplatky placené jednou za rok

Členové střediskové rady a ostatní vedoucí, kteří pomáhají s vedením oddílu, platí nižší registrační poplatky než děti a mládež. Je to z toho důvodu, že věnují svůj volný čas nejen dětem na schůzkách, ale i činnostem, které zajišťují chod oddílu. Je to alespoň částečná náhrada místo mzdy, kterou by získali za stejný čas, kdyby vykonávali brigádu či jinou placenou činnost. V rámci registrace ve skautské organizaci je zahrnuto odebírání skautského časopisu. Skautský časopis chodí dětem, mládeži i vedoucím domů a je rozdělen podle věku. V současné době je pět časopisů: Světýlko pro nejmenší děti do 11 let, Skaut pro skautky a skauty ve věku od 11 do 15 let, Skautský svět pro dospělé, Roverský kmen pro rovery a rangers ve věku od 15 do 25 let a Skauting, což je metodická příloha pro činovníky. Děti a mládež platí registrační poplatek ve výši 400 Kč, pokud jsou v oddíle sourozenci, tak platí každý 350 Kč a vedoucí, který se podílí na výchově a vedení oddílu platí 200 Kč. Registrační poplatek se dělí mezi tři organizační jednoty Junáka. Jedna část zůstane ve skautském středisku, druhá část jde do kraje a třetí část jde na Ústředí Junáka. Odvody z registračních poplatků se mění každý rok. V roce 2013 šlo ze střediska na kraj 15 Kč z každého registračního poplatku a na Ústředí Junáka šlo 225 Kč z každého registračního poplatku. Z této částky se platí například skautský časopis nebo pojištění během schůzek, akcí a táborů. Z tohoto výpočtu je patrné, že středisko hradí ze skautské pokladny část registračního poplatku za vedoucí, konkrétně 40 Kč za jednoho vedoucího. Tabulka 2: Odvody z registračního poplatku

děti a mládež sourozenci vedoucí Zdroj: Vlastní práce

Cena středisko registrace 400 Kč 160 Kč 350 Kč 110 Kč 200 Kč - 40 Kč

kraj 15 Kč 15 Kč 15 Kč

Ústředí Junáka 225 Kč 225 Kč 225 Kč

Praktická část

3.2.2

41

Proplacení poloviny ceny vzdělávací akce

Aby se člen oddílu mohl stát vedoucím, musí mít patřičné skautské vzdělání. Skautské vzdělání je možné získat na kurzech jednodenních nebo vícedenních. Vícedenní kurzy probíhají dva víkendy na jaře, jeden až dva týdny v létě a poté následuje závěrečný podzimní víkend, kde probíhají zkoušky, které zakončí vzdělávací kurz. Kurzy, které mají tři části, jsou náročnější nejen časově, ale i finančně. Někdy může být finanční stránka kurzu rozhodující, a proto středisko nabízí možnost proplacení poloviny ceny kurzu, který si sám člen střediska zvolí, ze střediskové pokladny. K proplacení dojde až tehdy, je-li kurz úspěšně zakončen. V jednotlivých oddílech může být ještě ta možnost, že po úspěšném absolvování kurzu doplatí členu zbylou polovinu ceny kurzu z oddílové pokladny. V roce 2012 bylo ze střediskové pokladny proplaceno přibližně 5 000Kč na skautské vzdělání. Z této poměrně nízké částky lze vyčíst, že v minulém roce nebyl velký zájem o vzdělávací akce nebo tyto akce nebyly úspěšně zakončeny. Pro orientaci uvedu průměrnou cenu základních kurzů, které musí splnit vůdce oddílu. Cena pro čekatelský a vůdcovský lesní kurz je počítána za kurzy, které se skládají ze dvou víkendů na jaře, letní části dlouhé 10 dní a zkouškového víkendu na podzim. Tabulka 3: Ceny vzdělávacích kurzů

Název Čekatelský lesní kurz Zdravotnický kurz Vůdcovský lesní kurz

Cena 2000 Kč 950 Kč 2500 Kč

Zdroj: Vlastní práce

3.2.3

Neplacení skautského tábora

O letních prázdninách se konají skautské tábory. Skautské tábory většinou trvají dva týdny, ale jsou i týdenní tábory pro mladší děti ve věku 5—8 let. Vedoucí jede na tábor ve svém volném čase, případně po dobu tábora čerpá svou dovolenou. Z toho důvodu se středisko snaží kompenzovat finanční ztrátu tím, že vedoucí za tábor neplatí, případně přispěje nižší částkou na stravu a ubytování. Díky tomu, že vedoucí nedostávají plat za táborovou činnost, mohou být tábory pro děti a mládež výrazně levnější než běžné městské tábory, kde se z vybrané částky od dětí platí i vedoucí, kteří s nimi tráví čas během tábora. Při plánování tábora se spočítají předběžné náklady na ubytování, stravu a materiál potřebný na uskutečnění programu. Podle těchto předběžných

42

Praktická část

nákladů se vypočítá cena tábora, kterou zaplatí děti a mládež před samotným táborem. Některé oddíly vybírají ještě před začátkem tábora nižší částku od všech vedoucích, ale jsou i takové oddíly, ve kterých vedoucí vůbec neplatí. V případě zjištění nedostatku financí se chybějící částka hradí z oddílové pokladny nebo se rozpočítá mezi všechny vedoucí. Cena tábora pro děti a mládež se pohybuje kolem 2 000 Kč a sourozenci mají slevu z částky v řádech stovek korun. V současné době je v plánu střediska založit sociální pomoc dětem, které jsou ze sociálně slabých rodin a v rodinách je problém zaplatit i nízké částky za tábory a jiné akce. Je to způsob, jak dopřát dětem ze sociálně slabých rodin netradiční zážitek prožitý na skautském táboře a spřátelit se se spoustou jiných dětí. 3.2.4

Příspěvek na dopravu

Většina vedoucích dojíždí na střediskové rady nebo dokonce na oddílové schůzky. V dnešní době není doprava zrovna levnou záležitostí, proto se středisková rada rozhodla, že bude výdaje spojené s dopravou na skautské akce či schůzky proplácet ze střediskové pokladny. Proplácení je závislé na řádném vyplnění cestovního příkazu, který slouží jako doklad do účetnictví. Proplácení nákladů spojených s dopravou probíhá zpětnou formou při odevzdání cestovního příkazu. V loňském roce středisko proplatilo na základě cestovních příkazů přibližně 5 000 Kč. 3.2.5

Proplacení nákladů spojených se skautskou aktivitou

Vedoucí si kupují sami věci, které potřebují, aby mohli uskutečnit program schůzky pro děti a mládež. Snaha ze strany střediska je taková, aby vedoucí nemuseli tyto náklady platit ze své kapsy, ale z peněz střediska. Proplácení těchto výdajů je opět zpětné na základě předložených dokladů s razítkem a podpisem, které se dávají do účetnictví. Částka na vyplácení těchto nákladů není omezena střediskovou radou. 3.2.6

Vyznamenání Junáka

Středisko se snaží vyznamenat významné činy členů střediska, aby nebyly zapomenuty a pokud nějaký čin splňuje kritéria udělení celostátního vyznamenání, podá se návrh na udělení daného vyznamenání. Příkladem tohoto vyznamenání je vyznamenání čtyř skautských vedoucích od náčelníka Junáka za nasazení života při záchraně lidských životů, když dva skauty zasáhl blesk. Díky poskytnutí rychlé pomoci, včetně navedení záchranných vrtulníků, jsou oba zdraví. Tito čtyři skauti obdrželi čestný odznak „ Za čin junácký“.

Praktická část

3.2.7

43

Narozeniny, výročí a další významné osobní události

V rámci střediskové rady se slaví různá výročí jejich členů i samotného střediska. Například se na únorové střediskové radě oslavily kulaté narozeniny střediska. Tato oslava proběhla v rámci netradiční střediskové rady, která se konala ve skautské klubovně 7. oddílu Dolní Lánov. Bylo připravené pohoštění pro všechny členy střediskové rady a dort pro středisko, který převzal vedoucí střediska. Dále se každému členovi střediskové rady přeje k narozeninám a je mu předán menší dar od všech ostatních členů střediskové rady. Mezi další oslavy, které jsou pořádány v rámci netradiční střediskové rady, patří i oslava narození dítěte nebo svatba. Náklady spojené s těmito událostmi se zatím proplácely ze střediskové pokladny nebo z pokladen jednotlivých oddílů. Nyní je v plánu přednést členům střediskové rady, aby na každé narozeniny a jiné výročí přispěli několika stovkami, aby to nebyl dar od střediska, ale od členů střediskové rady. Byl by to projev přátelství mezi členy střediska a zpevnily by se vazby mezi členy střediskové rady. 3.2.8

Finanční odměna pro funkci hospodáře střediska

Jelikož funkce hospodáře je stejně náročná jako pozice účetní v podnikatelském sektoru, tak se vedoucí střediska rozhodl finančně odměnit člověka, který tuto činnost vykonává. Odměna je vyplácena na základě dohody o provedení práce, která je uzavřená mezi střediskem DOBRÁČEK a hospodářem. Dále se vedoucí střediska rozhodl odměnit člověka, který se stará o provoz domu. Tato pozice obnáší ubytovávání návštěvníků ve skautském domě včetně předání klíčů, vyúčtování pobytů a úklidu domu po odchodu ubytovaných. S osobou, která vykonává tuto činnost je také sepsána dohoda o provedení práce, na základě které je odměňována. 3.2.9

Netradiční střediskové rady

Střediskové rady se konají každý měsíc. Na radě se projednávají různé věci okolo chodu střediska a jednotlivých oddílů. Většinou je věcí na projednání mnoho, a proto se středisková rada protáhne do pozdní večerní hodiny. Z toho důvodu se v rámci motivačního systému střediska objevují návrhy na zkrácení doby střediskové rady například tím, že se jednotlivé body promítají dataprojektorem na plátno. Je to přehlednější a každý vidí, kolik bodů se bude projednávat. Dalším zpestřením střediskové rady jsou tzv. netradiční rady nebo rady rozšířené. Tyto rady se konají bohužel velmi málo. Netradiční rada je taková rada, která probíhá na netradičním místě, mimo skautský dům

44

Praktická část

v Hostinném. Netradiční radou byla například rada, kdy se šlo na bowling nebo na večeři. Rozšířená středisková rada je otevřená všem vedoucím v oddílech, kteří se zajímají o chod oddílu i střediska a mají připomínky a nápady, které chtějí přednést střediskové radě. Náklady spojené s netradiční střediskovou radou se hradí ze střediskové pokladny. Částka na netradiční střediskové rady není střediskem omezena. V roce 2012 bylo vynaloženo na netradiční střediskové rady 5 000 Kč.

3.3 Výsledky dotazníkového šetření Dotazník je složen z 3 identifikačních otázek, 5 otázek týkajících se působení ve skautské organizaci a 19 otázek zaměřených na motivaci. Otázky obsažené v dotazníku jsou z 68 % uzavřené, z 14 % otevřené a z 18 % polootevřené. Otázky jsou položené ve druhé osobě jednotného čísla, protože si skauti mezi sebou tykají. Celkem odpovědělo 13 lidí z 13 dotázaných, celková návratnost dotazníku je 100%. Všechny vyplněné dotazníky měly smysluplné odpovědi, nemusela jsem z toho důvodu vyřazovat nějaký z dotazníků. U jednoho respondenta nebyly všechny otázky zodpovězeny, protože se jednalo o vedoucího střediska. Většina respondentů odpověděla na dotazník do dvou dnů od zaslání e-mailu s odkazem na dotazník. Identifikační otázky  Pohlaví respondentů V současné době je ve skautské radě převaha mužů nad ženami. Ženy tvoří pouze 38 %, zbylých 62 % jsou muži. Především na pozici vedoucího střediska a zástupce vedoucího střediska, výchovného poradce a zpravodaje jsou muži. Ženy jsou na pozici hospodářky střediska a duchovní rádkyně střediska.

Obrázek 3: Pohlaví respondentů

Zdroj: Vlastní práce

Praktická část

45

 Věk respondentů Z grafu na obrázku 4 můžeme vidět, že nejpočetnější skupinou jsou členové, kteří jsou ve věku od 21 do 30 let. Tato skupina tvoří 62 %. Členů mladších 20 let je stejný počet jako členů starších 40 let. Obě tyto skupiny dohromady zastupují 30 % všech členů střediskové rady. Pouze jeden člen je ve věkové kategorii od 31 do 40 let.

Obrázek 4: Věk respondentů

Zdroj: Vlastní práce

 Povolání respondentů Povolání u členů střediskové rady je velmi různorodé, což je vidět na obrázku číslo 5. Se 46 % převažují zaměstnanci. Například důchodce ve střediskové radě nalezneme pouze jednoho, ale tento důchodce je pracující. Z grafu je patrné, že všichni činovníci vykonávají zaměstnání a činnosti pro skautskou organizaci vykonávají ve svém volném čase.

Obrázek 5: Povolání činovníků

Zdroj: Vlastní práce

46

Praktická část

Otázky týkající se skautingu  Působení ve skautském středisku DOBRÁČEK Žádný z činovníků není ve skautském středisku DOBRÁČEK méně než pět let, z toho důvodu jsem do grafu tuto kategorii neuváděla. Ve skautském středisku působí více než 10 let 77 % členů střediskové rady. Členové střediskové rady, kteří jsou ve skautském středisku 5—10 let jsou většinou mladší, jednomu je do 20 let a druzí dva jsou staří od 21 do 30 let.

Obrázek 6: Setrvání ve skautském středisku

Zdroj: Vlastní práce

 Otázka: Baví Tě práce ve skautu? Z odpovědí na tuto otázku je patrné, že všechny dotazované baví práce ve skautské organizaci a nelitují času věnovaného právě těmto činnostem. Dva respondenti jsou patrně na pochybách, ale stále u nich převládá záliba tuto práci vykonávat.

Obrázek 7: Baví Tě práce ve skautské organizaci?

Zdroj: Vlastní práce

Praktická část

47

 Skautské vzdělání Protože jsem se ve svém dotazníkovém šetření zaměřila na vůdce oddílu a jejich zástupce, tak 93 % respondentů má čekatelský kurz, který je povinný pro vykonávání funkce vůdce oddílu. Jeden respondent odpověděl, že má pouze vůdcovskou zkoušku. Ke složení vůdcovské zkoušky je ale nutné mít čekatelskou a zdravotnickou zkoušku. Z tohoto důvodu je zřejmé, že má tyto dvě zkoušky složené. Výsledky u této otázky nejsou proto 100% relevantní. Další vzdělání nad rámec vůdcovské zkoušky mají 4 lidé. Tři mají instruktorský kurz a dva lidé mají k tomuto kurzu ještě lesní školu či lesní kurz a další člen má pouze lesní školu. Žádný činovník nemá manažerskou zkoušku ani roverský lesní kurz.

Obrázek 8: Skautské vzdělání

Zdroj: Vlastní práce

 Funkce na středisku Střediskovou radu tvoří v současné době jeden vedoucí střediska a jeden zástupce vedoucího střediska. Zástupce vedoucího střediska vykonává i funkci výchovného poradce. Protože je na středisku pět oddílů, je i pět vůdců oddílu a pět zástupců vůdce oddílu. Střediskové rady se účastní pouze tři zástupci vůdce oddílu. Mezi další funkce patří duchovní rádce a člen, který zajišťuje technickou podporu pro střediskovou činnost.

48

Praktická část

Obrázek 9: Funkce na středisku

Zdroj: Vlastní práce

 Čas věnovaný skautské organizaci za týden Méně než 5 hodin týdně věnuje skautské organizaci 31 % respondentů. Nejvíce respondentů, kteří tvoří 46 %, věnuje skautské činnosti 5—10 hodin týdně. Pouze jedna osoba věnuje skautské činnosti více než 20 hodin týdně.

Obrázek 10: Čas věnovaný skautské organizaci za týden

Zdroj: Vlastní práce

Otázky zaměřené na motivaci  Důležitost pochvaly a uznání Potřeba pochvaly a uznání je důležitá pro každého člena střediskové rady, ale pro 15 % členů není zásadní a práci by zřejmě vykonávaly i bez pochvaly a uznání. Pro 31 % respondentů je pochvala velmi důležitá.

Praktická část

49

Obrázek 11: Důležitost pochvaly a uznání pro vnitřní motivaci

Zdroj: Vlastní práce

 Důležitost konstruktivní kritiky Konstruktivní kritika je důležitou zpětnou vazbou na vykonávanou skautskou činnost. Pro 46 % členů střediskové rady je konstruktivní kritika velmi důležitá. Dva členové střediskové rady mají ke konstruktivní kritice neutrální vztah a není pro ně důležitá.

Obrázek 12: Důležitost konstruktivní kritiky

Zdroj: Vlastní práce

 Příčina podrývání motivace činovníků Špatná komunikace mezi členy střediskové rady trápí 7 lidí ze 13, což je 54 %. Stejný počet členů střediskové rady se bojí nedocenění. Mezi ostatní motivy, které podrývají motivaci členů střediskové rady, se řadí časová náročnost a nedostatek času na skautské činnosti, nepochopení myšlenek a vizí a nucení do projektů, o které člen nestojí. Nejméně podrývají motivaci rutinní činnosti a nedostatečný prostor k seberealizaci.

50

Praktická část

Obrázek 13: Podrývání motivace u členů střediskové rady

Zdroj: Vlastní práce

 Důvody vykonávání práce ve skautské organizaci Většinou skautská činnost činovníky vnitřně naplňuje a ztotožňují se s idejemi skautingu. Činovníky dále baví práce s dětmi, pro které vykonávají veškerou práci a to i takovou, kde se s dětmi přímo nestýkají. Mezi takovéto činnosti patří hospodaření, opravy budovy, jednotlivých kluboven a společných prostor. Dalším důvodem je poznávání nových lidí, získávání přátel a pocit sounáležitosti nejen se skupinou blízkých lidí, ale i s velikou skupinou lidí, které spojuje stejná myšlenka. Dalším velmi častým důvodem je pomáhání dětem a mladým lidem na cestě životem.  Odměny, které motivují k práci ve skautské organizaci Mezi činovníky převládají nehmotné odměny. Tuto odměnu preferuje 100 % respondentů a dva z nich by ještě občas přivítali nějakou formu hmotné odměny, jakou je například kniha, časopis nebo odznak na skautský kroj. Všichni respondenti se shodli na tom, že nechtějí peněžitou odměnu za činnost, kterou vykonávají v rámci střediska.

Obrázek 14: Forma odměny za skautskou činnost

Zdroj: Vlastní práce

Praktická část

51

 Chybějící výhody a odměny V žádné z odpovědí nebyla uvedena chybějící výhoda či odměna. Respondenti odpověděli ne z 62 %, z 32 % nevěděli o žádné nebo si nemohli v danou chvíli na chybějící odměnu vzpomenout a jeden člověk polemizoval nad chybějící finanční odměnou, ale na závěr své odpovědi napsal, že i když je čas drahocenný a nejen časové výdaje za skautské činnosti veliké, nepřísluší žádat finanční odměnu, protože skautská činnosti je dobrovolná a celá skautská organizace na této dobrovolnosti stojí.  Prohlubování skautského vzdělání I když je to z časového hlediska náročné, tak ve střediskové radě prohlubuje své vzdělání 54 % členů. Zbylých 46 % neprohlubuje své vzdělání z důvodu nedostatku času, protože se věnují škole či rodině, nebo jsou se svou úrovní skautského vzdělání spokojeni.  Podpora ze strany vedoucího střediska V této otázce je o jednoho respondenta méně, protože na tuto otázku neodpovídal vedoucí střediska. U této otázky je tedy 12 respondentů. 92 % respondentů se cítí podporována vedoucím střediska, pouze jeden člověk se tak necítí.

Obrázek 15: Podpora ze strany vedoucího střediska

Zdroj: Vlastní práce

 Vyslechnutí názorů ze strany vedoucího střediska či střediskové rady U této otázky je opět o jednoho respondenta méně, a to o vedoucího střediska. Odpovídalo 12 respondentů a 100 % jich je vyslechnuto a jejich názory se berou v úvahu při projednávání projektů a věcí na střediskové radě.

52

Praktická část

 Pomoc při řešení problému ze strany vedoucího střediska nebo jiného člena střediskové rady Tato otázka se týká vedoucího střediska, proto jeden respondent neodpovídal. Celkem 92 % respondentů cítí ve vedoucím středisku nebo jiném členu střediska oporu při řešení problémů a ví, na koho se obrátit, když si neví rady.

Obrázek 16: Pomoc od vedoucího střediska při řešení problému

Zdroj: Vlastní práce

 Hodnocení spolupráce mezi členy střediska Na škále od 1 do 5 (číslo 1 znamená hodně špatnou spolupráci) hodnotili respondenti spolupráci mezi členy střediska, kde možnost 1 a 2 neodpověděl žádný z respondentů. Střed škály, které tvořilo číslo 3, zvolilo 46 % respondentů. Stejný počet respondentů volilo číslo 4. Spolupráci nejlépe ohodnotilo 8 %, což je jeden respondent.  Ohodnocení vedoucího střediska Zde odpovídalo 12 respondentů, vedoucí střediska opět neodpovídal. Respondenti hodnotili vedoucího střediska v 7 kategoriích. Všechny odpovědi byly kladné. Z toho vyplývá, že vedoucí střediska plní svou funkci výborně. Členové se 100% shodli na tom, že vedoucí střediska má mezi nimi autoritu. Nejvíce mu chybí odbornost, kde si 33 % činovníků myslí, že je dobrý, ale mohlo by to být lepší.

Praktická část

53

Tabulka 4: Ohodnocení vedoucího střediska

Odbornost Organizační schopnosti Komunikativnost Pracovitost Autorita Ochota pomoci Ochota naslouchat

výborný 8 9 9 11 12 10 9

dobrý 4 3 3 1 0 2 3

nedostačující 0 0 0 0 0 0 0

Zdroj: Vlastní práce

 Ohodnocení vztahů mezi členy střediskové rady Vztahy mezi členy střediskové rady jsou vnímány jako dobré. 62 % činovníků je vnímají jako velmi dobré a 23 % je vnímá jako obzvláště dobré. Pouze 15 % činovníků je vnímá jako průměrné.

Obrázek 17: Vztahy mezi členy střediska

Zdroj: Vlastní práce

 Ohodnocení práce střediska jako celku Práce střediska jako celku je ohodnocena kladně. 46 % respondentů si myslí, že je práce střediska průměrná ani dobrá, ani špatná a 46 % si myslí, že je práce střediska dobrá, ale mohla by se ještě zlepšit. Zbylých 8 % je s prací střediska jako celku spokojen a nemyslí si, že by se tu dalo v této oblasti ještě něco zlepšovat.

54

Praktická část

Obrázek 18: Práce střediska jako celku

Zdroj: Vlastní práce

 Hrozby pro středisko Tato otázka shrnuje to, čeho se činovníci obávají. 92 % respondentů se obává nedostatku vedoucích v oddílech, protože nebude kdo vést schůzky dětí a pomáhat vůdci oddílu. Jako méně znatelné hrozby jsou členy vnímány ztráta dobré pověsti střediska, nedostatek dětí a nedostatek financí na chod střediska. Mezi další hrozby, které členové dopsali, se řadí neřešení oddílových problémů, konec dobré spolupráce s městem, špatná motivace dospívajících skautů a skautek a nefungující oddílové rady.

Obrázek 19: Hrozby pro středisko

Zdroj: Vlastní práce

 Komunikace mezi členy střediska Komunikace mezi členy střediska je průměrná, hodnoty se pohybují okolo bodu 3. Dva respondenti, což je 15 %, zvolili odpověď 2, tedy že je komunikace celkově špatná. Na tuto otázku navazuje další otázka, kde se řeší zlepšení komunikace skrze skautskou telefonní síť.

Praktická část

55

Obrázek 20: Komunikace mezi členy střediska

Zdroj: Vlastní práce

 Zlepšení komunikace mezi členy střediska zavedením skautské telefonní sítě 77 % činovníků by uvítalo zavedení skautské telefonní sítě, protože si myslí, že by to zlepšilo současnou komunikaci mezi členy střediska. Zbylých 23 % členů střediskové rady si naopak myslí, že zavedení skautské telefonní sítě by současnou komunikaci nijak nezměnilo.

Obrázek 21: Zavedení skautské telefonní sítě

Zdroj: Vlastní práce

 Chybějící akce pořádané střediskem Mezi odpověďmi se vyskytovaly ze 46 % netradiční zážitkové akce pořádané pouze pro vedoucí, které je mají motivovat a povzbudit k další skautské činnosti. Další akce si nepřeje 38 % respondentů. Myslí si, že jich je dost a měly by se pořádat akce na úrovni oddílů. Zbylých 16 % by uvítalo dvě akce do roka, které pořádá středisko a jedním z nich by měl být Svojsíkův závod.

56

Praktická část

 Hodnocení úrovně střediskové rady Středisková rada se koná každý první pátek v měsíci. Na radě se projednávají věci ohledně chodu střediska a jednotlivých oddílů. Plánují se akce pořádané střediskem pro veřejnost a další aktuální věci. Zajímala mě forma rady, jak je rada vedena a jak se realizují plány projednané na radě. o Forma rady Jako efektivní vidí radu pouze 15 % činovníků, 54 % ji vidí jako spíše efektivní. Rada se zdá být spíše neefektivní 15 % respondentům a jako neefektivní vidí radu také 15 % respondentů.

Obrázek 22: Forma střediskové rady

Zdroj: Vlastní práce

o Realizace plánů projednávaných na střediskové radě S realizací plánů, které se projednávaly na střediskové radě, je to velmi podobné. Jako neefektivní ji vidí 8 % členů a spíše neefektivní hodnotí realizaci plánů 22 % členů střediskové rady. Realizace plánů je pro 62 % spíše efektivní a efektivní je pouze pro 8 % respondentů.

Obrázek 23: Realizace plánů projednávaných na střediskové radě

Zdroj: Vlastní práce

Praktická část

57

3.4 Návrhy na zlepšení současného motivačního systému 3.4.1

Akce pořádané pro členy střediskové rady

Akce pro členy střediskové rady by byly dvojího typu podle místa a délky konání. První typ akce by se konal ve skautském domě v Hostinném nebo v jiné oddílové klubovně, která spadá pod středisko DOBRÁČEK. Druhý typ akce by byl výjezdní a navštěvovala by se jak místa poblíž střediska, tak místa vzdálená. Akce konané mimo skautský dům v Hostinném by mohly být spojeny s přespáním. Na této akci by si členové střediskové rady odpočinuli od plánování akcí pro děti a sami by si opět vyzkoušeli, jaké to je být účastníkem akce připravené pouze přímo pro ně. Minimálně jednou za rok by se konal alespoň jeden typ akce pro členy střediskové rady. Náklady spojené se zážitkovou akcí by se hradily ze střediskové pokladny. Náklady se liší podle místa konání a také podle délky. Zážitková akce konaná v místě skautského domu, ať už jednodenní nebo vícedenní, by byly finančně méně náročné. Náklady spojené s tímto typem akce tvoří strava účastníků a materiál potřebný na provedení připraveného programu, zejména kancelářské potřeby a materiál potřebný na rekvizity. Celkové náklady by se různily podle náročnosti programu od 1 000 Kč do 5 000 Kč. Náklady na akce pořádané mimo skautský dům by se navýšily o ubytování a dopravu účastníků na místo konání. Dále by se zvýšily náklady na stravu, protože by bylo potřeba zajistit místo jednoho jídla alespoň jedno teplé jídlo (v případě konání akce přes celý víkend by bylo potřeba zajistit alespoň 2 teplá jídla) a další studená jídla jako jsou snídaně nebo svačiny. Lze předpokládat navýšení celkových nákladů od 1 000 Kč do 5 000 Kč. Tyto náklady jsou pouze přibližné částky, protože záleží na vzdálenosti místa konání akce. Kdyby se jelo na akci přes celou republiku, byly by náklady na dopravu ještě vyšší. 3.4.2

Rozšířit povědomí o skautské telefonní síti

Další návrh spočívá v rozšíření povědomí o skautské telefonní síti, kterou již někteří členové střediskové rady používají. Skautská telefonní síť je soubor zvýhodněných firemních tarifů, které nabízí telefonní operátor T-mobile členům Junáka. Hlavní výhodou je volání všem zaregistrovaným skautům a skautkám zdarma bez omezení. Dalším bonusem jsou minuty navíc k volání lidem, kteří nejsou členy Junáka, levnější zahraniční hovory a datové služby. Dále je možné v rámci tohoto tarifu posílat SMS levněji o 70 % v rámci operátora T-mobile a do ostatních sítí je SMS levnější o 50 %. Cena paušálu je nižší o 40—50 % u hlasových i internetových tarifů (krizovatka.skaut.cz).

58

Praktická část

Proces převodu telefonního čísla na tarif u T-mobile probíhá skrze SkautIS, což je informační systém Junáka, do kterého má přístup každý vůdce oddílu. Převedení telefonního čísla s tarifem u T-mobile je od 1. 5. 2012 zdarma, dříve to činilo částku 599 Kč. Dále člen Junáka musí zaplatit jednorázový vstupní poplatek 200 Kč, který mu je vyúčtován v první faktuře. Zavedením této sítě se zjednoduší proplácení výdajů za telefonování v rámci skautské organizace a mohla by se zlepšit i komunikace mezi členy střediskové rady. Mohli by probírat oddílové problémy po telefonu a nemuseli by se obávat, že za hovor zaplatí desítky korun. Zároveň by se tím i snížily náklady na dopravu, protože v případě potřeby by se mohli členové spojit mezi sebou telefonicky, nikoliv jezdit za dalším členem, se kterým potřebují projednávat určité věci. 3.4.3

Vybudování čajovny ve skautském domě v Hostinném

Vybudováním skautské čajovny přímo v budově skautského domu v Hostinném by vznikla osobitá místnost s uvolněnou atmosférou. Ve skautské čajovně by se mohly konat neformální střediskové rady. Díky uvolněné atmosféře by se mohli vedoucí oddílů více svěřovat se svými oddílovými problémy vedoucímu střediska či výchovnému poradci, aniž by se na ně pohlíželo jako na neschopné. Dále by se zde rozvíjely neformální vztahy a občas by zde probíhaly i schůzky roverského kmene či ostatních oddílů. Čajovnu by měl na starosti jeden vedoucí, který by nemusel být členem střediskové rady. Tento člověk by doplňovat čaje a dbal o čistotu čajovny. Zprvu by byla čajovna lidem, kteří by byli ve skautském domě ubytovaní, nepřístupná. Byla by to místnost pouze pro členy střediska. Náklady na realizaci tohoto projektu by byly dvojího typu a byly by hrazeny zcela ze střediskové pokladny. První typ nákladů jsou pořizovací náklady na vybudování a zařízení skautské čajovny. Ve skautském domě v Hostinném je místnost, kde by se čajovna mohla vybudovat. Do místnosti by se nejprve musely zavést voda a odpad, což by nebyl takový problém, protože za jednou zdí jsou vodovodní trubky. S tímto úkolem by mohl pomoci vedoucí střediska, který má zkušenosti ve stavebnictví. Po zavedení vody by se místnost musela vymalovat. Náklady na malování znamenají pouze nákup barev a potřeb na malování, protože samotné malování by zvládl některý z členů střediska, případně skupina členů střediska během jednoho dne. Dalším nákladem je pořízení koberce. Koberec dodá místu útulnost a dává možnost chození po místnosti bez bot, což prodlouží jeho životnost. Po položení koberce by se místnost vybavila nábytkem, který je nezbytný pro provoz čajovny, tedy skříňky na čaje a na nádobí a poličky. Poté je potřeba menší pracovní plocha s dřezem,

Praktická část

59

na které by probíhala příprava čaje včetně vaření a rozlévání do čajových konvic či hrnků. Dalším nábytkem, který je potřeba zajistit, jsou stoly a židle. Díky koberci je možné využít možnosti polštářů na sezení, které by byly umístěné u nižších stolků. Komu by nevyhovovaly polštáře na sezení, mohl by využít možnosti sezení u velkého stolu se židlemi, který by byl také v místnosti. Nejdůležitějším vybavením jsou hrnky, čajové konvice, rychlovarná konvice a další kuchyňské náčiní, kterým je potřeba vybavit čajovnu. Po vybavení místnosti nábytkem a nádobím by následovalo zútulnění místnosti prostřednictvím obrazů, ubrusů a květin. Druhý typ jsou provozní náklady, které zajišťují provoz skautské čajovny. Většinu těchto nákladů by tvořily čaje, káva a cukr. Energie a spotřeba vody potřebné pro provoz čajovny by se započítávaly do celkového provozu střediskového domu, tedy jsem je nezohledňovala. Kalkulace pořizovacích nákladů je uvedena v následující tabulce. Tabulka 5: Pořizovací náklady na vybudování čajovny

předmět/činnost zavedení vody včetně odpadu vymalování místnosti koberec skříňka s pracovní deskou a dřezem stůl se čtyřmi židlemi sedáky na židle (4ks) stolky (4 ks) polštáře na sezení (16ks) hrnky (25 ks) čajová konvice (5 ks) rychlovarná konvic (2ks) čajové lžičky (30 ks) cukřenky (10 ks) cedník na čaj (8 ks) ubrusy na stoly (5 ks) utěrky rádio dekorace čaje sypané, sáčkové káva cukr (bílý, třtinový) mléko, smetánka do kávy celkem Zdroj: Vlastní práce

částka 6 000 Kč 1 000 Kč 2 000 Kč 6 000 Kč 2 500 Kč 250 Kč 1 000 Kč 4 000 Kč 750 Kč 750 Kč 700 Kč 400 Kč 600 Kč 150 Kč 600 Kč 80 Kč 900 Kč 800 Kč 1 500 Kč 400 Kč 150 Kč 100 Kč 30 630 Kč

60

3.4.4

Praktická část

Vyznamenání a ocenění v rámci střediska DOBRÁČEK

Dalším zlepšením motivačního systému by bylo zavedení vyznamenání a ocenění na úrovni střediska. V rámci tohoto návrhu by se vytvořila zeď cti, na kterou by se psala jména vyznamenaných a oceněných skautů a skautek. Oceňovali by se skauti a skautky, kteří vykonali významný čin pro středisko či vykonávali dlouhodobě práci pro skautskou organizaci a podíleli se na výchově dětí a mládeže. V rámci tohoto ocenění by byla i hmotná odměna, například odznak, který by vyznamenaný skaut či skautka nosili na skautském kroji. Udílení vyznamenání by bylo spojeno se slavnostním ceremoniálem, u kterého by byli přítomni všichni členové střediskové rady. V rámci tohoto ceremoniálu by mohl být zapálen slavnostní oheň. Náklady se liší jednotlivou úrovní těchto vyznamenání. Při udílení vyznamenání by vyznamenaný obdržel balíček v hodnotě 200—400 Kč, kde by byla listina o vyznamenání, odznak a drobná hmotná odměna, například kniha nejen se skautskou tématikou. 3.4.5

Netradiční prodloužené střediskové rady

Dále bych navrhovala netradiční skautské rady spojené s přespáním a promítáním filmů nebo fotek z oddílových akcí a schůzek, což by nebyl problém, protože středisko disponuje místností s dataprojektorem. Každý vedoucí by tak mohl v klidu a bez stresu z časového nedostatku povídat o oddílových činnostech, které by si poté mohly osvojit i ostatní oddíly a zavést do svého oddílového systému. Na těchto radách by bylo zajištěné občerstvení, večeře a snídaně. Díky tomu, že by byla akce spojená s přespáním, by se mohly rozvíjet osobní vztahy mezi členy střediskové rady a mohla by se navázat bližší spolupráce mezi jednotlivými oddíly. Touto spoluprací myslím například společné akce pro děti a mládež. Náklady na tyto rady by se hradily ze střediskové pokladny. Za ubytování by se neplatilo nic, protože by probíhaly ve skautském domě v Hostinném nebo v jedné z oddílových kluboven, které spadají pod středisko DOBRÁČEK a leží mimo objekt skautského domu. Náklady se skládají pouze ze stravy a občerstvení účastníků, lze tedy předpokládat s celkovou částkou 1 500 Kč.

Diskuze

61

4 Diskuze Vyhodnocení hypotéz, které jsem si zvolila v cíli práce, jsem potvrdila nebo zamítla na základě výsledků dotazníkového šetření. Ze zvolených pěti hypotéz jsem potvrdila čtyři a jedna hypotéza byla zamítnuta. První hypotéza, všichni členové střediskové rady nejsou motivováni finanční odměnou, jsem si zvolila proto, že skauti a skautky vidí ve skautské činnosti náplň svého života a skrze skautskou činnost si vytvářejí osobní hodnoty. V průběhu skautské výchovy se ztotožňují se skautskými ideály, které přijímají za své. To je nejpravděpodobnější důvod, proč nepotřebují k motivaci finanční odměnu a spíše je motivují formy nehmotné odměny. Druhá hypotéza, více jak polovina členů střediskové rady věnuje skautské činnosti méně než 5 hodin týdně, byla zamítnuta. Při zvolení této hypotézy jsem vycházela z předpokladu, že členové střediskové rady vykonávají skautskou činnost ve svém volném čase a nemají na ni dostatek času z důvodu zaměstnání. Z výsledku dotazníkového šetření vyplývá, že většina členů střediskové rady věnuje skautské činnosti více než 5 hodin týdně. Třetí hypotéza, všichni členové střediskové rady jsou členy střediska DOBRÁČEK více než 5 let, vychází ze zjištění, že člen střediskové rady musel projít skautskou výchovou a prokázat znalosti, dovednosti a schopnosti, že dokáže vést oddíl a nést plnou zodpovědnost za děti a mladiství. Zkoušky, které jsou potřebné pro plnění určité funkce, se mohou plnit až od určitého věku, například čekatelskou zkoušku mohou konat skauti a skautky starší 15 let a vůdcovská zkouška je možná od 18 let, v případě udělení výjimky se může věk snížit na 17 let. Tento můj předpoklad byl správný a hypotéza byla potvrzena. Čtvrtá hypotéza, polovina členů střediskové rady není zcela spokojena s komunikací mezi sebou, byla potvrzena, protože žádný z respondentů neohodnotil komunikaci jako velmi dobrou. Z toho plyne, že je v tomto směru co zlepšovat a téměř všichni by přivítali zlepšení současné komunikace mezi sebou. Jedním z možných zlepšení, které by přivítali, je zavedení skautské telefonní sítě, v rámci které by mohli telefonovat mezi sebou zcela zdarma a neomezeně. Pátá hypotéza, více jak 75 % členů střediskové rady nevidí formu střediskové rady zcela efektivně, byla zformulována po rozhovoru s jedním z vůdců oddílu, při kterém mi sdělil, že mu forma rady nepřijde zcela efektivní a že se mnoho věcí na radě nevyřeší. Zajímal mě názor ostatních členů střediskové rady. Tato hypotéza byla potvrzena, protože pouze 16 % členů hodnotí formu střediskové rady zcela efektivně. Z výsledků dotazníkového šetření jsem zjistila několik nedostatků v současném motivačním systému. Navrhla jsem několik zlepšení, které

62

Diskuze

by připadala v úvahu v daném skautském středisku. Propočítání finančních nákladů uvedené u jednotlivých návrhů je pouze orientační, protože u akcí a netradičních rad působí hodně faktorů, například počet účastníků, vzdálenost místa konání akce či rady a program. Finančně nejnáročnějším návrhem vidím vybudování skautské čajovny, protože jsou zde vysoké pořizovací náklady. Ale osobně si myslím, že vybudování čajovny má velký potenciál a nebyl by problém s využíváním této místnosti nejen o radách, ale i setkání různě velkých skupin nejen vedoucích, ale i členů střediska mimo běžné schůzky a akce. Sloužila by k rozvíjení neformálních vztahů a utužování nových přátelství. Všech pět návrhů na zlepšení motivačního systému bylo představeno vedoucímu střediska, který je přijal s nadšením. Byla jsem požádána vedoucím střediska, abych tyto návrhy pomohla zrealizovat.

Závěr

63

5 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo provedení analýzy současného motivačního systému činovníků u konkrétního skautského střediska. Aby mohla být provedena analýza motivačního systému, musela jsem nejprve zpracovat odbornou literaturu zabývající se motivací. Zpracování odborné literatury je provedeno ve druhé kapitole, kde je vysvětlen pojem motivace a proces motivace. Dále jsou zde uvedeny teorie motivace, podrobněji jsou rozebrány teorie zaměřené na obsah. Teoretická část je zakončena popisem skautské organizace jako celku. Praktická část se věnuje skautskému středisku DOBRÁČEK v Hostinném. Je zde popsána poloha skautského střediska a budova, ve které středisko sídlí, historie a organizační struktura střediska. Dále je zde popsán motivační systém, který ve středisku funguje. Informace o současném systému byly získány osobním rozhovorem s vedoucím střediska DOBRÁČEK. Současný motivační systém tvoří nižší registrační poplatky, proplácení poloviny z ceny vzdělávacího kurzu, neplacení za skautský tábor, příspěvek na dopravu, proplácení nákladů spojených se skautskou činností, vyznamenání a ocenění Junáka jako celku, oslava narozenin a jiných výročí, finanční odměna hospodáři a správci střediska a pořádání netradičních střediskových rad. Po zjištění těchto informací následovalo dotazníkové šetření pro zanalyzování spokojenosti a postojů k tomuto zavedenému systému. Analýza prostřednictvím dotazníků byla rozdělena do tří oblastí, kde jedna z oblastí byla identifikační, druhá se týkala působení ve skautské organizaci a třetí část byla zaměřena právě na zmíněný systém. Dotazníkové šetření bylo zasláno elektronickou poštou všem členům střediskové rady, kteří byli zvolení jako cílová skupina. Celkem odpovědělo všech 13 členů, kterým byl dotazník zaslán. Z výsledků dotazníkového šetření jsem potvrdila čtyři zvolené hypotézy a zamítla jednu hypotézu. Z odpovědí respondentů vyplynuly nedostatky a mezery v současném motivačním systému členů střediskové rady. Největší mezerou v systému jsou chybějící zážitkové akce zaměřené na členy střediskové rady. Tyto akce by se měly konat alespoň jednou za rok a členové střediskové rady by na nich načerpali energii a upevnili vztahy mezi sebou. Největším problémem je komunikace mezi členy střediska, především mezi vůdci oddílů a vedoucím střediska. Komunikaci by mohlo zlepšit vybudování skautské čajovny ve skautském domě v Hostinném nebo zavedení skautské telefonní sítě u všech vůdců oddílů. Dalším zlepšením komunikace mezi členy střediskové rady by mohly být netradiční prodloužené střediskové rady. Na těchto radách

64

Závěr

by informovali vůdcové oddílů o své oddílové činnosti s praktickou ukázkou skrze fotografie z akcí. Jelikož jsou všichni členové střediskové rady motivováni skrze nehmotné i hmotné nefinanční odměny, navrhuji zavést středisková vyznamenání a ocenění. Udílení vyznamenání by bylo spojeno s ceremoniálem, což by podpořilo obnovení skautského ducha nejen ve vyznamenaném, ale i ve všech přítomných. V rámci tohoto vyznamenání by byl i odznak, který by si vyznamenaní mohli dát na skautský kroj. Jméno vyznamenaného by bylo napsáno na zeď cti, která by byla umístěná ve skautské čajovně.

Literatura

65

6 Literatura ARMSTRONG, M., 2007: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, s. 219—228. ISBN 978-80-247-1407-3. DAIGELLER, T., 2008: Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 105 s. ISBN 978-80-247-2158-3. DĚDINA, J., CEJTHAMR V., 2005: Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 339 s. ISBN 80-247-1300-4. DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B., 2009: Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 507 s. ISBN 978-80-247-2848-3. DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J., 2008: Management: integrace tvrdých a měkkých řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4. HELLER, R., 2001: Jak motivovat druhé. 1. vyd. Praha: Slovart, 72 s. ISBN 807209-328-2. HOMOLA, M., 1977: Motivace lidského chování. 2. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 360 s. ISPN 74-0-182. KOCIANOVÁ, R., 2010: Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KRIZOVATKA.SKAUT.CZ:

STS v kostce. [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: .

JUNÁK – STŘEDISKO HOSTINNÉ: středisko DOBRÁČEK Hostinné. [online]. [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: . LANOVACI.WEBNODE.CZ:

…stránky 7. oddílu Dolní Lánov. [online]. [cit. 2013-05-12]. Dostupné z: < http://lanovaci.webnode.cz>.

66

Literatura

MASLOW, A. H., 1943: A Theory of Human Motivation. Psychological review. 1943, č. 50, s. 370—396. Dostupné z: . MIKULÁŠTÍK, M., 2007: Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M., 2005: Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, 109 s. ISBN 80-247-1223-7. PAUKNEROVÁ, D., 2006: Psychologie pro ekonomy a manažery. 2., přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 254 s. ISBN 80-247-1706-9. PLAMÍNEK, J. 2010: Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha: Grada, 127 s. ISBN 978-80-247-3447-7. PLAMÍNEK, J., 2011: Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Grada, 157 s. ISBN 978-80-247-3664-8. ŘÁD O SKAUTSKÝCH VYZNAMENÁNÍCH, 2002: Řád o skautských vyznamenáních. [online]. [cit. 2013-05-08]. Dostupné z: <panteri.skauting.cz/files/rad_skautskych_vyznamenani.pdf>. ŘÍČAN, P., 2010: Psychologie osobnosti: obor v pohybu. 6., rev. a dopl. vyd., V Grada Publishing 2. Praha: Grada, 208 s. ISBN 978-80-247-3133-9. STANOVY JUNÁKA – SVAZU SKAUTŮ A SKAUTEK ČR, 2001: Stanovy Junáka - svazu skautů a skautek ČR. [online]. [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: . TAYLOR, F. W., 1911: The principles of Scientific Management [online]. New York: Harper [cit. 2013-04-21]. Dostupné z: . TURECKIOVÁ, M., 2004: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada, 168 s. ISBN 80-247-0405-6.

Přílohy

67

Přílohy

68

Dotazník

A Dotazník Nazdar bratře/sestro, prosím o vyplnění dotazníku k mé bakalářské práci na téma "Motivace skautských činovníků". Vyplnění dotazníku zabere cca 10 min. Dotazník je anonymní a jeho odpovědi nebudou dále šířeny. Děkuji, Cvrček (Michaela Lněničková). Jak dlouho jsi členem skautského střediska DOBRÁČEK? Vyber jednu odpověď. méně než 5 let 5 až 10 let více než 10 let Baví Tě práce ve skautské organizaci? Vyber jednu odpověď. ano spíše ano spíše ne ne Jaké máš skautské vzdělání? Vyber libovolný počet odpovědí. Rádcovský kurz Čekatelský kurz/zkouška Zdravotnický kurz Vůdcovský kurz/zkouška Instruktorský kurz/zkouška Roverský lesní kurz Manažerská zkouška Jiné: Vykonáváš nějakou funkci na středisku? Pokud ano, jakou? Vyber libovolný počet odpovědí. vedoucí střediska zástupce vedoucího střediska hospodář pokladník

Dotazník

69

výchovný poradce zpravodaj vůdce oddílu zástupce vůdce oddílu žádnou Jiné: Kolik času týdně věnuješ práci ve skautské organizaci? Vyber jednu z možností. méně než 5 hodin 5 až 10 hodin 10 až 15 hodin 15 až 20 hodin více než 20 hodin Jak důležitá je pro Tebe pochvala a uznání? Vyber jednu odpověď. 1

2

3

4

5

vůbec není důležitá

velice důležitá

Jak důležitá je pro Tebe konstruktivní kritika, ze které se můžeš poučit? Vyber jednu odpověď. 1

2

3

4

vůbec mě neovlivňuje

5 velice důležitá

Co podrývá tvou motivaci? Vyber libovolný počet odpovědí. špatná komunikace se členy střediska nedocenění rutinní činnosti nedostatečný prostor k seberealizaci chybějící pocit sounáležitosti Jiné: Proč vykonáváš práci ve skautské organizaci?

70

Dotazník

Které odměny Tě motivují nejvíce ve skautské organizaci? Vyber libovolný počet odpovědí. hmotné (např. knížka) nehmotné (např. pochvala) peněžní Postrádáš nějaké výhody a odměny ve skautské organizaci? Pokud ano, jaké?

Prohlubuješ své skautské vzdělání? Pokud ne, proč? Podporuje Tě ve Tvé práci vedoucí střediska? Vyber jednu odpověď. Ano Ne Vyslechne si vedoucí střediska, případně středisková rada, Tvé názory a bere je v úvahu? Vyber jednu odpověď. Ano Ne Pomáhá Ti vedoucí střediska nebo jiný člen střediska řešit Tvé problémy? Vyber jednu odpověď. Ano Ne Jak hodnotíš spolupráci s ostatními členy střediska? Vyber jednu odpověď. 1 hodně špatná

2

3

4

5 výborná

Dotazník

71

Jak bys ohodnotil vedoucího střediska? výborný

dobrý

odbornost organizační schopnosti komunikativnost pracovitost autorita ochota pomoci ochota naslouchat Jak hodnotíš vztahy mezi členy střediska? Vyber jednu odpověď. 1

2

3

4

5

hodně špatné

výborné

Jak hodnotíš práci střediska jako celku? Vyber jednu odpověď. 1

2

3

4

5

hodně špatná

výborná

Jaké vidíš hrozby pro středisko? Vyber libovolný počet odpovědí. nedostatek dětí nedostatek vedoucích ztráta dobré pověsti střediska nedostatek financí na udržování chodu střediska Jiné:

nedostačující

72

Dotazník

Jak hodnotíš komunikaci s ostatními členy střediska? Vyber jednu odpověď. 1

2

3

4

hodně špatná

5 výborná

Myslíš, že jde zlepšit komunikaci ve středisku, pokud by v něm byla zavedena skautská telefonní síť? Vyber jednu odpověď. Ano Ne Jaké akce pořádané střediskem bys uvítal?

Jak hodnotíš úroveň střediskových rad? neefektivní Forma rady Realizace plánů projednávaných na střediskové radě Pohlaví Vyber jednu odpověď. Muž Žena Věk Vyber jednu odpověď méně než 20 let 21 až 30 let 31 až 40 let více než 41 let

spíše neefektivní

spíše efektivní

efektivní

Dotazník

Zaměstnání Vyber jednu odpověď. student zaměstnanec OSVČ důchodce na mateřské dovolené nezaměstnaný pracující student pracující důchodce Jiné: Děkuji za Tvůj čas a vyplnění dotazníku a přeji hezký den.

73

74

B Logo a znak Junáka

Obrázek 24: Znak Junáka

Zdroj: lanovací.webnode.cz

Obrázek 25: Logo Junáka

Zdroj: lanovací.webnode.cz

Logo a znak Junáka

Fotografie střediska dOBRáček

C Fotografie střediska DOBRÁČEK

Obrázek 26: Skautský dům v Hostinném

Zdroj: Junák – středisko Hostinné

Obrázek 27: Klubovna 7. oddílu Dolní Lánov

Zdroj: lanovací.webnode.cz

75

76

Fotografie z akcí 7. oddílu Dolní Lánov

D Fotografie z akcí 7. oddílu Dolní Lánov

Obrázek 28: Betlémské světlo

Zdroj: Vlastní fotografie

Obrázek 29: Skautský slib

Zdroj: Vlastní fotografie

Obrázek 30: Skautský tábor

Zdroj: Vlastní fotografie