Mendelova univerzita v Brně Institut celoživotního vzdělávání

Mendelova univerzita v Brně Institut celoživotního vzdělávání

Systém managementu kvality v prostředí střední odborné školy Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Marie Horáčková

Vypracovala: Zuzana Hrnková

Brno 2011

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Systém managementu kvality v prostředí střední odborné školy vypracovala samostatně a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. Bakalářská práce je školním dílem a může být použita ke komerčním účelům jen se souhlasem vedoucího bakalářské práce a ředitelky vysokoškolského ústavu ICV Mendelovy univerzity v Brně.

Brno, dne 25. července 2011

............................................... Zuzana Hrnková

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Marii Horáčkové za odborné vedení, připomínky a rady, které výrazně napomohly k vypracování této bakalářské práce.

ABSTRAKT Cílem bakalářské práce je zjištění přínosu systému managementu kvality /dále QMS/ podle

mezinárodních

standardů

obsažených

v

normách

ISO

řady

9000

pro prostředí střední odborné školy. V teoretické části bakalářské práce se vychází z odborné literatury, která je zaměřena na řízení lidských zdrojů směrem k plnění cílů kvality. Metodou teoretické části je deskripce a kompilace získaných informací. V praktické části bylo uskutečněno dotazníkové šetření mezi pedagogickými pracovníky soukromé střední školy (dále školy A) a školy zřizované krajem (dále školy B). Zkoumání byla podrobena jejich konkrétní zkušenost a motivační vliv normy Kontrolní řád před zavedením QMS na daných školách a současným stavem. Získaná data jsou analyzována a zhodnocena. Data získaná dotazníkovým šetřením byla vyhodnocována jednoduchými statistickými metodami, byly formulovány závěry a doporučení pro pedagogickou praxi.

KLÍČOVÁ SLOVA Kvalita, příručka kvality, politika kvality, lidské zdroje, norma, směrnice, ISO, dokument, škola, řízení, zavedení, zákazník, vzdělání, produkt, pravomoc, cíle kvality.

ABSTRACT The objective of my thesis is recognition of contribution of quality management system (QMS) according to international standards which can be found in standard specifications. ISO series 9000 for a special setting of secondary vocational school. The theoretical section of the work results from specialized publications targeting the managing of human resources in order to fulfil quality targets. As a selective method for this part of the work it was chosen description and compilation of acquired information. It was realized a questionnaire investigation among pedagogical workers in both private and state schools in the empirical section of the work. Their particular experience and motivating influence of the standard called Checking rules was put to the scrutiny before introducing QMS at both schools and after that (contemporary situation). Data obtained from questionnaire investigation were analyzed and evaluated. These data were analysed with help of simple statistic methods and then some conclusions and recommendations useful for pedagogical practice were defined.

KEY WORDS Quality, a quality manual, the quality policy, human resources, standard, instruction, ISO, document, school, manage, implemetation, customer, education, product, authorities, quality objectives.

OBSAH 1 ÚVOD

7

2 CÍLE BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

9

3 MATERIÁL A METODIKA ZPRACOVÁNÍ

10

4 SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY

11

4.1 Kvalita = jakost

11

4.2 Mezinárodní organizace pro normalizaci

12

4.3 Provázanost procesů

15

4.4 Management

16

4.5 Řízení produktu

18

4.6 Cíle

19

4.7 Dokumentace

21

4.8 Management zdrojů

23

4.9 Motivace

26

4.10 Vlastní hodnocení školy

29

5 PRAKTICKÁ ČÁST

32

6 DISKUSE

43

7 ZÁVĚR

46

8 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

48

9 SEZNAM PŘÍLOH

50

6

1 ÚVOD „Pojem kvalita je většině lidem dobře známý. Při spojení slov kvalita a podnik se nám vybaví výrobek anebo služba a její kvalita, která nás jako spotřebitele hlavně zajímá. Už méně z nás si uvědomuje, že v současnosti na trhu s obrovskou konkurencí je kvalita v podniku zastoupená nejen ve výrobku, ale v každé oblasti či procesu, které se v něm vykonávají.“ Makara [citováno 2011-07-18]. Juračka (2010) se ptá: Co je to kvalita? Jak ji definovat? Má smysl o ní mluvit? Potřebujeme ji? Není třeba se jí zabývat, protože je obsažena v zákonech, tedy funguje? Je to zprofanované slovo? Asi by vás napadlo mnoho dalších otázek, na které se odpovědi hledají nesnadno, ačkoli jste si mysleli pravý opak. V jistou dobu bylo zažité tvrzení, že kvalita je samozřejmost, a je na každé firmě či organizaci jak se s ní vypořádá. Celospolečenská praxe vyžaduje více – abychom se na pojem kvality dívali obšírněji a v trochu vážnějších souvislostech. I proto a ne nadarmo se před lety zrodila celostátní soutěž Národní cena kvality. A proč se systém managementu kvality / dále QMS/ postupně zavádí do tak specifické oblasti jakou je střední školství? Toto téma bylo zvoleno zejména proto, že jsem se v rámci svého pracovního zařazení přímo podílela na zavádění QMS na soukromé střední odborné škole (dále škola A). Hlavní myšlenkou je, zda zavedení QMS bude pro SOŠ, její žáky a rodičovskou veřejnost přínosem. Zda vedení školy za pomoci norem tvořících páteř systému managementu kvality plní její cíle, zda prokazuje svůj závazek vůči kvalitě tím, že se v praxi chová a jedná tak, jak to vyžaduje od ostatních. Systém managementu kvality si vytváří každá organizace, tedy i škola, sama pod vedením nezávislého konzultanta, v souladu s platnou legislativou. A proč je kvalita při řízení výchovně vzdělávacího procesu tak podstatná? V současnosti dochází ke změně myšlení a do popředí se dostávají lidské zdroje, které jsou nenahraditelné. Proto by systém řízení lidí měl být brán jako dlouhodobá investice, která může být rozhodujícím faktorem úspěchu. Na zajištění vysokých standardů kvality jsou vynakládány přiměřené zdroje, vybavení, postupy a systémy. Jsou připravována školení, podporována týmová práce. To jsou ukazatelé, kteří jsou rozhodující pro úspěšné dosažení

konkurenceschopnosti.

Kvalita

7

je

pravidelně

přezkoumávána

a vyhodnocována.

Žákům

a

rodičovské

veřejnosti

je

nasloucháno

a

tím

je zdokonalována výkonnost střední školy v oblasti kvality. Jsou analyzovány nedostatky a chyby, efektivně se řeší náprava a zlepšení. Za pomocí dotazníku je snaha zjistit informace, díky kterým bude možné situaci patřičně analyzovat. Kvalita znamená bezchybný postoj a přístup k zabezpečení výchovně vzdělávacího procesu. Zaměřuje se na fakta a výsledky a usiluje o bezchybnost a dokonalost.

8

2 CÍLE BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Cílem bakalářské práce je zjištění přínosu systému managementu kvality podle mezinárodních standardů obsažených v normách ISO řady 9000 pro prostředí střední odborné školy. Cílem praktické části je zjistit přínos zavedení systému managementu kvality jako moderního způsobu řízení střední odborné školy. Ukázat jeho klady a pozitivní podněty nebo naopak, upozornit na nedokonalosti a rizika.

9

3 MATERIÁL A METODIKA ZPRACOVÁNÍ Práce je členěna na teoretickou a praktickou část. Teoretická část je zaměřena na tématiku související s kvalitou a s jejím zavedením do školního prostředí. Souvislost má i s personalistikou a tím, co zaměstnance motivuje k lepším výkonům. Jsou rozebrány pojmy kvalita, politika kvality a systém managementu kvality v souvislosti s výchovně vzdělávacím procesem. Informace pro teoretickou část práce jsou čerpány z odborných publikací, webových zdrojů a dalších médií zabývajících se zmíněnou tématikou. V praktické části se data vyhodnotí prostřednictvím shromážděných dotazníků. Dotazovanými jsou pedagogičtí zaměstnanci dvou středních škol, státní a soukromé. Byla zvolena kvantitativní analýza a počítačové zpracování dat pomocí programu EXCEL.

10

4 SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY 4.1 Kvalita = jakost Podle Armstronga (1999) by kvalita měla být způsobem života, hluboce zakořeněným v kultuře a hodnotách podniku a závisející na postojích, chování a schopnostech lidí jako jednotlivců či jako týmů. Jak uvádí Michek (2005), zajišťování kvality odborného vzdělávání a přípravy se stalo předmětem zájmu Evropské unie usnesením Rady z prosince 2002. Dále prohlášením evropských ministrů odborného vzdělávání a přípravy (přijatým v Kodani 29. a 30. listopadu 2002) o podpoře zvýšené evropské spolupráce v odborném vzdělávání a přípravě. Rýdl [cit. 2011-06-12], informuje o tom, že jakost je odvozená od slov jaký je ve smyslu jaké jsou vlastnosti, charakteristiky či hodnoty sledovaného jevu. Jde o stejný vztah, kdy kvantita odpovídá na otázku Kolik? (latinsky Quantum?). Dále sděluje, že industriální a postindustriální společnosti přinášejí velké množství účelových modelů a systémů řízení a kontroly jakosti nebo kvality. Prosazují se v současné době i v oblasti školství, a to do té míry, do jaké začínají být vzdělávání a výchova chápány ve smyslu produktu, jehož cena závisí nikoliv na samozřejmé hodnotě pro společnost, ale na rozdílu mezi poptávkou a nabídkou. Každý z těchto modelů a systémů prosazuje vlastní nástroje a upřednostňuje vlastní ukazatele a hodnotící kritéria. Díky této redukované účelovosti není dnes možné akceptovat jediné možné a správné chápání pojmu kvalita. To by bylo tak obecné a generalizované, že by bylo vlastně prakticky nepoužitelné. Podle Rýdla [cit. 2011-06-12] kvalitu výchovně vzdělávacího procesu určoval do konce 18. století spíše subjektivní pocit aktérů. Na základě intervence státu se však stále hledají efektivní modely hodnocení kvality různými formami standardizace. Formulují se kriteriální sestavy s řadou ukazatelů až po vytváření ucelených evaluačních systémů, postihujících komplexně nejen výstupy, ale již i procesy. Jedná se ovšem o velmi složitý soubor problémů. Žádná z jednoduchých a levných řešení, která jsou po krátkodobé euforii zformalizována, se neukazují nikde na světě životaschopná. Toho jsou schopny

11

jen komplexně promyšlené systémy s dlouhodobou motivující působností spočívající zejména na autoevaluačních zájmech skutečných aktérů vzdělávacích procesů.

4.1.1 Charta kvality „Charta kvality České republiky navazuje na Evropskou Chartu kvality, kterou Evropská unie deklarovala své přesvědčení, že v globální světové ekonomice je kvalita určujícím faktorem úspěšnosti podnikání. Kvalita je neoddiskutovatelným měřítkem jeho efektivnosti a rozhoduje nejen o konkurenceschopnosti firem, ale i o postavení národních ekonomik ve světě a úrovni života občanů. Signatáři Charty kvality se zavazují zejména: •

Všeobecně podporovat přístup ke kvalitě v soukromém i veřejném sektoru formulovaný v přijaté strategii Národní politiky kvality;

•

Rozvíjet výchovu ke kvalitě na všech úrovních vzdělávání od základního po nejvyšší a podporovat výchovu k etice a morálce v rodině i ve společnosti;

•

Rozvíjet současné chápání metod a nástrojů kvality a zpřístupňovat je každému;

•

Aktivně rozšiřovat zkušenosti a nejlepší praxi z oblasti kvality a inovací;

•

Podporovat a šířit dobré jméno "České kvality" ve světě;

•

Usilovat každodenně o dosažení nového pokroku v kvalitě a inovacích;

•

Angažovat se pro dosahování vysoké kvality a inovací ve všem, co člověk vytváří a naplňovat cíle Národní politiky kvality vyhlašované každoročně Radou kvality České republiky. “ (http://www.npj.cz/charta-kvality-cr/, 2011)

Brixi (2010) definuje Chartu kvality jako dokument, který vyjadřuje celospolečenskou objednávku doby. Charakterizuje snahu o návrat k trvalým hodnotám v životě firem a organizací. Shoduje se s tím, co dává smysl, otvírá prostor k hlubšímu vnímání definic podnikání a seberealizaci týmů i jednotlivců. Jde o formulaci tezí, které mají podpořit orientaci v žebříčku priorit a vést k zamyšlení nad tím, co je užitečné a žádoucí.

4.2 Mezinárodní organizace pro normalizaci Wikipedie [online] uvádí, že The International Organization for Standardidation nebo-li Mezinárodní organizace pro normalizaci označovaná jako ISO, je světovou federací národních normalizačních organizací se sídlem v Ženevě. Založena byla 23.2.1947. Zajímavé je, že je častým omylem považovat ISO za zkratku z anglického názvu.

12

Ve skutečnosti je odvozeno od řeckého slova ἴσος (isos), znamenající stejný ve smyslu shodného pojmenování téhož bez jazykových rozdílů. Růžička (2008) poukazuje na to, že mezinárodní normy obvykle připravují technické komise ISO. Každý člen ISO, který se zajímá o předmět, pro který byla vytvořena technická komise, má právo být v této technické komisi zastoupen. Práce se zúčastňují také vládní a nevládní organizace, s nimiž ISO navázala pracovní styk. V souvislosti s výše uvedeným informuje Wikipedia [online] o tom, že Mezinárodní organizace pro normalizaci má v současnosti má 162 členů, z toho 105 řádných členů, 47 korespondenčních členů a 10 kandidátů na členství.

4.2.1 Pojetí kvality z pohledu ISO „Pojmy jakost a kvalita jsou považovány z jazykového hlediska za synonyma. Česká verze normy ISO řady 9000 v pasáži pojednávající o termínech a definicích vymezuje pojem jakost, kvalita jako stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik. Přitom požadavek je vymezen jako potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné. Inherentní se interpretuje jako existující v něčem, zejména jako trvalý znak. Pojem znak (charakteristika) jako rozlišující vlastnost. Pragmatický pohled na kvalitu výrobků a služeb očekává splnění tří atributů: •

bezvadnosti;

•

kvalitativních parametrů;

•

bezvadnosti stability;

Bezvadnost. V tomto případě se předpokládá, že má-li být výrobek nebo služba považovány za kvalitní, nemohou mít jakékoliv vady či nedostatky.“ (Veber a kol., 2006, s. 12) V souvislosti s Kvalitativními parametry Veber a kol. (2006) uvádí, že z pohledu výrobce, distributora či poskytovatele služby, je třeba mít na zřeteli dvě polohy kvalitativních parametrů. První z nich je spojena s vlastním produktem, tzn. s výchovou a vzděláváním a týká se jeho bezprostředních vlastností (tzn. co zákazníkovi - žákovi dodáváme). Druhá je spojena s doprovodnými službami při a po prodeji. Dodavatel by měl usilovat o to, aby jak produkt, tak i doprovodné služby byly kvalitní.

13

Dále hovoří Veber a kol. (2006) o tom, že v posledních letech je stále častěji kladen důraz na stabilitu jakosti. Tu lze zajistit buď důslednou výstupní kontrolou produktu, je však finančně nákladná. Nebo je možné kvalitu implementovat do výrobku/ produktu během jeho přípravy. V tomto případě hovoříme o řízení jakosti, resp. systému řízení jakosti QMS – Quality Management System.

4.2.2 Historické souvislosti Rýdl [cit. 2011-06-12] říká, že „Pojem kvalita nebo jakost sám o osobě neznamená nic, je prázdným pojmem, který získává smysl jen ve spojení s jiným pojmem, označujícím určitou hodnotu věci nebo jevu. Intuitivně byla kvalita chápána již ve starověku rozlišováním „dobrého“ a „zlého“ na základě životních zkušeností, tedy subjektivních kritérií. Nejstarší známé vymezení pojmu najdeme u Aristotela, a to ve smyslu tázání se po vlastnosti určité věci a hledání odpovědi na otázku „Jaký?“. Pojem kvalita je tedy odvozen od latinského tvaru tohoto tázacího zájmena „Qualis?“ „Chce-li být dnešní obchodník úspěšný, obstát ve stále rostoucí konkurenci tuzemských, ale především zahraničních organizací, poradit si s nutností stlačovat své náklady, musí být schopen odhalovat a uspokojovat neustále rostoucí požadavky svých zákazníků. Pojem kvalita tu vyjadřuje nejen to, že určitý výrobek má užitné vlastnosti odpovídající dané normě, tedy požadovanou jakost, ale také odpovídat představám, očekáváním a požadavkům zákazníka co do ceny, způsobu nabídky, kultury obsluhy, servisu atd. Zákazníkem je pro nás každý odběratel výsledků naší práce. Pojem kvalita vztahujeme nejen na výrobek či službu poskytovanou externím zákazníkům, ale také na bezchybný výkon sekretářky při psaní dopisu, správnou fakturaci, optimální plánování průběhu prodejní akce.“ (Hajn, Havlík, 1996, s. 58-59) Jak uvádí Rýdl [cit. 2011-06-12] „Středověká scholastika rozlišovala primární kvality (vlastnosti objektivní), které jsou ve věci (in res – tedy reálné), a sekundární (nahodilé, subjektivní) kvality, které vznikají vnímáním věci. Novověká věda se snaží tyto nahodilé kvality nahradit měřitelnými veličinami a kategoriemi, což je až dodnes předmětem odborné diskuse, ovlivňované především hodnotovými prioritami lidské společnosti.

14

Kvalitou tedy rozumíme vlastnost nebo stav námi promítaný do předmětu (věci, jevu, živé bytosti), který je následně pozorován s cílem zaujmout hodnotící soud o vlastnostech, jež jsme si předem stanovili jako důležité, zásadní nebo rozhodující podle určitých vlastních nebo zvnějšku převzatých (vnucených) kritérií.

4.3 Provázanost procesů Růžička a kol., (2008) upozorňuje, že aby organizace, tedy i škola, fungovala efektivně a účinně, musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně propojených činností. Činnost, která využívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, je považována za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další proces. Aplikace systému procesů v rámci organizace spolu s identifikací těchto procesů, jejich vzájemným působením a řízením lze nazývat „procesní přístup“. Výhodou procesního přístupu je nepřetržité řízení vazeb mezi jednotlivými procesy v rámci systému procesů, jakož i jejich kombinování a vzájemné působení. Obrázek 1: Typická síť vzájemně provázaných procesů

Zdroj: Růžička a kol., 2008 Vzájemné vazby mezi procesy uvnitř organizace vytvářejí často síť vzájemně provázaných procesů. Vstupy a výstupy těchto procesů často směřují jak k vnějším, tak i vnitřním zákazníkům. Model sítě, znázorněný na obrázku ukazuje, že zákazníci hrají významnou úlohu při stanovování požadavků na vstupy a výstupy. Zpětná vazba od zákazníka o jeho (ne)spokojenosti je významným východiskem pro kontinuální

15

zlepšování procesu. Individuální proces málokdy funguje izolovaně. Výstupy z jednoho procesu jsou součástí vstupů dalších procesů. „Množství identifikovaných procesů záleží na typu, velikosti a členitosti organizace a procesy související se systémem managementu kvality jsou spojeny především s realizací produktu a strategickým řízením. Pomocí procesů je třeba interpretovat především činnosti, které přinášejí přidanou hodnotu v souvislosti se vznikem produktu pro zákazníka. Aby organizace fungovala efektivně, musí stanovit a řídit mnoho vzájemně propojených činností. Činnost nebo soubor činností, které využívají zdroje a jsou řízeny za účelem přeměny vstupů na výstupy lze považovat za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další proces.“ (Růžička a kol., 2008, s. 41)

4.4 Management Podle Hajna, Havlíka (1996), je management řízení podnikových činností. Posuzuje se ze tří hledisek. •

vedení lidí – management je vykonávání věcí prostřednictvím ostatních lidí

•

specifické funkce vykonávané řídícími pracovníky - management je proces plánování,

organizování,

organizačních

činností

zaměřených

na

dosažení

organizačních cílů •

management jako předmět studia – věnuje se stanovení postupu, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace.

Hajn, Havlík (1996) zmiňují, že vykonavateli managementu jsou lidé a dále uvádí, že se vyznačuje značně obecnou disciplínou z hlediska aplikace. Lze ho použít na různé formy řízení a předpokládá účelnou kombinaci ověřených postupů, zkušeností, metod a doporučení. Obecným posláním manažerské práce je dosažení žádoucí úrovně řídících činností.

4.4.2 Systém managementu kvality Veber (2006) poukazuje na to, že smyslem požadavku je vytvořit základ pro efektivní řízení, jehož nedílnou součástí je zajištění optimální kvality produktu s ohledem

16

na potřeby zákazníků. Systém je soubor konečného počtu prvků a spojení mezi nimi. Dále se Veber (2006) zamýšlí nad tím, že úspěch fungování podniku, ale i neziskové organizace není spojen jen s dostatečnými finančními zdroji, moderními technologiemi, schopnými pracovníky, ale významným stmelujícím materiálem se stává management. I ten, stejně jako technologie či kvalifikace lidí, podléhá změnám a musí korespondovat se současnými společensko – ekonomickými trendy. „Stejně jako v jiných oblastech i v úsilí o jakost se ukazuje, že není vhodné řešit problémy a posteriori, ale že je nutné klást důraz již na prevenci a dále zahrnout do řešení všechny momenty, které jakost ovlivňují, a také zapojit do jejich správného uplatňování všechny pracovníky firmy. V praxi bychom asi našli řadu doporučení jak postupovat, nicméně v posledním období vykrystalizovaly transparentní manažerské přístupy zejména ve strukturách Mezinárodní normalizační organizace – ISO, které postupně získávají obecnější uznání.“ (Veber, 2007, s. 9) ISO/FDIS 9001:2008 (2008) ukládá organizaci, že musí v souladu s požadavky této mezinárodní

normy

vytvořit,

dokumentovat,

uplatňovat

a

udržovat

systém

managementu kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost. Dále organizace musí: •

určovat procesy potřebné pro systém managementu kvality a pro jejich aplikaci v celé organizaci,

•

určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesů,

•

určovat kritéria a metody potřebné pro zajištění efektivního fungování těchto procesů,

•

zajišťovat dostupnost zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování,

•

monitorovat, tam, kde je to možné měřit a analyzovat tyto procesy,

•

uplatňovat opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků a neustálého zlepšování těchto procesů,

•

tyto procesy řídit v souladu s požadavky této mezinárodní normy.

Rozhodne-li se organizace použít pro jakýkoli proces, který má vliv na shodu produktu s požadavky externí zdroj, musí zajistit, aby takový proces řídila. Typ a rozsah řízení těchto procesů zajišťovaných pomocí externích zdrojů musí být určen v systému managementu kvality.

17

POZNÁMKA 1 Výše zmiňované procesy potřebné pro systém managementu kvality zahrnují procesy manažerských činností, poskytování zdrojů, realizace produktu, procesy a měření, analyzování a zlepšování. Obrázek 2: Logo ĆESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST

Zdroj: Česká společnost pro jakost [online].

4.5 Řízení produktu „Vedoucí, který znovu a znovu brilantně řeší opakující se havárie, je považován za nezpůsobilého a nekompetentního, za špatného pracovníka, který situaci k havárii nechal dojít. Dobrý vedoucí musí krizi předejít. Pro hašení ohně není v řízení místa. Neustálé zdokonalování je postaveno na pečlivém zaznamenávání chyb, jejich předvídání a důsledném zavádění nápravných akcí.“ (Bělohlávek, 1996, s. 268) Hrnková (2009) v Příručce kvality popisuje, že neshoda je definována jako nesplnění specifikovaných požadavků. V rámci QMS jsou rozlišovány tyto druhy neshod : •

systémová (majoritní) neshoda je taková, která má zásadní vliv na kvalitu procesu a systém managementu kvality a tím i na kvalitu produktů SŠOS. Řešení těchto neshod klade nároky na zdroje, jež musí schválit a uvolnit vedení školy.

•

nesystémová (minoritní) neshoda přímo neovlivňuje kvalitu procesu a produktů SOŠ, ale její neřešení by toto ohrožení mohlo přivodit. Řešení těchto neshod může vyžadovat potřebné zdroje, jež však jsou v kompetenci řešitele nebo jeho nadřízeného.

•

zjištění – drobné nedostatky, jež jsou většinou odstranitelné přímo na místě, a jejich řešení klade jen zanedbatelné nároky na zdroje.

„Důležité není jen to, aby výsledek práce byl kvalitní. Důležité je také to, že byl dodržen správný postup. Pokud je dodržen postup, měl by být správný i výsledek. Není-

18

li tomu tak, stala se někde chyba, která musí být ihned nalezena a adekvátní změnou postupu navždycky eliminována. Chyba nemůže nastat podruhé. To je cyklus zdokonalování, který postupně vylučuje jednotlivé druhy chyb. Lidé se musí naučit : H – hodnotit dosažené výsledky činnosti a určit cíle, P – na základě hodnocení plánovat další aktivitu, R – realizovat naplánovanou aktivitu, K – kontrolovat, zda bylo dosaženo určených cílů, O – podniknout opravnou akci, pokud cílů dosaženo nebylo.“ (Bělohlávek, 1996, s. 267) „Organizace musí nakládat s neshodným produktem jedním nebo několika z těchto způsobů: •

přijetím opatření k odstranění zjištěné neshody;

•

schválením jeho používání, uvolnění nebo přijetí s výjimkou udělenou příslušným orgánem a je-li to vhodné, zákazníkem;

•

přijetím

opatření

k

zamezení

jeho

původně

zamýšlenému

použití

nebo aplikaci. Musí se udržovat záznamy o povaze neshod a o všech provedených následných opatřeních, včetně udělených výjimek. Je-li neshodný produkt opraven, musí být podroben opakovanému ověřování, aby se prokázala shoda s požadavky. Zjistí-li se neshodný produkt až po dodání nebo po zahájení jeho používání, musí organizace provést opatření odpovídající důsledkům neshody nebo potenciálním důsledkům neshody.“ (Hrnková, Příručka kvality, 2009)

4.6 Cíle V řízení podle cílů jde podle Freemantla (1995) i o klíčové výsledky, jichž má být dosaženo. Pro ředitele bude zřejmě klíčovým výsledkem zisk, růst a mezi jiným také dobré vztahy mezi organizací a zaměstnanci. Pro každý cíl, pro každý klíčový výsledek musí existovat nějaké měřítko, ukazatel úspěchu, ať už kvalitativní nebo kvantitativní. Od ředitele dolů pak existuje hierarchie jednotlivých dílčích cílů. „Slova jsou příčinou nedorozumění.“ Moudrá slova Antoina de Saint-Exuperyho vyjadřují zodpovědnost, kterou má každý, kdo cíl zadává. 19

Obrázek 3: Strom cíle

Zdroj: Janda, 2004, s.16

„ Aby byly cíle úspěšné, musí splnit několik předpokladů, být : Specifické Cíl musí být stanoven jednoznačně. Čím je konkrétnější, tím lépe. Termínovaný cíl bez termínu jako kdyby nebyl. Úkol bez termínu je stále odsouván naléhavými věcmi, které přicházejí, a začne se plnit až po nervózním výstupu manažera. Nutno podotknout, že takovou situaci si manažer zavinil sám, nestanovil-li termín. Realistické Sklon ke stanovování nereálných cílů mají přílišní optimisté nebo nezkušení manažeři. Někteří manažeři se domnívají, že nasazením vysoké laťky, vyburcují své podřízené k max. výkonu. V praxi bývá výsledek opačný – proč bychom se namáhali, když se to nedá splnit. Oboustranně akceptovatelné Vzájemné odsouhlasení oběma stranami. Manažer ukáže širší kontext cíle. Zaměstnanec má možnost vyjádřit se, projevit domnělou nedostatečnost nebo obavy. Práce manažera musí poskytovat atribut jistoty pro zaměstnance. Možnost vyjádřit se k cíli, vyjasnit si představy, ujistit se, že je to tak, jak chápu. To je důležitá jistota, která se stává oporou podřízeným. Měřitelné To, co se nedá měřit, jako by neexistovalo. Nekvantifikovatelný ukazatel je zdrojem nedorozumění a sporů.“ (Janda, 2004, s. 16 -17)

20

4.7 Dokumentace Podle Bělohlávka (1996) byly Evropské normy ISO řady 9000 akceptovány jako Československá státní norma a schváleny v únoru 1991 s účinností od 1. ledna 1992 a obsahují části, které se používají podle toho, do jaké oblasti jsou zaměřeny nároky odběratele. Jak zdůrazňuje Veber (2006), evropské normy jakosti řady ISO řady 9000 ukládají organizacím zpracování velmi podrobných příruček jakosti. Zpracování takové příručky znamená velmi zdlouhavou a detailní práci při projektování celého systému řízení a při projektování dílčích operací. Projekt a příručka však nestačí. Organizace, které chtějí tyto normy přijmout, musejí také přesně podle těchto norem postupovat v praxi. Způsobilost firmy pro certifikaci na ISO řady 9000 posuzují tzv. auditorské organizace v auditech jakosti, což jsou velmi přísné prověrky zpracovaných příruček i realizace postupů, popsaných v těchto příručkách. Firma nedosahuje certifikace navěky. Plnění norem je periodicky prověřováno auditorskými firmami a v případě nedostatku je certifikace podniku odebrána. Vlastní zavedení i následná realizace jsou pak spojeny s obrovským množstvím administrativy, která doposud neměla u nás obdoby.

4.7.1 Norma ČSN EN ISO 9001:2009 Příručka kvality (2009) uvádí, že tato mezinárodní norma podporuje používání procesního přístupu při vytváření, implementaci a zvyšování efektivnosti systému managementu kvality s cílem zvýšit spokojenost zákazníka prostřednictvím plnění jeho požadavků. Obrázek 4 : Výklad požadavků

Zdroj: Veber a kol., 2006, obr. 28 21

4.7.2 Příručka kvality Bělohlávek (1996) upozorňuje, že na základě zkušeností s fungováním systému lze zpracovat ideální postup operací a zaznamenat jej do příručky jakosti. Postup, popsaný v příručce jakosti je závazný, je vypracován na základě dlouhodobého poznání a poučení z předchozích chyb a omylů a stává se cenným návodem pro práci lidí. V případě selhání umožňuje poměrně snadné postižení příčin. Dobře poslouží také klientovi pro ověření způsobu, jakým byla práce na zakázce plánována. „Účelem příručky kvality (dále jen PK) je vytvořit souhrnný popis systému managementu kvality podle členění uvedeného v normě ČSN EN ISO 9001:2009, stanovit odpovědnosti a pravomoci, organizační uspořádání, popisy procesů a činností, soubor dokumentace a příslušných záznamů. Příručka kvality slouží k: -

definování a dokumentování QMS

-

vymezení rozsahu QMS

-

stanovení odpovědností a pravomocí a přiřazení k definovaným činnostem

-

stanovení souboru dokumentace a záznamů

-

prezentaci QMS pro externí účely

-

zajištění procesu zlepšování prováděných činností.

Jednotlivé kapitoly PK jsou členěny v souladu s členěním kapitol normy ČSN EN ISO 9001:2009. PK je určena pro všechny zaměstnance SOŠ.“ Hrnková (2009)

4.7.3 Politika kvality Hrnková (2009) dále popisuje, že vedení školy stanoví a vyhlašuje základní vizi a v návaznosti na ni dále stanovuje politiku kvality. Tu následně definuje ve směrnici Politika kvality, která slouží jako nástroj k plnění cílů, plně odpovídá záměrům školy v oblasti jejího působení a je v souladu s jejím celkovým zaměřením a s požadavky zákazníků. „ Vrcholové vedení musí zajistit, aby politika kvality: •

odpovídala záměrům organizace

•

obsahovala závazek k plnění požadavků a k neustálému zvyšování efektivnosti systému managementu kvality.

22

•

poskytovala rámec stanovení a přezkoumání cílů kvality,

•

byla v organizaci sdělována a pochopena,

•

byla přezkoumávána z hlediska neustálé vhodnosti.“ (ČSN EN ISO 9001:2009)

4.8 Management zdrojůCO „Kvalita se dosahuje změnou kultury, změnou chování a zabezpečováním kvalifikované personální síly. Pro dosažení je nezbytné: -

zahrnout cíle týkající se kvality do strategických cílů,

-

zabudovat odpovědnost za kvalitu jako nedílnou součást do každé práce a všech navazujících procesů, např. řízení pracovního výkonu (rozuměj hodnocení pracovníků),

-

získat zřetelný závazek odpovědnosti za kvalitu od všech zaměstnanců firmy, počínaje vrcholovým vedením,

-

vytvářet týmy orientované na kvalitu, které jsou propojené odshora dolů a zdola nahoru i horizontálně tak, aby zahrnovaly dodavatele i zákazníky,

-

rozvíjet dovednosti vzděláním i výcvikem, oceňovat a odměňovat zlepšování kvality.“ (Heller, 2002, s. 122)

„Kvalita je závod bez konce, kterého se zúčastňují všichni lidé v organizaci. Je to závod s houževnatými konkurenty o dosažení a udržení světové úrovně výkonnosti. Kvalita odlišuje podniky od jejich konkurentů. Cílem je dosáhnout spokojenosti zákazníka – spokojenost zákazníka je jediným reálným měřítkem kvality výrobku nebo služby. Komplexní kvalita poskytuje zákazníkům právo, aby definovali služby, které žádají, hodnotili služby, které jim byly poskytnuty, a poskytovali zpětnou vazbu dodavatelům. Plnění dnešních požadavků již nestačí. Podniky a lidé v nich musejí být dostatečně flexibilní a adaptabilní, aby trvale uspokojovali tyto požadavky tak, jak se budou měnit a vytvářet v budoucnosti.“ (Armstrong, 1999, s. 121)

4.8.1 Řízení lidských zdrojů Podle Vebera (2007) je manažerská práce závislá na lidských zdrojích, které má manažer k dispozici. Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím svých spolupracovníků. Řízení lidských zdrojů, resp. personální management, představuje

23

proces, ve kterém se přijímají rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů a který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizací. Václav Klaus mladší v rozhovoru pro Učitelské listy online [citováno 2011-06-12] uvádí, že personalista je pro řízení školy nepostradatelný a byl to jeho první přijatý zaměstnanec. Rozdíly školní personalistiky oproti firemní jsou zejména v tom, že lidské zdroje jsou zde ještě důležitější než jinde. Školu tvoří z 99,9 % lidé, tedy učitelé a žáci. Oproti firmám se snadněji ověřují schopnosti nového zaměstnance. Ten před přijetím musí předvést demonstrační hodinu, během které se většinou pozná, zda bude dobrý učitel. Nevýhodou je pak sezónnost, při výběru zaměstnance se nelze splést, protože šance vyměnit ho je až za rok. Mezi požadavky, které jsou na učitele jeho školy kladeny, patří tyto: důslednost, týmová spolupráce, přirozená autorita, odborné a pedagogické předpoklady. Tím nejdůležitějším požadavkem však je, že učitel musí mít rád svou práci, musí rád učit. Inspirací pro posluchače byl například postup při výběru nových učitelů, kdy se začíná klasicky sběrem životopisů a rozhovorem s uchazečem. Kvality učitele se však ukážou až při demonstrační hodině, kdy uchazeč dostane zadané pouze téma hodiny a sleduje se, jak si s ním poradí, jak působí na žáky, jaké jsou jeho znalosti atd. „Zaměstnanci, kteří provádějí práce ovlivňující jakost produktu, musí být kompetentní na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností. Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik. Organizace musí •

určit nezbytnou odbornou způsobilost pro zaměstnance, kteří provádějí práce ovlivňující jakost produktů,

•

poskytovat výcvik nebo provádět jiná opatření pro splnění těchto potřeb,

•

hodnotit efektivnost provedených opatření,

•

zajišťovat, aby si její zaměstnanci byli vědomi závažnosti a důležitosti svých činností a toho, jak přispívají k dosažení cílů jakosti a

•

udržovat vhodné záznamy o vzdělání, výcviku, dovednostech a zkušenostech“ (ČSN EN ISO 9001:2009)

24

4.8.2 Specifikace požadavků na funkční / pracovní místo Veber a kol. (2006) uvádí, že pro vymezení základní náplně činnosti, pravomocí a odpovědnosti se doporučuje užívat charakteristiky (popisy) pracovních míst. Z jejich obsahu jsou zřejmé jednak základní kvalifikační předpoklady požadované pro výkon určité činnosti, jednak kompetenční a odpovědnostní „mantinely“ dané činnosti. Závazností specifikací pracovního / funkčního místa může být dosaženo návazností na pracovní smlouvu, popř. Organizační řád organizace.

4.8.3 Plánování lidských zdrojů Dále Veber a kol. (2006) sděluje, že východiskem plánování lidských zdrojů jsou průběžné analýzy, zda firma zaměstnává správný počet a správný typ lidí, prověření, zda dosahované výkony odpovídají danému počtu pracovníků a jejich struktuře. Na základě analýzy současného stavu lidských zdrojů a strategických cílů organizace lze stanovit plán týkající se lidských zdrojů, a to zejména z hlediska počtu lidí a jejich kvalifikace. Při stanovování potřeb pracovníků se obvykle vychází z informací od vedoucích jednotlivých útvarů, kteří by měli znát potřeby svých míst. V případě uvažovaných změn v podnikání s vysokým stupněm nejistoty mohou být užity metody skupinového posuzování, které s využitím intuitivního myšlení mají umožnit nalézt potencionální faktory, které mohou ovlivnit budoucí potřebu pracovníků.

4.8.4 Získávání a výběr pracovníků „Organizace musí určovat a poskytovat zdroje potřebné pro: •

uplatňování a udržování systému managementu kvality a neustálé zlepšování jeho efektivnosti a

•

zvyšování spokojenosti zákazníka plněním jeho požadavků.“(ČSN EN ISO 9001: 2009 )

Veber a kol. (2006) přikládá velký význam tomu, aby se uplatňovala zásada využívání zdrojů vnitřních, tj. nabídnout příležitost v první řadě interním pracovníkům. Díky této zásadě má každý zaměstnanec kromě pracovní jistoty zajištěnou i možnost pracovního postupu. Zároveň je tím motivován k lepším výsledkům. Způsoby hledání nových zaměstnanců z vnějších zdrojů mohou být rozmanité. Jejich volba záleží na celé řadě faktorů, např. na požadované odbornosti pracovníka, situaci na trhu práce, naléhavosti potřeby apod. Východiskem výběru pracovníků je přesná specifikace práce. To je popis 25

práce, včetně požadované kvalifikace a prostudování údajů o pracovníkovi ze žádosti o přijetí. Tyto dokumenty jsou zpravidla doplněné dotazníkem, doklady o vzdělání a zvašování kvalifikace, popř. vyhodnocení referencí z předcházejícího pracoviště. Techniky výběru pracovníků mohou být též rozmanité: -

vstupní pohovor,

-

testování,

-

ověření během zkušební doby.

4.8.5 Týmová práce „Přechod od tradičních vztahů nadřízenosti a podřízenosti k týmové práci není snadný. Řada vedoucích pracovníků se cítí ohrožena, obává se o svou autoritu. V tradičně hierarchicky uspořádané organizaci přetrvávají rezidua příslušnosti k určitým organizačním jednotkám a nedůvěry či sobectví vůči jednotkám ostatním.“ (Bělohlávek, 1996, s. 265) Míra týmové spolupráce definovaná Evangelu (2009) ukazuje na míru, kterou dotyčná osoba

dovede

podporovat

tým,

„vyvažovat“

případnou

nepohodu,

využívat

diplomatického jednání a předcházet napětí v týmu. Mezi příklady vhodných pozic pro průměrnou míru týmové spolupráce spadá také manažer kvality. „Zákazník a jakost musí být pro každého pracovníka důležitější než úzké zájmy vlastní osoby nebo vlastního oddělení. Vymizí kompetenční spory. Lidé přestanou hledat, kdo způsobil tu či onu nesnáz – budou především usilovat o vyřešení problému. Přestanou si všímat toho, za co jsou odpovědni oni a za co jsou odpovědni druzí, budou usilovat o hladký chod firmy. Tak vznikne dokonalá souhra, koncert všech členů organizace, kteří se společně podílejí na uspokojování potřeb zákazníka a nepřetržitém zdokonalování.“ (Bělohlávek, 1996, s. 265)

4.9 Motivace Veber a kol. (2006) upozorňuje, že cílem manažera není manipulace s lidmi, ale poznání toho, co lidi motivuje. V posledních letech neobyčejně stoupla důležitost motivace pracovníků i celých pracovních kolektivů, jako jedné ze základních složek vedení lidí. Opatření již nemají charakter zavádění jednotlivých metod, ale vznikají celé

26

motivační systémy, jejichž filozofie je založena na pobídkách hmotných i nehmotných. Motivací rozumíme vnitřní proces utváření cílů, postojů, chování člověka. Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytčenému cíli. Nedostatečná motivace je stejně škodlivá jako motivace nadměrná. Motivem je každá vnitřní pohnutka podněcující jednání člověka, která se navenek jeví jako důvod k jednání. Motivaci chápeme jako určitý řetězec návazných reakcí: potřeba → přání → uspokojení.

4.9.1 Motivační nástroje Podle Kotlera (1995) přistoupili výzkumní pracovníci k měření důležitosti různých možností ocenění. Nejvýše hodnocena byla odměna v podobě platu, následovalo povýšení, osobní růst a pocit dobře vykonané práce. Nejméně oceněny byly oblíbenost a respekt, zabezpečení a uznání. Jinými slovy, pracovníci jsou vysoce motivování platem, možností postupu a uspokojením jejich vnitřních potřeb, méně je stimuluje pochvala nebo pocit zabezpečení. Výzkumníci také zjistili, že význam jednotlivých druhů motivace se liší v závislosti na demografické charakteristice pracovníků: •

finanční odměny byly většinou oceňovány staršími lidmi, kteří delší dobu zastávají své místo, a lidmi s většími rodinami.

•

odměny vyššího řádu (uznání, oblíbenost a respekt, pocit dobře vykonané práce) byly více oceněny mladými, svobodnými lidmi, nebo lidmi s malými rodinami a s vyšším vzděláním.

Nástroje, které mohou manažeři využívat k motivaci, mohou mít různou podobu, účinnost i naléhavost při použití. Jejich klasické členění spočívá v dělení na přímé a nepřímé nástroje.

4.9.2 Přímé a nepřímé nástroje řízení „Přímé nástroje řízení užívá manažer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a předpokládá kázeň při plnění uložených úkolů od podřízených složek. Specifickou formu přímých nástrojů určujících nejvýhodnější postupy chování podřízených v rutinních situacích představují směrnice, pokyny, instrukce, označované jako organizačně řídící dokumentace. Jedná se v podstatě o trvalé příkazy, které:

27

•

osvobozují řídící pracovníky od přijímání opakujících se rozhodnutí i určování detailních postupů pro podřízené a uvolňují prostor pro jejich koncepční činnost,

•

zabezpečují sjednocený (písemný) postup řešení obdobných úkolů, i když jsou vykonávány různými pracovníky,

•

představují významný duchovní majetek (know–how) firmy.

Nepřímé nástroje řízení užívá manažer, když vymezuje určitý prostor pro samostatné chování podřízených složek, přičemž konkrétní přístupy a do jisté míry i dosažené výsledky ponechává na jejich vůli. Na manažery jsou kladeny nároky, především pokud jde o výběr vhodných nástrojů. Řídící opatření mohou mít dlouhodobější platnost a od podřízených se očekává vyšší iniciativa v jejich činnosti. Mezi typické nepřímé nástroje patří: Nástroje ekonomické, kam zahrnujeme • mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce • podíly na hospodářských výsledcích/zisku • zaměstnanecké akcie Nástroje mikroekonomické, které obsahují • pochvaly, veřejná uznání • dobré sociální klima v podobě partnerství, nepřípustnost závisti, podezíravosti, • pracovní klima, dobré pracovní prostředí, humanizace práce apod. Za specifický nástroj nepřímého řízení je považováno i cílové řízení. Praktikuje se u vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků, kteří dovedou svoji práci vykonávat samostatně a iniciativně. Cíle jsou domlouvány společně, pracovník má přiděleny potřebné prostředky, které ke splnění cílů potřebuje. Mohou být smluveny jenom takové cíle, jejich dosažení může pracovník sám ovlivnit. Dosažení cílů je potom podkladem pro přiznání ekonomických stimulů. Současné manažerské koncepce nedoporučují uskutečňovat kontrolu až podle dosažených cílů, neboť může být ztraceno příliš času, není-li dosaženo zamýšlených cílů. Navrhují určit předem mezietapy, ve kterých budou kontrolovány dílčí výsledky a může se ověřit, že činnosti jsou dobře nastartovány a povedou k žádoucím cílům.“ (Veber a kol., 2007)

28

4.9.3 Odměňování pracovníků Pro většinu zaměstnanců je odměna ve formě mzdy hlavním zdrojem příjmů a zejména důležitým ukazatelem životní úrovně. Pro zaměstnavatele jsou mzdy především provozními náklady. Už jen z těchto důvodů je třeba se mzdové politice v každé organizaci důkladně věnovat. Obecně pod pojmem odměňování v organizaci máme na mysli převážně hmotnou stimulaci. Ta může existovat ve dvou podobách: •

přímá hmotná stimulace, která zahrnuje pevné tarifní mzdy nebo mzdy odvozené z výkonů, provize, valorizace apod.

•

nepřímá hmotná stimulace, která zahrnuje např. volnou dispozici služebním vozidlem, mzdy za neodpracovanou dobu, zdravotní pojištění, dovolenou apod.

Nejčastějšími formami hmotné stimulace jsou: •

tarifní mzdy

•

odměny vázané na výkon,

•

kolektivní odměny. (Veber a kol., 2006)

4.10 Vlastní hodnocení školy „Cesta ke kvalitě je národní projekt MŠMT s plným názvem „AUTOEVALUACE Vytváření systému a podpora škol v oblasti vlastního hodnocení“. Školským zákonem (zákon č. 561/2004 Sb.) byla českým školám poprvé v historii udělena povinnost realizovat vlastní hodnocení, zpracovávat zprávu o něm, vést ji jako povinnou dokumentaci školy a předkládat ji České školní inspekci. Tato skutečnost je na jednu stranu z vnějšku povinně vynucovanou změnou v práci škol, tedy z podstaty změnou nepříjemnou, na stranu druhou je jasným signálem a přiznáním, že kvalitu školy nejlépe znají ti, kteří o ni každodenně pečují. Tato důvěra v péči o kvalitu ze strany škol samotných se přirozeně nemohla objevit v době utaženého a přísně z vnějšku centrálně kontrolovaného systému před rokem 1989 tak, jako v zemích s delší tradicí demokracie a s větší autonomií škol.

29

Diskuse v 90. letech minulého století o tom, jak v nových podmínkách zajistit kvalitu vzdělávacího systému, vyústily v roce 2001 ve vznik strategického dokumentu Národní program rozvoje vzdělávání v České republice (Bílá kniha). V Bílé knize byla pojmenována potřeba přenést zajištění kvality škol včetně její kontroly na školy samotné a následně byla uzákoněna ve zmíněném školském zákoně.“ (Hrubá, 2009, s.2)

4.10.1 Soulad správného postupu K dosažení vysoké úrovně jakosti je nezbytná souhra všech pracovníků organizace, vysoká úroveň týmové práce i osobní rozvoj všech pracovníků (pozitivní postoje vůči firmě a spolupracovníkům, týmové a komunikační dovednosti, odborné znalosti, znalosti práce ostatních útvarů). Každodenní hašení ohně je nahrazeno prevencí a dlouhodobým plánováním a zlepšováním činnosti organizace. Stálé jakosti výrobku nebo služby lze dosáhnout pouze systematickou prevencí nedostatků a orientací na přesný postup prací. Soulad správného postupu a skutečných operací ve firmě sledují evropské normy řady ISO řady 9000, které byly přijaty také jako Československá státní norma. Při zavádění řízení jakosti do organizace se osvědčuje dodržování jistých pravidel – odpovědnosti a řídící činnosti vrcholového vedení, taktické zavádění s ohledem na neformální strukturu organizace a citlivé a nápadité řízení procesu transformace. (Bělohlávek, 1996, s. 276 )

4.10.2 Kontrola „Směrnice Kontrolní řád upravuje základní pravidla, postup a náležitosti kontrolní činnosti v rámci SOŠ. Kontrolní řád patří k základním dokumentům školy. Cílem směrnice je vytvořit podmínky pro účelný, hospodárný a efektivní výkon činnosti školy a zabezpečit včasné zjišťování, vyhodnocování a minimalizace provozních, finančních a jiných rizik vznikajících v souvislosti s plněním záměrů a cílů. Je závazná pro všechny zaměstnance školy.“ (Musil, 2010, s. 3)

4.10.3 Základní zásady kontrolní činnosti „Kontrolní činností se rozumí cílevědomé kvalifikované jednání za účelem zjištění odchylek od žádoucího stavu, zajištění nápravy nedostatků včetně odstranění jejich příčin a zajištění prevence před jejich vznikem.

30

Kontrolní orgán vždy zjišťuje skutečný stav, který porovnává s platnými právními předpisy a vnitřními předpisy střední odborné školy, zajišťuje ochranu veřejných prostředků z hlediska účelného, efektivního a hospodárného nakládání s nimi. Kontrola musí být objektivní a úplná. Zjištěné nedostatky je nezbytné průkazně doložit. Výsledky kontroly nelze opírat o úvahy, domněnky a nedoložená tvrzení. Kontrolu nesmějí provádět ti zaměstnanci, u nichž se zřetelem na jejich vztah ke kontrolovaným osobám nebo předmětům kontroly, jsou důvodné pochybnosti o jejich nepodjatosti. Kontrolní orgán používá zejména tyto kontrolní metody •

zjištění skutečného stavu a jeho porovnání s příslušnou dokumentací

•

sledování správnosti postupu

•

kontrolní výpočty a analýza

•

šetření a ověření skutečností týkajících se operací.

V protokolech o provedených kontrolách se neuvádějí návrhy na opatření k odstranění zjištěných závad a nedostatků. Návrhy na opatření k odstranění zjištěných závad a nedostatků zpracovává kontrolovaná osoba. V rámci kontrolních zjištění se určuje i osobní zodpovědnost za zjištěné závady a nedostatky. Případné vyvození osobních postihů za neplnění pracovních povinností a za porušení pracovní kázně je plně v kompetenci vedoucích zaměstnanců kontrolované osoby. V rámci vnitřního kontrolního systému se nezpracovávají protokoly. Výstupem je zápis, záznam apod.“ (Musil, 2010, s. 6)

31

5 PRAKTICKÁ ČÁST, VÝSLEDKY PRÁCE V praktické části jsou data vyhodnocena prostřednictvím shromážděných dotazníků. Celkem se tohoto šetření zúčastnilo 23 učitelů školy soukromé (dále škola A) a 24 učitelů ze školy zřizované krajem (dále škola B). Obě vzdělávací instituce jsou držitelem certifikátu kvality podle normy ISO řady 9000. Zjištěné informace následně slouží k rozboru cílených otázek, zaměřených na přínos zavádění QMS do prostředí střední odborné školy. Dotazy jsou zaměřeny například na úroveň managementu nebo klima pracovního prostředí, ve kterém se učitelé příslušné školy pohybují. Otázky jsou pokládány tak, aby bylo možné porovnat odpovědi všech oslovených lidí. Dotazník je zcela anonymní a tím je zajištěna vstřícnost respondentů při spolupráci a přesnost zjištěných informací. Cílem dotazníkového průzkumu je zhodnocení situace ve školách, konkrétní zkušenost a motivační vliv QMS před zavedením na daných školách a současným stavem. Na základě načerpaných informací budou vypracovány případné návrhy a opatření na zlepšení. Tabulka č.1: Rozdělení podle pohlaví Škola A Odpověď

Škola B

Absolutní četnost

Relativní četnost %

Absolutní četnost

Relativní četnost %

Žena

19

83

11

46

Muž

4

17

13

54

Zdroj: Vlastní

Graf.č. 1: Rozdělení podle pohlaví Zdroj: Vlastní 32

V grafu č.1 vidíme, že ve škole A jsou ženy zastoupeny v naprosté většině, tvoří 83% oslovených, mužů je 17%. Ve škole B je 46% žen a 54% mužů. Škola B je však zaměřena technicky, ale škola soukromá nabízí obory z oblasti služeb.

Na otázku Od kterého roku má vaše škola zavedený QMS ? uvedli všichni respondenti jednoznačné odpovědi a uvedli rok zavedení QMS na příslušné škole: •

škola A, r.2008

•

škola B, r.2009

Tabulka č.2: Počet let odpracovaných na škole Počet let praxe 1-5 let 6 -10 11 -15 16 - 20 21- 25 26 - 27 28 - 39

Škola A

Škola B

6 2 4 2 6 3 0

5 7 3 3 2 1 3

Zdroj: Vlastní

Graf č.2: Počet let odpracovaných na škole Zdroj: Vlastní Z grafu č.2 je znázorněna např. nejdelší doba praxe: •

3 osoby z celkových 23 pracují ve škole A 26 – 27 let

•

3 osoby z celkových 24 pracují ve škole B 28 – 39 let

33

Výsledky tabulky č.3 ukazují, že 13 % dotázaných ze školy A uvedlo 1 rok a zbylých 87% tři roky. Ve škole B 8% určilo 1 rok a 92% 2 roky trvání QMS na této škole. Tabulka č.3: Praxe na škole – po zavedení QMS Odpověď

Škola A absolutní relativní četnost četnost v %

Škola B absolutní relativní četnost četnost v %

1 rok

3

13

2

8

2 roky

0

0

22

92

3 roky

20

87

0

0

Zdroj: Vlastní

Tabulka č.4: QMS jako požadavek shora Škola A

Odpověď

Škola B

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

Rozhodně ANO Spíše ANO

8

35

11

46

9

39

9

37

Spíše NE

1

4

0

0

Rozhodně NE

5

22

0

0

Nevím

0

0

4

17

Zdroj: Vlastní

Graf č.3: QMS jako požadavek shora Zdroj: Vlastní

34

V grafu č.3 je vidět, že jako požadavek shora vnímá (uvedli rozhodně ano nebo spíše ano) zavedení QMS 83% učitelů školy B, zbylých 17% neví. Ve škole A Ano nebo spíše ano na tuto otázku odpovědělo 74% dotázaných, opak si myslí 26%.

Z výsledků tabulky č.5 zjišťujeme, že fungování QMS jako nárůst administrativní zátěže pozoruje všech 100% dotázaných, a to jak ze školy A tak i ze školy B. Tabulka č. 5: QMS jako administrativní zátěž – zjednodušení/nárůst ? Škola A

Škola B

Odpověď

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

Zjednodušení

0

0

0

0

Nárůst

23

100

24

100

Zdroj: Vlastní

Z tabulky č.6 je patrné, že 48% dotázaných ze školy A o QMS komunikuje s vedením školy na poradách. 26% je informováno zástupcem ředitele, 13% jsou zasílány e-maily a 9% sleduje internet. Dále škola B v 54% jedná o QMS s učiteli na poradách a 29% se zástupcem ředitele. 9% dostává informace prostřednictvím internetu, 4% e-mailem. Jiným způsobem komunikují 4% dotázaných jak na škole A, tak i na škole B. Tabulka č.6: Komunikace s vedením školy Škola A Odpověď

Škola B

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

Na poradách

11

48

13

54

Prostřednictvím IT

2

9

2

9

Od zástupce ŘŠ

6

26

7

29

E-mailem

3

13

1

4

Jinak

1

4

1

4

Zdroj: Vlastní

35

Tabulka č. 7: Vedení školy a pracovní klima Škola A

Škola B

Odpověď

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

Rozhodně ANO

0

0

10

42

Spíše ANO

4

17

14

58

Spíše NE

12

52

0

0

Rozhodně ANO

5

21

0

0

Nevím

2

9

0

0

Zdroj: Vlastní

Graf č.4: Vedení školy a pracovní klima Zdroj: Vlastní Graf č.4 ukazuje, že se dobré pracovní klima snaží vytvářet vedení školy B. Zde se na tomto faktu shoduje všech 100% dotázaných. Vedení školy A je v tomto směru kladně hodnoceno 17% respondentů. Záporně hodnotí pracovní klima ve škole A 83% učitelů a 9% neví.

36

Podle tabulky č.8 se na škole A domnívá 9% zaměstnanců, že se QMS aktualizuje 1x za půl roku, 48% průběžně a 43% lidí neví. Ve škole B 13% uvádí aktualizování 1x ročně, 16% 1x za půl roku, 46% průběžně a 25% neví. Tabulka č. 8: Aktualizování QMS Škola A Odpověď

Škola B

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

1x ročně

0

0

3

13

1x za půl roku

2

9

4

16

Průběžně

11

48

11

46

Nevím

10

43

6

25

Zdroj: Vlastní

Z tabulky č.9 vyplývá, že na škole A 8 lidí pozoruje, že se QMS v současnosti vyvíjí, 1 člověk odpověděl záporně, 14 osob neví. Na škole B 15 osob uvedlo kladné odpovědi, 1 člověk odpověděl ne a 8 dotázaných neví. Tabulka č. 9: Vývoj QMS v současnosti Soukromá SOŠ

Státní SOŠ

Odpověď

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

Ano, ve velké míře

0

0

3

13

Ano, částečně

8

35

12

50

Ne

1

4

1

4

Nevím

14

61

8

33

Zdroj: Vlastní

37

Z tabulky č.10 je patrné, že na škole A ovlivňuje nebo připomínkuje tvorbu QMS 52% učitelů, 22% odpovědělo záporně a 26% neví. Na škole B uvedlo ano 75% dotázaných, ne 4% a 21% pedagogů neví. Tabulka č. 10: Možnost ovlivňování – připomínkování tvorby QMS Škola A

Škola B

Odpověď

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

Ano, ve velké míře Ano, částečně

1

4

4

17

11

48

14

58

Ne

5

22

1

4

Nevím

6

26

5

21

Zdroj: Vlastní Tabulka č. 11: Silné a tvořivé vedení školy Škola A Odpověď

absolutní četnost

relativní četnost v %

Rozhodně ANO

1

4

Spíše ANO

2

Spíše NE

Škola B relativní absolutní četnost v četnost %

11

46

9

12

50

12

52

0

0

Rozhodně NE

8

35

1

4

Nevím

0

0

0

0

Zdroj: Vlastní

Graf č.5: Silné a tvořivé vedení školy Zdroj: Vlastní

38

Graf č.5 znázorňuje, že 22 dotazovaných školy B považuje vedení za silné a tvořivé. 1 osoba nesouhlasí. Na škole A uvedli kladnou odpověď 3 dotázaní a zbývajících 20 vnímá tento fakt záporně.

Podle tabulky č.12 uvedli na tuto otázku téměř všichni respondenti jednotlivých SOŠ správný název směrnice : •

škola A, Kontrolní řád

•

škola B, Kontrolní a hospitační činnost

Tabulka č.12 : Název směrnice kontrolní směrnice Škola A Odpověď

Škola B

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

absolutní četnost

Kontrolní řád

21

91

xx

xx

Jiné

2

9

xx

xx

Kontrolní a hospitační činnost

xx

xx

23

96

Jiné

xx

xx

1

4

Zdroj: Vlastní

Podle údajů v tabulce č.13 vyjádřilo 43% osob spíše ano a 9% rozhodně ano, 9% neví. Ve škole B celkem 42% pedagogů reagovalo kladně a 58% uvedlo zápornou odpověď. Tabulka č.13: Obavy z kontroly a postihu při zjištění případných nedostatků Odpověď

Škola A absolutní relativní četnost četnost v %

Škola B absolutní relativní četnost četnost v %

Rozhodně ANO

2

9

1

4

Spíše ANO

10

43

9

38

Spíše NE

9

39

11

46

Rozhodně NE

0

0

3

12

Nevím

2

9

0

0

Zdroj: Vlastní

39

Graf č. 6: Obavy z kontroly a postihu při zjištění případných nedostatků Zdroj: Vlastní

Na otázku: „Jaké kontrolní oblasti jsou ve směrnici týkající se kontrolní činnosti zahrnuty /vyjmenujte/?“, se odpovědi ve značné míře lišily. V praxi škola B příslušnou normou řeší jak oblast kontroly, tak i hospitační činnost. Podle dotázaných školy A má směrnicí ošetřeny finance.

Tabulka č. 14: Přístup zřizovatele k činnosti školy. Škola A

Škola B

Odpověď

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

Rozhodně ANO

0

0

0

0

Spíše ANO

0

0

2

8

Spíše NE

10

44

10

42

Rozhodně NE

7

30

10

42

Nevím

6

26

2

8

Zdroj: Vlastní

40

Graf č.7: Přístup zřizovatele k činnosti školy. Zdroj: Vlastní Podle grafu č.7 ve škole B převažují v 84% záporné odpovědi, 8% souhlasí a zbývajících 8% dotázaných neví. U školy A se jedná o 74% záporných odpovědí a neví 26%.

Tabulka č. 15: QMS a propagace školy směrem k rodičovské veřejnosti Škola A

Škola B

Odpověď

absolutní četnost

relativní četnost v %

absolutní četnost

relativní četnost v %

Rozhodně ANO

0

0

8

33

Spíše ANO

1

4

7

29

Spíše NE

13

57

5

21

Rozhodně NE

0

0

0

0

Nevím

9

39

4

17

Zdroj: Vlastní

41

Graf č. 8 : QMS a propagace školy směrem k rodičovské veřejnosti Zdroj: Vlastní Graf č.8 znázorňuje, že respondenti školy B ve 33% uvádí rozhodně ano a 29% odpovídá spíše ano v souvislosti s lepší propagací školy směrem k rodičovské veřejnosti. Neví 17%. U školy A tvoří 57% záporné odpovědi, 4% souhlasí a 39% neví.

42

6 DISKUSE Pro dotazníkový průzkum bylo osloveno 23 lidí ze školy A a 24 lidí ze školy B. Výběr tvořily muži a ženy různého věku, délky praxe a vzdělání. Z výsledků je patrné, že na škole A jsou ženy zastoupeny v naprosté většině. Škola B je však technicky zaměřena, naproti tomu škola A nabízí obory z oblasti služeb. Grafické znázornění ukázalo, že na obou školách jsou týmy zkušených pedagogů. Obě školy mají dlouholetou tradici, což se odráží i na skladbě pedagogického sboru. Škola B má stabilní kolektiv a není bez zajímavosti, že někteří členové pedagogického sboru zde pracují více než 30 let. Na otázku roku zavedení systému managementu kvality /dále jen QMS/ podle ISO řady 9000 na jejich školách, uvedli téměř všichni respondenti jednoznačné odpovědi a správně určili rok. Z toho vyplývá, že mají dobrý přístup k informacím týkajícím se QMS. Zavádění QMS ve škole typu A proběhlo v roce 2008, následná certifikace této školy byla realizována o rok později. Proces zavádění QMS u školy B se uskutečnil v roce 2009. Obě školy pociťují zavedení QMS jako nařízení, které zaměstnancům přináší zvýšenou zátěž. Více je tato skutečnost patrná u školy B, kde téměř všichni dotázaní uvedli kladné odpovědi a proto považují zavedení QMS za další požadavek shora. Jen 4 dotázaní ze školy B nedokážou stav posoudit. U školy A se situace liší v tom, že 26% dotázaných se se zavedením QMS ztotožňuje. Co se týče výsledků šetření souvisejících s úrovní administrativy po zavedení QMS, jednoznačně poukazují na její nárůst. Shoduje se na tom 100% respondentů jak ze školy A, tak ze školy B. Dotazovaní dále uvedli, že informace o QMS jsou jim předávány hlavně prostřednictvím porad (pedagogické, úseku, apod.). Ve velké míře jsou také informováni svým nadřízeným, pokyny mají k dispozici online nebo jsou jim zasílány e-maily. Dobré pracovní klima je velmi důležité, má významný vliv na výkon zaměstnance. Dobré pracovní klima je jednoznačně vytvářeno pedagogům školy B. Tento fakt potvrdilo všech 100% dotázaných z této školy. Naproti tomu na škole A jenom 17% dotázaných hodnotí klima svého pracoviště kladně. Vedení školy by mělo vytvořit silný vztah mezi sebou a pedagogickými zaměstnanci, zajišťovat jim takové pracovní

43

prostředí, ve kterém budou moci kvalitně vykonávat svoji práci. Za silné a tvořivé je v tomto případě dotazovanými jednoznačně považováno vedení školy B. V porovnání s tím jen 12% dotázaných ze školy A hodnotí její vedení kladně. Co nejvíce lidí by mělo být informováno o tom, co jejich škola do budoucnosti zamýšlí a mít možnost se podílet na aktualizování QMS. S tím souvisí i neustálé zlepšování, které je jedním z cílů jeho zavádění na vybraných školách. Ve škole B celkem velká část oslovených, přesně 43%, na tuto otázku nezná odpověď. Druhá část, tvořená 48% oslovených se domnívá, že se tak děje průběžně a zbytek odpověděl, že aktualizace probíhá 1x ročně. Některé normy mají dlouhodobý nebo trvalý charakter a mění se výjimečně, jiné jsou více operativní, zavádí se krátkodobě, např. pokyn k zajištění a průběhu přijímacího řízení. Po jeho skončení se dokument stáhne z oběhu a archivuje se. Z množství kladných odpovědí vyplývá, že pedagogové vývoj QMS příliš nesledují. V rámci dotazníkového šetření na škole A odpovědělo 14 osob z celkem 23, že neví, zda se QMS vyvíjí. 8 lidí si myslí, že se vyvíjí ve velké míře a jeden člověk odpověděl záporně. Na škole B 15 osob z 24 uvedlo kladné odpovědi, 1 člověk odpověděl ne a 8 dotázaných neví. Úspěch organizace v neposlední řadě závisí na angažovanosti zaměstnanců a využívá jejich schopností. S tím je úzce spjata možnost připomínkování QMS. Pro tento účel je vypracován tzv. připomínkový list, který je ve formě přílohy součástí normy. Připomínkování má svá pevná pravidla, stanovená Příručkou kvality. Z výsledků šetření vyplývá, že dotazovaní pedagogové tuto možnost celkem využívají. Na škole A ovlivňuje nebo připomínkuje tvorbu QMS 52% učitelů, 22% odpovědělo záporně a 26% neví. Na škole B uvedlo ano 75% dotázaných, ne 4% a 21% pedagogů neví. Na tuto otázku uvedli téměř všichni respondenti jednotlivých SOŠ jednoznačné odpovědi a všichni správně uvedli název směrnice, Kontrolní řád ve škole A a Kontrolní a hospitační činnost ve škole B. Jakákoli případná kontrola musí proběhnout v souladu s příslušnou normou té které školy a s využitím přiložené dokumentace. Těsná nadpoloviční většina dotázaných školy A se obává případné kontroly, přesně se jedná o 52% respondentů, kteří odpověděli kladně. Ve škole B odpovědělo kladně 42% dotázaných. Odpovědi na tuto otázku byly různé a ve značné míře se lišily. Ve škole A je zaveden systém kontrolní činnosti, který je zpracován ve směrnici nazvané Kontrolní řád, jak už bylo dříve uvedeno. Tato směrnice 44

je závazná pro všechny zaměstnance a upravuje postup a pravidla kontrolní činnosti této školy. Nejsou v ní konkrétně vymezeny oblasti kontroly. To znamená, že zahrnuje i úkony týkající se výchovně vzdělávacího procesu. Respondenti školy B uvedli, že se příslušnou normou řeší jak oblast finanční, tak i hospitační. Jak je možné pozorovat z grafu, přístup ze strany zřizovatele je pro respondenty z obou škol v negativní rovině. V případech obou škol ve velkém počtu převažovaly záporné odpovědi, 82% u školy B a 74% u školy A. Přínos QMS spočívá v tom, že škola dosahuje lepších výsledků a stává se konkurenceschopnou. U školy A si dotazovaní myslí, že QMS nemá zásadní vliv na propagaci školy. Záporné odpovědi se zde vyskytly v 57%. Naproti tomu respondenti u školy B bylo 62% kladných odpovědí v souvislosti s lepší propagací školy směrem k rodičovské veřejnosti.

45

7 ZÁVĚR Tato práce se zabývá přínosem systému řízení kvality dle normy ISO řady 9000 do prostředí střední odborné školy. Byl zvolen způsob srovnávání dvou odborných škol, které se liší v tom, že jedna z nich je soukromá (škola A) a druhá státní (škola B). Učitelům těchto dvou škol byly rozdány dotazníky, které obsahovaly 17 otázek. Dotazy byly zaměřeny např. na stav školní administrativy, vztah mezi vedením a zaměstnanci, kontrolní činnost nebo marketingový přínos škole po zavedení QMS. Pomocí získaných odpovědí byla situace ve školách analyzována a porovnávána. Všichni pedagogové mají k dispozici on-line přístup k aktuální dokumentaci a je jim umožněn dobrý přísun informací o dění kolem QMS. Jak je patrné z výsledků dotazníkového šetření, vše začíná a končí u managementu školy. Není bez zajímavosti, že v případě školy A, je u otázek týkajících se pracovního klimatu a jejího vedení vysoké procento negativních odpovědí. Zde se ukazují slabá místa, v tomto směru by bylo vhodné hledat řešení, jak situaci zlepšit. Dobré pracovní klima je velmi důležité, má významný vliv na výkon zaměstnance a odváděnou práci. Dobré pracovní klima je jednoznačně vytvářeno pedagogům školy B. Na tomto faktu se shodlo všech 100% dotázaných z této školy. Při zpracování bylo ve velké míře čerpáno ze zkušeností při zavádění QMS na soukromé škole. Jednou z pracovních činností byla právě administrace QMS počínaje zaváděním, certifikací a následným udržováním systému. Vzhledem ke zvýšené administrativní zátěži v souvislosti aktualizací QMS lze doporučit, aby tento proces probíhal průběžně. Vzhledem k tomu, že úzce souvisí s plánem výchovně vzdělávací činnosti školy na daný školní rok, lze aktualizování plánovat tak, aby nenarušovalo období stěžejních událostí školního roku, např. přijímacího řízení nebo maturitních zkoušek. Cílem bakalářské práce je zjištění přínosu systému managementu kvality podle mezinárodních standardů obsažených v normách ISO řady 9000 pro prostředí střední odborné školy. Bakalářská práce tento cíl splnila, poskytla stručný přehled o přínosu QMS do prostředí střední odborné školy. Pokud se vedení školy plně neztotožňuje s požadavky a používá QMS jen formálně a jednostranně, je důsledkem toho

46

skutečnost, že zaměstnanci tento systém řízení neakceptují a ten pak přestává fungovat. Ze směrnice Politika kvality zůstanou jen prázdná hesla a nelze očekávat, že by škole něco přinesla. Kvalita při řízení výchovně vzdělávacího procesu a všech souvisejících činnostech znamená neustálé zlepšování a hledání slabých míst, jejichž odstraněním se škola posune dál ve svém rozvoji. Ale i nadále musí zůstat „dílnou lidskosti“, ve které panuje tvůrčí pracovní klima s využíváním moderních vyučovacích postupů a metod.

47

8 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ARMSTRONG, M. Personální management. 6/th ed. Kogan Page Ltd.: 1996. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, s.r.o., 1999., Přel. J.Koubek, J.Berka. Translation © Grada Publishing, 1999. ISBN 80-85 603-72-1 BRIXI, E. Kvalita budoucnosti znamená špičkový a vzdělaný management. Časopis Prosperita : Praha, RIX, s.r.o., 2010, roč.12, č.2/2010, s.13 BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996. ISBN 80-85839-09-1 EVANGELU, JE. Diagnostické metody v personalistice. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-247-2607-6 FREEMANTLE, D. Superšéf. O úspěšním řízení lidí od A až do Z. 1st. pub. Aldershot: 1985. 1.vyd. Praha: Management Press, s.r.o. Translation © Petr Dvořák, 1995. ISBN 80-85 603-72-1 HAJN, Z., HAVLÍK, M. Základní pojmy managementu. Vydáno vlastním nákladem. 1996. HELLER, R. Manuál managera. Vše.co potřebujete vědět o podnikání a manažerské práci. 1st. pub. London: Dorling Kindersley limited, London, 2002. 1.vyd. Praha: Euromedia Group, k.s., 2004. Translation © Jindřich Hvězda, 2004. ISBN 80- 2490465-9 HRNKOVÁ, Z. Příručka kvality, 2.vyd. Žďár nad Sázavou: SŠOS SČMSD, Žďár nad Sázavou, s.r.o., 2009. HRUBÁ, J. Na cestě ke kvalitě. Bulletin projektu Cesta ke kvalitě : Praha, NÚOV, 12/2009. ISSN 1804-1159 JANDA, P. Vnitrofiremní komunikace. Nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0781-0 JURAČKA, Z. Obchod je krásná hra, která nepotřebuje režiséra. Časopis Prosperita: Praha, RIX, s.r.o., 2010, roč.12, č.2/2010, s.1 a 5 Komentované vydání návrhu normy ISO/FDIS 9001:2008, Praha: ČSJ, 2008. ISBN 978-80-02-02090-5 KOTLER, P. Marketing, management, analýza, plánování, využití, kontrola. Praha : Victoria publishing a.s., 1995. ISBN 8085605082 MUSIL, Z. Kontrolní řád. 2.vyd. Žďár nad Sázavou: SŠOS SČMSD, Žďár nad Sázavou, s.r.o., 2010. RŮŽIČKA, M. a kol. Komentované vydání návrhu normy ISO / FDIS 9001:2008 Praha: © Česká společnost pro jakost, 2008. ISBN 978-80-02-02090-5 48

SKUTIL, M. a kol . Základy pedagogicko-psychologického výzkumu pro studenty učitelství. 1. vyd. Praha: Portál, 2011. ISBN 978-80-7367-778-7 VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1.vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. ISBN 80-7261-146-1 VEBER, J. a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace (Management Pres, s.r.o., 2007) Zákon č. 561/2004 Sb., Úplné znění zákona o předškolním, základním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (Školský zákon), jak vyplývá s pozdějších změn. IT Zdroje: ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST, [online]. 2011, [citováno 2011-05-18]. Dostupné na www: http://www.firmy.cz/detail/144329-ceska-spolecnost-pro-jakost-o-spraha-stare-mesto.html?source=fhint MAKARA,Vladimír. Management kvality a výkonnost podniku. [online]. 2009, [citováno 2011-07-18]. Dostupné na www: http://is.muni.cz/th/136799/esf_m?info=1;zpet=%2Fvyhledavani%2F%3Fsearch%3Dm akara%20agenda:th%26start%3D1 MICHEK, Stanislav. Vlastní hodnocení školy. Úvodní studie. Národní ústav odborného vzdělávání [online]. Prosinec 2005, [citováno 2011-05-24]. Dostupné na www: . MRZENOVÁ, Tereza. Václav Klaus mladší o personalistice ve školství. Učitelské listy: [cit. 2011-06-12]. Dostupné na www: . RÝDL, Karel. K pojetí kvality ve školství a jejímu hodnocení. Univerzita Pardubice [online]. 2011, [cit. 2011-06-12]. Dostupné na www: . VOMÁČKA, Ludvík. Politika kvality. Školy SČMSD [online]. Únor 2007, [cit.201105-24]. Dostupné na www : . WIKIPEDIA. Mezinárodní organizace pro normalizaci. [online]. Červen 2011, [cit.2011-06-28]. Dostupné na www : http://cs.wikipedia.org/wiki/Mezin%C3%A1rodn%C3%AD organizace_pro_normalizaci NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY. Charta kvality. [online]. Červen 2011, [cit.201106-28]. Dostupné na www (http://www.npj.cz/charta-kvality-cr/, 2011)

49

9 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 - Politika kvality Příloha č. 2 - Dotazník

50

-2-