Meerjarenbeleidsplan. Stichting Onderwijs Midden-Limburg

Meerjarenbeleidsplan Stichting Onderwijs Midden-Limburg

Meerjarenbeleidsplan Stichting Onderwijs Midden-Limburg (printversie)

Inhoud 1 Missie en visie 2 Inleiding 2.1 De focus: Persoonlijk Leren 2.2 De verankering

3 4 4 4

3

7

Terugblik op de periode 2010-2014

4 Programmalijnen 4.1 Het leren van de leerling 4.2 Het bouwen van de leeromgeving 4.3 Investeren in medewerkers 4.4 Het optimaliseren van de bedrijfsvoering

9 9 9 10 12

5

13

Sturing en planning

6 Partnerschap

13

7 Vergezicht

14

8 Afronding

15

9

16 16 19

Overzicht bijlagen 1. Evaluatie van het meerjarenbeleidsplan 2010-2014 2. Bronnen

1. Missie en visie

De missie van SOML geldt na enkele jaren nog steeds. We erkennen dat al onze medewerkers bijdragen aan het bereiken van onze doelen en wijzigen in de oorspronkelijke tekst ‘leraren’ in: ‘medewerkers’.

De SOML-scholen zijn open scholen, toegankelijk voor iedereen. Ze werken solidair samen voor alle leerlingen in Midden-Limburg. Door de variëteit aan scholen, met elk een eigen karakter, creëert SOML voor ouders en leerlingen een maximale keuzevrijheid. Leerlingen kunnen rekenen op onderwijs dat bij hen past. In alle SOML-scholen vindt daarnaast vorming tot verantwoordelijke burgers plaats. Medewerkers gedragen zich professioneel en staan open voor de mening van anderen. SOML garandeert hechte verankering in de regio, transparantie en verantwoording.

In de missietekst staat op een centrale plek: ‘Leerlingen kunnen rekenen op onderwijs dat bij hen past’. Binnen het project Persoonlijk Leren hebben medewerkers de voorbije twee schooljaren samen met leerlingen in zogenaamde broedplaatsen diverse aspecten en bouwstenen van Persoonlijk Leren verkend, uitgeprobeerd en onderzocht. Inmiddels is er binnen SOML een gemeenschappelijk beeld aan het ontstaan van hoe we Persoonlijk Leren willen zien. De tussenstand hebben we inmiddels in onze visie op Persoonlijk Leren als volgt samengevat:

Leren in ontmoeting

Ieder mens heeft kennis nodig om zijn toekomst vorm te geven. Om het leven te leiden dat hij wil leiden. Maar de manier waarop hij leert, bepaalt hij zelf. Dankzij persoonlijk leren bieden wij al onze leerlingen de ruimte hun eigen keuzes te maken. Hun eigen talenten en interesses te ontdekken. Natuurlijk hoeven ze dat niet alleen te doen. Wij creëren een rijke leeromgeving waarbinnen leerlingen kunnen onderzoeken welke kennis ze willen verwerven en hoe ze dat doen. Onze leraren zijn hun coaches. Zij stimuleren leerlingen continu om nieuwe uitdagingen te zoeken en werken aan karaktervorming van de leerlingen om hun eigen leerroute te kunnen ontwerpen en om theorie en praktijk op een passende manier te combineren. Is persoonlijk leren synoniem voor ‘vrijheid, blijheid’? Integendeel! Wij zorgen juist voor een professionele leeromgeving waarin de kwaliteit van het geboden onderwijs voorop staat. Waarin leerlingen van elkaar leren en elkaar stimuleren. Binnen die leeromgeving draait het om de ontmoeting met anderen. Dat zorgt er namelijk voor dat leerlingen hun eigen toekomst vormgeven en hun eigen leerpad kiezen. Het is de kern van persoonlijk leren: leren in ontmoeting.

3

| Stichting Onderwijs Midden-Limburg

2. Inleiding

Voor u ligt het meerjarenbeleidsplan 2015-2018 van Stichting Onderwijs Midden-Limburg (SOML). Dit plan is tot stand gekomen mede op basis van de waardevolle input uit interactieve sessies met diverse groepen belanghebbenden en biedt daardoor een goed fundament voor draagvlak bij de uitvoering. Dit plan heeft meer dan in het verleden het karakter van een koersplan en vormt het kader voor de uitwerking op alle locaties van SOML. In vier programmalijnen wordt de focus van de beleidsvoering beschreven. Persoonlijk leren wordt steeds belangrijker in ons onderwijs. De keuze voor extra aandacht voor het leren van de leerling vereist evenredig meer inzet op de cruciale randvoorwaarden op zowel personeel als materi-

gedeeld eigenaarschap, uitwisseling en gespreid leiderschap. Extern door samenwerking en partnerschap. SOM(L) is meer dan het geheel der delen. De uitvoering van het beleid is aan de scholen, met ruimte voor differentiatie in de wijze waarop Persoonlijk Leren tot stand komt. We sturen op processen en kwalitatieve doelen. We zullen de opbrengsten van de programmalijnen daarom uitdrukken in criteria en verschijningsvormen: wat zien we in de praktijk, wat zien we ‘in de klas’ veranderen? De verwachte resultaten zullen tijdens het proces steeds concreter worden. In professionele dialogen maken we afspraken over het monitoren van de processen en de verwachte opbrengsten.

eel vlak: het bouwen van een uitdagende leeromgeving, het investeren in de medewerkers en het optimaliseren van de secundaire processen door flankerend beleid op het terrein van bedrijfsvoering. In het onderstaande wordt de verankering van de keuzes in het beleid geschetst door een beschrijving van enkele belangrijke ontwikkelingen op macro- en mesoniveau. Bovendien treft u onder meer een terugblik aan op het meerjarenbeleidsplan 2010-2014. We staan verder stil bij de opbrengsten, richtingen en keuzes in de laatste jaren van deze periode. Hierdoor ontstaat een beeld van de aansluiting bij het verleden en de cyclische bijstelling van het plan. We constateren dat er meer ondernomen is dan voorgenomen. We staan in een vergezicht stil bij verwachte ontwikkelingen en welke verwachtingen deze scheppen voor de ontwikkeling van het onderwijs. Dit koersplan tekent de ambitie binnen SOML, maar ook de noodzaak om altijd flexibel in te blijven spelen op actuele ontwikkelingen. We maken hierbij dankbaar gebruik van de aanbevelingen op basis van een zelfevaluatie met hulp van een critical friend.

Inmiddels hebben we de voorbije jaren met name in de ‘broedplaatsen’ binnen alle locaties de focus al scherper gericht op meer maatwerk voor leerlingen, gepersonaliseerd leren, persoonlijker leren. We noemen deze aanpassingen in didactiek, pedagogiek en organisatie: Persoonlijk Leren.

”Door ons te richten op de groeiende mens, worden we met z’n allen betere en gelukkigere mensen.”

2.1 De focus: Persoonlijk Leren

SOML wil de transitie naar Persoonlijk Leren de komende jaren een stevige gerichte impuls geven. Intern door

Herman van Rompuy

2.2 De verankering

Wat vraagt de samenleving van het onderwijs? Welke ontwikkelingen zien we? Wij vinden bevestigingen voor de keuze voor de koers van de komende jaren, de focus op de ontwikkeling van steeds meer maatwerk voor leerlingen en medewerkers in onder meer het rapport: ‘Naar een lerende economie, investeren in het verdienvermogen van Nederland’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (‘WRR’) (2014) en het sectorakkoord Voortgezet Onderwijs (2014). Beide stellen de vraag: “Wat moeten jongeren van nu kennen en kunnen om optimaal voorbereid te zijn op de 21ste eeuw?” Gemeenschappelijke elementen richten zich op het benutten van talent, ruimte voor meer maatwerk en professionalisering. We zullen bij de inrichting van ons onderwijs keuzes

4

| Meerjarenbeleidsplan

moeten maken én kansen benutten tegen de achtergrond van ontwikkelingen en trends als: globalisering, internationalisering, de autonome bevolkingsafname (ontgroening en vergrijzing) en daarmee samenhangend: de toenemende druk op de bekostiging, de hogere pensioenleeftijd, individualisering, de drie decentralisaties bij de overheid, de mogelijkheden van nieuwe technologieën, de opkomst en betekenis van sociale media en de beschikbaarheid van wetenschappelijke inzichten over leren en ‘wat werkt’ in de praktijk. Al deze invloeden vragen om een heldere positiekeuze.

Het sectorakkoord VO 2014-2017 De VO-raad en het kabinet hebben op 17 april 2014 het sectorakkoord VO 2014-2017 afgesloten. In dit akkoord staan de ambities van de vo-sector voor de komende jaren, als ook afspraken over wat de scholen, overheid en VO-raad gaan doen om deze ambities waar te maken. Uitgangspunten in dit akkoord zijn: samenwerking en verbinding.

De zeven ambities in het sectorakkoord VO:

WRR: ‘naar een lerende economie’ De WRR constateert dat de emanciperende functie van het onderwijs afneemt in tegenstelling tot de economische

1. uitdagend onderwijs voor elke leerling 2. 3. 4. 5. 6.

eigentijdse voorzieningen brede vorming voor alle leerlingen partnerschap in de regio scholen als lerende organisaties toekomstbestendigheid organiseren: koppeling van onderwijs- en personeelsontwikkeling 7. nieuwe verhoudingen in verantwoording en toezicht

functie. De raad wil naar een zorgvuldige en voortvarende onderwijsstrategie, want innovatie komt van iedereen. Zo’n strategie moet richten op: talentmanagement (zorgen dat de mogelijkheden van mensen maximaal tot ontwikkeling kunnen komen) en passende onderwijsinhoud. Kernbegrippen hierbij zijn: aansluiting onderwijs – arbeidsmarkt en regio’s als eenheid van beleid. Veranderingen in onze samenleving gaan steeds sneller. Van individuele burgers, bedrijven, organisaties en overheden wordt in de toekomst meer responsiviteit, adaptief en aanpassings- en absorptievermogen verwacht om te kunnen komen tot passende innovatie. Kennis en vaardigheden moeten we hierbij laten circuleren. We leiden kinderen op voor de toekomst, niet voor het verleden. Het onderwijs dient zich te ontwikkelen naar ‘een individueel gericht dienstverleningsconcept’ waarbij de school een inspirerende leeromgeving is en geen ‘leerfabriek’. Onderwijs dat aansluit bij de economische struc-

Het Voortgezet Onderwijs bevindt zich in een transitiefase: een transitie van een ‘instructiecultuur’ naar een professionele, ondernemende cultuur met andere invulling van rollen, relaties en arbeidsverhoudingen.

Hoe vertaalt SOML de context en de ontwikkelingen naar beleid?

tuur van nu en vorm geeft aan de structuur van wat voor ons ligt. De aandacht zou zich zowel moeten richten op de ontwikkeling van kennis en vaardigheden als ook op vorming van karakter en de metavaardigheid om te leren. De aandacht dient daarbij uit te gaan naar alle leerlingen en niet alleen een beperkte groep toptalenten, waarbij voor specifieke doelgroepen keuzes zo lang mogelijk uitgesteld moeten kunnen worden. Het onderwijs zou volgens de WRR vooral moeten inzetten op verandervermogen van binnenuit, door professionalisering en een open onderwijscultuur en meer vermenging en vervlechting van bestaande onderwijsvormen.

SOML ziet in de ambities van het VO-akkoord bevestiging van de beschreven koers en een grote uitdaging om samen met anderen te werken aan meer kwaliteit van ons toekomstig onderwijs. Vanuit het streven naar het realiseren van meer kwaliteit van onderwijs met minder middelen, is in de afgelopen jaren de aandacht steeds meer gericht op het primaire proces, op de leerbehoeften van de individuele leerling en de wisselwerking in het didactische proces. In plaats van het vak, de docent en de leerstof wordt de leerling in het middelpunt geplaatst. In plaats van de inzet van

5


specialisten kiezen we voor meer geïntegreerde leerlingenondersteuning, dus voor een meer preventieve dan curatieve werkwijze. Deze nieuwe aanpak kenmerkt zich door leer-, vormingsen zorgarrangementen afgestemd op de individuele leerling. ‘One size fits all’ wordt: ‘one size fits one’. Deze transitie van een industriële benadering naar een meer sociaal-constructivistische benadering vraagt dat de betrokkenheid van leerlingen bij de school versterkt wordt, leraren vooral de rol van coach van leer- en ontwikkelproces nemen en multidisciplinaire teams met knowhow van zowel onderwijs als ondersteuning autonoom optreden.

School- en onderwijsontwikkeling zijn processen van voortdurend verbeteren en vernieuwen. De dialoog over verbeteren en veranderen vindt vooral binnen de schoollocatie met teams als eenheid plaats.

Passend onderwijs De scholen van SOML participeren in het kader van Pas-

Aanpassingen in de leeromgeving en de ondersteunende secundaire processen dienen deze transitie te ondersteu-

send Onderwijs in het Samenwerkingsverband 31.02 (SWV). Het belangrijkste uitgangspunt van het SWV is dat Passend Onderwijs voor alle leerlingen geldt en elke leerling zijn/haar ontwikkelingsperspectief realiseert. Het ontwikkelingsperspectief wordt samen met de leerling en de ouders/verzorgers vastgesteld: wat wil en kan de leerling bereiken (diploma, persoonlijke ontwikkeling, specifieke interesses. In deze visie is elke leerling uniek, alleen leert elke leerling anders en heeft de een meer ondersteuning nodig dan de ander.

nen en te faciliteren. In de voorbije periode is er tijdig voor gekozen om de mogelijkheden van ICT en sociale media als hulpmiddel voldoende aandacht te geven, zodat de randvoorwaarden voor meer persoonlijke leerroutes nu aanwezig zijn.

De kernwaarden van het ondersteuningsplan vinden hun weerslag in het referentiekader Passend Onderwijs en de wijze waarop scholen dit uitwerken in hun schoolondersteuningsprofiel. Handelingsgericht werken is een randvoorwaarde en wordt de standaard die een effectieve leeromgeving en adaptief werken dichterbij brengt. Deze aanpak kent de volgende fasen: • • • •

Signaleren: onder andere het signaleren van leerlingen die extra begeleiding nodig hebben; Analyseren: hieronder valt het benoemen van de onderwijsbehoeften van de leerlingen; Plannen: de leerlingen met vergelijkbare onderwijsbehoeften clusteren en een groepsplan opstellen; Realiseren: het groepsplan in de praktijk uitvoeren;

Leerlingen hebben het recht binnen en buiten de scholen van SOML hun talenten te ontdekken, verder te ontwikkelen en te benutten. Daarvoor is het nodig steeds meer tegemoet te komen aan verschillen in persoonlijke ontwikkeling, levensfase, ontwikkelingsfase, leerstijl, motivatie, meervoudige talenten/intelligenties, voorkennis, tempo, niveau, behoeften en toekomstige rollen.

Medewerkers vervullen een cruciale rol. Zij kunnen leerlingen bij hun ontwikkeling ondersteunen. Aan medewerkers wordt de professionele ruimte geboden om het onderwijsproces met behulp van moderne middelen te laten evolueren naar steeds meer maatwerk. Zij worden gefaciliteerd te leren van en met elkaar. We erkennen binnen SOML dat het huidige onderwijs niet meer in alle opzichten beantwoord aan de behoeften van samenleving en individu. We willen daarom doorgaan op de ingeslagen weg door van kans naar kans te bewegen. We zijn bereid oude gewoonten los te laten, zodat we naar nieuwe dingen kunnen reiken. Samengevat: de stip op de horizon in dit koersplan op SOML-niveau is dus: een persoonlijke leerroute voor iedere leerling. We ervaren bevestiging van onze visie op Persoonlijk Leren in het rapport van de WRR, het sectorakkoord VO en zeer zeker ook in de bijeenkomsten met de stakeholders, tijdens de voorbereiding van dit meerjarenbeleidsplan.

6


3. Terugblik op de periode 2010-2014

Aan het begin van de periode van het Meerjarenbeleidsplan 2010-2014 heeft SOML een nieuwe missietekst opgesteld met als kernpunten:

De kernelementen in deze bevestiging zijn: •

• • •

•

•

het bieden van goed en toekomstbestendig onderwijs, waar aandacht is voor basiskennis én competenties. Naast brede vorming ook karaktervorming; het persoonlijk en met maatwerk benaderen van leerlingen: de leerling als individu echt centraal stellen; het bieden van een inspirerende en faciliterende schoolomgeving; het toepassen van congruentie: ruimte voor maatwerk voor leerlingen vraagt ook om ruimte voor medewerkers en leidinggevenden, waarbij de medewerker mede-eigenaar is van de ontwikkelingen; het faciliteren van de professionele dialoog en uitwisseling op SOML-niveau, meer aandacht voor professionalisering; het meer verbinden met partners, belanghebbenden en de schoolomgeving moet leiden tot meer eigentijdse en contextrijke onderwijsvoorzieningen.

• • • • •

integrale vorming van leerlingen breed en authentiek leraarschap duurzaam leiderschap maatschappelijk ondernemende scholen bestuurlijke regie

Op al deze kernpunten zijn vervolgens ontwikkelprocessen in gang gezet en heeft SOML resultaten geboekt. Een uitgebreide schets van de opbrengsten bij de 26 doelstellingen van het Meerjarenbeleidsplan 2010-2014 is te lezen in bijlage 3. Op vrijwel alle doelstellingen heeft SOML goede vorderingen gemaakt, desalniettemin is op veel van die doelstellingen sprake van voortzetting van beleid in het kader van continu streven naar verbetering van de onderwijskwaliteit.

Na een terugblik op de periode 2010-2014 en een bekrachtiging van de missie van SOML, beschrijven we hierna in afzonderlijke hoofdstukken de vier programmalijnen die in onze visie de focus op Persoonlijk Leren versterken.

Een drietal ontwikkelingen verdient op deze plaats een extra vermelding omdat ze niet expliciet waren opgenomen in het Meerjarenbeleidsplan 2010-2014 en toch in de loop van de jaren gezorgd hebben voor ingrijpende veranderingen binnen SOML. Het betreft de ontwikkelingen gericht op Persoonlijk Leren, de ICT-ontwikkeling en de versterking van de governance binnen de stichting. Ten eerste heeft SOML strategische keuze gemaakt voor ‘Persoonlijk Leren’. Doel is het leerproces te personaliseren, door voor elke leerling een eigen leerroute mogelijk te maken. In de ontwikkeling naar Persoonlijk Leren krijgt de variëteit aan rollen van de docent een ander accent. Dat is geen diskwalificatie van het verleden, maar houdt een kwalificatie in van wat nodig is in de toekomst: er is een verschuiving nodig van uitvoerder (van kennisoverdracht) naar arrangeur van leermiddelen en naar coach/begeleider van de leerling in diens leerproces. Het SOML-brede project Agora is hierbij een mooi voorbeeld van samenwerking en fungeert als een ‘laboratorium’ voor alle SOML-scholen, waar nieuwe werkwijzen beproefd worden en waarvan de scholen kunnen profiteren.

Drie lijnen richten zich op het primaire onderwijsproces: • het leren van de leerling; • het bouwen aan de leeromgeving; • het investeren in medewerkers; Een vierde lijn richt zich op: • het optimaliseren van de bedrijfsvoering.

7


De tweede ontwikkeling betreft het ICT-beleidskader dat in 2012 is opgesteld. De planmatige uitvoering is nog steeds in volle gang. Met alle veranderingen op het gebied van ICT realiseert SOML belangrijke randvoorwaarden voor een fundamentele vernieuwing van het onderwijs. De derde ontwikkeling voltrekt zich op het niveau van bestuur en intern toezicht. De Raad van Toezicht en het College van Bestuur hebben een intern toezichtkader opgesteld, dat recht doet aan de huidige opvattingen over Goed Onderwijsbestuur.

Deze zogenoemde ’BEREIK-Diagnose’ schetst een beeld van de mate waarin bestuur en directie effectief zijn. “Waar gaat het goed en waar kan het beter?”

Bovenstaande in ogenschouw nemende, kunnen we concluderen dat het Meerjarenbeleidsplan 2010-2014 in

•

belangrijke mate de agenda van SOML heeft bepaald en het referentiekader was om van jaar tot jaar de behaalde resultaten aan te toetsen. Maar ook kunnen we stellen dat het instrument meerjarenbeleidsplan ontoereikend is om in de snel veranderende samenleving concreet vast te leggen wat de organisatie aan het einde van de beleidsperiode concreet bereikt moet hebben. De drie bovengenoemde ontwikkelingen illustreren, dat het noodzakelijk is enerzijds de koers voor de langere termijn te bepalen, maar tegelijkertijd aandacht te hebben voor de vraag of externe ontwikkelingen aanleiding zijn voor het bijstellen van de koers.

De belangrijkste conclusies van dit onderzoek zijn: •

•

•

SOML is ambitieus en durft te kiezen voor gepersonaliseerd leren. Echter, de afstand tussen ambitie en praktijk is nog groot; Sturing en toezicht kunnen aan kwaliteit winnen onder het motto ‘de voorzichtigheid voorbij’; Scholen hebben een grote autonomie, maar rekenschap en verantwoording over hoe scholen die autonomie gebruiken en tot welke resultaten dat leidt, behoeft verbetering; Kansen kunnen beter worden benut door het samenspel tussen scholen en bestuur/stafdienst beter in balans te brengen. Daarvoor is meer centrale regie nodig op de implementatie van beleid (‘afspraak=afspraak’), zonder de autonomie van de scholen in te perken.

De rapportage van de BEREIK-Diagnose heeft een belangrijke rol gespeeld bij de interne dialoog over de te bepalen koers voor de komende jaren, omdat de BEREIK-Diagnose ook aanknopingspunten biedt voor het concretiseren van de agenda van de komende jaren.

Op grond van deze overwegingen kent het meerjarenbeleidplan van SOML voor de periode 2015-2018 een andere opzet. Het plan omschrijft richtingbepalende programmalijnen en de criteria waaraan afgeleid kan worden of voortgang is geboekt. De stip op de horizon, waarop we willen koersen is het Persoonlijk Leren. De weg er naar toe ligt niet vast. Van jaar tot jaar worden elementen binnen de programmalijnen in kaart gebracht en vertaald naar het beleidskader van het College van Bestuur en de jaarplannen van de scholen. BEREIK-diagnose: zelfevaluatie met hulp van een critical friend Alvorens het proces te starten van het opstellen van het Meerjarenbeleidsplan 2015-2018 heeft SOML met hulp van een externe deskundige een zelfevaluatie gemaakt.

8


4. Programmalijnen 4.1 Het leren van de leerling

Doelen en criteria: wat willen we bereiken en waaraan lezen we dat af?

Ambitie We bieden funderend onderwijs en bereiden kinderen voor om succesvol te kunnen zijn in het leven en in de samenleving. We rusten elk kind uit met een basis aan kennis en vaardigheden om verantwoordelijkheid te kunnen dragen voor zichzelf en de omgeving. We ondersteunen ook de karaktervorming. Elk kind mag rekenen op een persoonlijke leerroute binnen de school als leergemeenschap. Daarbij houden we rekening met de verschillen in niveau, leertempo, kwaliteiten en ambities van leerlingen. SOML laat zich in de transitie naar Persoonlijk Leren bijstaan door wetenschappers en combineert in de onderwijsontwikke-

•

•

•

ling onderwijs en onderzoek. Na het doorlopen van een individuele leerroute op basis van een met de ouders vastgesteld ontwikkelplan verlaat de leerling de SOML-school met een diploma of startkwalificatie op zak en breed gevormd in het kader van goed burgerschap en stroomt deze door naar een vervolgopleiding. Voor SOML is de kern van de ambitie om in 2020 het onderwijs persoonlijk gemaakt te hebben voor alle leerlingen.

vervolgonderwijs: • leerlingen kiezen een vervolgstudie en ronden deze af met een diploma; • leerlingen ervaren de volgende fase in een vervolgstudie als een logisch en passend vervolg.

4.2 Het bouwen van de leeromgeving

Leerlingen hebben de keuze in wat, hoe en wanneer ze leren ter voorbereiding op de realisatie van duidelijk omschreven doelen en eindtermen. Begeleid door professionele medewerkers nemen ze tijdens hun onderwijsloopbaan meer en meer zelf de regie over hun ontwikkeling. •

• •

•

Leerlingen zijn intrinsiek gemotiveerd: • leerlingen behalen goede leeropbrengsten, zowel cognitief als niet-cognitief; • de doorlooptijd voor leerlingen is sneller dan de nominale tijd; • de motivatie en beleving van leerlingen is positief; Leerlingen hebben invloed op hun eigen leerroute: • leerlingen behalen een bij hun talenten passend diploma; • leerlingen behalen certificaten op deelgebieden op een hoger niveau; Leerlingen volgen doorlopende leerlijnen in het

De leeromgeving van onze leerlingen en medewerkers is een breed begrip. We willen dat de leeromgeving inspireert, uitdaagt om jezelf te kunnen zijn en te worden, zodat je het beste uit jezelf haalt. Bij het definiëren ervan, stellen we een aantal vragen centraal: hoe leert een leerling, hoe professionaliseert een medewerker en hoe kan de school het ontwikkelingsproces van jongeren en medewerkers stimuleren, faciliteren en ondersteunen?

De vaardigheden rondom globaal en lokaal burgerschap, persoonsvorming en persoonlijke ontwikkelvragen bij kinderen staan naast het verwerven van kennis centraal in het onderwijsaanbod. Kinderen krijgen ruimte en leren hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Dat gaat niet vanzelf. Professionele medewerkers kennen hun leerlingen en passen vormen van leren toe die maatwerk voor leerlingen mogelijk maken en recht doen aan het persoonlijke leerproces van elk kind. De schoolleiding faciliteert medewerkers maximaal in hun ontwikkeling door professionalisering en coaching.

Ambitie Uitgangspunt blijft dat alle activiteiten in de school direct of indirect bijdragen aan het leren van leerlingen. We zien schoolgebouwen als multifunctionele maatschappelijke voorzieningen. De fysieke omgeving van de schoolgebouwen biedt gevarieerd ruimte aan leerlingen, medewerkers en externe partners, voor ontmoeting en samenwerking. Schoolgebouwen bieden variëteit in gebruikersruimte, ze zijn flexibel in te richten en faciliteren zowel kleine als grote gezelschappen. Het versterken van de synergie intern en extern vergt veel van de gebouwen.

9


We zien dit als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van SOML en de betrokken gemeenten en investeren in samenwerking om gebouwen en activiteiten te flexibiliseren. We betrekken externe partijen bij het leren van leerlingen. Toegankelijk zijn voor uiteenlopende behoeften roept de vraag op: wanneer stellen we onze schoolgebouwen open zodat mensen elkaar kunnen ontmoeten, werken en leren? Gericht op de digitale omgeving van schoolgebouwen, organiseren scholen een adaptieve leeromgeving waar leerlingen en medewerkers interactief met elkaar samenwerken. De digitale leeromgeving maakt het mogelijk om samen te werken met collega’s wereldwijd. Virtuele systemen maken het mogelijk dat leerlingen, medewerkers en ouders voortdurend inzicht en informatie hebben over de voortgang en prestaties. Leren vindt ook steeds meer plaats buiten het schoolgebouw. Scholen versterken de synergie met het bedrijfsleven door actief bedrijven en instellingen te benaderen en aan te geven wat ze nodig hebben om contextrijk te leren en werken facilitair samen. We zijn op alle niveaus bewust van het belang van externe oriëntatie en we leggen vast wie met wie waarover en wanneer contacten onderhoudt. We streven dus naar een leeromgeving die onze visie op het leren van, door en met leerlingen in de praktijk mogelijk maakt. Daarbij integreren we bovenstaande aspecten. Doelen en criteria: • SOML-scholen hebben een nieuwe generatie digitale leerplatforms geïmplementeerd en werken hiermee: • deze faciliteert individuele leerroutes voor leerlingen; • deze biedt docenten de ruimte en de mogelijkheden regie te nemen op het onderwijsleerproces; • deze biedt informatie voor leerlingen, ouders en docenten over de voortgang van het proces; • Scholen werken samen met externe partners en stakeholders: • er vinden onderwijsactiviteiten plaats in samenwerking; • er is structurele leerlingen- en ouderparticipatie.

4.3 Investeren in medewerkers De keuze voor Persoonlijk Leren door leerlingen impliceert dat we voor onze medewerkers dezelfde keuze maken. We streven naar een congruente aanpak. Ook voor de medewerkers geldt dat we hen in staat stellen hun talent te ontdekken, te ontwikkelen, te benutten en te borgen. Het doel van onze investeringen in medewerkers is: hen in staat te stellen het persoonlijk leren door leerlingen mogelijk te maken en meer satisfactie in de eerder beschreven transitie van cultuur. Deze transitie vraagt om meer interactie en dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers en tussen medewerkers onderling. Door interactie en dialoog worden ontwikkelingsrichtingen verkend en oplossingsrichtingen besproken en veranderingen in gang gezet. Ambitie Alle medewerkers (leraren, onderwijsondersteuners, leidinggevenden) krijgen letterlijk en figuurlijk de ruimte om te leren en zijn talenten te ontwikkelen. Een goede teamplayer zijn is een heel belangrijk doel is. Niet de autonomie van het individu telt maar de autonomie van het team. We kiezen bij SOML voor teams als de thuisbasis. Alle medewerkers op een school vormen samen met de leerlingen een pedagogische gemeenschap en hebben een voorbeeldrol naar elkaar en naar de leerlingen. Alle medewerkers hebben ook contact met de samenleving en brengen die de school binnen, andersom onderzoeken we ook kansen voor leren buiten de school. De basis voor ons beleid voor de ontwikkeling van leraren wordt gevormd door de wet BIO en de vertaling daarvan in de SOML-profielen voor de verschillende docentfuncties. Belangrijke kern daarvan is de reflectie van de professional op de eigen ontwikkeling. Daarbij zijn zowel vakkennis als het goed uitvoeren van de verschillende rollen van het docentschap van belang. De functiebeschrijvingen voor de onderwijsondersteunende medewerkers vormen de basis voor de uitvoering van het beleid. Ook voor onze OOP-ers geldt dat zij deel uitmaken van de pedagogische gemeenschap op een locatie en derhalve net als de leraren waarden voorleven en het gesprek met de leerlingen aangaan. Het beleid voor de leidinggevende functies binnen SOML vindt zijn basis in de nieuw opgestelde en nog op te stellen

10


functiebeschrijvingen, gekoppeld aan de nieuwe managementstructuur. We werken vanuit gedeeld en gespreid leiderschap: alle leden van de schoolgemeenschap zijn verantwoordelijk en laten dat ook zien in hun gedrag. Om dit mogelijk te maken is er voor alle medewerkers professionele ruimte: letterlijk ruimte en tijd om te leren en te reflecteren, maar ook de ruimte om binnen de gestelde kaders eigen keuzes te maken. Bij het krijgen van professionele ruimte hoort het afleggen van verantwoording hoe de ruimte is gebruikt en wat de opbrengsten zijn. Persoonlijk Leren is niet synoniem aan: individualistisch leren, niet voor leerlingen en ook niet voor medewerkers. Leren vindt in een sociale context, vindt in verbondenheid plaats en gedijt optimaal in teams, leren van en met elkaar, leren door doen, waarbij collega’s elkaar feedback geven. De teamleider geeft sturing en coaching aan het leren van zijn medewerkers.

Binnen SOML willen we ook graag het leren van en met elkaar faciliteren. Medewerkers geven aan veel te leren van uitwisseling tussen verschillende SOML-locaties. In dit kader zetten we het regionaal professionaliseringscentrum Heyy in, dé plek binnen SOML voor ontwikkeling en zowel fysieke als virtuele ontmoeting. Doel van onze acties is uiteindelijk: optimaal toerusten van al onze medewerkers voor hun werk. Samen met de medewerkers willen we dit voortdurend monitoren. Doelen en criteria: • Medewerkers werken in zelfverantwoordelijke teams: • teams zijn zelf verantwoordelijk voor de interne werkverdeling; • teams werken opbrengstgericht; •

•

Medewerkers investeren in de eigen professionele ontwikkeling: • medewerkers nemen deel aan professionaliseringsactiviteiten van Heyy; • medewerkers nemen deel aan beroepsregisters; Medewerkers dragen bij aan innovatie: • medewerkers hanteren een repertoire aan activerende werkvormen; • medewerkers geven leerlingen ruimte voor zelfstandig leren.

Andy Hargreaves en Michael Fullan in: ‘Professional Capital, transforming teaching in every school’:

PC = f (HC, SC, DC) Professional Capital is a function of Human Capital (individuals), Social Capital (collaboration) and Decisional Capital (making good judgments) . Andy Hargreaves’ presentation identified the essence of Professional Capital as: • • • •

Belief and care in what you do Inspire and attract the best people to work with you Work together as a team Check-up but not too much

11


4.4 Optimaliseren van de bedrijfsvoering en ondersteuning Deze programmalijn richt zich op het professionaliseren en faciliteren van onze manier van werken en omvat de secundaire processen: ICT, financiën en beheer, human resources, organisatie en kwaliteitszorg, marketing en PR. Ambitie Om de focus te kunnen richten op de drie primaire programmalijnen dienen de scholen op klantvriendelijke wijze ontzorgd te worden en is een meer zichtbare ondersteuning van de stafdienst gewenst. De zichtbaarheid moet leiden tot een laagdrempelige benadering tussen school en de stafdienst en verbetering van de afstemming in de diverse secundaire processen. De processen worden zo ‘lean’ mogelijk ingericht. De wijze waarop de ondersteunende processen zijn ingericht, gaat uit van verregaande synergie binnen de stichting, waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van geautomatiseerde systemen. Hierbij geldt adagium: ‘centraal tenzij’. Door middel van toegankelijke ondersteuningssystemen, die SOML-breed de standaard zijn en SOML-brede applicaties kan iedereen indien nodig voor de uitvoering van de functie of taken beschikken over stuur- en verantwoordingsinformatie betreffende het primaire en secundaire proces. Om de gewenste innovatie richting Persoonlijk Leren vorm te geven, is het noodzakelijk dat er middelen beschikbaar zijn om de voortgang in het proces te houden. Meer maatwerk voor leerlingen betekent ook meer maatwerk voor individuele medewerkers. De transitie naar de nieuwe cao biedt mogelijkheden om te komen tot een flexibilisering van het taakbeleid. SOML werkt met innovatie-budgetten op zowel centraal als decentraal niveau en maakt ruimte voor nieuw beleid door er voor te kiezen bestaande dingen anders te doen. De komende jaren wordt SOML geconfronteerd met een krimpend aantal leerlingen en een vergrijzing van het personeelsbestand. Op basis van analyses en met behulp van mobiliteitsbeleid, sociaal flankerend beleid en het actualiseren van het sociaal statuut zal interne en externe mobiliteit bevorderd worden om gedwongen ontslagen te voorkomen. Parallel zal toegewerkt worden naar een evenwichtigere leeftijdsverdeling in het medewerkersbe-

stand door eventuele toekomstige vacatures in te vullen met jongere medewerkers. Door op de terreinen van financiën, beheer en ICT collectief te denken en strak te sturen, wordt ruimte geschapen voor kostenbesparing en optimale kansen voor het primaire proces. Door keuzes in het strategisch huisvestingsbeleid faciliteren we de ontwikkeling van het primaire proces en door samenwerking en synergie besparen we kosten voor huisvesting. We stellen ons hierbij ook de vraag: als we flexibele gebouwen nastreven, wil SOML dan juridisch eigenaar van de gebouwen blijven? Of kiest SOML voor andere vormen van exploitatie, bijvoorbeeld publiek-private samenwerking met een partij, die gespecialiseerd is in beheer en exploitatie? Er wordt werk gemaakt van de koppeling van ICT en onderwijs, waarbij ICT de onderwijsontwikkeling ondersteunt en zorgt voor de optimalisering van de randvoorwaarden. Dit vraagt ook aandacht voor de verdere ontwikkeling van mediawijsheid en computervaardigheden. Door goede protocollen wordt er aandacht gegeven aan de interne beheersing van de automatisering, met name op de aspecten privacy en cyberveiligheid. De leerling centraal stellen betekent ook dat alle informatie over en rondom leerlingen sluitend moet zijn. Dit is belangrijk voor de bekostiging, maar ook om de meerwaarde van alle inspanningen voor leerlingen zichtbaar te maken en efficiënt en lean and mean processen uit te voeren. Een goede interne en externe communicatie zijn van groot belang. Intern gericht draagt deze bij aan het draagvlak voor de koers, de organisatie-identiteit en het saamhorigheidsgevoel binnen SOML, waardoor processen als uitwisseling en delen van kennis en interne mobiliteit als vanzelfsprekend worden ervaren. De trots op de gezamenlijke bijdrage aan de ontwikkeling wordt gedeeld en successen gevierd.

12


Doelen en criteria voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering: • De PDCA-cyclus wordt volledig gevolgd en er wordt een heldere sturing gehanteerd op doorlopende en tijdelijke activiteiten: • er zijn actuele beleidskaders geformuleerd op de dominante beleidsterreinen: organisatie en sturing, ICT, HR, Financiën, kwaliteit, PR en marketing; • vooraf worden beoogde resultaten vastgesteld, activiteiten worden planmatig uitgevoerd, mijlpalen worden gesteld, evaluaties worden uitgevoerd en er vinden bijstellingen plaats; • tijdelijke activiteiten worden uitgevoerd volgens de methodiek van projectmanagement;

5. Sturing en planning

Hoe richten we de sturing op de programmalijnen in? Door het versterken van de verbindingen intern, het aangaan van verbindingen extern en het benutten van deze synergie ontstaat er een platform van uitwisseling dat bijdraagt aan een versnelling van de ontwikkeling van Persoonlijk Leren. In de schaalgrootte en positionering van SOML in de relatief homogene regio Midden-Limburg schuilt bovendien een grote kracht. Sturing op de voortgang en de implementatie van het beleid staan centraal. Basisvoorwaarde voor een goede sturing is de inrichting van good governance: Raad van Toezicht en College van Bestuur geven invulling aan hun rollen volgens de nieuwe code voor Goed Onderwijsbestuur, werken volgens een vastgesteld toezichtkader en streven hierbij naar strategisch partnerschap. Het meerjarenbeleidsplan is de basis voor onze ambities. We borgen dat de praktijk zich ontwikkelt in de richting van de ambities. Gedurende de looptijd van dit meerjarenplan worden in de jaarlijkse beleidskaders op SOML-niveau steeds de opbrengsten voor de uitvoering op korte termijn vastgelegd. Net als in het vorige beleidsplan wordt de koers jaarlijks cyclisch bijgesteld. De programmalijnen worden financieel vertaald in de meerjarenraming. De scholen hanteren de kaders van het meerjarenbeleidsplan

op SOML-niveau voor hun eigen meerjarenbeleidsplannen, de schoolplannen, met ruimte voor de gekozen profilering en nemen voor de onderscheiden kalenderjaren in de schooljaarplannen de nagestreefde opbrengsten voor het betreffende jaar op, binnen de aangegeven kaders van het beleid. Per programmalijn wordt jaarlijks aangegeven hoe we van gedacht naar gedaan willen komen. In de jaarlijkse beleidskaders worden concrete opbrengsten per programmalijn benoemd. De koers van het beleid is dus gezamenlijk en in goede afstemming op SOML-niveau bepaald. De scholen zorgen voor de vertaalslag in acties, rekening houdend met de eigen profilering. De schooldirecties tonen leiderschap in het vormgeven van een schoolorganisatie die Persoonlijk Leren maximaal mogelijk maakt. De schoolleiding formuleert dit in heldere doelen en opbrengsten en maakt deze onderdeel van de gesprekkencyclus met medewerkers. Medewerkers worden in de gelegenheid gesteld om hun vaardigheden en kennis in verbinding met de schooldoelen te verbeteren en te vernieuwen. Daartoe biedt Heyy een aanbod op de vraag. De broedplaatsen in de scholen worden verder uitgebreid en leraren delen de opbrengsten met elkaar.

6. Partnerschap

De SOML-scholen zijn uiteraard geen eilandjes in hun omgeving. Persoonlijk leren slaagt als wij samenwerken met onze partners in de regio. Vandaar dat wij in dit meerjarenbeleidsplan expliciet kiezen voor ‘de blik naar buiten richten en meer van buiten naar binnen halen’. In de bijlagen ziet u een overzicht van onze belangrijkste stakeholders. In de voorbereiding van dit meerjarenbeleidsplan zijn bijeenkomsten georganiseerd met: ouders, gemeenten en provincie, bedrijven en instellingen, ketenpartners in primair- en vervolgonderwijs, en onze partners in de zorg. Met deze betrokkenen hebben we onze visie op Persoonlijk Leren gedeeld en hebben wij elkaar bevraagd op onze raakvlakken en wat onze gemeenschappelijke agenda is voor de komende 4 jaar.

13


Dit beeld beklijft na de bijeenkomsten: • De transitie naar meer maatwerk vraagt om een gedeelde visie. • De belangrijkste randvoorwaarden zijn: ruimte en vertrouwen. Voor medewerkers en leerlingen. • De dialoog over maatwerk moet vooral met de leerlingen zelf gevoerd worden: zij weten wat nodig is om meer eigen regie mogelijk te maken. We kunnen dus nog meer vraaggestuurd opereren. • Persoonlijk leren werkt aanstekelijk en zorgt voor binding tussen partijen. Wij zijn allen een schakel in de doorlopende leer- en ondersteuningslijnen om onze leerlingen een goede plek te bieden in de samenleving. Alleen met gezamenlijke inspanningen kunnen we de leerling echt centraal stellen.

De voorwaarden om de rol waar te maken. • Uitvoering van onze onderwijstaken staat centraal. SOML kiest bewust voor samenwerking waar dat nodig is en neemt verantwoordelijkheid. Samenwerking in de keten en met ondersteuningspartners. • SOML blijft actief investeren in regionale- en nationale netwerken. Wij willen hierin een slag maken door binnen het DB van SOML afspraken te maken over wie in welke netwerken actief is. • Samenwerken vraagt van al onze medewerkers een externe oriëntatie. Iedere SOML-medewerker is een ambassadeur van Persoonlijk Leren en is alert op samenwerking.

•

en communicatieaanpak.

•

•

De boodschap van Persoonlijk Leren en ‘de leerling centraal’ spreekt onze partners aan. Het belang van bilaterale contacten en samenwerking voor alle programmalijnen is groot. Onze partners roepen ons op in de samenwerking de integraliteit op te zoeken: triple helix en de samenwerking tussen de ‘6 O’s’ (Onderwijs, Ouders, Overheid, Ondernemingen, Onderzoek, en Onze SOML-leerling). Het inrichten van een breed samengestelde klankbordgroep heeft grote meerwaarde: bevestiging van de visie en wederzijdse afhankelijkheid, uitwisseling en netwerkvorming, een meer integrale benadering in plaats van sectoraal. De aanmoediging om op de ingeslagen weg door te gaan: diverse good practices binnen SOML hebben hun toegevoegde waarde al bewezen.

De rol die de SOML scholen past. In de onderwijsketen bieden de scholen van SOML funderend en vormend onderwijs aan. Daarmee is SOML een schakel in de vorming van de leerling op weg naar zijn volwassen burgerschap. Vanuit onze kerntaak past het ons niet om de regie te nemen in de regionale samenwerking. Maar wij zien wel dat wij met concrete projecten meer integraal moeten gaan samenwerken. Hierbij kan onze visie op Persoonlijk Leren als bindmiddel dienen.

De voorwaarden zullen wij verder uitwerken in onze HRM-

7. Vergezicht

Door de veranderingen in de samenleving zullen slimme allianties en samenwerking binnen de onderwijssector in de kolom en met andere sectoren noodzakelijk en vanzelfsprekend zijn. SOML-scholen verzorgen funderend onderwijs. Jong–volwassen worden gevormd om samen met anderen een waardevolle bijdrage aan de samenleving te kunnen leveren. Ze worden samen met de ketenpartners en stakeholders opgeleid voor een actieve rol op de arbeidsmarkt. We leiden nu nog op voor beroepen die er in de toekomst niet meer zullen zijn. We zullen de jongens en meisjes steeds meer gaan opleiden voor beroepen die we nog niet kennen. Zij zullen ook steeds meer geconfronteerd worden met wisselende aanstellingen en beroepen. Zij zullen door de decentralisaties in de wetgeving geacht worden meer de eigen regie over hun leven te nemen en actief te participeren. De enige zekerheid is, dat de toekomst onzeker zal zijn. Dit impliceert dat leerlingen vooral over een sterk en adaptief lerend vermogen zullen moeten beschikken, zodat zij zich flexibel kunnen aanpassen aan wisselende omstandigheden door technologische vernieuwingen in alle sectoren. Zij zullen voor zichzelf steeds opnieuw keuzes moeten kunnen maken.

14


Leren, afleren en bijleren zullen van groot belang zijn om succesvol te zijn en het aanwezige talent te benutten. De school is hierbij de leer- en oefenplaats voor de toekomstige maatschappij.

8. Afronding

Hoe maken we de beschreven transitie tot een succes en hoe brengen we de realiteit dichter bij het beeld van ons vergezicht? Wat is nodig om de evolutie van Persoonlijk Leren te versnellen?

Met de koers gericht op persoonlijk leren leveren de SOML-scholen hun bijdrage aan de veranderende eisen van de samenleving. Binnen deze koers is er binnen de scholen ruimte voor variëteit en diversiteit aan nieuwe initiatieven en in pedagogische concepten. SOML wil door het leveren van steeds meer maatwerk voor leerlingen een tegenkracht

Ambitie en moed We kiezen voor een duidelijke focus: we stemmen onze veranderen verbeterdoelen op Persoonlijk Leren af. We richten ons op opbrengsten in overzichtelijke periodes van een jaar. We zorgen voor structuur met teams rondom leerlingen als stabiele basis. We gaan uitdagingen aan, durven fouten te maken en zoeken samen oplossingen bij knelpunten.

”The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.”

Passie en samenwerking Voorwaarde is de betrokkenheid en de participatie van medewerkers, de leerlingen zelf, hun ouders en andere stakeholders: samen werken aan meer maatwerk. Samenwerken is vooral het faciliteren en stimuleren van de dialoog tussen professionals over hun werk, overtuigingen, drijfveren en opvattingen, maar ook tussen medewerkers en leerlingen. Samenwerking tussen medewerkers in de scholen en tussen de scholen van SOML: leren van en met elkaar. Leren door ontmoeting. Leren door doen en in samenspraak met leerlingen.

Alvin Toffler

ontwikkelen tegen te vroege selectie en schoolkeuze, tegen de sterke scheiding tussen algemeen vormend onderwijs en beroepsonderwijs. De horizon tot 2018, de looptijd van dit meerjarenplan is nog redelijk te overzien. Binnen de sector wordt al nagedacht over de leerling en de leraar in 2020 en de jaren daarna. We moeten immers blijven nadenken hoe de wereld verandert. Niet toevallig zien we in het verleden voorspelde ontwikkelingen vaak werkelijkheid worden, omdat er naar toe gewerkt wordt. We kunnen de evolutie versnellen door opbrengstgericht te werken, scherp te blijven waarnemen, welke ontwikkelingen in onze omgeving plaatsvinden, in goede dialogen op te halen welke behoeften onze belanghebbenden hebben en het vermogen van onze medewerkers te vergroten hierop in te kunnen spelen.

Vooral ook leren voor de toekomst: leren leren, leren kiezen, leren leven. Leren om flexibel de onbestemde toekomst tegemoet te kunnen treden en leren hoe het leren in de toekomst anders kan. Dit te bevorderen vraagt om leiderschap dat mensen uitdaagt tot veranderen, verbeteren en vernieuwen en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Op SOML-niveau vraagt dit om coördinatie van activiteiten, en faciliteren in tijd, financiën, ruimte voor ontmoeting en hulpmiddelen. Er ligt een waardevolle gezamenlijke uitdaging vóór ons!

15


9. Bijlagen 1. Evaluatie Meerjarenbeleidsplan 2010-2014 2. Bronnen

1. Evaluatie Meerjarenbeleids- plan 2010-2014

In de onderstaande terugblik wordt de oorspronkelijke indeling van het meerjarenbeleidsplan 2010-2014 gevolgd. Hierin waren per hoofdstuk doelstellingen geformuleerd, die hieronder achtereenvolgens de revue passeren en worden geëvalueerd. 1. Uitgangspunten 1.1. Plaats voor alle leerlingen In Samenwerking hebben scholen voor alle aangemelde leerlingen een passende plek kunnen realiseren. 1.2. SOML heeft een nieuwe missietekst opgesteld met als kernpunten: • • • •

Integrale vorming van leerlingen Breed en authentiek leraarschap Duurzaam leiderschap Ondernemende scholen (maatschappelijk ondernemende scholen) • Bestuurlijke regie Vervolgens heeft SOML op alle aspecten beleid geformuleerd en processen in gang gezet.

2. Het draait om de leerling 2.1. Evenredige vertegenwoordiging van allochtone leerlingen in alle schoolsoorten wordt bevorderd als onderdeel van het streven naar een passende plek voor alle leerlingen. De ondervertegenwoordiging van niet-westerse allochtone leerlingen in de havo is geheel weggewerkt. In het vwo is de ondervertegenwoordiging ongeveer gelijk gebleven ( in 2014 was dat 6.8%, terwijl het beoogde percentage 8.6% was). 2.2. Teamvorming is een langlopend ontwikkelingsproces. Scholen zijn nog zoekend naar een evenwichtige organisatorische inrichting. De functie van de teamleiders is opnieuw beschreven en gewaardeerd. Met de herpositionering van de teamleiders zijn verantwoordelijkheden dichter bij het primaire proces belegd. 2.3. Scholen meten periodiek de tevredenheid van leerlingen en ouders en publiceren de uitkomsten in Vensters voor Verantwoording.

16

| Bijlagen

Daarnaast hanteren scholen verschillende vormen om ouders en leerlingen feedback te vragen. 2.4. Scholen streven naar meer en meer onderwijs op maat voor de leerlingen. SOML heeft een lange termijn strategie ontwikkeld, gericht op het personaliseren van het leren.

3. Uitdagend en stimulerend onderwijs 3.1. In samenwerking met Scholen aan Zet hebben scholen geïnvesteerd in opbrengstgericht werken. Met behulp van het Managementvenster in Vensters voor Verantwoording brengt de schoolleiding de onderwijsresultaten in beeld en zet verbeteracties in gang. Onlangs is daarnaast het Magister Management Platform in gebruik genomen. Een

4. Passende zorg 4.1. Op 1 november 2013 is het nieuwe Samenwerkingsverband Passend Onderwijs 31.02 opgericht. In totaal participeren 12 besturen. Er is een Ondersteuningsplan opgesteld, waarover OOGO (op overeenstemming gericht overleg) is gevoerd met de betrokken gemeenten. Er heeft afstemming

actieve verantwoording naar externe stakeholders behoeft nog verdere ontwikkeling. Onder de naam SOML-Academics wordt een netwerk opgezet van leraren die onderzoek naar de kwaliteit van de eigen onderwijspraktijk. 3.2. In het kader van Passend Onderwijs hebben alle scholen een meerjarig onderwijszorgprofiel opgesteld. 3.3. Met het Primair Onderwijs zijn goede praktijken ontwikkeld voor informatie-uitwisseling over leerlingen. Met het vervolgonderwijs is dit nog slechts beperkt. Wel is de samenwerking met het MBO versterkt in het kader van het VSV-beleid ( Voortijdig School Verlaten). Met het HBO zijn afspraken gemaakt over intensivering van de samenwerking (deelname van leerlingen aan een project, het maken van profielwerkstukken). Het systematisch volgen van prestaties van leerlingen in de onderwijsloopbaan is nog niet mogelijk. 3.4. De samenwerking van VO en MBO in Noord- en Midden-Limburg heeft geleid tot een significante daling van het aantal leerlingen dat zonder diploma het VO verlaat. De resultaten liggen boven het landelijk gemiddelde. 3.5. SOML heeft gekozen voor het persoonlijker maken van het onderwijs in alle scholen. In 2013 is gestart met een langdurig innovatieproces, waarin de leerstijl, het leerniveau en de leersnelheid van elke leerling centraal staan. Elke school van SOML heeft een zogenaamde broedplaats gedefinieerd,

waarin een groep leraren met elkaar werken aan het persoonlijke maken van het onderwijs. Op Niekée is een bijzondere broedplaats gestart, Agora, waarin de meest vergaande vorm van gepersonaliseerd onderwijs wordt ontwikkeld. Agora is ook de plek waar kennis wordt ontwikkeld, waar andere scholen van SOML gebruik van kunnen maken.

plaatsgevonden met betrekking tot de inzet van jeugd- en gezinswerkers in de Zorg Advies Teams van de scholen. 4.2. Het adequaat inspelen op leerbehoefte van leerlingen staat weliswaar hoog op de agenda van scholen, maar is een moeizaam proces dat wordt belemmerd door de huidige organisatie van het onderwijs. Met de strategische keuze voor gepersonaliseerd leren heeft SOML gekozen voor een fundamentele innovatie met de individuele leerbehoefte van leerlingen als uitgangspunt. 4.3. Binnen het SWV is gekozen voor handelingsgericht werken als methodiek; dit sluit aan op de in het primair onderwijs gangbare praktijk en geeft handvatten voor succesvol uitgaan van verschillen. Het Kanscentrum van SOML (organisatorisch ondergebracht bij BC Broekhin) is omgevormd tot een OPDC (orthopedagogisch-didactisch centrum) dat onderdeel is van het Samenwerkingsverband. Sinds 1 augustus 2012 maakt het OPDC deel uit van het KEC (Kennis- en Expertise Centrum) en wordt er intensief samengewerkt met VSO De Ortolaan. Samen met zorgpartner Mutsaertsstichting en SO-VSO De Wijnberg wordt de inhoudelijke start van het KEC per 1 augustus 2015 voorbereid; naar verwachting kan dan ook het nieuwe gebouw aan de Kasteel Hillenraedtstraat worden betrokken.

17

| Bijlagen

5. Onderscheidend werkgeverschap 5.1. Na een moeizame startperiode, werken nu alle scholen met het digitale bekwaamheidsdossier (BARDO). 5.2. De rollen en competenties van docenten LB-LCLD zijn beschreven. De functiemix is beleidsrijk ingevoerd. Voor de benoemingen van docenten in LC- en LD-functies zijn op stichtingsniveau beoordelingskaders vastgesteld en transparante procedures bepaald. De kwantitatieve doelstellingen van functiemix zijn herberekend met behulp van het rekenmodel van OCW. 5.3. Op alle niveaus in de organisatie heeft SOML professionaliseringsactiviteiten georganiseerd. Onderdeel daarvan is een interne dialoog over de profes-

5.4.

sionele ruimte van de leraar en wat de betekenis daarvan is voor het leiderschap in de scholen. SOML heeft vanaf 2011 drie jaren extra middelen ontvangen ingezet voor onder meer de versterking van ICT-competenties van leraren (SOML-investeringsagenda). De inzet is groot, maar het blijkt moeilijk om de opbrengsten van die inzet te bepalen. Zeer recent heeft SOML belangrijke stappen gezet om de professionalisering van medewerkers een structurele plek te geven door de ontwikkeling van het regionale leercentrum Heyy. Er is een bescheiden start gemaakt met het organiseren van collegiale visitatie, vooral op het niveau van schoolleiding met de focus op de kwaliteit van processen. Het stafbureau heeft belangrijke stappen gezet om periodiek benchmark gegevens aan te leveren. Vooralsnog voor interne benchmark, later uit te breiden naar sectorniveau. Met het invullen van de nieuwe functie strategisch HR-adviseur en het opstellen van het HR-beleidskader heeft SOML een belangrijke stap gezet in het verder professionaliseren van HR.

6. Kwaliteit en kwaliteitsbewustzijn 6.1. Het jaarlijkse beleidskader wordt stap voor stap meer resultaatgericht geformuleerd. 6.2. Met de invoering van Vensters voor Verantwoording heeft de horizontale verantwoording een structurele plaats gekregen in de jaarcyclus. In samenwerking met andere VO-besturen en de

6.3.

6.4.

VO-raad streeft SOML naar het bepalen van kwaliteitscriteria ter aanvulling op de kwaliteitskaart van de Onderwijsinspectie. Doel is om een eigen kwaliteitsoordeel te kunnen vormen tegen de achtergrond van de eigen ambities en strategische doelen. De vier scholengemeenschappen participeren alle als Opleidingsschool in een samenwerkingsverband met lerarenopleidingen. Twee scholen hebben het predikaat Academische Opleidingsschool en hebben een interne infrastructuur opgezet voor praktijkgericht onderzoek. De werkgroep Kwaliteitszorg van SOML ontwikkelt zich in de richting van een (permanent) lerend netwerk voor kwaliteitsverbetering. Het CvB heeft in 2014 een extern bureau een Bereik-diagnose laten uitvoeren met als hoofdvraag: “Is het bestuur effectief?” “Waar gaat het goed, waar kan het beter?”. De extern ondersteunende vorm van zelfevaluatie vormt de basis voor de dialoog over het nieuwe meerjarenbeleidsplan. Met een collega-bestuur elders in het land zijn afspraken gemaakt voor collegiale visitatie op bestuursniveau met als basis het rapport van de Bereik-diagnose.

7. 7.1.

Het “bedrijf achter de SOML scholen Het risicomanagement is op succesvolle wijze geïntroduceerd en heeft bijgedragen aan de “financial control”. Vervolgens is het proces in gang gezet naar “management control”. De kern van dit proces is enerzijds de verbreding van financieel beheer naar integraal beheer en anderzijds het verleggen van de verantwoordelijkheden van centraal (bestuur en staf) naar decentraal (schooldirectie). Dat dit proces niet zonder problemen verloopt is nadrukkelijk gebleken in 2013, toen het niet lukte conform begroting te werken. De ervaringen van dat jaar hebben geholpen om intern strakkere regels te hanteren. 7.2. Het werken met meerjarenbegrotingen heeft als belangrijkste opbrengst dat bestuur en directie in een vroegtijdig stadium al maatregelen voorbereiden en ten uitvoer brengen, anticiperend op toekomstige ontwikkelingen.

18

| Bijlagen

7.3.

7.4.

7.5

SOML heeft een Strategisch Huisvestingsplan opgesteld met een horizon van ruim tien jaren. De snel veranderende wereld, met naast demografische ook technologische ontwikkelingen dwingt de scholen om sneller dan verwacht, de strategische plannen te herijken en waar nodig bij te stellen. Op facilitair gebied is een structurele samenwerking tussen de scholen tot stand gekomen. Meer en meer wordt een beroep gedaan op het stafbureau van SOML om de regierol op zich te nemen. Op het gebied van (Europese) aanbestedingen heeft het stafbureau veel deskundigheid opgebouwd. De ondersteunende processen zijn in de periode 2010-2014 verder verfijnd op het gebied van control, efficiency en automatisering. Ook hier ligt nog een vervolgopdracht met betrekking tot de ambitie van management control.

8.

2. Bronnen • • • •

• • • •

Mc Kinsey, ‘How the world’s most improved school systems keep getting better’, 2010; Min. OCW, actieplan Leerkracht 2020, VO Beter Presteren, 2011; Andy Hargreaves en Michael Fullan: ‘Professional Capital, Transforming Teaching in Every School’, 2012; Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: WRR-rapport Nr. 90 ‘Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen van Nederland’, 2013; VO-Raad en Ministerie OCW, Sectorakkoord Voortgezet Onderwijs, 2014; Schoolinfo en VO Raad, Project Leerling 2020, gedifferentieerd en gepersonaliseerd leren in 2020, 2014; VOION, Sectorplan VO, ‘Samen voor Voortgezet Werkvermogen’, 2014; Onderwijsraad, ‘een onderwijsbestel met veerkracht’, 2014

ICT, het ontbrekende hoofdstuk In het Meerjarenbeleidsplan 2010-2014 was geen aparte paragraaf gewijd aan ICT. Inmiddels kunnen we vaststellen dat zowel in het onderwijsproces als in de ondersteunende beheersprocessen het belang van professionele ICT-ondersteuning enorm is gegroeid. SOML heeft een ICT-beleidskader opgesteld. In het beleidskader zijn vijf lijnen uitgezet: ICT-infrastructuur, ICT organisatie, SOML brede applicaties, Beleid en ICT & onderwijs. Op alle lijnen is voorgang geboekt, waarbij het meest tot de verbeelding spreekt de migratie die SOML momenteel doormaakt naar een hybride-Cloudoplossing bij een externe leverancier.

19

| Bijlagen

Stichting Onderwijs Midden-Limburg Postbus 957 6040 AZ Roermond

Telefoon: 0475 32 23 24 E-mail: [email protected] Online: www.soml.nl

Meerjarenbeleidsplan printversie © 2015 Stichting Onderwijs Midden-Limburg

Meerjarenbeleidsplan. Stichting Onderwijs Midden-Limburg

Recommend Documents