meerjarenbeleidsplan

meerjarenbeleidsplan 2014-2016

Inhoudsopgave



voorwoord 2

1

vooraf: culturele hotspot 3

2 2.1 2.2

wat schunck* moet zijn 5 De missie van schunck* 6 De visie van schunck* 6

3

schunck* in 2016: een impressie 8

4

 e weg er naartoe: zeven grote d ontwikkelopgaven 12 4.1 Ondernemerschap en flexibiliteit 13 4.2  Kengetallen van schunck* gedurende de eerste fase 15 5

 e magneetfunctie van schunck*: d ook in de wijken 16 5.1  Partners 17 5.2  Multifunctionele publieke gebouwen 19 5.3  Cross-overs 20

6 de omgeving: trends en ontwikkelingen 21 6.1 Maatschappelijke trends 22 6.2 Ontwikkelingen in de culturele sector 23 6.3 Ontwikkelingen in het bibliotheekwerk 23 6.4 Ontwikkelingen in de museale wereld 25 6.5  Ontwikkelingen in het muziek- en dansonderwijs 27 7 7.1 7.2

 e geïntegreerde aanpak van schunck* d 29 en de prioriteiten van de gemeente Een nieuw onderdeel: Publiek en Educatie 31 Meer vraaggericht werken 32

8 onze product/marktcombinaties 8.1 Cluster 1: Openbare bibliotheek 8.2  Cluster 2: Presentaties, collectiebeheer, architectuur en onderzoek 8.3 Cluster 3: Muziek- en dansschool

34 37 44 50

9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

hoe er te komen? 57 Organisatie 58 Formatie 59 Vestigingen 59 Vaste gebruikers 60 De verzelfstandiging 61

10

financiën

bijlagen swot-analyse Verdieping bij trends en ontwikkelingen

62 66 67 71

schunck* is een synergetische bundeling van krachten van verschillende – voorheen zelfstandige – culturele instellingen: een museum voor moderne en hedendaagse kunst, een centrum voor onderzoek en presentatie op het gebied van architectuur en stedenbouw, een openbare bibliotheek en een muziek- en dansschool. Een hedendaagse, multi­disciplinaire, culturele instelling die de dynamo wil zijn voor de totstandkoming van een kritische, artistieke en culturele ontmoeting tussen de wijk en de wereld. schunck* profileert zich daarbij steeds sterker als producent van toekomstig cultureel erfgoed en manifesteert zich als een belangrijke speler bij het onderzoeken, bevragen, reflecteren en vorm­geven van de (regionale) identiteit. In dit plan schetsen we de ontwikkelingen die schunck* de komende jaren wil gaan maken. Het conceptplan is hiervoor drastisch herschreven, rekening houdend met eerdere opmerkingen die in de commissie es zijn gemaakt. Verder heeft er een intensieve afstemming met de medewerkers van schunck* plaatsgevonden, om draagvlak te creëren. Een belangrijke wijziging met eerdere beleidsplannen is de ambitie om de verschillende onderdelen enerzijds beter te integreren om synergiewinst te boeken, anderzijds om ze beter in balans te brengen, om ze dichter bij de burger te kunnen brengen. Deze balans zorgt er eveneens voor dat niet alleen de gemeenschappelijkheid, maar ook de verscheidenheid duidelijker wordt. Het laat zien dat schunck* een brede basis heeft die relevant is voor grote groepen inwoners in Heerlen en de regio en dat er ook sprake is van een smalle eigenzinnige top voor een groep liefhebbers en avonturiers. Dit doet recht aan een eigenzinnige stad met veel lef en vernieuwingsdrang.

1 Vooraf: culturele hotspot

Heerlen heeft wat veel steden in Nederland en daarbuiten willen hebben, of onlangs hebben gerealiseerd: een multifunctioneel cultureel centrum in het hart van de stad, gevestigd in een architectonisch icoon dat de aandacht trekt en dat kruisbestuiving tussen culturele disciplines mogelijk maakt. Een culturele hotspot!

2

De cultuurkaternen staan er vol mee: de OBA in Amsterdam, de Nieuwe Bibliotheek Almere, het Groninger Forum (bouw dit jaar gestart), het Rozet in Arnhem (dit voorjaar opgeleverd), het Kenniscluster in Enschede (in planfase), het Kennisspoor in Tilburg (in planfase), Urban Mediaspace in Aarhus (Dk) en de bibliotheek van Birmingham (prominent aangeprezen in het tv-programma Buitenhof): het zijn allemaal voorbeelden van culturele clusters die tot reuring, vernieuwing en stedelijke dynamiek moeten leiden. Het mooie is: Heerlen beschikt al over zo’n cluster! Alleen beseffen we dat niet altijd en doen we er niet altijd voldoende mee. Onze ambitie is daarom Schunck* de komende jaren (nog) nadrukkelijker te positioneren als hét culturele centrum van de stad en van de wijken. Om Schunck* innovatiever en spraakmakender te maken en (vooral) om nog meer mensen aan Schunck* te (ver)binden.

Wat Schunck* moet zijn

Hiervoor gaan we een fase van verandering in. Een periode van transformatie die ertoe moet leiden dat Schunck* flexibeler en ondernemender wordt, meer marktgericht en meer gericht op het verwerven van inkomsten buiten de gemeente Heerlen. In dit plan leggen we uit hoe we dat gaan doen. De aanleiding voor dit plan? De gemeente heeft Schunck* al eerder gevraagd een meerjarenbeleidsplan op te stellen. Wisselingen in de directievoering leidden hierbij tot vertraging. In mei 2013 werd een eerdere conceptversie besproken in de raadscommissie. De feedback van de commissie ES is gebruikt voor het vervaardigen van dit definitieve plan.

4  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

2.1 de missie van schunck* De missie van Schunck* is eenduidig:

�  s chunck* toont een blik op de wereld en biedt de wereld een blik op

Heerlen. Met beeld, woord, geluid en beweging zorgen we voor inspiratie, optimisme, verwondering en een leven vol leren. �  s chunck* leert mensen om vernieuwend, zelfredzaam en creatief te zijn.

‘Iedereen met een hang naar zin­geving vraagt zich minstens eenmaal in zijn leven af wat de betekenis is van de plaats en het tijdstip van zijn geboorte. Wat voor betekenis heeft het dat wij op deze plek, in deze tijd, ter wereld zijn gekomen? Is deze familie, dit land, deze stad die ons zijn toegevallen als een lot uit de loterij, die we geacht worden in ons hart te sluiten, waar we uiteindelijk ook oprecht in slagen, een rechtvaardige keuze?’ – De Turkse schrijver en Nobelprijswinnaar Orhan Pamuk in zijn boek Istanbul

van nieuwe mogelijkheden zijn. Dit geldt zeker voor de hoofdvestiging: die moet een plaats worden waar kennis, cultuur, educatie via moderne middelen tot je komen. Een plek waar je cursussen kunt volgen en natuurlijk boeken, tijdschriften, dvd’s en films kunt vinden, maar waar ook de digitale wereld in al zijn verschijningsvormen te beleven valt: van internet tot databank, van live-streaming tot interactieve tentoonstelling, van gamehoek tot videopresentatie. Een plek waar je je kunt verdiepen in het heden en verleden van architectuurontwikkelingen, maar waar je je ook over de actualiteit kunt informeren. Waar je kunt wegdromen bij een bijzondere tentoonstelling, maar je ook kunt mengen in een stevig debat. Een plek waar je nieuwe kennis kunt opdoen en oude kennis kunt opfrissen met behulp van inspirerende mensen en technieken. Kortom: een levendig gebouw van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat, waarin de verbeelding centraal staat.

Daarbij zorgt het culturele aanbod van schunck* ervoor dat mensen met elkaar en met elkaars leef­wereld verbonden zijn en blijven.

2.2 de visie van schunck* De identiteit van Schunck* kan nog aan duidelijkheid winnen: Schunck* wil zowel marktplaats als forum zijn. Het woord ‘forum’ stamt oorspronkelijk af van het Latijnse woord ferre, dat wegbrengen betekent – in de zin dat mensen hun spullen naar de markt brengen. Oorspronkelijk werd op een forum handel gedreven, later kregen deze pleinen een meer politieke functie. Een Romeins forum was het centrale marktplein. Op het forum werd gehandeld en werden officiële en informele burgerlijke bijeenkomsten gehouden. In Schunck* moet het concept van de marktplaats centraal staan, zowel in de gebouwen als in de organisatie. In het Glaspaleis is dit doel voor een groot deel al gerealiseerd: het gebouw is licht, uitnodigend en overzichtelijk. Bovendien is het expressief en tóónt het zich aan de buitenwereld, aan de Heerlenaren die langskomen en de toeristen die het centrum bezoeken. Met de vestigingen in de wijken zijn we nog niet zo ver. Daar moeten we de stap naar (multifunctionele) ontmoetingsplek nog verder ontwikkelen.

De letters die in het logo het woord schunck* vormen zijn weergegeven in de originele typografie van de jaren ’30 in de vorige eeuw toen het Glaspaleis werd gebouwd. Door daarbij een moderne asterisk te gebruiken worden de twee componenten met elkaar verbonden tot een eigentijds geheel. Dit verwijst naar de inhoudelijke koers van schunck*. Een asterisk betekent: attentie! Voetnoot! Uitleg! Extra texture, read all about it!

De uitvalsbasis van Schunck* is het Glaspaleis, gebouwd als warenhuis ten tijde van de vorige grote economische crisis, de jaren dertig van de vorige eeuw. Na een grondige renovatie werd het Glaspaleis in 2003 door de gemeente Heerlen gelanceerd als ‘venster op cultuur’. In tijden waarin identiteit niet langer vanzelfsprekend wordt bepaald door de plek waar je wieg staat, kunnen culturele instituten als Schunck* burgers behulpzaam zijn bij het zoeken naar antwoorden op levensvragen als: wie ben ik? waar kom ik vandaan? wat wil ik? wat maakt me gelukkig? wat kan ik weten? hoe moet ik handelen? Juist in een regio als oostelijk Zuid-Limburg, de voormalige Oostelijke Mijnstreek, waar de economische neergang sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw diepe sporen heeft nagelaten in de samenleving, is een culturele onderzoeksplek als Schunck* dan ook van groot belang gebleken en nog steeds actueel als het gaat om het vinden van nieuw elan en trots bij de burgers en het openlijk onderzoeken, bevragen en mede vormgeven van de regionale identiteit.

Ook in de programmering willen we aansluiten bij het concept van de markt. Onze gebouwen moeten in de toekomst geen klassieke bibliotheek, dans- of muziekschool en ook geen klassiek museum of architectuurcentrum meer bevatten. Fysieke media spelen er nog wel een rol, maar de vestigingen van Schunck* moeten op termijn vooral centra 6  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  7

3 Schunck* in 2016: een impressie Om onze ambitie concreet te maken, geven wij hier een impressie van een dag in Schunck* anno 2016.

een dag in schunck* in 2016 Wie Schunck* over enkele jaren bezoekt, ziet buiten al wat er binnen te doen is. Van een afstand zie je mensen lopen, studeren, tijdschriften lezen, cursussen bezoeken, musiceren en dansen. Je ziet in led-verlichting de aankondigingen van festivals en evenementen. Je ziet een museumwinkel, het café en banners van de themamaand over het werk van zanger en acteur Jeroen Willems. En vaag hoor je de aankondiging van een radioprogramma opklinken. Vanaf de Bongerd kom je de hal van Schunck*. Hier is het een drukte van belang. Er is een grand café en een museumwinkel, er zijn boekenstands en balies, er staan grote beeldschermen waarop het ochtendnieuws van de internationale tv-stations wordt getoond. Elders zijn de beursberichten te volgen en staat op informatiewanden wat er ’s avonds in de stad te doen zal zijn. Op een videomuur zijn de trailers te zien van de films die draaien. Net als het exterieur verraadt het interieur dat het hier om een culturele hotspot gaat, gevestigd in een gebouw dat een kunstwerk op zich is. In de hal verzamelen zich schoolkinderen die workshops gaan volgen her en der in het gebouw. Het onderdeel Publiek en Educatie van Schunck* voert dit project uit. Ook zijn er studenten van de Faculteit Bouw van Zuyd Hogeschool voor een onderzoek naar de architectonische principes van het gebouw. Zij gaan een zaal in die zojuist nog is aangepast. Gisteravond vond er een prijsuitreiking plaats en stonden de tafels en stoelen in een glamourvolle cabaretopstelling. Nu is het meubilair verplaatst en leent de zaal zich om er geconcentreerd te luisteren naar de inleider en daarna – met het notitieblok op tafel – een bouwwerk te analyseren. Naarmate de ochtend vordert, wordt het publiek meer divers. Deelnemers aan computer-cursussen verzamelen zich in de leslokalen. Ouderen gaan op weg naar een cursus autobiografisch schrijven. Jongeren komen binnen en bezetten de glazen studeercabines die zich op allerlei plaatsen in het gebouw bevinden. Sommige cabines hebben een magnifiek uitzicht. Niet erg bevorderlijk voor de studie, maar wel een fantastische plek om naar de favoriete muziek op je iPod te luisteren. Een schoolklas komt binnen onder begeleiding van de juf. Ze gaan naar een lezing van de kinderboekenschrijver Jacques Vriens. Na afloop wordt de film ‘Achtste groepers huilen niet’ vertoond, gebaseerd op een boek van de schrijver. Daarna mogen de kinderen de meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  9

bibliotheek in om te speuren naar boeken en objecten die met het thema te maken hebben. Ze gaan naar huis met een stapel spannende boeken. Een groep mannen-in-pak betreedt rond elf uur de centrale hal. Zij komen voor de tryout van een commercial en spoeden zich naar de filmzaal, die tijdelijk is omgevormd in een chique presentatieruimte. De reclamefilm gaat gepaard met stevige rapmuziek en wordt vijf keer opnieuw gedraaid. Na iedere vertoning breekt er hevige discussie uit. Rond het middaguur loopt het café-restaurant op de begane grond snel vol. Vanuit de kantoren en bedrijven in de omgeving komen medewerkers naar Schunck* voor een middagmaal en/of een lunchpauzeconcert. In het café draait het personeel overuren. Het gebouw lijkt op een groot organisme. Als de lunchtijd voorbij is, verspreidt iedereen zich geleidelijk weer over het gebouw, totdat er in elke uithoek iets te doen is. In de kidscorner ‘bewonen’ bekende boek- en filmfiguren de ruimte, die gedomineerd wordt door een grote woudreus uit het duizend bomenbos. Een eindje verderop vind je de jongerenafdeling. Hier ligt de wereld multimediaal aan de voeten van de grotere kinderen. Twee jongens proberen achter een beeldscherm nieuwe games uit. Andere jongens bouwen een website waarmee ze humoristische filmpjes die ze in de multimediawerkplaats hebben gemaakt, aan de wereld gaan tonen. Een groep meiden is als schoolopdracht een eigen videoclip aan het monteren en zoekt passende beeldfragmenten bij elkaar.

& het boetseren van het lichaam’. Bij deze bijeenkomst is een tentoonstelling ingericht in het kader van het Erfgoedhuis over historische insnoerende kledij. Ook op andere plekken in het gebouw krijgt dit thema aandacht, onder andere bij de boeken. In de filmzaal wordt ‘Boven is het stil’ vertoond, een film met Jeroen Willems. In de hal begint een lezing in het kader van de Jeroen Willems-maand. Ook worden er chansons vertolkt die tot zijn lievelingsrepertoire behoorden. Een leesclub dwaalt door de bibliotheek om inspiratie op te doen voor een nieuw thema. Een bedrijf heeft het restaurant op de bovenste etage afgehuurd voor een jubileumfeest. Naarmate het buiten donkerder wordt, wordt het aanzicht van het gebouw spectaculairder. In het donker komt het felverlichte Glaspaleis prachtig uit. Aan het verkeer in hal zie je dat de film is afgelopen, de lezing is geëindigd. Op het terras aan het Pancratiusplein wordt het muzikale programma nog even voortgezet door oudere leerlingen van de muziekschool die samen een jazzensemble hebben gevormd. Mensen genieten van de muziek en kijken onder het genot van een drankje naar wie er door de stad flaneert. Schunck* leeft, de bruisende hotspot van Heerlen.

Naarmate de middag verstrijkt wordt het steeds drukker. Kinderen komen boeken lenen, ouderen komen dvd’s bekijken voor de cultuurreis die ze willen ondernemen, jongeren komen voor muziek- en dansles, treffen elkaar na afloop in het café en maken plannen voor de avond. Bij het zorgloket wordt informatie gegeven over de nieuwe rol die de gemeente heeft bij het toewijzen van speciale zorg. Op de tweede etage geeft de artistiek leider van Cultura Nova een persconferentie waarin het programma voor het komende festival uit de doeken wordt gedaan. De mannen-in-pak, inmiddels uitgeraasd, laten zich als groep door het Glaspaleis leiden, onderweg de fototentoonstelling over het werk van Wiel Arets bekijkend. De foto’s bevinden zich op panelen, soms klein en soms enorm groot, die fraai aangelicht in bijna alle ruimten hangen. De Vrienden van Schunck* krijgen in de namiddag een exclusieve rondleiding door de spraakmakende beeldende kunst tentoonstelling in de museumruimte, waarbij de tentoonstellingsmaker ook het werk achter de schermen toelicht. Ondertussen wordt een enclave op de eerste verdieping geschikt gemaakt voor een literaire bijeenkomst, die vanavond plaatsvindt. Aan het begin van de avond is het spitsuur, maar toch vindt iedereen vrij snel en gemakkelijk zijn weg. Jongeren verzamelen zich voor een discussie over ‘botox 10  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  11

4 De weg er naartoe: zeven grote ontwikkel­ opgaven

1  Daarnaast speelt ook nog het wegvallen van de tijdelijke investeringsimpuls ad € 260.000 die samenhing met de ambitie om onderdeel te worden van de landelijke en provinciale culturele basis­ infrastructuur.

Voordat Schunck* zover is om de ambitie voor 2016 waar te kunnen maken, moet een aantal veranderingen in de organisatie en het gebouw worden doorgevoerd. De komende twee jaar gebruiken we om deze transformaties te realiseren. Het gaat om: � de verdergaande organisatorische integratie van de onderdelen van Schunck*; � het doorontwikkelen van de organisatie in relatie tot de uitvoering van dit beleidsplan; � het maken van een kwaliteitsslag op inhoud, organisatie en medewerkers; � het intensiveren van de samenwerking met de andere culturele organisaties in de stad; � het aanpassen van het gebouw aan de ambities van dit beleidsplan; � het realiseren van een bezuinigingstaakstelling van € 740.000 voor de jaren 2014-2016; 1 � het doorvoeren van de verzelfstandiging van Schunck*.

4.1 ondernemerschap en flexibiliteit Om deze opgaven te kunnen realiseren, is het vooral belangrijk dat Schunck* onder­ nemender en flexibeler wordt. Voor het management zijn dit de trefwoorden voor de komende jaren. In het bedrijfsleven wil flexibel en ondernemend zeggen dat er: (a) snel kan worden ingespeeld op kansen in de markt; (b) snel kan worden gereageerd op bedreigingen met betrekking tot (de afzetkansen voor) het eigen product en de kostenstructuur (vast en variabel). Vertaald naar de organisatie van Schunck* betekent dit een en ander voor de product/ marktcombinaties (PMC’s) en voor (vooral) de constante kosten: � er is cultureel ondernemerschap nodig om bestaande pmc’s te handhaven en nieuwe te ontwikkelen; � er is een interne krachtenbundeling nodig om samen sterker te staan, kosten te delen en nieuwe pmc’s te kunnen ontwikkelen; � constante kosten zijn de huisvestingskosten: de kunst is om hierin eveneens flexibiliteit te krijgen. Dit kan door de vierkante meters meervoudig aan te wenden, eventueel samen met andere gebruikers; � constante kosten zijn ook de kosten van het vaste personeel: als wij flexibel(er) willen zijn, zijn flexibele arrangementen nodig in de relatie tussen de kernorganisatie en de meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  13

mensen met wie wordt (samen)gewerkt. Ook de onbetaalde inzet van mensen wordt steeds belangrijker en moet derhalve meer aandacht en waardering krijgen.

4.2 kengetallen van schunck* gedurende de eerste fase (2009-2013) 2009

2010

2011

2012

Prognose 20131

Geregistreerde bezoekers tentoonstellingen

.

5.382

30.568

18.000

8.6332

Geregistreerde bezoekers lezingen

.

837

1.034

1.365

7033

Geregistreerde bezoekers concerten

.

1.643

2.216

4.227

1.7313

Educatie gerelateerde activiteiten inclusief rondleidingen

.

11.860

11.360

10.814

9.265



Om het nieuwe Schunck* maximaal tot zijn recht te laten komen, willen wij onze gebouwen herinrichten. Ook in dat proces zullen ondernemerschap en flexibiliteit de trefwoorden zijn. In de wijken willen we toe naar het participeren in multifunctionele centra waarvan de bibliotheek een onderdeel vormt. En in het Glaspaleis willen we de centrale hal – vroeger de belangrijkste verkoopruimte van het warenhuis – meer publieksgericht gaan inzetten. In de hal willen we straks alle functies van Schunck* aansprekend tot uiting laten komen zodat er veel leven en reuring op de begane grond ontstaat. Een belangrijk onderdeel in de nieuwe invulling van de centrale hal zal zijn weggelegd voor bibliotheekfuncties, want dat geeft in onze stad veruit de grootste aanloop: jaarlijks worden onze vestigingen bezocht door bijna een half miljoen mensen! De andere ruimten willen we in de toekomst een meer flexibele invulling geven, even­tueel ook met functies die nu nog niet binnen Schunck* vertegenwoordigd zijn (zie hoofdstuk 5).

Bibliotheekleden

21.250

22.408

23.415

22.695

20.500

Omvang bibliotheekcollectie (mediabezit)

112.833

95.307

118.587

121.100

116.500

Uitgeleende titels (diverse media)

285.151

262.604

279.183

289.612

279.037

Bibliotheekbezoekers Informatiebemiddeling Bezoekers cultureel-educatieve activiteiten bibliotheek

524.270 488.948 498.919 465.102 452.191 87.125 51.551 78.772 70.125 75.033 116

6.511

13.557

7.963

3.5694

Cursisten muziek en dans

2.110

2.109

1.771

1.524

1.309

.

1.970

4.200

2.850

2.000

Bezoekers uitvoeringen

.

5

Talentenklas

. 10 20 13 11

Contactmomenten ibpo (educatie/basisonderwijs)

.

Deelnemers muziekuitvoeringen

10.265

4.379

5.500 3.875 4.524 4.200

4.680

3.942

Betalende bezoekers filmhuis De Spiegel6

6.911 8.000 7.400 8.100

1  Prognose op basis van extrapolatie. 2 2011 was een piekjaar voor bezoekers aan tentoonstellingen, dankzij de tentoonstelling over het werk van Nikki de St. Phalle. De teruglopende cijfers in 2013 zijn te verklaren door het feit dat er minder tentoonstellingen waren en is deels te verklaren door het na-ijleffect van de transitieperiode tussen twee (artistiek) directeuren gedurende 2012. 3 In 2013 zijn er door bezuinigingen in de programmeringsbudgetten minder lezingen en concerten georganiseerd. 4 In 2013 heeft de bibliotheek, eveneens door bezuinigingen in de programmeringsbudgetten minder cultureeleducatieve activiteiten georganiseerd. 5  Het jubileumjaar 2010 (toen de muziekschool 100 jaar bestond) was aanleiding voor veel meer uitvoeringen. 6  Filmhuis De Spiegel heeft – als zelfstandige stichting – een huurdersrelatie met schunck*. nb: de horeca opereert als zelfstandig bedrijf binnen schunck*. Van het horecabezoek worden door ons geen aantallen bijgehouden.

14  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  15

5

Over drie jaar moet Schunck* niet alleen in het centrum van Heerlen, maar ook in enkele wijken synoniem zijn voor een bruisende plek zijn waar geregeld iets te doen of te beleven valt. Natuurlijk is het karakter van de hoofdvestiging en de wijkvestigingen wel verschillend: � Het Glaspaleis moet vooral een culturele magneet zijn met een stedelijke functie en een regionale uitstraling en aantrekkingskracht. De bezoeker weet dat hij straks in het Glaspaleis niet alleen een breed en gekend aanbod kan vinden, maar ook verrast en geprikkeld kan worden door baanbrekende presentaties. Deze spanningsboog is een belangrijk kenmerk van het Glaspaleis. � De wijkvestigingen brengen vooral verschillende vormen van dienstverlening bij elkaar, als service aan de bewoners. In die zin sluiten zij aan bij het concept van de Brede Maatschappelijke Voorzieningen. Ook ligt hier een relatie met het onderwijs.

De magneet­ functie van Schunck*: ook in de wijken

5.1 partners

schunck* is dé centrale ontmoetingsplaats voor culturele en creatieve activiteiten en inspirerende bijeenkomsten in Heerlen. schunck* biedt producten en diensten aan op het gebied van kunst, cultuur, cinema, media, educatie en erfgoed. Geconcentreerd onder één dak, met een gevarieerd aanbod, voor een breed publiek en ook met een gezamenlijke programmering van activiteiten, waarbij ervaren en beleven centraal staan. Passie voor cultuur en educatie is ons uitgangspunt, het binden en boeien van de inwoners van Heerlen en de regio is ons doel. Daarbij wordt ernaar ge­­ streefd om betrokkenheid en zelfredzaamheid te bevorderen, niet alleen door kennis en inzicht over te dragen maar ook door mensen actief te betrekken bij het uitvoeren van activiteiten. Er wordt daarbij ook gewerkt vanuit commerciële uitgangspunten. En er wordt samenwerking gezocht met regionale partners vanuit cultureel en maatschappelijk ondernemerschap.

In alle vestigingen willen wij Schunck* openstellen voor partners, die hetzij een inhoudelijke toevoeging op het (culturele) programma bieden, hetzij het commerciële potentieel van Schunck* aanboren. Daarbij is het vanzelfsprekend dat de partners in het Glaspaleis anderen zullen zijn dan die in de wijkvestigingen. Het Glaspaleis zal zich richten op stedelijke en/of regionale partners, de wijkvestigingen op buurtgerichte partners, zoals scholen en op samenwerking in Brede Maatschappelijke Voorzieningen. Als vanzelfsprekende partners worden onder meer gezien: � filmhuis De Spiegel � Historisch Goud � Parkstad Limburg Theaters � poppodium Nieuwe Nor � Cultura Nova � Cultuurhuis Heerlen �  I BA � Stichting De Mijnen � Nederlands Mijnmuseum � Kunstencentrum Signe � Centrummanagement Heerlen meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  17

Andere mogelijke sociaal-culturele partners zijn: �  amateurkunstverenigingen en cultuurhistorische verenigingen �  galeries en andere actoren die exposities organiseren � evenementenorganisatoren � onderwijsorganisaties INNOVO en Movare en eventuele andere basisscholen � peuterspeelzaalwerk � kinderopvang �  de lokale omroep �  commerciële kunstuitleen

De bibliotheek als relevant middelpunt In enkele gemeenten is de bibliotheek doende om het cultuurhuisconcept verder te ontwikkelen: daar is de bibliotheek-nieuwe-stijl het huis van de stad. Dit huis is een nieuwsproducent die samenwerkt met de lokale omroep en met h-a-h-bladen. Aan het huis is soms een schrijversschool verbonden en er worden meerdere sites en nieuwsblogs beheerd. Het huis is zo een hoeder van het publieke domein, van de vrije ruimte, de pluriformiteit, de onpartijdigheid en de onafhankelijkheid. Ook de traditionele uitleenfunctie maakt daar organisch deel van uit. De collectie dient mede als inspiratiebron voor redacteurachtige bibliothecarissen die op journalistieke wijze met het dorp of de stad omgaan. Dagelijks komt een nieuwsredactie bijeen en samen met omroep en krant wordt een bibliothecair-journalistiek product gemaakt. Gemeentebestuur en de raad kunnen zeggen: ‘Dit is het gemeentehuis en dat is het huis van de gemeente’, of: ‘dit is het stadhuis en dat is het huis van de stad.’

Als dienstverlenende partners uit de non-profit hoek kan worden gedacht aan: �  VVV Heerlen �  Regionaal Sociale Dienst Heerlen �  het gemeentelijk informatiepunt �  CWI � politie �  het Wmo-loket �  UWV � vrijwilligerspunt �  Centrum Jeugd & Gezin Partners/huurders uit de profitsector kunnen zijn: � huiswerkbegeleidingsinstituut �  flexwerkplek organisatie � gezondheidscentra Belangrijke particuliere partners zijn: �  Collectors House �  Vrienden van het Museum1 �  Vrienden van het Vitruvianum1

1  Op termijn wordt beoogd de beide vrienden­ organisaties, die belangrijke ambassadeurs van het werk van schunck* zijn, te integreren.

5.2 multifunctionele publieke gebouwen Onze vestigingen moeten straks een combinatie van profit- en non-profitorganisaties kunnen herbergen. Het open concept biedt ruimte aan allerlei vormen van kruisbestuiving en zal zodoende juist in een periode waarin gezocht wordt naar zowel kostenbesparing als inhoudelijke vernieuwing aantrekkelijk zijn. In diverse gemeenten zijn dit soort cultuurhuizen inmiddels gerealiseerd. Zowel op het platteland, waar ze een manier zijn om de kaalslag aan voorzieningen tegen te gaan, als in steden. Gesteld kan worden dat de centrale bibliotheekvestigingen in Amsterdam (de OBA), Maastricht (Centre Ceramique), Soest (IDEA), Oss (het Maasland), Helmond en Leiden geslaagde pogingen tot ‘cross over’ zijn, die voortvloeien uit creatief denken over de huisvesting van maatschappelijke functies. De waarde van deze kruisbestuivingen zit hem vooral in: � het behoud van voldoende massa (financieel, organisatorisch, ruimtelijk) om als organisaties professioneel te kunnen blijven functioneren; �  het behoud van voldoende aanloop en gebruik; � de mogelijkheid een nieuw type culturele voorziening te vormen, met bijvoorbeeld een combinatie van bibliotheek, expositieruimte en cultuurhistorisch centrum. Uiteraard heeft dit type van multifunctionele publieke gebouwen de nodige aantrekkingskracht op studenten en zzp’ers. Zij zijn op zoek naar goedkope, sfeervolle en inspirerende werkplekken en vinden die in de culturele hotspot, en dan met name in de openbare bibliotheek nieuwe stijl. Het intensieve gebruik is goed voor het maatschappelijk draagvlak. Door het open karakter van haar dienstverlening en door haar ruimtelijke opzet ontwikkelt SCHUNCK* zich zo tot een publieke zone die voor veel groepen toegankelijk en aantrekkelijk is, én die in staat is verschillende functies te vervullen: als forum, leerplek, ontmoetingsgebied en ontdekkingsruimte. In Schunck* kan de mens wereld­ burger zijn en tegelijkertijd zijn individualiteit en identiteit ervaren en voeden.

Euregionale partners, o.a.: �  RWTH Aachen �  ISA Liège �  PHL Hasselt �  Academie van Bouwkunst Maastricht

18  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  19

5.3 cross-overs Cross-overs zijn kenmerkend voor Schunck*. Hiermee willen wij ons niet alleen onderscheiden door een multidisciplinaire setting, maar vooral ook door een interdisciplinaire werking. Er is structurele aandacht voor de innovatieve mogelijkheden van cross-overs tussen diverse disciplines. Daarnaast is de samenwerking tussen Schunck* en andere culturele en maatschappelijke voorzieningen ook voor het Glaspaleis een aantrekkelijk perspectief. Wij gaan de komende periode verkennen welke maatschappelijke partners zich binnen het Glaspaleis zouden willen en kunnen manifesteren. We laten echter niet iedereen toe. Partners moeten passen binnen de missie en visie van Schunck* en moeten het multidisciplinaire karakter kunnen versterken. Het beeld van Schunck* moet voor de klant een helder beeld blijven. Hiervoor maken we duidelijke en afgewogen keuzes. Daarnaast vragen wij de gemeente om waar mogelijk te bevorderen dat maatschappelijke functies op het gebied van informatie en voorlichting, zoals het gemeentelijk informatiepunt, in het Glaspaleis of de wijkvestigingen worden ondergebracht, of – indien ze er al zijn – worden behouden. Van het herinrichten en intensiveren van het gebruik van het Glaspaleis zal ook de buurt baat hebben. De ervaring leert dat het toenemen van de publieksstromen leidt tot een opwaardering van de omliggende winkels en huizen (gentrification). Leegstand in de wijk kan hierdoor hopelijk worden tegengegaan.

20  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

6 De omgeving: trends en ontwikkelingen

Schunck* beweegt zich in een snel veranderende omgeving waarin de gevolgen van de economische recessie duidelijk voelbaar zijn. De stap naar een ondernemende en flexibele organisatie moet snel worden gezet om tijdig te kunnen inspelen op de ontwikkelingen die zich voor doen. In dit hoofdstuk benoemen wij kort de trends en ontwikkelingen met betrekking tot de maatschappij als geheel, de culturele sector en de diverse disciplines (kunst, bibliotheekwerk, cultuureducatie, muziek- en dansonderwijs) waarmee wij te maken hebben.

6.1 maatschappelijke trends Op basis van onderzoeken van onder meer het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) signaleren wij een aantal maatschappelijke trends die actueel zijn voor de culturele sector. Deze algemene trends bepalen de richting waarin de sector zich beweegt (zie ook bijlage 2). � de opkomst van de media-maatschappij; � het publiek is gewend geraakt aan een hoog kwaliteitsniveau; � de vrijetijdsmarkt kent veel aanbod en grote onderlinge concurrentie; � cultuurconsumenten vertonen in toenemende mate zapgedrag;

6.2 ontwikkelingen in de culturele sector De algemene trends vertalen zich naar concrete ontwikkelingen die dagelijks in de culturele sector te zien zijn: � het clusteren van culturele voorzieningen in één gebouw of complex (cultuurhuizen); � denken in termen van stedelijke culturele functies (uitgaan, levendigheid, profilering en aantrekkelijkheid binnenstad) versus culturele functies in de wijken; � er wordt gekeken of regionale samenwerking tot efficiencywinst kan leiden; � culturele instellingen worden ingezet voor stadspromotie en citybranding. Voor de culturele infrastructuur, het geheel van culturele organisaties en cultuurgebouwen, zien wij dat deze ontwikkelingen tot nieuwe configuraties en bedrijfsmodellen leiden: � in samenhang met de clustering van accommodaties treedt een bundeling van organisaties op; � er is sprake van minder subsidies, hogere particuliere bijdragen en meer vrijwilligerswerk; � de marketingbudgetten stijgen in de strijd om de gunst van het publiek; � veel organisaties proberen hun vaste kosten flexibel(er) te maken, met name voor personeel en huisvesting. Flexibele netwerkorganisaties lijken de toekomst te hebben; � op het snijvlak van publiek en privaat ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen.

� cultuurconsumenten zoeken in het aanbod naar (uitingen van) identiteit en

authenticiteit; � mensen zoeken naar hulp bij het maken van (de vele) keuzes; � de verworvenheden van de ‘verzorgingsstaat’ nemen af; � van culturele instellingen wordt in toenemende mate ondernemerschap verwacht; � de overheidsfinanciering is op alle niveaus onzeker en beperkt door de economische crisis. En meer specifiek voor Limburg, Heerlen en Schunck*: � er is in de regio sprake van demografische krimp; � de voorzieningen in de dorpen nemen af, Heerlen krijgt nog meer een centrumfunctie; � er is sprake van vergrijzing; � Heerlen scoort relatief laag qua sociaal-economische ontwikkeling; � laaggeletterdheid is in de regio een relatief groot probleem; � de regio heeft hoge ambities: IBA (Parkstad) / Brainport 2020.

22  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

6.3 ontwikkelingen in het bibliotheekwerk De wereld van de bibliotheek is sterk aan verandering onderhevig. Mede door de digitalisering van de samenleving heeft de bibliotheek haar monopoliepositie op betaalbare cultuur, kennis en informatie verloren. Als afgeleide daarvan bezuinigen de overheden in het huidige tijdgewricht op de diverse onderdelen van het bibliotheekstelsel. Toch blijft de bibliotheek ook in het digitale tijdperk relevant als maatschappelijke organisatie. een rol in de digitale samenleving In hoog tempo voltrekt zich momenteel een transformatie van het lezen en werken met papier naar het gebruik van het beeldscherm als het primaire lees- en schrijfmedium. Op het internet is een grote hoeveelheid informatie en literatuur te vinden. Landelijk is het meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  23

beeld dat het gebruik van de op de uitleen en raadpleging van papieren boeken gebaseerde bibliotheek daalt onder invloed van de digitale ontwikkeling. Maar: veel online informatie is gekleurd door commerciële doelstellingen of alleen tegen betaling van commerciële tarieven toegankelijk. En, soms verwaarlozen gemeenten en publieke dienstverleners hun digitale loketten uit efficiency-overwegingen. Voor de bibliotheek blijft daarom een rol weggelegd als onafhankelijke en betrouwbare intermediair, die literatuur én informatie toegankelijk maakt voor álle burgers. Daarbij wordt de bibliotheek zelfs van toenemend belang waar het gaat om (het bestrijden van) laaggeletterdheid. De bibliotheek is bij uitstek de organisatie die laaggeletterde volwassenen kan bereiken met cursussen, hen kan stimuleren om (opnieuw) te (leren) lezen en die hen wegwijs kan maken in het digitale tijdperk. Om deze rol te kunnen blijven spelen en bovendien relevant te blijven in de toekomst, moet de bibliotheek zich echter wel vernieuwen. Wat onder meer betekent: aan­ wezig zijn in het digitale domein, aansluiting vinden bij de digitale media, de vestigingen adequaat inrichten en het personeel opleiden in vaardigheden als leesbevordering en mediacoaching. een nieuwe digitale infrastructuur Sinds 2009 werkt de bibliotheekbranche aan de totstandkoming van een digitale bibliotheek. In opdracht van het ministerie van OCW (via het Sectorinstituut Openbare Bibliotheken) en de Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB) bouwt en onderhoudt Stichting Bibliotheek.nl een infrastructuur voor de digitale bibliotheek. Deze innovaties brengen voordelen met zich mee voor de gebruiker, de lokale bibliotheken en de gemeenten. Door de krachtenbundeling is de aanpak efficiënt en kostenbesparend. De rijksoverheid wordt verantwoordelijk voor de digitale bibliotheek. Hiervoor zal een uitname uit het gemeentefonds plaatsvinden, waarbij rekening wordt gehouden met de verschuiving van fysieke naar digitale content. Deze uitname zal pas in 2015 aan de orde zijn, als de nieuwe bibliotheekwetgeving – volgens planning – van kracht wordt. Over de hoogte van de uitname valt nu nog geen voorspelling te doen; deze zal te zijner tijd door de gemeente worden doorberekend in de subsidie aan de bibliotheek. de landelijke digitale en lokale fysieke bibliotheek geïntegreerd Nu is het een belangrijke vraag hoe de nieuwe landelijke digitale bibliotheek en de lokale, fysieke bibliotheek zich tot elkaar gaan verhouden. Volgens de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) gaan zij elkaar aanvullen en versterken. De gebruiker zal op verschillende manieren toegang tot de bibliotheek zoeken en daarbij geen onderscheid (willen) maken tussen de digitale en de fysieke bibliotheek. Volgens de VNG is het hiervoor wel nodig dat de landelijke digitale bibliotheek en de lokale fysieke bibliotheken 24  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

8 september 2011 won schunck*Bibliotheek met de Boekenhut en boek1boek de Nationale Alfabetiseringsprijs in de categorie maatschappelijke instellingen. De jury was met name gecharmeerd van boek1boek. Een slimme, kleine, handige portal waarmee kinderen met één druk op de knop in de klas boeken kunnen bestellen. Naast het stimuleren van leesplezier en het meer gaan lezen door de kinderen, blijkt ook dat het taalniveau van de kinderen aantoonbaar verbetert. De Nationale Alfabetiseringsprijzen wor­den jaarlijks tijdens de Wereld­ alfabeti­seringsdag uitgereikt aan pro­ jecten die zich actief inzetten voor de bevordering van basisvaardigheden zoals lezen, schrijven en rekenen bij laaggeletterden. De minister van ocw, in 2011 Marja van Bijsterveldt, reikte de prijzen uit in de Ridderzaal.

nauw met elkaar worden verbonden in een samenhangend stelsel. Voor de herkenbaarheid is nodig dat de bibliotheken zich als één maatschappelijke organisatie naar buiten toe presenteren. Door de branche is daarom geïnvesteerd in één beeldmerk voor álle bibliotheken. Door de digitale ontwikkeling treedt een verschuiving op in de invulling van de functies van de lokale fysieke bibliotheek. De bibliotheek blijft belangrijk als lokaal kenniscentrum voor leesbevordering, bestrijding van laaggeletterdheid en mediawijsheid. Hoewel de uitleen in toenemende mate digitaal zal plaatsvinden en de bibliotheek daarop ondersteuning biedt, blijft het uitlenen en raadplegen van de fysieke collectie voorlopig nog van belang. In de toekomst zal het bibliotheekwerk echter steeds vaker decentraal gestalte krijgen, dichtbij onderwijsinstellingen en andere partners, als onderdeel van de reguliere dienstverlening. Het gebouw wordt belangrijker als plek om te leren en studeren, te ontmoeten en (cultureel) geïnspireerd te worden. Samenvattend is de koers van veel bibliotheken de komende jaren: � bezoekers actief benaderen in een detailhandelachtige context (retail-formule); � waar het kan, gaat de klant meer voor bibliotheekproducten en –diensten betalen; � de bibliotheken gaan meer gebruik maken van flexibele en vrijwillige krachten, in plaats van vast personeel; � lokaal samenwerken met andere partijen, zo mogelijk in één gebouw; � er wordt fysiek gewerkt waar het moet, digitaal waar het kan!

6.4 ontwikkelingen in de museale wereld Evenals de bibliotheken is ook het museale veld sinds een aantal jaren onderhevig aan de snel veranderende samenleving, die zich in toenemende mate transformeert tot een ‘netwerksamenleving’. Deze ontwikkeling kan toegeschreven worden aan de zogenoemde 5 i’s: individualisering, informalisering, informatisering, internationalisering en intensivering. Hierdoor staat het bestaansrecht van musea en presentatie-instellingen ter discussie. Het publiek verandert, en de musea moeten om relevant te blijven, mee. In 2004 reeds signaleerde Kathy Halbreich, directeur van het Amerikaanse Walker Art Center: ‘The metaphor for the museum is no longer a church or a temple, but a lively forum or town square’. Arnoud Odding, die het Nederlandse museumland voor zijn boek ‘Het disruptieve meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  25

museum’ (2012) onderzocht, onderstreept deze visie. Ook hij signaleert dat oude modellen voor presentatie en publieksbenadering, die vooral gebaseerd zijn op het uitgangspunt van het museum als autoriteit, gaandeweg plaatsmaken voor wat hij omschrijft als het netwerkmuseum: ‘Een netwerkmuseum denkt niet in doelgroepen maar in gemeenschappen. Een netwerkmuseum gaat niet over het verleden maar over het heden. Een netwerkmuseum gaat niet over de waarheid maar over betekenis. Is niet objectief maar subjectief. Een netwerkmuseum gaat niet over tijdloze kwaliteit maar over vloeiende waarden. Een netwerkmuseum is per definitie een ondernemend museum. Een netwerkmuseum kent geen leken of amateurs. En tot slot, een netwerkmuseum luistert én toont visie.’ De toekomstige relevantie voor het museum wordt kortom bepaald door de betekenis die je hebt voor je publiek. Het publiek speelt een belangrijke, zo niet de belangrijkste rol: ‘Musea richten zich weer op de mensen omdat ze zien dat ze daar betekenissen, verhalen en waarden mee kunnen delen en dat dat meer oplevert dan het oude modernistische streven om de waarheid te achterhalen en die vervolgens uit te dragen.’ een nieuwe identiteit Identiteit is een belangrijk maatschappelijk thema. Want, de eerder genoemde 5 i’s zorgen ook voor onzekerheid met betrekking tot je plaats in de wereld en de identiteit(en) die je kunt hebben. Op zoek naar het onbegrensde, vallen veel mensen dan ook meer dan ooit terug op het ‘bekende’ en het ‘kleine’: het gemeenschapsgevoel, de roots en eigen plek in de wereld, lokaliteit en regionaliteit en vooral ook authenticiteit. Hedendaagse kunstenaars, maar ook andere cultuurmakers, verhouden zich in hun werk vaak tot dezelfde problematische maatschappelijke kwesties waar het publiek in het dagelijks leven mee wordt geconfronteerd, en creëren met hun werk nieuwe manieren om ernaar te kijken of er mee om te gaan. Een culturele (presentatie)instelling speelt daarbij een belangrijke rol: � ze stimuleert en legt verbindingen en maakt actief begrip tussen makers, hun werk en het publiek mogelijk; � ze helpt de mensen zich te oriënteren op de samenleving en bij de vorming van hun eigen identiteit. Schunck* wil en kan die rol van intermediair tussen cultuurmakers en de lokale/regionale en soms (inter)nationale samenleving vervullen. Als een ontmoetingsplek waar betekenis wordt gegenereerd, samen met de gebruikers. Daarbij is in de visie reeds verwoord dat de aanwezigheid van een museale functie goed is voor het imago van de stad. Musea vertegenwoordigen een belangrijke culturele functie, omdat zij het cultureel erfgoed beheren en dit presenteren aan een breed publiek. 26  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

‘Een museum is vaak het beste visitekaartje dat een gemeente zich kan wensen’ Stuurgroep Asscher-Vonk ii in rapport Proeven van Partnerschap (2013).

5 waarden Maar musea zijn meer dan goed bezochte culturele voorzieningen. Ze vertegenwoordigen 5 waarden: 1 collectiewaarde: De objecten die musea bewaren, of ze nu een lokale, regionale, nationale of internationale betekenis hebben, geven uitdrukking aan een gedeelde geschiedenis en aan onze identiteit. 2 verbindende waarde: Een museum is een ideaal platform voor verbinding en debat, het fungeert als netwerker en mediator voor verschillende groepen in de samenleving. Actuele thema’s krijgen binnen het museum een context, waardoor dialoog mogelijk wordt. 3 educatieve waarde: Door musea te bezoeken, leer je – bewust of onbewust, bedoeld of onbedoeld. Zowel voor ‘jong’ (cultuureducatie) als voor ‘oud’ (een leven lang leren). 4 belevingswaarde: Musea bieden ruimte om te genieten, ervaren, reflecteren en beleven. 5 economische waarde: Musea zijn toeristische trekpleisters, zorgen voor de promotie van de stad, versterken de vestigingsfactor en werkgelegenheid, maken ruimtelijke kwaliteit (vestigingsklimaat), en leiden als spin off tot ‘welvaartswinst’.

6.5 ontwikkelingen in het muziek- en dansonderwijs Tenslotte zijn ook de cultuureducatie, muziek- en dansopleidingen aan ingrijpende veranderingen onderhevig. Kijkend naar het buitenschoolse cultuuronderwijs zie je dat in ons hele land de kunstencentra veranderen: van instituten met semi-ambtelijke rechtspositiesystemen voor de medewerkers tot organisaties van culturele entrepeneurs: conglomeraten van zzp’ers die actief inspelen op de vele trends die er telkens weer in muziek en dans zijn en daarmee nieuwe markten onder jongeren weten aan te boren. Ook de manier van werken verandert: waar voorheen het kunstencentrum een school was, wordt het in veel steden meer en meer een kunstverzamelgebouw: een plek waar zelfstandige docenten en groepen (collectieven van docenten, maar ook uitvoerend kunstenaars, amateurs e.d.) les- en oefenruimten kunnen huren, vaak tegen een gemodereerd tarief omdat de ge­­ meente het gebouw beschikbaar stelt. cultuureducatie in beweging In de cultuureducatie zijn de volgende trends zichtbaar: � individuele lessen op een instituut maken voor zover mogelijk plaats voor groepslessen meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  27

tijdens en na school. Zo kunnen gemeenten hun financiële middelen meer inzetten op het in contact laten komen van veel kinderen met kunst en minder op het langjarig financieel ondersteunen van een kleine groep jeugdigen; � de financiële verantwoordelijkheid van de gemeente voor individuele cursussen wordt steeds meer beperkt: ouders moeten meer zelf gaan bijdragen aan cultuureducatie, muziek- en dansonderwijs; volwassenen moeten hun cursussen volledig zelf betalen; � amateurkunstverenigingen krijgen weer een grotere rol in de educatie. Zo kan worden bewerkstelligd dat de verenigingen voldoende aanwas behouden en er tegelijk minder subsidie naar de lessen hoeft. culturele levensloop Op diverse plaatsen in het land zien we dat de culturele levensloop als uitgangspunt wordt genomen voor de structurering van het onderwijs en ook de bekostiging van onderdelen daarvan door de gemeente. Het denken in zo’n leerlijn (en een stapsgewijs dalende sub­ sidiering door de gemeente naarmate de leerling verder vordert) komt oorspronkelijk uit Arnhem, waar muziekschooldirecteur Koning dit ontwikkelde. Inmiddels heeft het ook in diverse andere gemeenten ingang gevonden.

28  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

7 de geïntegreerde aanpak van schunck* en de prioriteiten van de gemeente

De kern van Schunck* bestaat uit drie thans nog tamelijk eigenstandig opererende onderdelen, die de komende jaren verder geïntegreerd zullen worden:

7.1 een nieuw onderdeel: publiek en educatie

1 De presentatiefunctie met tentoonstellingen op het gebied van beeldende kunst,

Schunck* beoogt uit te groeien tot een organische samensmelting van de verschillende disciplines. Wij werken hier aan met behulp van een steeds prominenter wordend onderdeel Publiek en Educatie. Dit onderdeel ontwikkelt en implementeert een omvangrijk (en soms toonaangevend) multi- en interdisciplinair programma en een diversiteit aan educatieve projecten. Dit gebeurt in samenwerking met uiteenlopende partners, waaronder de onderwijsinstellingen in Parkstad.

(mode)vormgeving, architectuur of een interdisciplinair onderwerp. Het beheren en tonen van – delen van – de hedendaagse moderne kunstcollectie (inclusief het Glas­ paleis zelf als architectonisch icoon) maakt eveneens onderdeel uit van de presentatiefunctie. Andere ambities zijn: het ontsluiten van het culturele veld door intensieve samenwerking met opleidingen en andere culturele instellingen. Het stimuleren van talent dat direct van de opleidingen instroomt in de creatieve sector. En het continueren en verder ontwikkelen/maken van het collectieve geheugen met betrekking tot het culturele erfgoed in de regio. Ook door middel van onderzoek, publicaties, debatten, documentatie e.d. wordt inhoud gegeven aan deze functie. 2 De bibliotheek waar lezen, leren en informeren centraal staat. Lezen blijft bestaan, maar het is moeilijk te voorspellen welke dragers (boek, tablet, e-reader) in de toekomst het meest benut zullen worden. Leren is een van de meest uitgesproken taken van een bibliotheek, van leesbevordering tot aanpak laaggeletterdheid tot lezingen en literaire programma’s en tentoonstellingen. Daarnaast blijft de bibliotheek een hulp voor burgers bij het vinden en duiden van informatie. Dat doen we met maatwerk en service op locatie. 3 De muziek- en dansschool die muziek- en danslessen aanbiedt voor individuen en groepen (jong en oud), een inspirerend educatief aanbod naar de scholen brengt en een verrassende muziekprogrammering realiseert, veelal in samenwerking met andere partners in de stad. Daarnaast is Schunck* recent samen met Historisch Goud een onderzoek gestart naar de haalbaarheid van het onderbrengen van het Erfgoedhuis Heerlen in het Glaspaleis. Het Erfgoedhuis moet voor samenhang gaan zorgen in de wijze waarop de erfgoedinstellingen in de stad ‘Het verhaal van Heerlen’ vertellen. Het huis moet Heerlenaren en bezoekers van Heerlen bewust maken van het aanwezige materiële en immateriële erfgoed van de stad. Het Erfgoedhuis als concept zal dan ook (veel) meer omvatten dan alleen een presentatieplek in Schunck*. Het zal ook gaan om andere locaties en andere middelen om kennis- en informatieoverdracht te bewerkstelligen, zoals digitale presentaties, educatie, debatten, beleving, etc.. Onze partner bij het ontwikkelen van het Erfgoedhuis is Historisch Goud; zij zorgen voor het beleid en de visie met betrekking tot het Erfgoedhuis. Ook heeft Historisch Goud de regie over het met elkaar verbinden (fysiek en digitaal) van de diverse erfgoedparels in de stad. 30  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

Het onderdeel Publiek en Educatie is betrekkelijk nieuw en krijgt een centrale rol in de organisatie van Schunck*, samen met de inspanningen op het gebied van marketing. In Publiek en Educatie komen straks alle activiteiten samen, vindt afstemming plaats en wordt een innovatief onderwijsaanbod ontwikkeld. De tentoonstellingen zijn een belangrijke input om het aanbod van Publiek en Educatie op de juiste manier af te kunnen stemmen voor scholen en brede doelgroepen. Hiervoor zal steeds naar inhoudelijk sterke en verbindende thema’s worden gezocht. Deze thema’s krijgen gestalte via onder meer: � Het programma ‘Wijk van de maand’, waarin telkens een andere wijk van Heerlen het middelpunt van een speciaal programma wordt. Dit programma zal gericht zijn op de wijkbewoners, om de band met de stad te intensiveren en tegelijk mensen te bereiken voor wie een bezoek aan Schunck* niet vanzelfsprekend is. � Activiteiten als de Cultuurnacht, het Museumweekend, het jongerenprogramma Drivers Seat, het publieksprogramma muziek (lunchpauze i.s.m. Parkstad Limburg Theaters, pop i.s.m. Nieuwe Nor, (h)ear) en het programma literatuur (schrijversschool – talentontwikkeling, stadsdichter, lezingen), beeldende kunst,vormgeving en filosofie. De thema’s zullen hun nadere inkleuring krijgen via optredens van bekende en minder bekende schrijvers, literaire avonden, (amateur)muziekprogrammering, lezingen bij tentoonstellingen, debatten rondom maatschappelijke thema’s, multidisciplinaire avonden, rondleidingen, films, e.d. Bij de thema’s zal telkens ook zoveel mogelijk aansluiting worden gezocht bij de festivals en manifestaties in de stad. Idealiter zou er geen evenement in de stad moeten plaatsvinden zonder dat daaraan binnen Schunck* aandacht wordt besteed. Via een nauwe samenwerking tussen het onderdeel Publiek en Educatie en de diverse organisatoren in de stad moet dit gestalte krijgen. meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  31

Publiek en Educatie functioneert zo als een verbindende factor tussen de verschillende onderdelen. Deze schakelfunctie wordt geïnitieerd vanuit de optiek van ons publiek. Om het publiek aan ons te binden, ontwikkelen we samen met de betrokken afdelingen in Schunck* herkenbare programmaformats en seriematige activiteiten, zoals lezingen­ cycli, doorlopende jeugdfilmprogramma’s en frequent terugkerende Open Dagen. We richten ons hierbij op het onderwijs, de jongeren en de ouderen. Hiermee zijn we in staat om alle burgers van Heerlen te bereiken en relevant voor hen te zijn.

provincie, genaamd SIEN (Scholen In Een Netwerk). Onder regie van SIEN zal het programma worden geïmplementeerd. Tijdens de periode 2013-2016 zullen onderwijs, provincie, gemeenten, rijksoverheid en het culturele veld zo samenwerken aan het versterken en verbeteren van de kwaliteit van cultuureducatie in Limburg. Binnen Regio Zuid is Schunck* een van de partners in de regio Parkstad. Schunck* wil – samen met Historisch Goud en Parkstad Limburg Theaters – participeren in het SIEN-lab om tot een doorgaande leerlijn cultuureducatie te komen waarbij de ontwikkeling van het kind centraal staat.

7.2 meer vraaggericht werken

Een andere belangrijke groep zijn de Vrienden van het Museum en Vrienden van het Vitruvianum. Deze groep van ambassadeurs van Schunck* willen we in de toekomst samenvoegen in één vriendengroep, de Vrienden van Schunck*. Dit past in de lijn van het binden van groepen en participeren vanuit de gedachte van de markt. Hiervoor gaan we het gesprek aan met de Vrienden.

Zoals gezegd worden de genoemde drie disciplines de komende jaren verder geïntegreerd, waarbij het onderdeel Publiek en Educatie als de noodzakelijke satéprikker zal gaan fungeren. De organisatie gaat zich daarnaast richten op een aantal product/marktcombinaties (PMC’s). Door te denken in (en werken met) productlijnen en daarbij behorende markten en netwerken zullen we de komende jaren een meer vraaggestuurde werkwijze gestalte geven. Bij deze vraaggestuurde benadering zullen we inspelen op de prioriteiten die het College van Heerlen heeft gesteld in de Culturele Agenda 2013-2016, te weten: � vergroten van cultuurbereik en -participatie; � talentontwikkeling; � een evenwichtige voorzieningenstructuur; � het koesteren van het culturele erfgoed.

Naast het aansluiten op de culturele agenda van de gemeente Heerlen (i.e. de Kadernota voor de culturele instellingen getiteld ‘In balans brengen en verbinden’) wil Schunck* ook aansluiten op het algemene meerjarenbeleidsplan van het College. De speerpunten daarin zijn: � participatie – meer Heerlenaren doen mee; � herstructurering – een betere woon- en leefomgeving; � stedelijke dynamiek – sterkere economische en culturele structuur.

In de nota Cultuurparticipatie, die in 2012 door de raad is vastgesteld, heeft de gemeente aanvullend een aantal actiepunten benoemd die er toe moeten bijdragen dat nog meer Heerlenaren deelnemen aan culturele activiteiten. De komende jaren moeten de instellingen de juiste doelgroepen aan zich weten te binden met minder middelen, maar door (nog) meer samenwerking, modernisering, uitbreiding van activiteiten en een brede programmering voor zowel jongeren als ouderen. Schunck* heeft hiervoor aansluiting gezocht bij het landelijke programma van het Fonds voor Cultuurparticipatie. In Limburg hebben daarnaast 21 schoolbesturen voor primair onderwijs de handen ineen geslagen om de regie van cultuureducatie terug te brengen naar waar het thuis hoort: bij het onderwijs. Het resultaat daarvan is de bestuurlijke krachtenbundeling binnen CultuurPACT. Kern van het ontwikkelde masterplan is de oprichting een dynamische kennisgemeenschap als motor voor de ontwikkeling van cultuureducatie in het primair onderwijs in de 32  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  33

8 Onze product/ markt­combinaties

Schunck* wordt in de komende jaren omgevormd om ondernemend en flexibel te kunnen werken aan een aantal product/marktcombinaties (pmc’s). Hiervoor gaan we nieuwe markten (publieksgroepen) aanboren en nieuwe producten ontwikkelen, vooral wat betreft de bibliotheekfunctie en het cultuureducatieve aanbod – in het bij­zonder het aanbod van de muziek- en dansschool. De volgende matrix illustreert onze strategie:

Bestaande producten

producten

ar kt ­pe ne tr ie

ng

at

i t­- el uc ikk od tw Pr on

M

Bestaande

markten

Nieuwe

Di ve rs i­fi ca ti

li

e

- ke kt ik ar tw M on

Nieuwe markten

ng

De matrix laat zien dat we van onze bekende hoedanigheid (het kwadrant ‘huidig product – huidige markt’) de stap willen zetten naar: � productontwikkeling, door bijvoorbeeld het cursusaanbod te vernieuwen en de contacten met de scholen te intensiveren; � marktontwikkeling, door ons te richten op nieuwe doelgroepen, zoals ouderen in verzorgingstehuizen. Daarnaast willen we onze marketingactiviteiten richten op het vergroten van de markt­ penetratie van onze bestaande producten in de bestaande markten. Als het ontwikkelen van nieuwe producten en markten succesvol verloopt, kunnen we in een volgende fase mogelijk ook gaan werken aan het vierde kwadrant, het kwadrant ‘nieuw product – nieuwe markt’. In zijn algemeenheid zijn voor deze stap (i.e. de diversi­ficatie) nieuwe vaardigheden, nieuwe technieken en nieuwe faciliteiten nodig. Het lijkt ons echter meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  35

verstandig om dit op te pakken als de grote ontwikkelopgaven waar we nu voor staan (zie hoofdstuk 3) tot een goed einde zijn gebracht.

De product/marktcombinaties waarop we voor de komende jaren inzetten, zijn te groeperen in drie clusters (van producten). In volgorde van publieksbereik: 1 openbare bibliotheek 2 presentaties, collectiebeheer, architectuur en onderzoek 3 muziek- en dansschool

Voor onze product/marktcombinaties gaan we in grote lijnen de volgende strategieën volgen:

Marktpenetratie

Productontwik­ keling

Strategie

Concrete acties (voorbeelden)

Marktverdieping: we zetten onze promotiemiddelen in om de bestaande klanten te bewegen tot een grotere afname van onze producten.

�  Andere manier van presente-

Marktverbreding: we zetten onze promotiemiddelen in om nieuwe klanten te werven.

�  Bezoekers van de bibliotheek

Andere producten ontwikkelen voor dezelfde markt

ren van de boeken en de andere media in de bibliotheek; �  Andere plekken om de muziekschool te presenteren: op scholen, in wijkcentra, etc.

en cursisten worden verleid om ook onze tentoonstellingen te bezoeken; �  Thematische programmering door de hele organisatie heen, gekoppeld aan de kalender en het culturele seizoen. �  Andere cursussen van de

muziekschool; �  Cursusaanbod vanuit de biblio-

theek; �  Volksuniversiteit-achtig en Stu-

dium Generale-achtig aanbod

Marktontwik­ keling

Nieuwe doelgroepen

Daarbij is het voor deze PMC’s relevant om te vermelden dat de bibliotheek volgens de lan­­delijke normering is gecertificeerd, dat de museumfunctie is geregistreerd (als erkend museum) en dat de muziek- en dansschool komend najaar het kwaliteitscertificaat zal behalen. In de Richtlijn voor basisbibliotheken (2005) is aangegeven hoe de openbare bibliotheek er idealiter uit zou moeten zien. Het draait om een denken in termen van vijf kernfuncties: kennis en informatie, ontwikkeling en educatie, kunst en cultuur, lezen en literatuur, ontmoeting en debat. De Richtlijn geeft een aspiratie weer, het is geen norm. De Richtlijn heeft tot doel gemeenten te prikkelen tot een duidelijke positiebepaling: kunnen en willen zij invulling aan dit bibliotheekconcept geven? De gemeentelijke subsidies voor openbare bibliotheken zijn meestal een afgeleide van het denken over genoemde functies en bestaan doorgaans uit twee of drie componenten: 1 een bijdrage ten behoeve van de uit­ oefening van de kernfuncties; 2 een eventuele bijdrage voor lokale speerpunten; 3 een bijdrage voor de huisvesting.

�  Bestaande cursussen worden

anders en breder aangeboden om nieuwe doelgroepen te bereiken; �  Gevestigd product worden ingezet voor het bestrijken van een geheel nieuw segment aan klanten.

In de Richtlijn voor basisbibliotheken zijn voor elk van de vijf kernfuncties van de openbare bibliotheek ook diverse diensten benoemd.

De haalbaarheid van het realiseren van het Erfgoedhuis Heerlen in het Glaspaleis wordt, zoals gezegd, in de komende tijd nader onderzocht.

8.1 cluster 1: openbare bibliotheek De openbare bibliotheek van Heerlen bestaat al meer dan 100 jaar. De organisatie bevat een clustering van meerdere product/marktcombinaties. Deze worden gerealiseerd in een hoofdvestiging (het Glaspaleis) en in drie wijkfilialen die recent zijn ge- of verbouwd (Hoensbroek, Heerlerheide & Heerlerbaan). Voorts wordt gebruik gemaakt van de digitale boekenbezorgservice boek1boek die zorgt voor de bevoorrading van onder meer alle Heerlense scholen – en in de toekomst ook de zorgcentra. Lezen, leren en informeren: daar draait het om in de bibliotheek, voor individu en samenleving, fysiek en digitaal. We gaan ondernemend te werk1 om de individuele en gezamenlijke ontwikkeling van mensen te ondersteunen en te verrijken, en om een plek te bieden (ook weer fysiek en digitaal) waar mensen informatie uitwisselen, elkaar ontmoeten en van elkaar leren. Met als doel mensen in staat te stellen om volwaardig deel te nemen aan de samenleving. Schunck*Bibliotheek biedt haar producten aan langs vijf lijnen:

1 Branchestrategie

1 Leesbevordering via het onderwijs met Boekstart (baby’s), de Voorleesstoel (Peuter-

speelzaalwerk Heerlen), de Boekenhut (wisselcollectie) en boek1boek (digitaal boekenplatform). Dit aanbod van Schunck*Bibliotheek zorgt voor een volledige dekking 36  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  37

voor het voorschoolse- en basisonderwijs. Het omvat het initiëren van het lees­­coördi­­ natoren­netwerk in het peuterspeelzaalwerk en primair onderwijs, het organiseren van Leesfeesten, deskundigheidsbevordering van het onderwijs, evenals het Peuterfestival, de Voor­­leeswedstrijd in het basisonderwijs, de klassenontvangsten en het organiseren van de Kinderboekenweek. Met de Heerlense basisscholen zijn convenanten afgesproken voor 4 schooljaren (2011-2015). Om continuïteit in de samenwerking te bewerk­ stelligen zullen we de huidige kwaliteit op zijn minst moeten handhaven. 2 Laaggeletterdheid is een programma voor mensen die zodanig veel moeite hebben met

lezen en schrijven dat zij onvoldoende kunnen functioneren in het dagelijks leven. Laaggeletterd is hetzelfde als functionele ongeletterdheid; je kunt bijvoorbeeld niet zelf een treinkaartje kopen of formulieren invullen. Maar liefst 10.300 Heerlenaren (tussen 15-75) hebben moeite met lezen en schrijven, dit is 14% van de Heerlense bevolking. Het gemiddelde in Nederland is 10 %. Schunck*Bibliotheek voert dit programma uit met o.a. het Taalpunt. Verder ontwikkelen en leveren we kennis en producten i.s.m. sociale partners zoals Arcus (R.O.C.). Hiervoor is eind 2012 het ‘Bondgenootschap Laaggeletterdheid voor Parkstad’ opgericht. Dit samenwerkingsverband moet voor een integrale aanpak van de problematiek zorgen in een samenwerking tussen werkgevers, overheid en burgers. Verder leveren we een bijdrage aan het leren op de werkvloer, bijvoorbeeld in de sociale werkvoorziening (verbeteren van de zelfredzaamheid en economische zelfstandigheid) en aan de Week van de Alfabetisering.

geboden door kwalitatief en professioneel opgeleid personeel. Studie, verblijf en ontmoeting krijgen vorm via het beschikbaar stellen van ruimte aan studenten en mensen die op een rustige maar inspirerende plek willen werken. Hiervoor bieden we verschillende abonnementen aan, waarbij jongeren tot 18 jaar gratis lid zijn en er voor senioren speciale korting is. Maar ook niet-leden kunnen gebruik maken van diverse faciliteiten in de vestigingen. Verder zijn er uitgebreide internet- en wireless voorzieningen, digitale databanken en ruimtes voor training & cursus. 5 Culturele activiteiten Schunck*Bibliotheek organiseert tal van activiteiten, zoals de

Boekenweek, Kinderboekenweek, Maand van de Filosofie, schrijversbezoeken, Leeskringen, de cursus Boek & Film, boekenmarkten, boekpresentaties, leeskringen etc. Dit ge­­beurt in samenwerking met de andere onderdelen binnen Schunck* en met externe partners. Via deze programma’s levert Schunck*Bibliotheek een essentiële bijdrage aan het bestrijden van laaggeletterdheid en het verhogen van de mediawijsheid. Het gaat de bibliotheek echter niet alleen om lezen maar ook om leren. Het gaat niet alleen om informatie ver­ garen maar ook om kennis opbouwen. Het gaat niet alleen om elkaar te ontmoeten maar ook om jezelf te ontwikkelen. Leren, kennis en ontwikkelen vormen de kernwaarden van het werk van Schunck* Bibliotheek. Vanuit deze speerpunten bedient Schunck*Bibliotheek de volgende doelgroepen: �  Kinderen (0-4 jr) kunnen terecht in de diverse vestigingen. Voor kinderen van 0-2 jr is

3 Mediawijsheid is de verzameling competenties die je nodig hebt om actief en bewust

deel te kunnen nemen aan de mediasamenleving. Via dit programma levert Schunck*Bibliotheek kennis en producten die we samen met partners ontwikkelen, zoals de actie ‘Maak het verschil! – Stop Cyberpesten’. Tevens werken we samen met sociale partners zoals UWV en Jongerenloket (Klik en Tik), en met initiatieven als de Knoppenwinkel (inloopspreekuur), de Week van de Mediawijsheid en Apple Moments. Hiermee wordt tegelijk invulling gegeven aan de sterke samenhang tussen laaggeletterdheid en de sterke digitalisering van de samenleving. Immers, de laaggeletterdheid heeft niet meer alleen betrekking op fysieke media zoals boeken of formulieren, maar vooral op digitale info. Gelet op de voorgenomen digitalisering van overheid en bedrijven speelt Schunck* Bibliotheek hier voor de burger een cruciale rol. Dit geldt voor zowel de werkenden als de werkzoekenden, onze ouderen, maar ook voor jongeren. 4 Boeken, Studie & Verblijf. Dit programma bieden we aan via ons media-aanbod (de

fysieke en digitale collectie) in de diverse vestigingen. De ondersteuning daarbij wordt 38  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

speciaal het product Boekstart. Via een convenant met het Peuterspeelzaalwerk Heerlen (PWH) worden er wisselcollecties (Voorleesstoel) in alle peuterspeelzalen aangeboden (2-4 jr). Verder worden er regelmatig evenementen voor kinderen georganiseerd. �  Kinderen in de onderbouw van het primair onderwijs (4-9 jr): via de wisselcollecties van het arrangement Boekenhut krijgen alle kinderen toegang tot de nieuwste boeken. Verder is er in alle vestigingen een op hen toegesneden collectie aanwezig en worden er voor hen regelmatig evenementen georganiseerd. �  Kinderen in de bovenbouw van het primair onderwijs (9-12 jr) kunnen via boek1boek zelf boeken uitzoeken die passen bij hun leesniveau. Verder is er ook voor hen in alle vestigingen een collectie aanwezig. �  Jongeren in het voortgezet onderwijs (12-18 jr) kunnen voor boeken terecht in alle bibliotheekvestigingen. Voor hen worden speciale rondleidingen, evenementen en programma’s georganiseerd zoals Leerkracht in de Boekenkast, het Oog, Maak het verschil! – Stop Cyberpesten, alsmede mediawijze workshops en Nederland Leest. �  Volwassenen kunnen via een divers aanbod aan abonnementen gebruik maken van de meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  39

media die de bibliotheek in haar locaties aanbiedt. Verder kan men activiteiten die de bibliotheek organiseert bijwonen, bijvoorbeeld: de cursus Boek & Film, Maand van de Filosofie, Leeskringen, Apple Moments. � Voor werkzoekenden en werkenden, die moeite hebben met taal en lezen zijn er speciale programma’s op het gebied van laaggeletterdheid en mediawijsheid. Deelname aan de maatschappij en het arbeidsproces wordt bevorderd middels o.a. Klik & Tik, Boek & Bibliotheek, Leeskringen en Themakoffers. �  Senioren kunnen via de abonnementen gebruik maken van het aanbod. Voor de burgers die minder mobiel zijn komt er een Bibliotheek-Bezorg-Service, die ervoor zorgt dat de biblio­­theek ook voor deze doelgroep toegankelijk blijft: Schunck*Bibliotheek komt naar u toe! �  S chunck*Bibliotheek richt zich niet alleen op groepen van individuen maar ook (groepen van) organisaties. De belangrijkste groep wordt gevormd door de scholen. Binnen het onderwijs richt de bibliotheek zich op frequente en langdurige leesbevordering in doorlopende leeslijnen. Dit gebeurt in samenwerkingen die zijn vastgelegd in convenanten met Innovo, Movare en het Peuterspeelzaalwerk Heerlen. Voorts zijn er contracten met het r.o.c. en de basisscholen van Heerlen en leveren we maatwerk op het gebied van deskundigheidsbevordering aan scholen en instanties, alsmede via workshops voor ouders en opvoeders. Buiten het onderwijs werkt Schunck*Bibliotheek wijkgericht, onder meer met zorginstellingen. Andere instellingen waarmee wordt samengewerkt zijn het UWV & CJG en de gemeente in het kader van de Wmo. Ook wordt met andere culturele organisaties zoals popodium Nieuwe Nor en Cultura Nova gewerkt aan gezamenlijke projecten. � In Parkstad is de Federatie van Parkstad Limburg Bibliotheken opgericht. Binnen dit kader wordt afstemming gezocht en wordt gekeken naar mogelijkheden voor samenwerking. Het plan is om deze samenwerking de komende jaren verder te intensiveren De federatie is een belangrijke speler in het Limburgse netwerk, waarbij alle bibliotheken van Limburg zijn aangesloten en waar een nauwe samenwerking bestaat met PSO Cubiss en de Provincie Limburg. � Een andere (doel)groep zijn gemeenten en sociaal-maatschappelijke organisaties die sociale kaartinformatie willen hebben. Onder verantwoordelijkheid van de bibliotheek wordt lokale informatie verzameld en ingevoerd in g!ds . Dit is de digitale sociale en culturele kaart van de openbare bibliotheken in Nederland met organisatiegegevens op het terrein van zorg, werk, onderwijs, erfgoed, sport, cultuur en recreatie. G!DS wordt door steeds meer gemeenten en organisaties gebruikt als hét digitale bronbestand voor adressen, producten, diensten en evenementen. Burgers kunnen inzoomen op hun woonomgeving en ontdekken wat er te beleven is. Op basis van G!DS zijn er ook al 40  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

kant-en-klare digitale loketten beschikbaar voor bijvoorbeeld het Wmo-loket, het centrum Jeugd & Gezin, sociale zaken e.d. Zo kan G!DS in feite op alle beleidsterrein worden ingezet als databron voor een informatieloket. Op dit moment wordt G!DSinformatie al getoond op 450 verschillende websites, terwijl de gegevens maar één keer hoeven te worden ingevoerd. Een zeer efficiënt systeem! metamorfose Zoals aangegeven in paragraaf 5.3. verandert de context waarbinnen de openbare bibliotheken in Nederland werken in snel tempo. De koers van veel bibliotheken de komende jaren is: �  mikken op enkele hoofddoelgroepen; �  bezoekers actief benaderen in een detailhandelachtige context (retail-formule); �  waar het kan de klanten meer laten betalen; �  meer gebruik van flexibele en vrijwillige krachten in plaats van vast personeel; �  lokaal samenwerken met andere partijen, zo mogelijk in één gebouw; �  fysiek waar het moet, digitaal waar het kan. Ook Schunck*Bibliotheek zal deze lijnen gaan volgen, waarbij wij ons er rekenschap van geven dat de situatie van Heerlen een andere is dan die van sommige andere delen van Nederland. Vooral het bestrijden van de laaggeletterdheid (in Heerlen meer dan 14%) en het bevorderen van mediawijsheid heeft bij ons prioriteit. In die zin moet de bibliotheek van Heerlen dicht bij zijn oorspronkelijke kern te blijven, het bestrijden van analfabetisme. De aanpak die ons voor ogen staat om (a) de noodzakelijke bezuinigingen te realiseren en (b) de beoogde metamorfose vorm te geven ziet er als volgt uit: a – aansturing Op termijn willen wij met de gemeente tot afspraken komen over de wederzijdse ambities en de middelen die daarvoor beschikbaar zijn. Wij bepleiten dat de gemeente toewerkt naar gescheiden subsidieaanvragen voor de huisvesting van Schunck*Bibliotheek en voor de levering van producten en diensten. De gemeente kan zich daarvoor baseren op de Richtlijn voor Basisbibliotheken waarin deze producten en diensten worden omschreven. Dit maakt het mogelijk een gezamenlijk ambitieniveau af te spreken en precies te bepalen welke producten en diensten daar wel en niet bijhoren. Schunck*Bibliotheek zal, net als de overige onderdelen van Schunck*, de komende jaren werk gaan maken van het opstellen van een inzichtelijke productbegroting. Idealiter meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  41

kan via een productbegroting, meer dan thans het geval is, inzichtelijk worden gemaakt op welke wijze de middelen worden besteed (integrale kostprijs per product). Dit stelt de gemeente in staat haar opdracht beter te laten aansluiten bij de financiële mogelijkheden. Voor de bibliotheek zelf zal duidelijker worden wat de diverse diensten kosten. Een belangrijk aandachtspunt is dat via de productbegroting wordt verhelderd op welke wijze indirecte, backoffice- en overheadkosten worden versleuteld over de vestigingen. b – Efficiency vergroten Op een aantal manieren kunnen wij komende jaren de efficiency in de bedrijfsvoering verhogen, zonder dat dit gevolgen heeft voor de dienstverlening. In de afgelopen jaren hebben we hieraan ook al het nodige gedaan, bijvoorbeeld door eenvoudige handelingen met betrekking tot het uitlenen van boeken te automatiseren (zelfbedieningssysteem). Andere stappen die we gaan zetten zijn: �  leengelden en telaatgelden verhogen. Het verhogen van de leengelden (i.e. een bedrag per uitgeleend item) heeft als bijkomend voordeel dat leners minder boeken mee naar huis nemen en de collectie dus kleiner kan zijn. Als de leengelden laag zijn hebben leners de neiging de keuze uit wat ze gaan lezen uit te stellen tot thuis; �  een selectiever collectiebeleid: we gaan de collecties nadrukkelijker richten op de doelgroepen jeugd en volwassen veellezers; inschakelen van meer vrijwilligers in de wijkvestigingen, vooral in de logistiek. c – Bijscholen Om invulling te geven aan de belangrijke taak van de bibliotheek om laaggeletterdheid in Heerlen en Parkstad tegen te gaan, wordt het personeel bijgeschoold. Medewerkers krijgen een opleiding tot leesconsulent en/of mediacoach, om aan de nieuwe spilfunctie van de bibliotheek inhoud te kunnen geven. d – Inkomsten vergroten en lasten naar beneden brengen De volgende mogelijkheden om de inkomsten te verhogen zullen de komende periode nader worden verkend: �  vergroten van het bereik door meer volwassen leden te behouden en/of te werven, c.q. ervoor te zorgen dat jeugdleden niet opzeggen; �  abonnementen aanbieden via het onderwijs (VO en MBO) – dit is elders een succesvolle methode; �  extra inkomsten genereren via aanvullende projecten en dienstverlening aan gemeenten en derden, zoals combinatiefuncties, verhuur van gebouwen, etc.; �  in huis halen van andere dienstverlenende functies. De wijkfilialen lenen zich ervoor 42  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

om cultuurhuisachtige elementen toe te gaan passen. Ook in het Glaspaleis gaan we onderzoeken wat er op dit vlak mogelijk is. In de wijken denken we aan het huisvesten van een postkantoor annex boekwinkel (Primera), een consultatiebureau, een zorgloket, een centrum voor jeugd & gezin, een bankfiliaal, een thuiszorgwinkel, een huisarts e.d. Voor het Glaspaleis is ‘Seats to Meet’ misschien een geïnteresseerde partner. Uiteraard betekent dit dat het aantal vierkante meters dat wij zelf als bibliotheek benutten, zal afnemen. Besparingen zullen worden gerealiseerd met de volgende ingrepen: �  meer prioriteit leggen bij de (doel)groepen kinderen, jongeren, kwetsbare ouderen en laaggeletterden; �  minder vierkante meters gebruiken (indikken); �  als het niet anders kan: vestigingen opgeven ten faveure van maatwerk op locatie: servicepunten en/of huiskamerbibliotheken in scholen, buurthuizen en/of zorgcentra. Personeel is afhankelijk van de gevraagde inzet. Waar mogelijk kan worden gewerkt met zelforganisatie, waar mogelijk kan het personeel van de bibliotheek ook worden ingehuurd door derden. Er kunnen wisselcollecties en systemen van zelfbediening worden ingezet; �  nog meer inzetten op de digitale diensten (catalogus, online reserveren, betalen en in­­ schrijven, e-books), zodat de fysieke vestigingen minder belangrijk worden. De digitale innovatie van de bibliotheek wordt landelijk door de rijksoverheid met middelen en strategie ondersteund; �  minder werken met professionals en aan de cao gebonden vaste krachten, en meer met vrijwilligers en zzp’ers die specifieke opdrachten uitvoeren; �  minder openingsuren en uitbreiding zelfbedieningsuren; �  meer gezamenlijke projecten met de bibliotheken in de regio. Op deze manieren verwachten wij met minder middelen hetzelfde rendement te kunnen realiseren. e – Verandering van het inrichtingsconcept en de klantbenadering Zoals al aangegeven in hoofdstuk 6 over de trends in de sector, gebeurt het bereiken van de volwassen leesliefhebbers in toenemende mate via nieuwe, aansprekende locaties en via nieuwe manieren om de media te presenteren. Een voorbeeld hiervan is het winkelconcept: een aantrekkelijke inrichting van de bibliotheek op basis van winkelformules, een uitdagende presentatie van materialen en een collectie die naadloos aansluit bij de wensen van de belangrijkste klantgroepen. Bij deze benadering hoort dat het personeel zich andere vaardigheden eigen maakt, vergelijkbaar met het werken in een winkel, zoals meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  43

het actief op bezoekers afstappen, informeren naar hun wensen, materialen opzoeken, dwarsverbanden leggen, etc.. Wij willen zo snel als (financieel en organisatorisch) mogelijk is investeren in deze eigentijdse manier van presenteren en werken, zowel in het Glas­ paleis als in de wijkvestigingen. Door onze vierkante meters daarnaast te delen met verwante culturele, maatschappelijke en commerciële spelers willen we de vestigingen meer uitstraling geven en de toeloop ver­­der vergroten. De verschuiving naar digitaal aanbod en de concentratie op hoofddoelgroepen maakt indikking mogelijk. Ons doel is om zowel in het Glaspaleis als in de wijken een zo levendig mogelijk cultureel centrum te realiseren. Dat kan worden gerealiseerd door samen te werken en door voorzieningen te delen met andere spelers. Door gezamenlijke programmering kan de uitstraling van onze vestigingen verder worden versterkt. In het Glaspaleis bevindt zich de stadsbibliotheek, het zenuwcentrum van waaruit de bibliotheek haar activiteiten coördineert. Dit is letterlijk de huiskamer van de stad op een centrale plek en in een markant gebouw. Het zal hier in de toekomst minder om boeken uitlenen gaan, maar meer om leren, werken, studeren en cultuur. De wijze waarop de bibliotheek zich in het Glaspaleis presenteert gaan we ingrijpend veranderen. De bibliotheek krijgt een prominentere plek en de uitstraling wordt moderner en aansprekender.

8.2 cluster 2: presentaties, collectiebeheer, architectuur en onderzoek In dit cluster van product/marktcombinaties verbinden wij onze collectie via tentoonstellingen, kritische ontmoetingen en evenementen (de producten) met de publieksgroepen die hiervoor interesse hebben. Het cluster Presentaties werkt hierbij doorgaans voor andere doelgroepen dan de bibliotheek en de muziek- en dansschool. De dubbelfunctie van Schunck* komt hierin tot uiting: enerzijds richten we ons met een divers en gekend aanbod op een breed publiek, anderzijds mikken we met verrassende en baanbrekende activiteiten op het bereiken van kunstkenners en –liefhebbers, zowel uit Heerlen als van (ver) daarbuiten. Schunck* stelt zich tot doel een verbinding te leggen tussen Heerlen en de rest van de wereld. Het instrument dat wij hiervoor inzetten is een baanbrekend geëngageerd onderzoekstraject in de vorm van tentoonstellingen, kritische ontmoetingen en evenementen 44  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

naar de betekenis van regionale identiteit in een (inter)nationale context. De stad en de

regio, nu en in het verleden, dienen hierbij tot inspiratie en zijn steeds de grondstof voor de projecten die plaatsvinden. Kunstenaars, vormgevers en architecten worden uitgenodigd om met de stad en regio als grondstof nieuw werk en een tentoonstelling te maken. Als presentatie-/onderzoeksinstelling ontwikkelt Schunck* zich via deze ambitie tot een museum met een relevante collectie en een aansprekend, kritisch en onderzoekend presentatiebeleid dat meer gerelateerd zal worden aan de aanwezige hedendaagse- en moderne kunstcollectie. Schunck* onderzoekt hierbij tevens wat de rol en positie van een regionaal museum moet zijn in relatie tot de eigen gemeenschap. Daarbij zien wij onszelf ook als een producent van mogelijk toekomstig cultureel erfgoed. Schunck*Presentaties, collectiebeheer, architectuur en onderzoek biedt haar producten aan langs drie lijnen: 1 Presentaties

Schunck* maakt en presenteert gemiddeld zes tentoonstellingen per jaar op het gebied van beeldende kunst, (mode)vormgeving, architectuur of een interdisciplinair onderwerp. Daarnaast is ook de eigen collectie vaker een onderdeel van de tentoonstellingen. Gedurende het jaar wordt er een mix geprogrammeerd die inhoudelijk sterk en tevens laagdrempelig is. Het programma bestaat uit vier tot zes tentoonstellingen in het museum, soms twee tegelijkertijd, met en door lokale en (inter)nationale kunstenaars, (mode) vormgevers, architecten en fotografen, van jong tot gevestigd talent, en daarnaast thematentoonstellingen. Ook vinden er kleinere projecten plaats in de hal en op de verdiepingen van het Glaspaleis. Jaarlijks wordt een opdracht voor een muurschildering verstrekt voor het trappenhuis en in de tentoonstellingsruimte op de eerste verdieping zijn kinderen jongerententoonstellingen te zien. Ook een product van Schunck* zijn diverse projecten in de stad, zoals de samenwerking met kunstenaar Frank Bruggeman e.a. rondom het Limburgs landschap. En het project van David Bade, van wie Schunck* een werk in de vorm van een project heeft aangekocht. Dit project houdt in dat de kunstenaar (op wisselende locaties in diverse wijken) van bezoekers, die zijn atelier binnenstappen, een tekening maakt en een verhaal optekent. Zo ontstaat een bijzondere collectie die door Schunck* wordt verzameld. Hiertoe zal worden samengewerkt met diverse partijen in de stad, zoals bijvoorbeeld KuS. Op het gebied van urban research zal Heerlen als onderzoeksonderwerp actueel blijven. De leegstand, de creatieve stad en de transitie die gaande is, zijn thema’s die een belangrijke programmalijn vormen binnen Schunck*. Hiertoe werkt Schunck* samen samen met partijen in de stad en de regio. meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  45

Voor 2014 staat onder meer een expositie gepland van Hadassah Emmerich en een architectuurtentoonstelling met de titel ‘Unbuild Heerlen’. Deze tentoonstelling is de eerste in een themareeks van Schunck* over projecten die beginnend in de periode van het modern­ isme een relatie willen leggen met de huidige architectuur en stedenbouw in Heerlen en omstreken. ‘Unbuild Heerlen’ kijkt in dit kader naar de potentie van plannen en ontwerpen die tot vandaag de dag nooit gerealiseerd werden. Zo is ‘Unbuild Heerlen’ een reconstructie en een onderzoek om het Heerlen van vandaag voor toekomstige ontwikkelingen in een juist kader te kunnen plaatsen. Verder komt er in de zomer van 2014 een tentoonstelling rondom het thema ‘verzamelen’, samengesteld door kunstenaar/verzamelaar Paul van der Eerden. Hij gebruikt hiervoor o.a. werk uit onze eigen verzameling, particuliere verzamelingen, van collega musea en Historisch Goud. Tegelijkertijd zal in de vitrine van Schunck* een project plaatsvinden rondom de verzamelingen van Heerlenaren. Schunck* stelt de innovatieve kracht van het mijnverleden in relatie tot architectuur en beeldende kunst, emancipatie en sociale geschiedenis als belangrijk onderwerp voor 2015. In ‘Het jaar van de Mijnen’ zal het om de parels en schatten gaan die in de bloeitijd van de mijnen en de hoogtijd van het modernisme in Heerlen gerealiseerd werden. Hoogtepunt vormt het project ‘Mies: revisited’ dat de hele thematiek aan internationale voorbeelden spiegelt. Afkomstig uit Aken en één van de belangrijkste wegbereiders (en inspiratiebron voor Frits Peutz) van het modernisme heeft Mies van der Rohe als geen ander zijn ideeën compromisloos en consequent vertaald in zijn ontwerpen. Veel bekende architecten beroepen zich op zijn baanbrekende werk en de idealen van de jaren dertig. In de afgelopen jaren zijn enkele belangrijke werken van Mies van der Rohe gerenoveerd. Daarnaast zijn er die voor een omvangrijke renovatie staan. Dit biedt een unieke kans om deze werken onder de loep te nemen en thema’s, problemen en processen bloot te leggen. Grondaspecten van ruimte en inrichting, verbouwing en herstructurering, wooncultuur en leefomgeving als ook het herinneringsproces zelf vormen belangrijke thema’s die in de tentoonstelling verbeeld zullen worden. Verwacht mag worden dat dit kenmerkende Schunck*project veel belangstelling zal krijgen. De omvang van het voorgenomen programma hangt nauw samen met de beschikbare fondsen. Voor onze presentaties zoeken we daarom consequent de samenwerking met vele partijen in Heerlen, Parkstad en daarbuiten. Ook de samenwerking voor de programmering van het Collector’s House (de publiek – private samenwerking tussen Albert Groot en Schunck* in het gebouw van de voormalige Stadsgalerij) wordt voortgezet.

46  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

2 Collectiebeheer

De collectie van Schunck* geeft een stukje geschiedenis van Heerlen prijs. Het is een openbare verzameling van en voor de stad Heerlen, haar inwoners en voor iedereen die erin geïnteresseerd is. Onder leiding van oud-burgemeester Van Grunsven en op advies van Willem Sandberg – destijds directeur van het Stedelijk Museum Amsterdam – legde de gemeente Heerlen vanaf de jaren vijftig de basis voor de huidige kunstcollectie. De compacte maar kwalitatieve en eigenzinnige collectie biedt een levendige afspiegeling van ontwikkelingen binnen de Nederlandse schilderkunst na 1950. Echter, vanuit de gedachte dat een collectie een gedeelde geschiedenis ‘vertelt’, binnen de context van een plek, tijd of gemeenschap, beperkt Schunck* zich sinds een aantal jaar niet meer uitsluitend tot Nederlandse schilderkunst. De samenleving verandert immers voortdurend en wordt steeds internationaler; de collectie is hier een afspiegeling van. Naast de collectie Nederlandse schilderkunst werd met de aankoop van een belangrijk deel van de artistieke nalatenschap van Aad de Haas (1920 Rotterdam – 1972 Schaesberg) in de jaren negentig de basis gelegd voor de collectie Aad de Haas van Schunck*. In de jaren na de Tweede Wereldoorlog speelde De Haas een geheel eigen rol in het Limburgse kunstklimaat. De collectie van momenteel ruim 300 werken (schilderijen, tekeningen, monotypen en grafiek) geeft een representatief overzicht van het oeuvre van deze eigenzinnige schilder en graficus. Het vormt een boeiende weergave van De Haas’ visie op maatschappelijke ontwikkelingen rondom de thema’s religie, erotiek en macht. Tevens ondersteunt de collectie De Haas de collectie Groot-Wijnands, in het kader van de samenwerking met de mecenas-collectioneur Albert Groot. De doelgroep van de eigen collectie van Schunck* is vooral die van de intrinsiek gemotiveerde kunst- en cultuuromnivoren. Met betrekking tot de product/marktcombinatie Collectiebeheer onderscheiden we de volgende (deel)producten: � Het beheren van de collectie, dat wil zeggen het op museaal niveau zorgen voor behoud, beheer, registratie, (digitale) documentatie en inventarisatie van de collectie. Hierbij hoort tevens het verbeteren van de dagelijkse omgang met de collectie via SPECTRUM. � Het verzorgen van presentaties binnen en buiten Schunck* met gebruikmaking van de collectie. Ook collectiegerelateerde (educatie)projecten behoren hiertoe, evenals het op internet presenteren van de collectie via de (vernieuwde) website en het vergroten van de relatie tussen het aankoop- en presentatiebeleid. Aan kunstenaars die optreden als gastconservator vragen we vernieuwende verbanden te leggen en inzichten te ontwikkelen in relatie tot de collectie. � Het vergroten van de kennis over de collectie door onderzoek, presentatie en publicatie. � Het bevorderen van gebruik door anderen van onze collectie. Actief bruikleenverkeer meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  47

met instellingen in binnen en buitenland bevordert de zichtbaarheid van collectieonderdelen en ondersteunt bovendien de carrière van kunstenaars. � Het verwerven van nieuwe werken (aankopen en schenkingen). Dit moet in grotere mate onderscheidend zijn van de collega-instellingen in de directe omgeving. Het uitbreiden van de collectie dient plaats te vinden in relatie tot de focus van Schunck* op lokale identiteit in een (inter)nationale context.

en de idealen van het modernisme, zoals die ook ooit geleid hebben tot de bouw van het Glaspaleis. Vooruitgang, innovatie, en esthetisch idealisme zijn hierbij de sleutelbegrippen. Het aanbod van Schunck* Architectuur & Stedenbouw is niet alleen omvangrijk en van hoge kwaliteit, maar ook innovatief, kritisch en voorbeeldstellend. Het kent een ruime diversiteit en speelt in op alle kunstdisciplines, culturen, activiteiten, doelgroepen en niveaus van toegankelijkheid. Het culturele Schunck* belichaamt zo het ondernemerschap van de Heerlense ondernemer Schunck, die zich in de crisisjaren in de vorige eeuw liet leiden door visie en lef: deugden die volledig in de huidige tijd passen.

Daarbij gaan we steeds uit van een samenwerking waar mogelijk met andere musea en culturele instellingen. Daarnaast willen we steeds trachten een relatie te leggen tussen de tentoonstellingen, onze eigen collectie en de collecties van verzamelaars uit de regio. Dit gebeurt in samenwerking met Collectors House.

3 Architectuur

Wat voorheen (dat wil zeggen vanaf 1995) Vitruvianum was, is sinds 2003 gehuisvest in het Glaspaleis en organisatorisch volledig opgegaan in Schunck* als de sector Architectuur & Stedenbouw. Schunck* ziet de architectuur naast de beeldende kunst als een belangrijk cultureel discipline, een dagelijks fenomeen en complex proces dat zij als zodanig voor het voetlicht wil brengen. Schunck* richt zich daarbij op de volgende zes doelgroepen: �  architecten; �  meer algemeen: mensen die beroepsmatig in de bouwsector of de architectuur (in al haar facetten) werkzaam zijn; �  opdrachtgevers en potentiële opdrachtgevers van architecten; �  studenten van uiteenlopende architectuuropleidingen; �  in architectuur geïnteresseerden; �  het brede, cultureel geïnteresseerde publiek. De sector Architectuur & Stedenbouw richt zich zowel op een publiek in Heerlen, de regio Parkstad Limburg, Zuid-Limburg en de Euregio Maas-Rijn als ook op het nationale en internationale publiek. Het doel is een zo groot mogelijk publiek te bereiken, om het draagvlak voor de architectuur (en ook de andere disciplines) te verbreden. Wat betreft het aanbod aan activiteiten gaat de aandacht van Schunck* Architectuur & Stedenbouw in het bijzonder uit naar de architectuur van de 20ste en 21ste eeuw. Hierbij ligt de nadruk op een artistieke en culturele oriëntatie op de avant-garde en op de mentaliteit 48  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

Het ontwerp van Frits Peutz was voor zijn tijd revolutionair (zeker in Limburg), maar paste in de jaren dertig van de vorige eeuw goed bij de plannen die burgemeester Van Grunsven had voor zijn stad. Op 31 mei 1935 werd het Glaspaleis als een van de eerste warenhuizen van Nederland geopend. Na de renovatie door Wiel Arets en Jo Coenen staat het Glaspaleis op de lijst van 1000 belangrijkste moderne 20ste eeuwse gebouwen ter wereld. De architectuur kenmerkt zich door een ogenschijnlijke lichtheid en eenvoud. De glazen gevel zorgt voor openheid naar de stad toe maar is ook uitnodigend. Peter Schunck wilde een open markt bouwen zodat iedereen vrij toegang en zicht had op de producten die hij Heerlen te bieden had.

De architectonische schepping van Peutz is niet alleen onze centrale accommodatie, het gebouw zelf vatten we ook op als onderdeel van de collectie van Schunck*. Het gebouw is object van presentatie, bezichtiging en onderzoek. Als architectonisch icoon staat het onverminderd in de belangstelling van architectuurliefhebbers en toeristen. Dit brengt met zich mee dat we ook als zodanig met het Glaspaleis omgaan: we maken het toegan­ kelijk, vertellen erover en onderhouden het. En we pronken ermee! De verscheidenheid binnen de hedendaagse architectuur wordt in het Glaspaleis door ons onder de aandacht gebracht door middel van: �  tentoonstellingen en kleine producties; �  lezingen en symposia; �  podiumdebatten; �  rondleidingen; �  workshops; �  publicaties; �  architectuurprijzen; �  excursies. Daarnaast fungeren wij als een (eu-)regionaal kenniscentrum voor alles op het gebied van architectuur en stedenbouw en bieden wij een breed en professioneel dienstenpakket aan met een vakbibliotheek voor allen die geïnteresseerd zijn. Tenslotte ziet Schunck* in haar taak als onderzoeks- en expertisecentrum een belangrijke rol weggelegd in het conserveren en continueren van de ruimtelijke kwaliteit van Heerlen en de regio. Samen­ werkingsverbanden met onderwijsinstellingen en andere culturele partners uit de Euregio zijn daarbij van onmiskenbaar belang.

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  49

8.3 cluster 3: muziek- en dansschool Schunck*Muziekschool bestaat al meer dan honderd jaar en is een belangrijke speler in het cultuur-educatieve veld van Heerlen. De muziekschool geeft uitvoering aan de belangrijkste culturele prioriteiten van de gemeente – cultuureducatie, -participatie en talentontwikkeling – en sluit met haar activiteiten aan bij het in de regio traditioneel sterke amateurverenigingsleven. Zo heeft de school een belangrijke functie als opleider van de amateurkunstenaars die in de Heerlense harmonieën, fanfares, orkesten en ensembles spelen. Ook is de muziek- en dansschool nauw betrokken bij events en workshops die aansluiten bij de jongerencultuur. Schunck*Muziekschool is daarnaast het belangrijkste instituut voor open en gesloten cursuswerk in Heerlen. Veel cursisten, van jong tot oud, volgen hier muziek- en dansles, onder meer bij de ‘school of hiphop’. Schunck*Muziekschool biedt haar aanbod aan langs vijf lijnen: 1 Basisvorming (vanaf 4 maanden t/m groep 8 primair onderwijs). Dit onderdeel zal de komende jaren een sterker accent krijgen, mede in relatie tot de ontwikkeling van de vraag van de scholen in het primair onderwijs. In dit programma worden groeps- of klassikale lessen aangeboden: instrumentaal, vocaal en/of dansant. We zetten in op zowel marktverdieping, door meer te doen op de scholen waar we al aanwezig zijn, als op marktverbreding door nieuwe scholen te werven; de invulling van de vragen vanuit het onderwijs via SIEN (Scholen in een netwerk) is een speerpunt. 2  In het onderdeel Harmonie en fanfare (Hafa) loopt het leerlingenaantal de laatste jaren

in stapjes terug. Ook verenigingen merken dat het niet langer vanzelfsprekend is dat kinderen via de vereniging muziek maken en instrumenten leren bespelen. In samenwerking met de scholen en de verenigingen willen we proberen de situatie te consolideren en nieuwe richtingen in te slaan. Als pilot starten we hiervoor in het schooljaar 20132014 met het invoeren van combinatielessen. Daarnaast zetten we – in samenwerking met muziekverenigingen (naar het voorbeeld van het project Young Brass) – samenspel­­ groepen op binnen de scholen. Deze groepen kunnen uitgroeien tot schoolorkesten waarmee we de doorstroming naar de verenigingen kunnen stimuleren. Om dit mogelijk te maken is het bijscholen van docenten nodig. Zij zijn nu vaak nog specialist op hun in­­ strument en moeten leren te werken met groepen en in de context van het basisonderwijs. 3  Ook bij het klassieke cursusaanbod is sprake van een dalende trend in de leerling­

aantallen. We willen deze trend keren door in het cursusaanbod meer differentiatie aan 50  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

te brengen, zowel qua lesmogelijkheden (individueel, groepsles, homogeen samenspel, heterogeen samenspel) als qua tarieven. Een belangrijk onderdeel is de Talentenklas voor kinderen tot 16 jaar. Daarnaast is er de voorbereidende klas voor het Conservatorium voor leerlingen tussen 16 en 18 jaar. 4  Aan het onderdeel Pop & Rock gaan we als speerpunt ‘bandplaying’-lessen en band­

coaching toevoegen. In een nog te bepalen ruimte/locatie zullen ‘low profile’ optredens gegeven kunnen worden. Het creëren van een ontmoetingsplek in of verbonden aan het Glaspaleis moet leiden tot een broeinest van muzikanten die centraal in de stad oefenen, demo’s opnemen, try-outs doen en desgewenst kunnen worden doorverwezen naar lessen. Als uitvoeringslocatie voor pop-, rock-, jazz- en musicaluitvoeringen is het Glaspaleis minder geschikt. Intensivering van de samenwerking met het Cultuurhuis Heerlen moet leiden tot het vinden van geschikte uitvoeringslocaties. Voor de stevigere pop en rock-optredens en activiteiten is poppodium Nieuwe Nor bij uitstek geschikt. In de komende tijd worden de mogelijkheden tot intensieve samenwerking tussen Schunck*, poppodium Nieuwe Nor, een studio, een private investeerder en een stichting voor oefenruimtes nader onderzocht. � Voor de programmalijn dans (klassiek, modern, breakdance, buikdans) geldt dat

vooral wordt gestreefd naar marktverbreding (meer klanten werven) en marktontwikkeling (nieuwe doelgroepen proberen te bereiken). De danslessen dienen plaats te vinden in groepen (klassikaal) tegen een gemiddeld per groep kostendekkend tarief. Samenwerking met andere (ook particuliere) aanbieders moet leiden tot een betere afstemming van het dansaanbod in de stad. Komende jaren willen we ook het breakdance-aanbod meer bekendheid geven en naar een hoger niveau tillen. Er zal regionaal worden ingezet op meer workshops, waarbij met name dit onderdeel een aanjagende rol zal spelen. Zo willen we de regionale scene vergroten en versterken, een breder publiek aanspreken en tegelijk jongeren stimuleren hun talenten te ontdekken en deze in en met Schunck* verder te ontwikkelen. talentontwikkeling Voor de gemeente is talentontwikkeling een van de prioriteiten in het cultuurbeleid van de komende jaren. Cultuureducatie en talentontwikkeling gaan hand in hand. Talent ontplooit zich vaak door middel van educatie. Bij Schunck* wordt talent in verschillende disciplines de kans geboden zich te ontwikkelen. De meerwaarde van Schunck*Muziekschool zit hem onder meer in het feit dat alle muziek- en dansdocenten een of meerdere conservatoriumopleiding(en) of gelijkwaardige vakopleiding(en) voltooid hebben. Wij meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  51

bieden doorlopende leerlijnen en geven jongeren de mogelijkheid samen te spelen (heterogeen). Daarbij stellen wij verschillende podia ter beschikking voor presentaties, concerten en uitvoeringen. Vanaf het schooljaar 2016-2017 worden de volgende doelgroepen met het aanbod Schunck* Muziekschool bereikt: � peuters en kleuters worden vooral bereikt via de peuterspeelzalen. De tarieven zijn kostendekkend; � leerlingen in het primair onderwijs: • i n groep 1-5 brengen we het ‘Zingen terug op school’ via de inzet van vakleerkrachten op alle scholen. De lessen vinden wekelijks en klassikaal plaats en dienen als kennismaking. De afdeling basisvorming ontwikkelt momenteel een deelbeleidsplan voor de groepen 3-4-5 waarbij niet alleen zingen centraal staat. De tarieven zijn gesubsidieerd; • g roep 6-8 krijgt groeps- en/of klassikaal muziekles, instrumentaal of dansonderwijs. De lessen vinden wekelijks plaats en worden zowel aanbod alsook vraaggericht samengesteld. De tarieven zijn gesubsidieerd; •n  aschools kan op verschillende locaties in de wijk tijdens buitenschoolse opvang en/ of in brede maatschappelijke voorzieningen muziekles worden gegeven, liefst in samenwerking met de muziekverenigingen. De tarieven zijn gesubsidieerd; � Leerlingen in het voortgezet onderwijs, via: •B  andplaying Pop & Rock (pilot klas 1 en 2); • S amenwerking met o.a. Bernardinuscollege (muziek + klas) en Grotiuscollege (Blazersklas); � Jongeren die buiten schoolverband gebruik maken van het vrijetijdsaanbod. Zij komen naar het Glaspaleis, naar de vestiging in Hoensbroek of soms ook naar uitvoerings­ locaties in verenigingsgebouwen en scholen. De tarieven zijn gesubsidieerd; � Volwassenen die gebruik maken van het vrijetijdsaanbod. Dit kunnen starters zijn die het gewone cursusaanbod volgen, maar ook bijvoorbeeld herintredende muzikanten die een opfriscursus willen of ouderen die in een koor willen (leren) zingen. De tarieven zijn kostendekkend; � Ouderen die gebruik willen maken van het vrijetijdsaanbod. Denk aan vormen van bewegen of van yoga. Deze producten kunnen centraal maar ook op zorglocaties of locaties in de wijk worden aangeboden tegen kostendekkend tarief.

karakteristieke gebouw leent zich bij uitstek voor muziekonderwijs – thans 371 leerlingen – en voor presentaties. Toch wordt het gebouw op dit moment onderbenut, waardoor het zwaar op onze begroting drukt. Onze ambitie is om dit karakteristieke pand zo mogelijk zijn publieke functie te laten behouden door er andere culturele en maatschappelijke functies in onder te brengen en er samenwerkingsprojecten met de scholen te realiseren (cultuurhuis). De haalbaarheid hiervan gaan wij komende periode onderzoeken. De vestiging biedt verder goede mogelijkheden om de samenwerking met de stichting SMK Parkstad (muziek- en dansonderwijs in Kerkrade, Landgraaf en Brunssum) te intensiveren. Als dit goed wordt aangepakt zou de vestiging Hoensbroek ineens weer een centrale plaats in zijn omgeving kunnen krijgen. metamorfose Zoals aangegeven in paragraaf 5.4. is de wereld van het buitenschoolse muziek- en dansonderwijs in snel tempo aan veranderingen onderhevig. Ook Schunck*Muziekschool heeft te maken met teruglopende leerlingenaantallen en een verandering van vraag. Dit geldt zowel voor langlopende leertrajecten naar kortere cursussen en het instrumentale onderwijs als voor zang en dans. De koers van veel muziekscholen de komende jaren is: � meer groepslessen te organiseren in onder andere het onderwijs (primair en voort­ gezet onderwijs) naast minder individuele lessen op het instituut; � volwassen deelnemers moeten een kostprijsdekkend tarief gaan betalen – tot 18 jaar blijft het aanbod gesubsidieerd; � kunstencentra veranderen: van instituten met semi-ambtelijke rechtspositiesystemen voor de medewerkers tot conglomeraten van zzp’ers die actief inspelen op de vele trends die er telkens weer in muziek en dans zijn en daarmee nieuwe markten onder jongeren weten aan te boren; � de culturele levensloop wordt als uitgangspunt genomen voor de structurering van het muziekonderwijs en ook de bekostiging van onderdelen daarvan door de gemeente. Ook Schunck*Muziekschool zal deze lijnen gaan volgen, waarbij wij ons er – net als bij de bibliotheek – rekenschap van geven dat de situatie van Heerlen een andere is dan die van sommige andere delen van Nederland. Vooral de grote rol die muziek speelt in het maatschappelijk leven van Heerlen en de rijkdom aan verenigingen die wij hebben verdienen het om gekoesterd te worden.

Aanbod en doelgroepen vinden elkaar op de diverse locaties van Schunck*, op scholen en in de wijken. Een speciale positie wordt ingenomen door de vestiging Hoensbroek. Dit 52  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  53

De aanpak die ons voor ogen staat om (a) de beoogde metamorfose vorm te geven en (b) de noodzakelijke bezuinigingen te realiseren ziet er als volgt uit: a – aanpassen van het bedrijfsmodel Verreweg de grootste aanpassing zal plaatsvinden door het kostendekkend maken van de lessen voor volwassenen. Daarnaast zal ook het langzaamaan overgaan naar een organisatie die bestaat uit een kleine vaste kern omringd door een flexibele schil met zzp’ers, om beter te kunnen inspelen op de wensen van het publiek en de fluctuaties van de markt, de nodige aandacht vragen. De gemeentelijke beleidsuitgangspunten en eigen visie volgend zien wij ons in de jaren 2014, 2015 en 2016 stapsgewijs toegroeien naar een muziek- en dansschool die vanaf start schooljaar 2016/2017 flexibel kan omgaan met de in hoog tempo voorkomende maatschappelijke veranderingen. Dit willen we doen met: � een kleiner kernteam docenten; � flexibeler inzetbare zzp’ers, freelancers en projectmedewerkers; � meer en anders gestructureerd muziekonderwijs op scholen in samenspel met de wijk(en); � door meer samen te werken met het amateurveld. Op deze manier kan de interesse om actief muziek, dans te beoefenen en/of naar muziek te luisteren in onze stad overeind worden gehouden, waar mogelijk zelfs nog worden vergroot. Daarbij zullen we ons overigens wel rekenschap moeten geven van de demo­ grafische ontwikkelingen van de stad en de stadsdelen. b – Aanpassen van het cursusaanbod Gerelateerd aan het veranderende bedrijfsmodel gaan we ook het lesaanbod aanpassen. We gaan over tot het faseren van het aanbod in drie stappen. �  In de eerste fase maakt ieder kind in de klas kennis met muziek, ontwikkelt zijn voorkeur voor een bepaald instrument, en ontdekt zijn passie en talent. �  In de tweede fase blijft het kind ook als jongere doorspelen in talrijke kleine ensembles in de wijk, op de podia in de wijk en op de festivalletjes in de wijk die eventueel opgeschaald kunnen worden naar een grotere stedelijke happening. �  De echte talenten kunnen in deze fase al opgepikt worden en kunnen in kleine les­ groepen of in zogenaamde één-op-één-lessen de derde fase instappen voor verdere scholing van en slijpen aan hun talent. In deze fasering is een belangrijke rol weggelegd voor de muziekverenigingen. Ze zijn de vrijwilligers in de klas in fase één, trekken aan de ensembles in fase twee en spelen zelf mee. In fase drie zijn de jonge muzikanten doorgestroomd naar de vereniging van hun keuze. Deze driedeling is tevens het handvat waarmee we gaan kijken naar het herijken van de tarieven. 54  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

We nemen deel aan de regeling Cultuureducatie met kwaliteit (via SIEN = Scholen In Een Netwerk) en brengen het cultuureducatie-aanbod van de culturele instellingen voor scholen meer in balans. De trekkersrol ligt nu bij het onderwijs en de culturele instellingen. Daarbij zal het onderwijsveld echt werk moeten maken van de vraagformulering en zullen de culturele instellingen de draai moeten maken van een institutionele benadering naar een functionele netwerkbenadering. c – Aanpassen van de communicatiewijze en ontwikkelen digitale leeromgeving Ook voor Schunck*Muziekschool is de toepassing van sociale media en computer/ internetgebruik een speerpunt. Enerzijds als het gaat om het werven van leerlingen en het communiceren over de enorme hoeveelheid muziekschoolactiviteiten die georganiseerd worden, anderzijds om het daadwerkelijk toepassen van de digitale media in de lesvormen. De traditionele één-op-één-les zal niet zonder meer verdwijnen, maar daarnaast komen er meer korte cursussen en bijspijkerlessen, virtuele lessen (zoals in de game scene) en online instructies. De communicatie tussen docent en leerling verloopt al steeds meer via sociale media; de introductie en ontwikkeling van digitaal cursusaanbod (SmartMusic, EARZ etc.) is in principe een logisch gevolg. Momenteel wordt in een samenwerking tussen de muziekscholen van Heerlen, Kerkrade en Maastricht het zelfstandig ontwikkelen van een – gezamenlijke – open source voor een digitale leeromgeving onderzocht. d – Tempo van veranderingen In het najaar van 2012 is een scan uitgevoerd om in beeld te brengen hoe een start moet worden gemaakt met de benodigde aanpassingen. Hieruit kwamen onder meer de volgende punten naar voren: �  richting personeel tijdig anticiperen op de toekomst en goed in kaart brengen wat de nieuwe situatie vraagt aan competenties en scholing; �  per direct beginnen met het waar mogelijk meer flexibel maken van de organisatie door meer te gaan werken met tijdelijke en zzp-contracten. Met zzp’ers haal je een andere cultuur in huis; er ontstaat bovendien een grotere flexibele schil. �  niet oude rechten als uitgangspunt nemen bij personeelsbeoordelingen, maar de bijdrage die mensen nu leveren aan het bereiken van de nieuwe organisatiedoelstellingen. Wij onderkennen dat de voorgestelde koerswijzigingen aanzienlijke gevolgen hebben voor het zittende personeel. Maar niet alleen voor de docenten brengt de beoogde transformatie risico’s mee. Ook voor de organisatie als geheel is nog onduidelijk hoe de veranderingen zullen uitpakken. Kan de trend van dalende leerlingaantallen worden gestopt? Leidt het meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  55

verhogen van tarieven niet tot verdere vraaguitval? Bij het doorvoeren van de veranderingen achten wij geleidelijkheid geboden om de docenten de tijd te geven om te schakelen, om nieuwe vaardigheden te verwerven en eigen te worden met het nieuwe bedrijfsmodel. Ook is geleidelijkheid raadzaam om het bestaande cursistenbestand aan de school verbonden te houden. Een en ander vergt een zorgvuldig wijze van opereren. Belangrijk onderdeel voor het realiseren van de voorgenomen organisatieverandering vormt de intensievere samenwerking met de Stichting Muziekschool Kerkrade. Als eerste stap zijn gezamenlijke activiteiten, uitwisseling van kennis, mogelijke detachering van docenten en de mogelijkheid onderzoeken om te komen tot een uniforme tarifering items van samenwerking.

56  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

9 Hoe er te komen?

De PMC’s laten zien wat Schunck* kan betekenen voor welke doelgroepen. Echter, de rand­ ­voorwaarden om deze PMC’s tot hun recht te laten komen, zijn nog niet volledig ingevuld. Daarvoor moeten eerst de opgaven waar Schunck* voor staat tot een goed einde worden gebracht: de verzelfstandiging, de bezuiniging, de organisatorische integratie en de aanpassing van de gebouwen. Pas dan is Schunck* zo ondernemend en flexibel dat de PMC’s op­­timaal gerealiseerd kunnen worden. In dit hoofdstuk gaan we nader op deze randvoorwaarden in.

De samenhang zal gevonden worden in het gemeenschappelijk ten uitvoer brengen van de programma’s en projecten. Door introductie van projectmatig werken wordt meer efficiëntie, snelheid en betrokkenheid bij het eindresultaat gemobiliseerd en worden op een natuurlijke manier verschillende disciplines rond thema’s met elkaar verbonden.

9.1 organisatie

Als gevolg van de bezuinigingen en het streven de organisatie flexibeler te maken zal er op termijn naar verwachting vaste formatie verdwijnen, deels door reorganisatie en deels door natuurlijk verloop. Schunck* wil op termijn werken met een kleinere vaste kern en een grotere flexibele schil. Ook zal worden bekeken of meer vrijwilligers bij Schunck* betrokken kunnen worden, met name bij de wijkvestigingen. Dat betekent eveneens dat de specifieke werkzaamheden goed beschreven moeten worden, zodat er een duidelijk verschil zichtbaar wordt tussen de vrijwilliger en de professional. Hiermee hangt ook het opstellen van een uitvoerig opleidingsplan samen. In dit plan moeten de elementen ‘flexibel’ en ‘ondernemend’ een plek krijgen. Het moet de vaardigheden benoemen die nodig zijn voor het binnenhalen van subsidies, sponsoring of crowd-funding. En het moet een helder antwoord geven op de vraag hoe we het personeel laten mee-veranderen.

Schunck* staat aan de vooravond van een aantal ingrijpende veranderingen, vele waarvan nog slechts de contouren zichtbaar zijn. Zo is er nog niet echt sprake van een geheel, maar veeleer van een optelsom van losse elementen. Daarmee wordt de kracht van de samenvoeging nog niet voldoende benut. De komende jaren staan in het teken van het verder integreren van de verschillende onderdelen van Schunck* tot een sterke en solide organisatie, die is toegerust op de toekomst en ten volle de kracht van het multidisciplinaire karakter benut. Hiervoor zoeken we naar een organisatievorm die de verschillende onderdelen en kunstdisciplines meer met elkaar verbindt, zelfs in elkaar laat overlopen. Zodat het veelzijdige karakter van Schunck* en haar medewerkers beter tot zijn recht komt dan nu het geval is. In september 2013 is op interim-basis een zakelijk directeur aangesteld die als opdracht heeft gekregen om een reorganisatieplan te maken en te implementeren, gebaseerd op dit beleidsplan alsmede de vastgestelde bezuinigingsopgave. Verder behelst deze opdracht het voorbereiden van de verzelfstandiging en advisering over vormgeving van de daarbij gewenste managementstructuur. De nieuwe zakelijk directeur heeft om deze reden het profiel van een verandermanager. Hij is voorlopig aangesteld voor de duur van één jaar. Van groot belang is om de organisatie bestuurbaar te houden. Gegeven de breedte van het werkgebied van Schunck* en de aard van de veranderopgaven is het consequent overdragen van resultaatverantwoordelijkheid essentieel voor het welslagen van de veranderingen die worden beoogd. Door de PMC’s in de vorm van een programma of een project te gieten, kan worden bevorderd dat de strategische doelen van de organisatie als geheel worden gerealiseerd. 58  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

9.2 formatie

Wij zullen de formatiewijzigingen in relatie tot de bezuinigingen per jaar in detail uitwerken en afstemmen met de gemeentelijke organisatie, de OR en de eigen OC. Om Schunck* in de nieuwe (verzelfstandigde) situatie op een verantwoorde wijze te laten functioneren zullen er overigens wel nog stevige knopen moeten worden doorgehakt met betrekking tot de ontvlechting van diensten van de gemeente Heerlen, het te vormen weerstands­ vermogen en de van toepassing zijnde arbeidsvoorwaarden.

9.3 vestigingen Wij willen in de komende jaren een aantal veranderingen doorvoeren in het gebruik van onze gebouwen. Deze veranderingen zijn noodzakelijk om de gewenste inhoudelijke en organisatorische vernieuwingen te kunnen doorvoeren. In overleg met de gemeente meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  59

willen wij bezien hoe voor de diverse onderdelen de meest optimale situatie gerealiseerd kan worden. Het gaat om de volgende zaken: � aanpassing van de centrale hal van het Glaspaleis, zodanig dat dit een lichte, levendige ruimte wordt waarin de voornaamste producten van Schunck* aantrekkelijk gepresenteerd worden. Dit in combinatie met het verder optimaliseren van het Glaspaleis als ontmoetingsplek en de artistieke en culturele huiskamer van Heerlen en Parkstad. De inrichting van het gebouw leent zich momenteel niet voor optimale dienstverlening en is niet klantvriendelijk. Er zijn verschillende servicebalies en de bewegwijzering ontbreekt of is onduidelijk. De beoogde herinrichting van de hal en balies zal gericht zijn op klantvriendelijkheid. Het gebouw als totaal vraagt ook aandacht. De wijzigende bibliotheekfunctie in relatie tot andere functies in Schunck* zal tot een heroverweging van de huidige inrichting leiden; � aanpassing in meer algemene zin van het Glaspaleis en andere vestigingen aan het cultuurhuis-concept. Dit houdt in: indikken van bestaande functies, ruimte bieden aan nieuwe gebruikers; �  aanpassing van de bibliotheekopstellingen: verminderen van het vierkante metergebruik (i.e. indikken) en het invoeren van het winkel-concept zowel in het Glaspaleis als in de andere vestigingen (gefaseerd). In het Glaspaleis kan dit concept worden gecombineerd met een uitbreiding van de museumwinkel; � zo mogelijk het intensiveren van het gebruik van de vestiging Muziekschool Hoensbroek door nieuwe culturele en maatschappelijke functies te zoeken en aan dit gebouw (cultuurhuis) toe te voegen; � zo mogelijk het realiseren van een aparte locatie voor de Hip Hop-school; � het oplossen van het depotprobleem. Er is sprake van een steeds nijpender wordende depotsituatie. Het depot is overvol en er kan nauwelijks nog iets bij. Uitbreiding in huis is onmogelijk. Mogelijk kan samenwerking met het gemeentearchief Rijckheyt (dat een nieuw depot gaat bouwen in Vrieheide) uitkomst bieden.

9.4 vaste gebruikers Bij het optimaal functioneren van het Glaspaleis als culturele hotspot hoort een goede horecavoorziening. Op de begane grond wordt daarin voorzien door de vestiging van Bagels en Beans. De bovenste verdieping zal een restaurantfunctie blijven houden. Er wordt momenteel gezocht naar een nieuwe horeca exploitant die – binnen het door 60  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

Schunck* gestelde concept – de uitbaat van het restaurant op zich zal gaan nemen. Be­­lang­­ rijk uitgangspunt is hierbij dat Schunck* hier geen financiële risico’s meer zal lopen. De horeca vormt voor ons de noodzakelijke basis om de komende jaren het aantal functies (cultureel, maar zo mogelijk ook dienstverlenend en commercieel) binnen het Glaspaleis te vergroten en zo nieuwe inkomstenbronnen aan te boren. Aan de beleving van Schunck* draagt ook filmhuis De Spiegel in belangrijke mate bij. Het filmhuis is door zijn culturele programmering (drie à vier avonden in de week) meer dan een gewone huurder van Schunck*: jaarlijks trekt De Spiegel ca. 8000 betalende bezoekers. Voor de toekomst gaan we onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om deze programmering binnen Schunck* te kunnen continueren.

9.5 de verzelfstandiging De gemeenteraad heeft zich in principe uitgesproken voor een op meer afstand van het politieke bestuur functioneren van de culturele instellingen, die nu nog onderdeel zijn van de gemeentelijke organisatie. De gemeente beoogt hiermee een meer zakelijke (opdrachtgever-opdrachtnemer) relatie tot stand te brengen. Het College heeft de voorkeur voor een route van externe verzelfstandiging, wat inhoudt dat Schunck* op termijn private rechtspersoonlijkheid krijgt (i.e. de stichtingsvorm). Aangenomen wordt dat Schunck* hierdoor de mogelijkheid krijgt meer cultureel ondernemerschap aan de dag te leggen. Want hoewel de gemeente veel sturingsinstrumenten houdt (o.m. huur­relatie, beheerovereenkomst, statuten stichting, eigendom collectie en met name de beleidsgestuurde contractfinanciering) zal de ruimte voor het ontplooien van een zelfstandige bedrijfsvoering aanzienlijk toenemen. Verzelfstandiging blijft het doel van het College en van Schunck*. In de voorbereiding hiervan moeten echter nog enkele hobbels worden genomen. Eerst zal moeten blijken of aan de voorwaarden voor een succesvolle externe verzelfstandiging kan worden voldaan. In dit traject zullen de werknemers, het College en de raad zorgvuldig meegenomen worden. Het definitieve besluit over de verzelfstandiging wordt aan de raad gevraagd, wanneer de kaders en randvoorwaarden waarbinnen feitelijke verzelfstandiging plaats kan vinden zijn uitgewerkt en de gevolgen inzichtelijk zijn gemaakt. In de planning is de verzelfstandiging voorzien per 1 januari 2015. meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  61

10 Financiën

In dit hoofdstuk geven we een globale financiële doorkijk voor de jaren 2014 tot en met 2016. Hierin is een aantal uitgangspunten meegenomen: �  S chunck* heeft opdracht gekregen om in 2013 een oude stelpost van 300.000 te bezuinigen in haar exploitatiebegroting; �  S chunck* heeft een bezuinigingsopdracht van 220.000 euro per jaar voor de jaren 2015 en 2016 opgelegd gekregen; � In totaal betekent dit een effectieve bezuinigingsopdracht van 740.000 euro voor de jaren 2014-2016. Schunck* heeft in de doorkijk haar financiële middelen verdeeld in programma en over­­ head. Het programma betreft alle inhoudelijke producten van Schunck*: presentaties, collecties, bibliotheek, muziekschool en educatie. Overhead betreft alle ondersteunde medewerkers en middelen: facilitair, administratief en ICT. Het voornemen is om het programmabudget ten behoeve van presentaties, collecties, bibliotheek, muziekschool en educatie zoveel mogelijk stabiel te laten en de bezuinigingen vooral te zoeken in personele formatie, algemene overhead en huisvestingslasten. De exacte bezuinigingen zullen in de jaarplannen verder uitgewerkt worden. Daarbij zal Schunck* in het eerste kwartaal van 2014 een nieuw organisatie- en formatieplan opstellen voor de gehele organisatie, inclusief het gewenste besturingsmodel en directiemodel; een en ander ook als voorbereiding op de voorgenomen verzelfstandiging per 1 januari 2015. Schunck* zal dan een meerjarige convenant met de gemeente Heerlen sluiten inzake de subsidierelatie en ook de huurrelatie met de Gemeente Heerlen opnieuw vaststellen. In de uitwerking van de jaarplannen en bijbehorende begrotingen zal Schunck*, binnen de kaders die er zijn, waar mogelijk budget vrijmaken voor opleiding en vorming van medewerkers en voor innovatie en ontwikkeling. In onderstaande tabel is de financiële doorwerking van de verzelfstandiging nog niet opgenomen. Dit zal door de projectgroep Verzelfstandiging in detail uitgewerkt worden in 2014. Zaken waar rekening mee moet worden gehouden, zijn: �  S chunck* wordt zelf verantwoordelijk voor alle ondersteunende diensten; ook de diensten die nu nog door de gemeente Heerlen worden uitgevoerd. Dit betekent dat benodigde middelen in de vorm van formatie of middelen aan Schunck* toegevoegd zullen worden. �  S chunck* moet een weerstandsvermogen krijgen c.q. opbouwen om financiële zelfstandigheid mogelijk te maken. �  S chunck* moet in haar eigen begroting de middelen voor (vervangings)investeringen meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  63

krijgen. Deze worden tot op heden op jaarbasis aan Schunck* toegekend en via rente en afschrijvingen in de exploitatiebegroting verwerkt. De middelen voor de investering zelf worden gefinancierd door de gemeente Heerlen. Schunck* heeft momenteel dan ook o.a. geen eigen budget voor vervanging van het huidige inventaris; dit wordt door de gemeente Heerlen beheerd.  enslotte moet in het kader van de verzelfstandiging rekening worden gehouden met T meerkosten, onder andere voor: � aanschaf van software voor financiële administratie en koppeling met subadministraties muziekschool en bibliotheek; � externe ondersteuning bij het opzetten van de sturing en beheersing, die past bij cultureel ondernemerschap (kosten te verdelen over 2 á 3 jaar); � externe ondersteuning bij de inrichting van de administratieve organisatie; � eigen externe accountant; � licenties aanvullende software. Deze punten zullen in een aparte business case vanuit de projectgroep Verzelfstandiging uitgewerkt worden.

risicofactoren 1  Het verwerven van externe financiering en het aantrekken van fondsen is een stuk moeilijker geworden dan in voorgaande jaren. Schunck* heeft voor het verwerven van extra eigen inkomsten de komende jaren nog bescheiden ingezet, temeer omdat het transitiejaren op weg naar verzelfstandiging zijn. Het op peil houden van de huidige eigen inkomsten staan momenteel onder druk door teruglopende leerlingenaantallen of leden en subsidiefondsen die veel minder middelen tot haar beschikking hebben. 2  Een ander risico zijn additionele desintegratiekosten of frictiekosten die kunnen ontstaan bij majeure afname van middelen. 3  Er is sprake van onvoldoende weerstandsvermogen. 4  Er is sprake van een onvoldoende verander- en ontwikkelcapaciteit van medewerkers.

64  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

globale financiële doorkijk 2014-2016 Samenvatting

Voor bezuiniging



2014

2015

2016

-300.000

-220.000

-220.000





Personeel programma

3.460.952

Programmabudget

1.239.896 1.239.896 1.239.896 1.239.896

Overhead Schunck*(personeel)

1.599.467 1.435.670 1.435.670 1.435.670

Overhead Schunck* (materieel) Huisvesting Kapitaalslasten gemeente

902.622

3.358.487



837.142

3.222.987

837.142

3.100.487

837.142

1.070.060 1.070.060 1.039.060 949.060 235.426 235.426 235.426 235.426

Doorbelastingbedrag gemeente

1.226.944 1.226.944 1.226.944 1.226.944

Eigen baten

-1.212.000

-1.216.200

-1.269.700

-1.283.200

8.523.367

8.176.391

7.967.425

7.741.425

Bijdrage gemeente

Bedragen zijn geen exacte bedragen, maar gebaseerd op de kennis van eind 2013: �  Op de meerjarenbegroting is geen prijsindex toegepast. Dat wil zeggen dat alle bedragen zijn gebaseerd op het prijspeil 2013. �  De doorbelasting van de gemeente Heerlen is dit overzicht gefixeerd op het bedrag voor 2013. Bij de ontvlechting van schunck* en gemeente Heerlen zal dit bedrag nader geanalyseerd worden in relatie tot dienstverlening en benodigde bedrijfsvoeringsmiddelen voor schunck*. �  In dit overzicht zijn de inmiddels vastgelegde vervangingsinvesteringen en mogelijk aanvullende benodigde investeringsbudgetten niet opgenomen. De kapitaalslasten wijzigen ook nog. Deze zijn deels afhankelijk van nog lopende investeringen.

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  65

bijlagen

Bijlage 1: SWOT-analyse

sterkten van schunck* �  S chunck* profiteert van het culturele klimaat in

Heerlen (de culturele lente). De ambities in Heerlen zijn hoog. �  S chunck* draagt bij aan de uitstraling van de gemeente Heerlen. �  S chunck* geniet een goede naamsbekendheid in de kunstwereld. �  Het potentieel van Schunck* is groot, zeker door het multidisciplinaire karakter. Doordat Schunck* is gehuisvest in een lokaal en internationaal herkenbaar icoon, leent het zich uitstekend als verblijfsfunctie in combinatie met cultuur. Op de recente programmering kan worden voortgebouwd om die verblijfsfunctie verder te versterken. Dat levert tevens een potentieel sterke marktpositie op in Heerlen en omgeving. �  De muziekschool van Schunck* is kwalitatief zeer sterk. �  De muziekschool en bibliotheek hebben een sterke positie in deze sectoren, ondanks de opkomst van allerlei vormen van substitutie op de vrije tijdsmarkt, waarbij zzp’ers privé muzieklessen geven en bibliotheken hun informatiefunctie steeds meer delen met vele andere media en de functie van het boek en de uitleen zelf onder druk staat. �  We citeren het rapport van het Cultuurteam: als Schunck* vergeleken wordt met vergelijkbare instellingen valt in positieve zin op dat de organisatie letterlijk een centrale plaats inneemt in de binnenstad. Met het vestigen van zo’n omvangrijk cultuurhuis in het Glaspaleis draagt de gemeente bij aan de zichtbaarheid en toegankelijkheid van cultuur in Heerlen.

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  67

zwakten van schunck*

kansen voor schunck*

�  De renovatie van het Glaspaleis heeft landelijke bekend-

�  De naamsbekendheid van Schunck* is nog onvol-

�  Door meer samenwerking te zoeken kan de markante

heid gekregen; dit draagt bij aan de ‘zichtbaarheid’ van Schunck* op nationaal niveau. �  S chunck* heeft een niet-alledaagse combinatie van diverse laagdrempelige functies in huis. Schunck* als organisatie is zich bewust van de bij­zondere combinatie van typen culturele taken en van de verantwoordelijk om kwalitatieve kunst en cultuur te verbinden met een aanbod voor een brede lagen van de Heerlense bevolking.

doende en roept onduidelijke associaties op. Er is een discrepantie tussen identiteit en imago. �  De samenvoeging van de verschillende functies in één gebouw heeft nog niet geleid tot een heldere visie en identiteit. Het vervolmaken van de fusie in 2009 is nog niet af en de integratie is nog onvoldoende. �  Het managen van de diversiteit stelt Schunck* regelmatig voor problemen. Dat wordt mede veroorzaakt doordat Schunck* formeel en feitelijk onderdeel uitmaakt van een gemeentelijke organisatie. De slagkracht en reactiesnelheid op veranderingen in de om­geving zijn daardoor onvoldoende, de organisatie en de arbeidsvoorwaarden zijn daarop niet toegesneden. �  Als ander kenmerk van een overheidsorganisatie en dus ook van Schunck* is het cultureel ondernemerschap en de eigen verdiencapaciteit onvoldoende ontwikkeld. �  S chunck* is nog te weinig klantgericht. �  De interne communicatie en – afstemming moet beter. �  De kennis van de markt is nog onvoldoende.

positie van Schunck* als culturele instelling in het centrum verder ontwikkelen en de ontmoetingsfunctie verder versterken. Bijvoorbeeld door in de film­ programmering cross-overs te leggen naar muziek, architectuur e.a. �  Door het verminderen van de behoefte om in georganiseerd verband te recreëren, is met een ideale verblijfplaats als het Glaspaleis een concrete mogelijkheid aanwezig om de culturele verblijfsfunctie verder te ontwikkelen. �  S chunck* is juist nu in staat, mede op grond van de geplande verzelfstandiging, haar eigen toekomst te herdefiniëren. �  Weliswaar is door de krimp de demografische ontwikkeling van de regio niet heel erg gunstig, maar doordat steden zich daaraan enigszins onttrekken en cultuur een belangrijk element blijft in het aantrekkelijk houden van de steden, is cultuur en dus ook Schunck* van blijvend groot belang voor Heerlen als woon- en vestigingsplaats voor bedrijven en voor bezoekers. Het potentieel bereik van Schunck* hoeft door een veranderende bevolking niet af te nemen.

68  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

�  Ook de vergrijzing in de regio kan nieuwe kansen bie­­den.

Dit is een aantrekkelijke doelgroep voor Schunck*. �  De ambities in de regio zijn met IBA (Parkstad) / Brain-

port 2020 hoog. Parkstad als regio en zeker ook Heerlen als stad sluiten graag aan bij ambitieuze initiatieven die binnen de grotere regio ontwikkeld worden. Hieronder vallen de oriëntering op IBA voor Parkstad en aansluiting bij Brainport 2020. �  De oprichting van SIEN geeft aan dat er regionaal be­hoefte bestaat aan een meer ‘vraaggestuurd’ aanbod en daarop gebaseerde producten en diensten vanuit de instellingen. De precieze betekenis voor Schunck* is nog niet duidelijk. Heerlen is voornemens om de gemeentelijke regierol nader te definiëren in samenspraak met de culturele instellingen. �  Social media zijn nog veel beter en uitgebreider te benutten en bieden ook nieuwe kansen in bereik en communicatie met (potentiële) klanten. �  Tenslotte kan Schunck* mogelijk profiteren van de aantrekkingskracht van een goede horecavoorziening in het Glaspaleis.

meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  69

bedreigingen voor schunck* �  De overheidsfinanciering is op alle niveaus onzeker en

be­­perkt. De economische omstandigheden zijn zorgelijk. �  De toenemende individualisering levert veranderingen op in de wijze waarop potentiële en echte gebruikers moeten worden benaderd. �  Producten en diensten van Schunck* hebben te maken met vraaguitval en sommigen zijn aan het einde van hun levenscyclus. Dat stelt nieuwe eisen aan het vermogen om te investeren in de ontwikkeling van nieuwe of vernieuwde producten en diensten. En dát vraagt niet alleen om geld maar ook om nieuwe kennis en expertise. Door extra bezuinigingen en nieuwe inkomsten zal hierin moeten worden voorzien. Het vermogen om én verder te bezuinigen én om te investeren in nieuwe ontwikkeling kan echter gepaard gaan met extra spanningen in de organisatie. �  Verzelfstandigen is niet alleen een bestuurlijk-technische exercitie, maar vooral ook een belangrijke inhoudelijke opgave. Schunck* moet, voordat de verzelfstandiging wordt geëffectueerd, organisatorisch zover worden doorontwikkeld, dat continuïteit verzekerd is. �  Er is nog onduidelijkheid over de vrijheidsgraden die het verzelfstandigde Schunck* straks zal hebben om echt ondernemend te (kunnen) zijn. �  Er wordt momenteel geen geld gereserveerd voor ontwik­ ­keling en innovatie en voor vervangingsinvesteringen.

70  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

�  Door de digitalisering van de samenleving zijn Nederlan-

ders voor cultureel aanbod al lang niet meer aangewezen op activiteiten buiten de deur of op een vooraf bepaalde plaats. De digitalisering en sociale media hebben onderling contact, games, informatie, etc. op iedere gewenste plaats en 24 uur per dag mogelijk gemaakt. Mensen besteden hier ook relatief veel tijd aan en lijken steeds minder tijd te hebben voor andere hobby’s. Met name de digitalisering van boeken en de onbegrensde informatiemogelijkheden die internet lijkt te bieden, zijn een geduchte concurrent van de traditionele bibliotheek geworden. �  Bij de muziekschool is er sprake van een teruglopend aantal cursisten. �  Demografische krimp in de regio. Het inwonertal van de gemeente Heerlen is in de jaren 1990-2012 gedaald van 94.049 naar 89.019. Dit is een daling van ongeveer 5%. In de gehele regio Parkstad is deze dalende trend nog sterker. �  Het aantal basisschoolleerlingen is tussen 2006 en 2011 afgenomen met bijna 600 leerlingen (2 gemiddelde basisscholen) en het aantal leerlingen in het voortgezet onderwijs is afgenomen met ongeveer 450 leerlingen. �  Er kan worden gekoerst op een groter aanbod van muziekactiviteiten binnen de scholen, maar de scholen hebben weinig geld om deze lessen af te nemen. Ook is de vraag waar de instrumenten vandaan moeten komen c.q. wie deze moet betalen.

Bijlage 2: Verdieping bij Trends en Ontwikkelingen

Schunck* beweegt zich in een snel veranderende omgeving waarin de gevolgen van de economische recessie duidelijk voelbaar zijn. De stap naar een ondernemende en flexibele organisatie moet snel worden gezet om tijdig te kunnen inspelen op de ontwikkelingen die zich voor doen. Wij benoemen in deze bijlage de trends en ontwikkelingen met betrekking tot de maatschappij als geheel, de culturele sector en de diverse disciplines (kunst, bibliotheekwerk, muziekonderwijs) waarmee wij te maken hebben.

maatschappelijke trends Op basis van onderzoeken van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) alsmede andere publicaties en onze eigen bevindingen signaleren wij een aantal maatschappelijke trends die actueel zijn voor de culturele sector. Deze algemene trends bepalen de richting waarin de sector zich beweegt. � De opkomst van de mediamaatschappij. Steeds meer mensen zijn aangehaakt bij het worldwide web en bij de ‘sociale media’. De verwachting is dat interactiviteit en mobiel bereik alleen maar belangrijker worden. � Het publiek is door de audiovisuele media gewend ge­­raakt aan een hoog kwaliteitsniveau bij (passieve) cultuurconsumptie; het publiek is kritisch als het gaat om levende kunstuitingen. � De vrijetijdsmarkt kent grote concurrentie tussen de aan­ ­bieders; deze concurrentie wordt ondanks de economische crisis niet minder. Uit onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau blijkt dat Nederlanders gemiddeld over 45 uur vrije tijd per week beschikken. Ouders met kinderen heb ben de minste hoeveelheid vrije tijd, alleenstaanden het meeste. Mannen beschikken over meer vrije tijd dan vrouwen. Mediagebruik – lezen, tv, audio, computer – is met 19 uur per week veruit de meest gekozen vrijetijdsbesteding van mensen: Nederlanders brengen ruim 40% meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  71

van hun vrije tijd met mediagebruik door, vooral met televisiekijken. Het onderhouden van sociale contacten – bij elkaar op visite gaan, zo maar wat met elkaar praten en telefoneren vormt met ruim 9 uur per week in grootte de tweede vrijetijdsbesteding, het beoefenen van allerhande hobby’s is met wekelijks zes uur een goede derde. Per week zijn Nederlanders verder ruim drieënhalf uur voor hun vrije tijd onderweg. Dat is meer dan de Nederlander aan uitgaan besteedt, namelijk krap drie uur per week. � Cultuurconsumenten vertonen in toenemende mate zapgedrag en zoeken in het aanbod naar (uitingen van) identiteit en authenticiteit. � Van culturele instellingen wordt in toenemende mate ondernemerschap verwacht. � De verworvenheden van de verzorgingsstaat nemen af en de eigen verantwoordelijkheid voor burgers neemt dientengevolge toe. Overheden dragen de verantwoordelijkheid voor de cultuurproductie en -consumptie in toenemende mate over aan de samenleving en verlagen daarnaast in toenemende mate de overheidsbijdragen aan cultuurproductie en -participatie. Meer specifiek voor Limburg, Heerlen en Schunck* zijn verder de volgende invloeden nog van belang: � De overheidsfinanciering is op alle niveaus onzeker en beperkt. De economische omstandigheden zijn zorgelijk. � Er is in de regio sprake van demografische krimp: het inwonertal van de gemeente Heerlen is in de jaren 19902012 gedaald van 94.049 naar 89.019. Dit is een daling van ongeveer 5%. In de gehele regio Parkstad is deze dalende trend nog sterker. Overigens wordt de daling van het inwonertal van de gemeente Heerlen enigszins gedempt door het feit dat er meer mensen naar de steden trekken. Zeker wanneer de (culturele) voorzieningen in een stad van goede kwaliteit en omvang zijn, wonen steeds meer mensen graag in een stad. Deze trend is ook te zien in Zuid-Limburg. 72  meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016

� Heerlen krijgt meer en meer een centrumfunctie in de

regio. De voorzieningen in de dorpen en kleinere steden nemen af, waaronder het aanbod winkels en onderwijs, terwijl de voorzieningen zich meer concentreren in de grotere steden. � Er is vergrijzing in de regio. In 1990 was het percentage inwoners van 65 jaar en ouder 14,7%. In 2012 was dit al gestegen naar 19,7%. Het percentage jongeren (0-19 jaar) daalde in dezelfde periode van 22,1% naar 18,6%. Beide trends zetten zich gelijkmatig voort. Het aantal basisschoolleerlingen is tussen 2006 en 2011 afgenomen met bijna 600 leerlingen (2 gemiddelde basisscholen) en het aantal leerlingen in het voortgezet onderwijs is afgenomen met ongeveer 450 leerlingen. � In vergelijking tot veel Nederlandse steden staat Heerlen op achterstand. Concreet: in de Atlas van Nederlandse Gemeenten 2012 van de 50 grootste gemeenten in Nederland staat Heerlen met de sociaal-economische index op de laatste plaats: de werkloosheid is hoog, het opleidingsniveau laag. Heerlen heeft het hoogste aantal mensen in de sociale werkvoorziening. Het kampt met grote sociaal-economische problemen. Tegelijkertijd is er een opmerkelijke kentering gaande. Waar lange tijd jongeren en hogeropgeleiden de stad ontvluchtten, lijkt het tij enigszins te keren. Waar Heerlen jarenlang op de laatste plaats stond van de landelijke aantrekkelijkheidsindex, is het sinds enkele jaren opgeklommen. Die stijging komt grotendeels op het conto van het gevarieerde cultureel aanbod. Heerlen vecht zich uit de achterstand. Een Culturele Lente, heet het. � De regio heeft hoge ambities: IBA (Parkstad) / Brainport 2020. Parkstad als regio en zeker ook Heerlen als stad sluiten graag aan bij ambitieuze initiatieven die binnen de grotere regio ontwikkeld worden. Hieronder vallen de oriëntering op IBA voor Parkstad en de aansluiting bij Brainport 2020.

ontwikkelingen in de culturele sector Deze algemene trends vertalen zich naar concrete ontwikkelingen die dagelijks in de culturele sector te zien zijn: � Er wordt gezocht naar mogelijkheden voor het clusteren van culturele voorzieningen in één gebouw of complex (cultuurhuizen, kunstclusters). De ambitie is dan doorgaans: programmatische, ruimtelijke en organisatorische meerwaarde bereiken door clustering van functies. En: voor minder geld meer publiek bereiken. De ervaringen met de verschillende typen clustering wijzen uit dat clustering van soortgenoten (bijvoorbeeld musea bij elkaar, of een muziekschool en creativiteitscentrum bij elkaar) tot meer synergie leidt dan clustering van geheel verschillende functies. � Er wordt gedacht in een onderscheid tussen stedelijke culturele functies (uitgaan, levendigheid, profilering/ aantrekkelijkheid binnenstad) versus culturele functies in de wijk. Culturele functies op het gebied van educatie en informatie (bibliotheken, centra voor de kunsten) worden steeds vaker geïntegreerd in multifunctionele centra en brede scholen, terwijl theaters, festivals en musea over het algemeen in verband worden gebracht met een (binnen-)stedelijke context. � Er wordt bekeken of regionale samenwerking tot efficiencywinst kan leiden. Vooral als het soortgenoten betreft, is dit kansrijk. � Cultuurinstellingen worden in toenemende mate door de steden benut voor stadspromotie en citybranding.

vorm van samenwerkingsverbanden waarin backoffice-­ taken worden gebundeld. Bijvoorbeeld ten aanzien van gebouwbeheer, inkoop, systeembeheer en administratieve taken, soms ook verdergaand. � Onder druk van bezuinigingen worden culturele organisaties gedwongen minder afhankelijk te worden van subsidies en meer draagvlak te zoeken bij het bedrijfsleven (sponsoring) en de bevolking (hogere particuliere bijdra­ gen, meer vrijwilligerswerk). Er is sprake van stijgende marketingbudgetten in de strijd om de gunst van het publiek. � Veel organisaties proberen hun vaste kosten flexibel(er) te maken, vooral voor personeel en huisvesting. Er wordt toegegroeid naar flexibele organisaties bestaande uit een kleine(re) kern van vaste professionals, met daaromheen een flexibele schil van freelancers, vrijwilligers en samen­­ werkingspartners. De toekomst lijkt te zijn aan flexibele netwerkorganisaties. � Op het snijvlak van publiek en privaat ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen. Steeds vaker zien we commerciële organisaties die cul­ turele functies overnemen, waarbij de overheid zich beperkt tot het formuleren van een culturele opdracht en daarvoor een budget meegeeft. Tussenvormen zijn er ook: commerciële organisaties die de exploitatie van een cultuurgebouw verzorgen, waarbij een culturele instelling met subsidie van de overheid de programmering verzorgt.

Voor de culturele infrastructuur – het geheel van culturele organisaties en cultuurgebouwen – zien wij dat deze ontwik­ kelingen tot gevolg hebben dat nieuwe configuraties en bedrijfsmodellen ontstaan: � In samenhang met de clustering van accommodaties treedt ook een bundeling van organisaties op. Soms in de meerjarenbeleidsplan schunck* 2014-2016  73