MEERJARENBELEIDSPLAN

1

MEERJARENBELEIDSPLAN 2007 - 2010

Amsterdam, 30 september 2005

2

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

3

2.

Werken aan de Toekomst

4

3.

Samenwerking in de keten

10

4.

Productie

13

5.

Personeel

17

6.

ICT

20

7.

Huisvesting

23

8.

Prestaties

24

9.

Meerjarenraming

25

3

1. INLEIDING UWV is de publieke uitvoerder van sociale verzekeringen voor werknemers, zelfstandigen en jonggehandicapten. Voor u ligt het beleidsplan voor de jaren 2007-2010. In dit plan wordt aangegeven welke ontw ikkelingen wij met betrekking tot het beroep op de sociale verzekeringen in deze periode voorzien. Deze prognoses zijn indicatief van aard. Dit ligt ook in de rede en zal ook altijd zo zijn, onder meer omdat het beroep op de sociale verzekeringen die UWV uitvoert, mede afhangt van de conjunctuur. Anderzijds moet worden bedacht dat het beroep dat op de sociale verzekeringen wordt gedaan een belangrijke factor is voor het ramen van de benodigde capaciteit, bijvoorbeeld in termen van personeel en huisvesting. Die raming is vervolgens weer van belang voor het aangeven van de verwachte kostenontwikkeling in de jaren 2007-2010. UWV is een jonge organisatie in opbouw, waar veel goed gaat maar waar veel ook beter kán en beter móet. De opbouw van UWV heeft niet alleen betrekking op de eenwording – het proces om van zes organis aties één bedrijf te maken is volop gaande – maar vooral ook op de dienstverlening. Die moet op een andere wijze vorm en inhoud krijgen. Het is dan ook daarom dat wij – alvorens de prognoses te geven met betrekking tot het beroep op de sociale verzekeringen en de daarmee samenhangende uitvoeringskosten – eerst onze denkrichting met betrekking tot die betere dienstverlening vermelden. Hiermee is ook het motto van dit beleidsplan gegeven: “Werken aan de Toekomst”. Werk aan de toekomst betekent werk maken van betere dienstverlening. Dit perspectief bepaalt de ontwikkeling van UWV in de komende jaren. Wij gaan de dialoog aan met onze klanten – burgers en bedrijven - over hun wensen en verwachtingen. Wij doen dat niet alleen. In de Manifestgroep werken wij met andere publieke dienstverleners samen onder het motto: de overheid bepaalt onze taken, de klant stuurt onze dienstverlening. Met het CWI hebben wij een samenwerkingsmanifest opgesteld. Met als kern: het centraal stellen van werkgevers en werkzoekenden bij het vinden van personeel en werk. Werken aan de toekomst betekent een omslag in denken en doen. Binnen de overheid in brede zin en binnen UWV. Met die omslag zijn we gestart. Maar we zijn er nog lang niet. De focus op de klant, op werk boven uitkering, op betere professionele dienstverlening – al ingezet met Kompas 2005 en Uitvoering in perspectief - moet verder worden versterkt. Dat vraagt veel van onze medewerkers. Zij zijn de sleutel tot het succes van die omslag. Met hen gaan we de dialoog aan over wat er nodig is om de omslag definitief te maken. En, om de ontwikkeling van UWV in de komende jaren vorm te geven. De ontwikkeling van UWV vindt plaats in een turbulente omgeving. Grote inhoudelijke wijzigingen worden ingevoerd: de WIA, WALVIS, wijziging van de WW, de Zorgverzekeringswet. Nieuwe inhoudelijke veranderingen liggen in het verschiet. Tegelijkertijd laait de discussie over de toekomst van de sociale zekerheid weer op. Zowel over de wetgeving als over de uitvoeringsorganisatie. De meningen daarover lopen sterk uiteen en staan vaak diametraal tegenover elkaar. De uitkomst van de discussie over de toekomst van de sociale zekerheid is dan ook onzeker. Temidden van die turbulentie en die o nzekerheid staat een aantal zaken vast. Burgers en bedrijven willen een andere overheid. Het centraal stellen van klant en werk boven uitkering is het perspectief van de toekomst. Hoe de sociale zekerheid in de toekomst ook wordt georganiseerd, de kernfuncties ervan blijven bestaan: preventie en reïntegratie, claimbeoordeling, uitkeringsverzorging en gegevenshuishouding zijn onlosmakelijk met sociale zekerheid verbonden. Onze organisatie zal de komende jaren fors krimpen. Tegen deze achtergrond is de koers van UWV aan vernieuwing toe. In dit beleidsplan voor de periode 2007-2010 zetten we die vernieuwing dus neer. Vanuit het perspectief van werk maken van betere dienstverlening. We gaan in op de toekomst en op de positie van UWV als publieke uitvoeringsorganisatie. We schetsen de lijnen, waarlangs het UWV zich de komende tijd zal ontwikkelen. We doen dit in hoofdlijnen. De discussie over de koers en de uitwerking zal binnen die hoofdlijnen in dialoog met onze klanten en onze medewerkers nog verder worden verdiept. Wij zijn ervan overtuigd dat de richting die we beschrijven duidelijkheid biedt voor onze klanten, onze organisatie en onze medewerkers. Raad van Bestuur

4

2. WERKEN AAN DE TOEKOMST Werken aan de toekomst betekent werk maken van klantgerichte dienstverlening. Dit perspectief bepaalt de ontwikkeling van UWV in de komende jaren. Wij gaan de dialoog aan met onze klanten – burgers en bedrijven - over hun wensen en verwachtingen. Wij doen dat niet alleen. In de Manifestgroep werken wij met andere publieke dienstverleners samen onder het motto: de overheid bepaalt onze taken, de klant stuurt onze dienstverlening. Met het CWI hebben wij een samenwerkingsmanifest opgesteld. Met als kern: het centraal stellen van werkgevers en werkzoekenden bij het vinden van personeel en werk. Werk maken van klantgerichte dienstverlening betekent een omslag in denken en doen. Binnen de overheid in brede zin en binnen UWV. Met die omslag zijn we gestart. Maar we zijn er nog lang niet. De focus op de klant, op werk boven uitkering, op betere professionele dienstverlening – al ingezet met Kompas 2005 en Uitvoering in perspectief - moet verder worden versterkt. Dat vraagt veel van onze medewerkers. Zïj zijn de sleutel tot het succes van die omslag. Met hen gaan we de dialoog aan over wat er nodig is om de omslag definitief te maken. En, om de ontwikkeling van UWV in de komende jaren vorm te geven. De ontwikkeling van UWV vindt plaats in een turbulente omgeving. Grote inhoudelijke wijzigingen worden ingevoerd: de WIA, WALVIS, wijziging van de WW, de Zorgverzekeringswet. Nieuwe inhoudelijke veranderingen liggen in het verschiet. Tegelijkertijd laait de discussie over de toekomst van de sociale zekerheid weer op. Zowel over de wetgeving als over de uitvoeringsorganisatie. De meningen daarover lopen sterk uiteen en staan vaak diametraal tegenover elkaar. De uitkomst van de discussie over de toekomst van de sociale zekerheid is dan ook onzeker. Te midden van die turbulentie en die onzekerheid staat een aantal zaken vast. Burgers e n bedrijven willen een andere overheid. Het centraal stellen van klant en werk boven uitkering is het perspectief van de toekomst. Hoe de sociale zekerheid in de toekomst ook wordt georganiseerd, de kernfuncties ervan blijven bestaan: preventie en reïntegratie, claimbeoordeling, uitkeringsverzorging en gegevenshuishouding zijn onlosmakelijk met sociale zekerheid verbonden. Onze organisatie zal de komende jaren fors krimpen. Tegen deze achtergrond is de koers van UWV aan vernieuwing toe. In dit document zetten we die vernieuwing neer. Vanuit het perspectief van werk maken van klantgerichte dienstverlening. We gaan in op de toekomst en op de positie van UWV als publieke uitvoeringsorganisatie. We schetsen de lijnen, waarlangs UWV zich de komende tijd zal ontwikkelen. We doen dit op hoofdlijnen. De discussie over de koers en de uitwerking zal binnen die hoofdlijnen in dialoog met onze klanten en onze medewerkers nog verder worden verdiept. Wij zijn ervan overtuigd dat de richting die we in dit document beschrijven duidelijkheid biedt aan onze klanten, onze organisatie en onze medewerkers. De toekomst De ontwikkelingen in de maatschappij gaan snel. De burger wordt mondiger en kritischer. In toenemende mate verlangen burgers en bedrijven maatwerk van de overheid en dus ook van ons en onze ketenpartners. Snelheid en digitalisering zullen daarbij de boventoon voeren. 70% van de huishoudens en de meeste bedrijven in Nederland maken nu al gebruik van Internet voor een grote diversiteit aan diensten. De groei van de digitalisering zal verder doorzetten. De behoefte aan en de noodzaak van direct persoonlijk contact bij onze dienstverlening neemt af. Het aanvragen van een uitkering, het zoeken van werk, het maken van afspraken over rechten en plichten – veel zal in de toekomst langs digitale weg kunnen verlopen. Tegelijkertijd zullen er ook altijd klanten zijn voor wie wel persoonlijk contact is aangewezen. Omdat ze het zelf wensen. Omdat het, bijvoorbeeld vanwege hun beperkingen, noodzakelijk is. Of omdat het vanuit een oogpunt van handhaving door de uitvoeringsorganisaties nodig wordt gevonden. De andere overheid zal daarop moeten inspelen. Door optimale duidelijkheid te verschaffen over rechten en plichten. Door snel te handelen. Door een breed scala van informatie- en communicatiemogelijkheden aan te bieden. Maatwerk betekent dan dat de klant niet bij de verkeerde deur kan aankloppen. Waar en hoe hij zich ook meldt – telefonisch, digitaal of persoonlijk: hij wordt altijd (verder) geholpen en niet van het kastje naar de muur gestuurd.

5 Ook de ontwikkelingen in de sociale zekerheid gaan snel. Met de invoering van de WIA, WALVIS, WWB, Zorgverzekeringswet en veranderingen in de WW is de inhoudelijke herziening van het stelsel in volle gang. De reorganisatie van de uitvoering, ingezet met de SUWI-wet, is nog niet afgerond. Nieuwe perspectieven doemen al weer op. De discussie over publieke of private uitvoering, die met de invoering van SUWI voorgoed leek te zijn afgesloten, staat weer op de agenda. Het cappuccino-model – een basisuitkering op minimumniveau met daarbovenop een collectieve aanvulling en daar weer bovenop een individuele verzekering – wordt in verschillende varianten bepleit. Sparen of verzekeren als financieringsvorm? De meningen zijn verdeeld. Centrale of decentrale uitvoering? De proefballonnen zweven door de lucht. De discussie over de sociale zekerheid is zo oud als de sociale zekerheid zelf. Even oud is de onzekerheid over de afloop van de discussies. Maar er is één kenmerkend verschil met vroeger: er verandert meer en de veranderingen gaan sneller. Voor de ontwikkeling van UWV is dat van groot belang. Wij zullen in staat moeten zijn om snel mee te ademen met die veranderingen. Zijn we dat niet vanwege onze volle agenda, dan zetten we ons zelf bij voorbaat buiten spel. Voor de buitenwereld is die volle agenda niet interessant. Die rekent ons af op de kwaliteit van onze dienstverlening. Hoe onzeker de afloop van de discussie over de sociale zekerheid ook is, vijf zaken zijn zeker. § Burgers en bedrijven wensen een andere overheid, die niet de regels maar de klant als uitgangspunt neemt voor zijn dienstverlening. § De kernfuncties van de sociale zekerheid blijven bestaan. Preventie en reïntegratie, claimbeoordeling, uitkeringsverzorging en gegevenshuishouding zullen altijd nodig zijn. Zij zullen ook voor een substantieel deel in het publieke domein verankerd blijven. Het is immers niet goed denkbaar dat het toezicht op de besteding van publiek geld, claimbeoordeling en de vastlegging en uitwisseling van privacygevoelige gegevens in commerciële handen zouden komen. § Binnen de keten van werk en inkomen zullen meer organisaties – publiek en privaat – werkzaam zijn. Investering in samenwerking met die organisaties is dan ook noodzakelijk. § De kanteling naar werk boven uitkering, zoals die in wetgeving en uitvoering de laatste jaren is ingezet, heeft een blijvend karakter. § Zeker is ten slotte dat werk maken van klantgerichte dienstverlening vernieuwing noodzakelijk maakt. In wetgeving, uitvoering, aansturing van de uitvoering en toezicht. Zonder echte deregulering van wetten en regels is de andere overheid een illusie. De wetgeving zal de metamorfose moeten ondergaan van detaillering naar hoofdlijnen en kaderstelling. Vernieuwing van de uitvoering is in tweeërlei opzicht nodig. Beslissingen nemen binnen kaders maakt versterking van de professionaliteit noodzakelijk. De inrichting van werkprocessen zal dienen te kantelen: van formeel-juridische en procesoriëntatie naar het primaat van de klant. Ook verandering van aansturing door de overheid is noodzakelijk: werk maken van klantgerichte dienstverlening betekent dat de uitvoering expliciet daarop wordt gestuurd. Andere prestatie-indicatoren dan de huidige zijn daarvoor nodig. Het toezicht tenslotte zal zich vooral moeten richte n op de doeltreffendheid van de uitvoering in haar totaliteit en veel minder op specifieke (detail)onderdelen van de uitvoering. Deze zekerheden bepalen de positie en de ontwikkeling van UWV in de komende jaren. De positie van UWV UWV is een klantgerichte, publieke dienstverlener. Als publieke dienstverlener positioneren wij ons onvoorwaardelijk in het publieke domein. Als zodanig ook werken wij intensief samen met de publieke en private organisaties in de keten van werk en inkomen. In de Manifestgroep ontwikkelen wij met de belastingdienst, CWI, SVB, IBG, CVZ en de Vereniging van Kamers van Koophandel een dienstverleningsconcept voor een beter presterende overheid. Het samenwerkingsmanifest CWI/UWV geeft het kader voor klantgerichte dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden bij het vinden van werk en personeel. Wij voeren de sociale verzekeringswetten uit, zoals ze door de overheid zijn vastgesteld. Waar nodig om werk te kunnen maken van klantgerichte dienstverlening zullen wij voorstellen doen voor vereenvoudiging van wetgeving. In het algemene belang delen wij onze kennis en deskundigheid met andere – ook private – partijen. Klantgerichte publieke dienstverlening betekent dat de klant centraal staat en de maat is voor onze dienstverlening. Dat geldt zowel voor burgers als voor bedrijven. Omdat zij bij de uitvoering van wetten met meer publieke en private partijen te maken hebben, investeren wij intensief in ketensamenwerking. In gezamenlijke verbeter- en innovatieprojecten verkennen we de mogelijkheden voor klantgerichte dienstverlening. De klant mag niet gehinderd worden door organisatorische grenzen. Werken stimuleren, eenmalige uitvraag van gegevens, één aanspreekpunt en een goed afgestemd aanbod van diensten zijn bij dit alles kernbegrippen.

6

In de discussie over de toekomst van de sociale zekerheid is voor ons het perspectief van klant en ketensamenwerking leidend. Leidend ook boven ons eigen institutionele belang. De nieuwe processen en attitudes die wij samen met de ketenpartners en in dialoog met onze klanten en onze medewerkers ontwikkelen krijgen vanuit dit perspectief vorm. De ontwikkeling van UWV We gaven het al aan: onduidelijk is hoe de discussie over de toekomst van de sociale zekerheid zal aflopen. Duidelijk is wel dat de dienstverlening van de overheid onder een vergrootglas ligt. De wens van een beter presterende overheid wordt breed gedragen in de maatschappij. Werk maken van klantgerichte dienstverlening bepaalt dan ook de ontwikkeling van UWV in de komende jaren. Daarbij baseren we ons op de zekerheden, die we eerder schetsten: § burgers en bedrijven willen een andere overheid, die de klant als maat voor haar dienstverlening neemt; § de kernfuncties preventie en reïntegratie, claimbeoordeling, uitkeringsverzorging en gegevenshuishouding blijven in welke constellatie dan ook maatschappelijk noodzakelijk; § werk boven uitkering blijft het leidende beginsel; § versterking van de samenwerking met de ketenpartners is noodzakelijk; § verandering van wetgeving, uitvoering, aansturing van de uitvoering en toezicht zijn randvoorwaardelijk voor het realiseren van de andere overheid. Zelf kunnen wij de verandering van de uitvoering vormgeven. Wij doen dat door onze werkprocessen te vernieuwen vanuit het perspectief van de klant en door onze professionaliteit te versterken. Vanuit dit uitgangspunt ontwikkelen we een nieuw dienstverleningsconcept. We stellen dat vast in dialoog met onze klanten en met onze medewerkers. We zullen daarbij zoveel mogelijk rekening houden met diversiteit aan wensen over de bereikbaarheid en de kwaliteit van onze dienstverlening. In elk geval hanteren we daarbij de volgende algemene leidraad. Wij leveren maatwerk aan verzekerden en werkgevers als het gaat om het vinden van werk en personeel. Vanuit het oogpunt van klantgerichtheid werken wij intensief samen met onze ketenpartners. De klant krijgt een vast aanspreekpunt en zal UWV en de andere organisaties ervaren als één virtuele organisatie. Wij leveren maatwerk aan verzekerden en werkgevers als het gaat om de bereikbaarheid van de organisatie, het aanvragen van een uitkering en het leveren van gegevens. We richten daarvoor multi-kanaal communicatie in: centrale telefooncentra, internet, digitale aanvraagprocessen en persoonlijke informatievoorziening langs verschillende lijnen en op verschillende locaties. De claimbeoordeling wordt verder geprofessionaliseerd. De uitkeringsverzorging wordt vanuit het perspectief van de klant zodanig ingericht dat de doorlooptijden worden bekort en de informatie over de uitkering transparanter is. De gegevenshuishouding wordt geoptimaliseerd. Onze klanten worden niet lastiggevallen met uitvraag van gegevens die wij al in ons bezit hebben. Gegevens worden ter beschikking gesteld aan derden. Om de bereikbaarheid en het gemak voor onze klanten te verbeteren gaan we samen met ketenpartners investeren in de informatie-infrastructuur. Gezamenlijke netwerken en verwerkingsinfrastructuur, gezamenlijke aanbestedingen en de polisadministratie maken het mogelijk om één digitaal klantdossier te ontwikkelen. We volgen daarmee de aanbevelingen van de commissie Keller. Internet zal, naast al bestaande mogelijkheden, zoals uwv.nl en werk.nl, ruime mogelijkheden bieden voor verbetering van de dienstverlening. Wij zullen die dienstverlening verder ondersteunen vanuit een landelijk dekkend geheel van klantcontactcentra, waarin we - in elk geval samen met CWI - onze primaire telefonische dienstverlening onderbrengen. De ontwikkelingslijnen van UWV Wij maken ernst van de andere overheid. Wij richten ons daarbij op de toekomst. Werk maken van klantgerichte dienstverlening betekent dan dat wij ons richten op optimalisatie van de vier kernfuncties van de sociale zekerheid: preventie en reïntegratie, claimbeoordeling, uitkeringsverzorging en gegevenshuishouding. Optimalisatie betekent: verbetering van klantgerichtheid, effectiviteit, efficiency en duidelijkheid voor onze medewerkers over de

7 ontwikkeling van de andere overheid en van UWV in dat kader. We schetsen die ontwikkelingslijnen hierna. Het gaat daarbij niet om een nieuw organisatiemodel, maar om de inhoud en de kwalitatieve verbetering van de kernfuncties. De organisatievorm zal later worden uitgewerkt. Ook de overige functies, die wij in de organisatie kennen en die met deze kernfuncties verbonden zijn – handhaving, bezwaar en beroep bijvoorbeeld – krijgen in die uitwerking straks hun plaats. De ontwikkelingslijnen zijn de volgende: § de functie werk regelt de begeleiding van werkzoekenden. De ketensamenwerking met CWI, gemeenten en reïntegratiebedrijven krijgt hier gestalte. De functie werk wordt vooral ingericht op persoonlijke benadering van de klant, zowel van verzekerden als van werkgevers. Klantgerichtheid en effectiviteit van preventie en reïntegratie staan voorop. §

de functie sociaal medische zaken regelt de beoordeling van ziekte en arbeidsongeschiktheid en ondersteunt de functie werk met gespecialiseerde diensten.

§

de functie uitkeringen is ingericht op grootschalige administratieve processen. Het gaat daarbij om efficiënte en snelle verwerking van uitkeringsaanvragen en -betalingen.

§

de functie gegevensdiensten zorgt voor gegevensbeheer en de ontsluiting van databases, ondersteunt daarmee de overige drie functies en levert gegevens en informatie aan derden.

Als het gaat om de sturing van de organisatie ligt het primaat bij de functie werk. Bij de vervulling van deze functie vinden de meeste persoonlijke contacten met de klant plaats. De ervaringen die we de afgelopen jaren hebben opgedaan met de vernieuwing van de organisatie leren dat we de klantgerichtheid het best kunnen verbeteren vanuit de signalen die we in directe contacten met de klant opdoen. De ontwikkelingslijnen worden hierna op hoofdlijnen verder uitgewerkt. Werk Klantgerichtheid en werk boven uitkering zijn al sinds Kompas 2005 een leidraad voor UWV. Dat geldt ook voor gemeenten, CWI en private partijen, die betrokken zijn bij preventie en reïntegratie. In de afgelopen jaren hebben de verschillende partijen de vernieuwing vanuit de eigen organisatie ingericht. In de functie werk willen wij – samen met de ketenpartners - een nieuw concept neerzetten. Een concept, dat over de verschillende kolommen en organisaties heen reikt. Dit concept gaat verder dan wat we tot nog toe doen: samenwerken op één locatie. Bij de functie werk die ons voor ogen staat merkt de klant niet meer dat er sprake is van gescheiden organisaties. De klant staat centraal, of het nu om voorlichting gaat of om begeleiding naar werk. In 2004 zijn wij samen met ketenpartners met dit nieuwe concept begonnen in een toonkamer in Gouda. Op vier andere locaties zijn toonkamers van start gegaan. In 2006 willen we gezamenlijk evalueren wat de best werkende praktijk is om effectieve preventie en reïntegratie te realiseren. De eerste resultaten van de toonkamer Gouda zijn bemoedigend: de weg naar werk wordt sneller en in veel meer gevallen gevonden dan op andere locaties, waar de verschillende partijen werken vanuit hun eigen kolom. In het samenwerkingsmanifest CWI/UWV wordt in grote lijnen aangegeven hoe we die functie willen invullen. Als volgt: Voor goede begeleiding en effectieve reïntegratie is maatwerk nodig. Met de klant wordt vastgesteld wat zijn individuele positie op de arbeidsmarkt is en op welke manier de begeleiding naar werk het best kan plaatsvinden. De positie op de arbeidsmarkt wordt vastgesteld op basis van één diagnosemodel. Iedere klant krijgt een vaste begeleider. Dat is iemand van CWI, UWV of gemeente die voor de klant de meeste toegevoegde waarde heeft. Deze begeleider voert de regie over het proces dat noodzakelijk is voor de juiste afhandeling van de klantvraag. De vaste begeleider is het aanspreekpunt voor de klant gedurende het gehele traject. UWV brengt hiervoor de reïntegratiecoaches in. Aanvankelijk werken deze nog apart voor WW en AG. Op termijn zal er sprake zijn van één reïntegratiecoach voor alle klanten. Ook bij het benaderen van werkgevers verbeteren wij in de samenwerking tussen CWI, gemeenten en UWV. Wij willen naar één contactpunt voor werkgevers. Ook dat is iemand van CWI, UWV of gemeente, die voor de werkgever de meeste toegevoegde waarde heeft. Wij gaan werkgevers actief benaderen om inzicht te krijgen in de beschikbare vacatures en mogelijk dreigend ontslag. Die informatie wordt gedeeld op werk.nl, waar alle ketenpartijen toegang toe hebben. Op werk.nl wordt ook het aanbod van werkzoekenden opgenomen. Daarmee ontstaat een goed overzicht dat voor werkgevers, werkzoekenden en ketenpartners toegankelijk is.

8

De functie zal waar het om persoonlijke contacten met de klant gaat regionaal samen met gemeenten en CWI’s worden ingericht. Het aantal locaties zal nader worden bepaald, maar zal in elk geval aansluiten bij de ontwikkeling naar regionale werkpleinen. Ook de digitale dienstverlening binnen de functie werk wordt gezamenlijk ontwikkeld. Met de inrichting van de functie werk willen wij twee doelen bereiken: een aanwijsbare beperking van uitkeringslasten en tevredenheid bij de klanten over onze dienstverlening. Sociaal medische zaken De functie sociaal medische zaken beoordeelt of er sprake is van arbeidsongeschiktheid of ziekte. Daarbij komt een breed scala van diensten aan de orde: claimbeoordeling voor alle AG-wetten, de poortwachterstoets, deskundigenoordelen en informatievoorziening over sociaal medische zaken aan werkgevers en private partijen. Omdat voor die taken niet alleen uniformiteit, maar ook kwaliteit en professionaliteit basale voorwaarden zijn willen wij de deskundigheid op het gebied van arbeidsongeschiktheid en werk verbijzonderen en bundelen in deze functie. Daarbij willen w ij investeren in een verdere professionalisering van de deskundigheid, nodig om de claimbeoordeling uit te voeren. De stappen die inmiddels zijn gezet om de sociaal medische beoordeling te verbeteren en te academiseren worden verder uitgewerkt. In de functie sociaal medische zaken willen wij : § excelleren in professionele en efficiënte claimbeoordeling; § de uniformiteit van de claimbeoordeling binnen professionele kaders waarborgen; § dit realiseren op een manier die door onze klanten begrepen en gerespecteerd wordt; § diensten verrichten voor andere publieke partijen, zoals SVB, CWI en gemeenten. De functie zal regionaal worden ingevuld op een redelijke reisafstand van de klanten. Het aantal vestigingen zal minder zijn dan voor de functie werk, omdat een te grote landelijke spreiding de sturing op uniformiteit, kwaliteit en productie te zeer bemoeilijkt. Vanuit een oogpunt van bereikbaarheid hanteren we dezelfde criteria als tot nog toe. Dat betekent dat de functie sociaal medische zaken op ca. 27 locaties wordt gevestigd. In de regionale vestigingen richten we klantenteams in, zodat verzekerden en werkgevers met specifieke vragen over alle aspecten van de claimbeoordeling bij ziekte en arbeidsongeschiktheid bij een vast aanspreekpunt terechtkunnen. Wij bere iken ons doel als onze opdrachtgever, toezichthouder en klanten waardering uitspreken voor de manier, waarop wij de claimbeoordeling verrichten. Uitkeringen In de functie uitkeringen worden de werkzaamheden geconcentreerd, waarbij niet of maar zeer incidenteel direct persoonlijk contact met onze klanten aan de orde is. De functie uitkeringen omvat het vaststellen van recht, hoogte en duur van de uitkeringen en de betaalbaarstelling daarvan. De functie is ingericht op grootschalige verwerkingsprocessen. Het gaat daarbij om een efficiënte en tijdige verwerking van uitkeringsaanvragen, de financiële afhandeling daarvan en het vasthouden en bijhouden van de gegevens over de klant en de uitkering in het digitale klantdossier. De dominante issues voor deze functie zijn tijdigheid, juistheid, efficiency en landelijke uniformiteit. Vanuit het perspectief van de klant is – zo blijkt in de praktijk - vooral de tijdigheid van beoordelen en betalen van belang. Dat betekent dat de nieuwe processen in deze functie vanuit dat perspectief vorm zullen krijgen. De experimenten die nu in toonkamers worden gedaan met het versnellen van doorlooptijden zullen in die nieuwe processen hun vervolg moeten vinden. Waar die vernieuwing wordt belemmerd door eisen vanuit de wetgeving en rechtmatigheidsprotocollen zullen wij voorstellen doen om die barrières uit de weg te ruimen. Vanzelfsprekend hoort bij efficiënte en klantgerichte werkprocessen ook een adequate ICTondersteuning. Bij deze ontwikkeling is het ook zaak gebruik te maken va n wat er al aan nieuwe processen is ontwikkeld zoals Zwaluw, innovaties van de ketenpartners etc. In de functie uitkeringen willen wij: § excelleren in de juistheid en snelheid van de uitkeringsverzorging; § de uniformiteit van de uitkeringsverzorging waarborgen; § desgevraagd diensten voor derden verrichten.

9 De functie uitkeringen zal zowel in de regio als centraal worden georganiseerd, afhankelijk van het soort werk en de omvang ervan. Wij bereiken ons doel als onze klanten tevreden zijn over de uitkeringsverzorging. Gegevensdiensten Voor de uitvoering van de sociale zekerheid zijn veel gegevens nodig van werkgevers en verzekerden. Zowel voor het vaststellen van premies en premiedifferentiatie als voor het verstrekken van uitkeringen. De ontwikkeling van de polisadministratie binnen UWV heeft een breed maatschappelijk belang. Dat geldt ook voor de gegevens, die wij landelijk per bedrijf en bedrijfstak vastleggen over risico’s op het gebied van werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. Ze zijn interessant voor de centrale overheid, onze ketenpartners, individuele werkgevers en verzekerden en voor private partijen als arbodiensten, reïntegratiebedrijven en verzekeraars. Ons ambitieniveau bij gegevensdiensten is hoog: de polisadministratie moet hèt authentieke register worden voor gegevens over arbeidsverhoudingen en inkomens in Nederland. Gegevens kunnen dan eenmalig worden uitgevraagd. Uitkeringen kunnen dan snel en zonder veel nader onderzoek worden berekend. Ook op het gebied van gegevens over en analyses van risico’s op het gebied van werkloosheid en arbeidsongeschiktheid willen wij ons verder ontwikkelen tot unieke deskundigen op dit terrein. Wij hebben daarvoor een kenniscentrum ingericht. Als zodanig zullen wij als centraal distributiepunt van gegevens in Nederland kunnen fungeren. Dat vereist een hoogwaardige kwaliteit van onze gegevenshuishouding. Het vereist tevens dat wij de gegevens transparant en snel aan derden ter beschikking kunnen stellen. Wij bereiken ons doel als de afnemers tevreden zijn over de kwaliteit van de gegevens en over de snelheid waarmee wij ze leveren. De voordelen voor onze klanten De hiervoor beschreven ontwikkeling heeft de volgende voordelen voor onze klanten: § meer duidelijkheid over het perspectief van de individuele burger over zijn kansen op de arbeidsmarkt; § professionele ondersteuning bij het vinden van werk en personeel; § snellere toeleiding naar de arbeidsmarkt of naar opleidingen doordat er geen sprake meer is van overdracht van gevallen van de ene naar de andere organisatie; § vaste aanspreekpunten voor werkgevers en verzekerden; de klant wordt niet (meer) van het kastje naar de muur gestuurd; § de keuze uit een grote variëteit aan dienstverlening vanuit één locatie en via gezamenlijke internet- en telefoonvoorzieningen van de ketenpartners; § de kwaliteit en uniformiteit van de claimbeoordeling is gewaarborgd, waardoor de klant er zeker van kan zijn dat hij krijgt waar hij recht op heeft; § door de nieuwe inrichting van werkprocessen vanuit het perspectief van de klant wordt het proces van claimbeoordeling inzichtelijker en sneller afgerond; § De inrichting van de functie uitkeringen vanuit het perspectief van de klant levert als belangrijkste voordeel voor de klant op dat de snelheid van beoordelen en betalen aanmerkelijk verbetert; § De inrichting van gegevensdiensten heeft voor de klanten de volgende voordelen: eenmalige uitvraag van gegevens, zodat de klanten niet worden lastiggevallen met uitvraag van gegevens die ze al geleverd hebben; betere beschikbaarheid van gegevens – on line of op verzoek; inzicht in de kwaliteit van de gegevens.

10

3. SAMENWERKING IN DE KETEN In het vorige hoofdstuk hebben wij onze visie op de toekomst van UWV beschreven. De klant neemt daarin een prominente plaats in. Wij realiseren ons daarbij terdege dat wij een van de schakels zijn in meerdere netwerken. Wij hebben immers te maken met werkgevers en werknemers en hun organisaties, met arbodiensten, CWI, gemeenten en reïntegratiebedrijven, maar ook de belastingsdienst, de onderwijssector, enz. Alleen door samenwerking vanuit een gemeenschappelijk gedragen visie kan een maximaal resultaat worden bereikt. Met CWI samen hebben we de samenwerking nader uitgewerkt en geconcretiseerd in een Samenwerkingsmanifest. De tekst van dat manifest nemen wij hier op.

Samenwerkingsmanifest CWI-UWV Preambule De samenleving en daarbinnen het sociale zekerheidsbestel is sterk in beweging. De veranderingen benadrukken het maatschappelijke en persoonlijke belang van werk. CWI, gemeenten en UWV willen de klanten – werkgever en werkzoekende – centraal stellen bij het vinden van personeel en werk. Gezamenlijke verbeter- en innovatieprojecten verkennen de mogelijkheden voor betere dienstverlening aan onze klanten. De klant moet niet gehinderd worden door organisatorische grenzen. De vragen waarmee de klanten op dat moment van hun leven te maken hebben, moeten in onze dienstverlening leidend zijn. CWI en UWV willen binnen de samenwerking van het SUWIketenprogramma nadere concrete stappen zetten. Dit zorgt voor minder complexiteit in de keten. Met een gezamenlijke aanpak kunnen regionale en lokale initiatieven beter ondersteund worden. Ook sluiten we aan bij de initiatieven van een Andere Overheid en de Manifestgroep. De ambitie Onze klanten komen binnenkort nog maar bij één (virtueel) loket van CWI, UWV en gemeenten. De ketenpartijen maken afspraken over een gezamenlijk dienstverleningsproces. Daarin staan de belangen van de klant – werkgever en werkzoekende – centraal. De samenwerking wordt op vier vlakken ingevuld: 1. Geïntegreerde dienstverlening waarin het aan het werk helpen van de klant centraal staat. Als werk voor werkzoekenden niet mogelijk is zorgen wij snel voor tijdelijk inkomen; 2. Gezamenlijke en afgestemde communicatie; 3. Kennisdeling en deskundigheidsbevordering van medewerkers in beide organisaties, zodat medewerkers op meerdere rollen van de organisaties inzetbaar en uitwisselbaar zijn; 4. Adequate informatie-infrastructuur die gericht is op informatiedeling en voorkoming van meervoudige uitvraag van gegevens van de klant. De uitwerking Op basis van verbeter- en innovatieprojecten die nu op een aantal plaatsen in het land plaatsvinden, zal eind 2005 een eerste beeld bestaan van succesvolle dienstverleningsformules. CWI en UWV zijn van oordeel dat deze zullen moeten voldoen aan voorwaarden als: § de werkwijze van de organisaties sluit aan op de wensen en capaciteiten van de klant om actief en zelfstandig personeel/werk te (her)vinden § aantoonbare effecten op het vinden van personeel/werk (vacaturevervulling, preventie, uitstroom en reïntegratie) § duidelijkheid voor de klanten (o.a. één contactpersoon voor klanten) en § voorkomen van overbodige handelingen (zoals overdrachten en meervoudige uitvraag van gegevens) Geïntegreerde dienstverlening CWI en UWV willen de dienstverlening aan de klant structureel anders inrichten, namelijk met een vaste contactpersoon, uitgaande van gemengde teams, met inzet van alle beschikbare instrumenten en bij voorkeur vanuit één locatie (CWI of BVG). Hoe het dienstverleningsproces vanuit de ene locatie exact vorm krijgt en wie daarin wat doet bepalen wij per locatie in samenhang met de regionale omstandigheden. Het instrumentarium en de dienstverleningsformules ontwikkelen CWI en UWV echter landelijk. Daardoor is de professionaliteit gegarandeerd en weet de klant wat hij van de SUWI-organisaties mag verwachten. Steeds gaan wij na – bij klanten zelf en hun organisaties – of de ontwikkelde instrumenten en formules in de dagelijkse praktijk nog voldoen.

11 Voor het leveren van maatwerk en voor het kiezen van een juiste mix van activiteiten om onze klanten snel aan het werk te krijgen is een goed profiel van de klant nodig. Dit profiel stellen wij op aan de hand van onder meer een arbeidsmarkttoets en een competentietest. In aanvulling op formele beroeps- en opleidingskwalificaties gelden ook competenties van cliënten als uitgangspunt bij matching. Daarbij is wat mensen kunnen van belang en niet welke uitkeringsregeling op hen van toepassing is. Afhankelijk van het vastgestelde profiel van de klant-werkzoekende neemt (in overleg) één van de medewerkers in de gemengde teams het initiatief in de verdere dienstverlening. De instrumenten van de ketenpartijen staan deze medewerker ter beschikking om de beste mix aan ondersteuning te kunnen bieden. Op de CWI- of BVG-locatie werken onze medewerkers in gemengde teams, waarbij telkens één contactpersoon voor de klant het voortouw heeft. Ook terzake van de werkgeverscontacten brengen alle partijen hun kennis/informatie, contacten e.d. in en bepalen zij (in overleg) wie contact legt met een werkgever met het oog op de dienstverlening vanuit de keten. De dienstverlening betreft niet uitsluitend vacaturevervulling maar ook bemiddeling van werk naar werk. Voor deze dienstverlening is er één contactpunt (in de keten) voor werkgevers. Wat § § § §

merkt de klant hiervan? Meer duidelijkheid in wat hij/zij zelf kan Professionele inschatting van kansen op werk/vinden geschikte arbeidskrachten Vast contactpersoon, niet steeds van kastje naar muur gestuurd De klant kan op maatwerk rekenen

Communicatie Voor de klant is het vaak niet belangrijk met welke organisatie hij/zij van doen heeft. Of wij de gewenste dienstverlening bieden is belangrijker. De communicatiefunctie van de SUWI-organisaties zal hier op in moeten spelen. Dit leidt tot meer gezamenlijke initiatieven, gezamenlijke folderlijnen e.d. Daarnaast kunnen klanten op meerdere manieren toegang krijgen tot de dienstverlening: de fysieke vestiging, Internet, klantcontactcentrum e.d. Wij ontsluiten onze dienstverlening via meerdere samenhangende communicatiekanalen en onze klanten – werkzoekenden en werkgevers – weten waar ze moeten zijn. Wat merkt de klant hiervan? § Meerdere kanalen om dienstverlening vanuit de SUWI-keten te krijgen § Eigen voorkeur in de keuze van communicatiekanaal Kennisdeling en deskundigheidsbevordering De geboden dienstverlening, de attitude richting klant, de omvang van het takenpakket van de organisaties, het volume van de klantstromen en de hoogte van de beschikbare uitvoeringsbudgetten hebben gevolgen voor de personele samenstelling van beide organisaties. Dit vergt initiatieven die voldoende kwaliteit in de dienstverlening kunnen garanderen. CWI en UWV gaan gezamenlijke functieprofielen voor eigen medewerkers opstellen. Deze profielen maken gebruik van dezelfde competenties. De verschillende functies die wij hierbij voor ogen hebben zijn bijvoorbeeld gericht op vacature -acquisitie en matching, coaching bemiddelingsklanten, coaching reïntegratieklanten en indicering (WSW/WIA). Onze medewerkers zullen daarnaast in toenemende mate dezelfde opleidingen volgen. De uitwisselbaarheid tussen onze medewerkers neemt daarmee toe. Onze academies gaan hiertoe gezamenlijke opleidingsprogramma’s ontwikkelen en aanbieden. Een verdere kwaliteitsslag realiseren we door onze medewerkers te certificeren. Wat merkt de klant hiervan? § Professionele gesprekspartner § Kan met alle vragen in principe bij één medewerker terecht Informatie-infrastructuur Op het gebied van informatie-infrastructuur willen we een gezamenlijke visie op ontwikkeling en innovatie hebben. In toenemende mate werken we al met dezelfde (mantel)leveranciers. CWI en UWV nemen nu al het netwerk en de verwerkingsinfrastructuur van dezelfde providers af. Toekomstige ICT-aanbestedingen doen wij samen. Deze ontwikkelingen, maar ook de komst van de Polisadministratie, maken het mogelijk om op termijn de intake om te keren en één digitaal klantdossier aan te leggen. Hiermee kunnen we – voor zover relevant en toegestaan – de informatie over onze klanten delen en ontstaat een cliënt -volgsysteem. Het plan van aanpak naar aanleiding van het rapport van de Commissie Keller beschrijft het voorgestane ontwikkelingstraject.

12 Het Internet biedt, naast al bestaande mogelijkheden zoals werk.nl, ruime mogelijkheden vo or virtuele dienstverlening (ele ktronische intake, portfolio-faciliteit). Klantcontactcentra, waarin beide organisaties hun primaire telefonische dienstverlening onderbrengen, ondersteunen de dienstverlening vanuit de vestiging en de dienstverlening via Internet. Wat merkt de klant hiervan? § Hoeft niet meer steeds dezelfde informatie opnieuw te verstrekken § Internet te gebruiken voor een aantal diensten (e -intake, competentietesten, bijhouden eigen portfolio) § Ondersteuning door klantcontactcentrum Aansturing De meest optimale dienstverlening kan alleen decentraal, in de praktijk plaatsvinden. Op decentraal niveau ervaren knelpunten leiden tot afstemming/oplossing op centraal niveau. Als principiële vraagstukken aan de orde zijn die de gehele organisatie(s) raken zijn het uiteindelijk de Raden van Bestuur die beslissen. De decentrale uitvoeringseenheden krijgen dan veel ruimte aan om eigen oplossingen overeen te komen. Centrale afdelingen/diensten bieden ondersteuning op adequaat niveau, stellen kaders, bewaken formules en beslechten geschillen. Wat merkt de klant hiervan? § Helder dienstverleningsconcept Samenwerking met derden De SUWI-keten lijkt soms één gesloten systeem maar dat beeld doet de werkelijkheid onrecht aan. Er zijn relaties te onderkennen met het onderwijsveld, sectororganisaties, reïntegratiebedrijven, uitzendbureaus e.d. Daar waar samenwerking met derden kan bijdragen aan de effectiviteit van de dienstverlening zijn wij de eersten om deze samenwerking te exploreren en aan te gaan Wat merkt de klant hiervan? § Meer vormen van dienstverlening binnen bereik § Beter zicht op werk- en reïntegratiemogelijkheden Planning CWI en UWV zullen in de periode tot eind 2006 hun dienstverlening en organisatie in boven beschreven zin vormgeven. De diverse onderdelen van dit samenwerkingsmanifest gaan wij in gezamenlijk overleg met gemeenten en in samenhang met de resultaten van de lopende verbeteren innovatieprojecten verder vormgeven en implementeren. Periodiek bespreken wij aan de hand van een voortschrijdende planning de voortgang van onze samenwerking. Als realisatiemoment voor een aantal onderdelen gelden: Activiteit Realisatie Dienstverleningsconcept in samenwerking met gemeenten Één contactpersoon werkzoekenden Klantprofielen Meerkanalen benadering Functieprofielen medewerkers Gezamenlijke klantcontactcentra Gezamenlijke opleidingen via academies Omgekeerde intake 2008

Eind 2005 Begin 2006 Eind 2005 2007 Eind 2005 Medio 2006 Medio 2006

13

4. PRODUCTIE De productie in de jaren 2007 tot en met 2010 wordt deels bepaald door de ontwikkelingen van het volume en deels door vernieuwingen in de wetgeving en de uitvoering. In de navolgende paragrafen staan wij stil bij wat nu bekend is van de beleidsagenda voor 20072010 en de gevolgen daarvan voor UWV en bij de volumeontwikkelingen. Voorts geven wij aan welke effecten daarvan te verwachten zijn voor respectievelijk de ontwikkeling van het personeelsbestand, de ICT en de huisvesting.

4.1 Beleidsprogramma In 2006 wordt het overgrote deel van de beleidsagenda van dit kabinet in uitvoering genomen. Ook in de jaren na 2006 zal er echter sprake zijn van nadere regelgeving met omvangrijke uitvoeringsconsequenties. Zelfs zonder nieuwe beleidsintenties hebben wij tot na 2008 te maken met de omvangrijke veranderingen en verwerking van de gevolgen van eerdere veranderingen. Daarnaast zullen we op termijn moeten rekening houden met beleidsvoornemens die een nieuw kabinet vanaf 2007 zal presenteren. Wij schetsen in enkele korte bewoordingen de voorziene maatregelen voor de komende jaren en – voor zover bekend – hun effecten op de uitvoering. Walvis In 2006 wordt een begin gemaakt met het vullen van de polisadministratie. Dat proces duurt zeker tot en met 2007, mede als gevolg van de nog lopende discussie over het loonbegrip. Tevens is bij de ontwikkeling van de polisadministratie gebleken dat de relaties met de distribuerende systemen omvangrijker zijn dan in eerste instantie werd verondersteld. Vorenstaande en de beperkt beschikbare verandercapaciteit heeft ertoe geleid de uitfasering van de basisregistraties een jaar te temporiseren. Concreet betekent dit dat de huidige basisregistraties pas medio 2010 zijn uitgefaseerd. Herbeoordelingen aSB De herbeoordelingsoperatie op grond van het nieuwe schattingsbesluit zal nog tot medio 2007 voortduren. Het effect op de samenstelling van de doelgroep voor reïntegratie zal nog enkele jaren daarna merkbaar blijven. Wij bezien nog of er – niet herbeoordeelde – doelgroepen zijn die vanaf de tweede helft 2007 bijzondere aandacht vragen. WIA Mede op uitvoeringstechnische gronden is een aantal elementen van WIA verschoven naar later datum. Zo zal er in 2006 nadere besluitvorming komen over de uitvoering van de WGA. In 2007 wordt een besluit verwacht over de hoogte van de IVA-uitkering en de afschaffing van Pemba. En in 2008 wordt de definitieve regelgeving afgerond. Pas dan kan worden gesproken van een stabiele situatie. De jaren daarvoor zal een forse extra inzet nodig zijn om de wijzigingen – waarvan een deel met terugwerkende kracht – te realiseren. Binnen het programma WIA worden dan ook twee sporen gevolgd. Enerzijds worden de huidige systemen aangepast zodat uitvoering kan worden gegeven aan de wet WIA zoals in de invoeringswet omschreven in de jaren 2006 en 2007. Anderzijds wordt, parallel aan vorenstaande, visie ontwikkeld over toekomstbestendige systemen waarbij mede in ogenschouw genomen worden de ontwikkelingen binnen sociale verzekeringsweten regelgeving en ICT. WW Wij verwachten dat nog in 2006 een groot aantal wetswijzingen in de WW wordt ingevoerd. Wij verwachten wel dat deze aanpassingen uitstralingseffecten zullen hebben in 2007. De wijziging van de financiering WW wordt beoogd vanaf 2007. Wij zullen de implicaties voor de uitvoering te zijner tijd beoordelen op basis van de concept wettekst. Overige wetgeving Het kabinet heeft het voornemen geuit om enkele wetten aan te passen. Het gaat dan om de kring van verzekerden voor de sv-wetten, om de harmonisatie van de inkomensbesluiten en een nieuw maatregelenbesluit. De inhoud van die voorgenomen regelgeving is nog niet bekend, zodat we de uitvoeringsconsequenties nog niet kunnen inschatten.

14 4.2 Volumeontwikkelingen Het werkaanbod wordt voor een belangrijk deel bepaald door het volume van in- en uitstroom. Hieronder volgt een overzicht van de geraamde ontwikkelingen tot en met 2010. De ramingen zijn vanaf 2007 beleidsarm. Beleidsvoornemens die in 2005 en/of 2006 zijn of worden meegenomen en effect hebben op latere jaren zijn wel in de ramingen tot en met 2010 verwerkt. In de tabellen kunnen afrondingsverschillen zijn ontstaan. Instroom, uitstroom en bestand WAO, inclusief de eigenrisicodragers 2006 2007 2008 2009 Instroom Uitstroom Bestand ultimo

5.600

3.900

2.000

1.300

76.600

63.600

47.900

46.500

620.400

560.700

514.800

469.500

2010 900 44.400 425.900

Toelichting De instroom in de WAO bestaat vanaf 2005 uit gevallen met rechten ontstaan voor 2005. Verantwoordelijk zijn de Verlengde Loondoorbetalingsplicht bij Ziekte (VLZ) en de invoering van de WIA in 2006. De instroom in de WAO daalt hierdoor fors in de periode 2006-2010. Instroom, uitstroom en bestand WIA/WGA, inclusief de eigenrisicodragers 2006 2007 2008 2009 Instroom Uitstroom

11.600

13.800

14.400

14.700

2010 15.000 7.600

1.900

4.000

5.400

6.400

9.800

19.500

28.500

36.800

44.200

Instroom, uitstroom en bestand WIA/IVA 2006 2007

2008

2009

2010 20.200 4.600

Bestand ultimo

Instroom Uitstroom Bestand ultimo

15.700

18.600

19.300

19.700

800

1.900

2.700

3.500

14.900

31.600

48.200

64.500

80.000

Toelichting De wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (W IA) is de nieuwe arbeidsongeschiktheidswet per 29 december 2005. Deze wet bestaat uit twee regelingen: de regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten is voor gedeeltelijk arbeidsgeschikten en voor volledig, maar nietduurzaam arbeidsongeschikte n. De regeling Inkomensvoorziening Arbeidsongeschikten is er voor volledig en duurzaam arbeidsongeschikten. De verwachte instroom in de IVA is hoger dan die voor de WGA. Aangezien er voor de IVA-populatie verder een geringe kans is op een terugkeer naar een werksituatie is de verwachte uitstroom uit de IVA laag. Deze twee effecten leiden tot een structurele situatie waarin het IVA-volume groter is dan het WGA-volume. Instroom, uitstroom en bestand WAZ, exclusief bevallingsuitkeringen 2006 2007 2008 2009 Instroom Uitstroom Bestand ultimo

2010

2.600 6.300

1.300 6.100

800 5.200

500 4.800

300 4.500

50.800

46.100

41.700

37.400

33.200

Toelichting Per 1 augustus 2004 is de Wet Einde Toegang Verzekering WAZ ingegaan. De effecten hiervan worden pas vanaf één jaar later zichtbaar. Er is namelijk een overgangsregeling, die personen die op 1 augustus 2004 in de wachttijd voor de WAZ zitten in staat stelt aanspraak te maken op een WAZ-uitkering. De instroom vanaf 1 augustus 2005 bestaat uit personen die een (eerste) recht op een WAZ-uitkering hebben, ontstaan vóór 1 augustus 2004. De uitstroom neemt langzaam af door het ontbreken van instroom en het hierdoor in omvang teruglopende bestand. Instroom, uitstroom en bestand Wajong 2006 2007

2008

2009

2010

Instroom

9.300

9.300

9.300

9.600

9.700

Uitstroom

6.500

5.600

5.100

5.100

4.900

15 Bestand ultimo

148.100

151.800

156.000

160.500

165.300

Toelichting Als gevolg van de verandering in de arbeidsongeschikheidswetten vervallen de reguliere herbeoordelingen. De instroom tussen 2006 en 2010 neemt voornamelijk toe als gevolg van de toename van de bevolkingsgroep 18-jarigen. In 2006 is er een tijdelijke extra stijging van de uitstroom als gevolg van de herbeoordeling. Het lopend bestand Wajong blijft toenemen aangezien er weinig jonggehandicapten uitstromen wegens het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Uitkeringsvolume ZW (in uitkeringsjaren) 2006 Volume ZW Wgf 25.100 Volume ZW AWf 83.500 Volume ZW UfO 9.400 Volume ZW Totaal 118.000

2007 27.700 81.000 9.300 117.900

2008 29.600 77.800 9.200 116.600

2009 30.500 75.200 9.000 114.700

2010 31.400 73.700 9.000 114.000

Toelichting Raming uitkeringsvolume ziektewetuitkeringen van het Wgf: Na een periode van dalende aantal ZW-uitkeringsjaren ten laste van de wachtgeldfondsen verwacht UWV voor de komende jaren een stijging. De stijging in 2006 wordt deels nog veroorzaakt door VLZ en voor de jaren daarna wordt de stijging voornamelijk veroorzaakt door de aantrekkende economie die tot gevolg heeft dat er meer verzekerden bijkomen. Raming uitkeringsvolume ziektewetuitkeringen van het AWf: Het uitkeringsvolume neemt in 2006 sterk toe doordat de ZW -uitkeringen van het Rf worden ondergebracht bij het AWf. Door de VLZ stijgt het volume ziektewetuitkeringen aan zieke werklozen in 2006. Vanaf 2007 daalt het volume van deze groep doordat het WW-volume daalt. De zwangerschapsuitkeringen blijven gedurende de gehele periode stabiel. Raming uitkeringsvolume ziektewetuitkeringen van het UfO: Het uitkeringsvolume ziektewetuitkeringen aan flexwerkers en zieke werklozen stijgt in 2006 als gevolg van VLZ. In de daarop volgende jaren stabiliseert het volume ziektewetuitkeringen, die betaald worden uit het UfO zich. Instroom, uitstroom en bestand WW 2006 WW-Wgf/AWf/UfO Instroom 422.700 Uitstroom 440.900 Bestand ultimo 314.400

2007

2008

2009

2010

379.900 423.400 270.900

340.100 380.200 230.900

314.200 346.900 198.100

292.500 318.200 172.400

Toelichting Het CPB verwacht in 2006 een eerste herstel van de economie. Voor de periode 2007 – 2010 wordt de economische groei geraamd op het gemiddelde van 2,25%. De raming is inclusief: § De weglek naar de WW die het gevolg is van de huidige verwachting van de aantallen herbeoordelingen volgens het aangescherpte SchattingsBesluit (aSB). § De wijziging van de referte -eis (26 uit 36) per 1 april 2006. § Wijzigingen zoals door UWV aangegeven zijn in de uitvoeringstoets “concept wetsvoorstel wijziging WW en ontslagrecht” per 1 Oktober 2006. Als gevolg van de veronderstelde economische ontwikke lingen en de beleidsmaatregelen wordt het uitkeringsvolume WW (bestand ultimo) in de periode 2006 – 2010 gehalveerd. Toeslagenfonds Aantal toeslagen

2006

2007

2008

2009

2010

ZW

2.900

2.900

2.900

2.800

2.800

WAZ Wajong

5.400 6.000

4.900 6.200

4.400 6.400

4.000 6.600

3.500 6.700

44.300 22.500

42.100 19.400

40.700 16.500

39.300 14.200

38.000 12.300

WAO WW

1

Bia totaal TW Bia uitkering

160

160

160

150

150

81.300

75.600

71.000

67.000

63.500

800

790

780

760

750

16 1

WAO is inclusief samenloop uitkeringen

Toelichting De Toeslagenwet volgt de ontwikkelingen van de moederwetten. Voor de periode tot 2010 wordt een afname van het aantal toeslagen geraamd. De aantallen toeslagen WAZ, WAO en WW nemen aanzienlijk af.

17

5. PERSONEEL In het Meerjarenbeleidsplan 2006-2009 is een personeelsreductie aangekondigd van 9.300 fte. Zoals uit het Jaarplan 2006 blijkt is die reductie neerwaarts bijgesteld tot 5.350 als gevolg van de omvang van het werkprogramma in 2006 en volgende jaren. De bijstelling kunnen we als volgt toelichten 2004 2005 2006 2007 2008 e.v. cumulatief

MJP 2006-2009

- 600 - 1.650 - 3.900 - 1.375 - 1.775 - 9.300

Bijstellingen

MJP 2007-2010 + 2.650 - 450 - 500 + 1.700

- 600 - 1.650 - 1.250 - 1.825 - 2.275 - 7.600

Van de totaal te reduceren formatie van 7.600 is in 2004 en 2005 al 2.250 gerealiseerd, zodat voor de jaren 2006 tot 2011 een reductie resteert van 5.350 fte. Zoals gezegd wordt de verminderde reductie veroorzaakt door het toegenomen werkprogramma. Meer in detail kunnen de verschillen als volgt worden verklaard: 2006: - Sub/Walvis (700) - AG a.g.v. ASB-operatie en uitspraak Centrale Raad van Beroep (1.300) - Snellere afbouw “andere taken” (-250) - minder afbouw WW a.g.v. wijzigingen in wet- en regelgeving (200) - structurele uitbreiding kwaliteit (700) 2007: - afbouw AG a.g.v. aflopen ASB-operatie (-300) - snellere afbouw “andere taken” (-100) - overige effecten (- 50) 2008 e.v: - afbouw AG a.g.v. aflopen ASB-operatie (- 800) - verminderde afbouw als gevolg van eerdere versnelling “andere taken” (+ 400) - minder afbouw i.v.m. volumeontwikkeling WW (+ 150) - verdere afbouw “andere taken” (-250) De bovengenoemde mutaties zijn deels incidenteel, deels structureel. Het structurele aspect van 1.700 fte ziet op: WIA (415), kwaliteitsverbetering (700), CRvB (135), werknemersfraude (100) en WW (350). Aanpak afbouw Met het komen te vervallen van een groot aantal arbeidsplaatsen in de komende jaren is er voor gekozen de aanpak voor de afbouw van personeel te realiseren door boventalligheid bij medewerkers op te leggen. Hierbij gelden de begroting en de daaruit afgeleide organisatieplannen als basis voor het bepalen van de omvang van de boventalligheid per jaar. Op grond van de criteria zoals die zijn vastgelegd in het BBA (de CWI-criteria) wordt vervolgens boventalligheid op individueel niveau bepaald. Hiertoe is het Sociaal Plan eind 2004 aangepast. Dit was noodzakelijk om aansluiting te vinden bij het ontslagbesluit daar in de nieuwe aanpak gedwongen ontslagen niet meer kunnen worden uitgesloten. In 2005 is een aanvang gemaakt met de boventalligheidverklaring van medewerkers. Naast het boventallig verklaren van medewerkers blijft strikte handhaving van de vacaturestop en het beperkt verlengen van tijdelijke contracten noodzakelijk. Kosten Sociaal Plan Als gevolg van de gewijzigde uitgangspunten t.a.v. de ontwikkeling van het werkaanbod en de hieraan gerelateerde formatieontwikkeling, zal de personele problematiek en de hiermee samenhangende kosten Sociaalplan de komende jaren minder in omvang zijn dan in het vorige meerjarenbeleidplan werd verondersteld.

18

De personele problematiek wordt verder positief beïnvloed door de dalende personele bezetting van UWV. Zo is UWV in de eerste helft van 2005 in staat geweest het personeelsbestand op natuurlijke wijze met ruim 1.100 fte’s af te bouwen (afbouw contractanten en uitstroom vaste medewerkers). Verder daalt de reguliere bezetting in de 2 e helft van 2005 met ruim 400 medewerkers als gevolg van boventalligheid. Gegeven bovenstaande verwachten wij dat in 2006 – ondanks de laatste tranche van de efficiencytaakstelling - op beperkte schaal (frictie)boventalligheid zal ontstaan. Naast de reductie in de staven zal binnen de divisie AG en WG sprake zijn van (frictie)boventalligheid als gevolg van de herinrichting van de processen door nieuwe wet- en regelgeving (o.a. WIA en SUB). Op dit moment bestaat nog geen inzicht in de omvang van deze boventalligheid alswel de mate waarin deze boventallige medewerkers intern herplaatst kunnen worden in de bedrijfsonderdelen waar het werk de komende periode zal toenemen. De uitgaven Sociaalplan (excl. SUB/Walvis) als gevolg van de boventalligheid 2005 en 2006 bedragen de komende jaren: Jaren Bedragen x € 1 mln. Ouderenregeling Loonkosten boventalligen/ WW-suppletie Uitvoeringskosten en preventie Totaal

2006

2007

28,0 17,8 7,0 52,8

0,0 7,9 7,0 14,9

2008 en verder 0,0 4,8 7,0 11,8

De loonkosten en WW-suppletie zijn gebaseerd op 348 boventalligen waarvan 270 in 2005 zijn aangezegd en 78 boventalligen in 2006. Gedeeltelijk zijn deze boventalligen in 2006 ondergebracht bij de Mobiliteitcentra en een deel wordt gesuppleerd op hun WW-uitkering. De uitgaven ouderenregeling zijn gebaseerd op 200 deelnemers aan deze regeling. De uitgaven ouderenregeling betreft de affinanciering van de oudere nregelingen die in 2005 zijn ingegaan (130) en de regelingen die in 2006 ingaan (70), e.e.a. conform de financieringsafspraken hierover met het VUT-fonds. Gelet op de complexiteit van de boventalligheidproblematiek en de onzekerheid van de formatieontwikkeling na 2006, verwacht UWV dat de totaal beschikbaar gestelde Sociaalplan middelen voor de periode 2005 – 2011 gehandhaafd blijven. In het 3 e kwartaal 2005 is de eerste boventalligheid ontstaan. De boventalligheid is bepaald aan de hand van de met de bonden overeengekomen plaatsingsregels. Uit de eerste ervaringen met deze plaatsingsregels blijkt dat een relatief groter aantal ouderen dan eerder verondersteld, gebruik maakt van de ouderenregeling. Omdat UWV bij de afbouw rekening houdt met het afspiegelingsbeginsel is de boventalligheid per leeftijdscategorie in eerste instantie vergelijkbaar met de huidige verhouding van het personeelsbestand per leeftijdscategorie. Een belangrijk deel van de boventalligen is intern herplaatst als gevolg van ontstane vacatures door natuurlijk verloop en afbouw contractanten. Maar omdat deelnemers aan de ouderenregelingen per direct hun keuze voor deze regeling kenbaar maken, komen deze niet in aanmerking voor terugplaatsing. Hierdoor maakt een groter gedeelte van de uiteindelijke boventalligheid gebruik van de relatief dure ouderenregelingen. Gelet op de indicaties die we krijgen, is het echter realistisch te veronderstellen dat de gemiddelde kosten Sociaalplan in de praktijk lager zullen uitvallen vanwege de activerende werking van het nieuwe Sociaal Plan. Zo neemt het natuurlijke verloop zichtbaar toe, mede als gevolg van de vertrekstimuleringsregelingen en zullen de regelingen van het Sociaal plan niet volledig worden doorlopen als gevolg van succesvol extern plaatsingsbeleid (outplacement). Aangezien de boventalligen aan het begin staan van hun bemiddelingsperiode, zijn hier nog geen ervaringscijfers van voorhanden. Centrale regie bij een afbouwoperatie van deze omvang is cruciaal. Hiertoe is de eenheid Mobiliteit ingericht, waarvan uit de reductieoperatie wordt geregisseerd en gefaciliteerd. De uitvoeringskosten van de eenheid Mobiliteit worden vanaf 2006 gefinancierd uit de frictiebudgetten (exclusief Sociaalplan middelen Sub/Walvis). Deze kosten bedragen in de periode 2006 tot en met 2008 € 21 mln (2006 € 7 mln, 2007 € 7 mln en 2008 € 7 mln). Na 2008 worden deze activiteiten onderdeel van de reguliere uitvoering. De eenheid Mobiliteit bestaat naast de eenheid Mobiliteit beheer en Mobiliteit uitvoering uit de Serviceorganisatie WG. Laatstgenoemde wordt gefinancierd uit de Sociaalplan middelen Sub/Walvis. Mobiliteit uitvoering en de serviceorganisatie WG vormen een

19 netwerk van mobiliteitscentra onder één centrale regie, die zich richten zich op het intern dan wel extern begeleiden van boventallige medewerkers. De centra verzorgen de aansturing van de outplacement activiteiten en fungeren als vraagbaak voor de boventallige medewerker. Verder dragen de Mobiliteitcentra zorg voor de afhandeling van de ontslagaanvragen. Mobiliteit beheer voert de regie op de reductieoperatie. In het mobiliteitbudget is ruimte voorzien voor preventieve activiteiten ter voorkoming van boventalligheid, waaronder preventieve opleidingsbudgetten en op employability gerichte instrumenten (loopbaantrajecten).

20

6. ICT In de periode 2002 tot en met 2005 lag het accent van de aanpassing bij de informatiehuishouding van UWV op het integreren van de zes voormalige UVI’s tot één UWV. Een deel van de informatievoorziening is in deze periode same ngevoegd en verbeterd. Inmiddels speelt ook de sterke reductie van het aantal medewerkers, kantoren en ICT-systemen een belangrijke rol. Om de productie van UWV niet in gevaar te brengen, zal geïnvesteerd moeten worden in het verhogen van de efficiëntie, onder meer door verdergaande automatisering. De komende jaren zal het accent verschuiven naar klantgerichte ketensamenwerking en invoering van wettelijke vernieuwingen binnen AG en WW. Om deze nieuwe wensen van opdrachtgever en cliënten te kunnen realiseren, zal ook de komende jaren een ambitieuze aanpassing van de informatiehuishouding plaats moeten vinden. UWV zal nog zeker tot het eind van dit decennium een zeer omvangrijke projectenportefeuille kennen om vernieuwde wetten uit te voeren en verder te werke n aan het inrichten van klantgerichte ketensamenwerking. De jaren 2006 tot en met 2008 leggen qua informatiehuishouding een extra laag op de strategische agenda van UWV. In deze periode wordt de omslag gemaakt van integratie en convergentie, via een tussenfase van systeemintegratie en ontwikkeling van generieke applicaties, naar vernieuwing van de materiesystemen. Die vernieuwing zal in lijn lopen met de structurele invoering van nieuwe wetgeving, zoals WIA en wellicht WW. Het is een uitdaging voor de business en de gehele ICT functie die slag met succes te maken. Bij zoveel veranderingen tegelijkertijd met meer innovatie dan voorheen (convergentie is hergebruik van bestaande systemen) is veranderen onder architectuur een belangrijk besturingsmiddel om te bewerkstelligen dat het nieuwe systeemcomplex goed geïntegreerd kan functioneren en adaptief en toekomstvast blijft. De fundamentele beleidsontwikkeling op dit gebied vond vooral plaats in 2002. In de jaren daarna is de architectuurfunctie sterk betrokken geraakt bij de realisatie van projecten. Vanuit het centrale overzicht en het inzicht in de samenhang dient te worden toegezien op de uitvoering en tegenwicht worden geboden aan de logische druk van de individuele projecten. Een belangrijk instrument hierbij is de Project Start Architectuur, waarin wordt vastgelegd welke delen van de UWV referentie Architectuur van toepassing zijn op het project en voor welke specifieke aanvullingen er tijdelijke oplossingen (gedoogoplossingen) worden gekozen. Daarnaast zullen in de komende jaren meer dan voorheen succesvolle ervaringen uit die projecten verwerkt worden in nieuwe versies van de referentie architectuur. De presentatie, de inhoud en de omgang met de referentie architectuur zal op basis van een door UWV gehouden exercitie in 2006 merkbare wijzigingen ondergaan. De ‘ability to execute’ in de ICT functie zal daarmee moeten toenemen. De stand van de ontwikkeling van de informatiehuishouding en de accenten voor de komende drie jaren kunnen als volgt op hoofdlijnen worden geschetst: UWV vordert met het integreren van de infrastructuur: bedrijfsnetwerk, lokale netwerken, kantoorautomatisering en vernieuwing van het rekencentrum. Het bedrijfsnetwerk is operationeel, de lokale netwerken en de kantoorautomatisering (vernieuwing van werkplekken) zijn eind 2005 voor 90% gereed. Er is een begin gemaakt met het overbrengen van alle systemen naar het nieuwe rekencentrum in Brussel (IBM). Dit loopt door tot in 2009. Het systeemintegratieplatform is operationeel, maar moet gezien het toenemend gebruik groeien in robuustheid. Steeds meer koppelingen tussen applicaties onderling en met externe organisaties verlopen via dit platform. Tevens werd een Operational Data Store (ODS) ontwikkeld, een kopiedatabestand dat wordt gevuld vanuit diverse ‘achterliggende’ systemen en waarmee een betere performance behaald kan worden dan op basis van de achterliggende systemen zelf mogelijk zou zijn. ODS wordt thans ondermeer bij de ZW en de polisadministratie ingezet. De verdere toepassing van het platform zal de komende jaren zijn beslag krijgen, totdat in 2008 alle koppelingen op deze flexibele wijze zijn aangebracht. Het samenvoegen van systemen van ex-uvi’s is ver gevorderd. Veel bedrijfsonderdelen worden vanaf begin 2006 ondersteund met één systeemcomplex. Voor de uitvoering van de WAO worden nog drie systeemcomplexen gebruikt met de bijbehorende excasso-systemen, hetzelfde geldt voor de ontslag WW. Hiermee is een grote complexiteits-reductie bereikt. UWV zal niet doorgaan met verdere samenvoeging. De overstap op een nieuw systeem in verband met nieuwe wetgeving WIA en mogelijk WW ligt op dit punt in de tijd voor de hand. Daarnaast bestaan er nog zes

21 basisregistraties, die in afwachting van de ingebruikname van de nieuwe polisadministratie nog volledig operationeel zijn. Hiervoor wordt een plan opgesteld om deze via een gecontroleerd proces de komende jaren eveneens samen te voegen. Het ODS zal een belangrijke rol spelen in het uitfaseren van de oude basisregistraties en het ontwikkelen van één nieuwe UWV basisregistratie. Hoewel reeds enkele tientallen systemen van de applicatielandkaart zijn verdwenen, zal in de komende jaren nog het nodige werk verzet moeten worden om de applicatieportfolio drastisch te verkleinen. De planning hiervoor staat op papier. Er is reeds gestart met een speciaal hiertoe opgezet project. De vernieuwing van materiesystemen heeft tot nu toe beperkt plaatsgevonden. In het geval van de polisadministratie is gekozen voor een complete nieuwbouw. In het geval van Ziektewet is gekozen voor het ingrijpend vernieuwen van een bestaand systeem. De overige systemen zijn op onderdelen aangepast (met name voor Walvis) of uitgefaseerd. Voor de WIA wordt een ontwerp gemaakt van een volledig nieuw te bouwen systeem dat in 2008 in gebruik genomen zal moeten worden en qua opzet rekening houdt met het toevoegen van andere uitkeringswetten zoals de WW. In die termijn zal ook het bestaande excassosysteem vervangen moeten worden. Nieuwbouw, pakket of uitbesteding zijn hierbij nog te onderzoeken opties. Een ander aspect betreft het optimaliseren van de bedrijfsvoering. De digitalisering van werkprocessen (geautomatiseerde bedrijfsprocesbesturing, ondersteuning van casusbehandeling, elektronisch archief en –dossier, automatisering van inkomende en uitgaande berichten) dragen bij aan een betere dienstverlening (kortere doorlooptijden, meer klantvriendelijk) en bevorderen de arbeidsproductiviteit (verlaging van uitvoeringskosten). Een verdere uitrol hiervan zal de komende jaren aan de orde zijn, mede ter ondersteuning van ketensamenwerking (Belastingdienst, CWI, Gemeenten). De secundaire processen draaien inmiddels vrijwel allemaal op standaardsoftwarepakketten. Verdergaande rationalisering door doorvoering van het ERP-principe (één software suite voor vele bedrijfsfuncties) is in gang gezet. Tenslotte de innovatie van de dienstverlening. Klanten willen meer transparantie, korte doorlooptijden, gemak en zelfbediening. Om dit mogelijk te maken is inmiddels een aantal stappen gezet. De complete vernieuwing van de voormalige websites van uvi’s door de ontwikkeling van één moderne en goed beveiligde UWV-website en een vergelijkbare ontwikkeling van het intranet maakt daarvan deel uit. Ook de ontwikkeling van de telefonische dienstverlening in de vorm van het Klantcontactcentrum is van groot belang voor een moderne dienstverlening. In de komende jaren zal met name internet als dienstverleningskanaal nog aanzienlijk verder ontwikkeld worden en daarmee tevens de basis vormen voor verdergaande ketensamenwerking. Veel van deze vernieuwingen zullen worden gerealiseerd door in te haken op landelijke initiatieven zoals e -dossier (lees in eerste instantie Burgerpolis), invoering van het Burgerservicenummer, Bedrijven- en Instellingennummer (BIN), elektronische Nederlandse Identiteitskaart (e-NIK), DigiD, PKI en het OverheidsTransactiePortaal (OTP), Bedrijvenloket, een overheidscallcenter (511) en de overheidswebsite (overheid.nl). UWV vordert gestaag met het moderniseren van de infrastructuur van de informatiehuishouding. We komen nu meer en meer in de fase van de optimalisatie en kwaliteitsverhoging binnen de eigen werkprocessen. Deze stap is noodzakelijk voor het uiteindelijke doel: klantgerichte ketenintegratie ofwel: innovatie van de uitvoering. Ook de architectuur komt daarmee in een volgende fase. Nieuwe applicaties voor WIA en WW zullen geschikt moeten zijn voor digitale dienstverlening, klantgericht en op basis van ketensamenwerking. Ook zal rekening moeten worden houden met de door de overheid gewenste open standaarden en open source software. Hierbij zal ingespeeld kunnen worden op nieuwe mogelijkheden die de technologie en softwareontwikkelaars bieden. Zelf bouwen zal nog meer naar de achtergrond verdwijnen. Pakket-oplossingen voor zowel primaire als ondersteunende bedrijfsprocessen zullen dominant worden. De inzet van financiële middelen voor ICT vertoont over de eerste jaren van UWV een constante daling. De functionaliteit is desondanks toegenomen. Investeringen in ICT zijn noodzakelijk om de gewenste personele krimp van UWV op te kunnen vangen en een betere dienstverlening (elektronische overheid) te kunnen realiseren. Eerste berekeningen tonen een beeld van een lagere totale kostprijs per geleverde dienst. Ook het ICT-deel van de kostprijs van een dienst ligt in absolute zin lager. Investeringen in het verleden blijken dus de moeite waard geweest te zijn. Om ook aan de nieuwe verwachtingen van opdrachtgever en cliënten te kunnen voldoen, zullen ook de komende jaren nog substantiële investeringen in de modernisering van de informatiehuishouding noodzakelijk zijn.

22 De eerste vier jaren van UWV waren druk en spannend. Er moest veel werk worden verzet om de fusie tot een succes te maken. De komende jaren zullen echter minstens zo druk en spannend zijn. De eisen die de Nederlandse samenleving stelt aan de dienstverlening van de overheid zijn hoog (Andere Overheid). Daarnaast doet concurrentie met particuliere verzekeraars zijn intrede in de sociale zekerheid. UWV moet in staat zijn kosteneffectief te werken en snel in te spelen op wetswijzigingen. De informatievoorziening en de verdere ontwikkeling ervan is hiervoor cruciaal. UWV zal zich dan ook in de komende jaren hard moeten inspannen om aan de wensen van burgers en bedrijven te kunnen blijven voldoen. De inmiddels tot stand gebrachte ICT-basis is voldoende solide om ook de volgende uitdaging, klantgerichte ketensamenwerking, op te pakken. Vanuit een volledige afhankelijkheid van ICT-leveranciers heeft UWV een redelijke mate van regie op de informatievoorziening en ICT teruggewonnen. Ook zijn de nodige verbeteringen gerealiseerd op het gebied van beveiliging, privacy en continuïteit. De uitdaging voor de komende jaren wordt echter niet minder en met name nieuwe, open architecturen en technieken komen steeds meer centraal te staan in de bedrijfsvoering van UWV. Daarom is het beslist noodzakelijk verder te werken aan de versterking van de capaciteit en kwaliteit van onze ontwikkelfunctie, ten einde een solide basis te leggen onder het aanhoudend ambitieuze veranderprogramma. Deze uitdagende strategie brengt ook risico’s met zich mee. Onderkend wordt onder andere: § Door de grotere interactie met de omgeving (denk hierbij aan ketentoepassingen en toename van digitale dienstverlening) ontstaat het risico dat het aantal veiligheidsincidenten toe zal nemen. § De dreiging om bij toenemende complexiteit onvoldoende regie te kunnen voeren omdat UWV tot op dit moment te weinig heeft kunnen doen aan het opbouwen van een kwalitatief toereikende eigen bezetting op de centra le en decentrale ICT functies en daarmee aan een goed uitgeruste vakpraktijk. De afhankelijkheid van externen is groot, terwijl de financiële mogelijkheden voor inhuur, op zich zelf beschouwd terecht, onder druk staan. § De met interne afnemers afgesproken service level agreements betreffende continuïteit en beschikbaarheid van systemen zouden in 2006 niet kunnen worden gehaald. Oorzaken hiervoor zijn de toename van de complexiteit in de veranderagenda (die op zichzelf al een risico vormt), de nog niet afgeronde convergentietrajecten, de wijziging van enkele belangrijke leveranciers en het dreigende tekort aan kwalitatieve en kwantitatieve direct inzetbare resources. Kortom, UWV zit op de top van het verandervermogen. De aanspraak op ICT blijft dermate hoog dat UWV voortdurend werkt rondom de grenzen van het verandervermogen en de beheersbaarheid.

23

7. HUISVESTING Het doel dat UWV wil bereiken met het huisvestingsbeleid is een organisatie, die bijdraagt aan de fusiedoelstelling van UWV en aan de belangen van de klanten en medewerkers van UWV. De kantoororganisatie bestaat eind 2008 uit één hoofdkantoor, 17 gecombineerde frontbackoffices, 10 zelfstandige frontoffices, een werkgeverstelefoon in Almere en 2 klantencontactcentra. Daarnaast is UWV aanwezig in een groot aantal Bedrijfsverzamelgebouwen. Nieuwe kantoren worden ingericht conform nieuw ontwikkelde concepten, te weten: het klantzone concept en het werkplekconcept . Uitgangspunt blijft de organisatie doelmatig en sober te huisvesten tegen een kostenniveau, dat overeenstemt met wat in het publieke domein te doen gebruikelijk is. Als gevolg van de personeelskrimp zal pragmatisch met het aantal backoffices worden omgegaan. In de situaties, die daartoe nopen kan dit leiden tot een kleiner aantal backoffices. Tevens kan flexibiliteit worden gerealiseerd door thans door het land verspreide functies te concentreren op locaties waar zich leegstand voordoet. Krimpende organisatie Het fusieproces en de personele vermindering vereisen een afbouw van het huidige kantooroppervlak. Op dit moment beschikt UWV over 550.000 m2 vrij verhuurbaar oppervlak(VVO). Dit aantal wordt in drie jaarlijkse stappen teruggebracht tot circa 350.000 m2. Een consequentie van de krimpende organisatie zijn onvermijdelijke indelingsverliezen: gaandeweg het krimp proces zullen lege werkplekken ontstaan, zonder dat het direct mogelijk zal zijn hele panden of afzonderlijke delen daarvan leeg te managen. Deze problematiek brengt tijdelijk extra financieringslasten met zich mee en vergt daarom een actieve aanpak. Naar huidige inzichten bedraagt de afbouw in de komende periode 5.300 fte. Ten opzichte van de in het meerjarenbeleidsplan 2006-2009 gepresenteerde personele afbouw van 7.000 fte betekent dit een lagere afbouw van 1.700 fte. De consequenties van deze verminderde afbouw voor het vigerende meerjarige huisvestingsplan zijn op dit moment nog onvoldoende inzichtelijk, omdat op regionaal niveau de effecten van de verminderde personeelsafbouw nog niet bekend zijn en dit in combinatie met re gionale UWV aanbod van m2 bepalend is of aanhuur of afstoten nodig is. Wel is duidelijk dat de lagere personele afbouw tot hogere huisvestingskosten zal leiden dan oorspronkelijk gedacht. Planning & realisatie In de meeste situaties kunnen bestaande UWV gebouwen dienen als Frontoffice Backoffice locatie. Daar waar bestaande UWV panden geen uitkomst bieden voor de huisvestingbehoefte zijn of worden panden aangehuurd. Inmiddels zijn op Emmen, Heerlen en Leiden na alle panden aangehuurd. Ultimo 2005 zijn het hoofdkantoor, de drie klanten contact centra en vier publiekskantoren gereed. Ultimo 2006 zijn 16 van de 27 publiekskantoren gereed. Op zes locaties zijn bedrijfsverzamelgebouwen voorzien. Vanzelfsprekend kan de planning worden aangepast indien zich onvoorziene mogelijkheden voordoen op de locale kantorenmarkt. De inrichtingsprojecten zijn in volle gang: Eind 2008 zullen 31 projecten zijn gerealiseerd, waarvan 20 voor bestaande panden en 10 voor nieuwe situaties. Normering Het huisvestingsbeleid is gebaseerd op normen die aansluiten op wat binnen het publieke domein gebruikelijk is: § De kantooroppervlakte per medewerker is genormeerd (22 m2 per fte) § Huurprijzen moeten voldoen aan de eis van marktconformiteit § Inrichtingselementen worden via mantelovereenkomsten Europees aanbesteed § Er is een maximum bedrag voor inrichtingskosten, dat lager ligt dan de externe benchmark.

24

8. PRESTATIES In de eerste vier jaren van UWV heeft de borging van het going concern, de invoering van een omvangrijk beleidsprogramma en de fusie veel ruimte weggenomen om te kunnen komen tot een structurele verbetering van ons prestatieniveau. Desondanks zijn al opmerkelijke resultaten geboekt op dit gebied en is de weg naar verdergaande verbetering ingezet. Voor de eerstkomende jaren richten wij ons er op het huidige niveau van prestaties ten minste te handhaven. Het leveren van prestaties gaat hand in hand met de realisatie van onze doelstellingen, werk boven uitkering en de klant centraal. Prestaties die direct gerelateerd zijn aan werk zijn: §

Preventiedoelstelling Wij verbeteren en versnellen ons deskundigenoordeel en onze poortwachtersfunctie, om zo de effectiviteit van preventieactiviteiten van werkgever en werknemer te vergroten. Voor de werknemers voor wie wij de ziektewet uitvoere n zetten we meer in op reïntegratie, waar mogelijk bij de eigen werkgever en anders via tijdige inzet van bemiddeling bij een andere werkgever. We richten ons daarbij specifiek op die werknemers die langer dan 13 weken ziek zijn.

§

Reïntegratiedoelstelling Een geslaagde werkhervatting is altijd een coproductie van meerdere partijen. Onze rol daarbij is de verzekerde een zo duidelijk mogelijk perspectief te bieden en hem aan te sporen zich op werkhervatting te richten. Wij ondersteunen of sturen de andere betrokken partijen in de richting van een optimaal resultaat en zetten daartoe op een efficiënte en effectieve wijze reïntegratiemiddelen in.

Prestaties die direct gerelateerd zijn aan het belang van de klant zijn: §

Snelle afwikkeling van aanvragen Met behulp van onder meer het elektronisch klantdossier, samenwerking met ketenpartners, een goede polisadministratie en op de klant gerichte processen zullen de doorlooptijden verder worden verkort. De mate waarin is sterk afhankelijk van vernieuwingsprogramma’s die nu nog in ontwikkeling zijn.

§

Toegankelijkheid en duidelijkheid De ontwikkeling van de klantcontactcentra en de frontoffices werk – waarbij we nauw samenwerken met CWI – en de elektronische dienstverlening bieden onze klanten, werkgevers en werknemers, de mogelijkheid om binnen zeer korte tijd, en veelal per direct, te beschikken over de benodigde informatie. Ondanks de vaak zeer complexe regelgeving, blijven wij ons inzetten om de informatie zo duidelijk en eenduidig mogelijk te verstrekken. Dat is nie t alleen voor de klanten nodig, maar ook voor UWV zelf. Naar mate onze informatie beter en duidelijker beschikbaar is, mogen we van onze klanten vragen de daarbij behorende regels en richtlijnen na te leven. Aldus kunnen de preventieve handhaving verbeteren.

Daarnaast kennen we prestaties, die meer aan onze bedrijfsvoering gerelateerd zijn, de rechtmatigheid, de doelmatigheid en de kwaliteit van de gegevensdiensten. Ook op deze indicatoren zullen wij een prestatie op niveau neerzetten, want ze raken aan de betrouwbaarheid van UWV. Daarbij zij – wellicht ten overvloede – nog eens opgemerkt, dat de rechtmatigheid onder druk zal blijven staan, gezien de complexiteit en de voortdurende verandering en vernieuwing van de wetgeving. In 2005 is overleg gevoerd tussen het ministerie en de SUWI ZBO’s over de set prestatie indicatoren. In ons jaarplan hebben wij al aangegeven ten aanzien van sommige indicatoren voorstander te zijn van verdergaande vernieuwing, die meer recht doet aan de rol die UWV vervult. Het ministerie heeft aangekondigd in het najaar van 2005 opnieuw naar de set indicatoren te willen kijken. Onze inzet daarbij is te komen tot een set van indicatoren die onze prestaties op bovengenoemde aspecten het beste weergeeft.

25

9. MEERJARENRAMING Algemene toelichting meerjarenoverzicht 2002- 2010 § De besparingen c.q. baten uitvoeringskosten zijn gepresenteerd overeenkomstig de meerjarenafspraken. De baten worden cumulatief ten opzichte van 2001 gepresenteerd. § De voor de uitvoering in 2006 benodigde middelen komen in het jaarplan 2006 uitvoerig aan de orde. § Voor vergelijkingsdoeleinden zijn de loon- en prijseffecten apart gepresenteerd. Efficiencydoelstelling In het meerjaren overzicht is zichtbaar dat in 2006 de totale meerjaren efficiencydoelstelling wordt gerealiseerd. Hiermee komt de totale besparing op uitvoeringskosten op bruto 25% € 378,7 mln, hiervan wordt 10% geherinvesteerd in kwaliteit. Kwaliteitsbudgetten In het meerjarenoverzicht is rekening gehouden met continuering van het kwaliteitsbudget na 2006, dit conform de meerjaren efficiency doelstelling die voorziet in herinvestering van de 10% efficiency in kwaliteit. Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening vraagt de komende jaren forse impulsen op het gebied van elektronische dienstverlening, verbetering van de bereikbaarheid en toegankelijkheid, maar ook voor de elektronische bedrijfsvoering ten behoeve van versnelling van de dienstverlening en verbetering van de inhoudelijke kwaliteit. Deze impulsen noodzaken een financiële borging door middel van een structureel kwaliteitsbudget. Toelichting jaarmutaties 2007 t/m 2010 Door UWV is voor de periode tot en met 2010 per jaar een inschatting gemaakt van de ontwikkeling van de uitvoeringskosten. Deze inschatting is gebaseerd op de meerjarige afspraken in het kader van de efficiencydoelstelling en Sub/Walvis, de ontwikkeling van het werkaanbod en de meerjarige effecten van de nu bekende wet en regelgeving. Hieronder worden de belangrijkste effecten kort toegelicht. §

SUB/Walvis Zoals in het jaarplan is toegelicht, zal UWV nog met het ministerie van SZW in overleg treden over de mogelijke dubbeltelling van de baten Sub/Walvis met de efficiency afspraken en het tempo waarin de baten SUB/Walvis worden gerealiseerd. Vooralsnog zijn in het meerjaren overzicht de oorspronkelijke bedragen opgenomen.

§

Uitvoering AG Het we rkaanbod AG wordt de komende jaren sterk beïnvloed door de wet WIA en de ASB herbeoordelingsoperatie. Aangezien de wet WIA nog in behandeling is heeft UWV voor de meerjaren raming zich gebaseerd op de door UWV opgestelde uitvoeringstoets. De effecten op het werkaanbod als gevolg van de ASB herbeoordelingoperatie zijn conform de door UWV verzonden brief inzake financiële effecten herbeoordelingsoperatie d.d. 24 auguatus 2005 verwerkt.

§

Uitvoering WW. Binnen de WW is sprake van een daling van het werkaanbod als gevolg van de conjuncturele ontwikkelingen op langere termijn. De voorziene stijging van het werkaanbod door de ASB herbeoordelingoperatie is als gevolg van de ontwikkelingen binnen AG lager dan oorspronkelijk gepland maar loopt langer door. Deze tijdelijke stijging doet zich voor in de jaren 2005 t/m 2007. Vooralsnog is geen rekening gehouden met de effecten van de nieuwe WW.

26 Bedragen in mln euro

2006

2007

2008

2009

2010

Basis: bruto structurele uitvoeringskosten

1.647,5

1.647,5

1.647,5

1.647,5

1.647,5

226,7 15% 151,1 10%

226,7 15% 151,1 10%

226,7 15% 151,1 10%

226,7 15% 151,1 10%

226,7 15% 151,1 10%

Herinvestering in kwaliteit (10%)

1.269,7 131,9

1.269,7 103,7

1.269,7 103,7

1.269,7 103,7

1.269,7 103,7

Structurele uitvoeringskosten wettelijke dienstverlening

1.401,6

1.373,4

1.373,4

1.373,4

1.373,4

Jaarmutaties 2003

40,3

40,3

40,3

40,3

40,3

Jaarmutaties 2004

42,4

42,4

42,4

42,4

42,4

Jaarmutaties 2005

18,8-

18,8-

18,8-

18,8-

18,8-

Jaarmutaties 2006

79,4

79,4

79,4

79,4

79,4

75,7-

75,7-

75,7-

75,7-

88,9-

88,9-

88,9-

10,5-

10,5-

wettelijke dienstverlening

Besparingen 1. 15 % efficiency doelstelling Besparingstempo 2. 10 % efficiency doelstelling Besparingstempo Aanvullende besparing 2002 Aanvullende taakstelling 2004

Netto structurele uitvoeringskosten wettelijke dienstverlening

Jaarmutaties 2007 Jaarmutaties 2008 Jaarmutaties 2009

4,2-

Jaarmutaties 2010 Structurele uitvoeringskosten wettelijke dienstverlening prijspeil 2002

Loon- en prijseffect 2003

67,1

67,1

67,1

67,1

67,1

Loon- en prijseffect 2004

13,2

13,2

13,2

13,2

13,2

Loon- en prijseffect 2005

6,8

6,8

6,8

6,8

6,8

Loon- en prijseffect 2006

22,2

22,2

22,2

22,2

22,2

1.654,2

1.550,3

1.461,4

1.450,9

1.446,7

64,9

p.m.

p.m.

p.m.

p.m.

1.719,2

1.550,3

1.461,4

1.450,9

1.446,7

Subwalvis inclusief WFSF

33,0

45,2

26,4

16,0

9,4

Separate budgetten

88,9

52,1

7,6

6,7

6,7

1.841,0

1.647,6

1.495,4

1.473,6

1.462,8

87,3

101,4

50,7

50,7

1.928,3

1.749,0

1.546,1

1.524,3

1.462,8

34,5

27,1

25,6

8,0

6,8

Structurele uitvoeringskosten wettelijke dienstverlening prijspeil 2005 Transformatiekosten Totaal uitvoeringskosten incl kwaliteit en transformatie

Migratie

Totaal wettelijke uitvoeringskosten Frictiekosten

Totaal kosten Kosten andere taken

Gebaseerd op ceterus paribus-berekening en uitgegaan van een constant loon- en prijsniveau 2006

-