MASARYKOVA UNIVERZITA

MASARYKOVA UNIVERZITA FILOZOFICKÁ FAKULTA ÚSTAV HUDEBNÍ VĚDY Management v kultuře

Analýza marketingové strategie Národního divadla Brno Magisterská diplomová práce

Autor práce: Bc. Petra Kovářová Vedoucí práce: Mgr. Jan Špaček

Brno 2012

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracovala samostatně a použila jen uvedené prameny a literaturu. Současně dávám svolení k tomu, aby tato diplomová práce byla umístěna v Ústřední knihovně FF MU a používána ke studijním účelům.

V Brně dne 16. května 2012

Bc. Petra Kovářová

Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala Mgr. Janu Špačkovi za vedení práce, Národnímu divadlu Brno za poskytnuté informace a blízkému okolí za podporu.

OBSAH

1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

ÚVOD ................................................................................................................................... 1 CHARAKTERISTIKA NÁRODNÍHO DIVADLA BRNO ............................................................... 3 Historie divadla................................................................................................................ 3 Představení instituce ....................................................................................................... 4 Matice šíře sortimentu, produktové portfolio ................................................................ 9 Finanční zajištění divadla............................................................................................... 12 MARKETING A NÁSTROJE PROPAGACE DIVADLA ............................................................. 14 Marketing divadla = marketing služeb .......................................................................... 15 Strategické marketingové plánování............................................................................. 16 Segmentace trhu ........................................................................................................... 18 SWOT ............................................................................................................................. 23 MARKETINGOVÝ MIX ........................................................................................................ 27 Produkt .......................................................................................................................... 29 Corporate identity ......................................................................................................... 35 Cena ............................................................................................................................... 38 Distribuce ...................................................................................................................... 43 Propagace ...................................................................................................................... 44 Ansoffova matice........................................................................................................... 63 KONKURENCE V BRNĚ ....................................................................................................... 68 ZÁVĚR ................................................................................................................................ 79 RESUMÉ ............................................................................................................................. 81 SEZNAM ZKRATEK ............................................................................................................. 83 SEZNAM LITERATURY A PRAMENŮ ................................................................................... 84 PŘÍLOHY ............................................................................................................................ 89

1. ÚVOD

Od roku 1989 docházelo k postupné transformaci divadel v České republice, vzniku nových divadel a obecně ke vzniku velkého počtu neziskových organizací. Divadla se začala ocitat ve vzájemném konkurenčním prostředí a musela změnit postoje k řízení, aby v konkurenci obstála. Od devadesátých let začal i do českých divadel pomalu pronikat pojem marketing a začaly se využívat jeho nástroje. Kulturní instituce se tedy musely začít učit pracovat s tržními principy ziskových organizací. Tento proces není pro většinu institucí jednoduchý. Obtížnější je ještě v případě mnoha institucí, kde pracují zaměstnanci, kteří pracovali v instituci v době, kdy marketingové plánování v neziskovém sektoru neprobíhalo a pro které přijmout některé marketingové strategie není přirozený proces. „Cultural enterprises also play a key role in society. They reflect the cultural identity of a country insofar as the products they produce reflect the people of that country – their customs, values, contradictions, and aspirations – while the artist who create the works are firmly rooted in their cultural traditions. Cultural enterprises also open a window on the World for Citizen by presenting the reality of other cultures. In addition, cultural enterprises constitute an important economic force by virtue of the jobs they create and their contribution to a country’s GNP (gross national product).“1 Kulturní instituce jsou významnými organizacemi v rámci udržování kulturního dědictví a vzniku nového dědictví jak v okrajových, tak populárních žánrech. Hlavním účelem Národního divadlo Brno je uchovávat a rozvíjet divadelní a hudební kulturu a zároveň podporovat vznik nové divadelní a dramatické tvorby. Vybrala jsem si pro svoji práci Národní divadlo Brno, jelikož je to jedna z největších kulturních institucí v Brně a zároveň příspěvková organizace, tedy nezisková instituce. Cílem práce je analyzovat marketingovou strategii NDB, poukázat na případná 1

COLBERT, Francois. Marketing culture and the arts. 3rd ed. Montréal : HEC, 2007. 311 s. ISBN 9782980860218.

S. 7.

1

místa, která by se dala řešit efektivněji či případně navrhnout nové nástroje marketingu, se kterými by divadlo mohlo pracovat. Jako stěžejní literaturu jsem zvolila knihu Kreativní management pro divadlo: aneb, O divadle jinak: kapitoly k tématu realizace divadla od Jana Dvořáka. Jan Dvořák je divadelní vědec a vyučuje produkci na DAMU. Kniha vyšla již v roce 2004, ale výstižně reflektuje i současnou situaci v oblasti marketingu divadla. Další knihy, o které se opírám, jsou z oblasti marketingové komunikace a strategie, jak sféry ziskové, tak neziskové. V práci se obracím i na anglickou literaturu, ovšem nepokládám ji za základní kámen práce, jelikož některé principy českého neziskového sektoru jsou odlišné od principů neziskového sektoru západní Evropy či USA a domnívám se, že je česká literatura vhodnější pro zpracování tohoto tématu. Práce není dělena na striktně teoretickou a následně praktickou část. Přišlo mi patřičnější teorii ihned okomentovat poznámkami k současnému stavu NDB a návrhy, jak některé procesy zlepšit, aby návaznost na teorii nebyla oddělována.

2

2. CHARAKTERISTIKA NÁRODNÍHO DIVADLA BRNO

2.1.

Historie divadla

Historie Národního divadla Brno sahá do konce devatenáctého století. Situace v Brně nebyla v tehdejší době pro česká divadla příznivá. Brno mělo v této době ještě mnoho německých obyvatel a radnice podporovala spíše divadla německá. V roce 1881 bylo založeno Družstvo českého Národního divadla v Brně, což byl významný krok pro podporu českého divadla na Moravě. Cílem bylo „starati se o pořádání důstojných her divadelních a opatřiti fond ku zřízení českého Divadla národního v Brně"2. Zpočátku družstvo hrálo v Besedním domě, ovšem po zpřísnění bezpečnostních pravidel v Rakousku-Uhersku byla na tomto místě činnost družstva zakázána. Roku 1883 družstvo zakoupilo dům na rohu ulice Veveří a dnešního Žerotínova náměstí a na tomto místě působilo až do roku 1952, kdy se město rozhodlo dům zbourat z důvodu narušené statiky po náletech z druhé světové války. V té době mělo ale NDB3 v užívání německé divadlo Na hradbách4 a divadlo Reduta na Zelném trhu. V šedesátých letech bylo postaveno nové Janáčkovo divadlo, kde své působiště našla opera a balet. Tyto tři budovy má NDB v užívání do současnosti, divadlo Reduta prošlo v letech 2002-20005 rozsáhlou rekonstrukcí a nyní v něm působí alternativní scéna NDB.

2

Z historie Národního divadla Brno. Národní divadlo Brno [online]. © 2006-2010 [cit. 2012-03-04]. Dostupné z:

http://www.ndbrno.cz/online-archiv/pocatky-ceskeho-divadla-v-brne-ndb-do-r-1945. 3

Od sezóny 1948-1949 používalo NDB název Státní divadlo v Brně, který instituce změnila až v roce 1990.

4

Dnešní Mahenovo divadlo, NDB budovu využívalo částečně již od roku 1918.

3

2.2.

Představení instituce

Národní divadlo Brno je příspěvková organizace zřizovaná městem Brno. Převážná část financování divadla je tedy dotována zřizovatelem. Od roku 2007 je ředitelem divadla Ak. Arch. Daniel Dvořák, který na scéně NDB působí také jako scénograf. „Hlavním účelem Divadla je uchovávat a rozvíjet divadelní a hudební kulturu ve všech formách odpovídajících obsahu jeho činnosti, a zároveň soustavně podporovat novou divadelní a dramatickou tvorbu.“5. Hlavní předmět činnosti NDB je, že „provozuje divadelní a koncertní činnost, tj. uměleckým způsobem vytváří inscenace operních, baletních, zpěvoherních a činoherních divadelních her a koncertů a pořádá jejich veřejná představení v tuzemsku a zahraničí, za úplatu i bezúplatně, a to i prostřednictvím jiných pořadatelů (hostování, účast na festivalech a přehlídkách).“6 NDB má nyní tři scény – Janáčkovo divadlo, které využívá balet a opera, Mahenovo divadlo, která využívá zejména činoherní soubor a Divadlo Reduta, které nemá prozatím stálý divadelní soubor, ale považuje se svou činností za plnohodnotnou součást divadla, představující alternativnější scénu NDB. Mimo obvyklá večerní představení má NDB i dopolední představení pro školy, veřejné generálky a zkoušky. NDB také pořádá a spoluorganizuje různé akce, ať již přímo či nepřímo spojené s hlavní činností NDB.

Mahenova činohra Mahenova činohra NDB je činoherní scéna, která je svou tvorbou zaměřena na tradiční a klasickou divadelní tvorbu. Scénu tvoří soubor o počtu 33 herců ve stálém úvazku. Od roku 2007 do února 2012 soubor vedl umělecký šéf Zdeněk Plachý. Umělecká tvorba Mahenovy činohry a Zdeňka Plachého byla, zvláště v posledním období jeho funkce, značně kritizována pro nízkou uměleckou kvalitu. Za sezónu uvádí v průměru šest divadelních premiér. Soubor nemá pracovníka pro oblast marketingu.

5

NÁRODNÍ DIVADLO BRNO. Zřizovací listina. Brno, 2011. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/file/3107. S. 2.

6

Ibidem. S. 3.

4

Janáčkova opera Soubor Janáčkovy opery tvoří 22 stálých sólistů, stálý host opery Eva Urbanová, 63 členů soboru a 96 členů orchestru. Uměleckým šéfem je Eva Blahová, profesorka operního zpěvu. Na post šéfa souborů Janáčkova divadla nastoupila od sezony 2011/2012, vystřídala na pozici slovinského režiséra Roka Rappla. Janáčkova opera uvádí za sezonu průměrně pět premiér. Většinu repertoáru tvoří klasické operní kusy v pojetí tradičním i moderním, prostor má v divadle i současná operní tvorba.

Balet Národního divadla Brno Baletní soubor NDB má 15 sólistů a 33 stálých členů sboru. Balet NDB představuje za sezonu průměrně tři premiéry a v rámci projektu Balet GALA uvede hostující baletní soubor z různých zemí světa. Uměleckým šéfem baletu NDB je Lenka Dřímalová. Repertoár Baletu NDB se věnuje i současné mladé tvorbě, většinu repertoáru však tvoří klasická baletní díla.

Divadlo Reduta Divadlo Reduta zastupuje alternativní a progresivní mladou scénu v rámci umělecké produkce NDB. V průměru uvádí pět premiér ročně a je také místem, kde často hostují jiná divadla. Divadlo Reduta nemá stálý herecký soubor, ovšem hraje v něm již poměrně stálý okruh herců, takže pro diváka není tento fakt handicapem. Divadlo Reduta vede umělecký šéf Petr Štědroň. Dle slov divadelní kritiky: „Reduta je na divadelní mapě Brna jako absintový bar, kde se podávají opravdu silné nápoje. Ne každý je snese, ale mnozí je vyhledávají. Není to nic pro zhýčkance a snoby, rozmazlené limonádami a laskonkami sladkobolných a/nebo prostinkých komedií. Kdo ale touží po emočních cloumáních, měl by si v Redutě zařídit abonmá.“

7

Divadlo Reduta také poskytuje prostor pro výstavy

výtvarného umění, nejčastěji propojené s Fakultou výtvarných umění v Brně.

7

Národní divadlo Brno [online]. © 2006-2010 [cit. 2012-03-04]. Dostupné z: www.ndbrno.cz

5

Výstavy v NDB Divadlo Reduta se svým výstavním prostorem zaměřuje na mladé výtvarné umění a často na programu spolupracuje s Fakultou výtvarných umění Vysokého učení technického. Mahenovo divadlo a Janáčkovo divadlo využívají k výstavám foyer divadla a výstavy se majoritně zaměřují na divadelní tematiku.

Půjčovna kostýmů V Janáčkově divadle je zřízena půjčovna divadelních kostýmů pro veřejnost. Půjčují se kostýmy z již zderniérovaných inscenací.

Baletní škola I. V. Psoty NDB zřizuje ve svých prostorech baletní školu. Baletní kurzy jsou určeny pro děti i pro dospělé ve verzi pro začátečníky a pokročilé. Kurzy vedou baletní mistři a jsou doprovázeny živým hudebním doprovodem.

Archiv NDB a knihovna NDB provozuje archiv, kde shromažďuje informace od doby jeho vzniku. Archiv obsahuje informace o inscenacích, festivalech, zahraničních zájezdech NDB a hostování v NDB, fotografie, křestní listy, divadelní časopisy, informace o budovách apod. Archiv provozuje svou studovnu, která je badatelům volně k dispozici.

Festival Janáček Mezinárodní hudební festival Janáček probíhá v intervalu dvou let od roku 2008. Jeho úkolem je nejen představit publiku tvorbu Leoše Janáčka, ale také zviditelnit město Brno na evropské hudební scéně tak, jako je například spojen Salzburg s Mozartem či Wagner s Bayreuthem. „Dvouletá periodicita poskytuje pořadatelům potřebný prostor pro kvalitní přípravu, aniž by hrozilo, že akce vymizí z paměti návštěvníků.“8 Tvorba Leoše Janáčka je uvedena velkými zahraničními hosty z uznávaných evropských operních domů, komorními koncerty či studentskými projekty. Součástí festivalu je i doprovodný program ve formě vědecko-popularizačních projektů a projektů pro děti. Publikum festivalu tvoří nejen

8

NÁRODNÍ DIVADLO BRNO. Podrobný popis projektu Janáček Brno 2012. Brno, 2011. S. 1.

6

občané Brna, ale diváci z celé republiky a nemalou základnu návštěvníků tvoří i publikum zahraniční.

Festival Redfest Festival Redfest se každoročně koná v Divadle Reduta a představuje současnou tvorbu českých a slovenských komorních scén. „Jedná se o progresivní, multikulturní festival, který již tradičně výrazně obohacuje podzimní kulturní nabídku města Brna.“ 9

Festival Trialog Festival Trialog, který pořádá od roku 1993 Mahenova činohra, se věnuje největším činoherním souborům z České a Slovenské republiky. „Setkávání kolegů a divadel je jednou ze základních myšlenek festivalu Trialog již od jeho vzniku. Cílem festivalu je rozšířit nabídku činohry Národního divadla Brno o představení nejlepších činoherních souborů z České a Slovenské republiky.“10

Nebojte se divadla Jedná se o víceletý projekt zaměřený na mladé publikum. K jeho dlouhodobým cílům patří budovat publikum již mezi dětmi a mládeží, aktivně je kulturně vzdělávat a zprostředkovávat jim uměleckou zkušenost. Součástí projektu jsou workshopy pro děti, besedy s tvůrci, lektorské úvody, dny otevřených dveří, oslava Mezinárodního dne divadla či Evropského dne opery.

Prohlídky divadel NDB organizuje prohlídky budov jednotlivých divadel s průvodcem. Konají se v rámci větších akcí pořádaných divadlem či městem a nebo se organizují na přání návštěvníků před představením či pouze pro zájemce o budovu samotnou. Prohlídky jsou zajímavé nejen možností nahlédnutí do zákulisí a chodu divadla, ale každá divadelní budova má architektonické specifikum, které má svoji atmosféru.

9

NÁRODNÍ DIVADLO BRNO. ZPRÁVA O ČINNOSTI A VÝSLEDCÍCH NÁRODNÍHO DIVADLA BRNO, příspěvková

organizace ZA ROK 2010. Brno, 2011. Dostupné z: http://www.ndbrno.cz/o-divadle/zakladni-dokumenty, S. 60. 10

Národní divadlo Brno [online]. © 2006-2010 [cit. 2012-03-04]. Dostupné z: www.ndbrno.cz.

7

Pronájmy divadel Všechny budovy divadel NDB poskytují možnost pronájmu prostor. Zájemce si může pronajmout jak jednotlivé divadelní sály, tak pouze například foyer. Častou formou pronájmu je hudební či divadelní produkce, která není tvořena NDB. Prostory je možné pronajmout pro prestižní firemní akce, soutěže, konkurzy, konference. Nájmy jsou dle typu akce děleny na komerční a nekomerční.

Přenosy z MET NDB zprostředkovává přímé přenosy z Metropolitní opery v New Yorku. Tyto přenosy se konají v divadle Reduta.

Maškarní bál aneb Mozart v Redutě Maškarní bál aneb Mozart v Redutě je bál, který zajímavou a zábavnou formou připomíná narození Wolfganga Amadea Mozarta, který v roce 1767 vystoupil se svou sestrou v Redutě.

Ples před oponou Každoroční reprezentativní ples města Brna se koná v Mahenově divadle. Pro tento večer je speciálně upraveno hlediště divadla, které vytváří jednotný prostor s jevištěm. Tento ples je inspirovaný proslaveným plesem ve Vídeňské opoře. Ples se stejně tak, jako jeho slavnější obdoby, neobejde bez protestujících aktivistů v den konání akce, kteří protestují proti špatnému hospodaření města Brna. NDB je spolupořadatel plesu. Součástí večera je charitativní dražba.

Dostupnost Národního divadla Brno v Jihomoravském kraji Projekt, který zprostředkovává občanům Jihomoravského kraje zájezdy na představení do NDB. Zjednodušuje tak přístup občanům, kteří nemají možnosti pravidelně navštěvovat představení v Brně. Dopravu zájezdovým autobusem plně hradí Jihomoravský kraj.

8

Festival Divadelní svět Brno NDB je spolupořadatelem festivalu Divadelní svět Brno a poskytuje do programu svá představení a divadelní budovy pro hostující soubory.

Průvod masek Každoročně se NDB zúčastňuje Průvodu masek v centru Brna, který je součástí Divadelního světa Brno. Každý ročník je specifický jinou tematikou průvodu.

2.3.

Matice šíře sortimentu, produktové portfolio

Matice šíře sortimentu zpřehledňuje současnou situaci produktů a služeb, které divadlo nabízí a pro koho je nabízí. Nabídku služeb musí instituce přizpůsobit svým možnostem a vytvořit tak ideální produktový mix, který odpovídá poptávce zákazníků. Audit produktu by měl odpovědět na následující otázky:

o Jaké výhody od služby očekávají zákazníci? •

Divadelní diváci očekávají pasivní kulturní zážitek, který je obohatí hodnotou vzdělání či zábavy.

o Jaká je stávající a předpokládaná dostupnost zdrojů potřebných pro poskytování služeb (technické, lidské, kapitálové)? •

Technické a lidské zdroje pro NDB jsou dobře dostupné, kapitálová dostupnost je dostačující.

o Jaké výhody nabízí produkt ve srovnání s konkurencí? •

Jako jediné divadlo v Brně NDB nabízí produkt opery a baletu, baletní školu, přenosy MET a podporu dostupnosti návštěvy divadla mimo Brno, v těchto produktech ovšem nelze obecně postavit marketingovou strategii celodivadelně, jedinečnost produktů v Jihomoravském kraji však přímo nabádá využít je pro marketingovou strategii daného produktu.

o Poskytuje konkurence svým produktem zákazníkům větší výhody a je to příčinou ztrát organizace?

9

•

Konkurence svým produktem může poskytovat v některých oblastech větší výhody. NDB má však stálý okruh diváků, pro které bude nabízet větší výhody než konkurence, jelikož NDB upřednostňují jako svoji volbu.

o Dokáže ta či ona služba přinášet organizaci dostatečný zisk a je v případě veřejných služeb služba poskytována efektivně? •

Většina služeb nepřináší organizaci dostatečný zisk, což je dáno charakterem služeb ve veřejném sektoru (organizace jsou dotovány, jelikož ve větší části případů není v jejich možnostech plně pokrýt provozní náklady ze zisku). Organizace by měly společnosti přinášet určitou úroveň kvality služeb. Některé služby NDB by mohly být poskytovány efektivněji, analýza marketingové strategie není ale prostředek posuzování umělecké kvality.

o Dostává se služba (především veřejná) k cílovým zákazníkům a je tedy vynakládání zdrojů na její produkci účelné?11 •

Služby/produkty NDB se dostávají k cílovým zákazníkům, vynakládání zdrojů na jejich produkci v tomto smyslu je účelné.

Matice šíře sortimentu Síře sortimentu služeb Segment

Děti

Studenti

předškolního a

VŠ

Abonenti

Dospělí

Odborná

Hostující

veřejnost

soubory

Firmy

školního věku Operní X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Hloubka produkční řady

představení

11

Baletní představení Činoherní představení Pronájem prostorů

X

X

divadla

ŠKARABELOVÁ, Simona. Marketing ve veřejném sektoru. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 214 s.

ISBN 9788021042926. S.49.

10

Pořádání + participace X

X

X

X

X

na festivalech Systém slev X

X

X

X

na vstupné Provoz knihovny a

X

X

archivu Výstavní X

X

X

X

činnost Půjčovna X

X

kostýmů Workshopy, lektorské

X

X

dílny Publikační X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

činnost Besedy X s umělci Členství v klubu Zájezdová X

X

X

X

X

představení Baletní škola Prodej a reservace X

X

X

X

X

vstupenek online Webová presentace, X

X

zasílání bulletinu Přestavení X pro školy

11

X

Plesy

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Prohlídky X

X

divadel Přenosy MET Podpora dostupnosti X

X

divadla mimo Brno

Matice šíře sortimentu vykazuje, že NDB nabízí široké portfolio služeb pro několik cílových skupin. Existují zde stále možnosti proniknutí stávajícího produktu na nový trh či vytvoření nového produktu a proniknutí jak na stávající trh, tak na trh nový.

2.4.

Finanční zajištění divadla

Od 1.2. 1991 byla přenesena pravomoc zřizovat, řídit a rušit příspěvkovou organizaci na město Brno. Město Brno je tedy zřizovatelem instituce a zásadní část rozpočtu divadla je dotována městem.

Národní divadlo Brno je financováno z následujících zdrojů: o statutární město Brno o výnosy z hlavní činnosti divadla – vstupné z divadelní a koncertní činnosti o výnosy z doplňkové činnosti – reklamní činnost, marketing, pronájem budov o dotační programy a granty – Jihomoravský kraj, Ministerstvo kultury České republiky, Evropská unie o nadace a nadační fondy – Nadační investiční fond, Nadace Leoše Janáčka, Nadace život umělce o Ppříspěvky od soukromých osob a právnických osob – sponzoring, mecenášství

12

Provozní dotace od města Brna pro rok 2011 byly v hodnotě 292 081 tis. Kč. Oddělní sponoringu a fundraisingu obstaralo v období 2007 až 2011 cca 46,5mil Kč – granty, dotacemi, finančními dary a formou barterů (tzn. in kind), kdy partneři poskytují instituci plnění věcné, reklamní či službami.

Obchodní výsledky NDB 2008

2009

2010

2011

Počet představení celkem

591

659

653

754

Kapacita

367 682

364 917

383 310

399 007

Počet diváků

292 361

287 858

308 163

291 825

Návštěvnost

79,51%

78,88%

80,40%

73,14%

Tržby

46 896 449Kč 44 958 272Kč 56 958 53Kč

52 768 500Kč

Ve srovnání s rokem 2010 klesly pro rok 2011 tržby NDB i návštěvnost. Pokles procenta návštěvnosti by se dal přičítat značně navýšenému počtu představení, kdy se diváci rozprostřeli mezi více termínů. V rámci analýzy marketingové strategie nedokážu posoudit, zda-li byl tento krok ekonomicky výhodný (vysoké náklady na jedno představení a provoz večerního divadla). Ze zprávy o činnosti a výsledcích NDB však vyplývá, že „Dosažení nižších tržeb v roce 2011 oproti roku 2010 je způsobeno menším počtem zahraničních zájezdů a skutečností, že v roce 2011 nebyl pořádán festival Janáček Brno.“12

12


organizace ZA ROK 2011. S. 97.

13

3. MARKETING A NÁSTROJE PROPAGACE DIVADLA

„Marketing je součástí procesu řízení, zaměřuje se na identifikaci, předvídání a uspokojování požadavků zákazníka (u ziskové organizace se definice doplňuje: s cílem vytvořit zisk). Z praktického pohledu znamená marketing umění nabídnout poptávané výrobky/služby ve správný čas a na správném místě, za odpovídající cenu, s účinnou reklamou a podporou prodeje těm správným zákazníkům.“13 Obecně může být veřejností vnímáno, že instituce, kde 80% rozpočtu tvoří poměrně stabilní dotace od jediného subjekt, není nucena svou činnost podporovat marketingovými nástroji, jelikož její zisk není primárním mezníkem její životnosti. Samozřejmě i tyto instituce jsou nuceny marketingové nástroje využít a vymezit se vůči konkurenci, aby prodejností byly schopny obhájit svoji pozici v dotačním programu zřizovatele a naplňovaly požadované hospodářské výsledky.

„Marketingový úsek v divadle vykonává vše, co souvisí s nástroji marketingu […]: 1. Určuje cíle a plán dalšího postupu až po kontrolní mechanismy. 2. Definuje charakter divadla, jeho osobitost, jedinečnost a případně přispívá k vyhraněnosti. 3. Poznává, analyzuje a vyhodnocuje trh (prostředí, konkurenci, nasycenost, poptávku, trendy), zkoumá své obecenstvo a definuje cílové skupiny obecenstva, hledá způsoby jak diváka získat, udržet a rozvíjet s ním vztah. 4. Zkoumá vlastní produkt a jeho hodnotu, optimálně stanovuje cenu produktu a způsoby jeho distribuce. 5. Zabezpečuje propagaci (komunikace s cílem upozornit na hodnoty produktu). 6. Rozvíjí PR (public relations) – formy mimojevištní komunikace, včetně přípravy scénářů propagační kampaně k nové premiéře (run for the opening act). 7. Uplatňuje přímý marketing – direkt marketing, databáze marketing.

13

ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací. 2. rozšíř. vyd.: Hradec Králové:

Gaudeamus, 2006. 171 s. ISBN 80-7041-859-1. S. 95.

14

8. Rozvíjí fundraising (jednání s partnery, sponzory ad-) a další podnikatelské a obchodní činnosti divadla (merchandising).“14

3.1.

Marketing divadla = marketing služeb

„Služba je činnost, kterou může jedna strana nabídnout druhé. Je naprosto nehmatatelná a nevytvoří žádné nabyté vlastnictví. Její realizace může, ale nemusí být spojena s fyzickým produktem.“15

Dle Šimkové (2006) mají služby čtyři základní vlastnosti, které ovlivňuji marketing. o Nehmatatelnost – nemůžeme si je před nákupem „vyzkoušet“, ohmatat. Zákazník ovšem hledá důkaz o kvalitě, proto je velmi důležitá důvěra ve značku, propagační materiály, osobní doporučení, předchozí dobrou zkušenost v divadle apod. o Nedělitelnost – služby jsou vytvářeny a spotřebovávány současně – divadelní představení je tvořeno v momentě, kdy jej rovnou konzumuje divák. o Proměnlivost (nestálost) – velmi záleží na tom kdo, kdy a kde služby poskytuje. Proto je důležitý kvalitní a kompetentní personál a mělo by docházet ke kontrolám spokojenosti zákazníka. Důraz by měl být kladen na všechny složky, které jsou v kontaktu s divákem, ať je to například režisér prostřednictvím svého projevu anebo uvaděčka, která prodává program. o Pomíjivost – službu nelze skladovat a není dostupná kdykoliv, musí se tedy lépe vyrovnat výkyvy mezi nabídkou a poptávkou. V NDB můžou být příkladem ceny představení dle dne v týdnu, které budou naplno spuštěny od sezony 2012/2013 (víkendová představení budou dražší než například pondělní představení. Tímto se vyrovnají výkyvy mezi nabídkou a poptávkou, jelikož někdo upřednostní zábavu o víkendu a někdo naopak nižší cenu). 14

DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo: aneb, O divadle jinak: kapitoly k tématu realizace divadla.

Vyd. 2. Praha: Pražská scéna, 2004, 337 s. ISBN 808610253X. S. 117-120. 15

KOTLER, P. Marketing management Praha: Victoria publishing, a.s., 1995. 719 s. ISBN 80-85605-08-2. S. 490.

15

Důležité je se věnovat otázkám a individuálním faktorům, které mohou marketingové strategie značně vylepšit: o co a proč zákazník očekává, o jakou roli hraje jeho sociální, kulturní i národnostní odlišnost, o s jakými šancemi a riziky musím počítat u zaměstnanců podniku služeb, o jak je zákazník schopen vnímat novou přidanou hodnotu, o jak je schopen vnímat skutečnost, že v oblasti služeb souvisí cena především s hlediskem kvality služby.16

3.2.

Strategické marketingové plánování

„Organizace, která chce jasně definovat své současné postavení a své schopnosti, musí dokázat analyzovat své budoucí strategické alternativy.“17

Postup strategického marketingového plánování je následující: o segmentace trhu o marketingový audit (nejlepším prostředkem je SWOT analýza) o stanovení cílů organizace a marketingových cílů – jedná se „primárně o stanovování cílů akčních, které jsou měřitelné, reálné a musejí obsahovat časové období, ve kterém musejí být dosaženy“18 o analýza trendů (lze využít různé metody kvalitativní a kvantitativní) o tvorba strategie – řeší otázky charakteru jak se chovat na trhu, jaký sortiment produktů a služeb poskytovat, jak se vymezit vůči konkurenci, jaké segmenty trhu obsadit apod. o zavádění a kontrola19 16

TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Marketing od myšlenky k realizaci. Vyd. 3. Praha: Professional Publishing,

2011, 344 s. ISBN 9788074310423. S. 299. 17

ŠKARABELOVÁ, Simona. Marketing ve veřejném sektoru. S. 54.

18

Ibidem. S. 55.

16

Věnovat se strategii marketingového plánování je velmi důležitá věc i ve veřejném sektoru. Jen tak má instituce přehled nad plánovanými cíli a jejich plněním, ucelený přehled o svých službách, který může podnítit vznik služeb a produktů nových a přehled o svém postavení v rámci konkurence, případně o stavu konkurence samotné. NDB může působit, že nemá ucelený strategický marketingový plán a spíše řeší situace akčně bez předešlé připravenosti, která by v mnohém mohla ušetřit čas a finance. Je jistě složité u velikých více souborových divadel s četným množstvím premiér a doprovodného programu věnovat čas čistě na tvorbu marketingového plánu. Avšak právě u více souborových divadel, kdy každý soubor má tendenci se chovat jako samostatné divadlo a celková „osobnost“ divadla je značně nejednotná, by se na kvalitní strategické marketingové plánování měl klást větší důraz. NDB je tohoto příkladem a mělo by dojít k jednotnému plánu, na kterém by se měly podílet i jednotlivé soubory a tak by byl tento plán soubory obecně respektován. Jak je zmiňováno v Ekonomice kultury a masmédií v kapitole Námitky proti strategickému plánování „Psychologické: mnozí ředitelé muzeí či památek mají představu, že sami vědí nejlépe, co je třeba udělat, mají 'vše v hlavě' a domnívají se, že nepotřebují plánování, které by svazovalo jejich kreativitu a schopnost pružně reagovat. Taková námitka se sice zřídka objevuje v takto explicitní formě, spíše se poukazuje na to, že na plánování 'není čas', neboť je třeba se věnovat akutním úkolům. V pozadí může být obava z vlastní neschopnosti formulovat vizi a strategii, podvědomé tušení, že jsem pouze správcem nikoliv však vůdcem.“20 I tento problém může vzniknout u některých institucí. Dle Kotlera (2007) je strategický marketing proces sladění silných stránek firmy se skupinami zákazníků, kterým může složit. Důležitá je znalost prostředí a trhů. „Proto má marketingová strategie tři nezávislé části: segmentace trhů na skupiny, které lze obsloužit, způsoby rozvoje výhodných vztahů s těmito zákazníky a strategie vůči konkurenci.“21

19

Ibidem. S. 54–56.

20

ŠKARABELOVÁ, Sinoma, NESHYBOVÁ, Jarmila a REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Vyd. 1.

Brno: Masarykova univerzita, 2007, 210 s. ISBN 9788021042674. S. 190. 21

KOLTER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN

9788024715452. S. 66.

17

3.3.

Segmentace trhu

„A market is a group of economic agents (consumers or sponsors, for example) expressing desires and needs for products, services, or ideas.“22 Trh obecně se dá rozdělit na mnoho segmentů. Každý člověk smýšlí jinak a má i jiné potřeby, nároky a požadavky, dalo by se tedy říct, že každý člověk může být jedním segmentem trhu. Pro většinu firem by bylo náročné věnovat se každému člověku zvlášť a připravit pro každého speciální strategii. Dnes se proto využívá segmentace typu zákazníků s podobnými požadavky a nároky a pro tuto skupinu lidí se připravuje daná strategie.23 „Marketing segmentu má oproti hromadnému marketingu několik výhod. Firma může pracovat efektivněji a zaměřit své výrobky a služby, distribuční cesty i komunikační programy pouze na ty spotřebitele, které dokáže obsloužit nejlépe. Také může své produkty, ceny a programy lépe přizpůsobit potřebám takto definovaných segmentů.“24 Kritéria pro segmentaci trhu jsou různá, například kritéria tržních projevů – příčinná kritéria (očekávaná hodnota, preference, příležitost, postoje) a kritéria užití (uživatelský status, míra používání, věrnost, stupeň přijímání). Pro práci jsem ale zvolila segmentaci dle kritérií popisných, které jsou založeny na charakteristikách proměnné, tedy kritéria tradiční (demografická, etnografická, fyziografická a geografická) a psychografická. Tento typ segmentace považuji pro divadlo vhodnější, protože lépe vystihuje cílové skupiny NDB.

Kotler uvádí čtyři základní rozdělění: geografické, demografické, psychografické a behaviorální.25

22 23

COLBERT, Francois. Marketing culture and the arts. S. 17. Segmentace trhu se nevyužívala ale vždy. Mnoho výrobců ve dvacátém století využívalo marketing

hromadný, tedy strategie byla cílená obecně na celou populaci spotřebitelů. Bylo tak zasaženo velké množství příjemců sdělené informace, ale velké množství příjemců také informaci vůbec nevstřebalo z důvodu nezájmu o produkt. 24

KOLTER, Philip. Moderní marketing. S. 459.

25

Ibidem. S. 464.

18

Geografická segmentace - zohledňuje stát, velikost města, hustotu obyvatel, klima, apod.

• cílová skupina - obyvatelé Brna -

NDB využívá tiskovin: plakáty, billboardy, citylighty - v této oblasti by se dalo zaměřit ještě na guerillový marketing či využít brigádníky v ulicích s propagačními materiály (brigádníků NDB využívá nárazově, pro podporu konkrétní akce)

• cílová skupina - Jihomoravského kraje -

dochází zde k distribuci plakátů a propagačních materiálů, značná část obcí o ně ale nemá zájem

-

projekt Podpora dostupnosti NDB v JMK: -

projekt je realizován s podporou Jihomoravského kraje (od JMK

poskytována dotace, která je využita na uhrazení autobusové dopravy pronájmu autobusů z obcí v Jihomoravském kraji) -

diváci z kraje mají dopravu zdarma a hradí pouze vstupenky

-

k

tomuto projektu probíhala propagace NDB na úřadech

jednotlivých obcí a propagaci také podpořil Úřad JMK -

propagace NDB v Jihomoravském kraji probíhá i formou distribuce

divadelního časopisu DIVA, který je distribuován zdarma po Jihomoravském, Moravskoslezském, Zlínském a Olomouckém kraji (distribuce v místech služeb – hotely, kosmetická centra, sportovní centra, restaurace apod.).

• cílová skupina - cizinci v Brně -

cizinci žijící v Brně a turisté, tedy lidé nehovořící českým jazykem

-

vzhledem k jazykové nenáročnosti je vhodný produkt, který jim NDB může nabídnout, opera a balet; NDB této možnosti téměř nevyužívá, vytváří minimum propagačních materiálů v cizích jazycích a web je pouze částečně vybaven jazykovými mutacemi; bylo by vhodné pracovat s touto cílovou skupinou navrženým způsobem:

19

-

propagační materiály distribuovat do míst, kde se cizinci setkávají (kluby, studentské organizace, …)

-

zasílat propagační materiály do firem s větším počtem zaměstnanců – cizinců

-

navázat spolupráci v propagaci s letištěm, s Veletrhy Brno (veletrhy jsou místem, kde se v Brně pravidelně setkává největší množství cizinců)

-

upravit web do více jazykových mutací a nabídnout možnost odebírat informační elektronický bulletin v cizím jazyce

-

v současné době probíhá distribuce časopisu DIVA po hotelech v Brně; distribuci propagačních materiálů v hotelech je však nutné zefektivnit

• cílová skupina - rakouské a slovenské obyvatelstvo -

Vídeň a Bratislava jsou města s konkurenčními divadly, ale určitě je potřebné propagovat na těchto místech českou kulturu, jelikož jsou tato místa dopravně a časově stále dobře dostupná

-

vhodná by byla úzká spolupráce s českými centry v daných městech, pravidelné dodávání propagačních materiálů případně tvorba výhodných nabídek

-

dobré by také bylo propojit propagaci a prodej s více místy v daných státech26, za zvážení stojí spolupráce s cestovními kancelářemi.

Demografická segmentace -

zohledňuje věk, pohlaví, velikost rodiny, příjem, povolání, vzdělání

-

asi nejvýznamnějším segmentem cílových skupin NDB dle demografických faktorů je věk

26

-

skupiny se dělí na děti, studenty, dospělé a senioři

-

pro každou skupinu je nějakým způsobem nabízeno zvýhodněné vstupné

Prodej vstupenek NDB v těchto státech probíhá, jistě by se dal ale zefektivnit.

20

• cílová skupina – studenti -

velký podíl návštěvníků NDB tvoří senioři a studenti - pro studenty by se dala propagace vylepšit, mnoho studentů navštěvuje konkurenční divadla a je tedy podstatné zvolit nástroje, které je zaujmou natolik, že upřednostní NDB

-

nyní má největší šanci zaujmout studenty Divadlo Reduta - díky svému repertoáru, image a svěžímu vizuálu

-

probíhá propagace NDB na školách, ale bez přesného plánu - zde se nabízí možnosti výlepu plakátů a distribuce letáků na jednotlivé fakulty univerzit, stravovací zařízení a vysokoškolské koleje

-

NDB má navázanou spolupráci s některými univerzitami v Brně, spolupráce však probíhá sporadicky a měla by se prohloubit a naplánovat

-

webové studentské portály jsou téměř bez intervence NDB - vhodné by bylo rozšířit distribuční síť propagačních materiálů o místa, kde se studenti scházejí (kavárny, kluby, …)

-

pro studenty středních škol propagovat inscenace, které jsou v povinné četbě k maturitě

• cílová skupina – děti -

propagace dětských představení probíhá především formou nabídek obchodního oddělení školám - tato propagace je nedostačující

-

je potřeba doplnit databázi propagačních míst o místa, kde se scházejí matky (v dnešní době populární kavárny pro maminky s dětmi, zdravotnická a rehabilitační zařízení, hračkářství, dětské koutky

-

přínosná by mohla být i databáze mateřských školek, kam by se propagační materiály distribuovaly

• cílová skupina – pracující středního věku -

marketingová strategie zaměřená na dospělé pracující středního věku je skupinou, které NDB nevěnuje zásadní péči

-

navrhuji rozšířit propagační síť o „místa služeb“ – kadeřnické salony, kosmetické salony, fitnesscentra, wellnescentra, restaurace apod., případně s těmito místy navázat užší spolupráci

21

• cílová skupina - singles27 -

ve věku 25-29 let je v ČR 53% svobodných mužů a 32% svobodných žen28

-

je obecně známo, že tito singles většinou vystačí se svými příjmy natolik, že investují nemalé finance do volnočasových aktivit a zábavy, což znamená pro divadlo značný potenciál

-

navrhuji nabídku speciálních představení pro singles s možností vzájemného seznámení „It is clear that many arts organizations are either unaware of the huge

number of singles (and of odd-numbered groups) or simply do not take them into consideration when they offer twofer promotions (two tickets for the price of one). […] Singles nights for young adults have become an effective strategy to attract this market segment. Singles subscriptions are often so popular that they sell out. One of the primary benefits of such events is that they appeal to a young crowd whose members enjoy participating when more people like them are in attendance. These events oftens feature special programs such as preshow casual dinners or postshow discussion about the performance, sometimes with a wine and cheese reception that encourages socializing. Somewhat ironically, singles do not usually attend these events alone, but they prefer attending when their peer group is well represented.“29

Psychografická segmentace -

dělí trh na skupiny dle společenské třídy a životního stylu, či povahových rysů

-

pro psychografickou segmentaci by bylo nutné pro NDB provést podrobnější výzkum a dle něj určit jednotlivé cílové skupiny a následně marketingový mix, který na ně zacílit

27

Mladí lidé, kteří nežijí v partnerském svazku a ani tuto potřebu přímo nemají, většinou žijí v samostatné

domácnosti a jejich příjmy jsou průměrné a vyšší. 28

TLUSŤÁK, Adam. Spotřebitelské chování v segmentu "Singles". Zlín, 2011. Diplomová práce. Univerzita

Tomáše Bati ve Zlíně. 29

BERNSTEIN, Joanne Scheff. Arts marketing insights: the dynamics of building and retaining performing arts

audiences. S. 30.

22

Segmentace trhu musí splňovat některé podmínky: o měřitelnost – je nutné, aby šlo změřit velikost segmentu, kupní sílu segmentu a identifikovat spotřebitele spadající do vymezeného segmentu o vydatnost – daný segment musí být dostatečně velký, aby se vyplatilo jej obsluhovat o dostupnost – segment musí být dosažitelný a musí být možnost jej obsloužit o diferencovanost – segmenty musí být vzájemně odlišné, jinak by nemělo smysl, pro každý segment vytvářet jinou marketingovou strategii o akceschopnost – segment by měl být tvořený z lidí, kteří mají o daný produkt zájem30

3.4.

SWOT

SWOT analýza je analýza, která pomáhá organizaci rozpoznat se na její klíčové stránky a měla by pak být nápomocna při budování silných stránek a odstraňování stránek slabých. „SWOT analýza se provádí za účelem posouzení postavení organizace na trhu. Analýza hodnotí jednak vnitřní silné (Strenghts) a slabé stránky (Weaknesses) – na základě posouzení současného stavu organizace, dále pak tržní příležitosti (Opportunities) a ohrožení (Threats) na základě posouzení vnějšího prostředí.“31 Vytvořit dobrou a kvalitní SWOT analýzu není jednoduché a je efektivnější, když se na její tvorbě podílí více lidí, z důvodu větší objektivnosti a nadhledu a především z důvodu rozmanitějších nápadů. „Conducting one or more brainstorming sessions in an effective SWOT exercise. Meet with your group for a session, using the various SWOT headings as the subject for each section of the session. For example, propose 'Strengths' as the subject. Ask each person in the group to state one strength of your organization. […] Then open the meeting to a discussion of the suggestions.

30

FORET, Miroslav. Marketing. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. 166 s. ISBN 80-210-3500-5. S.

92. 31

ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací. S. 152.

23

Some ideas will be eliminated, other combined, and others re-stated. At the end of discussion, you will have a condensed list of strengths.“32

Silné stránky: Jaké jsou silné stránky organizace, které z nich lze ještě dále rozvíjet? o tradice velkého divadla o rozmanitost repertoáru o jediné divadlo v Jihomoravském kraji, které uvádí operu a balet o uznávaná jména hostujících o velký počet premiér – nové produkty o reservační a prodejní systém vstupenek přes internet o přímý přenos oper z Metropolitní opery v NY o půjčovna kostýmů o umístění budov v centru města o historicky a architektonicky zajímavé budovy o dostatek prostor pro tvorbu (rozmanitost velikostí hracích míst) o dobrá dopravní dostupnost MHD o každoroční ocenění umělců či inscenací divadelními cenami o podpora partnerů

Slabé stránky: Které slabé stránky byly zjištěny a je nutné je eliminovat? o image ustrnulé instituce o nejednotná image o nejednotnost instituce ve vnitřní komunikaci a organizaci o malá loajalita zaměstnanců s institucí o malá propagace mimo Brno o finanční nákladnost některých představení o finanční nákladnost provozu budov o občas méně vhodný dramaturgický výběr (titul velmi špatně prodejný pro brněnské publikum) 32

ROBERTS, Joseph S; GREENE, Clarke A. Arts entrepreneurship : the business of the arts. Bloomingdale, Ill. :

United Press Services, 2004. 174 s. ISBN 0974227102. S. 53.

24

o špatné parkování o velikost instituce o špatná pověst provozovatelů restauračních zařízení v prostorech divadla o nedostatek propagačních materiálů se značkou

Příležitosti: Nabízejí se zvláštní příležitosti, které lze využít? o cílenější zaměření na studenty v Brně o sjednocení image o výběr vhodných provozovatelů restauračních zařízení o propagace řemeslných prací – krejčovny, rekvizitárny, dílny na scény (pohled do „zákulisí“) o zlepšení některých sekcí webu a vytvoření jazykových mutací o poskytovat větší umožnění praxe praktikantům v oblasti managementu divadla a tvorby a v rámci trainee programu využít jejich práce o provoz obchodu s odbornou literaturou o umění, zejména divadle, hudbě a tanci a merchandisingovými předměty NDB o pořádání více menších tematických festivalů (pro děti, …) o tvorba propagačních předmětů o možnost nových zdrojů z EU, Visegrádský fond – dotace na hostování zahraničních souborů o nové divácké okruhy – využití turistického ruchu – prodej balíčků, které by obsahovaly například turisticky atraktivní místo, občerstvení, divadlo a nocleh v hotelu o propagace NDB v Rakousku a na Slovensku o kvalitnější výstavní činnost o navázání spolupráce s cestovními kancelářemi – nabídka představení v rámci poznávacích zájezdů

Hrozby: Jaké hrozby byly rozpoznány, a lze se jim vyhnout? o snížení dotací města o vzrůst popularity konkurence v Brně o negativní pověst

25

o změna v politice Magistrátu města Brna o pokles kulturní vzdělanosti diváka o špatné umělecké vedení souborů o odliv dobrých umělců do větších měst

26

4. MARKETINGOVÝ MIX

„Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které organizace používá k dosažení svých marketingových cílů na cílovém trhu. […] Nejdůležitější je rozdělení do čtyř základních skupin, známých jako čtyři P („4P“):

o Product (produkt, tj. výrobek, služba) o Price (cena) o Place (místo, distribuční cesty) o Promotion (propagace, komunikace)

Cílem efektivní marketingové strategie je taková kombinace čtyř proměnných, která maximálně uspokojí zákazníky.“33 Každá z těchto oblastí je sama o sobě velmi rozsáhlá a mix se dá propracovaně tvořit i pouze v rámci jedné dané kategorie. Hovoří se pak o produktovém mixu, distribučním mixu, cenovém mixu a mixu propagačním/komunikačním. Poprvé termín marketingový mix použil v roce 1948 N.H. Borcem, který aplikoval pro ilustraci srovnání s těstem na koláč. Změna jedné suroviny v těstu, například přidání cukru, může koláč vylepšit, ovšem třeba opakované přidání již koláč zkazí.34 Někdy má tento základní marketingový mix složky navíc, v případě NDB je určitě podstatná a nezanedbatelná složka mixu People. People mohou představovat konkurenty, zákazníky a samozřejmě i samotné zaměstnance firmy. V divadle jsou pak People zejména herci, zpěváci a tanečníci, tedy osobnosti, které prodávají svůj talent. Marketingový mix v neziskovém sektoru klade důraz především na kvalitu služby (výrobku) a poskytovatele produktu. Na cenu a obal se klade důraz již méně, reklama má také své důležité místo. Některé instituce spoléhají i na názory přenášené ústním podáním,

33

FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. ISBN 8072268112.

S. 98-99. 34

Ibidem. S. 127.

27

kde kvalita služby je na prvním místě. „Služba musí dosáhnout určité úrovně, i když je levná anebo zdarma.“35 „V poslední době se místo koncepce 4P častěji hovoří o koncepci 4C, která se na tentýž problém dívá spíše než pohledem producenta pohledem zákazníka. Místo o produktu, se zde hovoří o zákaznické hodnotě (customer value), tedy o tom, jaké hodnoty či benefity zákazník nákupem a konzumací získává, zákaznických nákladech (customer costs), které kromě samotné ceny zahrnují například také alternativní náklady v podobě odmítnuté nabídky konkurenčního produktu nebo jeho nepohodlí při nákupu, namísto o distribuci o pohodlí (convenience), tedy o tom, jak je náročné pro zákazníka produkt získat, a namísto o propagaci o komunikaci (communication), která je chápána jako dvousměrný a symetrický proces.“36 Dalo by se tedy říci, že hlavními úkoly marketingového řízení v divadle je tvořit umělecké hodnoty, jenž mají vysokou kvalitu a jsou přínosem kulturního dědictví, zároveň se ale snažit dosáhnout určitého zisku, aby divadlo dosáhlo hospodářské vyrovnanosti, umožnit návštěvníkům, aby trávili návštěvou divadla čas smysluplně a byli nenásilně vzděláváni a nalákat sponzory, aby pro ně bylo prestiží divadlo podpořit. „Konkrétní úkoly, které z tohoto postavení plynou, jsou zajišťování umělecky kvalitní, ale zároveň diverzifikované produkce, přiměřená reakce na postoje publika, výchova a vzdělávání publika a rozšiřování zdrojů financování včetně vlastní podnikatelské činnosti.“37

35


36

BAČUVČÍK, Radim. Divadlo, filharmonie a studenti: Mladí lidé jako cílová skupina marketingu kulturních

institucí. Vyd. 1. Zlín: VeRBuM, 2008, 1 CD-ROM. ISBN 9788090427303. S. 7. 37

Ibidem. S. 9.

28

38

Obrázek č.1: Kombinace účinků jednotlivých nástrojů marketingového mixu

4.1.

Produkt

„Divadelním produktem, který je v ohnisku marketingového mixu, tak může být celý umělecký program divadla, kulturní služba, zábava ve formě divadla, zprostředkování tradice, určité informace, celková umělecká nabídka, repertoár divadla, jednotlivá divadelní představení (nebo koncert, výstava apod.), nabízené divákovi (návštěvníkovi, klientovi, zákazníkovi), ale i divadlo samo (budova, včetně prostředí, všech prostor výbavy, zařízení a

38

ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. 2. rozšíř. vyd.: Hradec Králové:

Gaudeamus, 2006. 171 s. ISBN 80-7041-859-1. S. 110.

29

předmětů, dále jeho prestiž, kulturnost, značka apod.), které může být předmětem pronájmu apod.39 Některé kulturní instituce předkládají, že umožňují divákovi promítnout zážitek, který na daném místě zažijí, do nějaké formy dlouhodobějšího přínosu, například rozvoje abstraktního uvažování, kreativity, vizuálního vnímání apod. „Z pohledu konzumenta je základním produktem požitek, který získává. Jeho podoba může sahat od niterného duchovního naplnění po pocit relaxace a zábavy, může však také získávat nové informace, znalosti či dovednosti, může být fixován v podobě vzpomínek a asociací v jeho mysli.“40 Dnešní konzument se ovšem nedívá pouze na kvalitu základního produktu, kterou vyžaduje. Velmi důležitý je v jeho očích i produkt přidružený, doplňkové služby, po kterých požaduje, aby byly stejně tak kvalitní, jako základní produkt. Služby od doprovodného programu, přes obsluhu, prostředí až po občerstvení. Instituce musí vhodně vyvážit nabídku a kvalitu těchto doplňkových služeb a základního produktu tak, aby nebyla kvalita základního produktu degradována. V divadle se návštěvník večerního představení může jako na doplňkové služby zaměřit na příjemnost chování pokladní, šatnářky, čistotu toalet, informovanost uvaděčky, rozmanitost sortimentu, ceník a frontu u bufetu, příjemnost obsluhy, apod. Na jednu stranu to mohou být drobnosti, ale mohou konzumenta natolik ovlivnit, že změní i jeho celkový pohled na divadlo a posléze jeho další návštěvu divadla. V podstatě mnoho těchto věcí není pro instituci ani finančně náročných, je nutné spíše nad všemi těmito věcmi přemýšlet a zařídit jejich řádné plnění. V případě NDB zmiňované doplňkové služby nejsou zásadním problémem, někdy se drobné problémy a následné výtky vyskytnou, vhodné by bylo pravidelné „školení“ či promluva s pracovníky, kteří jsou v přímém a intenzivním kontaktu s diváky během představení. Tito pracovníci by měli mít vždy aktuální informace k danému představení, měli by být divákovi nápomocni a o instituci, která je zaměstnává mluvit pozitivně. Zdaleka ne všichni zaměstnanci NDB prezentují navenek divadlo v pozitivním světle, na diváka či dokonce potenciálního diváka to může mít negativní dopad, který se pak může odrazit na celkové image a návštěvnosti divadla. 39

DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo: aneb, O divadle jinak : kapitoly k tématu realizace divadla..

S. 131. 40

ŠKARABELOVÁ, Sinoma, NESHYBOVÁ, Jarmila a REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Vyd. 1.

Brno: Masarykova univerzita, 2007, 210 s. ISBN 9788021042674. S. 163.

30

„Kvalita služeb závisí v podstatné míře na lidech – pokud sami zaměstnanci nebudou motivováni a přesvědčeni o tom, že organizace, v níž pracují, dělá něco velmi důležitého, hodnotného a na vysoké úrovni, nedokáží klienta přesvědčit o tom, že udělal dobře a rozhodl se pro jejich produkt.“41 „Rizika a negativa spojená s nekritickým přejímáním některých trendů ve jménu atraktivity pro návštěvníky a marketingové životaschopnosti kulturní destinace jsou často výsledkem nedostatečné koncepční činnosti managementu, chybějící či minimální sebereflexe organizace. Promítají se však do ní i další vlivy. Za prvé to jsou ekonomické tlaky na zajištění co nejvyšší návštěvnosti a jejich prostřednictvím vliv tzv. turistického průmyslu. Dalším faktorem, který výrazně působí na formování produktu kulturní organizace, aniž by byl jeho vliv dostatečně reflektován, jsou interní vlivy a zájmy vedení a zaměstnanců instituce samotné, případně jejích sponzorů a zřizovatelů.“42 NDB je ukázkovou institucí, na kterou je vyvíjen tlak ze strany zřizovatele (Město Brno) ohledně návštěvnosti a také na formování produktu. Příkladem z roku 2012 je inscenace Černá Madona brněnská, která vznikla na žádost magistrátu. Odbornou veřejností je představení hodnoceno jako nekvalitní, bohužel ani návštěvnost představení není vysoká. NDB je ukázkovou institucí i v oblasti interních vlivů vedení na formování produktu. U některých inscenací se dbá pouze na uměleckou stránku inscenace a při formování produktu se nebere ohled na potenciální návštěvnost a prodejnost, která je pak velmi slabá z důvodu malé cílové skupiny, která má o daný typ představení zájem.

Interval inscenace Každý produkt má svou životnost, pro divadelní inscenaci je její životnost specifická a probíhá většinou danými fázemi. „Fáze, jimiž prochází produkt (inscenace) po dobu existence na trhu: Fáze zaváděcí – rozbíhá se propagační kampaň, tisková beseda před premiérou, veřejné generálky, premiéra.

41

ŠKARABELOVÁ, Simona. Marketing ve veřejném sektoru. S. 65-66.

42

Ibidem. S 163.

31

Fáze růstu - vrcholí propagační kampaň, prvé reprízy, diváci reagují na pověst noviny a na mediální ohlas, roste povědomí o díle, vysoká poptávka na trhu – zájem zpravidla překračuje diváckou kapacitu. Fáze zralosti – na představeních je znát dokonalé zažití a zvládnutí uměleckých úkolů, je zjevná vyzrálost provedení, ke zralosti přispívá i kulminující či stabilní zájem publika, povědomí veřejnosti o díle je maximální, přichází bod zlomu – většina zájemců již titul viděla, dochází k rozšíření distribuce (prodejní sítě a forem), doznívá publicita, propagační kampaň zpravidla skončila. Fáze nasycení – (saturace; v některých případech může splynout s předchozí fází zralosti) divácký zájem byl nasycen, titul přestává být vyprodán, možnosti inscenace jsou vyčerpány, v provedení se objevuje netvořivá rutina, možná už i únava ze stereotypu; při mimořádném úspěchu se pravděpodobně s obdobným dílem objevila konkurence. Fáze poklesu (degenerace) – zájem diváků prudce klesá, v hledišti dramaticky přibývá volných míst, děje se tak pravděpodobně i přes pokusy cenových slev a jiných výhod, interpretace navíc může být nepřesná, přibližná, možná i bez výraznějšího zájmu o výsledek, někdy se projevují i známky demoralizace, případně i 'ponorková' nemoc, energie a tvořivé síly v divadle jsou již plně orientovány k novým úkolům. Inscenační běh uzavírá derniéra.“43

Repertoár divadla by měl být složen z představení v jednotlivých fázích inscenace, aby se vyvažovala návštěvnost (například repertoár složený ze 3 představení ve fázi zaváděcí, 3 představení ve fázi růstu, 5 představení ve fázi zralosti, 3 představení ve fázi nasycení a 2 představení ve fázi poklesu), nabídka nového produktu se musí rozvrhnout tak, aby byla v souladu s rozpočtem. K posouzení přínosů jednotlivých produktů v rámci portfolia instituce lze využít Bostonskou matici (Matice BCG, matice růst – podíl). Přínosy produktů se zde posuzují dle tempa růstu obratu na trhu (náročnost produktu na prostředky vložené do rozšiřování prodeje; na rychle rostoucím trhu je potřeba vynaložit větší objem

43

DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo: aneb, O divadle jinak : kapitoly k tématu realizace divadla.

S. 138.

32

prostředků) a dle tržního podílu (podíl produktu na trhu v porovnání s obdobným produktem největšího konkurenta; čím větší podíl na trhu, tím vyšší zisk).

44

Obrázek č. 2: Bostonská matice

Otazníky Zde náleží produkty, jejichž pozice mezi konkurencí není nejlepší. Vyznačující se nízkým tržním podílem a vysokým tempem růstu, tyto produkty vyžadují větší finanční vstup, zejména na poli propagace, ale představují přínos do budoucnosti. Většinou se jedná o produkty v zaváděcí fázi, v daný moment už ale lze pomalu odhadnout, jakou prodejnost daný produkt bude mít. V případě NDB se jedná o většinu současných premiér z repertoáru. Je potřeba investovat do propagace, inscenace může, ale nemusí být přínosem.

Hvězdy Když je otazník úspěšný, stává se hvězdou. Má dobrý prodej, ovšem i finance věnované propagaci jsou poměrně vysoké. Jedná se o fázi růstu s vysokým prodejem, 44

ŠVANDOVÁ, Zuzana. Úvod do marketingové strategie. Vyd. 1. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2005, 98 s. ISBN 807083918X. S. 52.

33

inscenace nejsou ztrátové. V případě NDB část repertoáru těmito hvězdami je, nejúspěšnější se stávají dojnými kravami.

Peněžní krávy (dojné krávy) Vyznačují se vysokým tržním podílem a nízkým tempem růstu. Není tedy potřeba zásadně tyto produkty podporovat v propagaci a přesto mají dobrou prodejnost. V případě NDB jsou to baletní a klasické operní inscenace, které se hrají několik sezón a nasazují se zřídka. Tato představení bývají prodaná a výrazně tak podporují rozpočet. Dojných krav není mnoho a z repertoáru nové sezóny se jedná o malý zlomek inscenací.

Psi Tyto produkty jsou ve fázi poklesu a končí tak jejich životnost. Prodejnost je minimální a finance investované do propagace vysoké. Záleží na celkové finanční rozvaze či rozhodnutí na základě průzkumu trhu, zda se vyplatí podporovat prodej zesílenou propagací. V případě NDB se jedná o představení, která se nestala dojnými kravami, a divácký zájem byl nasycen. Do této fáze dojde většina inscenací. Důležité je správné načasování derniéry, aby představení zbytečně nezatěžovalo rozpočet zákulisními výdaji, které zdaleka nepokryjí zisk z prodeje. Bohužel jsou v případě NDB i inscenace, které byly reprízovány pouze několikrát a dorostly do fáze PSI. V těchto případech by se měla řešit otázka vhodnosti výběru repertoáru či jeho zpracování.

Vstupenky do Národního divadla Brno, jakožto příspěvkové organizace Města Brna, jsou ve velké míře dotovány z rozpočtu města a od divadla se tak očekává, že bude uvádět inscenace jak klasické, které si najdou příznivce v konzervativním publiku, tak inscenace moderní či dokonce alternativní, které si najdou publikum i mezi méně tradičními diváky. Kvalita uváděných inscenací by měla být vysoká, protože Národní divadlo má rozvíjet kulturní dědictví, ale očekává se, že jeho návštěvnost nebude podprůměrná ve srovnání s ostatními divadly. Při vysoké kapacitě jednotlivých divadel NDB nelze očekávat stoprocentní vyprodanost všech představení a dle mého názoru to není chybou zásadně marketingovou, ale obecně i velkou konkurencí a opravdu vysokým počtem „divadelních sedadel“ v Brně. Mnoho diváků vyžaduje pouze tradiční divadelní díla v tradičním provedení. NDB nemůže mít ve svém repertoáru pouze tyto produkty, musí dát prostor i

34

inovativním a současným dílům či zpracováním. Nižší prodejnost těchto děl je způsobena menšího podílu diváku tohoto typu inscenací na trhu. Obecně většina inscenací repertoáru NDB spadá do klasické životnosti inscenací. Inscenace, které zůstanou v kvadrantu PSI chvíli po jejich premiéře, jsou otázkou na umělecké vedení divadla.

4.2.

Corporate identity

Značka je velmi podstatným faktorem jak firem v sektoru soukromém, tak samozřejmě i institucí v sektoru neziskovém. Brand je to, jak zákazník instituci vnímá a vidí. Je to velmi významné aktivum, která má v mnoha případech vyšší hodnotu než samotný majetek. O značku je potřeba pečovat a nenechat ji klesnout. Vybudování úspěšné značky je ovšem dlouhodobý proces.

35

45

Obrázek č. 3: Budování značky

Vizuální styl firmy úzce souvisí se značkou a budováním image. Je to to, co firmu odlišuje od firem ostatních a na základě čeho ji můžeme identifikovat. Je důležitý v komunikaci vnější a vnitřní. Vizuální styl zahrnuje:

o název firmy a způsob její prezentace o logo jako identifikační značka o značka pro zviditelnění a odlišení produktu o písmo a barvy o služební grafika (propagační prvky a tiskoviny) o orientační grafika (způsoby úprav interiérů, označení budov) 45

VYSEKALOVÁ. Image a firemní identita. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 190 s. ISBN 9788024727905. S. 49.

36

o oděvy zaměstnanců o grafika obalů o dárkové předměty o další prvky dle oboru podnikání46

„[…]proběhla příprava změny loga a názvu divadla. Hlavním zadáním pro podobu nového loga bylo spojit tradici divadla, které existuje od roku 1881 s městem Brno. Výchozím prvkem loga se stal znak, jenž se nachází na původním zrcadle ve foyer Mahenova divadla. Znak byl pomocí grafika zpracován do finální podoby vystihující zadání. Paralelně se změnou loga probíhala změna názvu divadla z Národní divadlo v Brně na Národní divadlo Brno, příspěvková organizace. Nový název platí od ledna 2008.“47 Logo je používáno na všech propagačních materiálech v různých barevných variacích. Divadlo Reduta má své vlastní logo, které vyjadřuje alternativnost divadla a je vizuálně bližší návštěvníkům této scény. „Logo by mělo být jedinečné, jednoduché, dobře zapamatovatelné […] Logo je určitým symbolem, který slouží jako vizuální zkratka a může se stát důležitým motivačním faktorem. Má emocionální i racionální funkce.“48 Název Národní divadlo Brno používá NDB od roku 2008. Souvisí s nástupem současného ředitele Daniela Dvořáka, který zadal i změnu loga. Daniel Dvořák chtěl dostat divadlo na evropskou úroveň a drobná změna názvu lépe zní v angličtině. Návštěvníci jsou na název divadla zvyklí, například na rozdíl od Městského divadla Brno, kterému se stále často říká Divadlo bratří Mrštíků. Problém značky a identity NDB je neucelenost značky a jednotlivých divadel jako jednoho celku. Mnoho lidí si pod značkou Národní divadlo Brno představí pouze Mahenovo divadlo. NDB s tímto problémem zásadně nepracuje. Pro srovnání Moravská galerie ve svém logu a základní corporate identity pracuje s faktem, že je tvořena pěti budovami. NDB má také svou jednotnou grafiku, pro kterou má vypracovaný manuál. V reálu ovšem tento vizuál není používán zcela dle stanovených zásad. Jednotlivé soubory nemají plakáty a ostatní tiskoviny vždy dle vizuálu, propagační materiály mohou působit, že nejsou 46

Ibidem. S. 40.

47


organizace ZA ROK 2007. 48

VYSEKALOVÁ. Image a firemní identita. S. 49.

37

z NDB. Tiskoviny a další propagační materiály, které vydává NDB, také nejsou vždy dle vizuálu. Například časopis DIVA, který NDB připravuje, má zcela odlišný vizuál, stejně tak i elektronické zpravodajství NDB jede!. Jednotný vizuál divadla je složka, které by se měl přikládat větší význam při dodržování pravidel, aby propagační materiály divadla (a s tím spojená podstatná část image) působily více kompaktně.

Tři základní otázky týkající se image:

4.3.

o

Jaká je současná image vaší organizace?

o

Jaká je cílová, respektive žádoucí ideální image?

o

Co vše je třeba učinit, abyste jí dosáhli? 49

Cena

„Cena je hodnota produktu, nikoli jen její 'výrobní', nákladová cena. Tato cena, tato hodnota se zpravidla vyjadřuje v penězích a významným způsobem ovlivňuje chování zákazníka (klienta, diváka) při zájmu o produkt. Je to jediný nástroj marketingu, který vytváří příjmy. Může mít i podobu nepeněžního vyrovnání – tzv. barteru.“50 U většiny divadel neexistuje tržní cena, cena vstupenky je určována nejen náklady, ale i poptávkou. I když není posláním neziskových či příspěvkových institucí vytvářet zisk, musí divadlo prodávat představení (s výjimkou některých speciálních představení například v rámci dnů otevřených dveří, festivalu pouličních divadel apod.). Většina komerčních firem určuje cenu tak, že cena = náklady + zisk. Toto řešení není vždy optimální, někdy je cena příliš vysoká, někdy zisk zase příliš malý a firma prodělává. V divadle se určuje cena jinak, jelikož jsou divadla v mnoha případech neziskovými institucemi a jejich provoz je z velké části dotován zřizovatelem. Cena v NDB se určuje poptávkou a titulem, především však potřebným ziskem. Náklady hrají také

49


50


S. 140.

38

důležitou roli, cenu však zcela neurčují, protože vstupenky se v NDB prodávají 5 měsíců dopředu, tedy v moment, kdy ještě nejsou známy všechny náklady. „Cena vyjadřuje množství peněz, které musí zákazník za produkt zaplatit. Proto by měla být přiměřená hodnotě vnímané zákazníkem. Cena je pro něj důležitá, protože určuje množství peněžních prostředků, jichž se musí zříci. Významné jsou rovněž psychologické účinky ceny. Vlastnictví drahého produktu může posílit sebevědomí a je součástí určitého životního stylu. Pro organizaci je cena důležitým prvkem konkurenčního boje (např. záměrem organizace při snížení ceny je odlákat zákazníka od konkurenční firmy).“51 Dle Hannagana (1997) cenu ovlivňují čtyři základní faktory: faktory pod kontrolou organizace, faktory působící na trhu, kde organizace působí, faktory ovlivněné potřebami zákazníků a faktory určené marketingovým prostředím. Faktory pod vlivem organizace o marketingové cíle – cena produktu musí být souladu s ostatními prvky marketingového mixu; cílem NDB je nejen maximální možný zisk, ale také vysoká prodejnost představení a zacílení na větší množství cílových skupin s rozlišnými příjmy, z toho důvodu nelze prodávat vstupenky za vysoké ceny, na které dosáhne malé množství diváků o životní cyklus produktu – jednotlivé fáze životnosti inscenace mají také vliv na cenu, inscenace ve fázi zavádění či růstu může mít ceny vyšší, než při fázi zralosti či nasycení, protože o daný produkt je zájem a nevelký rozdíl v ceně nemá na prodejnost velký vliv (například vstupenky na premiéry se prodávají i za dvojnásobnou cenu, než pak během klasického uvádění inscenace, pro mnohé diváky je účast na premiéře prestižní záležitostí) o

portfolio organizace – ceny jednotlivých produktů v rámci jedné organizace se navzájem ovlivňují, například by bylo nepřiměřené, pokud by baletní představení s orchestrem NDB v Janáčkově divadle bylo nabízeno za mnohonásobně nižší cenu než operní představení v Janáčkově divadle

o postavení produktu na trhu – je podstatné správně umístit produkt na trh; v případě nadsazené ceny přichází organizace o zákazníky, kteří na produkt nemají finance - v NDB jsou operní představení většinou dražší než představení činoherní, je to dáno

51


39

nejen větším počtem účinkujících (sbor, orchestr), ale i tradicí opery jako žánrem pro užší finančně vybavenou cílovou skupinu; v případě ceny velmi nízké může mít zákazník dojem nekvalitního produktu - NDB v roce 2010 využilo služeb slevového portálu, což na jednu stranu zvedlo prodejnost, na druhou stranu vzbudilo i negativní ohlas u pravidelných diváků, z důvodu finančního zvýhodnění nepravidelného diváka a využití slevových portálů v některých případech mohou nižší ceny evokovat degradaci produktu52 o náklady – neziskové instituce stanovují ceny na úrovni skutečných nákladů, do kterých je kalkulován průměrný zisk

Faktory působící na trhu o konkurenční cenová politika – při stanovení cen nových produktů se využívají dvě techniky: • cenové pronikání trhu – organizace se snaží za nízké ceny prodat velké množství produktu a po dosažení daného tržního podílu začíná ceny zdražovat • „sbírání smetany“ – organizace volí vyšší vstupní cenu, která se postupně snižuje; vysoká cena přitahuje „prestižní“ zákazníky, ostatní zájemci čekají na pokles ceny – tuto techniku volí při určování cen i NDB; premiéry jsou nejdražší představení, následná dvě či tři představení jsou levnější, od dalšího představení se ustálí stabilní cena o segmentace trhu – cenu ovlivňují i jednotlivé tržní segmenty (cena pro studenty, cena pro rodiny, seniory…)

Faktory ovlivněné potřebami zákazníků o k těmto faktorům se řadí poptávka a hodnota vnímaná zákazníkem, vliv má i tzv. hladinový efekt – názor zákazníků na to, kolik mají platit za služby a jaký je limit, který nejsou ochotni překročit; u neziskových organizací bývá tento limit nízký z obecného přesvědčení, že některé služby mají být zdarma – v případě divadla je tomu spíše

52

NDB mělo negativní ohlasy na prodej některých představení velmi nízko pod cenou, kterou se snažilo získat

vysokou prodejnost.

40

naopak a pro mnohé diváky platí stále jistá tradice, že návštěva divadla je společenskou událostí, za kterou jsou ochotni zaplatit

Faktory určené marketingovým prostředím o faktory politické – politické, sociální a ekonomické faktory mají také vliv na ceny, například snížení dotací Města Brna příspěvkovým organizacím v roce 2012 zapříčinilo pro většinu těchto organizací nucený růst cen

Cenová diskriminace o cenová diskriminace je prodej stejného produktu různých tržním segmentům za různé ceny, například odlišné ceny pro studenty, děti, seniory, apod.; tržní segmenty musí být jasně vymezeny; cenová diskriminace může být založena i na jiných faktorech, v případě divadla například na dnu, kdy se koná představení o od sezony 2012/2013 zavede NDB odlišné ceny pro některé dny v týdnu, víkendová představení budou dražší, pondělní naopak levnější 53

Slevy v divadle „Nižší ceny neznamenají, že prodáte více lístků. Je vždy lepší, dát vyšší cenu a pak dle aktuální situace zlevnit (zákazník se domnívá, že dostal dobrou kvalitu za zvýhodněnou cenu).“54 Mezi používané slevy patří: o abonmá – předplatné – balíček inscenací za zvýhodněnou cenu; typy abonmá mohou být různé – kombinace premiérových představení s představeními, které jsou v repertoáru již déle, specifická abonmá (např. Redutní abonmá, Vánoční abonmá Dárek), ceny se pohybují i dle míst k sezení o slevy pro skupiny – tyto slevy se většinou domlouvají individuálně s obchodní referentkou – pro větší skupiny, pro školy, ...

53

ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací. S. 104-105.

54

RACEK JR., Ilja. Jak to dělá Británie. Divadelní noviny: kulturní čtrnáctideník pro divadelníky a jejich diváky.

Praha: Divadelní ústav, 1996, roč. 5, č. 18. ISSN 1210-471X. S. 7.

41

o last minute slevy – pro studenty 30 minut před představením – tzv. projekt I love NDB o slevy pro studenty, děti, seniory, rodiny, Klub přátel Mahenovy činohry, Klub přátel opery a baletu, držitele ZTP, učitele, .. o termínové – dopolední představení jsou levnější než večerní o zaměstnanecké slevy – u velká divadla mohou nabízet zvýhodněné vstupenky zaměstnancům o speciální slevy – slevy k různým akcím v rámci propagace, slevy nasazené z důvodu malé prodejnosti konkrétního představení, …

Další možné slevy, které NDB může nabízet: o „happy week“ či lépe „happy month“ – například na měsíc červen, který je obecně málo prodávaný o sleva při zakoupení vstupenky s velkým předstihem55 o slevy vstupenek v rámci zvýhodněných balíčků – večeře + divadelní představení, divadelní představení + ubytování v hotelu, divadelní představení + návštěva muzea, apod.

NDB má poměrně propracovaný systém slev, který se neliší od běžně zavedeného systému slev v ostatních divadlech v České republice. Je možné využít ještě návrhu dalších slev a v rámci možností jim vytvořit propagaci – například „happy month červen“ – pro ty, kteří nestihli některá představení během sezony, jsou nabídnuta se slevou (sleva plošně pro všechny po předložení jakékoliv starší vstupenky z uplynulé sezony).

55


S. 147.

42

4.4.

Distribuce

„Angl. place znamená místo prodeje a distribuční cesty. Jde o různé aktivity, které organizace vyvíjí, aby učinila produkt snadno dostupným. Organizace se snaží za pomoci různých distribučních cest své výrobky a služby rychle a efektivně dodávat na svůj cílový trh (pro své cílové zákazníky). Není-li produkt podle přání zákazníka k dispozici v určitém čase a na určitém místě, pak je malá naděje, že se prodá.“56 Distribuční cesty mohou být dvojího druhu, přímé a nepřímé. Přímé využívá organizace sama, nepřímé cesty využívá zprostředkovatel jménem organizace. Ve většině případů je lepší mít přímé osobní vazby na zákazníky, protože organizace má kontrolu nad odbytem a může rychleji a efektivněji reagovat na změny. Další výhodou je účinná zpětná vazba. NDB využívá přímé distribuční cesty k prodeji vstupenek prostřednictvím obchodního oddělení – pokladna na předprodeji, pokladna v divadle Reduta, večerní pokladny a především obchodní referentky, které cíleně nabízí vstupenky (například školy, firmy, apod.). Někteří zákazníci již mají osobnější vazby na tyto referentky, což prohlubuje vztahy se zákazníky. NDB také využívá nepřímé distribuční cesty. Pro elektronický prodej a reservaci vstupenek používá služeb reservačního systému Colosseum a portálu Ticketportal. Pro osobní prodej pak prodává v rámci distribuce na infocentrech v určených městech na Moravě. Distribuce probíhá také na vybraných místech ve Vídni. Prodej vstupenek by se dal zefektivnit aktivnějším přístupem referentek a jejich případnou prací v terénu mimo divadlo. Motivačním faktorem se můžou stát provizní odměny a například jednoho referenta vyčlenit pouze na naplnění kapacit zájezdů, které by do divadla dojely z měst a vesnic na Moravě. Mohl by to být i externí pracovník s provizním honorářem. Tento systém funguje u mnoha pražských muzikálů, a i když by nebylo tak možné zaručit takové množství zájezdových autobusů jako na muzikály, jistě tato cesta prodeje stojí za zvážení.

56


43

4.5.

Propagace

„Cílem marketingové komunikace je seznámit zákazníka s výrobkem či službou, přesvědčit ho o nákupu daného produktu a neustále připomínat. Nejde o jednoduchou a snadno realizovatelnou činnost. Jejím smyslem je dosáhnout změn ve znalostech, postojích a chování cílových skupin ve vztahu k určitému předmětu propagace.“57 Díky komunikaci může organizace rychle a efektivně dosáhnout požadovaných cílů, důležité je zvolit vhodnou kombinaci komunikačního mixu. U neziskových organizací je komunikace obzvláště důležitá, jelikož převážně nabízí služby. Výrobek samotný má zákazník mnohdy příležitost si „osahat“, vidí design a na první pohled má možnost odhadnout kvalitu. U divadelního představení tyto možnosti nemá, musí se spolehnout na komunikaci ze strany divadla (propagační materiály, recenze v novinách, reportáže v televizi, internetová propagace, apod.) a dle těchto faktorů se rozhodnout, zda vynaloží finance na to, aby dané představení shlédli. Divadlo je v oblasti prodeje na propagaci značně závislé.

Proces tvorby komunikační strategie: 1. určení cílového publika (zpravidla tržní segment) a jeho analýza, znalost kupní situace 2. vytyčení komunikačních cílů o rozšíření okruhu zákazníků („attract“), zahrnující rozvoj potřeb a přání u nových zákazníků, zaměření se na skupinu zákazníků se skrytou potřebou o zvýšení prodeje stávajících zákazníků („increase“), zaměřující se na kvantitativní rozvoj potřeb a přání, zvyklostní nákup, hledání jiných způsobů užití produktu o přetažení zákazníků od konkurence („convert“), snažící se změnit náhled na produkt, důraz je kladen na specifické vlastnosti produktu o udržení stávajících zákazníků („retain“), založeno na respektování potřeb zákazníka s cílem výchovy věrného zákazníka, zesílení vnímaní hodnoty značky 3. strategie zprávy

57

Ibidem. S. 116.

44

– toto komunikační sdělení je motivací pro koupi nabízeného produktu; hlavní je, aby zpráva byla srozumitelná, měla schopnost upoutat a odpovídala přáním a potřebám zákazníka o CO sděluji – apel (racionální, emocionální, morální), téma či myšlenka o JAK – logické seřazení argumentů – tedy struktura sdělení o JAKÝMI symboly vyjadřuji sdělení – formát zprávy (barva písma, fotka, tituly, …) o KDO je zdrojem sdělení – zdroje by měly být důvěryhodné, oblíbené či odborné 4. výběr médií, komunikačních kanálů, přímé osobní či nepřímé hromadné neosobní komunikace a rozhodnutí o dosahu, frekvenci a účinnosti 5. vytvoření plánu komunikační kampaně, její realizace a zhodnocení komunikačního a prodejního účinku58

V divadle jde především o to: prodat danou inscenaci obecně, prodat konkrétní představení či upozornit na doprovodnou PR akci. Budeme-li tedy postupovat dle návrhu komunikační strategie, první je důležité najít cílovou skupinu, komu je inscenace určena. Tomu by měl předcházet rozhovor PR oddělení s tvůrci inscenace. Po získání informací o inscenaci a zaměření se na určité publikum by mělo dojít k vytvoření zprávy. Jiné sdělení je vhodné pro konzervativnější publikum opery a jiné pro alternativnější publikum Reduty. Tomuto je potřeba uzpůsobit, co bude sděleno a jakým způsobem. Po vytvoření této „zprávy na míru“ se musí vybrat vhodné komunikační kanály (opět jiné komunikační kanály budou příhodné pro klasickou Mahenovu činohru a jiné pro Redutu). Komunikačních kanálů je široké spektrum a marketingové oddělení dané instituce by mělo mít obecný přehled nejen o všech těchto kanálech, ale i o tom, jak který kanál působí na určité cílové skupiny. Vznik této strategie by měl být termínován několik měsíců před uvedením inscenace, aby veškeré procesy měly na potenciální publikum patřičnou působnost. Marketingové oddělení musí mít připravené i akční plány v případě akutní potřeby podpory prodeje. NDB tyto strategie povětšinou vytváří, ovšem v mnoha případech nedojde k realizaci daného plánu anebo velkému zpoždění harmonogramu. Často jsou tyto zvraty způsobeny složitou komunikací s umělci, grafiky, fotografem apod. NDB by po této stránce mělo být důslednější, jak v tvorbě

58

ŠVANDOVÁ, Zuzana. Úvod do marketingové strategie. S. 88-89. a ŠKARABELOVÁ, Simona. Marketing ve

veřejném sektoru. S. 64.

45

těchto strategií, tak zejména v její následné realizaci a případně i zhodnocení efektu proběhlé kampaně.

Strategie tvorby kampaně:

59

59

Obrázek č.4: Strategie tvorby kampaně


46

Důležitý moment v tvorbě celé strategie je ten, když se reklamní strategie, která je jistým způsobem obecná, mění kreativní myšlenkou na jedinečnou kreativní strategii. Pro tento přerod je podstatné, aby instituce přišla s nápaditou myšlenkou, která dokáže zaujmout danou cílovou skupinu. V mnohých institucích je tento proces jakoby přeskočen a výstupu chybí originalita. Strategie propagace obecně NDB není výjimkou.

Reklama „Reklama […] je placená neosobní prezentace produktu (výrobků, služeb a idejí), informace a ovlivnění s cílem vytvořit předpoklady k prodeji nebo je přímo prodat. Reklama původně znamenala křik a vyvolávání (z latinského re-clamo, reclamatio = hlasitě se ozývat, křičet, vykřikovat). Dle Ottova slovníku naučného je reklama 'veřejné vychvalování předmětů obchodních'“60 Reklama je nejtypičtějším prostředkem propagace. Základní cíle reklamy jsou: informovat potenciální zákazníky, připomenout se zákazníkům stávajícím a opětovně získat zákazníky ztracené.

„Reklama je efektivní v těchto případech: o sdělení se dostane k cílové populaci o obsah sdělení je konkrétní a srozumitelný o reklama je správně načasovaná o je působivá o je použito vhodné médium (nástroj přenosu sdělení), jeho výběr závisí na mediálních zvyklostech cílového publika, na typu výrobku/služby, povaze sdělení, na limitu nákladů na reklamu“61

Reklama by měla být kreativní a přitažlivá. Lze zde skloubit umělecký záměr a marketing. Originalita a umělecká forma by měly reklamu podpořit a zdůraznit její smysl a cíl. I tak ale musí reklama zůstat vždy seriózní, vkusná a cílit na její dané publikum. „Reklama je komunikace a jejích obsahem je sdělení neboli zpráva. Úkolem pro sdělení je 'zdramatizovat' skutečnou hodnotu výrobku. Součástí reklamního sdělení by mělo 60


S. 155. 61

ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. S. 117.

47

být zřetelné zveřejnění charakteristické značky ve formě grafického loga. Uvádí se, že reklamní sdělení by se mělo v mysli příjemce vstřebat do cca 5 vteřin, text by měl mít 5-8 slov.“62 Jak již bylo řečeno, vzniku samotného sdělení předchází myšlenková činnost. Je to vlastní nápad, jakou bude mít sdělení formu. Další fází je textová činnost. Tvorba krátkého leč výstižného textu či sloganu. Měl by být originální, vtipný, nevtíravý, srozumitelný, pravdivý, zapamatovatelný apod. Další fází procesu tvorby reklamy je výtvarná činnost, tedy vytvoření vizuální podoby. Této stránce by se měl věnovat výtvarník, grafik, designér, fotograf. V případě NDB je tato stránka pravděpodobně největším problém celé propagace divadla. Vizuální styl plakátů jednotlivých inscenací je nejednotný (s výjimkou Divadla Reduta), v mnoha případech postrádající adekvátní kvalitu a profesionální grafické zpracování. Pro divadlo velikosti NDB s jeho počtem premiér a počtem propagačních materiálů, které za sezonu divadlo vyprodukuje, by stálo za zvážení svěřit tvorbu plakátů profesionálnímu grafikovi, nejlépe grafikovi-umělci. „Na rozdíl od umělce reklamní pracovník často utíká k vyzkoušeným a prověřeným postupům, přizpůsobuje se tak nedůvěře zákaznictva ke všemu novému a teprve v další etapě se povznáší k originalitě, kterou staví do služeb svého poslání; a jeho posláním je navodit nebo rozšířit odběr zboží, ne snad jen vzbudit vnímavost či obdiv. […] umění a reklama rozehrávají – jak říkají hudebníci ‚ jiné rejstříky‘. Umění je výrazem a promítnutím určitého vnitřního světa, určitého pohledu na to, co je kolem nás, které se občas snaží, aby dosáhly schválení ze strany toho, kdo stojí mimo ně. Reklama se pohybuje v divokém světě konkurence a snaží se, aby byla řízná, průbojná a účinná. Ale jako umění, tak reklama mohou různými způsoby poskytnout přístup k novému významu tvaru, barvy a materiálu, k rozmanitému spojování myšlenky a pohledu, často i k něčemu takovému, jako je sen či iluze. Obojí, umění i reklama, se samozřejmě dovolávají svobody: pro umělce, aby mohl tvořit, pro veřejnost, aby mohla hodnotit a vybírat si […]“ 63 62


S. 174-175. 63

MULLENDER, Jacques. Reklama a umění. In Mezinárodní sympozium Grafický design ve službách umění. Brno:

Moravská galerie v Brně, čs. reklamní agentura RAPID, 1982. S. 71–72. In MARYŠKA, Martin. Výrazové prostředky v plakátové tvorbě Borise Myslivečka. Brno, 2007. Bakalářská diplomová práce. Masarykova univerzita. S. 19.

48

Tvůrce plakátu by měl skloubit požadavek marketingového sdělení, tedy zaujmout a pobídnout příjemce ke koupi, ale také musí do plakátu vnést uměleckou stránku. Sdělení plakátu by mělo donutit příjemce z oslovené skupiny nad inscenací přemýšlet. Autor plakátu musí také respektovat požadavek režiséra či vedení instituce, což mnohdy není snadné. „U divadelního plakátu lze vytušit, kdy jde o svébytné dílo designéra plakátu – jeho výtvarnou vizi divadelního titulu, ve formě symbolu, znaku, anebo kdy jde o vkus režiséra představení, který kladl výtvarníkovi své hranice. Pak se stane spíše popisnou scénou nebo dekorativní (někdy rádoby uměleckou) ilustrací.“ 64 Většina divadelních plakátů NDB má pouze informativní charakter, který stroze oznamuje kde, co a kdy se bude hrát. Divadelní publikum je otevřenější a kulturně vzdělávající se, proto plakáty nemusí být svázány pouze marketingovými zásadami. Je to publikum, která by mělo pochopit umělecký podtext. Příkladem „plakátů uměleckých děl“ na brněnské scéně může být tvorba Borise Myslivečka a jeho následovníků v Divadle Husa na provázku či v současné době zajímavá tvorba grafičky Kateřiny Wewiorové, která tvoří vizuální styl Divadla Petra Bezruče v Ostravě, který koresponduje s „osobností divadla“. Divadelní plakát je důležitým prvkem propagace divadla, je nezbytné mu přikládat význam a jeho tvorbě by se mělo věnovat dostatek prostoru, času a energie. „Stará pravda, že obal prodává a i sebelepší produkt musí být dobře zabalen, je aktualizována v každodenní činnosti mnoha kulturních institucí, kde metaforický 'obal', tedy komplex dodatečných služeb a produktů, může nabývat povahy toho nejdůležitějšího, za čím návštěvník přichází: obal se mění v samotný produkt.“65

64

RAJLICH, Jan. 50 plakátů z VI. mezinárodního bienále divadelního plakátu Rzeszów ’97. Brno: Sdružení Bienále

Brno, 1998 In MARYŠKA, Martin. Výrazové prostředky v plakátové tvorbě Borise Myslivečka. Brno, 2007. Bakalářská diplomová práce. Masarykova univerzita. S. 20. 65

SIMONA, Škarabelová, Neshybová JARMILA a Rektořík JAROSLAV. Ekonomika kultury a masmédií. Vyd. 1.

Brno: Masarykova univerzita, 2007, 210 s. ISBN 9788021042674. S. 163. S 163.

49

Propagační materiály NDB Tiskoviny • Plakáty k inscenacím Jak již bylo výše zmíněno, NDB tvoří plakáty k novým inscenacím. Distribuční síť a síť výlepu těchto plakátů je poměrně široká. Jedná se o reklamní plochy patřící přímo NDB (divadla a blízké okolí divadel), plakátovací plochy v Brně (využití několika plakátovacích firem), sloupy – městské mobiliáře, distribuce v jiných institucích či komerčních subjektech, se kterými je prostor na plakáty smluven. Distribuce plakátů probíhá v prostředcích městské hromadné dopravy.

• Programové plakáty NDB vydává každý měsíc programové plakáty velikosti A1. Mají stále stejný vizuál s aktuálními informacemi na daný měsíc. Distribuční síť plakátů je obdobná jako síť distribuce plakátů nových inscenací, v sezoně 2011/2012 byla dohodnuta distribuce v nájemních domech v několika městských částech v Brně. Vizuál plakátu není zvláště poutavý, vzhledem k velkému množství informací, které na něm musí být umístěny, by byla zásadní inovace komplikovaná.

• Programové skládačky Propagační materiál formátu složené DL s programem a aktuálními informacemi na každý měsíc. Vždy má stejný vizuál. Skládačky jsou distribuovány po divadlech, ostatních kulturních institucích, komerčních subjektech, některých zdravotnických zařízeních apod. Byla by vhodná mírná změna vizuálu do novější modernější podoby.

• Brožura předplatného Brožura obsahující soupis repertoáru a premiér nadcházející sezony. Brožura je rozesílána abonentům a slouží jako jediný tištěný propagační materiál obsahující soupis celého repertoáru a off programu. Grafický vizuál se každý rok mění, grafika vychází z fotografií z inscenací.

50

• Časopis DIVA Divadelní časopis specifického formátu (větší A4), vychází 4x během sezony. Obsahuje část s fotografiemi z inscenací, rozhovory s aktuálními aktéry NDB, články a prostor pro reklamu, který bývá využíván v rámci nabídky plnění partnerům. Náklad časopisu je 10 000ks a je distribuován partnerskou firmou po Jihomoravském, Zlínském a Moravskoslezském kraji (hotely, restaurace, služby, …). Časopis je tištěn na kvalitní papír s tvrdou obálkou, tato forma odkazuje k exkluzivitě časopisu. Kdyby NDB ustoupilo od této exkluzivity (která tak čtenářem ani nemusí být vnímána)a zvolilo levnější papír a menší formát, došlo by k úsporám finančních prostředků z rozpočtu propagace. Tyto prostředky by mohly být využity pro účelnější formy propagace.

• Letáky Jednotlivé soubory divadla a oddělení vnějších vztahů tiskne letáky dle aktuální potřeby podpory propagace. Letáky jsou tisknuty k jednotlivým inscenacím, speciálním programům a akcím či k informování o novém produktu. Letáky mají převážně formát DL či A5. Jedná-li se o leták k inscenaci, mívá vizuál plakátu s podrobnějšími informacemi. Distribuce se řeší dle cílové skupiny. Letáky bývají mimo jiné rozdávány v centru města brigádníky (v rámci možností bývá pro brigádníky využita možnost divadelního fundusu a jsou jim zapůjčeny starší kostýmy). Distribuce letáků není zcela efektivní a je potřeba vytvořit nový seznam distribučních míst.

Web – internetová presentace • Web NDB NDB provozuje obsáhlý web, který je denně aktualizován. K naleznutí jsou na něm informace k programu, jednotlivým inscenacím, historii divadla, fotogalerie, základní dokumenty divadla apod. Web by mohl být interaktivnější s lépe uspořádanou úvodní stranou. Chyby, které by zásadně omezovaly českého diváka, web nemá. Interaktivita webu by měla být podpořena dle výzkumu majoritního diváka webových stránek NDB. „Žena, 19-25 let, student, dokončené středoškolské vzdělání, žijící v Brně-město, do NDB dojíždí MHD, divadlo navštěvuje více jak 1x za měsíc, preferuje činohru, informace o NDB čerpá z www.ndb.cz, vstupenky si kupuje na pokladně v předprodeji NDB, při výběru inscenace klade nevětší

51

důraz na titul představení, naopak nejméně výběr ovlivňuje reklama.“66 Aby web ještě více nalákal potenciálního diváka, kterého nejvíce ovlivňuje titul, mělo by být k výběru titulu poskytnuto více informací. Vhodným nástrojem jsou videa jako ochutnávka k představení. Zajímavým projektem by mohlo být nahlédnutí do zákulisí divadla, které by se komunikovalo na webu NDB a Facebooku. Facebookové profily jednotlivých souborů mají každý přes tisíc fanoušků. Facebook je v současnosti vynikající marketingový nástroj, jak pracovat s publikem. Vhledy do zákulisí by prezentovaly například: o rozhovory se zaměstnanci NDB, kteří „nejsou vidět“, ale jsou neodmyslitelnou složkou provozu NDB (kostymérky, vlásenkářky, technici, výrobna kulis, …) o sestříhané video ze stavby scény, z líčení herců, z tvorby kostýmů, ze zkoušky orchestru apod. Cílem by bylo přiblížit divákovi stranu divadla, která není vidět. Video ukazující stavbu složité scény může být zajímavým lákadlem pro diváka, které je schopno ho přemluvit, jak tato scéna vypadá v reálu. Facebookové profily by měly propracované a nezveřejňovat pouze termíny představení či akcí, jelikož taková sdělení fanoušek přestane po čase vnímat jako nedůležitá.

„The Dallas Symphony Orchestra (DSO) Web site features an extraordinarily creative and planul yet higly educational learning center for children at www.DSOkids.com. There are enough colorful, graphically exciting, and fun games and material here to keep even an adult involved for hours at a time. In Beethoven’s Baseball the site visitor can make a 'hit' by answering a question and identifying the correct composer. This game builds familiarity with composers and shares interesting, humanizing anecdotes about their lives. Clues help the player both succed and learn.“67 NDB mělo v plánu zřídit v rámci projektu „Nebojte se divadla“ dětský web, k jeho realizaci prozatím nedošlo. Do budoucna by bylo dobré jej zrealizovat a vhodně tak propojit výchovu malých budoucích diváků s hudebním a divadelním vzděláváním. 66

ŠTĚPÁNKOVÁ, Kristýna. NÁRODNÍ DIVADLO BRNO. Marketingový výzkum percepce návštěvníků webových

stránek NDB v rámci jednotlivých prvků marketingového mixu. Brno, 2012. 67


audiences. S. 179.

52

E-mailová komunikace „E-mail has become a highly effective and efficient communications tool fot arts organizations. It is used

for motivating ticket sales among a wide variety of market

segments, for enriching the experience of people who already have tickets and for sharing all kinds of information in a timely and nearly cost-free manner.“68 NDB má rozsáhlou emailovou databázi a kromě elektronického bulletinu a NDB jede! ji využívá také pro zasílání speciálních nabídek. V dnešní době, kdy je emailová schránka člověka denně zahlcena mnoha newslettery, obchodními nabídkami a SPAMY je otázkou, jak je toto rozesílání účelné, kolik z daných obeslaných kontaktů email otevře a přečte.

• NDB jede!, Spotlight, bulletin NDB pravidelně elektronicky rozesílá odborné veřejnosti zpravodaj NDB jede!. Také zahraničním novinářům, zákazníkům a divadlům posílá informační zpravodaj Spotlight. Devíti tisícům příjemcům z řad diváků divadla rozesílá pravidelně elektronický bulletin s aktualitami o divadle.

Komunikace divadla s partnery

„Jakémukoliv úsilí o získávání a navyšování finančních prostředků nebo mobilizaci zdrojů se obecně říká fundraising. Jedná se o seriózní činnost managementu, s plánováním, řadou technik, vyhodnocováním apod. Fundraising je nejspíše žádáním o peníze a vyhledáváním finančních zdrojů. Je to činnost orientovaná na více – na sobě nezávislých – zdrojů. Fundraising je činností vedoucí ke vzbuzení důvěry, k systematickému a profesionálnímu získávání finančních prostředků a vyhledávání těchto zdrojů.“69 Existují různé možnosti získávání zdrojů. První z možností jsou žádosti o dotace. NDB pravidelně žádá Ministerstvo kultury, Jihomoravský kraj, nadace, velvyslanectví apod. Od těchto subjektů pravidelně dostává dotace, v rámci celého rozpočtu NDB není částka vysoká, je ale nezanedbatelná pro chod divadla. Nejčastěji jsou dotace přidělovány konkrétním 68


audiences. 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2007, 294 s. ISBN 9780787978440. S. 180. 69

ŠKARABELOVÁ, Simona, NESHYBOVÁ, Jarmila a REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. S. 180.

53

projektům či inscenacím. Další možností fundraisingu je sponzoring. Je to určitá forma obchodu, kdy sponzor dostane za poskytnou částku nejčastěji reklamní plnění. Častou formou spolupráce v neziskovém sektoru je spolupráce barterová. Parter za poskytnuté plnění (služby, předměty, materiál, propagaci apod.) dostane od divadla reciproční plnění (reklama, vstupenky, pronájem, apod.). Tyto spolupráce mohou ve výsledku instituci ušetřit vysoké náklady za služby apod., které by si jinak instituce nemohla dovolit. Navazování nových partnerství není jednoduchý proces. Instituce musí v potenciálním partnerovi vzbudit důvěru a zájem. Jana Ledvinovová zmiňuje pravidla, kterými by se fundraising každé instituce měl řídit: 1. Než někoho půjdeš žádat o peníze, nejprve dej něco sám. 2. Lidé nedávají peníze projektů. Dávají je lidem, kteří chtějí projekty realizovat. 3. Nemáme právo někoho připravit o možnost říci „ne“. 4. Pokud se ti třesou kolena, máš stažený žaludek a sucho v ústech, když vcházíš ke svému klientovi, pamatuj si: „Odkopni sebe stranou a nech vejít svůj projekt“. 5. Hlavní důvod, proč lidé nedávají peníze je, že o ně nejsou žádáni. 6. Málokdy známe skutečné zájmy našeho dárce. Ale často se je dozvíme, když se zeptáme. 7. Pokud nehodláš požádat o peníze, nemá cenu, aby ses pouštěl do jednání o nich. 8. Jednání není nikdy celé, dokud ho nedokončíš. 9. Neurážej dárce malou žádostí. Žádej ho na úrovni, na které si sám myslíš, že je schopen dát. 10. Úspěšné žádání o peníze je takové, kdy správný člověk žádá správného dárce o správný dar v tu pravou chvíli a za správným účelem. 11. Úspěšné jednání je takové, které se skládá ze 40% tvého mluvení a 60% naslouchání.70

Další z možností hledání finančních zdrojů je podpora od soukromých osob. V NDB je zřízen Klub mecenášů, díky kterému mohou příznivci NDB podpořit jakoukoliv částkou a jako

70


S. 220.

54

poděkování jim divadlo poskytne jisté výhody a především zapojení do společenského života divadla. Pro partnery divadla jsou pořádány různé akce, které mají být poděkováním za jejich podporu. „Cílem eventů je, nejen poděkovat partnerům za skvělou spolupráci a jejich pomoc, ale také seznámit partnery navzájem a vytvořit tak velikou divadelní fundraisingovou komunitu.“71 Díky podpoře kultury ze strany státu, kraje a měst není v České republice natolik rozvinuta podpora ze soukromého sektoru, jako například v Americe, kde většina kulturních institucí není státem podporována vůbec. Brett Egan, ředitel DeVosova institutu72, v rozhovoru pro Hospodářské noviny k fundraisingu tvrdí: „Klíčem je pochopit, co konkrétního dárce zajímá. Nesmíte za nimi přijít, říct, že potřebujete peníze, a nastavit ruku. Je nutné se představit jako ten, který sponzorům zajistí přístup k lidem, místům, předmětům a zážitkům dostupným pouze přes vás. […] Nejmenší skupinou jsou ti, kteří věří našim cílům, chtějí podporovat kulturu a nic za to nežádají, protože věří v její samotný význam. Pak jsou lidé, kteří chtějí přístup do zákulisí: touží se setkat s muzikanty, seznámit s herečkami, potřást si rukou s dirigenty a napít se s šéfy galerií. Pro tyto lidi jsme pouze zprostředkovatelé. Třetí skupinu tvoří ti, kteří za námi chodí ze společenských důvodů. Někteří chtějí rozvíjet své kariéry, jiní přichází proto, aby našli přátele, lásku a kdo ví, možná i sex. K těm se musíme chovat jako rodina, starat se o ně a udržovat dobré vztahy. Poslední skupinou jsou lidé, kteří si skrze kulturu chtějí vybudovat pomník. Chtějí sedět u jednoho stolu s celebritami, chtějí své jméno dostat do tisku a žádají nás, abychom je zmiňovali na tiskových konferencích nebo podle nich pojmenovali programovou řadu. Chtějí dosáhnout nesmrtelnosti a to kulturní filantropie umožňuje.“73 Marketing zaměřený na fundraising spočívá dle Kaisera (2009) ve vytipování určitých jedinců, kteří by organizaci mohli pomoci a v zapojení těchto jedinců do instituce. Tento přístup nazývá kultivací. Kultivace potencionálních dárců spočívá v pozvání na jednu či dvě akce, a pokud daný člověk v určitém časovém období nezareaguje, je potřeba se přesunout k dalším potenciálním dárcům. „Prvním krokem k vytvoření cílené marketingové činnosti je 71


organizace ZA ROK 2010. S. 92. 72

DeVos institut je školící středisko pro Arts Managery spadající pod Kennedyho centrum ve Washingtonu.

73

KONRÁD, Daniel. Kulturu už nemůže dál platit stát: Brett Egan, ředitel DeVosova institutu. Hospodářské

noviny: HN Byznys. 2012, 26.dubna. ISSN 1213 - 7693.

55

sestavit si seznam cílů. Těmito cíli by měli být majetní lidé, vedoucí pracovníci podniků a nadací, tvůrci názorů a politici.“74 Michael Kaiser75 doporučuje před začátkem sezony sestavit kalendář marketingu cíleného na potenciální dárce. Obsahoval by přestavení, doprovodný program a společenské akce, které by byly využity ke kultivaci dárců. Jsou-li ty tyto akce podpořeny tradičním PR, je to ideální varianta. Je také dobré vést určitou evidenci, o které akce je největší zájem. Některé rady a plány k fundraisingu nejsou zcela aplikovatelné na české prostředí, Kaiser vychází z prostředí amerického, kde je v tento moment jiná mentalita potenciálních dárců, jelikož systém darování je v americkém prostředí budován již řadu let na rozdíl od prostředí českého, kde se začíná teprve budovat.

Public relations (média – TV, rádia, turistické balíčky, veletrhy, ..)

„Jestliže vám řeknu, že jsem hezký a vzrušující, je to reklama. Jestliže vám někdo jiný řekne, že jsem hezký a vzrušující, je to propagace. Jestliže přijdete a řeknete mi, že jste slyšeli, že jsem hezký a vzrušující – tak to je public relations.“76 Jedním ze základních rozdílů mezi reklamou a PR tedy je v tom, že reklama je placená a PR povětšinou není. PR je komunikace, která by měla ovlivnit postoje. PR je také důvěryhodnější než reklama, PR zákazníkům nenabízí nic k prodeji, pouze je informuje a tím tedy především napomáhá lepší image instituce, čímž ale v zápětí může ovlivnit prodej. „Public relations jsou doslovně vztahy k veřejnosti, práce s veřejností - je to pojem moderního managementu, jeho funkce, jeho nástroj. Je to komunikace společnosti (Corporate Communiaction), dialog se zpětnou vazbou (v horším případě pouze monolog), cílevědomě rozvíjené vztahy určité firmy či instituce k veřejnosti, vytváření vzájemného porozumění a důvěryhodnosti, také s cílem omezovat napětí a konflikty, předcházet útokům, překonávat nepochopení a předsudky, obhajovat a 74

KAISER, Michael M. Strategické plánování v umění : praktický průvodce. Vyd. 1. Praha: Divadelní ústav, 2009,

146 s. ISBN 9788070082362. S. 89. 75

Michael Kaiser je ředitel Kennedyho centra ve Washingtonu, které je mimo jiné zaměřeno na školení

uměleckých manažerů. 76

BOWMAN, P. a Ellis, N. In DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo: aneb, O divadle jinak : kapitoly k

tématu realizace divadla. S. 297.

56

ovlivňovat (účelové kampaně, krizová komunikace) a vytvářet dobrou pověst a reputaci (odborněji: pozitivní obraz a pozitivní image společnosti), povědomí o společnosti a důvěru k ní, míří do ' mentální sféry ' Jde především o dobré vztahy mezi organizací a veřejností, vztahy trvalé, je to evoluční proces, obousměrný plynulý tok informací, starost o podnikové klima“.77 „Public relations představují plánovitou a systematickou činnost, jejímž cílem je vytvářet a upevňovat důvěru, porozumění a dobré vztahy organizace s klíčovými skupinami veřejnosti posilovat její identitu.78 Public relations by měla být komunikace nejenom s veřejností navenek, ale také komunikace vnitřní v rámci zaměstnanců společnosti. Jistým způsobem je PR velmi intuitivní komunikace, kdy o sobě dává organizace vědět, zmírňuje možné konflikty a především udržuje důvěru jak k veřejnosti, tak interně. Existují dvě rovny PR, institucionální a individuální. Institucionální je zaměřena k veřejnosti obecně a individuální rovina, která je zaměřena na to, jak by měl vystupovat reprezentant instituce.79

Nástroje PR Vnitřní komunikace: o osobní kontakt o nástěnky, tabule a informační desky o emaily, dopisy o oběžníky, věstníky, sdělení a zprávy o interní firemní časopis – informační bulletin – lze použít interně i pro veřejnost Vnější komunikace: o publikace – periodické – v případě NDB se jedná o časopis DIVA neperiodické – ročenky, divadelní program, jubilejní publikace, apod. o zprávy – výroční zpráva, rešerše, projevy a jiné informace

77


S. 203. 78

FORET, Miroslav. Marketingová korporace: získání pozornosti zákazníků a naplnění jejich očekávání. S. 209. in

ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. 79


57

o tisková konference – svolává se k různým příležitostem, například nová premiéra, konec a začátek sezony, nástup nového vedení, zahájení festivalu apod.; NDB si organizuje tiskové konference samo, zpravidla je navštěvuje okruh brněnských novinářů o události a akce – besedy, konference, výstavy, účast na veletrzích, apod.; NDB pořádá pravidelné besedy, výstavy ve foyer divadel o další akce v divadle – slavnostní ocenění a vyznamenání, premiéry, jubilejní představení, derniéry apod.; NDB pořádá každý rok slavnostní galavečer CENA DIVA, kde se oceňují nejlepší výkony jednotlivých souborů i nejlepší inscenace uběhlé sezony; průvody, dny otevřených dveří, prohlídky budov, plesy, karnevaly, apod. většinu takových akcí NDB pravidelně pořádá anebo se podílí svojí účastí o festivaly – jak již bylo zmíněno výše, NDB pořádá každý rok festival REDFEST, festival Trialog a Mezinárodní festival Janáček jako bienále o sportovní akce – turnaje, mistrovství, sportovní klání s nadsázkou – tyto akce nemá NDB zahrnuto ve svých činnostech, jistě by stálo za zvážení propojení sportu a kultury nějakou odlehčenou formou80

NDB má navázáno mediální partnerství s mnoha médii, jak regionálními, tak celorepublikovými. Co se týká médií tištěných, televizních a rozhlasových má NDB vybudovanou dobrou síť pravidelného informování stávajících i potenciálních diváků. Oblast, kterou by bylo vhodné rozšířit, je oblast internetového zpravodajství a webů. V České republice existují weby, které se zaměřují na kulturu. V mnoha případech se jedná o studentské portály nebo weby, na které píšou recenze nezávislí přispěvatelé. Navázání spolupráce s těmito weby, formou nabídky informace o představeních, nabídky vstupenek do soutěže či pozvánky recenzenta na představení je finančně nenáročná aktivita, avšak může mít velmi efektivní dopad, zvláště se zaměřením na mladé cílové skupiny.

80


S. 206-208.

58

Guerilla marketing

„Nekonvenční marketingová kampaň, jejímž účelem je dosažení maximálního efektu s minimem zdrojů.“81 V souvislosti s guerillovým marketingem se mluví o tzv. ambientních médiích82. Využívají umísťování netradičních médií do lokalit a zaměřují se na ty cílové skupiny, kterých není jednoduché se dotknout médii tradičními. V dnešní době, kdy je mozek člověka atakován reklamou téměř po celý den, začínají být lidé na některé formy reklamy imunní. Marketéři mají úkol hledat nové formy reklamy, na které člověk ještě bude schopen reagovat. Mohou to být nákladné reklamní kampaně, které jsou ale náročné na rozpočet. Nebo stačí mít dobrý nápad, zpravidla podpořen důvtipem a náklady mohou být minimální. Za guerillou nejsou na prvním místě peníze, ale nápad. Guerillové kampaně se také mohou pohybovat na hranici legality. Jednou z možností guerillového marketingu je ambush marketing, „jenž je v podstatě parazitováním na aktivitách konkurence“, další z forem guerillového marketingu je buzz marketing, který vyvolává šeptandu k dané události. Používá se i ambinet marketing, který využívá zvláštní reklamní formáty, například i lidi. Další formou je mosquito marketing, kdy se firma snaží využít slabin a chyb konkurence. Pro divadlo zajímavým může být viral marketing, který podněcuje diskuzi o produktech instituce. Šíří se především prostřednictvím internetu a dobře odvedená práce je, když si lidé o dané informaci (fotka, video, …) myslí, že natolik vtipná, dráždivá, nekonvenční užitečná a nebo kombinace těchto vlastností a ještě něco navíc, že ji lidé musí sdělit dál.83 Louisianská Filharmonie natočila virální video určené pro potenciální mladé diváky. Malá část orchestru hrála nezvyklý repertoár na neohlášených místech v New Orleans. Poté na video odkázala na webu a přes email a při registraci na jejich web dostal mladý člověk slevu na koncert.84 Zajímavou formou marketingu může být Word 81

FREY, Petr. Marketingová komunikace: nové trendy 3.0. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 203 s. ISBN

9788072612376. S. 59. 82

Znamená nestandardní, netradiční nebo ad-hoc média, jež působí mimo domov cílové skupiny (out-of-home).

Média lákají pozornost, vzbuzují zvědavost a "buzz" okolo značky. Viz ITBIZ. Itbiz [online]. 2012 [cit. 2012-0505]. Dostupné z: http://www.itbiz.cz/# 83

PALATAS, Thomas. Guerillový marketing: Jak s malým rozpočtem dosáhnout velkého úspěchu. Vyd. 1. Praha:

Grada, 2009, 191 s. ISBN 9788024724843. S. 79. 84


audiences. S. 114

59

of Mouth. WOM lze přeložit jako „o čem se mluví“. V podstatě se jedná o předání informace další osobě bez nějakých zásadních finančních nákladů. WOM zahrnuje virální marketing, blogy, buzz, chaty, fóra, komunity… „Známé značky přitahují pozornost. Při startu word of mouth marketingové kampaně lze využít k rozšíření informací řady dobrovolníků (tzv. spolutvůrců). Pokud firma spolutvůrce dobře motivuje, budou o ní sami šířit dobré zprávy. Za ideální skupinu spolutvůrců jsou považováni např. studenti, kteří navíc disponují řadou přátel v rámci sociálních sítí.“85

Dle Marka Hughese86 musí být šířená informace: •

pobuřující

•

neobvyklá

•

veselá

•

tabu

•

pozoruhodná

•

tajemná

a měla by se realizovat v pěti základních krocích (5T): KROK

JEDNODUCHÁ FORMA

POKROČILÁ FORMA

1. Talkers

dobrovolníci, zákazníci, blogeři

ovlivňovatelé, agenti virální

kampaň,

buzz

speciální nabídka, zajímavá služba, nový 2. Topics

marketing,

nová

produkt funkcionalita forma „řekni to známému“, přeposílaný diskusní

fóra,

online

3. Tools email, kupón účast

v

komunity, blogy diskusních

fórech,

psaní speciální týmy, PR kampaně,

4. Taking part internetových deníků (blogů) nástroje

pro

prohledávání

zákaznický servis blogů: pokročilé

programy

5. Tracking Blogpulse, Feedster, Technorati, Google

85

měření a analýzy trendů

ŠLAJCHRTOVÁ, Lucie. Ovládněte Word Of Mouth Marketing. In: Symbio [online]. 2008 [cit. 2012-05-05].

Dostupné z: http://www.symbio.cz/clanky/ovladnete-word-of-mouth-marketing.html 86

Ibidem.

60

na

„With all the time and expense involved in creating and disseminating marketing communications - advertisements, direct-mail pieces, press releases, and so on – marketers know that word-of-mouth is the most influential factor in most people’s ticket purchasing decisions, often more influential than all other marketing efforts combined.“87

NDB guerillový marketing využívá minimálně. V roce 2010 proběhla guerillová akce Janáček je naše všechno, kdy se na náměstí Svobody umístilo neohlášeně 12 figurín osobností světových dějin s hlavou Leoše Janáčka. Akce měla lidi upozornit na blížící se Mezinárodní festival Janáček 2010. Kulturní neziskové instituce, které nemají vyčleněny vysoké prostředky na propagaci a reklamu by měly možnosti, které guerilla marketing nabízí, zvažovat. Je nutné dát ale pozor na to, že tyto instituce jsou veřejnými subjekty a správně rozpoznat hranici toho, co je ještě povoleno a toho, co divák a mnohdy často především zřizovatel již nepřijme. Podobný případ se stal s guerillovými kampaněmi Curyšského divadla, které pro svoji kampaň obsahující reklamu na veřejném vlastnictví muselo situaci řešit u soudu.

Nejosvědčenější taktika guerilla marketingu: 1. „udeřit na nečekaném místě 2. zaměřit se na přesně vytipované cíle 3. ihned se stáhnout zpět“88

Důležité je určit jednoznačné zadání, nezatížené myšlení, kreativitu a mít odvahu akci zrealizovat. Guerillová kampaň by se měla zvažovat i ve smyslu, pro jaký daný produkt instituce bude použita, či jestli na zviditelnění instituce samotné. Udělat dobrou guerillovou kampaň není jednoduché a tyto kampaně by se neměly pro instituci stát pravidlem. Zákazník pak nejen pochopí, že od instituce může očekávat více, ale bude tyto zajímavé nekonveční kampaně požadovat častěji. A je těžké vymyslet kampaň, která zatím nikde neproběhla. 87


audiences. S. 111-112. 88

FREY, Petr. Marketingová komunikace: nové trendy 3.0. S. 47.

61

Přípravě kampaně by tedy mělo předcházet i hledání na internetu, marketingových portálech, časopisech a u konkurence, aby se kampaň neopakovala. Divadlo má v jistém smyslu velký potenciál v guerillovém marketingu. Vlastní kostýmy, rekvizity a má herce, zpěváky, muzikanty, tanečníky. Při zapojení těchto skutečností do kampaně může většině lidí přijít správný nápad překvapující, ale logický a trefný ve spojitosti s divadlem. Problémem, který by se spíše mohl vyskytnout je neochota zaměstnanců se do kampaně zapojit.

Product placement

„Product placement můžeme definovat jako záměrné a placené umístění značkového výrobku do audiovizuálního díla s cílem jeho propagace. Jeho atributem je reklamní efekt v dané cílové skupině při využití kontextu nebo známých osobností. Kvalitní product placement zasazuje výrobek právě do pozitivního kontextu a např. ukazuje, že jeho užívání je běžnou součástí života hrdiny filmu.“89 Product placement se nemusí týkat pouze audiovizuálních děl, ale samozřejmě i divadla. Divák je touto reklamou zasažen přímo a prakticky nemá moc možností reklamu nevnímat. Reklama se pak dá podpořit ještě umístěním loga na propagační materiály či přímo do prostor divadla (propagační materiály sponzora, reklamní stánek, …). Dle kapacity divadla lze předběžně určit počet diváků, kteří reklamu shlédnou. I když již ve dvacátých a třicátých letech úzké propojení reklamy a divadla v Česku fungovalo poměrně dobře a bylo přirozenou součástí i některých divadelních představení, dnes na rozdíl od televizního a filmového placementu je divadelní prostředí na tuto formu reklamy značně citlivé, zvláště pak při okrajových žánrech jako opera a balet. Na druhou stranu je to velká příležitost jak nalákat potenciální sponzory tím, že jim divadlo nabídne product placement jako jednu z variant recipročního plnění. Bylo by na posouzení managementu divadla a uměleckého vedení nakolik by případná reklama zasahovala do uměleckého vyznění inscenace a nakolik by byl daný propagovaný produkt vhodný do konkrétní inscenace. V lednu 2012 proběhl ve spolupráci s Českou marketingovou společností výzkum na téma Češi a reklama v roce 2012. Součástí výzkumu byl dotaz na product placement. Otázka zněla „Všimli jste si výrobku nebo značky ve filmu nebo TV inscenaci? Pokud ano, vadí vám to?“ 11% respondentů reklama vadí, 35% reklama nevadí a

89

FREY, Petr. Marketingová komunikace: nové trendy 3.0. S. 131.

62

54% respondentů si výrobku ani nevšimlo.90 Dle výzkumu Čechům v zásadě product placement nevadí, či o něm v podstatě neví. Výzkum byl ale zaměřen na TV a filmy. Divadlo jako žánr vyšší kultury má citlivější publikum. V repertoáru NDB v současné době probíhá product placement jednoho partnera divadla, kdy součástí scénáře inscenace je nabídka piva divákům v publiku. Tento partner mimo jiné poskytuje pivo do všech představení této inscenace, jako protihodnotu má zveřejněné dobové logo na výčepním pultu na jevišti.

4.6. Ansoffova matice

Ansoffova matice, často nazývaná také matice růstové strategie, je založena na střetu dvou prvků, kterými jsou trh a výrobek. Zahrnuje strategii proniknutí na trh, strategii vývoje nového výrobku, strategii rozvoje trhu a diverzifikační strategii.

Dle Švandové (2005): Strategie pronikání na trh (tržní penetrace) NDB by mělo najít možnosti, jak zvýšit podíl na svém trhu se současnými produkty, je toho možné dosáhnout: •

povzbuzením stávajících zákazníků k častějšímu užívání

•

přilákáním zákazníků od konkurence (má-li konkurence slabiny)

•

přesvědčením potencionálních zákazníků k nákupu produktu

Strategie rozvoje trhu NDB by mělo najít nové trhy, které by mohlo uspokojit stávajícími produkty, může tedy: •

identifikovat potencionální zákazníky na jiném typu trhu

•

hledat další možnosti distribuce ve svých dostupných lokalitách (např. jinými distribučními kanály)

• 90

prodávat svoje produkty na zcela nových lokalitách či v zahraničí

Češi a reklama v roce 2012. Česká marketingová společnost [online]. 2012 [cit. 2012-05-06]. Dostupné z:

http://www.cms-cma.cz/documents/1330355830-microsoft-word-cesi-a-reklama-2012-tiskova-zprava-cmsfinaldoc.pdf S. 5.

63

Strategie vývoje nového výrobku Vytvoření nového či alternativního produktu pro svůj stávající trh.

Strategie diverzifikační Strategie lze využít tehdy, je-li možné najít dobré příležitosti mimo současné aktivity a instituce má dostatek kapacit a zdrojů.

Existující výrobky •

Nové výrobky

umělec / grafik pro tvorbu

•

divadelní obchod

plakátů

•

CD, DVD, fota, … - prodej

Existující

•

polepy na auta

•

baby sitting

Trhy

•

polepy zastávka

•

hudba do foyer

•

interaktivita webu

•

drobné

reklamní

předměty

k pokladně •

happy month

•

balíčky (hotely, restaurace)

•

klub mladého diváka

•

veletrhy cestovního ruchu

•

web pro děti

•

soutěže na ulicích

•

propojení s institucemi

•

chodníky

•

happening

•

QR kódy

•

využití uměleckých osobností pro

Nové trhy

podporu prodeje

64

•

seznamka

•

projekční plochy u divadla

Mimo již v průběhu celé práce uvedené návrhy, jak některé věci procesy řešit efektivněji či návrhy nových služeb a produktů zmiňuji v rámci Ansoffovy matice některé další návrhy, které se například přímo nehodily di již zpracovaných kapitol.

•

Divadelní obchod – zřízení divadelního obchodu, kde by se prodávaly merchandaisingové předměty NDB – CD, DVD, plakáty, kalendáře, magnety, pexesa, programy, tužky, trička, tašky apod. a třeba knihy s divadelní tematikou. Reklamní předměty - propagační NDB a jednotlivých inscenací. Inspirací můžou být reklamní obchody muzeí a galerií, například ve vídeňské Albertině, která má stálý obchod v přízemí budovy a dle rozsahu konkrétních výstav zřizují ochod v poslední místnosti aktuální výstavy. „Tento prodej reklamních předmětů je stále významnějším marketingovým a finančním nástrojem, posilující vazby k zákazníkovi.“91 Zřízení takového obchodu požaduje nicméně počáteční vklad a v případě města velikosti Brna není jisté, že by tento ochod byl ziskový.

•

Babby sitting – některá větší zahraniční divadla nabízí službu hlídání dětí k vybraným představením, které rodiče mohou využít. Lektor, který děti hlídá, může zábavu směřovat k divadelní tematice a podporoval by tak výchovu malého a budoucího diváka. NDB by muselo nejdříve provést výzkum, zda je o tuto službu zájem a v případě, že ano, v jaké míře.

•

Hudba ve foyer – reprodukovaná hudba ve foyer hrající před začátkem představení a v pauze, střídající se se spoty zvoucími na další představení. Při rautech a společenských setkáních živá hudba jako doprovod.

•

Drobné reklamní předměty na pokladnu – předměty, které budou podporovat brand divadla. Zapalovač, sirky, magnety, žvýkačky, propiska, odznaky apod. Drobnosti,

91

DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo: aneb, O divadle jinak: kapitoly k tématu realizace divadla.

S. 232.

65

které si divák může při koupi vstupenek zakoupit. Prodej by podpořil budování značky.

•

Polepy na auta – některá divadelní auta mají polep logem NDB, některá ne. Jako další nástroj propagace nového repertoáru sezony navrhuji polep seznamem premiér. Jedná se o osobní auta, dodávky i kamiony.

•

Polepy zastávka – přivítat novou divadelní sezonu v Brně oboustanými reklamními polepy tří skleněných tramvajových zastávek v centru Brna (jedna strana polepu interiér jednoho divadla, polep venkovní strany se seznamem premiér a základními informacemi). Reklama by měla evokovat přítomnost člověka v divadle. Tato forma presentace by probíhala počátkem každé sezony.

•

Happy month – propagovat prodejně nejslabší měsíc sezony (červen) jako rekapitulace celé sezony a na vybraná představení poskytnout slevu např. při předložení jakékoliv vstupenky z uplynulé sezony.

•

Klub mladého diváka – vytvoření výhod středoškolským studentům a propagace představení, která jsou součástí středoškolské povinné literatury. Propagace přes facebook.

•

Balíčky – vytvoření balíčku služeb s partnerskými hotely a restauracemi. Sleva na služby v rámci balíčku, či dárek k zakoupení balíčku. Možnost již na pokladně při zakoupení vstupenek reservovat stůl na večeři k danému představení. Tato služba je pro NDB realizovatelná, NDB má několik partnerských hotelů a restaurací a tito partneři jsou naklonění intenzivnější spolupráci. NDB nabízí svá představení již v rámci balíčku Turistického informačního centra města Brna, ve spojitosti s dalšími kulturními či turistickými památkami.

•

Veletrhy cestovního ruchu – prezentace na veletrzích cestovního ruchu v Brně – GO, Regiontour, v Praze Holiday World, Ferienmesse Wien ve Vídni a ITF SLOVAKIATOUR v Bratislavě. Je proto důležité mít propagační materiály v cizích jazycích a prezentaci

66

na místě připravenou poutavě (například figurína s kostýmem, …), aby NDB zaujalo v konkurenci komerční sféry.

•

Prezentace v ulicích – rozdávání letáků spojené se soutěžemi přímo na místě (například otázky s divadelní tematikou), happeningy upozorňující na jednotlivé inscenace.

•

Propojení s jinými kulturními institucemi v Brně a Jihomoravském kraji – intenzivní propojení v oblasti propagace, případně zvýhodněné vstupné na určité akce vázané na vstupenky obou institucí.

•

QR kódy92 - využití QR kódů pro propagaci jednotlivých inscenací a akcí. Guerillovou formou propagace by mohla být masová distribuce nálepek pouze QR kódu bez dalších informací.

•

Chodníky – další guerillovou akcí může být dočasný postřik chodníků v Brně s informacemi k inscenaci a doplněn například úryvkem z textu inscenace. Je nutné předem vyjednat povolení od města Brna.

•

Využití uměleckých osobností – k navázání nových partnerství a prodeje klientských představení, podpoření jednání například krátkým úryvkem z vybrané inscenace jako ozvláštňující a poutavý prvek.

•

Seznamka – vybrané představení propagovat jako akci pro nezadané diváky, po akci by následovalo drobné občerstvení ve foyer divadla.

•

Projekční plochy – využití prostoru před Janáčkovým divadlem či stěn budovy Reduty k občasným projekcím propagace NDB.

92

QR kódy jsou graficky zpracované kódy, které po vyfocení chytrým telefonem s připojením na internet

dokážou odkázat na konkrétní webovou stránku.

67

5. KONKURENCE V BRNĚ

Hlavním, cílovým účastníkem trhu je podle marketingové koncepce kupující (spotřebitel, zákazník, klient). Průvodním jevem tržní ekonomiky je ovšem konkurence. Brno má bohatou divadelní tradici, která vstupuje až do 18. století. Také budova Reduty je nestarší divadelní budovou ve střední Evropě. Brno doteď vystupuje v České republice jako město divadel z důvodu velkého počtu divadel a tím pádem konkurenční boj v městě se 400 000 obyvateli není snadný. Každý večer je v Brně k dispozici enormní počet divadelních sedadel a právě úloha marketingu jednotlivých divadel je obsadit tato sedadla divákem.

V Brně většinu kamenných divadel provozuje magistrát města Brna. Patří sem Národní divadlo Brno, Městské divadlo Brno, Centrum experimentálního divadla (Divadlo Husa na Provázku, Divadlo U stolu a HaDivadlo), Divadlo Radost a Filharmonie Brno, která je také konkurencí, byť není divadlo. Další kamenná divadla v Brně jsou například Divadlo Polárka, které zřizuje městská část Brno-střed, Bezbariérové Divadlo Barka, soukromé Divadlo Bolka Polívky. Od roku 2010 je důležitou součástí brněnské divadelní scény multikulturní centrum Stadec, které poskytuje své prostory divadelním souborům bez vlastního kamenného divadla. V Brně vedle větších divadel existující i divadla či divadelní soubory další, obvykle se jedná o divadla ochotnická či divadla na nižší konkurenční úrovni vůči NDB. „Pozice produktu (positioning) znamená způsob, jakým je produkt definován zákazníky z hlediska důležitých atributů – místo, které produkt zaujímá v myslích zákazníků vůči konkurenčním produktům.“93

93

KOLTER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN

9788024715452. S. 502.

68

Dle nahraditelnosti produktů a šíře pohledu na konkurenci lze konkurenci rozdělit na několik úrovní. o konkurence variant výrobku – konkurence mezi variantami výrobků jednoho výrobce; v případě NDB si jsou konkurencí jednotlivé soubory divadla, což na jednu stranu nemusí mít zásadní vliv na konkurenční boj, jelikož zisk náleží jednomu divadlu, nicméně každý soubor musí vykazovat svůj hospodářský výsledek (v případě souborů NDB je mezi nimi konkurence v rámci rozdělevání rozpočtu) o konkurence mezi výrobci stejné třídy - podobné výrobky za podobné ceny pro stejné zákazníky; v případě NDB je konkurencí této úrovně většina kamenných divadel, největším konkurentem je Městské divadlo Brno o konkurence výrobců všech tříd – konkurencí NDB jsou všechny divadelní produkce v Brně a Jihomoravském kraji o konkurence všech, kteří nabízí podobné uspokojení potřeby zákazníka – jedná se o veškeré aktivity v oblasti zábavy, jak v Brně, Jihomoravském kraji, tak například může být konkurence i Praha a Vídeň; do této oblasti spadají kina, hudební produkce, sport, televize, četba, apod. – aktivita, kterou zákazník může upřednostnit před návštěvou divadla o rozpočtová konkurence – konkurence všech, jenž soupeří o peníze zákazníka; může se jednat o cestovní ruch, spotřební zboží, potraviny, ….94

„Specifické vlastnosti podniku jsou takové, které využitím jeho osobitých možností nebo vytvořením zvláštních schopností umožní podniku dlouhodobě dosahovat v určité oblasti nadprůměrné výsledky a zajišťovat tak jeho konkurenceschopnost. Specifickou předností se může stát pouze taková vlastnost podniku, kterou uznají uživatelé a jsou ochotni za ni zaplatit.“95 Jsou to vlastnosti, díky kterým má daná organizace výhodu oproti konkurenci. Je to vlastnost, která konkurenci chybí anebo je na nižší úrovni. Tyto vlastnosti by měly být organizací vyzdvihovány a komunikovány jako přednosti. Tyto vlastnosti mohou spočívat:

94

ŠVANDOVÁ, Zuzana. Úvod do marketingové strategie. S. 40.

95


69

o „v samotném produktu (jeho vlastnosti, provedení, kvalita, výkon, univerzálnost, jednoduchá obsluha, trvanlivost, opravitelnost, spolehlivost), poprodejních službách a zárukách, např. opravy, instalace a zákaznická instruktáž, poradenství, servisní služby a další specifické služby o v rozmanitosti sortimentu a nabídky o ve vnímání značky (módnost, záruka kvality, prestiž, styl, image …) o ve způsobu prodeje a distribuce (pohodlnost nákupu, snadná dosažitelnost prodejních míst, nákupní doba, dodací termíny, fyzická distribuce, osobní prodej, odlišení personálu, atmosféra prodeje …) o v obalu (grafika, funkčnost, fyzikální a ekologické vlastnosti) o v ceně (systém tvorby ceny a slev) o v inovacích, patentovaných originálních produktech, v technologii o v marketingové komunikaci, reklamě, podpoře prodeje, ve sponzoringu či příspěvku na veřejně prospěšné akce, v mimokomerčních informacích, vztahu k veřejnosti, členství v obchodních či odvětvových sdruženích … a v mnoha dalších faktorech.“96

NDB má určité specifické vlastnosti v téměř každé této kategorii. V samotném produktu má NDB mezi konkurenty specifické vlastnosti, kterými jsou opera a balet. Jako jediné divadlo v Brně provozuje NDB operní a baletní scénu. Právě i díky opěře a baletu je repertoár NDB rozmanitý, zásluhu má na této specifické vlastnosti i divadlo Reduta. V oblasti vnímání značky má NDB specifickou vlastnost pouze vzhledem k typu cílové skupiny. Pro některé cílové skupiny může být image Národního divadla Brno atraktivní, pro jiné třeba naopak. Vnímání značky bych tedy nebrala za zásadně specifickou vlastnost. Ve způsobu prodeje a distribuce má NDB specifické vlastnosti, jimiž jsou možnosti reservovat představení až 5 měsíců dopředu a možnost zakoupit vstupenky online, což je do budoucna perspektivní vlastnost. Specifická vlastnost v obalu není přímo případem NDB (pravděpodobně kromě Divadla Reduta, jak je rozebráno v práci již dříve). V ceně je specifická vlastnost NDB v akci I love NDB, která spočívá v tom, že studenti mohou půl hodiny před začátkem představení pořídit vstupenku za 50Kč.

96

ŠVANDOVÁ, Zuzana. Úvod do marketingové strategie. S. 43-44.

70

Zajímavou

specifickou

vlastností,

která

je

zajímavá

především

pro

turisty,

je

velikostJanáčkova divadla. Janáčkovo divadlo má největší kapacitu míst v České republice a největší jevištní plochu v ČR. Některé náročné inscenace by nešly realizovat jinde. (Pro správu divadla je velikost Janáčkova divadla spíše danajský dar, díky finanční náročnosti na údržbu). Z uvedených informací vyplývá, že NDB má specifické vlastnosti, které může dále propagovat, jen je důležité vybrat vhodné marketingové formy. Dobré by bylo zaměřit se na široké spektrum repertoáru a rozmanitost v rámci jednoho divadla a tyto zásadní vlastnosti stavět v komunikaci na první místo. „Marketingově řízené podniky staví na dobré znalosti konkurentů a konkurenčního prostředí. Vědí, že nestačí znát dobře své zákazníky a rozumět jim, ale je třeba neustále srovnávat své produkty, ceny, komunikaci se zákazníkem, odbytové cesty svého podniku s konkurencí.“ 97 Velmi důležitým úkolem kulturního marketingu je budování publika, nejen ze strany diváků, ale i publika ze strany odborné veřejnosti, sponzorů, mecenášů apod. Budování publika je úzce navázáno i na to, jak vidí potenciální diváci danou instituci ve srovnání s konkurencí. Základním faktem při budování podpory divadla (prodejní, fundraisingové, mediální,…) je vytvářet tzv. family (rodinu). „Rodina – Aktivizovaná, nadšená skupina diváků, zákazníků, dobrovolníků, dárců a členů správní rady, která upevňuje finanční zdraví organizace tím, že jí věnuje svůj čas, talent, kontakty a finanční zdroje.“98 Okruh lidí, kteří jsou úzce napojeni na divadlo a jsou ochotni divadlo nějakým způsobem podpořit, doporučit své rodině, přátelům a známým. Tímto se rodina zvětšuje a vytváří větší publikum. Těmto lidem by se mělo věnovat něco navíc (účast na zkoušce, pozvánka na raut, prohlídka zákulisím divadla apod.), aby se v nich budoval pocit, že jsou součástí divadla. U širšího publika je nesnadné přímo analyzovat, jaké postavení má daná instituce vůči institucím konkurenčním. Databáze a výzkumy mají určitou výpovědní hodnotu, ale v mnoha případech jsou respondenti lidé, kteří danou instituci pravidelně navštěvují a mají k ní pozitivní vztah. 97


98

KAISER, Michael a Brett EGAN. Cyklus: Plánování pro dosažení úspěchu v umění. Washington: DeVos Institute

od Arts Management at the Kennedy Center, 2011, 20 s. Správní rada uměleckých institucí v USA je ovšem značně odlišná od dozorčí rady NDB, která má nyní tři členy, kteří jsou zaměstnanci magistrátu a členství v radě mají pouze jako pracovní povinnost.

71

Obrázek č. 3 – Schéma vlivu konkurence na trhu „Ze schématu trojúhelníku vyplývá, že marketingově orientovaná organizace posuzuje a koncipuje své chování na trhu, své cíle i prostředky řízení jak podle potřeb současných a potenciálních zákazníků, tak vzhledem k současnému a očekávanému chování konkurentů.“99

Městské divadlo Brno

Městské divadlo Brno je taktéž jako NDB příspěvkovou organizací města Brna. Toto divadlo je prakticky největším konkurentem NDB. MDB má dvě budovy, činoherní s kapacitou 340 míst a hudební scénu s kapacitou 680 míst. MDB sídlí na ulici Lidická, v městské části Brno-střed, takže jeho dopravní dostupnost je velmi dobrá. Divadlo vzniklo v poválečném květnu roku 1945, tendence založit v Brně další divadlo se vyvíjely již za první republiky. Založení divadla reagovalo na potřebu mladých umělců hrát soudobé autory v současném stylu. Divadlo původně sídlilo na dnešní Grohově ulici, posléze se přesunulo na Jakubské náměstí, až se finálně v devadesátých letech přemístilo na dnešní působiště, ulici 99

ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. S. 96.

72

Lidickou. Divadlo si od svého vzniku prošlo různými transformacemi (formě zřizovatele, počtu a typu scén či názvu). Od roku 1996 se jmenuje divadlo Městské divadlo Brno, ovšem ještě i dnes někdo občas nazve MDB Divadlem bratří Mrštíků, které bylo dlouho názvem divadla. Divadlo se už v šedesátých letech zaměřovalo na muzikálovou produkci a využívalo především čerstvých absolventů muzikálového herectví Janáčkovy akademie Múzických umění. V roce 2004 převzalo MDB soubor zpěvohry NDB, čímž podpořilo svoji muzikálovou tvorbu. Divadlo má svůj vlastní sbor, balet i orchestr. Od roku 1992 je ředitelem Stanislav Moša, který je zároveň uměleckým šéfem činoherního souboru. MDB má dále dvě hudební scény, muzikálovou, jejímž uměleckým šéfem je Petr Gazdík a zpěvoherní soubor, jehož uměleckým šéfem je Igor Ondříček. Dle výroční zprávy MDB byla návštěvnost pro rok 2011 96,4%. Podíl návštěvníků je 52% z Brna a 48% z okolí. V roce 2011 uvedlo 11 premiér. Divadlo vydává měsíčník Dokořán, kde informuje o aktualitách v divadle. Každý rok také vydává ročenku v knižní vazbě, mapující uplynulou sezonu. MDB pravidelně pořádalo festival hudebních divadel Dokořán, který se stal nyní součástí festivalu Divadelní svět. Dobrým obchodním tahem je prodej doplňkových předmětů podporujících image divadla. MDB prodává CD, DVD s jejich inscenacemi, plakáty, knížky apod. Tyto předměty lze zakoupit i v e-shopu. Stanislav Moša je pověstný tím, že buduje z divadla kult a ze svých herců dělá hvězdy, tzv. star systém. Herci MDB jsou tvářemi plakátů, je jim veřejně děkováno, mají svůj otisk na chodníku slávy před divadlem, jsou součástí společenského života, který se k MDB pojí. Stanislav Moša se netají tím, že MDB je divadlem lidovým. V době přesunu zpěvohry z NDB do MDB komentuje situaci „Ve stejném čase však začala být formulována myšlenka vybudování Soudobé hudební scény Městského divadla Brno, a tak logicky došlo na nápad řešit strukturu brněnského divadelnictví tak, aby se Národní divadlo Brno stalo institucí tzv. vysokého umění – balet, opera, činohra, Městské divadlo Brno pak divadlem lidovým s činohrou a hudebními žánry.“100 I když by se dalo v dnešní době ve srovnání s enormní konkurencí televize, filmů a internetu divadlo obecně považovat za okrajový žánr, i v tomto žánru jsou určité rozdíly. Je jednodušší prodávat typ produktu, který je určen masám.

100

NÁRODNÍ DIVADLO V BRNĚ. Brněnská usměvavá múza: 120 let české operety v Brně. Vyd. 1. Brno, 2003. S.

118.

73

Městské divadlo Brno skvěle reaguje na požadavek muzikálových produkcí, který si od devadesátých let stále drží pevné místo v poptávce po kultuře. Tak, jak hudební divadlo Karlín naplňuje své hlediště zájezdy z obcí z celé České republiky, tak MDB naplňuje své. Podporu ze strany sponzorů má divadlo kvalitně vybudovanou, za dvacetileté působení Stanislava Moši na postu ředitele divadla získal mnoho partnerů, kteří jsou s divadlem spjati a podporují jej. Kromě cílové skupiny, která je zaměřená především na operu a balet mají NDB a MDB společné cílové skupiny.

Centrum experimentálního divadla

Centrum experimentálního divadla je příspěvkovou organizací města Brna. Provozuje tři divadelní scény, Divadlo Husa na provázku, HaDivadlo a Divadlo U stolu. „Jeho další aktivitou je Projekt CED, jež podporuje a vyhledává umělecké aktivity, organizuje divadelní projekty a festivaly.“101 CED v rámci své činnosti provozuje Galerii Katakomby. Ředitelem Centra experimentálního divadla je Petr Oslzlý, který byl zároveň uměleckým šéfem DHP od roku 1976 do roku 2002. Uměleckým šéfem Divadla Husa na Provázku nyní je Vladimír Morávek, umělecký šéf HaDivadla je Marián Amsler a uměleckým šéfem Divadla U stolu je František Derfler. Divadlo Husa na provázku vzniklo v roce 1967 jako amatérská skupina profesionálních divadelníků, studentů JAMU apod. O rok později převzal záštitu nad divadlem Dům umění a DHP působilo v Procházkově síni v Domě umění na Malinovského náměstí. V roce 1993 se divadlo přestěhovalo do dnešních prostor na Zelném trhu, kde konečně získalo svůj stálý prostor. Od roku 1968 až do roku 1993 divadlo hledalo v Brně prostor, kde by mohlo vystavět vlastní divadelní budovu či prostor vhodný k rekonstrukci. Divadlo uvádí v průměru kolem 6 premiér za sezonu. Častým produktem DHP jsou divadelní projekty obsahující více inscenací. Např. Sto roků kobry - Bestiář podle Dostojevského (čtyři Dostojevského inscenace), projekt Jiří Kniha hledá partnera

101

Centrum experimentálního divadla [online]. 2012 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.ced-

brno.cz/index.php?lang=cze .

74

(improvizační inscenace na pokračování s výsledkem na konci sezony), Čapek na provázku apod.

I tento dramaturgický záměr je jistým způsobem velmi dobrý obchodní a

marketingový tah. Dá se totiž předpokládat, že divák se nespokojí se zhlédnutím pouze jedné z částí celého projektu. Divadlo Husa na provázku je typickým divadlem, které má svoji rodinu. Okruh lidí, kteří divadlo podporují, doporučují a mnohdy se aktivně podílí na doprovodných programech apod. Pravděpodobně je to dáno specifickou historií, tradicí a zejména charakterem divadla. Jak již bylo v práci zmiňováno, DHP si vede jednotný vizuální styl propagačních materiálů a proto je divadlo snadno rozpoznatelné bez potřeby bližší identifikace.

HaDivadlo vzniklo v roce 1974 v Prostějově jako Hanácké divadlo a z počátku to bylo konvenční oblastní divadlo. Časem si díky svému netradičnímu studiovému pojetí divadelnosti získalo diváky po celé České republice. V roce 1979 hrozilo divadlu zavření, ovšem právě přízeň diváků pravděpodobně pomohla situaci vyřešit a divadlo bylo připojeno k brněnskému Státnímu divadlu a s divadlem Husa na provázku bylo jeho experimentální scénou. V roce 1988 vytvořilo projekt publicistického divadla Rozrazil a hrálo jej navzdory hrozbě zrušení obou souborů. V Brně HaDivadlo vystřídalo také více divadelních budov (např. Šelepka, Kabinet múz) a v roce 2004 se nastěhovalo do dnešních prostor bývalého kina v Alfa pasáži. V roce 2011 uvedlo HaDivadlo 7 premiérových inscenací, všechny tematicky laděny mottem „Řekni mi, kam utíkáš, a já ti řeknu, kdo jsi.“102 Z cílových skupin, které NDB oslovuje, má s HaDivadlem společnou skupinu diváků Divadlo Reduta. „Nadále se profiluje jako otevřený experimentální prostor, ve kterém se kromě vlastní repertoárové praxe odehrává velké množství dalších kulturních aktivit, určených širšímu spektru diváků. Hostující činoherní, alternativní i taneční divadla, hudební a filmové produkce, literární večery, výstavní činnost s místními a mimobrněnskými uměleckými subjekty dokazuje široký záběr produkce a činnosti, kterou HaDivadlo nabízí občanům města Brna. Alternativní dramaturgické zaměření

102

Zpráva o výsledku hospodaření a činnosti: centra experimentálního divadla, příspěvkové organice, v roce

2011. CENTRUM EXPERIMENTÁLNÍHO DIVADLA. Centrum experimentálního divadla [online]. únor 2012 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.ced-brno.cz/images/1334823279CED_Vyrocni_zprava_2011.pdf. S. 29.

75

projektů vytváří potřebný a silný protipól jiným divadlům a příspěvkovým organizacím a vytváří tak široké spektrum kulturního života města Brna.“103 Divadlo U stolu je důležitým divadlem na brněnské scéně, avšak díky svojí nízké kapacitě sklepní scény není pro NDB zásadní konkurencí. Kapacita Velkého sálu DHP je cca 200 míst, venkovní Alžbětinské scény 250, sklepní scény 70 míst a HaDivadlo má kapacitu 200 míst. Návštěvnost CED byla pro rok 2011 85,7%. Centrum experimentálního divadla, zejména tedy Divadlo Husa na provázku a HaDivadlo jsou nezanedbatelnou konkurencí NDB. Mají společnou cílovou skupinu jako Divadlo Reduta. U diváků vyhledávajících alternativní divadlo lze předpokládat, že nebudou pravidelně vyhledávat klasickou činohru. Tito diváci ale mohou být potenciálními návštěvníky opery a baletu. Divadlo Husa na provázku a HaDivadlo mají také zajímavé a osvědčené divadelní kavárny, které podporují charisma divadla.

Divadlo Radost

Divadlo Radost je divadlo s programovou skladbou určenou převážně pro děti a mládež. Divadlo vzniklo v roce 1947 jako divadlo loutkové. Od poloviny devadesátých let je ředitelem Vlastimil Peška, který „důsledně rozvíjí program repertoáru pro všechny věkové kategorie diváků, dramaturgii orientuje na adaptace klasických pohádek pro nejmenší, klíčových děl české i světové literatury a vlastní dramatickou tvorbu.“104 Návštěvnost Divadla Radost pro rok 2011 byla dle výroční zprávy divadla 85,8% při kapacitě 225 míst ve velkém sále a 80 míst v sále malém. Divadlo Radost je pro NDB konkurencí, jelikož NDB má repertoár zaměřený i na děti a tudíž stejnou cílovou skupinu.

Filharmonie Brno

Filharmonie Brno je příspěvkovou organizací města Brna. Odehraje v průměru okolo 65 koncertů za sezonu. FB sídlí v Besedním domě. Velké symfonické koncerty se odehrávají 103

Ibidem. S. 49.

104

Divadlo Radost [online]. ©2009-2010 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.divadlo-radost.cz/.

76

v Janáčkově divadle, komorněji laděné koncerty se hrají v novorenesančním sále Besedního domu, v rámci Mezinárodního hudebního festivalu Špilberk hraje FB také na nádvoří hradu Špilberk a již druhým rokem odehrává koncerty ve Wannieck Gallery. Filharmonie Brno má bohatý program vzdělávání a projektů pro děti (např. Mozartovy děti, dětský klub, rodinné abonmá, apod.), již tedy od dětství si vychovává diváka a také napomáhá mladým talentům. V roce 2009 si nechala FB vytvořit visual identity od studia Side2. Investovat finance do vytvoření korporátní identity bylo v případě filharmonie dobrým krokem. Visual identity má úroveň hodnou významných zahraničních kulturních institucí. FB využívá daný visual pro web, tiskoviny a propagační materiály a také reklamní předměty.

Stadion

Multikulturní centrum Stadion vzniklo v roce 2009 a není příspěvkovou organizací města Brna, její provoz je dotován z jednorázových dotací. V průběhu svého působení bylo přejmenováno na Stadec. Stadec se nachází v prostorách bývalého stadionu na ulici Kounicova. Občanské sdružení poskytuje prostor nezávislým profesionálním souborům, které nemají svou stálou scénu. K vidění jsou na Stadecu například Divadlo Feste, Buranteatr, Divadlo DNO apod., koncerty, fashion markety a sdružení i spolupořádá festivaly. K sálu, kde probíhají představení, je připojena kavárna podtrhující funkcionalistický styl budovy. Prostor ročně navštíví okolo 32 tisíc návštěvníků, což je na malý a nový prostor vysoké číslo. Cílová skupina divadla je především věková skupina 20-30 let hledající alternativnější produkci. Tedy opět podobná cílová skupina jakou jsou diváci divadla Reduta. Konkurenční výhodou je programová skladba - veliká rozmanitost repertoáru díky působení několika souborů a nedivadelním akcím, které se v prostoru konají.

V Brně existují ještě i jiná menší divadla či divadelní soubory a každý z nich je pro NDB konkurencí, uvádět a rozebírat všechny by směřovalo téma práce více k tematice konkurenčního prostředí. Uvedla jsem pouze největší konkurenty pro divadlo, jednak z ostatních příspěvkových organizací města Brna, jelikož mezi těmito příspěvkovými organizacemi probíhá konkurenční boj o výši dotace z města Brna. Příliš prostoru v práci by i zabralo vytvářet poziční mapy, které zobrazují vztahy konkurenčních institucí v rámci ceny

77

produktu, kvality produktu a kvality služby. Vzhledem k velikosti NDB a rozmanitosti jeho produktů (i v cenových relacích), bylo by nutné poziční mapy vytvářet pro každý soubor zvlášť a každé konkurenční divadlo zvlášť. Repositioning instituce, který by zlepšil postavení NDB na trhu vůči konkurenčním institucím, by se pravděpodobně nezaměřoval na ceny produktů a kvalitu produktu (kvalita umělecké produkce je otázkou především uměleckého směřování divadla, ne otázkou marketingové strategie), spíše by se zaměřil na kvalitu služeb a především jejich propagaci, jelikož NDB plně nevyužívá marketingových nástrojů, které má k dispozici.

78

6. ZÁVĚR

Hlavním cílem práce bylo zanalyzovat marketingovou strategii Národního divadla Brno. Národní divadlo Brno by jako jedna z největších kulturních neziskových organizací v Brně mělo mít tuto strategii propracovanou a využívat široké spektrum marketingových nástrojů, aby bylo schopno cíleně plánovat a řídit propagaci a prodej rozmanitého spektra produktů, které nabízí. Analýzou, kterou jsem provedla na základě teoretických zdrojů o marketingovém řízení, marketingu divadla a informací o NDB volně dostupných, jsem došla k závěru, že NDB nemá ucelenou strategii v této oblasti. V této instituci jsou využívány nástroje marketingu, ale mnoho těchto procesů je využíváno bez plánování, důsledného realizovaní a následné kontroly výsledků. Nástroje, které NDB využívá, spolu mnohdy nekooperují, čímž se snižuje efektivnost těchto procesů a vynaložené síly. Jednou z příčin je častá fluktuace vedoucího oddělení vnějších vztahů a obchodního oddělení. Jelikož je marketingové plánování a jeho realizace dlouhodobý proces, častá fluktuace na této pozici plánování může značně ovlivnit. Mezi hlavními chybami v marketingovém plánování strategie pro instituci formátu Národního divadla Brno jsem shledala absenci jednotného vizuálního stylu propagace divadla. Některé propagační materiály nedosahují kvalit, jakých by se očekávalo. Dalším nedostatkem je nevyužívání nových a aktuálních trendů marketingových nástrojů, jako je například internetová komunikace či guerillový marketing.

Jednou z dalších mezer je

nedostatečná propagace divadla mimo Brno a distribuce informací k cizincům (v Brně žijících či turistům). NDB nevydává téměř žádné cizojazyčné propagační materiály a jazykové mutace webu jsou nedostatečné. Posledním zásadním nedostatkem je malá spolupráce s institucemi, organizacemi a firmami v Brně a Jihomoravském kraji. Propagace formou plakátů a billboardů se zdá být již mírně vyčerpána a je potřeba hledat nové cesty k oslovení dalších diváků. Spolupráce formou distribuce informací prostřednictvím dalších subjektů může být jednou z cest. Jedním z obecných problémů uměleckých a kulturních institucí v České republice je vznik produktu. Ve většině případů vzniká jako první produkt a marketing se mu musí přizpůsobit často v momentě, kdy je produkt hotový. Z důvodu umělecké kvality je tomu tak

79

samozřejmě správně. Již při vzniku produktu by měla ovšem probíhat kooperace s marketingovým oddělením. „Prodej začíná ve chvíli, kdy máte výrobek. Zatímco marketing začíná dříve, než výrobek vůbec existuje.“105 V práci jsem se pokusila zhodnotit stávající marketingovou strategii a shledávám ji v mnoha částech neefektivní. Dle mého názoru jsou v NDB položeny dobré základy pro vybudování kvalitní strategie. Doporučila bych intenzivní spolupráci jednotlivých souborů s oddělením vnějších vztahů a obchodním oddělením na tvorbě dlouhodobé a dostatečně dopředu plánované strategie, její pečlivou realizaci a následně zhodnocení účinnosti jednotlivých nástrojů. V práci navrhuji řešení na některé kritické body, avšak pro vypracování podrobné strategie celku, který je tvořen čtyřmi odlišnými divadly, tato práce neposkytuje dostatek prostoru.

105

KOTLER, Philip. Marketing od A do Z: osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. Vyd. 1. Praha:

Management Press, 2003, 203 s. ISBN 8072610821. S. 34.

80

7. RESUMÉ

Resumé

Marketing je důležitým procesem řízení organizací, jak ziskových, tak neziskových. Znamená nabídnout vhodný produkt ve správný čas, na správném místě, za správnou cenu a především správným lidem. Aby byl tento proces co nejefektivnější, může mu organizace napomoci marketingovou strategií. Tato práce pojednává o marketingové strategii Národního divadla Brno. V první kapitole představuje největší příspěvkovou kulturní organizaci v Brně, včetně portfolia produktů a služeb. Další dvě kapitoly hovoří o marketingu divadla obecně a konkrétním marketingovém mixu. Kapitoly nejsou děleny na teoretickou a praktickou část, ale teorie konkrétního termínu je vždy doplněna komentářem k současnému stavu a k eventuálnímu zefektivnění procesu, případně návrhu nových nástrojů komunikačního mixu.

Poslední

kapitola představuje konkurenční prostředí v Brně.

Summary

Marketing is an important management process of organizations, profit and also nonprofit organizations. It means a right product at the right time, right location for a good price and offer it to the right people. To make this process as effective as possible, it may help organizations to find the right marketing strategy. This paper discusses the marketing strategy of the National Theatre Brno. The first chapter presents the biggest cultural nonprofit organization in Brno, including a portfolio of products and services. The next two chapters talk about the theater marketing in general and specific marketing mix. Chapters are not divided into theoretical and practical parts, but the theory of specific terms is always accompanied by commentary on the current situation and proposals how to make the process more effective. The last chapter presents the competitive surroundings in Brno.

81

Resümee

Marketing ist ein wichtiger Management Prozess von gewinnorientierten und nicht gewinnorientierten Organisationen. Dies bedeutet, das richtige Produkt zur richtigen Zeit und den richtigen Ort für einen guten Preis zu wählen und ein Angebot an die richtigen Leute zum machen. Dies kann Unternehmen helfen, die richtige Marketingstrategie zu finden, um diesen Prozess so effektiv wie möglich zu machen. Diese Arbeit behandelt die Marketingstrategie des Brünner Nationaltheaters. Das erste Kapitel präsentiert die grösste nicht gewinnorientierte Organisation Brünns inklusive des Portfolios der Produkte und Dienstleistungen. Die folgenden beiden Kapitel handeln vom allgemeinen Marketing und dem speziellen Marketing-mix. Die Kapitel sind nicht unterteilt in theoretische und praktische Teile. Jedoch sind die Theorien der spezifischen Termina mit Kommentaren über die aktuelle Situation und Vorschlägen zur Verbesserung der Effektivität der Prozesse versehen. Im letzten Kapitel wird die Konkurrenzsituation in Brünn dargestellt.

82

8. SEZNAM ZKRATEK

NDB – Národní divadlo Brno JMK – Jihomoravský kraj MDB – Městské divadlo Brno DBP – Divadlo Bolka Polívky CED – Centrum experimentálního divadla DHP –Divadlo Husa na Provázku WOM – Word of Mouth PR – Public Relations FB – Filharmonie Brno

83

9. SEZNAM LITERATURY A PRAMENŮ 1. BAČUVČÍK, Radim. Divadlo, filharmonie a studenti: Mladí lidé jako cílová skupina marketingu kulturních institucí. Vyd. 1. Zlín: VeRBuM, 2008, 1 CD-ROM. ISBN 9788090427303. 2. BAČUVČÍK, Radim. Marketing neziskových organizací. Vyd. 1. Zlín: Verbum, 2011, 190 s. ISBN 9788087500019. 3. BERNSTEIN, Joanne Scheff. Arts marketing insights: the dynamics of building and retaining performing arts audiences. 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2007, 294 s. ISBN 9780787978440. 4. COLBERT, Francois. Marketing culture and the arts. 3rd ed. Montréal : HEC, 2007. 311 s. ISBN 9782980860218. 5. COOPER, John a Peter LANE. Marketingové plánování: praktická příručka manažera. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 230 s. ISBN 8071696412. 6. DIGGLE, Keith. Arts marketing. 1st pub. London: Rhinegold, 1994. 293 s. ISBN 0946890587. 7. DVOŘÁK, Jan. Malý slovník managementu divadla: příručka pro organizátory, producenty, manažery, produkční, studenty a adepty studia divadla, kultury a umění. Vyd. 1. Praha: Pražská scéna, 2005. 311 s. ISBN 80-86102-49-1. 8. DVOŘÁK, Jan. Kreativní management pro divadlo: aneb, O divadle jinak: kapitoly k tématu realizace divadla. Vyd. 2. Praha: Pražská scéna, 2004, 337 s. ISBN 808610253X. 9. FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. ISBN ISBN 80-7226-811-2. 10. FREY, Petr. Marketingová komunikace: nové trendy 3.0. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 203 s. ISBN 9788072612376. 11. HORÁKOVÁ, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 1992. 365 s. ISBN 80-85424-83-5. 12. JANEČKOVÁ, Lidmila a VAŠTÍKOVÁ Miroslava. Marketing služeb. Vyd. 1. Praha: Grada, 2001. ISBN 8071699950.

84

13. JOHNOVÁ, Radka. Marketing kulturního dědictví a umění. Vyd. 1. Praha : Grada, 2008. 284 s. ISBN 978-80-247-2724-0. 14. KAISER, Michael a EGAN Brett. Cyklus: Plánování pro dosažení úspěchu v umění. Washington: DeVos Institute od Arts Management at the Kennedy Center, 2011, 20 s. 15. KAISER, Michael. Strategické plánování v umění: praktický průvodce. Vyd. 1. Praha: Divadelní ústav, 2009, 146 s. ISBN 9788070082362. 16. KANTOROVÁ, Kateřina. Marketingový mix. Vyd. 1. Ostrava: Ostravská univerzita, 2003, 87 s. ISBN 80-7042-237-8. 17. KESNER, Ladislav. Marketing a management muzeí a památek. Vyd. 1. Praha : Grada, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1104-4. 18. KOLB, Bonita. Marketing for Cultural Organisations: New strategy for attracting audience to Classical Music, Dance, Museum, Theatre and Opera. London: International Thomson Business Press, 2005. 233 s. ISBN 1-84480-213-2. 19. KONRÁD, Daniel. Kulturu už nemůže dál platit stát: Brett Egan, ředitel DeVosova institutu. Hospodářské noviny: HN Byznys. 2012, 26.dubna. ISSN 1213 - 7693. 20. KOTLER, Philip. Marketing od A do Z: osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 203 s. ISBN 8072610821. 21. KOLTER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 9788024715452. 22. LEVINSON, Jay Conrad. Guerilla marketing: Nejúčinnější a finančně nenáročný marketing!. Vyd. 2. Brno: Computer Press, 2011, 326 s. ISBN 9788025135464. 23. MARYŠKA, Martin. Výrazové prostředky v plakátové tvorbě Borise Myslivečka. Brno, 2007. Bakalářská diplomová práce. Masarykova univerzita. 24. NÁRODNÍ DIVADLO V BRNĚ. Brněnská usměvavá múza: 120 let české operety v Brně. Vyd. 1. Brno, 2003, 122 s. 25. PALATAS, Thomas. Guerillový marketing: Jak s malým rozpočtem dosáhnout velkého úspěchu. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 191 s. ISBN 9788024724843. 26. RACEK JR., Ilja. Jak to dělá Británie. Divadelní noviny: kulturní čtrnáctideník pro divadelníky a jejich diváky. Praha: Divadelní ústav, 1996, roč. 5, č. 18. ISSN 1210471X. 27. REISS, Alvin H. Cash in!: funding and promoting the arts. New York: IUniverse.com, 2000. 230 s. ISBN 0595089119.

85

28. ROBERTS, Joseph S a GREENE, Clarke A. Arts entrepreneurship: the business of the arts. Bloomingdale, Ill. : United Press Services, 2004. 174 s. ISBN 0974227102. 29. SEDLÁČEK, Ondřej. Reklama: Triky, které vás dostanou. Vyd.1. Praha: Vinland, 2009, 131 s. ISBN 9788025441084. 30. SMOLÍKOVÁ, Marta. Management umění. Vyd. 1.

Praha: Vysoká škola

uměleckoprůmyslová, 2008. 167 s. ISBN 978-80-86863-24-5. 31. SCOTT, David Meerman. Nová pravidla marketingu a PR: naučte se využívat vydávání zpráv, blogy, podcasty, virální marketing a online média pro přímé oslovení zákazníků: naučte se využívat vydávání zpráv, blogy, podcasty, virální marketing a online média pro přímé oslovení zákazníků. Vyd. 1. Praha: Zoner press, 2008, 272 s. ISBN 9788086815930. 32. ŠEDIVÝ, Marek. Úspěšná nezisková organizace. Vyd. 1. Praha : Grada, 2009. 154 s. ISBN 978-80-247-2707-3. 33. ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací. Vyd. 2. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. 171 s. ISBN 80-7041-859-1. 34. ŠKARABELOVÁ, Simona, NESHYBOVÁ, Jarmila a REKTOŘÍK, Jaroslav. Ekonomika kultury a masmédií. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 210 s. ISBN 9788021042674. 35. ŠKARABELOVÁ, Simona. Komunikace a Public Relations. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2005. 94 s. ISBN 80-210-3745-8. 36. ŠKARABELOVÁ, Simona. Marketing ve veřejném sektoru. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 214 s. ISBN 9788021042926. 37. ŠTĚPÁNKOVÁ, Kristýna. NÁRODNÍ DIVADLO BRNO. Marketingový výzkum percepce návštěvníků webových stránek NDB v rámci jednotlivých prvků marketingového mixu. Brno, 2012. 38. ŠVANDOVÁ, Zuzana. Úvod do marketingové strategie. Vyd. 1. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2005, 98 s. ISBN 807083918X. 39. TLUSŤÁK, Adam. Spotřebitelské chování v segmentu "Singles". Zlín, 2011. Diplomová práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 40. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Marketing od myšlenky k realizaci. Vyd. 3. Praha: Professional Publishing, 2011, 344 s. ISBN 9788074310423.

86

41. VOJÍK, Vladimír. Podnikání v kultuře a umění. Arts management. Vyd. 1. Praha : ASPI, 2008. 183 s. ISBN 978-80-7357-402-4. 42. VYSEKALOVÁ. Image a firemní identita. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 190 s. ISBN 9788024727905. 43. WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 117 s. ISBN 8071695424. 44. NÁRODNÍ DIVADLO BRNO. Podrobný popis projektu Janáček Brno 2012. Brno, 2011.

Elektronické zdroje 1. Centrum experimentálního divadla [online]. 2012 [cit. 2012-05-01]. Dostupné z: http://www.ced-brno.cz/index.php?lang=cze 2. Češi a reklama v roce 2012. Česká marketingová společnost [online]. 2012 [cit. 2012-0506]. Dostupné z: http://www.cms-cma.cz/documents/1330355830-microsoft-word-cesia-reklama-2012-tiskova-zprava-cms-finaldoc.pdf 3. Divadlo Husa na Provázku [online]. © 2010 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: www.provazek.cz 4. Divadlo

Petra

Bezruče

[online].

30.04.2012

[cit.

2012-04-30].

Dostupné

z:

Dostupné

z:

http://www.bezruci.cz/ 5. Divadlo

Polárka

[online].

24.

4.

2012

[cit.

2012-04-30].

http://www.divadlopolarka.cz/ 6. Divadlo Radost [online]. ©2009-2010 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.divadloradost.cz/ 7. Divadlo

U

[online].

stolu

9.5.2012

[cit.

2012-04-30].

Dostupné

z:

[cit.

2012-04-30].

Dostupné

z:

http://www.divadloustolu.cz/index.asp 8. Filharmonie

Brno

[online].

©

2009

http://www.filharmonie-brno.cz/ 9. Grafic design studio Side 2 [online]. 2012 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.side2.cz/en 10. HaDivadlo [online]. © 2012 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.hadivadlo.cz/ 11. ITBIZ. Itbiz [online]. 2012 [cit. 2012-05-05]. Dostupné z: http://www.itbiz.cz/# 12. Městské

divadlo

Brno

[online].

©

http://www.mdb.cz/

87

2012

[cit.

2012-04-30].

Dostupné

z:

13. Národní

divadlo

[online].

30.

dubna

2012

[cit.

2012-04-30].

Dostupné

z:

http://www.narodni-divadlo.cz/ 14. Národní divadlo Brno [online]. © 2006-2010 [cit. 2012-03-04]. Dostupné z: www.ndbrno.cz 15. NÁRODNÍ DIVADLO BRNO. ZPRÁVA O ČINNOSTI A VÝSLEDCÍCH NÁRODNÍHO DIVADLA BRNO,

příspěvková

organizace

ZA

ROK

2010.

Brno,

2011.

Dostupné

z:

http://www.ndbrno.cz/o-divadle/zakladni-dokumenty 16. NÁRODNÍ DIVADLO BRNO. ZPRÁVA O ČINNOSTI A VÝSLEDCÍCH NÁRODNÍHO DIVADLA BRNO,

příspěvková

organizace

ZA

ROK

2011.

Brno,

2012.

Dostupné

z:

http://www.ndbrno.cz/o-divadle/zakladni-dokumenty 17. NÁRODNÍ

DIVADLO

BRNO.

Zřizovací

listina.

Brno,

2011.

Dostupné

z:

http://www.ndbrno.cz/file/3107 18. STADEC: multikulturní centrum [online]. © 2011 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.stadec.cz/ 19. STATUTÁRNÍ MĚSTO BRNO. Brno [online]. 23.03.2012 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.brno.cz/ 20. ŠLAJCHRTOVÁ, Lucie. Ovládněte Word Of Mouth Marketing. In: Symbio [online]. 2008 [cit. 2012-05-05].

Dostupné

z:

http://www.symbio.cz/clanky/ovladnete-word-of-mouth-

marketing.html 21. Wiener Staatsoper [online]. 30. April 2012 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.wienerstaatsoper.at/Content.Node/home/index.php 22. Zpráva o výsledku hospodaření a činnosti: centra experimentálního divadla, příspěvkové organice,

v

roce

2011.

CENTRUM

EXPERIMENTÁLNÍHO

DIVADLA.

Centrum

experimentálního divadla [online]. únor 2012 [cit. 2012-05-02]. Dostupné z: http://www.ced-brno.cz/images/1334823279CED_Vyrocni_zprava_2011.pdf

88

10. PŘÍLOHY Seznam obrázků: Obrázek č. 1: Kombinace účinků jednotlivých nástrojů marketingového mixu - ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. 2. rozšíř. vyd.: Hradec Králové: Gaudeamus, 2006. 171 s. ISBN 80-7041-859-1. Obrázek č. 2: Bostonská matice - ŠVANDOVÁ, Zuzana. Úvod do marketingové strategie. Vyd. 1. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2005, 98 s. ISBN 807083918X. Obrázek č. 3: Budování značky - VYSEKALOVÁ. Image a firemní identita. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 190 s. ISBN 9788024727905. S. 49. Obrázek č. 4: Strategie tvorby kampaně - ŠKARABELOVÁ, Simona. Marketing ve veřejném sektoru. S. 94.

Obrázek č. 5: Schéma vlivu konkurence na trhu - ŠIMKOVÁ, E. Management a marketing v praxi neziskových organizací. S. 96. Obrázek č. 6: Logo NDB používané od roku 2003 do roku 2008 - archiv NDB

Obrázek č. 7 – Současné logo NDB používané od roku 2008 - archiv NDB

89

Obrázek č. 8: Logo Divadla Reduta - archiv NDB

90

MASARYKOVA UNIVERZITA

Recommend Documents