Leiding geven vanuit. visie. Erik H. Greven

Leiding geven vanuit

visie

Erik H. Greven

Leiding geven vanuit visie is een uitgave van DynaVision Management Consultancy, Wassenaar. Opnieuw uitgegeven in 2007.

© 2007 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Ter introductie Het heeft mij altijd getroffen dat structuren in organisaties puur zijn gebaseerd op rationele afwegingen. Alle processen worden logisch en volgordelijk ontworpen. De kwaliteit van de organisatie, en daarmee van het management, lijkt te worden afgemeten aan de mate waarin het werk verstandelijk beheerst kan worden. Aan de mate waarin dingen vooral niet dubbel worden gedaan. Aan de mate waarin fouten kunnen worden voorkomen. Natuurlijk is voor een bepaald type organisatie een dergelijke benadering een hele goede. Serie productie kan erg efficiënt geschieden met een lopende band. Met behulp van cijfers kan de effectiviteit van de organisatie worden bewaakt. Een rationele analyse van de cijfers kan leiden tot zeer doelmatige verbeteringen in het proces. Het betreft organisaties waarbij fysieke grondstoffen worden bewerkt tot een concreet fysiek product. De bewerking vindt voor een groot deel plaats door machines, die soms bediend worden door mensen. Er zijn echter organisaties waar andere zaken een belangrijke rol spelen. Intuïtie bijvoorbeeld. Of waarbij het gevoel in belangrijke mate managementbeslissingen beïnvloedt. We hebben het dan over organisaties waar medewerkers de belangrijkste productiefactor zijn. Waar het product doorgaans niet tastbaar is (hoewel vaak wel in een tastbare vorm aangeboden, zoals een rapport of document). De input voor een dergelijke organisatie ligt met name in de kennis en ervaring van de medewerkers, met andere woorden: hun professie. Wanneer dergelijke organisaties tevens bureaucratische kenmerken hebben (waarbij de term bureaucratisch waardevrij wordt gehanteerd), wordt vaak gesproken over een professionele bureaucratie. Voorbeelden zijn de meeste overheidsorganisaties, maar ook (delen van) grotere commerciële organisaties. Het is juist bij dit type organisatie dat ik mij verwonder over de in feite éénzijdige nadruk op het rationele. Kent u iemand bij wie emotie, stemming, intuïtie, onzekerheid, een zekere mate van ongestructureerdheid, geen enkele rol spelen? Een bevestigend antwoord wijst erop dat u een uniek exemplaar van het menselijk ras tot uw kennissenkring kunt rekenen. Vaak worden de meer rationele eigenschappen van mensen toegeschreven aan de linker helft van de hersenen. De meer emotionele zaken zouden verwerkt worden in de rechter hersenhelft. Over de vraag of deze tweedeling fysiek inderdaad zo gescheiden is, zijn de meningen van de experts verdeeld. Voor organisatiekundige doeleinden is die vraag eigenlijk niet relevant. Wel relevant is, dat mensen kennelijk meer zijn dan rationele informatieverwerkers. Dit nu is de achtergrond van mijn verwondering. Waarom maken organisaties structureel slechts gebruik van de helft van de cognitieve mogelijkheden van hun medewerkers? Terwijl juist in die cognitieve capaciteit de belangrijkste productiefactor schuilt.

De uitdaging voor leidinggevenden in professionele bureaucratische organisaties ligt dus naar mijn gevoel in het meer volledig benutten van alle eigenschappen van hun mensen. Visionair leidinggeven maakt gebruik van zowel het gevoelsmatige als het rationele, en is daarmee in potentie een evenwichtig uitgangspunt voor besturing. In het hiernavolgende wordt visionair leidinggeven vanuit die beide invalshoeken belicht. De linker pagina’s zijn bedoeld om de toch vaak abstracte principes voelbaar te maken, om een bepaald beeld bij de lezer op te roepen. De rechter pagina’s zijn op traditionele wijze gevuld; bepaalde waarnemingen leiden tot logische conclusies, waarna een betoog wordt opgebouwd waaruit (uiteraard) zal blijken dat visionair leidinggeven een veelbelovende ontwikkeling is. Steeds wordt links en rechts in feite hetzelfde beschreven.

Erik H. Greven [email protected]

DynaVision Management Consultancy Van der Oudermeulenlaan 1 2243 CR Wassenaar 070 5141020 www.dynavision.nl

De inhoud

Links

Visie: het begin

6

Is visie iets nieuws?

8

Samen op de bank

10

Is er wat mis met hoe we het deden?

12

Over wat ik ècht vind

14

Naar visionair leiding geven

16

Allereerst mijn persoonlijke visie

18

Ieders visie

20

Randvoorwaardelijk (be)sturen vanuit visie

22

De inhoud

Rechts

1. De aanleiding...................................................................................7 2. De begrippen...................................................................................9 3. Visie: de theorie.............................................................................11 4. De klassieke besturing..................................................................13 5. De rol van mentale modellen........................................................15 6. Het instrument...............................................................................17 7. De persoonlijke verankering.........................................................19 8. Een gedeelde visie........................................................................21 9. Visionair besturen.........................................................................23

Visie: het begin Het gonst in de gangen: Visionair Management is het nieuwe credo. Alle managers zouden visionair moeten gaan leidinggeven. Maar wat is Visionair Management nu eigenlijk? Hoe doe je dat? Wat is er nieuw aan? Zo ongeveer elk decennium wordt er wel weer een nieuwe managementfilosofie bedacht. Oude wijn en nieuwe zakken, of echt nieuwe inzichten? Directeur Jansen is woensdag naar een seminar geweest. Donderdag riep hij meteen zijn directieteam bijeen. Hij had de oplossing voor het bedrijf! Alle problemen met de sturing van 'Dynamiek B.V.' zouden verleden tijd zijn. Volgend jaar moest iedereen volgens de principes van Visionair management werken. Hij gaf ieder een kopie van de seminarmap, en belegde voor maandag een week later een meeting om de aanpak vast te stellen. Hij gaf mij een seintje nog even te blijven, toen de rest wegging. "Ik zou jou willen vragen het veranderingsproces te trekken. Bereid je daar vast op voor, want jij bent volgende week maandag voorzitter. Ik verwacht dat over een maand of vijf Dynamiek B.V. zover is, dat we met een nieuw elan en effectiever dan ooit tevoren vanuit een duidelijke visie opereren." Ik zat de rest van de dag peinzend achter m’n bureau. Het was inmiddels halfzes. "Klaar ben ik ermee", dacht ik. "Weer zo'n modegril waar Jansen even enthousiast over is, maar eigenlijk niet van weet wat het precies is." Ik bladerde de seminarmap eens door. "Het ziet er goed uit, ze zijn alleen vergeten te vertellen hoe je zoiets voor elkaar krijgt." Theoretisch klopte het allemaal wel. Maar de praktijk? Ik vroeg mijn secretaresse zoveel mogelijk afspraken voor de volgende dag af te zeggen. Ik wilde eens goed nadenken over een aanpak. Vrijdag was ik al vroeg op kantoor. Ik had onrustig geslapen. Naast de flinke dosis scepsis was er toch een aanstekelijk vonkje enthousiasme overgesprongen van Jansen. Mijn agenda was tot 11.00 uur vrij gemaakt. "Als ik nou eens begin met te bedenken waar het eigenlijk om gaat, en wat er schort aan de huidige besturingsmethodiek. De seminarmap gaf ook wat literatuursuggesties. Ik zal Marijke vragen die alvast te bestellen. Wellicht dat ik uit de literatuur aanwijzingen kan halen voor een invoering. Misschien zijn er ook al praktijkvoorbeelden van bedrijven die met succes de nieuwe managementstijl hebben geïntroduceerd. Gewapend met die kennis zouden wij voor onze situatie een eigen visie moeten kunnen ontwikkelen, en vooral: in de organisatie inbedden. Tot slot zou het goed zijn na enige tijd terug te kijken naar de ervaringen met visionair leidinggeven" Ik schreef de hoofdstappen op mijn white board: 1. 2. 3. 4.

Waar hebben we het over? ; Wijze van implementatie; Daadwerkelijk ontwikkelen van een visie; Evaluatie van visionair besturen in de praktijk.

Voor alle zekerheid omkaderde ik het lijstje, en zette er klein 'niet uitvegen' onder.

6

Leidinggeven vanuit visie

1. De aanleiding Men stapt niet zomaar af van een bepaalde sturingsfilosofie. Er moet sprake zijn van een werkelijke crisis; na aanvankelijke ontkenning en weerstand tegen de gedachte dat de besturing wellicht niet zou voldoen, begint men in toenemende mate te twijfelen aan de effectiviteit ervan. Vaak is er een bepaalde trigger of gebeurtenis nodig om de crisis aan het licht te doen komen. Zo’n trigger kan zowel intern als extern zijn (bijvoorbeeld een wijziging in de marktsituatie, verzelfstandiging, nieuw management, een nieuwe strategie, of een ingrijpende organisatieverandering). Men neemt afstand van oude uitgangspunten en verbindt zich aan nieuwe. Dit proces is het eerste deel van wat wel een verandering van de tweede orde genoemd wordt (zie afbeelding). Uitwerking van de nieuwe principes (het tweede deel) zal leiden tot een andere manier van werken.

2e orde verandering Ontwikkelen Stabilisatie

Ontkenning Vermijden Weerstand Aarzeling Trigger, gebeurtenis

Implementatie

Leidinggeven vanuit visie is ten opzichte van de Migratie /Transitie traditionele sturingsprincipes Managen / Trainen zo’n verandering van de Planning tweede orde. Het is gebaseerd op een daadwerkelijk andere kijk op organisaties, en met name op het functioneren van mensen daarbinnen.

Bewustwording Acceptatie Reframing Los laten Commitment

Hierna zal kort worden aangegeven wat onder visionair leidinggeven verstaan wordt (hoofdstukken 2 en 3), waarna een aantal kenmerken van de traditionele besturing aan de orde zal komen die de effectiviteit van de organisatie als geheel belemmeren (hoofdstuk 4). Het daaropvolgende hoofdstukje is gewijd aan de invloed en het belang van paradigma’s. Na een verhandeling over het proces van visievorming (hoofdstuk 6) zal worden betoogd dat iedere visie die niet in de persoon is verankerd letterlijk waardeloos is. Toch dient de visie in belangrijke mate gedeeld te worden. Hoofdstuk 8 gaat in op deze paradox. Tot slot wordt in hoofdstuk 9 aandacht besteed aan de wijze waarop met visie een organisatie aan- en bijgestuurd kan worden.


7

Is visie iets nieuws? Ik had vrijdag al gezocht naar onze mission-statement. Ik wist zeker dat ik hem ergens had. Hij stond ergens in het verslag van de ‘heidesessie’. Twee dagen met het voltallige management in een conferentieoord om de missie van onze organisatie te definiëren. We waren er inderdaad in geslaagd een volzin te creëren waarin ieder van de aanwezigen in voldoende mate kon vinden waar hij of zij met de afdeling voor stond. Jawel. Gevonden. Daar stond hij, onze missie: het leveren van een nuttige bijdrage aan de effectiviteit van organisaties op professionele wijze, zodanig dat sprake is van een vernieuwende en klantgerichte aanpak, waarbij voor de klantorganisatie, of netwerk van klantorganisaties, toegevoegde waarde blijkt, in die zin, dat de opdrachtgever geholpen is in het bereiken van diens zakelijke, dan wel professionele doelstellingen in het kader van de algemene doelstellingen van de betreffende klantorganisatie. Enige trots bekroop mij. Dat was toch een prachtig staaltje van diplomatie geweest. Het was aan mijn voorstel voor het compromis van de derde bijzin te danken dat zowel Pieterse als Flipse zich in de mission statement konden vinden. Met een voldaan gevoel begon ik mijn weekeinde. Maandag was dat voldane gevoel echter grotendeels verdwenen. Langzamerhand was het tot me doorgedrongen dat een dergelijke missie geen enkel nut heeft. Er zou immers een sturende werking vanuit moeten gaan. Dat is op geen enkele manier het geval. Ten eerste leeft de missie niet en ten tweede is het niets meer dan een poging te omschrijven wat de organisatie op dat moment deed. Vandaag is dat al anders, laat staan dat er een wervende kracht vanuit gaat voor morgen.

Missie

Profiel Strategie Nu

Visie

Doelstellingen

8

Ik ging voor het white board staan om al schetsend wat orde in mijn gedachten te brengen. Allerlei termen schoten me door het hoofd: missie, visie, strategie, doelstellingen, resultaten, strategisch profiel (zie afbeelding). Voldaan bekeek ik de tekening. Ik zou ‘s avonds bij mijn dochter eens uittesten hoe logisch de samenhang echt was. Felice wist met haar 14 jaar altijd pijnlijk nauwkeurig de vinger op een eventueel zere plek te leggen.


2. De begrippen Een aantal begrippen speelt een rol bij Visionair leidinggeven. Ten eerste de twee woorden waaruit de term is opgebouwd: visie en leidinggeven. Visie volgens Van Dale: “1. wijze van zien of waarnemen, innerlijke aanschouwing, 2. Brede blik, veelomvattend inzicht, 3. Gedachtebeeld, voorstelling.” Een visie heeft onder andere een holistisch karakter, is aantrekkelijk en wervend, ligt in de toekomst en kent - net als een droom - een grote mate van concreetheid. Leidinggeven Met de term leidinggeven wordt bewust een verschil aangeduid met het begrip ‘management’. Dit laatste is een afgeleide van het Latijnse woord ‘manus’, hetgeen ‘hand’ betekent. Management betekent derhalve letterlijk: in de hand houden, of: beheersen. Die nadruk op beheersing is echter tegenstrijdig met de uitgangspunten van Visionair leidinggeven. Het gaat daarbij juist om richting- en zingeving. Medewerkers moeten gemotiveerd worden de energie die ze per definitie bereid zijn in de organisatie te steken, optimaal aan te wenden in dezelfde richting. Daarmee wordt de beschikbare energie als het ware gestroomlijnd. Effectiviteit Vanuit deze invalshoek krijgt het begrip effectiviteit ook een nieuwe definitie. Effectiviteit wordt bepaald door de mate waarin de activiteiten van de individuele medewerkers parallel lopen; elkaar niet tegenwerken en de energie van medewerkers maximaal wordt benut. Dè taak van leidinggevenden is dan ook zorg te dragen voor die parallelliteit, en structuren te vermijden, dan wel op te ruimen, die de energie van medewerkers beperken. Efficiëntie wordt ondergeschikt gemaakt aan effectiviteit. Efficiëntie wil zeggen dat bij het proces de inzet van middelen wordt geminimaliseerd. Efficiëntie is daarmee meer een randvoorwaarde dan een doel op zich. Doel Doelen liggen altijd in de toekomst. Het zou zo prettig zijn wanneer we dit leven twee keer zouden kunnen leven; de eerste keer om te leren, de tweede keer om het geleerde toe te passen. Pas die tweede keer zou het zin hebben veel tijd en aandacht te besteden aan de juistheid van de doelen. Tijdens het eerste leven is er eigenlijk slechts één ding zeker: de kans dat de gestelde doelen achteraf precies de juiste geweest blijken te zijn is zeer gering. Om die reden wordt effectiviteit in dit kader niet gedefinieerd als: ‘de mate waarin de doelstelling bereikt wordt’, hetgeen traditioneel een zeer gebruikelijk definitie is. De juistheid van het doel is minder interessant dan de aantrekkingskracht ervan voor betrokkenen. Hoe groter de aantrekkingskracht, hoe meer de energie gestroomlijnd wordt. Strategisch profiel Een visie zal altijd binnen bepaalde kaders liggen. Een schoenenfabriek gaat niet ineens bloemen verkopen. Het bestaansrecht van een organisatie (of organisatieonderdeel) bepaalt de grenzen van een visie. Het bestaansrecht kan geoperationaliseerd worden in een ‘strategisch profiel’. Dit is de combinatie van externe behoeftes en de manier waarop daaraan intern invulling wordt gegeven.


9

Samen op de bank Op de bank, TV uit. Felice enigszins geïrriteerd omdat ze ‘GTST’ nu moest missen. Waar de video al niet goed voor was. Ik probeerde duidelijk te maken wat ik bedoelde met missie, visie, strategie en doelstellingen. “Kijk”, begon ik, “een missie is iets vaags, een soort van heilig doel. Het is eigenlijk een verzameling van positieve eigenschappen. Zo zou je jouw missie kunnen omschrijven als het streven een eerlijk, lief mens te worden, altijd rekening houdend met je leefomgeving (milieu) en je naasten, zonder daarbij jezelf weg te cijferen.” “Ach pa, hou nou toch op. Over tien jaar ben gewoon heel rijk, heb een topbaan als account-manager bij een reclamebureau nadat ik mijn studie communicatiewetenschappen met lof heb afgerond. Ik woon in Amsterdam met mijn knappe vriend en ga alle weekeinden uit.” Verbluft realiseerde ik me dat dat nou precies het verschil was tussen een missie - mijn vage omschrijving - en een visie: Felice zag als het ware al voor zich hoe het zou zijn. Zij gaf een zeer concreet beeld; ze beleefde het bijna. Mijn dochter keek eens naar mijn plaatje. “Wat een moeilijke woorden allemaal. Wat betekent strategie nou weer.” Ik begon uit te leggen dat dat het beleid was, een masterplan..... Ze onderbrak me. “Oh, dat is dus gewoon hòe je het gaat doen. En zo’n doelstelling is dan zeker wàt je daarvoor moet doen. Zoals ik het Atheneum moet halen om naar de universiteit te kunnen.” Na zoveel logische eenvoud kon ik haar alleen maar zwakjes gelijk geven. Later kwamen we op de rol van leidinggevenden. “Als jouw mensen straks zo’n duidelijke visie hebben over wat jou afdeling moet doen, wat doe jij dan nog de hele dag? “ ”Eh, rapporten doorlezen en besprekingen houden enzo.” “Nou, die rapporten kunnen zij beter schrijven dan jij. Zij hebben ervoor doorgeleerd, jij niet. En wat moet je nou nog bespreken? Dat doen ze toch gewoon zelf onderling?” Enigszins met mijn mond vol spreekwoordelijke tanden probeerde ik me eruit te redden met voorbeelden van hoe collega’s leiding geven aan hun afdeling. Ik vertelde haar over De Koning, dat hij een slechte leider is. Hij heeft z’n hele afdeling tegen zich. Nee, dan De Vries: die wordt door al zijn 13 medewerkers gevolgd in zijn ideeën. Ja, dat leek Felice wel een goeie. Ze had zelf ook nog een voorbeeld. Op school was er een groepje rondom een jongen uit de vijfde klas. Ze waren altijd actief met musicals, in de schoolraad, organiseerden party’s en concerten. Toch leek het alsof de ideeën nooit van die jongen kwamen. Er viel even een stilte. Ik herinnerde me ineens een oude Chinese wijsheid: een slecht leider is hij die zijn hele volk tegen zich heeft. Een goed leider wordt door zijn volk gevolgd. Een uitmuntend leider echter, is een leider waarbij het volk het idee heeft de weg zelf te hebben gevonden. Felice had gelijk. Die jongen was de echte leider.

10


3. Visie: de theorie Een visie is een voorstelling van de organisatie zoals die over een bepaalde periode zal zijn. De waarneming van die organisatie wordt als het ware verplaatst naar die toekomst. Waarneming houdt in dat het alle zintuigen betreft; de toekomst wordt werkelijk ‘beleefd’. Dit toekomstbeeld bepaalt de acties voor morgen (zie afbeelding), en geeft aan welke problemen en vraagstukken daarvoor moeten worden opgelost. De beperkingen van vandaag bepalen dus niet de Nu Visie visie, maar de visie bepaalt de eventuele knelpunten van morgen. Pas wanneer essentiële knelpunten niet kunnen worden opgelost of omzeild, wordt de visie Tijd bijgesteld. Alleen het bestaansrecht van de Strategie organisatie stelt grenzen aan de visie. Het bestaansrecht geeft de kaders aan waarbinnen de visie kan worden ontwikkeld. Het bestaansrecht wordt vaak geoperationaliseerd met behulp van de definitie van het ‘strategisch profiel’ zoals dat door Abell is ontwikkeld. Het profiel wordt gedefinieerd langs drie dimensies: wie zijn de belangrijkste afnemers, welke behoeftes hebben zij (betrekking hebbend op onze organisatie) en op welke wijze gaat onze organisatie aan die behoeftes tegemoet komen; met welk type product, technologie of in welke rol. Binnen het strategisch profiel moet een visie zodanig aantrekkelijk zijn, dat de activiteiten van de individuen in de organisatie daar als het ware heen getrokken worden. In het hiernaast getoonde model is het profiel weergegeven als een driehoek en de visie als een hart. Dit om aan te geven dat een visie meer is dan de uitkomst Profiel van een methode; het moet gestoeld zijn op een daadwerkelijk overtuiging van waar de organisatie heen zou moeten. Een sterke visie komt in de eerste plaats vanuit het hart, pas in de tweede plaats vanuit de ratio. Een sterke visie geeft Afnemertype de richting aan, getuigt van passie, van overtuiging en van Individu Visie integriteit. Een sterke Pull visie stroomlijnt de individuele activiteiten, laat ze parallel lopen en zet aan tot onderlinge afstemming.


11

Is er wat mis met hoe we het deden? geleid Nadat Felice naar bed was gegaan haalde ik wat managementboeken uit mijn boekenkast. Ik bladerde ze door, met extra aandacht voor de hoofdstukken over het besturen van een organisatie. Eigenlijk vertelden de boeken grotendeels hetzelfde. Eerst een goed plan maken, de verantwoordelijkheid voor een bepaald resultaat bij een medewerker leggen, en lopende het jaar toetsen of die medewerker nog op het goede spoor zit. Het kwam me zo bekend voor. Vorig jaar november waren we met alle managers bijeen gekomen om de doelstellingen van onze organisatie vast te stellen. Iedere afdelingsmanager werd vervolgens geacht voor zijn afdeling een invulling te geven. Zo werd een doelstellingspiramide opgebouwd tot op het uitvoerende niveau. Altijd was één medewerker aanwijsbaar verantwoordelijk voor een resultaat. Dat resultaat was ‘toetsbaar’ gedefinieerd. Dat wil zeggen dat manager en medewerker aan het eind van het jaar om de tafel konden gaan zitten om te bepalen in hoeverre het resultaat bereikt was. Het klonk vorig jaar erg logisch en goed. We waren allen vol enthousiasme begonnen aan het karwei. Nu, een jaar later, heb ik het idee dat mijn functie voornamelijk heeft bestaan uit schoppen (het afspreken van te leveren resultaten), trekken (wanneer de voortgang achterbleef) en duwen (wanneer een medewerker uit koers raakte). Ik mocht me inhoudelijk niet teveel bemoeien met hun werk, maar was wel verantwoordelijk voor het totaal en het overzicht. Wat zouden de eventuele consequenties zijn voor andere activiteiten wanneer plan A drie weken later klaar was? Ik had geen idee. Ik kon er gelukkig door mijn ervaring wel een redelijke gok naar doen, maar zeker wist ik niets. Ik merkte dat de mensen zich gingen concentreren op hun eigen resultaten, zonder zich continu af te vragen hoe zij datgene konden doen wat de organisatie nodig had. Zonder de indruk te wekken me inhoudelijk met hun werk te bemoeien probeerde ik toch de mensen ook in die zin te controleren. Van Puffelen was beroemd binnen ons bedrijf vanwege de wijze waarop hij de zaken onder controle had. Zeer systematisch kreeg hij voortgangscijfers van zijn mensen, die hij vergeleek met de planning en andere kengetallen. Hij kon een week na afloop van een maand precies vertellen hoeveel procent zijn afdeling voor, dan wel achterliep op planning. Van Puffelen werd mij als voorbeeld getoond wanneer ik weer eens een bende van mijn maandrapportage had gemaakt. We hadden vorig jaar besloten onze beheersing op ‘Puffeliaanse’ wijze te organiseren. Nu, een jaar later, zijn we inderdaad allen in staat prachtige maandcijfers op te leveren. En ik heb het gevoel minder dan ooit te weten hoe het ècht staat met de voortgang..... Hebben onze inspanningen op het gebied van beheersing inderdaad tot meer beheersing?

12


4. De klassieke besturing De klassieke besturing vindt haar oorsprong in de eerste helft van deze eeuw, bij organisaties die gekenmerkt werden door kort-cyclische, eenvoudige activiteiten. Het eindproduct werd opgedeeld tot de kleinste onderdelen. Het proces van samenstelling van die onderdelen tot het eindproduct werd door technici ontworpen. Zo bestond een auto uit een carrosserie en een chassis. De carrosserie was opgebouwd uit deuren, een motorkap, interieur, enzovoort. Onderdeel van het ontwerp was de samenhang van de assemblage. Wat was het effect wanneer een portier een centimeter groter was, wat gebeurde er wanneer de bekleding voor de stoelen niet op tijd geleverd kon worden. Individuen konden opdrachten uitvoeren zonder enige kennis van de rest van het proces. Het proces werd zodanig aangestuurd dat A plus B inderdaad C was. Beheersing van het proces was erop gericht dat de producten op het laagste niveau voldeden aan de bijbehorende doelstelling (kwalitatief en kwantitatief) en planning. Deze, op efficiëntie gerichte, manier van besturing was ontwikkeld voor zogenaamde machinebureaucratieën. Later werd de vertaalslag gemaakt naar professionele bureaucratieën. Op dezelfde wijze wordt het totaal product van de organisatie (de missie) gedécomponeerd in afdelingsdoelstellingen en doelstellingen op uitvoerend niveau. Individuen krijgen concreet gedefinieerde doelstellingen, hetgeen bijsturing mogelijk maakt (zie schema). Wat echter bij de machinebureaucratie goed werkt, werkt bij de professionele organisatie veel minder goed. Het begint al met (het gebrek aan) concreetheid van de hoofddoelstelling. Decompositie geeft bepaald geen garanties dat de OrganisatieAfdelingsdoelstellingen Individu Resultaat afdelingsresultaten doelstellingen doelstellingen opgeteld daadwerkelijk tot het Push Bijsturing gewenste totaalresultaat leiden. Bovendien is het totaalproces per definitie door geen mens te ontwerpen, juist vanwege het feit dat de uitvoering door professionals geschiedt. Niemand is in staat het werk van al die verschillende professionals tot in finesses te begrijpen en alle consequenties te overzien. Vaak zijn de onderlinge verbanden uiterst vaag, en blijkt interferentie pas achteraf. Besturing van het complexe geheel baseert en richt zich op de ‘harde’ informatie, als afgeleide van de eigenlijke doelstelling. Bij het management bestaat het gevoel het proces niet voldoende te beheersen aan de hand van cijfers over kosten en capaciteit. Dit leidt tot een nog grotere vraag naar dit soort secundaire stuurinformatie. Men komt aan werken of strategisch denken nauwelijks meer toe. Management is geoccupeerd met efficiëntie en onzekerheidsreductie, niet met het inhoudelijke resultaat. Uitvoerders concentreren zich op hun eigen deelproduct, niet op het grotere geheel.


13

Over wat ik ècht vind Dinsdagochtend, ons wekelijkse MT-overleg. Twee van mijn afdelingshoofden deden verslag van een tumultueuze projectvergadering waar zij beiden bij aanwezig waren. De projectleider en één van de teamleden waren elkaar in de haren gevlogen. Ab van Gilze vertelde wat er gebeurd was. De projectleider greep net op tijd in toen één van de medewerkers buiten zijn boekje was gegaan. Hij had met een reclamebureau allerlei zaken besproken, die dat bureau als opdracht gezien had. Op het laatste moment kon de projectleider gelukkig nog voorkomen dat er een dure folder gemaakt werd, die naar zijn gevoel niet de juiste essentie weergaf. Het bureau had er al wel veel tijd in gestoken, zodat de relatie daarmee danig verstoord was. Christine had duidelijk een andere versie. “Niet de medewerker ging buiten zijn boekje, maar de projectleider! Hij presteert het steeds weer de teamleden eerst zogenaamde verantwoordelijkheden toe te kennen, om vervolgens wanneer puntje bij paaltje komt zich er zelf inhoudelijk tot op de bodem mee te bemoeien.” Na afloop van het overleg zat ik achter mijn bureau nog eens die verschillende interpretaties te overdenken. Hoe kon het zijn dat beiden een zo verschillende lezing gaven van hetzelfde? Aan hun observatievermogen lag het niet. Ik realiseerde me dat Ab en Christine fundamenteel anders denken over hoe een projectleider zich zou moeten opstellen. Verbazingwekkend dat dat van zo’n grote invloed is op wat je ziet. Ab ziet een projectleider als een echte manager, die alle touwtjes in handen heeft en uiteindelijk de beslissingen neemt. Christine gaat kennelijk uit van een facilitair beeld, waarbij de projectleider er met name voor is om te zorgen dat de projectmedewerkers hun werk kunnen doen. Hij moet zich vooral niet inhoudelijk bemoeien met hun werk. Ook vreemd van die projectleider. Ik kende hem wel, hij was altijd haantje de voorste om te roepen dat verantwoordelijkheden gedelegeerd moeten worden. Hij zag zichzelf altijd als een soort van ‘one minute manager’, die als een coach aan zijn medewerkers leiding geeft. Grappig om door dit soort incidenten te zien dat daden niet altijd hoeven te sporen met uitspraken. Op het moment dat de situatie kritisch werd greep hij als een echte manager in, al zijn mooie woorden ten spijt. Ik vroeg me af wat ik gedaan zou hebben. Ik was het niet per definitie oneens met de ingreep van de projectleider. Je bent als projectleider toch eindverantwoordelijk. Aan de andere kant had ik het waarschijnlijk zo ver niet laten komen. Ik zou eerder informeel met de medewerker hebben afgestemd. Interessant om eens over mijn eigen ideeën en uitgangspunten na te denken. En wat is het belang van ideeën en uitgangspunten voor visionair leidinggeven? Onderweg naar huis bleef ik daar over nadenken. Ik herinnerde me ineens dat een kennis het eens gehad had over wat hij noemde ‘paradigma’s’. Volgens hem (ik geloof dat de man psycholoog is) zou dat hét management-issue van de volgende eeuw worden. Ik vond het toen een vaag verhaal, maar steeds meer bekroop mij het gevoel dat ik vandaag een praktijkvoorbeeld had meegemaakt. Wat zou leidinggeven een stuk effectiever kunnen wanneer de leidinggevende zijn eigen paradigma’s, maar vooral ook die van de medewerker duidelijker voor ogen had!

14


5. De rol van paradigma’s Paradigma’s spelen een cruciale rol bij het proces van visionair leidinggeven. In de eerste plaats omdat ze bepalend zijn voor de inhoud van de visie, in de tweede plaats omdat leidinggeven op zich bestaat uit het beïnvloeden van, en bijdragen aan de paradigma’s van medewerkers. Personen die getuige zijn van dezelfde gebeurtenis, beleven vaak verschillende werkelijkheden. Aan een fysieke waarneming wordt namelijk betekenis gegeven vanuit de persoonlijke ervaringen, kennis en overtuigingen. En het is de betekenis die we beleven. Paradigma’s beïnvloeden wat we zien. Waar zintuiglijk dezelfde prikkels worden waargenomen, treedt toch selectieve perceptie op. Paradigma’s zijn voorstellingen die we hebben van de wereld en hoe de dingen daarin (horen te) gebeuren. Zij geven daarmee gestalte aan onze daden. Niemand kan in strijd met zijn paradigma’s handelen. Wel kan iemand handelen in strijd met de theorieën die hij zegt aan te hangen. Het probleem bij paradigma’s is dan ook niet de juistheid, maar het stilzwijgende karakter ervan. Paradigma’s zijn veelal onbewust, en worden Aanpassen zelden paradigma gecommuniceerd en Crisis getoetst. Pas als de discrepantie tussen Crisis werkelijkheid en mentaal model te Crisis groot is geworden, zullen wij het model Aanpassen betekenis bijstellen (hetgeen met een behoorlijke mentale crisis gepaard kan gaan). Tot op dat moment zullen wij de werkelijkheid zodanig beleven, dat die binnen de bestaande modellen past (zie afbeelding). De moeilijkheid bij leidinggeven is dat de paradigma’s van medewerkers niet bekend, en zeker niet beheersbaar zijn. Dat levert situaties op waarbij wat rationeel is voor de leidinggevende (dat wil zeggen, overeenkomstig zijn paradigma’s), absoluut niet rationeel hoeft te zijn voor een medewerker. Duidelijke werkopdrachten kunnen dus conflicteren met de persoonlijke modellen, waardoor de uitvoering verre van effectief zal zijn. Zelf genomen beslissingen, gebaseerd op enerzijds een duidelijk beeld van wat goed is voor de organisatie (visie), en anderzijds aansluitend bij de eigen paradigma’s, leiden tot een diepere overtuiging en dus motivatie. De grootste uitdaging voor leidinggevenden is dan ook het voortdurende besef dat het eigen wereldbeeld niet bestaat uit feiten, maar veronderstellingen. Dat het niet gaat om de juistheid van het wereldbeeld, maar veel meer om het vermogen dat wereldbeeld bij te stellen in geval van een discrepantie met de werkelijkheid. Met andere woorden: het vermogen te leren!


15

Naar visionair leidinggeven Thuisgekomen zette ik de gedachtes over paradigma’s van me af. Nu eerst weer concreet worden. Ik had de volgende ochtend vrij gehouden om thuis eens door m’n boekenkast heen te lopen. Hoe moesten we het nu aanpakken, waren er wellicht instrumenten voorhanden om visievorming te ondersteunen. Ik had een doos met boeken die Marijke voor me had besteld, op advies van de seminarleider waar directeur Jansen aan had deelgenomen. Daarnaast waren er natuurlijk mijn eigen boeken. Die ochtend begon ik met sorteren. Ik zocht boeken in vijf categorieën: 1. Visionair leidinggeven, 2. De menselijke invalshoek, 3. Structuren, 4. Processen, en 5. Doelstellingen en strategie. De eerste categorie bleef helaas leeg, de andere waren ongeveer gelijk bedeeld. Ik bladerde alle boeken door om gevoel te krijgen voor de essentie van de inhoud. Gelukkig had ik indertijd van mijn eigen boeken een korte samenvatting gemaakt. Na even zoveel essenties als er boeken waren, was ik het overzicht volledig kwijt. Ieder boek is op zichzelf zeer overtuigend. En toch hebben ze alle een andere boodschap. Wat kon ik daar nu mee? En hoe verhield zich dat tot mijn opdracht; het introduceren van visionair leidinggeven in onze organisatie? Felice kwam thuis van school om te eten. Pas toen ik daarna naar kantoor reed dacht ik weer aan de stapels boeken. Ineens schoot het door mijn hoofd: visionair leidinggeven heeft eigenlijk te maken met al die andere stapeltjes. Het gaat om doelen, om processen, structuren en om culturen. Als ik nou eens die vier invalshoeken gebruik om dat beeld van hoe de organisatie er over een jaar of vijf uit zal zien, die visie, te schetsen. Zou ik dan geen volledig beeld hebben? Dat moest haast wel. Tenslotte kon ik alle management boeken kwijt in die vier categorieën. Dan zouden die met elkaar wel volledig zijn, toch? Toch moest er nog meer zijn. Ik was immers niet volledig vrij in het bedenken van leuke doelen en processen. We zullen toch niet ineens bloemen gaan verkopen. Iedere organisatie, dus ook de onze, heeft een bepaald bestaansrecht. Dat bestaansrecht bepaalt in feite de kaders waarbinnen de organisatie kan opereren. Ik herinnerde me van mijn marketingcursussen een model om dat bestaansrecht, of ‘strategisch profiel’, te definiëren. Het gaat daarbij om drie dimensies: 1. voor welk type De drie dimensies: afnemer werkt de organisatie, 2. welk type Extern Intern behoefte hebben die afnemers, en Strategisch 3. met welke wensen & invulling technologie kan eisen profiel de organisatie aan die behoeftes voldoen. Ik - manier waarop - afnemers-type moest daar zelfs - afnemers-behoefte nog een plaatje van in mijn koffer hebben. Bij een stoplicht diepte ik het op. Dat is waar ook. Ik had de interne dimensies voor onze organisatie vertaald als ‘de manier waarop’.

16


6. Het instrument Een visie moet letterlijk ‘ontwikkeld’ worden. Zoals de klomp steen waaruit Michelangelo een beeld deed ontstaan, is ook het proces van visievorming een kwestie van uitpakken. Een in eerste instantie uitvoerige en weinig concrete omschrijving wordt steeds verder aangescherpt tot de echte kern. Bij het proces heeft de visieontwikkelaar een instrument nodig om tot een eerste opzet te kunnen komen. Een blanco vel papier en de opdracht ‘ontwikkel nu een visie’ zal slechts bij een beperkt aantal leidinggevenden volstaan. Zoals reeds aangegeven, zal een visie altijd binnen de grenzen van het bestaansrecht liggen. Het definiëren daarvan volgens de methode van de profieldefinitie (zie hiervoor) is dan ook stap 1. Vervolgens wordt de visie geoperationaliseerd met vier organisatie-elementen: doel, proces, structuur en (als afgeleide) cultuur (zie model). Beginnend op abstract niveau kan steeds meer ingevuld worden hoe men de organisatie ziet. Hoofddoelstellingen worden vertaald in concrete resultaten. De visie moet een duidelijk beeld geven van de bijdrage van de organisatie aan het grotere geheel (de moederorganisatie) of de omgeving. Naast de ‘wat’ vraag (doelen) is ook de manier waarop die doelen gerealiseerd gaan worden van belang (‘hoe’). De keten input-throughput-output geeft het gewenste resultaat (de ‘outcome’).

Doel

Proces

Structuur Omgeving

Cultuur

Ieder proces heeft een zekere mate van structurering nodig. Denk daarbij aan organisatiestructuur, informatiestructuur, vergaderstructuur, projectenstructuur, etc. Hoe ziet de leidinggevende ‘zijn’ organisatie? Cultuur is een resultante van de eerste drie elementen. Een aanduiding van zaken die de toekomstige cultuur gaan kenmerken mag in een visie niet ontbreken. Gesloten of open deuren? Ieder een eigen werkplek? Hiërarchie? Drempels? Voornamen? Waarden? Normen? “Zo doen wij dat hier”. Deze exercitie leidt tot een allesomvattend, levend beeld van de organisatie. Toch is het voor communicatiedoeleinden nodig het totaalbeeld te vatten in een kernachtige beschrijving. Die kern wordt niet opgebouwd uit de vier delen (elementen), maar moet vanuit dat totaal een holistisch karakter behouden. Het blijft een allesomvattend beeld, alleen op een ander abstractieniveau.


17

Allereerst mijn persoonlijke visie Op kantoor vertelde ik Marijke tijdens onze postbespreking waar ik mee bezig was. Soms moet je je gedachten eens spiegelen aan iemand anders. Het hield me toch wel bezig. ik vertelde haar van de elementen waarmee een visie kan worden beschreven, en hoe die elementen altijd binnen de kaders van het strategische profiel van de organisatie moeten vallen. Ik vertelde haar over doelstellingen, processen, structuren en culturen. Marijke hoorde me rustig aan. Ik had gehoopt dat ze net zo enthousiast zou worden als ik het was, maar aan de geringe reactie te oordelen was dat niet het geval. “Wat is er, klopt er iets niet?” “Het klopt allemaal precies, maar dat is het ‘m nu juist. Het klinkt allemaal zo systematisch, zo zonder gevoel. En als ik aan visie denk, denk ik aan bezieling, aan intuïtie, aan geloof. Niet aan een trucje om iets te kunnen beschrijven.” Ik kon haar alleen maar gelijk geven. Zuchtend ging ik Strategische context maar even naar het toilet. Misschien dat ik daar lumineuze ideeën kreeg. Zoals waarschijnlijk iedereen keek ik tijdens het handen wassen in de spiegel. Ik bleef deze keer Organisatie-onderdeel lang wassen. Ik keek naar mezelf, ik zag daaromheen de kaders van mijn afdeling, met allerlei externe invloeden. Ik zag bijna fysiek twee hersenhelften. Rechter helft

Linker helft

Ik zag in de spiegel de sleutel. Iedere visie van mij op mijn afdeling begint bij een visie op mezelf. Wat vindt ik belangrijk, wat stuurt mij? zonder die verankering is iedere visie afstandelijk, zonder overtuiging. Die visie moet bovendien aansluiten bij mijn rationele kant, maar ook bij mijn emotionele kant. Kortom: een visie moet aansluiten bij mijn totale persoon. De visie op mijn afdeling, of op de organisatie als geheel, zal gebaseerd moeten zijn op enerzijds mijn persoonlijke visie, en anderzijds op wat er buiten gaande is, de strategische context. Ik droogde mijn handen en snelde naar mijn PC om het plaatje dat ik in de spiegel zag vast te leggen. Tijdens het halfuurtje stoeien met het tekenpakket gingen mijn gedachten terug naar gisteren. Naar mijn overpeinzingen over de rol van paradigma’s. Ging het hier eigenlijk ook niet over paradigma’s? Wanneer ik mijn eigen paradigma’s expliciet kan maken, heb ik dan niet boven water wat mij werkelijk stuurt? Als ik mijn visie zal baseren op wat ik werkelijk vindt, zal ik daarmee juist die elementen die Marijke in de systematiek miste, kunnen toevoegen. Ik zal dan inderdaad met vuur een visie kunnen brengen waarbij ratio en emotie in balans zijn.

18


7. De persoonlijke verankering Op systematische wijze moet de betrokken manager voor zichzelf duidelijk krijgen waar het hem (of haar) echt om gaat. Wat vindt hij belangrijk in het leven, wat wil hij persoonlijk bereiken. Het proces van visievorming begint dus bij hemzelf. Pas nadat de persoonlijke doelen, waarden en normen geëxpliciteerd zijn, kan de combinatie gemaakt worden met de context van de organisatie. Een visie op de organisatie is daarmee persoonlijk verankerd.

Aansluiting organisatie-medewerker Voor professionele organisaties vormen Doelstellingen Doelstellingen de medewerkers het kapitaal. Het zijn niet machines die primair de effectiviteit van de organisatie bepalen, maar de mensen. Mensen werken met een bepaalde overweging bij die organisatie. Ieder heeft zijn persoonlijke doelen, die hij voor een deel met behulp van de organisatie probeert te realiseren. Uiteraard heeft ook de organisatie haar Organisatie Medewerker doelen, die zij denkt te realiseren onder anderen met behulp van de betreffende medewerker. Bij elkaar ontstaat er een overlap waarmee de speelruimte van de medewerker bij die betreffende organisatie is gedefinieerd (zie afbeelding). Een effectieve organisatie kenmerkt zich door een evenwicht tussen persoonlijke en organisatiedoelen. Dit evenwicht dient georganiseerd te worden. Doorgaans is er structureel aandacht voor de definitie van de organisatiedoelen, terwijl de doelen van de individuele medewerker aan diens eigen initiatief wordt overgelaten. Dit resulteert in een onbalans, en dus verminderde effectiviteit. De visie van een leidinggevende moet dus gestoeld zijn op zijn eigen normen en waarden (paradigma’s, doelen). Hij zal richting moeten gaan geven, zal moeten zorgen voor de bezieling, voor de zingeving. Hij zal de energie moeten stroomlijnen. Wanneer dat niet vanuit een oprechte overtuiging geschiedt, zal de leidinggevende krachteloos zijn. Ieder compromis ten aanzien van de visie, vanwege afwijkende persoonlijke waarden van medewerkers of andere sleutelfiguren, of vanwege reële dan wel veronderstelde onmogelijkheden (paradigma’s), ontkrachten de visie. Een compromis vermindert de richtinggevende potentie van een visie, juist doordat de persoonlijke verankering in de leidinggevende daarmee kleiner is.


19

Ieders visie Dinsdagochtend hadden we, zoals altijd, management team overleg. Deze keer stond er slechts één onderwerp op de agenda: draagvlak. Greydanus, onze communicatie-expert, tekende een lemniscaat op het bord met vier woorden: feiten, doelen, middelen en uitgangspunten. “Kijk, effectieve communicatie betekent dat je het met elkaar over vier zaken moet hebben. 1: welke feiten zijn relevant, 2: welke doelen streven we na, 3: wat hebben we daarvoor nodig en tot slot: welke uitgangspunten hanteren we. Laten we onze eerdere discussie over visionair leidinggeven eens overdoen. De Vries hier zag er toen niets in, terwijl jij en Jansen er juist erg enthousiast over waren. In plaats van dichter bij elkaar te komen qua standpunt, gingen jullie juist feller je eigen idee verdedigen. De Vries, wat zijn de feiten waarom we de beheersing van het werk juist strakker zouden moeten aantrekken?” De Vries: “We hebben de zaken niet in de hand.” “En jij, Greven, constateer jij ook dat we onvoldoende controle hebben?” vroeg Greydanus mij. “Ik constateer inderdaad dat we momenteel niet alles kunnen controleren” antwoordde ik. “Ik vraag me alleen af of meer controle tot verbetering leidt.” “Aha, zo komen we tot de doelen, want verbetering is altijd gerelateerd aan doelen. De Vries, wat streef jij na?” “Ik vind dat ik als hoofd de werkzaamheden moet kunnen overzien en bepalen.” “Greven?” “Ik wil graag zelfsturing bevorderen bij mijn mensen” antwoordde ik. Greydanus wees naar de derde categorie op het bord; middel. “Hoé willen jullie dat doen?” “Door het beheerssysteem te verbeteren.” “Door te sturen op ieders bijdrage aan de onderneming, door zingeving”. De Vries en ik waren het duidelijk niet eens. “Hoe zit het met jullie uitgangspunten?” De vries antwoordde als eerste dat hij vond dat een leidinggevende ook echt de leiding moest hebben, en dat medewerkers sturing nodig hebben. Ik vond vooral dat tien medewerkers bij elkaar meer weten dan één manager. “Ik constateer dat de creativiteit bij mijn medewerkers sterk is verminderd sinds ons nieuwe beheerssysteem”, bracht ik in. “Maar we hebben wel een beter inzicht in wat ieder doet, zodat we kunnen bijsturen”, repliceerde De Vries. Zwijgend wees Greydanus ondertussen weer naar de eerste categorie op het bord; feit. Ik begreep de boodschap en dacht na over mijn doel, de volgende categorie. “Eigenlijk wil ik een bepaalde individuele ruimte voor onze medewerkers combineren met een verbeterd inzicht in ieders werkveld.” “Dat lijkt me prima, maar de nadruk moet wel liggen op maximalisatie van ieders bijdrage aan de onderneming”. De aanwijsstok van Greydanus ging naar de twee volgende categorieën: “welke middelen zijn daarvoor nodig, en vanuit welke overweging?” Ik antwoordde als eerste. “We moeten scherpe kaders definiëren voor ieder, waarbinnen zij verder vrij zijn om een invulling te geven. Het is toch immers zo dat zelf gestelde doelen het meest enthousiast worden nagestreefd.” De vries legde de nadruk iets anders: “we moeten een systeem hebben waarmee we gestructureerd kunnen sturen op ieders bijdrage. Sturing werkt tenslotte alleen wanneer wij als hoofd onze medewerkers ergens op af kunnen rekenen”. Tegengestelde meningen bleken uiteindelijk dicht bij elkaar liggende standpunten.....

20


8. Een gedeelde visie Uiteraard is het van groot belang dat de door de verantwoordelijke manager (of managementteam) ontwikkelde visie in voldoende mate gedeeld wordt door de rest van de organisatie. Van een visie moet een wervende kracht uitgaan. Wanneer de visie door niemand als aantrekkelijk of in ieder geval uitdagend perspectief wordt beschouwd, heeft die visie geen waarde. De ontwikkelde visie zal vooral goed communiceerbaar moeten zijn. Communicatie is het sleutelwoord wanneer het gaat om het delen van een visie. Dit veronderstelt overigens een uitdrukkelijke tweeweg communicatie; het volstaat niet de ontwikkelde visie fraai en veelvuldig te communiceren. Het communicatieproces moet leiden tot een verdere ontwikkeling van de visie, en zodanige aanscherping dat alle sleutelfiguren de visie delen. Overigens mag communicatie niet leiden tot juist vervaging of een grotere abstractie. Het resultaat van het communicatieproces moet zijn een steeds grotere overeenstemming over paradigma’s, werkelijkheid (feiten), over wat er gerealiseerd Feiten Middelen/actie moet worden (doelen), en wat daarvoor aan middelen nodig is (zie model). In feite liggen de paradigma’s ten grondslag aan de drie andere Paradigma’s Doelen aspecten. Om communicatie concreet te maken, moeten echter alle vier aspecten daarin betrokken worden. Allerlei inhoudelijke aspecten van de visie kunnen aan de hand van dit communicatiemodel afgestemd worden, totdat uiteindelijk de gehele visie door alle sleutelfiguren (inclusief de leidinggevende) gedeeld wordt. Vervolgens zal de gedeelde visie naar de rest van de organisatie en haar omgeving moeten worden uitgestraald. Dit houdt een vertaalslag in van de inhoudelijke visie naar een voor communicatie geschikte symboliek of beeldspraak. De inhoud moet ergens aan worden ‘opgehangen’. De visie moet immers blijven hangen, en het lange termijn geheugen van de mens is beperkt. Bij de communicatie kan gebruik worden gemaakt van het proces van associatie. De kern van de visie wordt onthouden (bijvoorbeeld door een eenvoudig aansprekend symbool). De uitgebreidere inhoud wordt vervolgens door associatie door de doelgroep zelf telkens aan het symbool toegevoegd. Het zal duidelijk zijn dat ieder zijn eigen details toevoegt (vanuit zijn eigen paradigma’s), zodat ieder een net even verschillende beleving van de visie zal hebben. De kern zal echter gelijk zijn, terwijl juist door de aansluiting bij ieders paradigma’s de kracht ervan zal toenemen.


21

Randvoorwaardelijk (be)sturen vanuit visie Onze nieuwste management trainee komt keurig volgens afspraak om half tien bij me binnen lopen. Hij had te horen gekregen dat hij maar eens bij mij moest gaan vragen hoe het precies zit met de management filosofie van ons bedrijf. Omdat ik wist waarover hij wilde praten had ik onderweg naar kantoor mijn gedachten terug laten gaan naar de introductie van visionair management, nu zo’n drie jaar geleden. En over de manier waarop visionair management - in ieder geval door mij - in de praktijk wordt toegepast. Na de korte standaard introductie van de begrippen en uitgangspunten van visionair management komen we aan de wèrkelijke gang van zaken toe; hoe doen we het, en hoe bevalt het. “Meneer Greven,” begint hij. Heerlijk denk ik, hij zegt meneer tegen me. “Hoe zorgt u er nu voor dat niet iedereen maar doet waar hij zin in heeft? Zoals ik het begrijp geeft u uw medewerkers toch wel erg veel ruimte.” Na hem duidelijk gemaakt te hebben dat we geen meneer en u tegen elkaar zeggen in ons bedrijf, vertel ik hem dat we wel degelijk een strakke structuur hanteren voor de aan- en bijsturing van alle medewerkers van het bedrijf. “Iedereen krijgt veel gelegenheid zelf een visie te definiëren voor het stukje eigen verantwoordelijkheid. Wàt die verantwoordelijkheid is, of wat we ook wel het ‘profiel’ noemen, is vooraf ondubbelzinnig afgesproken met de leidinggevende. Die leidinggevende maakt zo’n afspraak natuurlijk met zijn eigen profiel en inhoudelijke visie nadrukkelijk in het achterhoofd. De medewerker is vrij een eigen invulling binnen dat profiel te ontwikkelen. We noemen dat de’visie’. Op basis van die visie, en natuurlijk het eigen profiel, bepaalt hij de door hem te realiseren jaarresultaten.” Harm kijkt bepaald twijfelend uit zijn ogen. “Maar dan kunnen ze toch doen wat ze willen? Hoe zorg je er nu voor dat die jaarresultaten ook voor jou acceptabel zijn?” “Daar zorg ik niet voor. Sterker nog, het kan me niet zo veel schelen. Wat me wel kan schelen is of die resultaten passen binnen zijn profiel. En wat me uiteindelijk het méést kan schelen is wat ik eraan heb gehad bij de realisatie van mijn visie.” “Kijk, Harm,” zeg ik terwijl ik hem een plaatje laat zien waarop drie gezichten staan. “Wat we willen bewerkstelligen is dat niemand gefixeerd raakt op zijn eigen (beperkte) doelen. Waar het echt om gaat is immers de vraag hoe hij optimaal kan bijdragen aan de realisatie van de visie van zijn leidinggevende.” “Dus,” constateert Harm na enig nadenken. “Je stuurt heel erg op het initiatief van je medewerkers, terwijl jij zelf met name in de gaten houdt waar het je werkelijk omgaat: namelijk de mate waarin ze daadwerkelijk met jouw mééwerken. Betekent dat ook dat Oriëntatie op bijdrage i.p.v. produkt je veel overlaat aan onderlinge afstemming?” “Absoluut. Doordat men het gemeenschappelijk doel steeds als uitgangspunt neemt, ziet ieder onmiddellijk het nut van afstemming met collega’s.” “En zo geef je dus invulling aan jouw ‘management’-taken: aansturing door profiel, beheersing door bijdrage en coördinatie door onderlinge afstemming.” Ik knik tevreden. Zo simpel is het inderdaad.

22


9. Visionair besturen De formele besturing van een organisatie vindt in principe plaats op drie aspecten. Ten eerste de aansturing, ten tweede de eventuele bijsturing, en tot slot de verantwoording. Besturing heeft een hiërarchisch karakter; diegenen die besturen worden in veel gevallen ook weer bestuurd. Het doel van besturing is niet primair beheersing van de activiteiten, maar veel meer vergroting van de effectiviteit van de organisatie.Visionair besturen maakt gebruik van een aantal elementen: strategisch profiel, visie, jaarresultaten, en diverse rapportages (zie schema). De aansturing Aansturing van een Verantwoording / afstemming medewerker vindt Leidinggevende 1 plaats door gezamenlijk een Aansturing Bijdrage (strategisch) profiel te bepalen voor hem of het organisatieTerugkoppeling (plan/rapp.) onderdeel waar hij Profiel voor verantwoordelijk is. Invulling (Bijsturing) De medewerker Leidinggevende 2 wordt uitgenodigd zijn visie te Visie Jaarresultaten formuleren op zijn Strategie aandachtsgebied. De visie bepaalt de te realiseren jaarresultaten, eventueel in een jaarplan samengebracht. De gehele invulling, van visie tot en met de jaarresultaten, is de verantwoordelijkheid van de medewerker. De bestuurder is wel verantwoordelijk voor het beïnvloeden van en bijdragen aan de paradigma’s van de medewerker, waarop diens persoonlijke visie gebaseerd zal zijn. De bijsturing Formele bijsturing kan plaatsvinden op basis van de gedefinieerde jaarresultaten (jaarplan), en de gerapporteerde voortgang ten opzichte van die resultaten. De toets vindt plaats in het kader van het gezamenlijk bepaalde profiel. Alleen wanneer resultaten buiten dat profiel (dreigen te) vallen zal formele bijsturing nodig zijn. Daarmee is ruimte ontstaan voor ‘zachte’ besturing: voor paradigma’s en bijdrage aan de overkoepelende visie. Het blijft de verantwoordelijkheid van de medewerker eventuele bijstellingen te plegen in de visie en de voorgenomen jaarresultaten. De verantwoording Uiteindelijk zal de medewerker worden aangesproken op de bijdrage die hij (eventueel met zijn medewerkers) heeft geleverd aan de visie van de leidinggevende. Aan het einde van een planperiode (meestal een jaar) zullen leidinggevende en medewerker die bijdrage kritisch evalueren. Een evaluatie die niet zonder consequenties mag blijven, om het belang ervan te onderstrepen. Het hiërarchisch verband Een medewerker die zelf weer leiding geeft aan medewerkers zal zijn jaarresultaten een functie laten zijn van zijn eigen visie, de met zijn medewerkers bepaalde profielen en de door hen bepaalde visies en jaarresultaten.


23

Tenslotte DynaVision bestaat dit jaar 15 jaar. Ter gelegenheid van ons vijfjarig jubileum vroeg ik Erik Greven een boekje te maken over onze ervaringen met visievorming en leidinggeven. Dat heeft toen geresulteerd in een zeer vernieuwend vormgegeven boekje “Leiding geven vanuit visie”. Nu, 10 jaar later, kunnen we concluderen dat dit boekje niets aan kracht heeft ingeleverd. De beschreven uitgangspunten zijn steeds meer gemeengoed geworden bij moderne grote organisaties. Ik heb samen met Erik in workshops en andere vormen van begeleiding veel van de beschreven ideeën met succes toegepast. Reeds geruime tijd geleden vroeg ik hem een nieuw boekje te maken, nu ter gelegenheid van ons 15-jarige jubileum. Hij heeft mij beloofd op tijd klaar te zijn met het tweede deel, in wat hopelijk een reeks gaat worden. De titel zal zijn: “Verandering in Organisaties”. Wij zijn de laatste tijd erg veel betrokken bij veranderingsprocessen. De ervaringen en lessen uit die praktijk zullen door Erik gestructureerd worden gepresenteerd. Onderwerpen die aan de orde zullen komen zijn aanpak van verandering, betrokkenheid van medewerkers (gedrag) en gezamenlijkheid. Ook dit boekje zal weer verrassend geschreven en vormgegeven worden. Omdat dit nieuwe onderwerp zo mooi aansluit bij waar het eerste boekje stopte, hebben we besloten “Leiding geven vanuit visie” opnieuw uit te geven. Oorspronkelijk met de gedachte de uitgave te herzien, aangepast aan de huidige stand van de adviespraktijk. Gaandeweg echter bleek het boekje zoals dat oorspronkelijk geschreven was nog volledig up to date en toepasbaar te zijn. Sturing kan bij veel organisatie zoveel beter. Ik hoop dat dit boekje u (rationele) handvatten heeft gegeven om aan uw situatie nieuwe impulsen te geven. Vooral hoop ik echter dat u aan het lezen een positieve emotie heeft overgehouden, namelijk dat sturing daadwerkelijk een leuke uitdaging is voor iedere leidinggevende. Jan G.C. Versluis Algemeen Directeur DynaVision Management Consultancy


25

Profiel van DynaVision DynaVision is een organisatieadviesbureau van middelgrote omvang. Wij hebben een vaste kern van zo’n 15 mensen, met een grote diversiteit aan opleiding, ervaring en competenties, in diverse markten en op diverse managementniveaus. Al onze medewerkers samen bepalen de competenties van het bureau en daarmee de diensten die wij aan onze klanten kunnen verlenen. Onze kennis en kunde ligt vooral op het begeleiden van processen. Deze procesoriëntatie staat inhoudelijke kennis echter niet in de weg. Door ons brede netwerk zijn wij veelal in staat om mensen met inhoudelijke deskundigheid aan te bevelen. Vanzelfsprekend is de relatie tussen DynaVision en haar klanten gebaseerd op vertrouwen. Vertrouwen in het bureau en vertrouwen in onze adviseurs. Bij opdrachten wordt daarom van tevoren uitgebreid kennisgemaakt met de meest geschikte adviseur. Deze zal na wederzijdse instemming vervolgens uitvoering geven aan een opdracht

Visie op advisering Wij vinden dat de mens in de organisatie en de organisatie zelf nauw met elkaar verbonden zijn. Ons advieswerk is daarom gericht op de ontwikkeling van beide, in onderlinge samenhang. Onze aanpak gaat er van uit samen met de mensen in de organisatie vraagstukken op te lossen. Het is immers effectiever om mensen in de organisaties behulpzaam te zijn bij hun eigen ontwikkeling en die van de organisatie, dan om vanuit onze deskundigheid te vertellen wat er gedaan moet worden.

D

Y N A

VI

S I O N

Management Consultancy

DynaVision Van der Oudermeulenlaan 1 NL – 2243 CR Wassenaar Tel.: +31(0) 70 5141020 www.dynavision.nl

Leiding geven vanuit. visie. Erik H. Greven

Recommend Documents