2 • Coachend leiding geven Na de verhuizing naar het nieuwe gebouw leek het wel alsof facilitair manager Henk van zijn bodem was losgeslagen. Als leidinggevende had hij alle overzicht verloren. Zijn ondergeschikten negeerden hem op vriendelijke wijze, maar trokken hun eigen plan. Er kwam niets uit zijn handen, hij raakte in een mineurstemming en meldde zich ziek. De organisatie liet het er niet bij zitten: Henk had altijd met plezier en naar tevredenheid gewerkt. Er werd een coach ingeschakeld om hem weer op de been te krijgen, liefst in zijn eigen functie. De coach ging met Henk op zoek naar zijn eigen diepe wensen en doelen. Wat wilde hij nog? Vervolgens werden met hem de doelen van de organisatie doorgenomen: waar zat de aansluiting? Stap voor stap liet Henk zijn verdedigingsmechanismen los en kwam hij er weer in: leiding geven op afstand, zonder angst voor de moderne techniek, maar met de wetenschap dat hij daarvoor voldoende mensen in het team had die de technische problemen konden oplossen. Hij hoefde niet de kennis zelf te hebben, als hij maar wist wie hij kon inschakelen. Ook voor de medewerkers was het een opluchting. Ze accepteerden Henks leiding weer en waren blij dat hij hen nu de ruimte gaf zonder bars te bevelen of op hun vingers te kijken.
We leven in een tijd waarin mensen gezien en gehoord willen worden in hun eigen individualiteit. Ieder mens wil zichzelf ontplooien, tot zijn of haar recht komen – en uiteindelijk gelukkig zijn, óók in het werk. Om die ruimte en vrijheid te bieden aan medewerkers en tegelijkertijd de doelen van je organisatie te realiseren, zul je alles uit de kast moeten trekken als manager. De managementstijl die in onze tijdgeest past is het coachend leiderschap. Bij het coachen van mijn cliënten die vrijwel altijd een leidinggevende functie hebben, is dit coachend leiderschap altijd mijn uitgangspunt. Het individueel coachen van mijn cliënt is weliswaar het vertrekpunt, maar het is niet los te zien van de context waarin mensen tot bloei kunnen komen. Het zou wel vreemd zijn als mijn cliënt door het coachingstraject tot volledige bloei zou komen, maar zijn omgeving niet. Centraal staat bij coachend leiderschap dat mensen zich in hun positie in het bedrijf vanuit zichzelf kunnen ontwikkelen. Een coachende manager biedt daarvoor alle voorwaarden, zodat hij of zij mensen motiveert om eruit te halen wat erin zit. In het belang van het welzijn van de mensen in de organisatie laat je als manager mensen zich ontwikkelen – in plaats van hun opdrachten te geven. Tijdens ieder coachingstraject neem ik dit mee. Mensen in hun kracht zetten
Wat houdt coachend leiderschap in? Uitgangspunt is dat mensen de beste prestatie leveren op hun werk als ze zich gestimuleerd weten, als ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk en daar ook zoveel mogelijk zelf invulling aan kunnen geven. Het werk moet ook uitdagend zijn: je moet er wat nieuws van opsteken. Centraal staat dat het behalen van duidelijke organisatiedoelen moet samengaan met persoonlijke groei. Eigenlijk begint het bij de persoon van de manager. Die moet goed voor zichzelf zorgen, zodat hij of zij lekker in zijn of haar vel zit en zich niet afsluit voor anderen, maar open staat voor communicatie. Het is belangrijk dat je als persoon stevig genoeg in je schoenen staat om die coachende functie als leidinggevende te kunnen vervullen. Vrijwel niemand wordt geboren als manager. Het is iets dat je kunt leren en waar je in moet groeien. Tijdens een opleiding neem je de kennis tot je, maar in de praktijk van alledag moet je het verinnerlijken. Wie zich wil ontwikkelen tot coachende manager moet afscheid nemen van alle traditionele ideeën over verworven autoriteit. Voor ‘ze moeten naar me luisteren’ komt in de plaats: ‘ik luister naar mijn mensen, naar wat in hen leeft’. Een coachende manager schept de voorwaarden voor zijn of haar medewerkers om de doelen van het team of de organisatie te realiseren. Dat doet de manager door voortdurend contact te houden met de teamleden en zich
ontvankelijk op te stellen: ‘Draai je lekker – of heb je nog extra support of andere zaken nodig om je taken te vervullen?’ De coachende manager creëert een open, plezierige werksfeer en waakt erover dat die op peil blijft. Je helpt medewerkers om in hun kracht te staan en zelf te ontdekken wat hun sterke en zwakke kanten zijn – en daarop hun werk in te richten. Je onderzoekt welke dromen en ambities er leven en je probeert als leidinggevende deze te matchen met de doelstellingen van de organisatie, zodat de medewerker zich kan verbeteren door een betere prestatie te leveren voor de organisatie. Een goede coach stimuleert iemands bestaande vaardigheden en moedigt teamleden aan om nieuwe kwaliteiten te ontwikkelen. Opbouwende functioneringsgesprekken voeren is dan ook van essentieel belang voor de manager, zijn medewerker en de organisatie. Dat zijn de intieme momenten waarop die match tot stand kan komen: Wat vraagt de organisatie van jou als medewerker? En wat zijn je eigen verlangens en toekomstdromen? Hoe kan de manager hierop inspelen, binnen de context van het team en de bedrijfsdoelen? Dit functioneringsgesprek is ook het moment van feed-back, want gegeven al deze toekomstgerichte wensen: hoe presteert iemand tot nu toe? Klopt het verhaal? Het misverstand heerst dat coachend leiderschap soft is en staat voor een vriendelijke, uitsluitend voorwaardenscheppende houding. Maar wegcijferen is er niet bij, want de manager is eindverantwoordelijk, er moeten wel resultaten uit komen. Als iedereen alleen maar z’n eigen talent achterna gaat, leidt dit tot wildgroei en chaos in een organisatie. Het is de taak van de manager om structuur te bieden: niet af te wachten wat eruit rolt, maar doelgericht ontwikkelen. De manager gaat daarbij de confrontatie met wildgroei niet uit de weg. Als manager is hij of zij wel eindverantwoordelijk voor het geheel, maar niet voor de deeltaken in het team. Als een ‘echte’ sportcoach moet de manager teamleden keihard kunnen afrekenen op niet geleverde prestaties en aan een zwakke speler teruggeven dat hij kan kiezen: harder trainen en echt scoren – of op de bank zitten. Belonen werkt effectiever dan straffen, maar dan gaat het uitblijven van de beloning (bonus, promotie, nieuwe auto) de vorm aannemen van een straf. In coachend leiderschap past overigens ook het zoeken naar andere vormen van belonen, die meer te maken hebben met aandacht geven en mensen écht zien. Iemand een kostbare opleiding laten volgen kan zo’n beloning zijn. Leider zonder voetstuk
De positie die mensen innemen in een organisatie, wordt met coachend management minder interessant. Het draait erom: wat zet jou in beweging, welke beweging volg je? Het belangrijkste kenmerk van coachend leiderschap is een zekere gelijkwaardigheid in de relatie met de medewerkers in het team. Natuurlijk blijf je de manager of de ‘chef ’, maar een open en bij tijden zelfs kwetsbare opstelling zijn nuttig als je de creativiteit van alle teamleden ten volle wilt benutten. Als coachend manager leg je de eisen van de organisatie binnen het team op tafel: ‘Dit zijn de targets. Hoe kunnen we die gaan halen? Wie heeft er ideeën, wat is onze gezamenlijke strategie?’ Door iedereen op deze manier erbij te betrekken, ontstaat de match tussen eigen doelen en die van het bedrijf op een natuurlijke manier. De aanpak biedt ook weinig gelegenheid tot ‘duik’gedrag: iedere medewerker moet formuleren wat zijn of haar bijdrage aan het geheel is – en zal daarop worden afgerekend gedurende het proces. Naar mijn overtuiging begint coachend leiderschap bij de top van de organisatie. De top geeft het voorbeeld en bepaalt de cultuur van de organisatie. De houding aan de top straalt uit naar de hele organisatie. Dus eigenlijk moet je daar beginnen. Interessant genoeg is de top tot nu toe geneigd
om dit uit te besteden: een externe coach of interim manager wordt ingehuurd om het coachend leiderschap vorm te geven. Naar mijn idee zou een directie met zichzelf moeten beginnen als coachend leiderschap de gekozen managementstijl wordt. Dat kan weliswaar met de hulp van een coach, maar het verondersteld een ingrijpende attitudeverandering aan de top. De chemie in de centrale directie moet er dan ook naar zijn. Coachend leiderschap moet als intentie worden vastgelegd in het beleid van de organisatie: zo gaan we het doen. Van daaruit krijgt het vorm, van OR tot functioneringsgesprekken, van assesments bij vacatures tot afrekening op prestaties. De houding van de directie is daarbij steeds: wat hebben jullie nodig om dit vorm te geven in de hele organisatie? Door er speels mee te oefenen, kan het coachend leidinggeven vlot en geruisloos worden ingevoerd. Coachend leiderschap veronderstelt een klimaat waarin iedereen zichzelf kan zijn in zijn of haar persoonlijke ontwikkeling. Een leider neemt anderen mee op de golf van zijn of haar eigen ontwikkeling, daarbij aan iedereen ruimte latend voor eigen keuzes en een eigen ontwikkeling. Mensen in een organisatie gaan dan investeren in elkaar, hebben meer en intensiever contact. Je slijpen aan anderen leidt tot groei. Zo leidt coachend leiderschap tot een klimaat van constante ontwikkeling die je deelt met elkaar, leidinggevenden en ondergeschikten. Praktische tips voor de coachende manager:
Stel vragen. En wel op zo’n manier dat medewerkers via die vraagstelling zelf de oplossing kunnen vinden. Geef een hint, help ze op weg, maar geef mensen het gevoel dat ze het zelf hebben opgelost. Dit geeft ook zelfvertrouwen voor de volgende keer dat ze zich voor een soortgelijk vraagstuk geplaatst zien. Dikke kans dat ze dan niet meer langskomen, maar het direct zelf oppakken. Vraag wat voor support je kunt geven om hun werk goed te kunnen doen? Liefst zo concreet mogelijk. Ook dit stimuleert het nadenken over vraagstuk en oplossing. Een concrete wens is ook makkelijk te vervullen – en altijd beter dan vage ongenoegens. En als een wens echt niet te vervullen is, leg dan helder uit waarom niet. Vraag een medewerker hoe het met hem of haar gaat op het werk: wat vind je van je baan, van de koers die we varen als team, hoe zie je je persoonlijke ontwikkeling daarin? Toon oprechte belangstelling, luister en sla deze informatie goed op. Je krijgt van de werkvloer op deze manier altijd de beste ideeën. Je laat zien dat je iemand waardeert. Geef op vaste tijden feed-back over een project of een belangrijke taak: wat ging er goed, wat niet, waar heb je nog extra ondersteuning nodig en wat kun je hiervan leren? Iemand krijgt zelfvertrouwen door terug te kijken op de groei, ziet in waar nog lacunes zijn (en waar dus geleerd kan worden). Er ontstaat een ‘wij’-gevoel door te benadrukken dat het gaat om gezamenlijke doelen. Vier behaalde doelen in teamverband met een buitenactiviteit. Benoem bij de aankondiging daarvan in het werkoverleg wat er behaald is en waarom iedereen daar trots op kan zijn. Laat het team de activiteit zelf kiezen en organiseren. Stel hiervoor jaarlijks een budget vast en zorg dat je daar zo nodig een bonus op kunt zetten, als verrassing. Toon voorbeeldgedrag. Vraag je medewerkers om kritiek en bedank ze daarvoor. Geef vaker een compliment en ook al is het een cliché: begin altijd met de positieve zaken te benoemen voordat je de negatieve feed-back geeft.
Prima voor de ‘harde’ sector
Wie denkt dat deze vormen van coaching en management horen bij de ‘softe’ sector, onderschat de aantoonbare winstgevendheid van coachend leiderschap. Want het wérkt, juist in technische omgevingen waar een keiharde internationale markt mensen dwingt om innoverend te werken. Hier moeten de ‘dure’ westerse techneuten voortdurend bewijzen waarom ze die hoge arbeidsprijs waard zijn. Dat kan alleen als zij de vrijheid en de ruimte krijgen om zichzelf volledig te ontwikkelen en zelfstandig te denken en te beslissen op het eigen niveau. Hier heeft de coachende leider een voortrekkersrol en werkt hij of zij als een inspiratiebron voor de anderen. Zelf heb ik coachend leiderschap zeer succesvol zien renderen in een traditioneel bouwbedrijf dat duurzamer moest gaan werken. De medewerkers moesten zelf het inzicht krijgen dat het in deze tijd nuttig is om duurzaam te bouwen. Dankzij de inzet van coachend leiderschap kon het bedrijf tijdig de noodzakelijke omslag maken. Een ander voorbeeld is het beter laten samenwerken van verkoop- en serviceteams in een internationaal concern dat hightech productiemachines levert en onderhoudt. De verkopers moesten meer begrip krijgen voor de mogelijkheden van de back-office om de beloofde service ook echt te kunnen waarmaken. De ‘nerds’ van de serviceafdeling moesten assertiever worden in het aangeven van hun grenzen aan de verkopers en de klanten. Coachende begeleiding door het management gaf ruimte voor meer begrip en een vruchtbaarder samenwerking. Terwijl er meer rust in de teams kwam, steeg de productiviteit. Coachend leiderschap aan de top verspreidt zich als een olievlek door de hele organisatie. Vooral naar de onderdelen waar mensen contact hebben met de buitenwereld: verkoop, service, front-office werkplekken. Mensen leren in de ontstane ruimte beter communiceren en treden met meer overtuigingskracht naar buiten. Ook het communiceren via lichaamstaal verloopt veel vloeiender en overtuigender, een bij-effect in een omgeving van coachend leiderschap dat ik signaleerde, maar nog niet eerder tegenkwam in de vakliteratuur! Het invoeren van coachend leiderschap als nieuwe managementstijl is goed te vergelijken met het omschakelen op een geheel nieuwe productietechniek. Het werkelijk rendement is niet binnen een half jaar in de boeken af te lezen. In tegendeel zelfs, want de eerste periode van proefdraaien is dan net achter de rug. Na verloop van twee jaar zullen de vruchten van het coachend leidinggeven echter zichtbaar worden. Eenmaal in gang gezet, houdt het niet op. Coachend leiderschap zet een ontwikkeling in gang die zorgt voor blijvende verandering en aanpassing aan de markt. Het is een mentaliteit die winst oplevert, voor mens en organisatie. Met een coach ertegenaan
Invoeren van coachend leiderschap moet goed worden voorbereid. Een directieve top-down benadering is natuurlijk uit den boze in deze tijd, maar je kunt ook teveel ruimte geven: ‘Laten we maar eens een rondje houden over het introduceren van coachend leiderschap in de organisatie. Kijken hoe we daar met z’n allen over denken, ik laat het aan jullie over…’ Onder het mom van ‘draagvlak in de organisatie’ ontstaan in dit vacuüm allerlei tegenkrachten. Als directie roep je zo indirect weerstanden op, nog voordat het experiment van start is gegaan. Er zijn altijd groepjes die de hakken in het zand zetten om alles bij het oude te houden. Het streven naar consensus is dus niet de juiste strategie als vernieuwing nodig is in een organisatie. Een coach kan de introductie van coachend leiderschap ondersteunen. De coach is dan primair bezig met de manager, om hem of haar te helpen om voortdurend voorbeeldgedrag te laten zien. On the job observeert de coach
het functioneren van de manager, maar ook van diens omgeving: het team en de andere leidinggevenden om hem of haar heen. Na iedere teambespreking, functioneringsgesprek, directieoverleg etc. bespreekt de coach met de manager wat hij heeft gezien, met het oog op het gestelde doel: de introductie van coachend leiderschap in de organisatie. De coach toetst vooral of de managementinterventies wel ontwikkelingsgericht zijn en of de manager zich voldoende kwetsbaar opstelt. Die feedback kan de manager meteen meenemen in de volgende stappen van het proces. Het gaat er bij deze coaching steeds om te spiegelen met de manager, waarbij niet alleen de invoering van de vernieuwing, maar juist ook de persoonlijke ontwikkeling van de manager een belangrijk doel is. Zo wordt het invoeren van het coachend leiderschap zowel het doel van de organisatie als het persoonlijk doel van de manager. Deze laat als voortrekker zien dat hij het echt meent en dat het hem zelf veel oplevert. Vervolgens is de stap veel makkelijker te zetten om de mogelijkheden aan te bieden aan de teamgenoten en in een sfeer van openheid elkaar ontwikkelingskansen te geven. Grenzen stellen
Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Weerstanden blijven altijd opkomen, tegen iedere verandering of vernieuwing. Het is de kunst om als manager respectvol om te gaan met mensen die écht niet willen veranderen. Op den duur passen ze niet meer in de organisatie en rollen ze er vanzelf uit, de verkokerde eenlingen die vaak ook weigeren om hulp of coaching te accepteren. Met leeftijd heeft dat lang niet altijd te maken, soms wel met een traumatische ervaring of een burn-out die de weerbaarheid en flexibiliteit heeft aangetast. Iedere manager kent het probleem van mensen of groepen die ja zeggen, maar nee doen. Dit zijn de momenten waarop het aankomt op je leiderschap. Niet vanuit je autoriteit, maar vanuit je individuele taakafspraken. Geef duidelijk aan dat je ziet wat er (niet) gebeurt en dat iemand daarmee negatief scoort bij jou. Leg de verantwoordelijkheid voor het werk dat niet gebeurt bij de medewerker en vraag wat hem of haar belemmert om dit werk naar behoren te doen. Probeer dan goed te luisteren! Hoor je standaardsmoezen of is er werkelijk wat aan de hand? Zit deze medewerker wel op de goede plek? Loopt hij op zijn tenen of zit hij zich juist stierlijk te vervelen omdat hij onder zijn niveau werkt? Door intensief te luisteren, krijg je het verhaal compleet zodat je veel beter sturing kunt geven. Leef hartelijk mee, maar geef duidelijk aan dat het werk ook echt gedaan moet worden. Soms moet je overleven in een organisatie, of je nu wilt of niet. Als het werkende leven een reis is, dan trek je in zo’n periode door een woestijn zonder dat je weet hoe lang de tocht duurt. De opgave voor de coachende leider is dan om oases te creëren.
